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2 연구보고서 지방행정문제해결 퍼실리테이터보고서

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4 연구진 연구책임자최은수 ( 숭실대학교교수, 한국평생교육HRD연구소장 ) 공동연구원임철헌 ( 한국평생교육HRD연구소연구교수 ) 권기술 ( 한국평생교육HRD연구소연구교수 ) 신은영 ( 한국평생교육HRD연구소연구교수 ) 김향식 ( 한국평생교육HRD연구소연구교수 ) 박유순 ( 한국평생교육HRD연구소연구교수 ) 김진혁 ( 한국평생교육HRD연구소연구교수 ) 손판규 ( 한국평생교육HRD연구소연구교수 ) 이미섭 ( 한국평생교육HRD연구소연구교수 ) 강성룡 ( 한국평생교육HRD연구소연구교수 ) 연구보조원손선희 ( 한국평생교육HRD연구소연구원 ) 권민정 ( 한국평생교육HRD연구소연구원 ) 박현희 ( 한국평생교육HRD연구소연구원 ) 연구총괄이정래 ( 지방행정연수원연구개발팀 ) 임명묵 ( 지방행정연수원연구개발팀 ) 정예선 ( 지방행정연수원연구개발팀 ) 노하나 ( 지방행정연수원연구개발팀 ) 이연구는 2010 년도지방행정연수원수탁연구비의지원에의해수행되었으나, 본 연구에서제시된정책대안이나의견등은수탁기관의공식적인의견이아니라본 연구진들의견해임을밝혀둡니다.

5 제출문 지방행정연수원원장귀하 본보고서를지방행정연수원이우리대학연구소에의뢰한연구용역의 최종보고서로제출합니다. 2010년 12월숭실대학교한국평생교육HRD 연구소소장최은수

6 머리말 우리나라의지방행정서비스는지방자치단체의도입이후급변하는환경변화에서효과적이고효율적인관리자의리더십발휘를끊임없이요구해왔습니다. 지방자치단체가지역주민의삶의질을향상시키기위한행정활동으로지역을발전시키고환경을보호하며지역문제를해결해나가기위해서는특히관리자가업무와활동을적정하고효율화하는역량이필요한데그것이바로문제해결형리더십이라는것을인식하게되었습니다. 지방정부의비전설정이나정책목표달성을위해이해관계자들간의문제해결을위한중재자로서, 조정자로서, 촉진자로서, 관리자로서의퍼실리테이터역할은매우중요하면서도필요한것입니다. 그러나퍼실리테이터의역량은보다전문적인훈련을통해서만습득할수있을것이라봅니다. 그래서숭실대학교평생교육HRD 연구소에 지방행정문제해결퍼실리테이터양성과정프로그램개발 연구과제를위탁하여관리자의리더십연구와문제해결을위한퍼실리테이터로서의역량을학습할수있는교육프로그램을개발하게되었습니다. 이번연구의결과물인지방행정기관의관리자에게필요한리더십유형연구와지방행정현장의문제해결퍼실리테이터양성을위한교육과정개발은매우의미있는것이라고판단되며지방자치단체에필요한핵심필수교육과정으로자리를잡아지방행정발전에크게기여하리라생각됩니다. 끝으로본과제를수행한숭실대학교평생교육HRD 연구소의연구책임자인최은수교수와연구진에게깊은감사를드립니다 년 12 월 지방행정연수원장 이인화

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8 목차 i 목 차 머리말 요약 제 1 장서론ㆍ 1 제 1 절연구의필요성및목적ㆍ 1 제 2 절용어정의, 연구내용및연구범위ㆍ 4 1. 용어정의ㆍ 4 2. 연구내용및연구범위ㆍ 5 제 3 절연구방법ㆍ 5 1. 자료수집ㆍ 5 2. 자료분석ㆍ 7 제 2 장퍼실리테이션의개념과역할ㆍ 9 제 1 절퍼실리테이션의개념과유형ㆍ 9 1. 퍼실리테이션의개념ㆍ 9 2. 퍼실리테이션의유형ㆍ 10 제 2 절퍼실리테이터의역할과유사역할과의관계ㆍ 퍼실리테이터의역할ㆍ 11

9 ii 목차 2. 유사역할과의관계ㆍ 14 제 3 절퍼실리테이션의필요성과효과ㆍ 퍼실리테이션의필요성ㆍ 퍼실리테이션의효과ㆍ 17 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스ㆍ 19 제1절퍼실리테이터의리더십ㆍ 사회패러다임변화에따른새로운리더십에대한요구ㆍ 조직관점에서조망한리더십ㆍ 리더십을위한조직적역량의개발ㆍ 공유리더십 (Shared Leadership) ㆍ27 5. 조직성과와공유리더십ㆍ41 제 2 절퍼실리테이터의일반적역량ㆍ 45 제3절퍼실리테이션프로세스ㆍ 사전준비단계ㆍ 실행단계ㆍ 사후평가단계ㆍ 64 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량ㆍ 65 제 1 절문제해결솔루션ㆍ 문제인식과진단ㆍ 문제란? ㆍ 66

10 목차 iii 3. 문제해결이란? ㆍ 문제해결프로세스ㆍ 실행하기ㆍ 87 제2절 Action Learning 진행ㆍ 액션러닝의개념ㆍ 액션러닝의특성ㆍ 액션러닝의구성요소ㆍ93 4. 액션러닝의문제해결접근법ㆍ 액션러닝의절차ㆍ 98 제3절커뮤니케이션ㆍ 커뮤니케이션의기능ㆍ 커뮤니케이션에대한연구접근법및연구모형ㆍ 커뮤니케이션네트워크ㆍ 커뮤니케이션의효율화방안ㆍ 그룹커뮤니케이션ㆍ 프레젠테이션 : 공식적커뮤니케이션ㆍ 120 제4절회의기법ㆍ 퍼실리테이션회의의개념ㆍ 퍼실리테이션회의의효율성및목적ㆍ 퍼실리테이션회의의종류ㆍ 회의진행자인퍼실리테이터의역할ㆍ 퍼실리테이션회의진행순서ㆍ 회의의효과적인의사결정ㆍ 136 제 5 장지방행정문제및해결사례분석ㆍ 139

11 iv 목차 제1절지방행정문제의이해ㆍ 지방행정의이해ㆍ 지방행정문제의특성ㆍ 지방행정문제의해결특성ㆍ150 제2절지방행정문제해결사례분석ㆍ 부천시화장장건립 (2005 년 ): 지방자치단체간의갈등ㆍ 청계천복원사업 (2003 년 ): 광역지방자치단체 vs. 민간집단갈등ㆍ 서울시버스개혁 : 중앙버스전용차로제 (2003년 ): 광역자치단체 vs. 지방자치단체, 업계, 주민갈등ㆍ 166 제 6 장문제해결형퍼실리테이터양성과정요구분석과역량모델ㆍ 169 제1절설문조사ㆍ 연구문제와연구조사대상자ㆍ 조사도구ㆍ 자료의분석방법ㆍ 연구결과ㆍ 추가조사실시ㆍ 연구결론ㆍ 186 제 2 절면담조사ㆍ 면담조사방법ㆍ 면담조사분석결과ㆍ 188 제 3 절지방행정문제해결형퍼실리테이터역량모델ㆍ 역량과역량모델ㆍ PIPCL 역량모델ㆍ 194

12 목차 v 제 7 장문제해결퍼실리테이터양성과정프로그램모듈설계ㆍ 197 제 1 절프로그램모듈ㆍ 개발과정의목적및목표ㆍ 모듈별세부내용ㆍ 198 제 8 장결론및정책적제언ㆍ 205 제1 절결론ㆍ 공공기관고객만족행정서비스ㆍ 퍼실리테이터의역할ㆍ 문제해결의조정기능구현ㆍ 215 제 2 절정책적제언ㆍ 216 참고문헌ㆍ 218 부록ㆍ 226 설문지ㆍ 226

13 vi 표목차 < 표목차 > < 표 II-1> 내용과프로세스의두가지측면ㆍ 13 < 표 II-2> 퍼실리테이터의유형ㆍ 15 < 표 III-1> 공유리더십의역사적배경ㆍ 30 < 표 III-2> 공유리더십의촉진요인과저해요인ㆍ 33 < 표 III-3> 공유리더십을가능하게하는핵심구성요인ㆍ 36 < 표 III-4> Kolb의 23 역량진단ㆍ46 < 표 III-5> 그룹퍼실리테이션프로세스ㆍ 51 < 표 III-6> 결정매트릭스의예ㆍ61 < 표 IV-1> 이슈이해ㆍ 133 < 표 IV-2> 아이디어도출ㆍ 134 < 표 IV-3> 아이디어분류ㆍ 134 < 표 IV-4> 아이디어평가ㆍ 135 < 표 IV-5> 실행계획작성ㆍ 135 < 표 V-1> 공공갈등의유형ㆍ 151 < 표 V-2> 협력의개념ㆍ 154 < 표 V-3> 수도권화장장의주거지역및주변산실태ㆍ 157 < 표 V-4> 구로구와부천시의입장차이ㆍ 159 < 표 V-5> 청계천복원사업의진행단계ㆍ 161 < 표 V-6> 청계천복원사업갈등과정ㆍ 162 < 표 V-7> 교통문제에대한이해당사자별의견ㆍ 163 < 표 V-8> 청계천상인들의의견수렴ㆍ 164 < 표 VI-1> 퍼실리테이션역량설문문항ㆍ 170

14 표목차 vii < 표 VI-2> 조사대상자의인구통계학적특성ㆍ 172 < 표 VI-3> 퍼실리테이터역량신뢰도검정ㆍ 174 < 표 VI-4> 퍼실리테이션역량중요순위ㆍ 175 < 표 VI-5> 퍼실리테이션역량현재순위ㆍ 176 < 표 VI-6> 퍼실리테이션역량요구순위ㆍ 177 < 표 VI-7> KMO와 Bartlett의검정ㆍ 179 < 표 VI-8> 설명된총분산ㆍ 179 < 표 VI-9> 요인부하량ㆍ 181 < 표 VI-10> 2차조사대상자의인구통계학적특성ㆍ 182 < 표 VI-11> 중요도인식비교표ㆍ 183 < 표 VI-12> 현재수준인식비교표ㆍ 184 < 표 VI-13> 교육요구도비교표ㆍ 185 < 표 VI-14> 지방행정문제해결을위한퍼실리테이터의역량및조직과리더십의변화에대한 5-6 급지방행정공무원의인식ㆍ 188 < 표 VI-15> 5-6 급지방행정공무원의퍼실리테이터역량요인ㆍ 192 < 표 VI-16> 역량구성요소ㆍ 196 < 표 VIII-1> 퍼실리테이터의여러가지유형ㆍ 209 < 표 VIII-2> 팀의의사결정방식유형ㆍ 216 < 표 VIII-3> 결정사항에대한수용도ㆍ 216

15 viii 그림목차 [ 그림목차 ] [ 그림 II-1] 퍼실리테이터역할구분ㆍ 14 [ 그림 III-1] 조직에서공유리더십의역할에대한개념적모델ㆍ 29 [ 그림 III-2] 공유리더십과팀의적응력에기초한공유된인지스키마ㆍ 37 [ 그림 III-3] 공유리더십에근거한가설의도식화ㆍ 38 [ 그림 III-4] 조직진단의 7가지요소ㆍ 43 [ 그림 III-5] 조직의효과성을위한 5가지조건ㆍ 45 [ 그림 III-6] Kolb, Jin & Song(2008) 의역량모델ㆍ 47 [ 그림 III-7] Wikinson의커뮤니케이션스킬ㆍ 48 [ 그림 III-8] 퍼실리테이터 3가지신념ㆍ 49 [ 그림 III-9] 그룹퍼실리테이션프로세스ㆍ 51 [ 그림 III-10] 피시본다이어그램ㆍ 57 [ 그림 III-11] 갭분석ㆍ 58 [ 그림 III-12] 톱다운플로우차트ㆍ 59 [ 그림 III-13] 매트릭스다이어그램ㆍ 60 [ 그림 III-14] 의사결정매트릭스ㆍ 62 [ 그림 IV-1] 문제의정의ㆍ 67 [ 그림 IV-2] 문제의유형ㆍ 68 [ 그림 IV-3] 문제해결의 3대요소ㆍ 70 [ 그림 IV-4] 3C FAW 분석ㆍ 74 [ 그림 IV-5] SWOT 분석ㆍ 74 [ 그림 IV-6] 문제구체화및해결과제선정ㆍ 76 [ 그림 IV-7] 문제구조분석프로세스ㆍ 77 [ 그림 IV-8] MECEㆍ78 [ 그림 IV-9] Logic Tree 작성방법ㆍ 79

16 그림목차 ix [ 그림 IV-10] Logic Tree 참고예ㆍ79 [ 그림 IV-11] 가설의지향ㆍ 80 [ 그림 IV-12] 분석계획수립ㆍ 81 [ 그림 IV-13] 5Why 문제원인의파악ㆍ 84 [ 그림 IV-14] 개선안도출프로세스ㆍ 85 [ 그림 IV-15] 개선안도출프로세스ㆍ 85 [ 그림 IV-16] 실행하기프로세스ㆍ 87 [ 그림 IV-17] 간트차트ㆍ 88 [ 그림 IV-18] 컨틴전시플랜ㆍ 88 [ 그림 IV-19] 실행모니터링ㆍ 89 [ 그림 VI-1] 역량피라미드ㆍ 194 [ 그림 VI-1] PIPCL 모델ㆍ 195 [ 그림 VII-1] 퍼실리테이션역량개발모델ㆍ 198 [ 그림 VIII-1] 문제의종류ㆍ 211

17 x 요약 요약 본연구의목적은갈수록문제해결이복잡해지고어려워지는지방행정문제의효과적해결을촉진하는퍼실리테이터의능력을함양하기위한교육프로그램의개발이다. 지방행정실무부서의중견리더인 5급 ~6급공무원들이퍼실리테이터의역할을수행하면서행정현장에서발생하는각종문제에대하여올바른문제해결접근법을활용하여직원과직역주민등이해관계자의참여를이끌어내어문제를해결하도록돕기위한것이다. 이에본연구에서는퍼실리테이터의개념을프로젝트회의나그룹학습활동, 혁신활동을추진할때개개인의능력과의욕을주체적으로발휘하도록돕는역할을하며, 모든구성원들이효과적인기법과절차에따라과제해결을위해적극적으로참여하고, 상호작용을촉진하는전문가로정의하였다. 이상의퍼실리테이터역할수행을위한프로그램을개발을목적으로퍼실리테이션, 공유리더십, 그리고지방행정문제사례등다양한관련문헌을고찰하였다. 또한지방행정업무를담당하고있는 6급공무원을대상으로설문을실시하였으며, 설문조사로는부족한부분을채우기위하여관련자를대상으로 FGI를실시하였다. 문헌고찰과설문분석, 그리고 FGI 결과를분석하고수차에걸친전문가토론을통하여지방행정문제해결을위한퍼실리테이터 PIPCL역량모델을개발하였다. PIPCL 역량모델은공유리더십역량, 퍼실리테이션프로세스역량, 상호작용활성화역량, 퍼실리테이션커뮤니케이션역량, 그리고문제해결기술역량이상 5가지역량군, 25개역량으로구성되었다. 도출된역량개발을위해학습자참여의체험성찰, 스킬실습중심, 실제적행정문제해결의프로그램개발과설계라는원칙을정하고 1일 7시간 4일총 28시간의문제해결퍼실리테이터양성과정프로그램을개발하였다. 정보화, 세계화, 지방화, 전문화로설명되는작금의행정상황은시간이흐를수록복잡해지고빠르게변화하고있다. 이에따라지방행정현장에서는이제까지한번도경험해보지못한복잡하고어려운문제들이속출하고있는실정이다. 이러한문제들을더이상관리자혼자서고민해서해결하는시대는아니며, 또한해결할수도없는시대이다. 공무원, 지역주민등이해관계자와의신뢰관계를구축하고, 그들의참여를촉진하는퍼실리테이션을통하여당면한과제와문제를성공적으로해결해나갈수있을것이다.

18 제 1 장서론 1 제 1 장 서론 제 1 절연구의필요성및목적 작금의행정을둘러싼정보화, 세계화, 지방화는행정의전문화가심화되는상황에서행정환경을더욱복잡하고급변하도록하였다. 더욱이 1995 년지방자치제이후지방분권화가주요쟁점으로부각되면서지방자치단체들은실제로지역현안에대하여보다큰역할을담당해야할위치에놓이게되었다. 이러한환경변화는과거와는다른행정시스템과행정서비스를요구하고있고, 글로벌차원의무한경쟁으로이어져효율과만족을극대화하지않으면생존할수없는상황이되었다. 본격적인지방자치시대에돌입하게되면서지방정부의구성원인지방공무원은주민들과직접적인관계를맺고요구를수용하고문제를해결해야하는막중한임무를부여받은것이다. 특히이해상충의갈등과복잡하고다양한당면과제가발생할시에는행정을수행하는공무원들의전문지식과역량, 그리고역할이중요하게된다. 그렇다면지방행정을수행하는공무원들이필요한전문지식을습득하고, 직무역량을강화하는것은곧지방행정의목표달성과생산성향상을기하는데핵심이된다. 지방행정의문제해결과경쟁력이우수한인적자원의확보와활용수준에달려있는셈이다. 이러한점에서페퍼 (Pfeffer, 1998) 는실제로행정을수행하는공무원의능력향상이조직구조보다전제되어야한다고하였다. 이는현장에서실제적문제를접하면서창의적사고를기반으로문제해결력을높일수있는방법이필요하며제도적뒷받침으로행정에관한전문성과효율성을제고시킬필요가있음을의미한다. 지방행정의변화에발맞추어실사구시적인인재양성을위해교육수요자중심, 지방현안

19 2 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 해결중심의교육체계를마련해이론과실천을겸비한핵심인재를양성하는것이그어느것보다도중요한과제가아닐수없다. 이는행정환경의변화가국민들의다양한욕구와더불어행정수요로발생한까닭이며공무원경쟁력이곧국가경쟁력의핵심부분으로인식되었기때문이다. 이런맥락에서보면지방의문제해결과지역발전의견인차역할을수행하는공무원들이조직의구성원들, 그리고이해관계자들과함께당면한문제를효과적으로해결하고성과를낼수있도록문제해결을촉진하고지원하는교육이필요하다. 특히지방행정실무부서의중견리더인 5급 ~6급 ( 팀장, 계장 ) 공무원들이사업을추진하면서고성과를내기위한리더로서의역할을잘수행할수있도록역량을개발하고훈련할수있는교육프로그램의보급이필요하다. 지방행정의제도적차원에서행정을수행하는리더들에게고도의전문성으로퍼실리테이터 (Facilitator: 학습촉진자, 이하퍼실리테이터 ) 로서의기능을수행하도록교육하는것이다. 퍼실리테이터는조직의구성원들로하여금학습기회를돌이켜성찰하게하는거울과같은존재로그들자신을알도록도와주고 ( 홍진용, 2009), 여러가지방법들을시도하여자신의행동에대해더잘알도록하여궁극적으로학습을가속화시키는역할을하기때문이다 ( 김미정, 유영만, 2003). 퍼실리테이터는조직의구성원들을끊임없이관찰하면서그들의의사결정과문제해결프로세스를관리하고팀웍을이끌어내어최대한의성과를낼수있도록촉진하고지원하는능력을필요로한다. 즉조직의리더들은파트너십과협력으로조직의영향력을증대시킬수있는역량을가지고있어야한다. 역설하자면조직구성원각자에게내재된리더십은조직전체의자산이므로리더십공유에대한인식의전환이필요하며, 잠재력이큰구성원들의리더십을공유함으로써문제해결을보다더효과적으로대처할수있을것이다 (O'Connor & Quinn, 2004). 최근조직에서강조되고있는임파워먼트 (empowerment) 나의사소통 (Communication) 개념도구성원들이책임이나정보들을공유하며자발적으로일에의동기를부여받도록하여조직구성원에게효과적으로문제에접근할수있도록하는점에서보면같은맥락이다. 한편, 공무원조직도지방자치의독립성과자율성을갖추게되면서지방행정의실정에맞는인적자원개발관점으로접근하고있다. 경쟁을강조하고목표달성과생산성향상을위한상시평가체제가도입되고있고, 우수한인적자원을확보하기위한교육훈련으로변화를나타내고있다. 교육훈련의초점도이른바개발의관점으로전환되었고학습중심의교육체제로이동하면서전문적인능력으로행정을수행하는인재양성프로그램을도입하

20 제 1 장서론 3 고있다. 공무원들이가지고있는잠재적능력을개발하여성장가능성을증대시키려는체계적학습으로서, 궁극적으로는전문화된공무원 HRD(Human Resource Development) 라는인재육성방식으로전환한것이다 ( 정찬동, 2008). 그러므로지방행정의문제해결에대한실용적방법을취하는퍼실리테이터양성은공무원교육훈련의성과를극대화하려는공무원 HRD 와맥을같이한다. 그러나지금까지연구된기존의퍼실리테이터에대한연구만으로는퍼실리테이터가어떻게문제해결을하여야하는지를아는데한계가있고, 그기법과절차를효과적으로수행하는데필요한역량과설명도미흡하다. 일부퍼실리테이터와관련하여연구 ( 김봉광, 2007; 박순명, 2010) 된내용은주로액션러닝에국한되어왔다. 결과적으로보면, 제한된부분에서단편적으로연구됐기에심층적인퍼실리테이션방법론을제시하지못하였다. 이에본연구에서는지방행정실무부서의중견리더인 5급 ~6급공무원들이퍼실리테이터로서의역할로지방행정수행의경쟁력을갖출수있도록지방행정의문제해결퍼실리테이터양성과정교육프로그램을개발하고자한다. 지방행정현장에서발생하는각종문제들에있어서시행착오나문제의악화가일어나지않도록하고, 올바른프로세스중심의문제해결접근법을적용하여성과를극대화하는기량을가진퍼실리테이터를양성하기위함이다. 따라서구체적으로제시한문제해결퍼실리테이터양성과정교육프로그램개발에대한통합적연구는다음과같다. 첫째, 일반적으로퍼실리테이터가갖추어야할직무역량이무엇인지를규명하는것이다. 둘째, 지방행정에서나타나는다양한문제해결과의사결정시퍼실리테이터가갖추어야할핵심역량이무엇인지를도출하는것이다. 셋째, 5~6급지방행정공무원들이중견리더로서현재갖고있는역량과갖추어야할역량의차이을찾아내는것이다. 결국문제해결퍼실리테이터로서부족한역량을키우기위한맞춤형프로그램을개발하여직무역량을공무원들에게강화시키는것이다. 이에본연구의목적은지방행정현장에서발생하는각종문제들을경험, 지식과정보등을조합한체계적인사고프로세스를이용하여합리적으로해결할수있는능력을가진문제해결전문가를양성하기위해교수모듈학습내용을설정하고, 새로운교수-학습기법에의한세부교육방법을개발하는데있다. 더불어점점복잡하고다양하게발생하는지방행정현장의문제사례들을분석하여갈등을최소화하고시행착오를반복하지않도록방지대책을세워능력을갖춘지방행정의문제해결전문가를양성하는전문직무교육프로그램을개발하는것이다.

21 4 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 이러한연구의필요성및목적에따라개발된문제해결퍼실리테이터양성과정교육프로그램은다음과같은활용도를기할수있을것이다. 첫째, 역량중심의퍼실리테이터교육프로그램으로개발된것이므로문제해결퍼실리테이터들이필요한지식과기술, 태도등내재적특성들을습득하는데도움이될것이다. 둘째, 문제해결퍼실리테이터교육프로그램으로개발된것이므로본연구가제시한지방행정공무원들의퍼실리테이터양성과정교육프로그램은지방행정의문제를해결하는데있어서새로운통찰력을갖는데크게기여할수있을것이다. 셋째, 문제해결퍼실리테이터양성과정교육프로그램개발은지방행정의장에서어떠한실천적방법이공무원교육에제공되어야하는가에대한논의의발판이될것이다. 더불어그것에대한논의는지방행정의수행에새로운의미를제공할것이다. 제 2 절용어정의, 연구내용및연구범위 1. 용어정의 본연구에서사용하는퍼실리테이터의용어에대한조작적정의는다음과같다. 퍼실리테이터 (facilitator) 퍼실리테이터란개념은회의를원활하게운영하기위한문제해결및의사결정프로세스를관리하는활동이란협의의개념과조직내다양한학습활동과혁신활동추진시에과제를도출하고문제해결을촉진하는활동의광의의개념을포괄한다. 따라서본연구에서는프로젝트회의나그룹학습활동, 혁신활동을추진할때개개인의능력과의욕을주체적으로발휘하도록돕는역할을하며, 모든구성원들이효과적인기법과절차에따라과제해결을위해적극적으로참여하고, 상호작용을촉진하여목적을달성하도록진행하는전문가로간주하고자한다.

22 제 1 장서론 5 2. 연구내용및연구범위 본연구를수행하는과정에서중점적으로다룬연구내용과연구범위는다음과같다. 본연구는지방행정공무원 5~6 급을대상으로지방행정의문제해결과의사결정을위해필요한역량, 즉퍼실리테이터에게요구되는역량을향상시킬수있는교육프로그램을설계ㆍ개발하는것이다. 그러므로교육프로그램의목표는문제해결학습 (Problem Based Learning) 기법을적용한교수학습기법을제시하는것이다. 제 3 절연구방법 교육프로그램의목표를효과적으로달성하기위한구체적방법으로관계문헌을고찰 ( 퍼실리테이션의개념과역할, 퍼실리테이터의리더십과역량및프로세스, 문제해결을위한퍼실리테이터역량등 ) 하여이론을적용하고, 지방행정문제및사례분석과설문지및포커스그룹인터뷰 (Focus Group Interview: FGI, 이하 FGI) 를실시하였다. 또한기존의문제해결기법인 Action Learning 등의프로그램을벤치마킹하여지방공무원수준에적합한내용으로재구성해활용하였다. 그결과문제해결퍼실리테이터양성과정프로그램모듈및교수매뉴얼을설계하여교육프로그램화하였다. 본연구는문제해결퍼실리테이터양성과정교육프로그램을효율적으로개발하기위해양적연구와질적연구를통합하여진행하였다. 구체적인내용은다음과같다. 1. 자료수집 문헌연구는문제해결퍼실리테이터양성과정의이론적배경을파악하기위하여지방행정의문제해결과의사결정을위한퍼실리테이션스킬과관련된지방행정문제사례집, 국내ㆍ외서적과논문및학술지, 통계자료, 연구보고서, 각종데이터베이스를자료로하여활용하였다. 이는퍼실리테이션프로그램개발에대한이론적토대가되는것으로지방행정문제사례별맞춤형퍼실리테이션프로그램을개발할수있는근간이되었다.

23 6 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 가. 양적자료수집방법양적연구로는콜브 (Kolb, 2008) 가개발한역량진단지가사용되었는데, 3명의연구원이각기번역한후협의를거쳐가장적절한문장을구성하였다. 이후 4명의전문가와의파일럿연구를통해번역한설문지문항을수정보완하는과정을거쳐본래 23 문항으로구성되었던것에한문항을추가하여 24문항으로재구성하였다. 즉참여촉진기법과문제해결기법을동시에질문했던 13번문항을보다타당도있는응답을위해두문항으로나누었다. 양적연구를위한연구대상자는광역지방자치단체와기초지방자치단체에서지방행정업무를담당하고있는 6급공무원 200명으로하였으며, 설문지회수결과 9명의결측치는제외하였으며 191명의설문지가연구에반영되었다. 설문은 2010 년 10월 12일에실시되었으며설문실시전에담당자를통해서본연구의목적과조사도구를구체적으로설명하여응답자가설문문항을이해하도록하였다. 나. 질적자료수집방법질적연구로는 FGI를실시하여프로그램개발상의문제점및개선안을도출하였다. FGI 는보다현실적이고심도있는의견과아이디어를얻기위한것으로구조화된설문지에의한사전적인가정을피하고, 정량조사로간과되기쉬운샘플들의의견과요구를수집할수있다. 따라서 FGI를위한질적연구의연구참여자로광역자치단체와기초자치단체에서지방행정업무를담당하고있는 6급공무원을선정하였다. 연구참여자선정기준은연수과정에성실히참여하고있고, 지방행정의문제해결을위한퍼실리테이터에게요구되는역량을가장잘대변해줄것으로기대되는공무원들이다. FGI는 2010 년 10월 12일에이루어졌으며, 면담한내용은한명의연구진에의해모두전사되었고, 전사한면담내용은코딩과정을통해분류되었다. 각각의 FGI에소요된시간은대략 2시간정도이다. 질문의내용과관련해서는본프로젝트의연구원 3명이참여하여 FGI에참여한 6명의구성원들이골고루의견을개진할수있도록반구조화된질문을주고받았다. 그질문의내용은다음과같다. 첫째, 지방행정전문가로서당면하고있는문제들중가장시급하게처리되어야할문

24 제 1 장서론 7 제들이있다면? 혹은처리하는데큰어려움에봉착했던문제들은무엇이었는가? 문제를해결하는과정에서겪게되는가장큰어려움은무엇인가? 둘째, 지방행정에서도출되는다양하고복잡한문제들을해결하기위해부서에서회의를진행했던경험에비추어볼때, 그러한회의의진행자또는참가자로참여하면서회의진행자에게필요하다거나미흡하다고느꼈던역량이나리더십은무엇인가? 지방행정의문제를해결하기위한회의진행시회의진행자즉퍼실리테이터의어떤역량혹은리더십접근이회의를성공적으로진행하고해결책을도출해낼수있다고생각하는가? 셋째, 부서원들간에함께모여문제를이해하고해결책을찾아내기위해노력했던사례나경험은무엇이었는가? 어떤경우효과적이고합리적인해결책이나왔으며, 어떤경우적절한해결책을도출해내지못했는가? 회의를효과적으로진행하는데가장큰걸림돌은무엇인가? 넷째, 어떤방식으로지방행정에서도출되는문제들에대처하고해법을찾아나가야한다고생각하는가? 어떤형태의조직과조직구성원이가치있다고생각하는가? 다섯째, 부서의구성원들은어떻게상호작용하는가? 즉구성원들이문제를해결하는과정에서어떤형태의신뢰와지원이유지되는가? 여섯째, 지방행정문제해결을위한퍼실리테이션역량에서우선적으로요구되는퍼실리테이터의역량은무엇이라고생각하는가? 일곱째, 회의참가자가인식하는퍼실리테이터의역량은그룹의효과성즉팀업무성과와팀효능감에영향을미친다고생각하는가? 2. 자료분석 가. 양적자료분석방법본연구를위해수집된설문지자료는 SPSS 18.0 통계프로그램을활용하여분석을실시하였다. 먼저조사대상자의특징을파악하기위하여빈도분석을실시하였다. 다음으로조사도구의신뢰도를검정하기위하여조사대상자가인식하는회의주재자의퍼실리테이션에대한현재역량에대하여 Cronbach s α값을산출하였다. 이어응답자가중요하다고인식하는퍼실리테이션역량의중요도의우선순위를분석했다. 그리고그들이인식하는회의부서장의현재수준을분석했다. 이어서학습요구역량의우선순위를파악하기위하

25 8 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 여 중요도 -1/ 현재수준 으로계산하여학습요구우선순위를도출했다. 또한역량간상 관관계를알아보기위하여상관관계를분석하였고, 마지막으로퍼실리테이션역량문항 24 개에대하여요인분석을실시하였다. 나. 질적자료분석방법본연구의질적연구는근거이론방법을적용하여진행하였다. 연구자료는포커스그룹인터뷰를통해수집하였고, 자료분석은스트라우스와코빈 (Strauss & Corbin, 2001) 의분석방법을사용하였다. 질적연구에서근거이론방법을적용하는이유는기존의이론체계가아직미비하거나보완되고명료화될필요가있는경우이다. 이것은본연구의주제인지방행정문제해결을위한퍼실리테이터의역량에대한기존의연구는미흡한상태이기때문이다. 특히, 질적인접근이많이이루어지지않은분야이므로근거이론을통한모델개발이필요하다고볼수있다. 따라서 FGI를기초로작성된스크립트를토대로의미있는문장들을뽑아내고이를통해개념을도출하였다. 그과정은개념을추출하여범주화하는개방코딩과패러다임분석과과정분석을실시하는축코딩의순으로진행되었다.

26 제 2 장퍼실리테이션의개념과역할 9 제 2 장 퍼실리테이션의개념과역할 제 1 절퍼실리테이션의개념과유형 1. 퍼실리테이션의개념 인간은사회적존재이다. 다른사람과더불어일을하며살아갈때행복감을느끼는것이사람이다. 사람은남과더불어일함으로써혼자서는할수없는많은일들을할수있다. 조직구성원들이협업을통하여혼자서는달성할수없는목표를달성하고, 해결이어려운당면한문제를해결해나가는것이다. 사람들이같은목적을가지고, 그들간의상호작용을통해개인의달성수준을뛰어넘는고성과를달성하고, 한층더높은수준의탁월한방법으로문제를해결해나갈수있는것이다. 집단에의한상황의파악, 문제의도출, 원인의분석, 문제해결을위한창의적아이디어의도출, 합의형성등이보다효과적으로이루어지기위해서는이러한활동을촉진하고지원하는행위가필요하다. 교통이복잡한도로에서차량의병목현상이발생했을때교통흐름을원활하게해줄사람이필요하듯이여러사람이함께문제를정의하고의사결정을할때에도사람간의관계를활성화하고문제해결과의사결정을촉진할사람이필요하다. 이러한역할을하는사람을퍼실리테이터라고하고이러한활동을퍼실리테이션이라고한다. 퍼실리테이션이란? 일을쉽게한다 행동을촉진한다 는뜻이다. 중립적인위치에서집단활동프로세스에관여하여그룹의목적을효과적으로달성할수있도록지원하고촉진하는행위를의미한다. 협의의퍼실리테이션이란조직내에서미팅이나워크샵등회의를효과적으로진행하기

27 10 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 위한활동을뜻한다. 광의의퍼실리테이션이란조직이당면한문제를효과적으로해결하고조직성과를낼수있도록조직을활성화하고혁신과제들의문제해결을촉진하고지원하는활동이라고할수있다. 회의나미팅을하는목적도그룹의의사결정이나문제해결을효과적으로수행하고자하는것이다. 그렇다면협의의퍼실리테이션개념을포괄하여본연구에서는퍼실리테이션을중립적인입장에서그룹의의사결정과문제해결프로세스를관리하고팀웍을이끌어내며그룹이최대한의성과를낼수있도록촉진하고지원하는활동으로정의한다. 2. 퍼실리테이션의유형 퍼실리테이션의유형은문제해결형퍼실리테이션, 합의형성형퍼실리테이션, 교육연수형, 체험학습형, 자기혁신형 6가지유형으로분류할수있다 ( 임해성.2006) 퍼실리테이션유형의분류기준은먼저문제해결이나합의형성이라는구체적성과를지향하는가, 학습이나성장등내면적인성과를추구하는가, 조직이나사회적성과를추구하는가그리고개인적인성과를추구하는가이다. 퍼실리테이션이가장효과적으로기능하는곳이워크숍이다. 워크숍은다양한사람들이주체적으로참가하여팀의상호작용을통해조직의비전을설정하고, 전략을도출하며당면한문제를해결하고, 의사결정을하며또한개인과조직의발전을위한학습하는방법이다. 퍼실리테이션이응용되는분야에는다음과같은것들이있다. 가. 먼저, 체험학습형퍼실리테이션은참가자들이같은체험을공유함으로써학습을촉진하는퍼실리테이션이다. 워크숍에참가한집단이자연교육이나환경교육을할때퍼실리테이터는참가자의관심과상호작용을높임으로써체험활동을학습으로연결시키는역할을한다. 나. 자기혁신형퍼실리테이션은자기의성장이나감성의촉진을목적으로이루어지는퍼실리테이션이다. 참가자상호간의관계를활성화시킴으로써참가자가내적잠재능력을자각하게된다. 다. 자기표현형퍼실리테이션은연극이나미술등예술활동분야에서구성원가혹은

28 제 2 장퍼실리테이션의개념과역할 11 연기자와관객의상호작용을촉진시켜서새로운작품을창조해내는퍼실리테이션이다. 퍼실리테이션을통해개인이가진예술적재능을표출하도록하여가치를창조하는것이다. 라. 문제해결형퍼실리테이션은일반기업현장에서활용되고있는퍼실리테이션이다. 기업에서발생하는미팅이나회의워크숍에서가장활발하게응용되고있는퍼실리테이션분야이다. 워크숍을통해조직이당면하고있는문제를해결하고의사결정하는것이다. 또한조직의비전과전략을개발하고그실행을위한수행의지를높이는것이다. 기업의변화관리나이해관계자들과이해조정및갈등관리, 그리고영업마켓팅등에서도적극적으로활용되고있는추세이다마. 합의형성형퍼실리테이션은이해관계자의다양한생각을공동의목표달성을위하여인내심을갖고합의를형성해가는퍼실리테이션이다. 사회나학술분야에서주로활용되며합의를통한결론을얻기보다는결론에도달하는과정을중요시한다. 사회적문제에대하여이해관계나가치관의차이로부터논의가심각하게대립되는것이일반적이다. 바. 교육연수형퍼실리테이션은사회교육, 기업교육, 가정교육, 학교교육등교육활동을위해폭널게활용되는퍼실리테이션이다. 워크숍에참여한학습자로하여금경험하고, 생각하고, 경험한결과를상호교류하면서지식의외연을스스로넓혀나가는것이다. 단순히지식을전달하는것이아닌참여자의자발적학습을촉진한다. 제 2 절퍼실리테이터의역할과유사역할과의관계 1. 퍼실리테이터의역할 퍼실리테이터는퍼실리테이션하는사람이다. 퍼실리테이션은중립적인입장에서그룹의의사결정과문제해결프로세스를관리하고팀워크를이끌어내며그룹이최대한의성과를낼수있도록촉진하고지원하는활동이다. 퍼실리테이션정의에따라퍼실리테이터는중립적인입장에서그룹의의사결정과문제해결프로세스를관리하고팀웍을이끌어내며그룹이최대한의성과를낼수있도록촉진하고지원하는사람이다.

29 12 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 이상과같은역할을원활하게수행하기위해서는그룹이해결해야할과제를명확하게하는과제명확화역할, 프로세스를디자인하는프로세스디자이너역할, 구성원이생각과느낌등을표출하도록질문하는질문자역할, 구성원이문제해결을위한아이디어를도출하도록하는창의촉진자역할, 구성원간합의를도출하는합의형성자역할, 조직내갈등을효과적으로관리하는갈등관리자역할, 조직에활력을고취하는팀활성화역할이다. 먼저, 과제명확화역할은그룹이당면한과제를명확히이해하고회의를통해서달성해야하는것과회의의목적등을구성원에게명확히전달하는것이다. 회의를통해서얻고자하는목적이분명하지않으면회의를통해서얻을수있는것은아무것도없다. 단지구성원의아까운시간만을낭비하고, 회의에대한회의만을얻을뿐이다. 그러므로퍼실리테이터는미팅이나워크샵, 혹은조직내회의가시작되기전에회의의목적과회의를통해서달성해야할것들을구성원들에게명확하게전달해야한다. 퍼실리테이터의디자이너역할은회의가계획된목적을달성하고원활하게진행되도록회의의진행과정을설계하는것이다. 어떤목적으로회의가열리는지, 누가회의에참가할것인지, 회의의최종적인결과는무엇인지를명확히인식하고, 회의가생산적일수있도록진행과정을구성한다. 단순히사람들이모이기만해서회의가이루어지는것은아니다. 목표의공유에서아이디어의도출, 합의의의사결정에이르기까지전과정이매끄럽게설계되고원활하게진행될때생산적인회의가된다. 퍼실리테이터의질문자역할은구성원의이야기를적극적으로경청하고, 그들의생각이나느낌, 그리고그생각속에숨어있는가정을질문을통해서표출하도록하는역할이다. 효과적이며상황에적합한질문은구성원으로하여금상황을새로운관점에서인식하도록하며, 그들이갖고있는생각과가정들에대하여비판적사고를하도록한다. 또한질문은구성원의관심과참여를촉진하고그들스스로문제의해결방안을찾아가도록돕는길잡이기능을하게된다. 퍼실리테이터의창의촉진자역할은구성원들이창의적인아이디어를생각해낼수있도록촉진하는역할이다. 실제적으로효과적인문제해결을위해서는기존의방법과는차별성이있는창의적아이이어가필요하다. 창의적아이디어가도출될수있도록창의적기법을활용할수있도록도와주고, 실수나실패가용납되는창의적환경을조성하는일이다. 퍼실리테이터의합의형성자역할은구성원이도출한아이디어에대하여원활한의사결

30 제 2 장퍼실리테이션의개념과역할 13 정이되도록돕는역할이다. 퍼실리테이터는회의가시작되기전에충분한사전준비시간을가지고, 생산적회의프로세스를설계하여, 회의원활하게운영되게하며, 시간부족으로인해합의가지연되는것을막고, 의사결정방식에대한구성원들의합의를구하며, 의사결정합의기법을활용하여효과적이고효율적인의사결정이되도록돕는것이다. 퍼실리테이터의갈등관리자역할은갈등에대하여긍정적으로인식하고구성원간갈등을생산적으로관리하는역할이다. 갈등을당연한것으로생각하고그갈등을통해서사고의외연을학대하고보다건설적인의사결정을할수있는계기로만든다. 갈등관리가잘못되면소통의단절, 상호간의반목등부정적결과가초래된다. 퍼실리테이터는갈등관리자로서이슈를명확히하고그룹내갈등이긍정적으로기능할수있도록하여건설적해결방안을모색하도록한다. 퍼실리테이터의팀활성화역할은구성원간상호작용과토론을활성화되는분위기를조성하고, 팀의역동성을점검하며, 팀활동에구성원이적극적으로참여하도록하는역할이다. 구성원들의활발한참여없이토론의성과를기대하기란어렵다. 그러므로퍼실리테이터는팀빌딩을통해서팀활동의기반을조성하고토론의방해요소를제거하며, 구성원이자유롭고편안한분위기에서토론과제에집중할수있도록해야한다. 사람들간의상호작용에는무엇이 ( 내용 ) 논의되는가와어떻게 ( 프로세스 ) 논의되는가의두가지측면이있다. 그룹의리더입장에서는그룹이달성해야할과제와내용에관심을갖지만퍼실리테이터의입장에서는프로세스를관리하는데있다. 내용과프로세스의두가지측면은 < 표 II-1> 과같다. < 표 II-1> 내용과프로세스의두가지측면 그룹리더입장 퍼실리테이터의입장 내용 프로세스 무엇을? 어떻게? 목표, 바라는결과 절차 문제, 이슈, 기회 방법 데이터, 정보, 아이디어 구조 ( 어젠다, 회의시간 ) 토의내용 규칙, 규범 해결책 그룹역학, 행동, 감정

31 14 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 2. 유사역할과의관계 [ 그림 II-1] 퍼실리테이터역할구분 퍼실리테이터가코치나카운셀러, 컨설턴트, 관리자등과어떻게구별되는지, 또한전문퍼실리테이터가어떤역할을맡아야하는지를알아본다. 일반적으로그룹이나개인의변화를위한진행자의역할을 [ 그림 II-1] 처럼두가지축으로구분할수있다. 하나의축은진행자가주도적으로해법을제시하는역할 (Answering) 과참여자가스스로해법을찾을수있도록참여자의역량이나경험을질문을통하여끌어내는역할 (Asking), 또하나의축은회의참여자가전문성을가지고있는것 (You Expert) 과진행자가전문성을갖고있는것 (Me Expert) 으로구분할수있다. 이축들에따라각각의역할들을살펴보면카운셀러와컨설턴트는자신이전문가라는점에서같지만, 카운셀러는내담자에게답을알려주지는않으며질문을통해스스로문제해결을위한통찰을얻도록하므로제2사분면의위쪽에, 컨설턴트는고객의문제를분석하고해결책을제시하는역할을하므로제4사분면에위치해있다. 매니저도컨설턴트와마찬가지로주로해결책을제시하지만매니저의전문성의수준에는차이가있을수있으므로가로로넓은타원형의형태를취하고있다. 또한코치와퍼실리테이터는질문을통해피코치자, 혹은퍼실리테이션그룹이스스로답을찾도록한다는점에서동일하다. 각유형을특성을이해함으로써상황에적합한유형을선택하여적용할수있으며, 경우에따라다양한유형의퍼실리테이션의복합적인형태로적용할수도있다.

32 제 2 장퍼실리테이션의개념과역할 15 퍼실리테이터 제 3 자 프로세스전문가 퍼실리테이터컨설턴트 제 3 자 < 표 II-2> 퍼실리테이터의유형 퍼실리테이터코치 제 3 자또는팀구성원 퍼실리테이터트레이너 제 3 자또는팀구성원 퍼실리테이터관리자 팀리더구성원 프로세스에능숙 내용에중립내용전문가내용에관여내용전문가내용에관여 실질적인내용에대한의사결정권한없음. 출처 : 봉현철, 유평준 (2003). 내용에관한의사결정에관여할수있음 내용에대한의사결정에관여할수있음 교실내에한하여내용에대한의사결정에관여 내용에관한의사결정에깊이관여 위의 < 표 II-2> 에서보이는대로퍼실리테이터는팀이다루는문제의내용에대해중립적인제3자로서그리고의결정권이없으며, 퍼실리테이터의임무는프로세스전문가로활동하며, 어떤문제에대해서이해관계가있거나팀원들이해결점을이끌도록특정내용에대해전문지식을가지고있다면, 중립을지키기가어렵고그상황에따라서위에서언급한다름유형의퍼실리테이터역할을수행할필요가있다. 여기서프로세스전문가는팀구성문제, 문제해결방법, 시간배분, 회의진행요령등이다. 퍼실리테이터형컨설턴트는팀에서퍼실리테이터컨설턴트가필요한이유는퍼실리테이터와차이는전문지식을보유하고있기때문에제3자이지만특정한분야의전문지식을특정한내용에적용하고행동방안을제안하고필요시는특정한행동을수행한다. 퍼실리테이터컨설턴트는조직내부시각이거나외부사람일수있다. 조직내부 HRD 컨설턴트나조직개발컨설턴트가종종퍼실리테이터컨설턴트역할을수행한다 ( 봉현철, 유평준, 2003). 퍼실리테이터형코치는많은임원과관리자들을위해코치를두는조직이급격히늘고코치는일반적으로사람들과일대일작업을하면서상대가효과성을증진하도록돕는코치가어떤배경을가지고있으나특정분야에대한전문지식을제공할수있다. 퍼실리테이터형코치의역할에서핵심이되는것은사람들이자신의행동사고를보다진지하게성찰하는법을배우도록하여개인의효과성을증진하도록하는것이다. 퍼실리테이터형트레이너는학습내용이참가자들이목적에부합될수있도록참가자들

33 16 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 과함께학습내용을설계한다. 퍼실리테이터형트레이너는연수과정중에학습내용이참가자들의요구에부합되는지, 부합되지않다면, 설계내용을수정할수있을만큼유연성이있는지를정기적으로참가자들에게물어본다. 퍼실리테이터형트레이너는연수과정을통해참가자들을위한학습기회뿐만아니라자신을위한학습기회도마련한다고생각한다. 퍼실리테이터형트레이너는참가자들의학습기회를높이기위해참가자들사이의상호작용에도퍼실리테이션을실시한다. 퍼실리테이터형관리자는특정주제에대한자신의견해를공개적으로밝히고그견해의배경이될논리를설명하고다른구성원들이자신의논리에문제가없는지확인하도록장려해야한다. 이상과같이현안문제대한적절한역할을선택하고선택한역할을팀에게정확하고명백하게설명하고팀원의동의를구하고동의한내용에맞는역할을수행한다 ( 봉현철, 유평준, 2003). 추가적으로중재자로서퍼실리테이터의역할은 Moor(1996) 는 중재란의사결정권한이없거나제한적인제3자가모든분쟁당사자에게받아들여진상태에서그들이상호납득할수있는합의점에서자발적으로도달하도록분쟁이나협상에개입하는것 이라고한다. 중재자는필요로하는집단은자신들이해결할수없는갈등상황에처해있는경우, 중재의목표는당사자들이특정한갈등에대한해결책을협상하도록돕는데에있다. 그리고중재자는분쟁당사자들의분쟁을해결하도록도와준다. 이에전문화되고노련한퍼실리테이터는양쪽이다만족하는의사결정을쉽게해결하고, 도와주는중재자로써의역할이필요할때도있다. 제 3 절퍼실리테이션의필요성과효과 1. 퍼실리테이션의필요성퍼실리테이션은조직의일상업무와관련하여다양한경우에활용될수있다. 특히, 새로운시각의집단창의성을유발할필요가있는경우, 조직의성장과발전을위해조직이나아가야할방향을결정하거나구성원전체가다함께수행해야하는전략을수립할때필요하다. 퍼실리테이션이필요한경우를더욱구체적으로살펴보면먼저, 그룹의창의성

34 제 2 장퍼실리테이션의개념과역할 17 을유발할필요가있을때이다. 업무수행상새로운아이디어가필요로하거나당면한문제에대하여기존의방식이아닌새로운방식으로해결책을찾을필요가있을때이다. 또한일을진척하기전에여러가지예비아이디어에대한피드백을얻을필요가있는경우이다. 다음으로조직의성장과발전이필요로한경우이다. 조직이나팀이지향해야할공동의비전과목표를설정하는하거나현재의상태에서다음상태로이행할필요성이있을때이다. 또한현재의비전이새롭게검토되고전략계획의수정이필요로하는경우이다. 조직구성원개인의재능을끌어내어그들의헌신과조직몰입을유도할필요가있는경우이다. 구성원의참여에의하여조직내커뮤니케이션은원활하게이루어지고, 구성원의협력으로시너지적문제해결의필요성이있는경우이다. 구성원이다같이행동을취하거나까다로운조직의문제를해결해야하는상황이다. 의사결정과정에서집단의힘을활용하여개인적인안건이끼어들지못하게막을필요가있는경우에필요하다. 구성원모두가참여한자리에서긴요한의사결정이이루어지게되어리더가혼자서는할수없는일을구성원이합심하여처리하게된다. 2. 퍼실리테이션의효과 빠르게변해가는조직내외환경변화에대응하여조직의목적을달성하고, 지속가능한조직이되기위해서는이해관계자의도움을구하고, 구성원이협력하여당면한문제를해결하고과업을수행해야한다. 이러한상황에서그룹퍼실리테이션은다음과같은이점이있다. 대부분의그룹이개인보다더양질의의사결정을내린다. 아무리뛰어난리더라할지라도, 작금의빠르게변하는상황을제대로파악하여문제를찾고, 최적의해결방안을도출한다는것은쉽지않는일이다. 개인보다는그룹이더유능하다는관점에서그룹이문제를제대로파악하고올바른의사결정을내릴수있다. 이러한의사결정은구성원의참여에의하여이루어졌기때문에의사결정과정에참여한구성원은문제해결에적극적으로참여하고조직에몰입하게된다. 그결과구성원간커뮤니케이션이개방적으로이루어지며, 업무수행성과가높아진다. 구성원참여에의한의사결정이기때문에의사결정은다소늦더라도, 일단합의된안에대해서는조직전체가일사불란한빠른행동으로기대이상의

35 18 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 높은결과를얻게된다. 구성원들이조직전체의관점에서사고하고행동하게되어서로가협력해서일을할수있으며조직의시너지를창출할수있다. 즉구성원개인이가진재능들이모아져보다혁신적인해결책을도출하여문제를해결해내는것이다. 이렇게됨으로써구성원간갈등이일어나더라도생산적으로처리되며, 부정적인행동이나타날가능성이줄어들게된다.

36 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 19 제 3 장 퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 제 1 절퍼실리테이터의리더십 1. 사회패러다임변화에따른새로운리더십에대한요구 리더십은리더가지닌역량으로조직의목표를달성하기위하여구성원에게미치는영향력을의미한다. 리더십의일반적인특성은사람들로하여금변화에대처하게하고변화를모색하게하는것이다. 변화에대처하고변화를모색하려면구성원개개인을존중하고그들과공감하며, 비전을공유하는것이필요하다. 다시말해 21세기리더십의성패는조직의비전과목적을공유할수있는능력으로결정되는데조직의목표는모든조직구성원들이공유할수있는목표로인지되어야하며, 조직의비전을스스로자기비전으로공유할수있어야한다 ( 이상오, 2008). 글래드스타인 (Gladstein, 1987) 도역동적인의사소통, 문제의공유, 리더십의유연성, 지원적분위기와조직효과성의높은상관관계를입증하기도했다. 많은조직들이직면하고있는불확실성과복잡성은리더십을발휘하는데이상적인환경이아닌데, 조직이이전에경험치못했던도전과제에접하고이러한문제상황을대처하는데있어서는다양성을보유할수록더욱효과적인집단이된다. 반면조직이획일화되고한두명의리더에게리더십과권한이집중되어있을때그조직은부서지기쉽고문제해결능력이약하다 (Sale,1982). 일찍이노자는 훌륭한리더는부하들이큰일을할수있도록동기를부여할수있는사람 이라고했으며리바이스의로버트하스회장은 조직에적극적으로책임과신뢰를

37 20 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 불어넣음으로써모든사람의능력을키우고발휘할수있도록권한을위임한다 라고말한바있다. 또한리더십이론의대가인워렌베니스가 리더가할수있는최선의일은직원스스로가자신의위대함을발견하도록하는일이다 라고강조했다 ( 이상오, 2008: ). 조직원의내적헌신은참여를전제로하기때문에권한위임과관계가있는데권한위임을받은구성원들은궁극적으로주인의식을가지게된다. 이러한리더십의효과성에대한인식의변화에비추어볼때, 지방행정조직의효과적인문제해결과의사결정을위해요구되는퍼실리테이터의리더십이란신뢰감을기반으로구성원들로하여금자발적으로자신의역량과잠재력을최대한발휘하여조직의목표를달성하고문제를해결하도록권한과동기를부여해야하며조직의문제와목표에대한주인의식을갖게하는것이다. 이러한퍼실리테이터에요구되는리더십의개념은슈퍼리더십 (Super Leadership) 과셀프리더십 (Self Leadership) 의개념과도맞물리는데, 퍼실리테이터는조직구성원의셀프리더십에영향을미칠수있기때문이다. 조직구성원들을자극하여셀프리더들이되게하는퍼실리테이터의리더십을슈퍼리더십이라한다. 즉조직구성원들이스스로자신들을이끌수있게만드는리더십으로이는임파워먼트의한형태이다 (Manz & Sims, 2001). 결국권한위임은개개인이자기주도적으로스스로에게동기부여하고자신을스스로리드하게함으로써궁극적으로는자아실현을통해조직의성과를극대화하는것이다. 최근까지이론으로정립된리더십은현실적문제에대한다양한대안과연구결과들을도출해내었지만수직적위계사회및조직구조라는특정한틀을벗어나지못하고있다. 사회패러다임및조직패러다임의급격한변화추세에따라슈퍼리더십, 셀프리더십, 임파워링리더십, 서번트리더십, 팀리더십, 공유리더십등의출현은리더십의양상이변해야한다는것을시사하고있다. 시대가변하면사람도변하고조직도변하게마련이다. 리더십스타일도이에따라변해야마땅하다. 시대의변화는흔히패러다임의전이로요약된다. 리더십에서우뇌의중요성을새삼강조하면서레오나르도다빈치류의창조와과학적분석력을겸비한요소를제시하는것도같은맥락의주장이라고하겠다 (Whiteley, 1999). 과거수직적위계사회에서리더십의뿌리는수직적위계사회이자조직이었지만미래의조직은하이어라키관료주의리더십으로부터탈피한홀라키리더십으로의인식의전환을요구하고있다 ( 이상오, 2008). 세계적리더십센터인조이그룹 (Enjoy Group) 의설립자인맥스웰 (Maxwell, 2003) 은

38 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 21 자신의저서 리더십의법칙 에서리더십이란추종자를모을수있는영향력이라고정의했는데이를위한리더의전제조건은관계형성으로추종자들과언제라도함께동행할수있는신뢰감을구축해야한다는것이다. 퍼실리테이터에게요구되는공유리더십의핵심요소중하나는팔로우잉리더십 (Following Leadership) 으로서이는 동행하는리더십 이라고이해될수있다. 새로운방법으로리더십과제를수행한다는것은사람들이어떻게리더십을이해하고실천하는지에대한인식의변화가필요하다. 지방행정조직에서의효과적인문제해결과의사결정을위해필요한퍼실리테이터의리더십에대한이해와성과를검증함에있어리더십의공유는리더십의핵심이라는점에초점이모아져야한다. 다시말해점진적으로리더십과제가소수의개개인에의해독점된과제로부터벗어나다수의사람들에의해공유된책임감으로요구되는상황으로변해가고있다는점에주목해야한다 (O Connor and Day, 2002). 2. 조직관점에서조망한리더십 조직은나름대로의조직문화를갖게되는데, 일반적으로조직문화에는리더십및조직이어떻게운영되어야하는가에대한가치체계가내포되어있다 (Shein, 1985). 따라서무엇이이상적이고효과적인리더십인가또는리더가정보와권력을독점하는정도는조직과사회의문화에따라차이가있다는것에대한이해가전제되어야한다 ( 백기복외, 2000). 조직의분화와다원화가심한오늘날과거의정체적인조직모델로는조직을이해하기어렵다. 이는더그밀러가조직을 끊임없이자신을환경에적응시키는카멜레온 에비유했고피터드러커가 조직은이미확립된것, 관습적이고익숙한것, 편안한것을포기하면서혁신을이루어나가야하기때문에 원칙적으로불안정한것이라고설명한것에서잘나타난다 ( 이상오, 2008). 조직에대한패러다임의변화는전문성의분산과권력의탈중앙화를초래했고위계적조직형태에서고객중심형태로변화가일어났다. 다시말해전략적변화라는복잡한도전에직면한조직의역량은구성원모두의리더십과역량에의존하게된것이다. 리더십역할과과정은조직이공통된목표를향해일을추진하는데있어방향을설정하고, 유연한조정력을발휘하고, 헌신을하도록촉진하는집합적인구성원들의조직적역량

39 22 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 으로이루어진다 (Velsor & McCauley, 2004). 이러한관점에기초한퍼실리테이터의리더십은조직내구성원들이긴밀하게공조하게하는조직적인실천과체제및조직구성원들의유기적인상호관계성의요소들을개발하는것을의미한다. 최근의지방행정조직들은불충분한자원, 접근법, 해결책으로인해한층더애매하고복잡해진도전과제에직면하고있다. 조직의리더들은다양한이해관계자의요구를충족키위해더욱체계적인전략을도입해야만한다는것을절감하고있다. 다시말해조직의구성원들과의파트너십과리더십공유를통해조직의영향력을증대시킬수있는지렛대효과를통한변화를시도해야한다 (O'Connor & Quinn, 2004). 이러한전략은조직구성원들의새로운역량개발과새로운형태의대외적관계설정과조직적체제정립을필요로하는것이다. 리더십공유에대한인식의전환과이에따른조직의방향을재정립하는것은조직구성원의가치를존중하고그러한가치를만들어내는조직적문화창출을필요로한다. 즉잠재력이큰구성원들의리더십을공유함으로써조직의성과및문제해결에보다능동적이고효과적으로대처해나가야하는것이다. 따라서조직구성원각자에게내재된리더십을조직전체의자산으로살펴보아야하며. 조직의문제해결에있어더많은조직내구성원을포함시켜야한다 (O'Connor & Quinn, 2004). 비록임파워먼트와리더십공유의개념이새로운것처럼보이지만, 세계적으로몇몇성공적인조직들은수년동안이원칙들의많은부분을적용해오고있다. 최근까지리더십의초점은개개인의고유한자산으로간주되어진특성에모아졌으며, 보편적으로리더의자질은수직선상의상단에위치한개개인에국한되는것으로여겨져왔다. 이렇듯전통적으로리더십의과학과실천은개개인리더들의식별과개발에국한되어져왔지만점차리더십에대한수직적이고배타적인관점은리더십의포괄적이고수평적인이해로변화되고있다 (Day, 2000; O Connor & Quinn, 2002). 대부분의지방행정조직은수직적위계조직으로구성되어있으며최고의지위에있는리더에게모든권력과권한이집중되어있다. 이는톱다운 (top-down) 식의지시체계를통해조직을효과적으로운영하기위함이다. 이경우낮은지위에서발휘할수있는지위권한은상급자의지위권한에구속되게되면서조직의활성도와효능감은위축될수밖에없으며조직구성원들은책임회피성의역할과기능만으로자신의행동반경을축소시키게된다 ( 이상오, 2008). 21세기포스트모던사회에서는이성이해체되면서권력도해체된다. 권력이이성적일

40 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 23 때권력은합리적이며합법적이다. 그러나이성이해체되고심지어이성을해체하라고주문하는포스트모던의조직에서는권력과권한이지위에집중되어있는공식조직이와해되고있거나공식조직을해체하라는경고나다름이없다 ( 이상오, 2008). 이러한맥락에서오늘날임파워먼트 (empowerment) 또는권한이양 (delegation) 개념이강조되고있는데지방행정조직에서권력을분산시키는일은구성원들로하여금자발적인일에의동기를부여하는일이다 ( 워렌베니스, 버트나누스, 2003/ 김원석옮김 2006). 즉권한위임은서로에게긍정적인영향을미치는것이며, 권한의창조적분배이며, 책임을공유하는것이다 ( 김기쁨, 2004). 지방행정조직에서효과적인문제해결과의사결정을위해요구되는퍼실리테이터리더십의핵심어는임파워먼트이다. 그것은지식활용을원활하게하는윤활유구실을하기때문이다. 젝웰치에의하면 21세기조직의주된활동은조직의각구성원이의사결정에필요한정보와권한을갖도록하는데집중하게될것이라고한다. 일을올바르게하는방법은단한가지만있는것이아니라여러가지방법이있을수있다. 임파워먼트란용어는사람들의시선을끌게하고일시적으로유행하는다른경영용어들이의미하는것이상으로보다선진화된용어이다 (Manz & Sims, 2001). 임파워먼트가효과적으로실행되기위해서는조직구성원의셀프리더십역량개발이기초가되어야한다. 셀프리더십은개인이스스로를보다높은성과 (performance) 나효과성으로이끌어나가는일련의체계적인전략이다. 셀프리더십은자기통제 (self-control) 와자기관리 (self-management) 개념에근간을두며, 개인이스스로행동과생각을변화시켜자신에게영향력을발휘하는리더십을뜻한다 (Manz, 1986). 이개념은 1980 년대미국의경체침체극복을위해 신세대노동자관리 를위해시도된방법으로만쯔와심tm(Manz & Sims, 1991) 에의해개발되었다. 셀프리더십은사회적인지이론 (social cognitive psychology) 과내재적동기부여이론 (intrinsic motivation theory) 을기초로하여개발된것으로, 리더가구성원에게영향을미치는것을강조하는기존의리더십과는달리한개인이자기자신의여러능력을증진시킴으로써스스로를성과지향적으로발전시키는것에초점을맞춘다 ( 최연, 2001). 만쯔와심스가제시한셀프리더십개념이개인차원에서의자기개발에초점을맞추고있는반면, 켈리나블랜차드는조직의발전차원에서구성원개인에게기대되는행동에초점을맞추고있다 ( 최연, 2001). 예를들면만즈 (Manz, 1986) 는셀프리더십이란자아발견과자기만족을향한여행이고, 스스로에게영향력을행사하는방법이며, 자아완성을위

41 24 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 한학습과정이라고정의내린반면, 블랜차드 (Blenchard, 1995) 는셀프리더십을일터에적용하면조직의구성원들이주도적으로일하여조직의성과를이루게되므로, 구성원개인에게권한위임하는것과동일하다고하였다. 그러나이들학자모두개인을이해하는분석의축으로사고패턴과행동유형을이용했다는점과, 타인의지시나영향을받지않고자신에게영향력을발휘한다는셀프리더십의원칙을강조했다는점에서는공통된입장을보이고있다 ( 최연, 2001). 오늘날리더들이헤쳐나가야할도전중하나는끊임없는변화와문제상황에대처하는것이다. 많은조직들이이러한도전을헤쳐나가기위해새로운경영기법을도입하였다. 굿이어타이어사의스탠리골트는모든조직구성원들을동료로호칭하며협력과평등의기업문화를창출했다. 또한보건복지부장관인도나샬라라의리더십비결은유능한사람들을고용하여최대한의권한을위임하는것인데, 이러한리더십은많은문제에대한해결책을얻는데도움을주었다. 즉현대의리더들은맨꼭대기층에있는집무실에서나와구성원들과접촉을즐기며, 광범위한정보를보유하고, 의사결정과정에보다많은사람들을참여시킨다는공통점을갖고있다 ( 백기복외, 2000). 불확실성과문제상황에서조직구성원모두가공유된인식과책임감을갖는다면, 보다효과적으로전문지식과통찰력을갖추고문제에접근할수있을것이며미로에서함께길을찾을수있는해법을찾을것이다. 예를들면, 지방행정현안에대한해결과지방행정조직의성장전략은전체집단구성원들과일련의시스템들이참신한방법으로이해되고통합되는것을요구한다. 이러한상황은복잡성과모호성, 새로운접근방식을개발하기위한필요성으로특징지어진다. 다시말해조직에존재하는다수의지식의근간, 믿음, 실천들이방향성, 조정능력, 헌신성을창출하기위해서는동시에표출되어야할필요가있는것이다. 이는기존대부분의조직과구성원들에게아직은낯선리더십의공유와나눔에대한패러다임의전환을요구하는것이다. 3. 리더십을위한조직적역량의개발 어떻게조직은더많은리더십역량을개발할수있을까? 조직이리더십과제를수행할 수있는유연성과능력의정도는조직내에존재하는관계성의패턴과밀접하게연관되어 있다. 관계성 (connectivity) 이란조직구성원간의상대적인상호관련성으로구성원들이조

42 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 25 직의문제를집합적으로파악하고해결할수있는중요한요소이다 (McCauley & Douglas, 2004). 피터스 (Peters, 1992: p.181) 의표현에따르면, 누구나모든사람과말을할수도일을할수도있어야한다 상호관계로연결된망이조직이다 조직구성원들이인지적, 행위적, 사회적으로상호관계를맺게됨에따라관계성은묵시적으로또는드러나게조직의효과성에영향을미치게된다. 리더십이개인의전유물이라는정반대개념인전체조직의자산으로간주될때, 리더십의효과는시스템의어느한부분 ( 리더와같은 ) 에서나오는결과라기보다부분들의관계를통해나온시너지적결과인것이다. 즉리더십을위한조직적역량은한조직의현재역량에대한제약을극복하기위해관계성의형태를늘려줌으로써확충되거나개발될수있다. 도전과제들이혁신이나창의성을요구하는특수한환경에서는더욱심오하고, 유연하고, 맞춤형패턴인관계성이개발되어져야만한다 (O'Connor & Quinn, 2004). 이러한관계성과리더십역량에는리더십에대한인식의공유, 개발대상의범위, 조직적성과에대한인정이라는세가지요인이영향을끼친다. 다시말해보다체제적이고통합적인리더십관점에대한인식의전환, 리더십개발을위한대상의확장, 일터와학습의유기적통합에가치를두는것이조직의리더십역량을증대시키는데기여한다 (McCauley & Douglas. 2004). 그렇다면어떤형태의리더십이당면도전과제에가장적합한것일까? 첫째, 이질문에대한설명은한기업리더의다음연설에잘나타나있다. 리더십에대해서는걱정을하지마시기바랍니다. 그것은나의일입니다. 저는여러분들이기술혁신에대해걱정을하길바랍니다. 이것은리더의공식적인위치에근거해개인적우월성에대한리더십을설명하는것으로간주되는데, 이러한리더십지향성은조직에서상대적으로낮은관계성을야기한다 (Drath, 2001). 둘째, 상호간의영향력에대한지향성은본질적인사회적양상으로인지되며영향력을협상하는고도의도구적인과정으로간주된다 (Hollander, 1964). 이런관점에서볼때모든조직구성원의리더십이인정받을수있도록사회적영향력을행사하는기회를제공받는것이필요하다. 세번째지향성은업무를공동으로담당하는공동체에서의 의미의공유 와 의사결정 을통한리더십의창출로인정된다 (Drath, 2001). 이러한관점에서리더십은개인과반대되는개념인공동체의자산으로간주된다. 즉리더십의과제가집합적으로인식되고, 과제에대한이해가심화되며, 과제의효과성이입증될때, 리더십이존재하는것으로인식된

43 26 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 다. 이러한지향성은다른지향성보다고도의관계성을필요로한다. 네번째지향성은리더십을모든시스템의자산으로간주하는것이다. 세번째지향성과마찬가지로조직의지향성은리더십을의미의창출을통해만들어지는무언가로여기는것이다. 의미라는것은한조직이책임져야하는공유된리더십과제에적용될뿐만아니라그과제들이수행되는상황에적용되어야만한다. 리더십을모든시스템의자산으로간주하는것은보다포괄적이고복잡한개념이다. 앞서언급했던것과마찬가지로, 더복잡한문제들을해결한다는것은리더십을이해하고규정하는데더복잡한방법을요구한다. 퍼실리테이터는리더십을보다효과적으로발휘하기위해관계의중요성을인식하고, 효과적인관계를창조해야한다. 지방행정조직의다양한문제해결을위한전문화와창의성이첨예화되는시기에개인의역량은조직이라는관계망속에서더큰시너지효과를낼수있다는개연성이높아지고있는데이러한메시지는리더십의대가인마가렛휘틀리의글에도잘나타나있다. 조직의성과에영향을주는것은 2가지또는그이상의요소들간에생기는관계로시스템은개인에게영향을미치고개인은시스템을이끌어낸다 (Whiteley, 1999: 66). 한조직내에서관계성을넓히기위해서는조직의어떤요소와관점들이필요할까? 개인들이복잡한문제들을해결하는데있어서다른사람들과함께일할수있도록가능성을열어두는것을간과하지말아야할것이다. 즉개인의기술, 지식, 능력을개발하는것을문제점들을다루기위한조직의능력을향상시키는해결책으로간주하면서, 다음에제시되는사회적자본과조직적자본을활용하는것이요구된다 (O'Connor. & Quinn, 2004). 조직내부에는조직이직면해있는도전과특별하게관련성이있는사회적자본 (social capital) 이막대하게축적되어있다. 사회적자본은집단적행동을가능하게하는사회적네트워크에내재되어있는가치로, 구조적, 관계적, 인지적인세가지의뚜렷한형태를띤다. 첫째, 사회적자본의구조적형태는형식적또는비형식적네트워크를통해개인들이다른사람들의견해나재원을파악할수있게되는가치를뜻한다. 둘째, 사회적자본의관계적형태는네트워크내조성되는개인들간의대인적인역동성의가치를의미한다. 마지막으로사회적자본의인지적형태는명확히다른기능적배경을가진그룹멤버들이다양한견해에대한관련성을이해하기위해공동의맥락과언어를위한필요성을강하게규명하게되는가치를뜻한다. 이와같이사회적자본을개발함으로써조직은관계성을높이게된다.

44 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 27 사회시스템의속성은개인과개인간의관계 (relationship) 로부터연유하는전체로서개인과개인의관계에서발생하는전체는개인의속성의합이될수도있지만, 그이상이될수도그이하가될수도있다 ( 이상오, 2008). 조직원들은자신들이속한조직내에퍼져있는관계성 (connections) 의특성, 질, 형태, 범위를개선해서, 궁극적으로잘통합된리더십의틀을구축하려는노력을기울여야한다. 19세기위대한철학자였던괴테는어떠한현상은고립된사건이아니라다른현상과의관계를맺은결과로나타난다는사실에주목했고틱냑한스님은나뭇잎은대지, 물, 열, 바다, 구름, 태양, 시간, 공간등주변의모든환경요소들과의관계속에서만존립이가능하다 ( 마가렛휘틀리, 1999/ 한국리더십학회옮김, 2001: 201) 고했는데, 여기서관계란상호의존의관계와상호작용의관계모두를포함하는것이다 ( 이상오, 2008). 퍼실리테이터의리더십이공유된일 (shared work) 로간주된다면, 퍼실리테이터의리더십은관련된실체들, 즉개인, 팀, 그룹, 공동체, 조직, 조직의시스템, 크고작은문화, 산업체들 간에 (between) 이루어지는 연계된리더십 (connected leadership)" 으로간주되어야한다. 이러한연계된리더십을개발하기위해서는리더의우수한특성을포함시키되한계를초월해야하며, 새로운형태의리더십을창의적으로개발하고, 다양한사람들을리더십에참여시키는것이필요하다. 다양하고복잡한문제에봉착한지방행정조직이창의적조직으로거듭나기위해서는인간의본능인창의성에대해서반추할필요가있다. 실존주의철학자사르트르가 창조의뿌리는자유 라고선언했듯이자유과없는곳에서는공상과상상의세계는불가능하며, 공상과상상이없는세상에서새로움이창조되는일은없다. 자유가수용되지않는닫힌시스템에서새로움은창조되지않는다 ( 이상오, 2008). 4. 공유리더십 (Shared Leadership) 가. 공유리더십의개념과중요성공유리더십은각각의구성원들이조직의목표를성취하기위해서로를이끌어가는역동적이며, 상호작용적인과정을의미한다 (Pearce & Conger, 2003). 공유리더십에서리더십은한명의실력자에의해발휘되는중앙집중식의전통적리더십과는달리구성원개개인들에게폭넓게분배되거나공유되는활동으로인식된다. 공유리더십에서리더십의

45 28 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 영향력은동료간에수평적으로발휘되며, 때때로상향식또는하향식으로발휘되기도한다 (Pearce & Sims, 2002). 최근의지방행정조직이요구하는사고의패턴이수평사고로전환되어야하듯이공유리더십은수직적관료주의에서수평적인조직으로사고와행위의중심이옮겨가야함을강조한다. 수직사고에서수평사고로의전환은문제상황에대한신속한대응및고객의욕구에최대한부응할수있는창의적아이디어의중요성이공고해지면서나이와직위또는경력에의한수직적상명하달이아닌수평적인의사결정이이루어질수있는팀체제를확립시키게되었다. 새로운변화에적응해야하는오늘날의지방행정조직에서는구성원들의다양성, 즉각자가지닌문화적지식, 경험등의차이가문제를해결하고산을옮겨놓는일과같은힘든혁신을이루어낼수있다 ( 이상오, 2008). 효과적문제해결과의사결정을위해퍼실리테이터에게요구되는공유리더십은조직의상호작용과효과성에이점이있는데 (Pearce, 2000), 공유리더십을통해리더십을공유하는조직은더큰협력과협응뿐만아니라문제에대해보다참신하고혁신적인해결책을도출해낸다 (Manz & Sims, 1993). 공유리더십은온전하게임파워된팀으로특징지워질수있으며의사결정권한의확대라는논리적의미에의확장으로이어질수있다. 시시각각조직이새로운문제와문제의복잡성에봉착하는다양한위기의상황에서전통적리더의보편적지식과리더십만으로문제를해결하는것은불가능하며위험하다. 창의적문제해결이필요한 21세기의조직에는다양한구성원들이암묵지, 즉상황적으로문제를해석하고대처할수있는역량을발현하는것이특히요구된다. 공유리더십은조직구성원개개인이보유한잠재성과역량들에대한부분의총합을통해시너지효과를낼수있는수평적이고총체적인퍼실리테이터가필수적으로갖추어야할리더십이다. 공유리더십의초점은다양성을활용한성과향상에있는데이는서로다른독특한개성을지닌사람들이뜻을모아효율적으로계획을추진하여새로운차원의창의성, 혁신, 문제해결을도모하는것을의미한다 ( 이상오, 2008). 즉구성원의감성과가치체계에호소하여그들의의식을고양시키고자율성을부여해자발적참여와헌신을유도하는공유리더십은지방행정조직의문제해결과의사결정에핵심적인퍼실리테이터의리더십이라할수있다. 구성원간의차이와다양성을기회로활용해야한다는메시지는 글로벌리더십 : 다음세대 (Global Leadership: Next Generation)" 에서다음과같이적절하게전달되고있다. 모든것을다잘할수있는리더는이세상에없다. 그러한점에서구성원들과리더십을

46 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 29 공유하는일이야말로기업이성공할수있는가장좋은방법이될것이다... 미래의리더들은자신의장점이무엇인지확실하게파악해서자신의약점을보완해줄수있는장점을지닌다른구성원들과의협력을모색해야한다. 바야흐로리더십공유의시대가도래한것이다 ( 이상오, 2008: 54). [ 그림 III-1] 조직에서공유리더십의역할에대한개념적모델 나. 공유리더십의역사적배경리더십은왜변화의물결을타게되는것일까? 공유리더십은어떠한역사적맥락에서출현하게된것일까? 과거수직적조직의관점에서리더십은리더에많은초점이주어졌지만본격적인리더십연구라고할수있는상황이론에서는리더에서추종자로관점이이동하는증후가발견되기시작했다. 미국의링컨대통령은다음과같이말하였다. 어떤때에도적용할수있는정책같은것이나에게는없다. 나는단지때와경우에따라서가장적당하다고생각되는일을시도할뿐이다. 그렇다고원칙이나규칙이필요없다는것은아니다. 다만그것이변화하는상

47 30 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 황에대처하는데너무무력한것이될때에는거기에집착하지말라는뜻이다 ( 이준형, 2002: 263). 이는상황에따라서리더십의유형이달라져야한다는논리를반영하는것으로여기서상황요인들은직무구조, 공식권한시스템등환경요인들과조직의비전, 목표외에구성원들이연출해내는조직분위기를꼽을수있다. 구체적으로조직구성원들의역량, 성취동기, 자기주도성, 헌신성, 창의성, 경험등은 21세기의조직이리더십역량을극대화시키는데결정적이다 ( 이상오, 2008). 이러한리더십에대한개념과환경적요인의변화에기인해공유리더십이최근주목받고있는데다음표에서제시하는것과같은역사적발달배경을기초로한다 (Pearce & Conger, 2003: 4-5). < 표 III-1> 공유리더십의역사적배경 이론 / 리서치핵심이슈대표적학자 상황의법칙개인이아닌상황이 지시 를결정하게함 Follett(1924) 인간관계와사회적체제관점 그룹내에서역할의다양성 공동리더십 (Co-leadership) 사회적교환이론 목표와참여적목표수립에의한관리 출현적리더십 (Emergent leadership) 상호리더십 (Mutual leadership) 피고용인의사회적, 심리적요구에주목해야함 그룹의성원들이전형적으로다양한형태의역할을취함 두사람간에리더십역할의배분에초점 - 멘토와프로티지 (protege) 의관계 사람들이사회적상호작용속에서상과벌을교환함 리더와팔로우어가연계해서수행목표를수립함 리더가없는그룹에서리더가 출현 함 리더십이동료들로부터발현됨 Turner(1933), Mayo(1933), Barnard(1938) Benne and Sheats(1948) Solomon, Loeffer, and Frank(1953), Hennan and Bennis(1998) Festinger(1954), Homans(1958) Drucker(1954), Erez and Arad(1986), Locke and Latham(1990) Hollander(1961) Bowers and Seashore(1966)

48 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 31 이론 / 리서치핵심이슈대표적학자 기대에기초한팀성원교환 참여적의사결정 수직적짝관계 / 리더와성원간의교환 리더십의대체 셀프리더십 팀리더십혹은자기주도적워크팀 팀성원들이다양한팀성원들간의역할모델을개발시킴 상황에따라의사결정과정에조직원들의적극적참여를권장함 리더와추종자간에형성되는인그룹과아웃그룹과정을연구함 상황적특성들이리더십에대한필요성을감소시킴 ( 예 : 극도로일상적업무 ) 피고용인들이스스로를이끌수있는역량이있음 팀멤버들이관리자에게국한되었던역할들을맡게됨 Berger, Cohen and Zelditch(1972), Seers(1989) Vroom and Yetton (1973) Graen(1976) Kerr and Jermier(1978) Manz and Sims(1980) Manz and Sims(1987, 1993), Yukl(1998) 팔로우어십훌륭한추종자들의특성을연구함 Kelly (1988) 임파워먼트힘의분배를연구함 Conger and Kanungo(1988) 인식의공유 연계적리더십 (Connective Leadership) 팀성원들이주요한내, 외적의환경적인이슈들에대해유사한심적모델을공유하는정도를연구함 리더들이얼마나효과적으로팀의내, 외부적으로다른사람들과인적네트워크를맺는지를연구함 Klimoski and Mohammed(1994), Cannon-Bowers and Salas(1993), Ensley and Pearce(2001) Lipman-Blumen(1996) 다. 공유리더십의발전과정 : 인식의전환 21세기조직은모든지시와통제의권한을갖고있는리더의인풋과아웃풋을분석하고이해하는블랙박스의이미지에서상호의존적이고영향력을주고받는네트워크라는유기적이고역동적인조직의이미지로변화하고있는데, 다음과같은인식의전환과정을거치게된다 (Fletcher & Kaufer, 2003).

49 32 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 1) 리더십의공유와상호작용우리가인정하는개인의성과는빙산의일각에불과하다 ; 빙산아래에는빙산의끝부분이솟아오르게하는지원, 촉진, 임파워등의협조적인삶의단면들이복합적으로작용한것이다. 즉리더십이효과적으로공유될수있는복합적인단계의프레임워크를개발해서각단계마다상호작용이이루어질수있게해야한다. 이와같은프레임워크는부분이라기보다는관계를통한전체라는이미지를창출하게된다. 2) 사회적상호작용속에스며듦공유리더십은마치인간의행위와인지적인의미창출이그러한것이발생하는맥락속에삽입되듯이역동적이며, 다각적이며, 집합적인활동이다. 사회적상호작용은영향을주고받는관계와네트워크를통해이루어지기때문에공유리더십의개념에서핵심이된다. 3) 학습으로의리더십 : 4단계로발전됨이상적공유리더십을구성하는사회적상호작용의형태는상호학습, 폭넓은이해의공유, 긍정적행위로구성되는데, 다음과같이 4단계로발전된다. 첫번째두단계는자아에대한개인적관념이우세하다. 호의적으로말하기단계에서상호작용이란다른사람을위협적인존재로간주하는자아로특징지워진다. 강하게발언하기단계역시자아와다른사람들의이미지는별개의것으로인식되며, 다른사람들과자신을차별화시키기위해서주장과반박의전략을사용한다. 관계속에서의자아라는관념은두번째단계에서세번째단계로넘어가기위해필요한데, 자아의입장에서주장을하는것이아니라관계속에서의자아의입장을주장할때형성된다. 생성적대화는명칭대로모든구성원이서로에게온전하게관심을갖고과정을이끌어가기때문에공유리더십이라할수있다. 1단계 : 호의적으로말하기 (talking nice): 정보의공유, 정중함, 경청을통한예측, 다른사람들에의해인식되는자신에게집중하기 2단계 : 강하게발언하기 (talking tough): 토론, 자기주장에집중하기 3단계 : 반추적대화 (reflective dialogue): 탐구, 상대를이해하기, 감정이입을통한경청 4단계 : 생성적대화 (generative dialogue): 기회와해결책이나타남, 경계가허물어짐, 순조로운흐름, 공동으로창조하기

50 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 33 집단적학습으로의전환은진실성, 개방성, 다른사람들의반응과학습요구를예견하는관계적기술과같은그룹차원과연관성이있는개인적수준의기술과특성을확장시킬필요성을강조하기때문에특히중요하다. 관계속에서의자아라는보다유동적이고역동적인인식은다른사람들과는다른분리된자아라는인식과는초점이다르며공유리더십의바탕에깔려있는개념을이해할수있는기회를제공한다 (Fletcher & Kaufer, 2003). 라. 공유리더십의촉진요인과저해요인카츠와칸 (Katz & Kahn, 1978) 이언급했듯이, 역할이란사회적단위에속해있는구성원들의상호작용에의한행동패턴으로구성된다. 역할이란구성원의상호작용이빈번해지고의미있는관계가정립되면서진화하게된다. 조직의구성원들이역할에대해갖게되는의미는구성원으로서의자신이해야할일과어떻게상호작용해야할지에대해알기때문에불필요한대화나노력, 오해를줄이고효과적으로협력할수있다는것이다. 물론크리스아지리스의성숙ㆍ미성숙이론을감안한다면성숙한멤버들로구성된조직과미성숙한멤버로구성된조직에서의리더십유형은조절될필요가있다. 예를들어, 성숙한조직구성원들이모여있는조직에서는헤드십 (headship) 은자칫권력남용과오용의누를범할가능성이높다. 반대로미성숙한조직에서파트너십이나멤버십의유형을적용하려고한다면배가산으로갈가능성도배제할수없다. 분명사회변화의추세에서본다면조직의특성, 즉성숙대미성숙, 민주화대비민주화, 경직된조직대유연한조직등을잘감안하며어떤리더십으로리드할것인가를결정하는것이바람직할것이다 ( 이상오, 2008). < 표 III-2> 공유리더십의촉진요인과저해요인 공유리더십의촉진요인 1. 업무는역할차별성과복합적인상호관계를요구한다. 2. 목표를향해기여하는조직원의능력에대한높은평가 3. 상호우호적인관계 4. 일반화된상호교류의기준 공유리더십의저해요인 1. 사람들은 리더십을 공유한다는 생각을 싫어한다. 2. 위계적역할부여에대한당연한인식 3. 리더의특성을강조하는리더십이론 4. 인구학적특성 5. 리더가없는그룹에서의리더의출현 출처 : Seers, Keller & Wilkerson, 2003: 90.

51 34 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 공유리더십의효과성에대한회의적인입장은그개념이생겨난역사만큼이나길다. 예를들어대부분의사람들은리더의역할이구성원의역할과더확실히차별화될수록조직의응집력이나생산성및만족도가높아진다고믿고있다. 지위에대한차별성의정도는그룹내에서의단조로운서열을창조하는데이러한위계는형식적제도화를잘반영하고있다. 그룹리더십에대한초기연구에서는 리더가존재하지않았던그룹 에서도대개는한두명의비공식적리더가지명된다는것을입증했다 (Bales, 1958). 이는자기주도적팀조차도전통적리더십을활용하는그룹과근본적으로다른방식으로리더십을공유하지않는다는점을시사한다. 리더십이론도공유리더십에잠재적저해요인이되는데인지적편견이리더십에대한인식에영향을미치기때문이다 (Seers, Keller., & Wilkerson, 2003: 90). 리더로분류된개인들은리더십스키마를얼마나많이닮고있는가에기초하며리더아니면추종자라는인지적범주하에리더를제한하는것이다. 이러한인지적편견은또한리더는늘단수로취급되고추종자들혹은구성원들은늘복수로취급되는언어에도내포되어있다. 그룹의인구학적특성도공유리더십의저해요인이된다. 연령, 교육수준, 성별, 인종의차이는조직이나다른사람들에대한개인의태도와행위에영향을미친다는것을시사한다. 그룹에대한개인의평가는조직의문화에의해제도화된가치를반영하는경향이짙기때문이다. 예를들어백인남성이주류인그룹이라면여성과소수민족은자신들을리더로인식하지않을것이다 (Seers, Keller, & Wilkerson, 2003: 90). 영향력의측면에서본역할의차별성은공식적으로지정된리더가있는조직에서조차도비공식적리더가출현한다는점에서볼때흔한일이다. 자기주도적팀에서힘과영향력의분산은그룹의역동성을통해구성원들이차별화된역할을담당할수있도록이루어져야한다. 그러므로그룹내에서상호보완적특성이있는차별화된역할로의진화는공유리더십을촉진한다 (Seers, Keller, & Wilkerson, 2003: 90). 공유리더십이개발되려면이러한다양성에지위와영향력의여러다른정도뿐만아니라여러다른기반요인들을포함시켜야한다. 다양한지위와영향력으로이끄는기반요인들로는그룹이맡은과업이나문제의특성, 구성원들의속성, 그룹의역동성이있다 (Seers, Keller, & Wilkerson, 2003: 90). 그룹이복잡하거나복합적인과제에직면했을때개개의구성원이그룹의목표를위해독특한기여를하게하기위해서는보다폭넓은기반요인들이긍정적상호작용을해야한다. 피어스와심스 (Pearce & Sims, 2000) 는최근의연구에서복잡한업무처리와공유리더십과긍정적상관관계가있음을입증했는

52 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 35 데, 이는복잡하고복합적인과제일수록구성원들간에복합적인교환관계를요구한다는점을시사한다. 구성원들에의한팀워크성과로이어지는상호보완적역량차원을넘어서구성원들의인식과반응역시공유리더십을촉진한다. 펠드만 (Feldman, 1973) 은구성원들의서로에대한긍정적인식과서로의역량에대한호의적평가정도에따라공유리더십이촉진혹은저해된다고지적한다. 사회적교환이론연구는어떻게그룹의역동성이공유리더십을촉진할수있는지에대한명확한시사점을제시한다. 즉리더에게절대중심을두었던헤드십 (headship) 으로부터모든영역에서조직구성원들과리더의협조와공조로이루어지는파트너십으로전환되어야하며, 심지어리더는조직구성원들과하나의멤버가되어야한다는것이다 ( 이상오, 2008). 리더구성원교환이론 (LMX) 모델에서내그룹구성원들이외그룹구성원들보다긍정적영향력을발휘하듯이교환관계에있는구성원들은상호간의영향력을상당히개발시키게될수있다 (Graen & Uhl-Bien, 1995). 마지막으로공유리더십을촉진하는데중요한요인은적합한그룹의규모이다. 역할과과제의협응측면에서볼때그룹의규모는공유리더십에영향력을미칠수있다. 펠드만 (Feldman, 1973) 은너무작은그룹형태의경우공유리더십의발현기회가쉽지않으며지나치게큰그룹의경우에는위계가형성되기때문에공유리더십이실현되기가어렵다고지적했는데, 이상적인그룹은 6명에서 13명사이로구성된경우이다. 마. 퍼실리테이터의공유리더십을가능하게하는공유된인식복잡성과모호성으로특징지워지는환경에직면하고있는지방행정조직들은점차로조직을우세한전략으로활용하고있다. 이러한조직들은일반적으로공동의목표나미션을성취하기위해상호의존적으로혹은상황에맞게조정해나가면서특정한역할을분담해서일을해나가는두명이상의구성원으로구성되어있다. 최근의지방행정조직이직면하고있는문제의복잡성때문에이러한조직들은점점더교차적기능을하고있다 (Northcraft, Polzer, Neale, & Kramer, 1995). 조직이잠재성을제대로발휘하지못하는주요이유는구성원들의행위간에조화로운협응이이루어지지못하는것과협응과정을이끌어갈효과적리더십이부재하다는것이다 (Burke, Fiore, & Salas, 2003). 협력적이고상황에적절한행위의개발과관리를도울

53 36 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 수있도록조직의경험을이끌고구조화하는것은효과적인퍼실리테이터의자질이다. 비교적새로운개념이지만공유리더십은팀리더십과묵시적혹은명시적으로맥을같이한다. 예를들어팀리더십의가장일반적접근법은기능적접근으로조직은정적실체가아닌환경에영향을미치고환경에영향을받는열린시스템의관점에기초한다는것이다. 즉공유리더십은상황과상황에맞게적응하고조절해나가는포괄적대응역량으로팀전체가핵심적리더십기능들을공유할수있다는특징을갖고있다 (Burke, Fiore, & Salas, 2003). 공유리더십의또다른접근은권한을위임받은혹은자기주도적인팀에의해이루어지는업무로팀구성원들은다양한리더십역할과기능을공유하게된다. 이러한프레임워크안에서만쯔와심스 (Manz & Sims, 1989) 는리더의일차적목표는구성원들에게셀프리더십역량을개발시키고그러한역량을공유해서팀의효과성을높이는것이라고강조했다. < 표 III-3 > 에서제시하는프레임워크는공유리더십의효과적실행에기초가되는 4 가지의인지적구성요인을설명하고있다 : 정신적모델, 상황평가, 초인지, 태도 (Burke, Fiore, & Salas, 2003: 108). 4가지구성요인중상황평가와초인지는특정한요구의맥락내에서실행되므로역동적인반면에지적모델과태도는조직구성원들에의해사용되는인지적부산물을나타내기때문에정적이다. < 표 III-3> 공유리더십을가능하게하는핵심구성요인 구성요인 상황평가 초인지 정신적모델 공유된정신적모델 팀의정신적모델 상황에대한정신적모델 정의 환경, 특히외부환경으로부터의자극에대한해석 ; 즉문제가존재하고어떤조치가취해져야한다는것을인식하기위해사용되는신호의해석과신호의적합성자신의인지적과정과이러한과정을이해하고, 조절하고처리할수있는능력에대한인식력 시설, 자원, 업무, 팀과상황에대한지식을포함하는인지적구조 팀구성원들간에양립될수있는정신적모델을갖게되는것. 이러한구조들은협력을가능하게하는지지대역할을한다. 효율적팀의상호작용을위해필요한팀에서의개인구성원역할, 동료팀구성원들의역할, 그들의특성, 집단적필수조건들을포함한지식을포함하는모델팀이능동적으로업무에참여하고있을때개발되는데특정맥락과밀접한연관이있으며상황이변하면서변화한다. 주어진상황에대한팀의집단적이해를나타내며기존에존재하는정신적모델이활용된다.

54 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 37 구성요인구성원의태도집단효능감집단적지향성 팀구성원의신념이나성향 정의 팀이특정한과업을수행할수있다는공유된신념 ; 즉자신이속한팀이기대하는수준의수행능력을발휘할수있다는신념 팀과업을수행할때상호의존적방식으로다른팀멤버로부터과업에대한조언을받아협조하고, 평가하고, 활용하는경향 공유리더십의측면에서볼때구성원들이정신적모델을갖는것으로는충분치않은데, 그들은양립될수있는지식을공유해야한다. 양립될수있는정신적모델을갖는것은공유리더십에영향을미치는데이는공통된가정과신념하에서구성원들이작업을하는것을가능하게하기때문이다. 이러한공통된가정이나기대는어떤측면의상황이나이슈가그들의관심을끄는지뿐만아니라어떻게개인구성원이나팀이하나의전체로서환경적신호에반응해야하는지를이끈다. 보다구체적으로공유된정신적모델은리더십기능의완만한이양을위해팀구성원들에게요구되는협력적행위를인도한다 (Burke, Fiore, & Salas, 2003). [ 그림 III-2] 공유리더십과팀의적응력에기초한공유된인지스키마

55 38 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 [ 그림 III-3] 공유리더십에근거한가설의도식화 이러한논리를근거로다음의가설이성립된다. 1) 가설 1 : 팀의정신적모델은팀구성원의역량및특성에대한지식에기초해어떤구성원에게리더십의기능이원만하게이양될필요가있는지를결정하는데핵심적자원이된다. 상황에대한정신적모델은정신적모델중가장역동적이라할수있는데팀이능동적으로과업에참여하고있을때개발되기때문에맥락의존적이며상황이변함에따라변화한다. 이모델은주어진상황에대한팀의집단적이해를나타내며기존에존재하는정신적모델이활용된다. 이러한논리를근거로다음의가설이성립된다. 2) 가설 2 : 상황에대한공유모델은언제리더십의기능이이양될필요가있는지를결정한다. 공유된정신적모델과연관이있는두번째구성요소는상황에대한평가이다. 상황평가는문제나기회가존재하고따라서어떤행위나결정이필요하다는것을인식하기위해사용하는신호와신호에대한적절성을해석하는것과상황속에서의행위를이해하고, 설명

56 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 39 하고, 예측하기위해구성원의정신적모델속에포함된지식이환경속의정보와통합이되는과정을언급한다. 이과정은전형적으로구성원들이팀의외적환경을평가하는것으로인식되지만구성원들이발달적관점에서언제리더십기능이변화해야하는가를팀의내부차원에서평가하는것을포함한다 (Burke, Fiore, & Salas, 2003). 상황평가과정은역동적이며, 반복적이고, 성공적인지식의습득과적용을위해가장중요한측면중의하나이다. 공유된팀리더십의맥락속에서상황분석의과정은공유된정신적모델이라는결과물을필요로한다. 따라서기존의정신적모델은중요한신호에대한정보를결정하고상황평가과정에서어떠한정보를누구와공유해야하는지를가이드하게된다. 고도로복잡하고역동적인환경에서는공유된차원의상황평가를하기위해정보를공유하는과정이대단히중요한데이과정에서구성원들은환경에대한여러다른양상을인식하게될수있다. 이러한평가의과정에대해구성원들간에는의사소통이이루어지고누구에게언제효과적으로리더십기능이전이되어야하는지에대한공통된입장이형성된다 (Burke, Fiore, & Salas, 2003). 이러한논리를근거로다음의가설이성립된다. 3) 가설 3 : 공유된상황평가는공유된상황모델과언제리더십기능이이양되어야하는지에대한결정을조율한다. 공유리더십을가능케하는또다른메커니즘은인풋을모니터하고해석하는것을조절하기위한필수요소로, 초인지과정에참여하는것을의미한다. 이러한초인지는자신에대한지식, 참여하고있는업무에대한지식, 업무에활용되는전략에대한지식을포함하는데, 효과적인팀이상호작용의상황에서자신들을평가하는과정으로이해되기도한다. 공유리더십의맥락에서볼때, 초인지는구성원들의행위를인도하고, 언제리더십기능이변해야하는지에대한선택을인도한다 (Burke, Fiore, & Salas, 2003). 이러한논리를근거로다음의가설이성립된다. 4) 가설 4 : 공유된초인지는적절한팀의정신적공유모델의개발을가능하게하고누구에게리더십기능이이양되어야하는지를결정한다. 5) 가설 5: 공유된초인지는적절한상황의공유모델의개발을가능하게하고언제리더십의기능이변화해야하는지를결정할수있게한다. 또한리더십이효과적으로이양되기위해서는팀구성원들이이러한리더십체계에대

57 40 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 해공유된태도를지녀야하는데, 태도란특정한상황에서취해야하는행동을선택하거나결정하는데영향을미치는내적인상태를의미한다. 공유된리더십이성공하기위해서는팀구성원들이유동적이고애매모호한상태및다양한사람들의리더십을따르는데편안함을느껴야한다. 구체적으로공유된리더십의성과에영향을미치는세가지요인은집단효능감, 집단지향성, 열린분위기에대한인식을들수있다 (Burke, Fiore, & Salas, 2003). 집단효능감은팀이주어진과제나업무를효과적으로수행할수있는능력에대한평가이자팀과개인의공유된믿음을의미한다. 공유된리더십의맥락에서집단효능감은다른팀구성원들의능력에대한믿음이나그러한태도를반영하므로적절하다. 리더십역할을맡은팀구성원의능력에대한신뢰가없다면그의리더십이나지시를기꺼이따르기란쉽지않다 (Burke, Fiore, & Salas, 2003). 이러한논리를근거로다음의가설이성립된다. 6) 가설 6: 집단효능감은효과적인리더십이양에긍정적인영향을미친다. 7) 가설 7: 집단효능감은팀구성원들이다른구성원의리더십을따르는데편안함을느끼는것과긍정적인상관관계가있다. 집단지향성이란다른구성원들의업무에대한인풋을상호의존적인방식으로조정하고, 평가하고, 활용하려는성향으로, 다른구성원들의행동을고려하고개인의목표보다는팀의성과에우선순위를두는역량이포함된다. 개인적커리어목표가종종공유리더십의효과적실행에저해요인이되기도하는데, 집단지향성이높은조직구성원들은팀의목표를우위에두며다른구성원들과협력하는것을즐기는성향을나타낸다 (Burke, Fiore, & Salas, 2003). 이러한논리를근거로다음의가설이성립된다. 8) 가설 8 : 높은수준의집단지향성은공유된팀리더십의수용과긍정적상관관계가있다. 9) 가설 9 : 높은수준의집단지향성은리더십의이양을가능하게한다. 조직의분위기는공유리더십을효과적으로실행하는데핵심적인요인이된다. 가장기본적으로공유리더십은팀구성원들의파트너십을전제로하므로, 자유롭게의견이나아이디어를교환하고존중받는개방적분위기가형성되어야만한다. 조직의규범이집단적

58 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 41 노력을선호하는것으로인식된다면, 조직구성원들은보다적극적으로지원을요청할것 이고결과적으로성과가향상될것이다 (Burke, Fiore, & Salas, 2003). 이러한논리를근거로다음의가설이성립된다. 10) 가설 10 : 조직의개방적분위기는공유리더십의효과적실행에긍정적인영향을미친다. 11) 가설 11 : 유동적리더십구조의장점에대한팀과조직수준의공유된태도형성은공유리더십의효과적실행에긍정적인영향을미친다. 지방행정조직의내적, 외적환경이점차로복잡해지면서, 팀체제의업무완수및문제해결방식이핵심전략으로인식되고있다. 팀의적응력에핵심적역할을맡아왔던팀리더에대한관점도한두명의팀리더가가장효과적인팀의자원이아니라는방향으로변하고있다. 지방행정조직에필수적인리더십은현재의상황이나맥락이요구하는특정한역량을갖춘팀구성원들에의해역동적으로공유되어야한다. 리더십의공유와조직의적응력을촉진하기위해앞에서제시된네가지의인지적구성요인, 즉정신적공유모델, 공유된태도, 공유된초인지, 공유된상황평가요인들이적절하게상호작용을이루어야하는것이필수적이다 (Burke, Fiore, & Salas, 2003). 5. 조직성과와공유리더십 조직의성과에영향을미치는, 혹은그를결정하는요소는무엇이있을까? 조직의성과와관련된요소들을살펴봄으로써퍼실리테이터의공유리더십이어떻게발현되어야하는가에대한구체적인관점을확립할수있다. 유클 (Yukl, 2009) 이제시한 6가지요소를살펴보면다음과같다. 첫째, 공유된목표와문제에의몰입이다. 조직의성과는구성원들이조직의목표와문제를공유하고있는지, 그리고그에충분히몰입하고있는지에크게좌우된다. 구성원들이조직이가지고있는목표의중요성과가치에대해인지하고있으며그에따라서문제에집중을한다면조직은효과적으로작동하여성과를만들어낼수있다. 이를위해서퍼실리테이터는조직의목표와문제를명확히해야하며, 그에따라주어질업무의가치와중요성을설명할수있어야한다. 이때조직의목표를구성원각개인의가치, 이상과관련지어설명한다면구성원들의적극적인참여를더이끌어낼수있을것이다. 또한구성원들을실

59 42 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 제문제해결과정에참여시킨다면목표를공유하고있다는느낌을심어줄수있다. 둘째, 구성원의역량과역할명료성이다. 조직구성원이전문성이있고자신의역할을잘이해하고있을때조직의성과는더욱높게나타난다. 조직이문제를해결하는데에있어서각구성원들이어떤기술을발휘할수있으며, 그에따라어떤역할을맡았는지가명확해야한다. 셋째, 내부조직과조정이다. 조직의성과는각구성원들간에업무가얼마만큼적절하게조정되어있는지에좌우된다. 조직이모두우수한인재들로구성이되어있지만업무가각개인의특성을살리지못한다면조직이보유한잠재성을충분히발휘하지못할것이다. 넷째, 외부조정이다. 조직은외부적인상황과환경에대해독립적으로존재할수없다. 조직에영향을미칠수있는외부집단이나혹은외부사건, 환경등을파악하고그에따라효율적으로반응할수있어야한다. 다섯째, 상호신뢰와협력이다. 전문적인능력을보유한구성원들로구성된조직이라고하더라도구성원들간의상호신뢰와협력의분위기가조성되지않으면성공하지못할수도있다. 서로를신뢰하고함께목표를향해나아가는분위기가조성되어야만진정한조직으로써의시너지효과가날것이다. 여섯째, 조직효능감과잠재력이다. 이는조직이목표를성공적으로달성할수있을것이라고믿는구성원들의공유된믿음이다. 퍼실리테이터는조직효능감을증진시키기위하여먼저조직이달성할수있는현실적인목표를설정하고, 그를향해나아가는과정에서긍정적인분위기를조성하며구성원들에게신뢰를표현해야한다. 리차드와모저 (Rickards & Moger, 1999) 는조직을진단할수있는요소로이해의틀 (platform of understanding), 공유된비전 (shard vision), 조직의분위기 (team climate), 아이디어에대한주인의식 (ownership of ideas), 실패로부터의회복력 (resilience to setbacks), 네트워크의촉매제 (network activators), 경험적학습 (experiential learning) 의 7가지를들었다. 첫째, 이해의틀은조직구성원들이서로의생각과가치, 관점을존중해주고인정해줄때생성되는화합의효과이다. 둘째, 공유된비전은업무에대한목표와책임의식그이상의것이다. 모든조직들은어떤것을성취하고자하는목표와책임의식을가지고있지만, 그러한것들을공유된비전으로발전시키는조직은거의없다. 공유된비전은조직이발전하고유지될수있도록한다.

60 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 43 셋째, 조직의분위기는조직내의창조적인변화와발전을위한심리적인분위기를말한다. 창의적인조직의분위기는성공적이고혁신적인변화로이어진다. 넷째, 아이디어에대한주인의식은조직구성원들이의사결정을통하여합의가된아이디어에대해스스로주인됨을느끼는것이다. 다섯째, 실패로부터의회복력은말그대로조직이문제를해결하던중실패나좌절을경험했을때좌절하지않고다시일어나서나아갈수있는힘을말한다. 이상적인조직의경우에도때때로실패를겪게된다. 이러한경우에실패로부터의회복력은조직의성공을위한중요한요소가된다. 여섯째, 네트워크촉매제는조직외부의주요인사들과관계를잘맺는조직내의구성원이다. 이러한구성원은비공식적인통로로주요인사들과교류하고, 아이디어를교환하며, 지원받는활동을한다. 일곱째, 경험적학습은경험을통한학습을말한다. 기본적으로경험을통한학습이없이는다른 6개요소에서의발전을기대할수없다. 이해의광장 경험학습 비전 이상적인조직 일반적인조직 네트워크활성자 문제성조직 분위기 e 회복력 아이디어소유의식 [ 그림 III-4] 조직진단의 7 가지요소

61 44 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 리차드와모저 (Rickards & Moger, 1999) 는조직은이상적인팀, 일반적인팀, 그리고문제성팀으로분류될수있으며, 이상적인조직으로발전하기위해서는공유리더십이라는요소가필요하다고하였다. 공유리더십은변혁적리더십, 상황적리더십과비교하여보았을때권한위임과퍼실리테이션을통한문제해결에초점을두고있다고할수있다. 그들은퍼실리테이터의공유리더십을다음의 4가지특성으로정의하였다. 첫째, 공유리더십을발휘하는퍼실리테이터는상호성의원리 (mutuality principle) 라고하는가치체계를가지고있다. 그는문제해결에있어모두가상생할수있는결과를만들고자하며, 그에대한믿음을갖고있다. 둘째, 공유리더십을발휘하는퍼실리테이터의리더십스타일은권한위임적이고동기부여적이다. 셋째, 공유리더십을발휘하는퍼실리테이터는조직의구성원들로하여금스스로학습하고문제를해결할수있도록하는전략과테크닉들을효율적으로사용한다. 넷째, 공유리더십을발휘하는퍼실리테이터는조직구성원각개인들의요구와팀의업무가서로어긋나지않게조정한다. 공유리더십은리더십의주체가반드시한명의정해진리더일필요는없다는특징이있다. 리더십의기능, 역할, 태도등은조직의구성원들에의해서수행될수있으며, 성숙한조직의구성원들은스스로이러한역할들을공유하는것을당연시한다. 해크만 (Hackman, 2006) 역시공유리더십은어떤특정한한사람이단독으로수행하는것이아니라고하였다. 리더십은리더로서공식적으로임명된사람뿐만이아니라조직의모든구성원들에의해서수행될수있다. 리더와다른조직구성원들은각자자신들이가지고있는전문성이나기술들을이용하여조직의성과를향상시키는조건을창출할수있다. 해크만 (Hackman, 2006) 은조직이그효과성을증진시키기위한조건으로다음의 5가지를들었다. 첫째, 조직이명목만의조직이아니라진정한조직일것, 둘째, 문제에대한명확한인식과방향을갖고있을것, 셋째, 공동작업을용이하게해주는활성화구조를갖고있을것, 넷째, 조직적인지원시스템을운영할것, 그리고마지막다섯째, 조직의팀워크를위해적시에적절한전문가코칭을제공할것이다. 이 5가지요소는다음과같이표현될수있다.

62 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 45 환경 ( 조직적지원시스템 ) 조직의활성화구조 명확한방향 조직의효과성 진정한조직 전문가코칭 [ 그림 III-5] 조직의효과성을위한 5 가지조건 퍼실리테이터는이 5 가지요소를충족시킴으로서조직의효과성을달성할수있도록노 력해야한다. 제 2 절퍼실리테이터의일반적역량 퍼실리테이터는관련분야의전문지식을가진자로구성원의참여와협업을통하여조 직의문제해결을촉진하고지원한다. 이러한역할행동을효과적으로수행하기위해서 어떠한역량이필요로하는지를퍼실리테이션모델을통하여알아본다. 1. Kolb, Jin, Song 역량모델 Kolb와그의동료들 (2008) 은문헌조사와숙련된전문퍼실리테이터들을대상으로한포커스그룹인터뷰등 9단계를거친작업을통해퍼실리테이터의역할에대하여 [ 그림 III-6] 의퍼실리테이터역량모델을만들었다. 이모델에서는퍼실리테이터가갖추어야할역량을커뮤니케이션역량, 과제명확화역량, 관계 / 분위기조성역량, 프로세스설계

63 46 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 역량, 그리고윤리적역량으로구성했다. 먼저커뮤니케이션영역에는적극적으로경청하고, 참여자의비언어적신호들을파악감지하고, 능숙하게질문하는역량이포함된다. 과제명확화영역에는그룹이과제의목적을달성할수있도록주제를명확화하도록돕는것으로토의내용을요약하고피드백을제공하는등의역량이이에속한다. 관계 / 분위기조성역량은토론을위한지지적분위기를형성하고, 그룹의참여를촉진하며, 참여자들간의갈등을중재조정하고, 상호작용방법에대한기본규칙을설정하여구성원들이이를지키도록하는역량이포함된다. 프로세스설계영역에는회의프로세스를설계하고설계한내용을진행하며, 필요한경우수정할수있는역량이다. 마지막으로윤리적역량은퍼실리테이터로서지켜야할중립적자세등이포함된다. 이다섯영역은독립적이지만서로관련되어있다. 즉윤리적역량은퍼실리테이터가나머지네영역에속한역량을발휘할때, 기본적으로지켜야할태도이다. 또한회의준비할때는문제해결을위해서관련정보를수집하고구성원들간의관계및참여적환경조성을고려하여진행프로세스를설계해야하므로프로세스설계영역은과제명확화및관계 / 분위기조성영역에영향을준다. 한편커뮤니케이션이원활히이루어지고, 참여적분위기가조성되면과제수행이원활하게이루어지고, 반대로과제수행이원활하게이루어질때그룹의분위기도좋아지고그룹내커뮤니케이션이촉진되므로커뮤니케이션과과제명확화, 관계 / 분위기조성은서로영향을주고받는다고할수있다. < 표 III-4> Kolb의 23 역량진단 1 적극적으로 (actively) 경청한다 2 상호작용과토론을지원하는분위기를조성한다 3 보디랭귀지 ( 몸짓언어 ) 와비언어 (non-verbal) 를효과적으로사용한다 4 팀원의참여를격려하고, 업무나문제에대한주인의식을갖게한다 5 팀원의비언어적 (non-verbal) 표현을관찰하고주의를기울인다 6 유머를효과적으로사용한다 7 회의진행에방해가되는팀원을적절히처리한다 8 팀원전체 (group) 의창의성과통찰력을유발시킨다 9 질문을요령있게활용한다 10 팀의역동성을모니터한다 11 목적을명확히하고, 그룹내규칙을만들도록돕는다 12 팀원들이그룹의규칙을지키도록돕는다

64 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 그룹의특성에적합한참여촉진기법과문제해결기법을사용한다 14 세분화된핵심내용을풀어서설명하고요약ㆍ정리한다 15 의견불일치가발생하는경우관점을명확히한다 16 갈등이생길수있는실질적이슈에그룹의관심을집중시킨다 17 미리계획하고준비한모습을보여준다 18 피드백을제공하고, 진행을촉진한다 19 토론주제에그룹이집중하게한다 20 추후활동을명확히한다 21 회의결과에대하여중립적태도를유지한다 22 정해진시간을지키도록한다 23 비주얼도구나매체를활용한다 [ 그림 III-6] Kolb, Jin & Song(2008) 의역량모델 2. Stewart 역량모델 Stewart(2006) 는퍼실리테이터, 그리고퍼실리테이터의고객들과의인터뷰및워크샵을통해크게 4가지로역량군을추출했다. 첫번째는대인간역량인데이역량군은다시커뮤니케이션역량과일반대인간역량으로구분된다. 대인간- 커뮤니케이션역량은적절

65 48 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 한단어와목소리톤을이용하여분명하게의사소통하는역량, 비언어적커뮤니케이션을보고해석할수있는역량, 말하는사람의의미와정서를파악해내는경청역량등이포함된다. 대인간-일반역량에는갈등을해결하고, 지시적이고촉진적인방식을모두사용하여그룹을이끄는역량, 고객과의관계를구축하는역량등이있다. 두번째는프로세스관리역량이다. 이역량에는참여와창의성에도움이되는환경을조성하고, 정보를빨리이해하며, 다른퍼실리테이터나그룹의성장을관리하는역량이포함된다. 세번째는맥락이해로조직개발, 학습이론, 의사결정이론, 시스템적사고등에대한지식과타문화에대한이해역량이포함된다. 마지막으로퍼실리테이터는고객과그룹에게높은수준의신뢰를얻을수있으며, 자신감있고, 자신의단점을관리하고, 정서적으로안정되어있으며스트레스에내성을보이는개인적특성역량이다. 3. Wikinson 의커뮤니케이션스킬 [ 그림 III-7] Wikinson 의커뮤니케이션스킬 Wikinson(2004) 은퍼실리테이팅개발과관련된강의과목과퍼실리테이션의각전문분야의전문퍼실리테이터를대상으로한인터뷰조사에서표와같이성공적인퍼실리테이팅에필요한스킬을정리했다. 그의주장은일반적으로문제해결미팅, 전략수립, 팀빌딩등상위레벨의프로세나우선순위설정, 정보수집문제해결등중간레벨의프로세스

66 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 49 에대한전문강좌가개설되어있지만하위레벨의세부기술과같은세부적인기술은다루지않고있다는것이다. 그는전문퍼실리테이터에대한인터뷰를통해서세부적인퍼실리테이션스킬을도출하였다. 도출한세부적인기술은시작하기, 질문하기, 집중시키기, 활력유지하기, 아젠다결정하기, 역기능관리하기, 준비하기, 기록하기, 마무리하기, 합의형성하기등 10개의스킬이다 4. 역량개발을위한지식, 기술, 태도 효과적인퍼실리테이션을위해서는먼저퍼실리테 이터자신이퍼실리테이션에대한철저한신념을가져 야한다. 퍼실리테이터가가슴에담고실천해야하는 신념은 3 가지다. 먼저, 그룹에대한믿음이다. 그룹내 어떤누구보다도구룹구성원모두가협업으로문제를 해결하는것이가장탁월하게문제를해결한다는믿음 이다. 다음으로구성원개인은신뢰와존중의대상이라 는믿음이다. 그룹구성원한사람한사람에대한가 능성을믿지못하는상황에서지원하고촉진한다는것 전문지식 ( 지적 ) 신념, 가치 ( 정의적 ) 스킬 ( 기술적 ) [ 그림 III-8] 퍼실리테이터 3가지신념 은어려운일이다. 구성원을존중하고적극적인참여에대한감사한마음을가질때구성 원이능동적으로활동에참여할수있는환경이조성된다. 셋째로퍼실리테이터는촉진자 로서자신의역할에대한믿음이다. 구성원간관계성을이끌기보다는상호작용을촉진함 으로써구성원들로하여금자발적으로참여하고헌신하게한다는것이진실로가치있는 일이라는신념을가지는것이다. 이상 3 가지의신념, 즉그룹의우수성에대한신념, 구성원은신뢰와존중의대상이라는신 념, 그리고퍼실리테이터의역할은관계성을촉진하여가치를창출한다는신념이바로퍼실리 테이터가갖춰야할퍼실리테이팅션대한태도를결정한다. 이러한태도가없는퍼실리테이터 는그룹이성과를내기까지인내하지못하고그룹을실패로이끌게된다. 구성원들을주눅들 게하고그들에게실망을안겨주게된다. 퍼실리테이터에게는퍼실리테이션관련된지식과기 술이전에퍼실리테이터로서역할에대한철저한신념과확고한태도가갖춰야한다. 아무리 퍼실리테이션기술이현란하고관련지식이차고넘친다할지라도퍼실리테이터로서퍼실리테 이션에대한신념이부재하다면양의깃털처럼너무가벼워진다. 그래서는효과적인퍼실리테이

67 50 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 션을할수가없다. 그렇다고해서퍼실리테이션스킬이중요하지않다는것은아니다. 스킬도퍼실리테이션에대한신념과태도만큼이나중요하다. 퍼실리테이션스킬이부족하다면관련지식이아무리풍부하고, 올바른태도가형성되었다할지라도퍼실리테이션이투박스럽게느껴질것이다. 그리고퍼실리테이션지식이부족한퍼시릴테이터라면전문성결핍이느껴질것이다. 그러므로깊고, 무게감이느껴지며세련된퍼실리테이션을위해서는퍼실리테이션관련지식과기술그리고태도를모두갖춘진정한퍼실리테이터가되어야한다. 퍼실리테이션관련된지식은경영학, 심리학, 상담학, 교육학과관련된다양한분야의전문지식을필요로한다. 먼저조직구성원간상호작용에대한이해가필요하다. 이는경영학적관점의조직론과조직행동론과관련된지식이된다. 다음으로효과적인프로세스를진행하기위한프로그램을설계와구성원의특성에대한이해이다. 이를위해서는인간심리에대한이해와프로그램설계에대한지식이필요하다. 그리고퍼실리테이션주제와관련된지식이다. 성공적인퍼실리테이션을위하여필요한지식은한정하기어려울정도로무한하다. 그렇기때문에퍼실리테이터는부단한자기개발을통하여관련분야의전문지식의학습과퍼실리테이션할주제에대한공부를지속할것이요구된다. 다음으로퍼실리테이션기술이다. 스킬은기본적으로상호간의사소통을하는커뮤니케이션기술이바탕이된다. 그룹구성원의말을경청하고, 필요한질문하고, 피드백함으로써주제명확화와토론을생산적으로이끌어나가는것이다. 다음으로프로세스스킬이다. 회의의목적을달성하고, 원활하게운영해나가기위해서는회의의프로세스가잘설계되어야한다. 시작과종료로이어지는회의가빈팀없이설계되어단계단계를밟아나감으로써구성원간합의가도출되고, 합의결과에대한수행의지를끌어낼수있게된다. 그리고이상의프로세스가단계적으로진전되려면팀활성화스킬이필요하다. 그룹을구성하여팀빌딩하고, 그라운드룰을정하고, 적절하게유머를하면서팀이스스로결론을찾아갈수있도록촉진하는스킬이다. 마지막으로필요로하는것이퍼실리테이션관련문제해결및의사결정테크스킬이다. 문제분석툴을사용한다든가, 의사결정매트릭스를활용하는것은프로세스의진행을더욱매끄럽게하는기술이다. 이상과같이 4개의스킬, 경청과질문의커뮤니케이션스킬, 프로세스진행및설계스킬, 팀활성화스킬그리고문제해결테크스킬이퍼실리테이터에게는필요한스킬이다. 성공적인퍼실리테이션을위해서는퍼실리테이션과관련된지식, 스킬그리고태도의능력을총체적으로함양해야한다. 효과적인퍼실리테이터에게필요한역량을마스터한다는것은많은경험과오랜시간이요구되는작업으로부단한노력이필요한작업이다.

68 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 51 제 3 절퍼실리테이션프로세스 그룹퍼실리테이션은준비로부터시작되어실행단계를거쳐종료가된다. 그리고종료후에퍼실리테이션결과에대해사후조치함으로써전체그룹퍼실리테이션은마무리된다. 퍼실리테이터는그룹이협력을지속하고창조적이며생산적인회의를하도록회의프로세스를설계하고준비하는것이다. 퍼실리테이터가범할수있는가장큰실수는사전에미리활동의흐름을설계하지않고준비없이퍼실리테이션하는것이다. 퍼실리테이션단계는사전준비단계, 실행단계, 그리고사후평가단계로나눈다. 그리고실행단계는시작단계, 주제명확화단계, 개발단계, 토의단계, 종료단계, 5단계로구성된다. < 표 III-5> 그룹퍼실리테이션프로세스 사전준비단계 정보수집, 목적의명확화, 아젠다작성, 성공기준설정등회의를준비하는단계 1 시작회의분위기조성, 팀그라운드룰설정등회의를시작하는단계 2 주제명확화정보를공유하고, 이슈를찾고, 토론주제를명확히하는단계 실행단계 3 개발 브레인스토밍등의방식으로문제해결을위한아이디어를도출하는단계 4 토의도출된아이디어에대하여합의의의사결정을하는단계 5 종료전체회의내용을정리하고, 후속조치를정하는단계 사후평가단계 회의전체과정에대하여정보를수집하고반성하고기록하는단계 사전준비 시작 토론 주제명확화 개발 종료 사후평가 [ 그림 III-9] 그룹퍼실리테이션프로세스

69 52 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 1. 사전준비단계 회의나워크숍을통해서그룹이얻고자하는결과가무엇이며그러한결과를달성하기위해그룹과퍼실리테이터가어떻게협력할것인지에대하여사전에정보를수집하고의견교환이있어야한다. 먼저퍼실리테이션을하고자하는목적과관련된정보공유가이루어지지않으면생산적인회의가될수가없다. 이러한준비가이루어지는단계가준비단계이다. 생산적이며활기가넘치는회의를하려면회의에앞서서철저한준비를하여야한다. 회의를위한사전준비로계획표를작성하면효과적이다. 회의계획표에는회의의목적과목표, 배경정보, 회의참가자관련사항, 의사일정계획, 그리고참가자준비사항이상다섯가지로구성된다. 먼저회의의목적과목표를분명히해야한다. 이회의를통해서무엇이이루어져야하는가? 회의를하지않고다른방법으로목적을달성할수는없는가? 자문을통해서고민해보고회의가필요하다고생각한다면회의를목적과목표를글로써서명확히한다. 목적은회의가존재하는이유나회의를통해궁극적으로얻고자하는것을의미한다. 목표는회의에서달성해야하는것을말한다. 목적과목표를분명히하는것은회의성공을위한첫걸음이다. 다음으로배경정보를수집하고분석하여야한다. 알고있는정보는무엇이며, 목적과목표를달성하기위해서필요한정보는무엇이고, 어떻게수집할것인지등을적는다. 그리고마감일, 목적수행상경제적, 법률적제약조건, 그리고사용할수있는자원등의배경정보를포함한다. 셋째로회의참가자관련사항이다. 회의목적과내용상업무적으로관련된사람은누구인가? 관련정보를필요로하는사람은누구인가? 회의목적과관련하여업무를수행할사람, 지원을제공할사람, 그리고도움을받아야할사람은누구인가를생각하고회의에꼭참석해야하는사람의이름을적는다. 회의참가자를선정할때는적정인원의문제를따져본다. 사안에따라서회의의적정인원이다르겠지만너무많은사람이회의에참여하면회의의효율성이떨어지고성과가없다는것은사실이다. 그리고의사결정회의라면의사결정권을가진사람이꼭참석해야한다. 필요한경우회의주제와관련된전문가도회의에참석시킨다. 또한회의주제에강한문제의식을갖고있는사람이나아이디어에협조를구해야할사람도참석자로포함한다.

70 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 53 다음으로의사일정계획이다. 의사일정계획은다루어야할주제나이슈, 각의제항목당시간배분, 소요시간, 장소와날짜, 등을생각해보고계획서를작성한다. 회의장소와시간은회의집중력을최대화할수있는관점에서선정한다. 회의실은적당한온도와습도를유지한다. 너무덥거나추우면집중력이떨어진다. 조명상태를점검하고조명, 전원스위치의위치를확인해둔다. 커튼이나블라인드, 회의실의향기등회의실환경을조성할수있는모든것에대한상태를점검하고필요한조치를취한다. 마지막으로참가자들이준비할사항을생각해본다. 참가자에게알려주어야할정보는무엇이며, 회의참가자들이사전에준비해야할사항은무엇인지를생각하고적는다. 회의계획서가완성되면회의계획서를근거로관련된사람에게만나거나유선을통해회의의목적을공유하고도움을요청한다. 도움을청한참석자의아이디어를최대한활용하여최종적인회의계획서작성을완료한다. 회의계획서와회의참석자들이의견을참고하여의사일정통지서를만든다. 의사일정회의통지서작성시유의할사항은주제와원하는결과를분명히명시하는것이다. 의사일정표는가급적한장을넘기지않게하고, 보고읽기좋게만들어야한다. 회의장소와시간그리고참석자명단을포함하여회의참석자가목적달성을위하여참석이필요한사람을제안하게한다. 회의가장시간진행될경우에는휴식시간도의사일정표에포함한다. 2. 실행단계 실행단계는시작부터종료까지 5단계로구성된다. 생산적인회의는회의의시작과종료까지단계단계의프로세스가체계적으로운영된다. 퍼실리테이터는중립적인입장에서회의가구성원의참여를통하여그목적을달성하도록준비한프로세스를한단계한단계밟아나가며회의를진행한다. 회의를진행하는퍼실리테이터는비행기를운전하는조정사와같은역할을한다. 조정사는비행기에오르기전에기기의점검, 승객의안전상태등비행을위한충분한준비를해야하며, 비행기가활주로를이륙하여목적지에도착할때까지조심스럽게비행기를운항하여야한다. 간혹비행기를운영하는중에갑작스럽게돌풍을만나는등예기치않은일이벌어질수도있다. 그러한상황에대비하여철저한예비조치를하고, 예비조치를했음에도불구하고예기치않은상황이발생되면적합하게상황을조치한다. 비행기가목적지에도착하게되면승객의안전을점검하고승객을비행기에

71 54 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 서내리게한다. 이상과같이목적지를향해날아가는비행기를운전하는파이롯드와같이회의를진행하는퍼실리테이터도회의의목적과목표달성을위하여프로세스를체계적으로운영하여회의를원활하게진행해가야한다. 회의진행의시작과주제명확화개발토론종료의프로세스는길을안내하여목적지까지이르게하는지도와같은역할이다. 회의진행은 5단계프로세스로진행한다. 시작단계는먼저무엇과왜로시작한다. 회의의목적과목표그리고중요성을전체구성원과공유한다. 다음은주제명확화단계이다. 주제명확화단계에서는주제와관련된배경정보에대하여전체구성원과공유하고명확히한다. 셋번째단계는관련이슈에대하여문제해결을위한해결방안을도출하는개발단계이다. 넷번째는다양한해결방안중구성원의합의를이루기위한토론단계이다. 토론을통하여행동조치를합의한다. 마지막으로다섯번째는전체결론에대하여검토하고후속조치를결정한다. 효과적인회의를위해회의참석자가준수해야할일협력적인태도를갖는다. 입장이아닌이익을중심으로공통의이해를찾는다. 상대방을이해하기위해적극적으로경청한다. 문제를보는시각범위를확대한다. 자신만의관심사를강조하는것을자제한다. 다른관점의내포된장점을찾으려고노력한다. 보다낳은해결책에도달할수있도록개방적인태도를취한다. 가. 시작 무엇 과 왜 로첫단계를시작한다. 첫단계에서퍼실리테이터는참가자들에게환영인사를하며편안한회의분위기를조성한다. 참석자간서로를모르는경우라면특정한방법으로자기를소개시킨다. 서먹한분위기를깨기위한간단한게임이나표현을하는것도하나의방법이다. 단짤막하면서도퍼실리테이션주제와연관된게임이나표현이어야한다. 이어서회의를통해얻고자하는목적을명확히하고, 그중요성을참석자들에게납득시킨다. 참석자들은회의의중요성을깨달아회의에적극참여하게된다. 그리고회의의사일정을참석자와함께검토한다. 의사일정에대한참석자의동의와지원을얻기위해서의사일정에대한질문사항이있는지를물어본다. 질문사항이있다면질문에친절하게답을한다. 다음으로퍼실리테이터로서자신의역할을소개하고, 참석자들이해야

72 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 55 할역할을명확히한다. 경우에따라서는그라운드룰을설정하여참석자가회의에서준수해야할행동을결정한다. 이것은그룹이서로대화를나누고, 상호작용하는방법에대한합의이다. 그라운드룰은의견차를관리하고, 모두가발언할수있는기회를확보하며상호가존중하는분위기에서생산적인대화가될수있도록하는기능을한다. 그리고전체적으로의문이나는사항에대하여질문하고, 질문이없다면감사를표하면서다음단계로넘어간다. 그라운드룰그라운드룰은가급적참여자의의견을모아서결정하도록한다. 너무많이행동룰을정하면기억하기도어렵고참석자가준수하기도어렵다. 많아야 4-5 정도의그라운드룰을만들어참여자로하여금충분히공유하는것이중요하다. 그라운드의예로서는다음과같은것이있다. 상대방의의견을경청한다. 역지사지한다. 한번에한명씩말한다. 그룹내이야기를그룹밖에발설하지않는다. 입장이아니라이익에초점을맞춘다. 시간을준수한다. 그룹의상황파악그룹이주어진상황에대하여어떤반응을보이는지를빨리파악하고그룹이보내는신호를해석해서적절한대응을함으로써퍼실리테이션의성공가능성은높아진다. 그룹의상황을파악하기위해서는참가자한사람한사람에대하여관심을보여주며기본적으로회의참가자들을존중태도를보인다. 사람들은커뮤니케이션을하든, 갈등을처리하든, 문제를해결하고의사결정하는방식에있어서자기만독특한유형이있다. 퍼실리테이터는이러한참가자들의고유의스타일을인식하고존중하여야한다. 퍼실리테이터는항상그룹의분위기를파악하고그룹이보내는신호를잘감지하여적절한대응조치를하여야한다. 그룹활동이보여주는신호를수

73 56 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 실로신호등을보듯이체크한다. 사람들이활기에넘치며생기가있고, 웃음과유머가있으며. 의견을적극적으로표현하는경우회의가원만하고생산적으로진행되고있다는신호이다. 회의가기대대로잘진행되고있다는녹색등이켜진것이다. 노란등은참여하는사람들의수가점차줄어들거나한두명이대화를장악하고. 휴식시간에회의에대한부정적인소리가들리는경우이다. 빨간신호등은회의가주제에벗어나거나, 그룹의규범이무시되고, 회의진천이없는경우이다. 이때퍼실리테이터는이러한신호등색깔에주의를기울이고적절한개입으로상황을처리한다. 참석자에대하여지금하고있는부분에대하여질문이있습니까? 그외궁금하거나의문이나는점이있는지요? 등이해도를확인하는질문을한다. 또는휴식시간을가집시다. 앞으로 5분안에이안에대한논의를마치겠습니다. 등절차를제안한다. 또한퍼실리테이터는그룹의상황을파악하여적절하게분위기의균형을유지해가야한다. 현재분위기가개인의니즈인가집단의니즈인가, 구조면에서탄력적인가비탄력적인가, 결과에초점을맞추는가프로세스에초점을맞추는가, 속도는빠르게가져가는가느리게가져가는가관계는협력적인가경쟁적인가, 통제에대해서는지지하는가저항하는가등에대한적절한균형유지가필요하다. 다음은그룹작업이진행되는동안에참여자간에어떤일이일어나고있는지를파악하는데도움되는체크질문들이다. 누가적극적으로참여하는가? 누가침묵을지키고있는가? 누가영향력을발휘하는가? 영향력이변하고있는가? 누가소외되어있는가? 비판적인태도를보이는사람은누구인가? 어떤감정신호가관찰되는가? 단정적표현을하는가, 덜 더 로정도를나타내는표현을하는가? 참가자개인들은회의내용을잘이해하는가?

74 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 57 나. 주제명확화두번째단계는세부사항을명확히하는주제명확화단계이다. 회의주제와관련된배경정보를제공하고, 팀원이알고있는관련정보를제공해주기를요청한다. 강력한질문을통하여참여를유도하고진정한문제가무엇인가에초점을맞춘다. 어떤참석자는문제가명확히정의되기전에성급하게결론을내리려하거나행동방향을결정하려할수도있다. 이런경우주제와관련된세부사항을면밀히검토하는일의중요성을설명하고회의주제와관련된세부적인사항들을명확히공유한다. 그리고다른관련정보와이슈를물어서참석자들의보유하고있는정보를수집하고참석자전원이공유한다. 회의참석자들은상황에대한온전한이해를필요로한다. 상황에관한사실적정보, 사실에대한느낌과생각, 그리고해결책의가정등에대해이야기하게한다. 퍼실리테이터로서는참가자의의견을적극적으로경청하고그들이보이는비언어에대해서도파악감지하고자신도비언어를효과적을활용한다. 이러한질문과경청활동은회의가개방적분위기에서진행되게하며참석자들의참여를고무한다. 관련된배경정보와세부사항에대한공유가끝나면전체내용을요약하고관련된정보가더있는지를확인한다. 요약하는활동은회의가다음단계로나아가는계기가된다. 요약도간략하게핵심내용을담아요약한다. 너무장황하고말이늘어지면역동적회의진행에장애가될수있다. 주제명확화단계기법 피시본다이어그램 [ 그림 III-10] 피시본다이어그램

75 58 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 갭분석주제에대해현재상태를개선하려면어떤일들이이루어져야하는지파악해야할때이방법이사용된다. 그룹은우선현재의상태와최종적인상태를정의한다. 그런다음 현재상태와최종상태사이에지금갭은무엇인가 라는질문을던지고답을찾는다. 현재상태 GAP( 차이 ) 최종상태 [ 그림 III-11] 갭분석 다. 개발다음단계는아이디어개발단계이다. 아이디어개발은회의에서가장중요한부분이다. 퍼실리테이터는구성원들로하여금문제해결을위한아이디어를도출하도록한다. 필요한경우에는브레인스토밍같은문제해결기법을활용한다. 집단아이디어발상기법인브레인스토밍의네가지원칙을간단히설명하고브레인스토밍을한다. 이때퍼실리테이터는유머를활용하는등구성원들이개방적으로자신이생각한아이디어를말할수있게하는창의적인분위기를조성한다. 구성원의적극적인문제해결아이디어도출은많은아이디어를얻을수있을뿐만아니라합의안에대한협조와수행의지를이끌어낼수있다. 참석자들이도출한아이디어를최대한활용하여새로운아이디어개발한다. 아이디어도출이끝나면개발된아이디어를동일한내용은묶고, 주제와무관한아이디어는삭제하여정리한다. 아이디어수집기법회의참여자로하여금주제와관련되어생각을촉진하거나의견과아이디어를내도록하는기법이다. 라운드로빈방식

76 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 59 라운드로빈 (round robin) 은타인에게방해받지않고자신의생각을말할시간이각자에게주어진다. 그룹이서로경쟁적의견도출로혼란스러울때, 참석자들이의견을내지않고잠자코있을때, 또는특정이슈에대한모두의생각은어떠한지정리해야할때사용할수있다. T-차트 T차트는상반되는두가지측면에서아이디어를비교조직화할수있는간단한도구이다. 찬성과반대 장점과단점 강점과약점 과거와현재 현재와미래 분야별정보나열 두사람혹은두가지기능의비교 플로우차트이것은어떤프로세스의주요단계를나열할때효과적인방법이다. 이것은그룹에게전체적인흐름을이해하도록하는기능을한다. 톱다운플로우차트이것은변형된플로우차트의한종류이다. 프로세스의주요단계를나열한후, 각단계들을몇가지활동이나하위단계로세분화한다 [ 그림 III-12] 톱다운플로우차트

77 60 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 매트릭스다이어그램이것은그룹이정보를쉽게파악하고이해할수있도록해준다. 정보가열과행에따라배치되기때문에한눈에두가지정보사이의관계를쉽게찾을수있다. 장점 단점 기회 위협 [ 그림 III-13] 매트릭스다이어그램 라. 토론다음단계는취할조치에합의하는합의토론단계이다. 아이디어개발이끝나면어떤아이디어를채택할것인지결정해야한다. 도출된아이디어에대하여실행가능여부나실행되었을경우효과성등을분석하는매트릭스등의사결정기법을활용한다. 그리고합의이루기기법인 50% 50% 기법등을활용하여구성원모두가참여하는의사결정을한다. 합의를통한의사결정은회의참석자들이회의에서결정한안에대하여책임감을갖고수행하게한다. 아이디어가결정되면아이디어에따른구체적조치와행동에대해서토론한다. 참가자들에게누가무엇을언제어떠한행동을할것인지를결정한다. 참석자들에게취할행동이나과제에대한선택권을주면아이디어수행에대하여높은책임감을갖게될것이다. 아무리좋은아이디어라고할지라도구성원의명확한책임이정해지지않으면누구도책임을지지않는다.

78 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 61 우선순위결정기법많은해결방안에대하여참여자의합의를이끌어내어의사결정하는기법이다. 50%, 50% 기법선택대상항목 2배하여참가자에게스티커를준다. 스티커를전체항목에대해반드시 50% 이상에투표하게한다. ( 단한항목에는 50% 이상을투표를금지한다 ) 희망항목고르기각자가희망하는항목에대하여상위 3개를고르게한다 점수주기사람마다 10점과마커를주고선호하는항목을파악해서 10점범위안에서점수를배분, 표기하게한다. 10점모두를한아이디어에줄수도있다. 선택안평가때로는선택할선택안에대하여고려해야할의사결정기준이너무많을때도있다. 이럴때선택안평가매트릭스는여러가지선택안에대하여우선순위를결정할때활용할수있는기법이다. 아래의그림과같이 3가지대안은왼쪽칼럼에, 3개의선택기준은윗쪽행에나열한다. 선택기준은 10점만점의가충치를부여하고, 대안에대해서는가장기준에맞은대안에 10점을부여하고나머지는상대점수를각각부여한다. < 표 III-6> 결정매트릭스의예 후보해결안 기준 1 기준 2 기준 3 점수 / 가중치 (3) (5) (2) 총점 대안 대안 대안

79 62 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 의사결정매트릭스 그룹이해결책모색단계에와있다면사분면도표를이용해해결책의우 선순위를결정하는방법이매우효과적일수있다. 효과성 높음 낮음 1. 큰기회를제공하는영역 2. 단기성공을가져다줄영역 3. 특별한노력이요구되는영역 4. 시간낭비를초래하는영역 쉬움 어려움 실행가능성 [ 그림 III-14] 의사결정매트릭스 갈등해소회의가진행되고합의점을찾고자하는상황에는의견의차이가발생하는경우가많다. 의견의차이는갈등으로나타난다. 참석자의얼굴표정에서, 감정적인발언에서, 또는방어적인태도를보이거나침묵을보일때갈등이있다는사실을파악할수있다. 갈등은반드시부정적인것만은아니다. 때론생산적인회의를위해서는퍼실리테이터가반대의견을던져서갈등을야기시킬필요도있다. 중요한것은갈등을생산적인방법으로해결해나가는것이다. 이를위해서는퍼실리테이터는중립적입장을유지하거나, 갈등에맞서승승적해결책을모색한다. 반대의견도올바른의사결정을위해필요하다는것을인식시키고개방적인태도를가질것을요청한다. 상황에따라서는무시하는것도하나의방법인데나중에갈등이증폭되어위험이따를수있다는것을알고적절히대응한다.

80 제 3 장퍼실리테이터의리더십과역량및퍼실리테이션프로세스 63 마. 종료실행단계의마지막은종료단계이다. 종료단계는전체회의과정을요약검토하고, 후속조치를정하는것이다. 회의에서합의된사항을요약정리하고관련후속조치를위한날짜와시간을결정한다. 후속조치에대한결정은세부적인일정과함께검토하는것이중요하다. 회의장을떠날때참가자들은누가무엇을어떻게수행할것인지, 그리고언제까지그일이마감해야하는지를명확히알고있어야한다. 후속조치와관련된사항, 실행을위한구체적일정에대한요약이끝나면회의참석자에게참가한것에감사의말을전한다. 바쁜시간에회의에참가한점, 회의에적극적으로참여한점, 좋은아이디어를제안해준점, 회의가성공하도록기여한점등에감사하고회의가긍정적분위기로끝맺을수있게한다. 까다로운상황에대한대처회의진행시에한두사람이토론을장악하거나, 토론이궤도를벗어나진행되거나, 회의를방해하는행동이발생하는등까다로운상황을맞이할때가있다. 이러한상황에서퍼실리테이터가어떻게대처하는가는회의성공에큰영향을미치게된다. 이때퍼실리테이터가해야할일은자신의영향력이미칠수있는영역에집중하는것이다. 즉회의를진행하는퍼실리테이션프로세스에초점을맞추는것이다. 회의를방해하는행동은큰소리로전화받기방해, 부정적태도보이기, 자리이탈하기, 감정적표현으로타인을비난하기등여러가지형태로나타날수있다. 이때퍼실리테이터는문제행동에직접적인개입보다는그라운드룰을상기시키거나필요한경우참가자에게성공적인회의가되도록바람직한행동을해줄것을간청한다. 유의해야할사항은참석자의부적절한행동에대해서시간을조절하거나등의보상을해서는절대로아니된다. 퍼실리테이터가참석자의문제행동을처리하거나까다로운상황에대응할때조치할수있는방법이다. 한두사람이회의를장악하는경우, 그사람에게시선접촉을주지않거나, 다른참여자의적극적참여를권유한다. 또는그라운드룰을상기시키거나필요한경우특정인의이름을직접거명하며서조심스럽게주의를부탁한다. 주제에벗어난토의가진행될경우, 회의가궤도를벗어났다는것을상기시키며절차를제안한다.

81 64 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 3. 사후평가단계 사후평가단계는회의를종료한후실행결과를평가하는단계이다. 평가한다는것은회의진행과관련된정보를수집하는것, 수집한정보에대하여분석하여결과를반성하는것, 그리고최종적으로필요한내용에대해서는문서화하는것이다. 사후평가단계의구체적활동은회의결과에대하여점검하고합의내용의실행여부를탐색하는것이다. 필요한경우진척상황을공유하기위한추가적회의를실시한다. 다음으로결과를반성하는것이다. 회의에참가한사람으로부터진행과관련된개인적피드백을받음으로써퍼실리테이션의개선점을찾아학습의계기로삼는다. 결과반성을위한질문으로는미팅의목표가달성되었는가, 의사일정은차질없이진행되었는가, 자신의퍼실리테이션이참여자전체에게효과적이었는가, 어떤장애적요소가있었는가, 앞으로퍼실리테이션의역량의개발을위하여개선해야하는점을무엇인가, 등이다. 마지막으로문서화작업에는회의록요약보고서작성하기, 회의의진행사항에대한평가서등이포함된다. 회의의프로세스는다수의사람이함께문제를풀어가는문제해결과정이다. 문제해결은문제인식, 관련정보의수집과분석, 원인의도출, 해결방안의모색그리고의사결정순으로이루어진다. 회의도문제해결의프로세스를따라시작단계부터종료단계까지한단계한단계를걸쳐진행된다. 문제해결과정이단계를건너뛰어문제에대한정의없이곧바로해결안이모색되면해결안에대한신뢰성이떨어져실행이어렵다. 단계를거치지않은의사결정안은결론에대한믿음을갖기어렵기때문이다. 회의는이러한과정을참석한모든사람들이함께하는문제해결과정인것이다. 그러므로회의도단계의비약이없이프로세스를밟아서진행되어야한다. 회의를진행하는퍼실리테이터는회의가프로세스를따라진행되도록하는길잡이다. 회의의목적을달성하고참석자모두가의견을내고, 회의참여에대해긍정적인감정을갖게하는것은퍼실리테이터의중요한책임이다.

82 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 65 제 4 장 문제해결을위한퍼실리테이터역량 제 1 절문제해결솔루션 1. 문제인식과진단 병들어있는조직은대부분자신의결함을보지못한다. 그들은문제를해결못해서가아니라, 문제자체를파악하지못하기때문에고통을겪고있다.' 하버드대의존가드너교수의말처럼우리는우리가속한조직의문제점을잘발견하지못한다. 병원에서간암으로문제가발생하여큰수술을받는사람대부분이간에관하여는전혀걱정을한적이없다고말하고, 오히려어릴적부터몸이왜소하고건강하지못한사람이장수하면서건강을유지하는것을볼수있다. 기업이나조직도마찬가지로항상문제점을가지고사는조직과내부와환경에대하여무딘마음으로살아가는조직은얼마지나지않아커다란수술을받게되는것을흔히볼수있다. 이처럼누구나그렇게생각하는일흔히관례처럼지켜왔던일, 이런일들에관하여좀더나은방법을생각하고구체화하는것이필요한시점이다. 컨설팅이라는것도심층을알고보면조직자신이보지못하는부분을외부의전문가가와서보고그부분을지적해주는일이아닌가? 어쩌면, 자신의몸을가장잘아는사람이자신인데도이런문제의식을갖고살지않던지아니면, 그런문제를인식하지못하는고질적인병때문에우리의조직은소리없이살이썩어가고있는지모른다.

83 66 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 2. 문제란? 문제란과연무엇인가? 만약의경우를통하여가정하여보자. 나는휴대폰을사용한다. 남들이말하는구형휴대폰이다. 폴더형이라고말하는이휴대폰은이미유행이지난지 4년정도가흘렀으며다른사람들은칼라며, 슬라이드형이며, 문자외에 500만화소의카메라장착이며이메일도수신할수있는고성능의휴대폰을사용하고있고, 급기야스마트폰의시대로치달으며소셜미디어서비스를마음껏누리고있다. 이런환경하, 어느거래처에서갑자기이메일을확인하여회신을달라는문자를받았다. 마침사무실에있는직원은출장중이고, 나는고속도로를달리는중이라서어쩔수없이근처휴게소를찾았지만 PC를활용할수있는공간은전혀없었고, 겨우사정사정하여답을얻어낸휴게소직원의컴퓨터에는메일자료를확인할수있는관련문서뷰어가설치되지않아전혀도움이되지않았다. 과연무엇이문제인가? 위의문장을보면서과연나에게무엇이문제인지생각해보자. 여러가지를도출해보면가지가지의문제점을알수있다. 가장많이나오는문제점은아직도구형의휴대폰을사용하고있기때문에확인을못하고있다는것일것이고, 하필이면그시기에출장을간직원도문제이며, 서비스를최고의덕목으로하는휴게소가 PC 시설하나장만하지못하고있는것도문제이며, 문제뷰어, 갑자기요구한거래처도문제로잡힐것이다. 그렇다면이런모든문제를해결하려면어떻게접근할것인가? 그리고이모든문제를풀기위하여휴대폰도바꾸고직원도절대출장을보내지말고항상전화기앞에대기시킬것이며, 이메일을보내는거래처도이메일보내기전에사전문자나이메일을보내도록확인을받을것인가? 아니다. 그럼무엇인문제인가? 결국우리가풀고자하는문제의근본적인문제가어디에있는지를파악하는것이다. 그러기위해서는문제를정확하게정의하는것이필요하다. 가. 문제의정의일반적으로문제는현재의현상 (As Is) 과목표점 (To Be 또는 Should Be) 사이에서발생되는간격 (Gap) 에서출발한다. 당연히기대하는바람직한상태이어야하는데현재의모습은그렇지못함으로인한, 그래서그문제를해결해야하는시점의불안정한상태, 그리고이불안정된상태를안정된상태로만들려고하는이것을문제라고한다. 그리고이문제의원인을발견하고그원인을찾아근원적인부분을해소시켜나아가는과정을문제해결또는문제해결프로세스라고한다.

84 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 67 [ 그림 IV-1] 문제의정의 나. 문제유형그렇다면, 문제는어떤문제들이있을까? 문제는아주다양한문제들이있지만크게나누어 3가지로분류할수있다. 그것은과거에이미일어난문제, 미래에일어날문제, 그리고현재개선이필요한문제가그것이다. 이 3 종류의문제는현재를기점으로과거에발생된문제는그원인을찾는것이주요쟁점이다. 반면, 미래에일어날설정형문제는어떻게목표를잡느냐에따라그해결프로세스는달라진다. 또한현재를기점으로개선및강화가필요한문제는탐색형문제라고정의한다. 구체적인모습은 [ 그림 IV-2] 에서잘보여주고있다. 다. 문제의식아이디어가우연한계기로해서생각나는경우도없지는않다. 그러나실제로그렇게되기까지열심히노력하는경우가대부분이다. 잘못해서연관을용해된유리의솥속에떨어뜨렸다가집어내보니유리관제조법을발견하게되었다고하는연관공의행운은그렇게흔한것이아니다.

85 68 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 [ 그림 IV-2] 문제의유형 그러나창조적노력만한다면아이디어를낳을수가있다. 그러기위해서는문제의식이발동을걸어주고, 활동의초점으로서기능해야한다. 우선표적이정확해야한다. 자기가이제부터이러이러한문제를해결하지않으면안된다고생각하는경우도있을것이고, 주변에서문제가부여되는경우도있을것이고, 또다른문제를부여받는경우도있을것이다. 또절박한사태는그자체가표적이되기도한다. 윗사람으로부터명확한목표가지정되는경우도있다. 인간의의식구조는전체가항상한결같은상태에있는것이아니고의식의초점이라불리는중심부와막연한주변부로이루어져있다. 그리고인간의사고활동은대상이의식의초점에합치되었을때비로소가능하게되는것이다. 이를테면아름다운꽃을보았을때, 대부분의사람들은 아아! 아름다운꽃이다 라고느끼는것만으로보아넘기고말것이다. 그러나극소수의사람들은단지 아름다운꽃이구나. 로끝나는것이아니라한걸음나아가 어째서아름다운가. 왜여기에있을까. 이꽃과비슷한꽃을본일이있다. 는등그꽃에대해무엇인가사고활동을한다. 전자의경우가꽃이의식의주변부분을그냥지나쳐버리는것이라면, 후자는꽃이의식의초점에합치되는경우다. 이와같이사고활동은어떠한대상이의식의초점에합치되었을때즉 마음에두었을때 비로소출발하는것이다. 따라서단순히 아아! 아름다운꽃이있구나. 하고의식의주변을지나쳐버리면그꽃에관한한, 아무런사고활동도

86 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 69 일어날수없는것이다. 이렇게 마음에둔다. 는것이문제의식인것이다. 이문제의식이야말로모든사고활동의전제조건이다. 천재란남달리강렬한문제의식의소유자라해도좋을것이다. 무릇기획력이있는사람이란모든문제에관하여즉각사고활동을개시할수있는사람, 즉문제의식이왕성한사람이다. 다른사람이라면그냥흘려버릴직무상의사소한이야기에서기획의싹을찾아내고차례차례로기획을쌓아나간다. 그들은왕성한호기심을가져곧의문을품고그답을구하기위한활동을개시한다. 그들은행동반경이넓을뿐만아니라두뇌의사고범위도매우넓다. 정리해본다면, 문제의식은해결해야할문제를파악, 발견하도록하는문제에대한민감성이다. 따라서문제를하나의번들로그려낼수있어야하며, 언어로표현할수있어야한다. 또한문제의식을저해하는요인으로목표가없거나, 도전정신의결여, 질문을억압하는풍토라든지, 정보감각이부재할경우를곱을수있다. 3. 문제해결이란? 가. 문제해결의정의우리는조직생활을하고또한개인생활을하면서무수히많은일반적인문제들을직면하게된다. 문제란, 그문제의목표와현재상태의차이를말한다. 이때마다이러한차이를분석하고그분석을토대로바람직한과제를도출하며그도출된대안의가장최적의모습을찾아실행해가는것을문제해결이라한다. 따라서조직에서의문제해결은그조직이직면한품질, 서비스, 이슈등을나열하여효과성및효율성을극대화해나아가는일련의활동이라하겠다. 나. 문제해결의 3대요소직면한문제에대해효과적인문제를해결하기위해서는 3가지의요소가필요하다. 그것은첫째, 문제에대한전문성이다. 어느분야에대한전문적인지식을가지고접근하는사람과그분야에문외한인사람은시각부터가다르기때문이다. 둘째, 문제의접근방식이다.

87 70 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 접근방식의지식 문제영역에대한전문성 문제해결에대한태도 [ 그림 IV-3] 문제해결의 3 대요소 최근워크스마트 (work smart) 라는말이유행하듯업무에있어접근방식즉 Method Management가그중요성을말해주듯어떠한방법으로그문제를해결할것인가가문제해결의두번째포인트가된다. 셋째, 문제에대한태도이다. 아무리그분야의전문가이고방식이옳다고해도문제를바라보는시각에따라해결에커다란문제가발생할수있다. 다. 문제해결의기본사고와행동 1) 전략적사고문제해결을위한기본적인사고로전략적사고를그틀로잡고있다. 전략적이라는것은원래개념으로말하자면 ' 전쟁에서적을이기기위한방법을찾는것 ' 이고변형된개념으로보면 ' 전쟁처럼중요하고복잡한의사결정상황에대응하는것 ' 으로키워드는 ' 중요 ', ' 복잡 ' 이다. 절박한상황속에서목적을달성하기위한구체적인해답을찾아내는것이전략이다. 원래목적을달성하기위한수단의개념이었으나근래에는전략의범위를넓게생각하는경향이있으며, 그에따라목적을설정하는것까지도전략의범위에포함시키는경향이있다 ( 김재문, 2004). 2) 전략적사고를위한전제조건전략적사고란 ' 전쟁처럼중요하고복잡한의사결정상황에서효과적으로활용할수있는생각의방식 ' 이라고정의한다. 전략적사고는수많은문제들에대해좀더효과적으로대응하는것을목적으로한다.

88 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 71 전략수립의포인트 목적 : 구체적인목적혹은목표는전략수립시에결정되지만궁극적인목적은전략수립이전에이미결정되어있게마련이다. 상대방 : 전략적사고를하기위해서는상대방의반응을반드시고려한다. 환경 : 환경을분석할때에는단순히 ' 지금이렇다 ' 보다는앞으로어떻게될지모른다는 ' 불확실성 ' 의관점에서동태적 (Dynamic) 으로분석한다. 자원 : 현재가지고있는자원과외부에서추가로조달가능한자원으로나누어서고려한다. 전략적사고를위한조건전략적사고는하나의종합적인사고체계로이를위해서는세부적인기법보다중요한것은자세와기본기이다. 자세로는문제인식형사고, 해결지향적사고를들수있고, 기본기로는논리적사고, 통합적사고, 창의적사고, 동태적사고를들수있다. 라. 분석의기본사고 전략을설계 / 분석하는데에는 4 가지의기본적인사고가있다. 1) 논리적사고 : 인과관계를파악한다. 논리의핵심은인과관계이다. 그래서논리적사고를하려면어떤결과의원인이무엇인지를심층적으로파악하는노력이필요하다. 2) 통합적사고 : 나무와숲을동시에본다. 부분이아닌전체관점에서생각하는것으로전체를파악하는데는집합개념을확실히이해하고응용하는것이효과적이다. 전체집합과부분집합의관계등을잘이해하면통합적사고를하는데큰도움이된다. 3) 창의적사고 : 남보다한발앞서간다. 창의성은분해 조립식사고와같이사고하는방법에의해서도높일수있다. 4) 동태적사고 : 경쟁사의반응을고려한다. 전략을세울때는작용 반작용의관점에서생각해야하는데이것이바로동태적사고 (Dynamic Thinking) 다 ( 김재문, 2004). 마. 문제해결의장애요소 문제를해결함에있어해결을위한 3 대요소도갖추고분석의기본틀도잘맞추었지 만, 장애가발생하는경우가종종있다. 이는우리가토론을하면서겪는부분과아주유

89 72 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 사하다. 그이유를대략 6가지정도로축약할수있는데, 문제가너무일반적이거나너무크거나잘정의가되지않는경우이다. 예를들면, 조직간의커뮤니케이션활성화를주제로대안을찾는경우상대의이야기를경청하지않는다는말을했다고하자. 경청하지않는다 는말에는너무나많은요소가내포되어있다. 이경우는좀더구체적으로다루거나내용을쪼갤필요가있다. 또한문제를정확하게분석하지않고즉시해결책을찾는경우이다. 약에는한약과양약이있다. 양약은즉시해결해주는약인반면, 한약은그원인을찾아치료해주는것이다. 예를들면손발이차다는문제를접할경우일반적인양약은혈액순환제를먹이려할것이다. 하지만, 한약부분에서는왜손발이찬것인지를생각해보고그이유가혈액이순환이안되어서그렇다는결론을얻고그럼, 혈액순환이안되는이유는기초대사량즉근육이부족하면서생긴원인을찾고그근육을만들기위해서는기본적으로간이튼실해야한다는결론을얻을수있다. 즉간을튼실하게만드는약을처방하게되는것이다. 또한문제가발견되면그문제를다루는인물이나이해당사자가직접참여하여해결해야함에도불구하고다른사람들이접근하여처리하는경우장애요소가될수있다. 이는문제해결의 3대요소에해당하는그분야의전문가, 즉전문성과관련이있다. 개인이나팀이통제할수없는부분에대한장애요소도있다. 예를들면, 문제해결상황에서임금에관한부분이나재량권을넘어선경우, 그리고보안과관련한예민한문제가그것이다. 사람은어떤문제에부딪쳤을경우, 예전에사용한문제해결방법이나자주사용하는해결책을사용하게된다. 문제에대한치밀한분석이전에말이다. 이또한문제해결의장애요소로작용한다. 기업에교육을하다보면다른접근방법이수도없이많음에도불구하고, 또한그분야에는어울리지않음에도굳이 SWOT 분석을고집하는경우가허다하다. 가끔은그분야에대한무지가더이로울때도있다. 마지막으로, 해결책을실행하고평가하는방식에관하여적절하게계획을수립하지못하는경우이다. 전체적인시간의고려가부족하거나실행을하다보면그문제에적대적인마음을가지고있는사람이있기마련인데이를적절하게관리하지못해발생되는문제도이러한부분에해당된다고하겠다.

90 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 문제해결프로세스 가. 문제도출 1) 문제도출하기흐름가 ) 세부프로세스문제를도출하기위해서는환경분석을통해해결해야할과제를파악하여구체화하고우선적으로해결해야할문제를선정한다. 여기서환경을분석한다는것은사업 ( 문제 ) 를둘러싸고있는대략적인환경에대해분석하고사업및경영상의성과및문제상황을분석하는것이다. 이에대한 Tool로활용하는것이 3C와 FAW 분석, SWOT 분석, Business System 분석, 성과 ( 손익 ) 분석들이쓰인다. 이러한환경분석을마치고나면과제를구체화하고문제를선정한다. 선정된문제에대해기대하는목표 Image 를설정한다. 이의 Tool로 Criteria Rating 및 Output Image Drawing을활용한다. 이러한문제를도출하기위한세부프로세스를잘이끌기위해서는다음과같은점을유의해야한다. 의사결정자가기대하는수준은? 문제를해결해야하는기간은? 사용할수있는비용은? 특히, 의사결정자와 Consensus 를명확히하는것이문제해결의출발점이다. 2) 환경 / 성과분석 환경및성과를분석하기위하여활용되는기본적인 Tip 은바로 3C FAW 분석과 SWOT 분석이다. 가 ) 3C FAW 분석 3C는문제인식의관점에서사업환경을구성하는요소인고객 (Customer), 자사 (Company), 경쟁사 (Competitor) 를 3C라고하며, 고객및시장을세분화하여분석하는것이바람직하다. 이를 Segmentation이라한다.

91 74 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 Customer 시장의규모 / 성장성 주고객의세분화 주고객의특성과요구 구조변화 1 고객의 Needs 는무엇인가? 어떤고객의니즈를선택할것인가? 3 어디에집중할것인가? 자사의주요제품 매출이익 자사의강, 약점 ( 판매력, 이익률, 자원 ) company Competitor 주경쟁사강, 약점 선진기업의성공요인 최근동향 2 어떻게차별화할것인가? [ 그림 IV-4] 3C FAW 분석 나 ) SWOT 분석 SWOT 분석은조직진단시가장많이활용되는도구로아래와같이강점, 약점, 기 회요인, 위협요인으로나누어진다. 내부환경요인 강점 (Strengths) 약점 (Weaknesses) 외부환경요인 기회 (Opportunities) 위협 (Threats) SO 내부강점과외부기회요인을극대화 ST 외부위협을최소화하기위해내부강점을극대화 WO 외부기회를이용하여내부약점을강점으로전환 WT 내부약점과외부위협을최소화 [ 그림 IV-5] SWOT 분석

92 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 75 다 ) 공감우리가접하는의사결정사안은대부분조직내외의많은이해관계자들과관련이있고함께일하는사람들의참여와합의를필요로한다. 상사부하, 동료, 타부서, 외부와연결되어있는의사결정의문제에서는다양한이해관계자들과어떻게윈윈의결론을낼것인가하는것이가장큰고민사항이다. 공감적의사결정은똑같이행동하거나양보나타협을하자는것이아니라, 서로의상황을이해하면서신뢰를바탕으로공동의이익을추구하고통합적인해결방안을모색해서상호합의에이르게하는과정이라고할수있다 ( 강재성, 2009). 따라서, 먼저의사결정의과제를확인하고이해관계자분석, 반대, 촉진세력의파악, 저항, 갈등에대한대응, 실행계획공유, 합리적상호조율과협상, 갈등관리등을거치는프로세스가필요하다. 그렇지못하면했던일을다시해야하는중복의업무를수행함으로많은시간을낭비할수도있으며, 이해관계자들의정치적인목적에의해반대를위한반대에부딪치게될수도있기때문이다. LG경제연구원은공감적의사결정을위한방안을다음과같이제시하고있다. 서로다른유형의사람을곁에두어라. 현실을냉철하게직시하라. 가치있는실수는과감히포용하라. 현장에서정보를얻어라. 자신에게솔직해야한다. 라 ) 문제구체화및해결과제선정환경분석을통해도출된해결해야할과제를평가지표에따라평가하여우선순위가가장높은후보안을문제로선정한다. 이때유의할점은각각의우선순위평가요소는조직의상황에다라달라질수있다.

93 76 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 문제해결후보안우선순위평가 ( 예시 ) *5 점만점 /H, M, L 등으로평가 테마 우선순위평가 긴급성 Impact 용이성 Risk 기타 종합점수 순위 문제해결의시급한정도 과제실행시의자사에주는 Risk 의크기 문제해결시종합적인 Impact(Lead time 단축 / 품질향상 / 원가절감 / 매출증대등 ) 의크기 인물, 물적자원의가능성정도 또는과제해결에의용이성정도 [ 그림 IV-6] 문제구체화및해결과제선정 나. 문제의요인찾기러시아의문호도스토예프스키의생애는정말고생스러운것이었다. 일찍이어머니를여의고그의소년시절에는아버지가농민들로부터횡사당하는무참한광경을목격한다. 20대의청년시절에는자유주의운동에가담한혐의로사형선고를받은적도있다. 특사로죽음을간신히면했지만, 오랫동안감옥살이를치루어야했다. 그의고통은여기서그치지않는다. 병으로해서사경을헤매었고, 악처로인한정신적인고통, 죽은형의빚을떠맡아채권자들로부터참을수없는모욕을당한다. 정말그는고뇌를타고이세상에태어난사람같았다. 저불후의명작 죄와벌 은바로이무렵의작품이다. 그때, 그의나이불혹의중반인 45세였다. 말하자면그의문학은피에서우러나온운명적이고도절박한작업의소산이었다. 한작가의완성이란이렇게끝도없는처절한체험의축적없이는불가능한일인지모른다. 우리들에게서문제의식을빼앗아가는것은무엇인가? 그첫째가의식의평형화경향이고, 그둘째가사고의절약경향이다. 이것을넓은범위에서본다면인간의환경순응성이라는것이된다. 달까지쏘아올린스프트닉 1호의뉴스를들은사람은누구나신선한놀라움을가졌을것이다. 그러나 2회, 3회, 회를거듭함에따라점차관심이희박해져간다. 인간은놀랄만큼빠른속도로환경에순응해버리고, 따라서문제를의식화할수없게된다. 우리들

94 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 77 이환경에순응함이없이어떠한현상에대해서도신선한호기심과의문을가질수있기위해서는의도적인노력에의하여항상스스로의환경을변화시키고, 이변화한모습을받아들이도록하지않으면안된다. 창조적인두뇌, 활기넘치는두뇌는이와같은환경타파의정신에서만태어날수있는것이다. 작가중에는머리의활성화를위해일부러타락한생활을보내고있는사람도있다. 그중에는스스로강한자극을구해마침내는자기의생명까지잃게되는경우도있다. 평범한비즈니즈맨이이러한생활태도를흉내내기는불가능한일이고, 또그럴필요도없다. 그러나두뇌의활성화를위한작가들의처절한몸부림은배울필요가있다. 항상어떤문제를의식의초점에맞추어두뇌가활동하게하는버릇을길러야한다. 따라서현상에만족하고변화를싫어하는무사안일주의는지속적이고영속성을강조하는현대조직생활의적이라할수있다. 평지에풍파를일으키는변화있는생활태도야말로우리의머리를젊게해준다. 아이들이귀찮을정도로 왜 를연발하는그태도가바로현대조직인의자세이어야한다. 1) 문제구조분석가 ) 문제구조화프로세스문제구조분석이란주어진 ( 선정된 ) 문제를분석하여해결해야할것이무엇인지 ( 어디에문제가있는지 ) 를명확화하는단계이다. 따라서문제구조분석단계는첫째, 문제구조를파악하고, 둘째핵심이슈를찾고, 셋째가설설정및분석계획을수립한다. 문제구조파악핵심이슈찾기가설설정및분석계획수립 정의 Tool 문제를작고, 다룰수있는이슈로세분화한다. Logic Tree 이슈중에서영향력을평가하여 6~8 개의이슈를선정 핵심이슈 문제에영향력이큰이슈를핵심이슈로선정하고분석계획을수립한다. Issue Analysis 가설설정 분석계획수립 Chart [ 그림 IV-7] 문제구조분석프로세스

95 78 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 나 ) 문제구조화를하는목적문제를구조화하는목적은문제를세분화함으로써관리가능한부분으로접근하는것이용이하며, 가장중요한것이무엇인지를파악하고업무를분담할수있기때문이다. 문제의한부분의해결이전체의해결이될수도있으며누락된것없이전체를보기쉽기때문에업무완성도를제고시킬수있다. 다 ) 문제구조화방법 Logic Tree Logic Tree는논리적 / 효과적인분석을위해 MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive) 의사고방식에따라주요항목을 Tree 형태로분해한것이다. A와 B를더하면전체의모습이되고, 이이외에는누락된것도없고중복된것도없는더해서 100 이되는것을찾는것이다. 남자는여자일수없고, 여자는남자일수없다. 이것이더해서 100 이될수있기때문에 MECE이다. 그러나, 인간은남성과젊은이로되어있다고하면젊은이에는남자와여자가섞여있기때문에 MECE가아니다. 혹은포유류는인간과고래로되어있다고하는것도 MECE가아니다. 포유류는인간과인간이외의포유류로되어있다고하면 MECE가된다. 이처럼, ' 더해서 100 이되는 ' 논의를매우치밀한논리로세워나가야한다. 왜냐하면, 지적하고있는범위밖에원인이있을수있기때문이다. 따라서처음에는문제를발견하기위한설문중에그범위밖에는절대문제가없다는논리구성을하는것이다 ( 오마에겐이치외, 2005). AB 는 ME 이기는하나, CE 는아님 ( 예 ) 전체 : 생물 A : 포유류, B : 어류 ABC 는 CE 이기는한, ME 는아님 ( 예 ) 전체 : 여성 A : 미혼, B : 기혼, C : 직장인 AB 는 ME 도 CE 도아님 ( 예 ) 전체 : 한학급전원 A : 수학을잘하는학생 B : 국어를잘하는학생 [ 그림 IV-8] MECE

96 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 79 Logic Tree 작성방법 Logic Tree를작성하는방법에는크게두가지방법이있다. 연역적 Logic Tree와귀납적 Logic Tree 이다. 연역적 Logic Tree 는분석범위와방향성이어느정도명확하거나작성경험이풍부한경우사용한다. 귀납적 Logic Tree 는문제의분석범위나방향성이불명확하거나 Logic Tree 작성경험이부족한경우사용하는데, 먼저문제를열거하고그룹핑, 위계화하여문제를분석한다. Logic Tree 작성이가능한가? 문제열거 Grouping Logic Tree 작성 Logic Tree 검증 Issue 도출 Logic Tree 의 3 가지 Step [ 그림 IV-9] Logic Tree 작성방법 사업환경분석 (3C & Faw) Custorner Company Corporation Forces at work 전략개발 (SWOT) 기회요인 위협요인 강점 약점 전략수립 (7S) Strategy Structure System Staff Skill Shared Value Style Business System 연구개발 생산 유통 판매 서비스 마케팅 (4P) Product Price Promotion Place 프로세스요건 기준 절차 지식 /Skill 장비 / 도구 디지털비즈니스 Content Community Communication Commerce 현장 Trouble(4M) Man Machine Material Method 역할행동 (CARE) Capability Authority Responsibility Evaluation 경쟁세력 경쟁자 공급자 구매자 대체자 신규진입자 [ 그림 IV-10] Logic Tree 참고예

97 80 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 2) 핵심이슈찾기이슈란확인해야할필요가있는대상이나영역이다. 핵심이슈는이슈중문제에영향력이크다고 ( 우선순위가높다고 ) 생각되는이슈 ( 들 ) 를말하는데, 핵심이슈선정은사내의고객, 인터뷰, 기존의확보된 Data 등을활용하여선정한다. 3) 가설설정및분석계획수립가 ) 가설이란? 가설이란이슈가어떠한형태를취하고있는가를구체적으로기술한것으로즉어떤실마리 (Issue) 에의지하여검증되지않은채숨겨진상황을눈으로보듯이표현해보는일을말한다. 나 ) 가설지향 가설지향은이슈에대해가설을설정하고 Data 분석등을통해수정하는활동을 거쳐정확한가설로서결론에도달하는것이다. 가설수정 핵심이슈 가설수정 결론 가설설정 가설설정 2~3 회반복 [ 그림 IV-11] 가설의지향 가설설정은 자신의지식이나경험이최대한동원되어야한다. * 지식과경험에의한정보가적을수록불필요한가설을양산하게된다. * 가설의적중률은정보의양에달린것이아니라정보의질, 즉정확한정보에달려있다. 주저하지말고가설을설정하라. 가설은언제나수정할수있다. * 가설을세우지않는다면불필요한정보를수집하는데시간을낭비하게된다.

98 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 81 * 만약자신의지식 / 경험이부족하면가용한전문가의조언을구하라. 가설은논리성과치밀성에기인한과학이다. * 단순히 " 아마 일것이다 " 라는식의추측은위험하다. * 즉인과관계를입증할수있는논리가요구된다. 가설은지식이아니다. 가설은반복하여훈련되는스킬이다. * 단한번의가설로도사실을입증할수있으나, 시행착오등의과정을통해가설설정을위한스킬수준은향상된다. 좋은가설 Check point 가설은실증조사를통해검증할수있어야한다. 가설은누구나쉽게이해할수있도록간단명료하게표현되어야한다. 가설은간결한논리로이루어져야한다. 가설은계량적인형태를취하든가계량화될수있어야한다. 가설은 Yes or No로응답할수있는내용으로작성되어야한다. 다 ) 분석계획수립 설정한가설의검증을위하여자료수집및분석에있어시행착오를줄이고효율 을높일수있도록가설별로검증에필요한자료와정보를구체화한다. 핵심이슈가설분석내용자료원담당수집방법일정 [ 그림 IV-12] 분석계획수립 분석내용 : 가설의진위여부를증명하고논리적근거의타당성을검증할수있는내용 자료원 : 분석하는데필요한자료를얻을수있는정보나 Data 의출처 담당 : 분석내용별분석을하는책임을맡은사람 수집방법 : 최소의자원투입으로가장양질의정보나 Data 를얻을수있는방법을기재 일정 : 분석완료에필요한소요시간또는납기

99 82 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 다. 문제정리 1) 자료수집 / 분석문제해결은프로세스 ( 흐름 ) 에따라시행한다. 우선무엇대문에문제를해결하려는지그목적과달성해야할목표를이해하고, 목표달성을위한본질적인문제를발견하며, 문제해결의전략을수립하여실행하고진행상황을모니터링하는것이문제해결의 Process 이다 ( 오마케겐이지외, 2005). 그런데, 문제해결과정에서어떤정보를수집해야하는지를알수없고, 수집한정보를어떨게분류해야하는지알수없고, 만약정리가되었어도이를해석해내지못한다면전혀무용지물이된다. 이런수렁에서벗어나기위해서는문제해결스킬을알아야한다. 그첫번째가필요한정보를제대로구분하는것이다. 둘째는수집된정보의의미를이해하는것이다. 셋째는핵심이무엇인가파악하는것이다. 그러기위해서는정보의분석을통해서발견한것, 의미를끌어내는데성공한것들을분류하여공통항으로묶어가면서하나의핵심을추출하는방법을취하는것이다. 가 ) 자료수집및분석프로세스본질적문제의발견은, 1 필요한정보를구분한다. 2 그의미를해석한다. 3 핵심이무엇인지를이해한다. 라는프로세스를생각함으로써가능하다. 이것을다시프로그램화시키면, 첫째, 문제를둘러싼주변환경을이해하라. 둘째, 효과적을정보를수집하라. 셋째, 데이터를차트화하라. 넷째, 프레임워크로생각하라. 나 ) 주변환경이해하라주변환경을이해한다는것은먼저산을보고숲을보고나무를보는방법이다. 기업의문제를다룸에있어서도먼저세계경제를보고한국의경제시장을보며우리와같은위치에놓인경쟁상대와고객을보며우리의상태를보고나서현재우리의문제점을보라는것이다. 이것이바로대관소찰 ( 大觀小札 ) 하는것이다.

100 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 83 다 ) 효과적인 Data 수집하라 Data를수집하는데에는순서가있다. 가장첫번째가바로목적을알아야한다. 그렇지못하고무작정정보만을수집하면배가산으로가는결과를가져올수있다. 둘째가알아야할것이무엇인지명확히한다. 세번째는정보원을정확하게알아야한다. 네번째는전체를파악한다. 다섯번째는다양한관점으로수집해본다. 정보를수집함에있어가장효율적으로모으는방법이무엇인지를생각해보고정량정보와정성정보를나누어분류를하는것이좋다. 평소에여러채널을확보하여감각을키워두면도움이되는데, 이를테면정부간행물, 월간전문잡지, 서점이나도서관, 인터넷활용등이그것이다. 라 ) 데이터의차트화하라상대에게문제점이나해결책을알기쉽게설명하는차트를작성하기위해서는당연히기본적인규칙이있고, 넘치거나모자라지않게작성해야한다. 그방법으로, 첫째, 시각적으로표현될것둘째, 보는사람이이해할수있도록할것셋째, 완성품이어야한다. 마 ) 프레임워크를생각하라본질적인문제해결을위해서는분석결과를잘정리하고전체적인것을이해한후핵심이무엇인가를정리하는단계가남아있다. 정보와분석결과를정리하고마무리하는작업을할때도움이되는것이바로프레임워크라는도구이다. 문제해결의프로세스는과제를발견하고, 해결방법을생각하고, 마지막으로발표자료를작성하여설득하고실행으로이어지는것이다. 프레임워크는앞에서서술한것중 Logic Tree 를생각하면금새윤곽이잡힐것이다. 2) 원인파악가 ) 5Why _ 문제의원인파악효율적인무제해결을위해서는역시전략적이고분석적인사고가필수이다. 분석적사고는전형적으로사실지향이다. 모든문제를사실에입각하여생각해보는

101 84 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 것이다. 문제에는반드시원인이있다. 찾고자하는원인이도출되었는지알아보 기위해서는분석결과를 Stair - Step 으로정리해봄으로써명확해질수있다. 문제 왜? 왜? 왜? 왜? 왜? [ 그림 IV-13] 5Why 문제원인의파악 The Jefferson Memorial ( 미국의독립선언서를기초한제퍼슨기념관 ) 문제 : 제퍼슨기념관의부식이심화되고있다. -> 5 Why(Tool) 왜? : 돌을비눗물로자주청소한다. 왜? : 많은비둘기가몰려배설물을남긴다. 왜? : 비둘기들은많은거미들을먹으러온다. 왜? : 거미들은많은나방떼를먹고산다. 왜? : 나방들은해질무렵기념관의전등불빛을보고모여든다. 문제해결 : 해가진후 2시간후에불을켜라 라. 개선안도출 1) 아이디어도출하기아이디어도출시에는근본원인을제거할수있는최적의개선아이디어를낸다. 그리고열거된근본원인을어떠한시각 / 방법으로제거할것인지에대한독창적이고혁신적인 Idea를도출하고, 같은개선안은 Grouping하고응축하여최적의개선안을확정한다.

102 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 85 프로세스 아이디어내기 평가및설정 정의 Tool 근본원인을제거할수있는최적의개선안을도출한다. 브레인스토밍 벤치마킹 도출된개선안중실행계획을세울개선안을선택하기위한준거를선정하여최종개선안을선정한다. ECRS(Eliminate, collaborate, Rearrange, Simplify) [ 그림 IV-14] 개선안도출프로세스 순서문제원인구조트리해결과제도출 1 문제 - 원인구조트리에서열거된근본원인들을어떠한시각 / 방법으로제거할것인지명확화한다. 2 독창적이고혁신적인방안을도출한다. 3 전체적인관점에서보아해결의방향 / 방법이같은것은 Grouping 하고응축하여묶는다. 4 최적의개선안을확정한다. [ 그림 IV-15] 개선안도출프로세스 가 ) 분석과통찰을위한혁신적개선안도출분석결과에기초하여비교상대의위치와현재우리의위치를확인하고그사이에벌어지는 Gap 을발견하고, 그 Gap 을발생시킨원인이무엇인지생각해보고이를해결하기위하여우리는무엇을할수있을까를생각해낸다. 혁신적인방안도출방법 고정관념을타파한다. 희망사항을열거한다. 관점을전환한다. 개선안의장애요인을고려하지않는다. 문제의전체관을갖는다. 의당 " 있어야할미래의모습 " 을그린다.

103 86 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 나 ) ERCS 어떠한문제에접하여다음과같은 4가지방법으로고민해본다. E:Eliminate( 제거할수없을까 ) R : Rearrange( 재배열할수없을까 ) C:Combine( 결합할수없을까 ) S : Simplify( 단순화할수없을까 ) 다 ) 벤치마킹에의한개선안도출벤치마킹은어느특정분야에서우수한상대를찾아성과차이를확인하고그차이를극복하기위해상대의뛰어난운영방식을배우면서자기혁신을추구하는기법이다. 벤치마킹에의한개선안도출시 4대구성요소는다음과같다. 실시분야 : 벤치마킹을활용하여혁신시키고자하는조직활동 벤치마킹상대 : 우수한성과를보여주어배울만한가치가있는상대 측정지표 : 활동성과를정량적으로표현하는측정수단 운영방식 : 성과를만들어내는구체적인조직활동내역 2) 개선안평가와선정가 ) 선정방법 도출된개선안중실행계획을세울개선안을선택하기위한준거를선정하여최종개선안을선정한다. 나 ) 평가기준선정 개선안의특성에따라필요평가기준을선정하고가급적정량화한다. 일반적으로평가기준은 5 6개정도선정한다. 개선안평가에서는문제해결자의주관을배제할수있도록관계자 / 담당자와함께검토한다. 다 ) 개선안체크포인트 희망에집착해서실현성이없는것을내놓지않았는가? 도출한개선안이지금까지수없이나온것을같은모양으로재탕한것이아닌가?

104 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 87 구체적인실행계획으로연결될전망이없는겉만번지르르한것을내고있지않는가? 이러한개선안을취할때당신자신은할마음이생기는가? 이러한개선안을취할때상사, 동료로부터인정을받을수있는가? 개선안속에목적이나기대하는결과가내포되어있는가? 5. 실행하기 가. 실행하기 개선안개발을통해만들어진실행계획을실제상황에적용하는활동으로당초장애가 되는문제의원인들을개선안을사용하여제거해나가는단계이다. 프로세스 실행계획수립 실행및모니터링 평가및사후관리 정의 Tool 최종개선안을실행하기위한구체적계획을수립함 계획수립준거확정 계획안도출 잠재적문제에대해고려 간트차트 CPM Contingency Plan 실행계획을직접실시 실행및모니터 평가데이터수집 [ 그림 IV-16] 실행하기프로세스 실행결과에대한평가를통한사후관리 1) 실행계획작성가 ) 간트차트간트차트는프로젝트를완수하거나또는어떠한해결책을실행시키는데필요한스케줄, 일정들, 활동들그리고책임소재등을그래픽을사용하여보여주기위한것이다. 따라서실행계획을세분화하고각활동마다담당자를배정하며소요시간을산정하여마감시간을결정하고소요시간을막대그래프로만들어놓은것이다. 간트차트의기본양식은아래그림과같다.

105 88 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 구분세부실행내용담당자 추진일정 비고 [ 그림 IV-17] 간트차트 나 ) 컨틴전시플랜개선안이제대로실행되기위하여실행과정중에발생할수있는잠정적문제에대한대책이다. 중대영역잠재적문제의상정 P S 원인의상정예방대책긴급시대책 Trigger 정보 7:30 준비사항최종확인 8:30 대회장 ( 사장 ) 인사 사장이나타나지않아대회장인사가불가능 4 7 깜박잊는다 사장의지각 사장의급병 당일아침 7 시에댁으로전화한다 총무, 상무에게대신인사하게한다 8:30 이되어도사장이안나타날때총무부장이부탁한다 9:00 경기개시경기 경기중갑자기비가와경기속행이불가능 3 10 비를피할수있도록텐트를여유있게준비 비오는상황을보아도시락을지급하고경기중단 비가 20 분이상올경우총무부장이사장에게승인을얻어경기중단을선언 경기중부상자가생김 5 6 평소의운동부족 운동장에서넘어진다 운동기구가쓰러진다 2 주전부터사전운동을하도록 PR 운동장경비를철저히해둔다 운동기구의안전성을재확인 간호받을준비 병원에데리고간다 ( 당일문을여는병원을조사해둔다 ) 간호원이상태를보고판단한다 [ 그림 IV-18] 컨틴전시플랜 2) 실행및모니터링 초기에는대상을좁혀가능한것부터실행하며그과정에서온문제점을해결하면서개 선안의완성도를높이고일정한수준에도달하면전면적으로전개한다.

106 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 89 피드백 우선실시 Pilot Test 모니터링 (Bottleneck 문제점의발견 ) 개선안의보완 Check Point 전면실시 우선순위가높은것부터실행에옮김 필요하면실시대상이나범위를좁힘 실시과정에서나온문제점과그원인을찾는다 [ 그림 IV-19] 실행모니터링 실시대상범위를넓힘 3) 평가 바람직한상태가달성되었는가? 문제가재발하지않을것을확신할수있는가? 사전에목표한납기, 비용등은계획대로지켜졌는가? 혹시또다른문제를발생시키지는않았는가? 해결책이주는 Impact는무엇인지확인하여보았는가? 해결의결과가윤리적으로문제는없는가? 제 2 절 Action Learning 진행 1. 액션러닝의개념 액션러닝에대한정의는학자마다다양하게제시하고있다. 유평준 (2001) 은액션러닝을 교육참가자들이소집단을구성하여각자또는전체가팀워크를바탕으로실패의위험을갖는실제문제를정해진시점까지해결하는동시에, 문제자체와문제해결과정에대한성찰을통해학습하도록지원하는교육방식 이라고하였다. 버크 (Burke, 1997) 는 조직내시시각각발생하는실무적문제를해결하는데있어서개인학습의원리를동원하여문제해결을보다효과적으로, 협동작업을통해추진함으로써조직의학습과정을획기적으로개선하는것, 즉학습을학습하는것 이라고정의하였다. 또한마쿠아트 (Marquardt, 2000)

107 90 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 는 소규모로구성된한집단이기업이직면하고있는실질적인문제를해결하는과정에서학습이이루어지며, 그학습을통해각그룹구성원은물론조직전체에혜택이돌아가도록하는일련의과정이자효과적인프로그램 이라고정의하였다. 이상의정의를살펴보았을때액션러닝이가지는가장중요한가치는팀의구성원들이조직내에서실제직면한문제를해결해나가는과정에서문제를해결하고효과적으로대응할수있는능력을기를수있다는것이다. 즉액션러닝은 실행 (action) 을통해서학습 (learning) 이일어나며, 이는하나의과정 (process) 이며, 성찰 (reflection) 을통해서지속적으로학습이되어야하는지속성을가진일련의과정 이다 ( 천대윤, 2008). 2. 액션러닝의특성 김미정과유영만 (2003) 은다음의 6가지핵심원리를제시함으로써액션러닝을설명하였다. 첫째, 액션러닝에서는실제문제를해결하는과정에서학습이발생한다. 액션러닝프로그램에서학습팀이다루는문제는실제적이며, 이를해결할방안을도출하는과정에서질문과성찰이이루어진다. 이질문과성찰의과정을통해팀내에서학습이발생하게된다. 둘째, 문제해결과정에는문제에대한암묵지를가진구성원들이참여한다. 학습팀의구성원들은현안문제에대하여관련된경험이있는사람들으로서, 문제해결대안을논의하고실제적용해보는과정에서해결방안이나올수있다. 셋째, 액션러닝에서학습은실행을통해일어난다. 학습팀은현안문제를해결하기위한다양하고창의적인대안들을도출해내고, 질문과성찰을통하여가장효과적인대안을결정한다. 더나아가팀은여기서문제해결과정을마치는것이아니라그대안을실제로실행하게되고, 이를통하여학습이일어난다. 액션러닝에서실행 ( 행동 ) 이없는학습은있을수없으며, 또한학습으로이어지지않는실행은의미가없다. 액션 은학습이일어나기위한전제조건인것이다. 넷째, 액션러닝에서일과학습은유기적으로통합되어있다. 일반적으로학습은일상적삶이나실제업무와는별개의것으로간주된다. 그러나액션러닝에서의학습은실제문제를해결하는과정에서일어나는것으로서학습이곧업무이며, 업무가곧학습이라고할수있다. 다섯째, 학습에소요되는기간이길다. 액션러닝에서는단순히어떤지식을이해하고

108 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 91 습득하는것만이아닌, 성찰을통해도출한내용을실천에옮겨서익히는것까지를요구한다. 따라서일반적인교육프로그램보다소요되는시간이길다고할수있다. 여섯째, 액션러닝은창의적인관점을요구한다. 학습팀이실제문제를해결하기위해서는가능한대안을다양하고창의적으로도출해낼수있어야한다. 도출된다양한대안들중에서다시질문과성찰을통해가장효과적인대안을결정하는것이다. 이를위해서는팀의구성원들이문제를새로운눈으로바라볼수있어야한다. 직면한문제와그를해결할수있는잠재적대안을새로운관점으로바라봄으로써다른가능성을모색할수있다. 천대윤 (2008) 은액션러닝의특성으로소집단주의, 문제주의, 행동주의, 사회적과정주의, 촉진인주의, 일과학습양면주의, 개인과조직발전주의, 의사결정과정과순환주의, 최고의사결정권자주의를들었다. 첫째, 소집단주의이다. 액션러닝은개인도아니고조직전체도아닌 4 8명정도로구성된팀을중심으로이루어진다. 주어진문제를이렇게소수로구성된팀이함께성찰하고, 학습하며, 실행하는활동을통해서해결방안을도출하게된다. 둘째, 문제주의이다. 액션러닝은학습팀이실제당면한문제를가지고이루어진다. 즉가상적인문제가아니라그조직, 혹은부처가현실적으로직면한문제를해결할수있는방안을마련하는과정에서학습이일어나는것이다. 이때이문제는너무어려워서아예해결이불가능하거나, 혹은그반대로너무쉬워서별다른노력이없이도해결이가능해서는안된다. 액션러닝에서다루는문제는학습팀이질문과성찰을통해서해결이가능해야하며이과정에서학습이일어날수있어야한다. 셋째, 실행주의이다. 액션러닝에서는행동과학습이분리되어서생각될수없다. 학습팀은문제를해결하는행동과정을통해서학습하며, 도한학습하는과정을통해서행동을심화하는실천적인과정이다. 넷째, 사회적과정주의이다. 액션러닝에서문제를해결하는주체는개인이아닌학습팀이다. 이학습팀안에서구성원들은당면한문제를해결하기위해서서로의의견을나누고피드백을한다. 구성원들이단독적으로기능하는것이아니라학습팀안에서호혜적으로상호작용하는것이다. 이러한과정을통해서팀의구성원들은다양한관점에서문제와그를해결하기위한대안들을점검할수있다. 다섯째, 촉진인 ( 퍼실리테이터 ) 주의이다. 액션러닝에서퍼실리테이터는필수적인요소이다. 퍼실리테이터는학습팀의구성원들이질문과성찰을통해문제를통찰할수있도록도와주는역할을한다.

109 92 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 여섯째, 일과학습양면주의이다. 액션러닝은일과학습모두를동시에추구한다. 학습팀은액션러닝을통해당면한문제를해결하는동시에, 그해결과정에서학습능력을증진시켜서미래에발생할문제에대처할수있는문제해결역량을증진시킨다. 액션러닝에서팀은일을통해서학습하며, 학습을통해서일을하게되는것이다. 일곱째, 개인, 팀, 조직발전주의이다. 액션러닝은개인, 학습팀, 그가속한조직전체차원에서의발전을도모한다. 학습팀은액션러닝을통해서외부의변화에대한조직의적응력을키우며, 이러한과정에서팀의구성원개개인들, 학습팀, 조직이모두발전할수있다. 여덟째, 의사결정과정과순환주의이다. 액션러닝에서학습팀이문제를해결하는과정은미시적으로보면의사결정과정이고, 거시적으로보면순환주의적이다. 먼저미시적으로보면, 학습팀은조직의내외부적인상황을분석함으로써문제를정확히정의한후에그에대한대안들을개발한다. 그런뒤에학습팀은도출된다양한대안들중에최선의대안이무엇인지선택하고집행한다. 거시적인관점에서보면, 액션러닝은 성찰-행동-성찰 -행동 으로이어지는순환과정이다. 성찰을통해서문제에대한대안을도출하고, 도출된대안을실행 ( 행동 ) 하며, 실행의결과를다시성찰을통해평가한다. 또한그평가에기반을두어최종적인결론을내며, 이에따라다시대안을실행하는것이다. 아홉째, 최고의사결정권자주의이다. 액션러닝은실제문제를해결하기위해서대안을도출하고집행하기위한과정이기때문에 CEO와같은최고의사결정권자의참여와지속적인후원이필수적이다. 학습팀은액션러닝의결과로도출된문제해결대안을 CEO에게보고하며 CEO는그대안의채택여부에대해서결정을하게된다. CEO가학습팀이내놓은방안을채택하게되면, 그방안은정책으로서집행되게된다. 유영만 (1995) 은액션러닝과전통적인교육방법을비교했다. 그둘의개념을비교하는기준은패러다임, 철학, 이론과실천의관계, 교수-학습전략, 적합한영역, 교육생의역할, 강조점, 그리고교육과경영의관계이다. 전통적인교육방법은기본적으로공급자중심으로이루어지며이론과실천이분리되어있다. 그에반해액션러닝은수요자, 곧학습자가중심이되며이론과실천이통합되어있다는특징을가지고있다. 이는액션러닝이다루는문제는현장과관련성이적은이론적인것이아닌, 현장과직접적으로관련된실제의것이기때문이다. 전통적인교육에서는문제상황에대한전문적인지식을가지고있는사람이학습을주도하며, 다른구성원들은수동적으로지식을흡수한다. 액션러닝에서는문제상황에직면하고있는팀내의모든구성원이문제해결과정에참여하여학습을

110 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 93 주도한다. 3. 액션러닝의구성요소 마쿠아트 (Marquardt, 2000) 는액션러닝의핵심구성요소로서문제, 학습팀 (set), 질의와성찰과정, 실행의지, 학습의지, Set Advisor( 퍼실리테이터 ) 의 6가지요소를들었다. 액션러닝방식의교육프로그램에서는학습팀이구성되어실제문제를해결하는활동을한다. 이학습팀은문제를해결하기위하여필요한정보를수집하고가능한대안을제시하기위하여다양한질문을제기하고그에대해성찰하게된다. 앞서언급하였듯이학습팀은실제문제를가지고활동을진행하기때문에팀의문제해결의지, 해결방안에대한실행의지가강하다. 그리고마지막으로중요한요소는퍼실리테이터이다. 퍼실리테이터는학습팀이문제를해결하는과정에서팀구성원들을격려하고, 그들의의욕을고취시키는등의기능을한다. 가. 문제액션러닝은프로그램에서실제문제를다룬다는점에서다른교육프로그램들과가장큰차이를보인다. 마쿠아트 (Marquardt, 2000) 는액션러닝에서다루는실제문제를다음과같은구체적선정기준을들어명확하게하였다. 첫째, 문제는가상으로만들어진것이아닌그팀이속한조직이맞닥뜨린실제적문제여야한다. 실제문제는조직의이익, 혹은생존에직접적으로연결되어있으며, 따라서반드시해결되어야만하는과제이다. 둘째, 과제는학습팀의능력과권한을고려해봤을때해결가능한것이어야한다. 만약충분한권한이팀에주어지지않았을경우에는권한을확대부여해야한다. 셋째, 과제는팀의구성원들이관심이있는것이어야하며, 문제해결의결과가조직에긍정적인변화를가지고올수있어야한다. 넷째, 문제에대하여다양한가능한해결책이제시될수있어야한다. 다섯째, 팀에학습의기회를제공해야하며, 조직의다른부문에도적용이가능한과제여야한다. 여섯째, 조직내의여러부서와관련되어있는복잡한문제여야한다. 일곱째, 외부의전문가와, 어떤표준화된해결방식으로는해결되기어려운문제여야한다. 여덟째, 문제해결방법에대한의사가아직결정되지않은것이어야한다. 아홉째, 문제의본질에있어서는기술적이기보다는조직적

111 94 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 이어야한다. 나. 학습팀황성원과김윤수 (2005) 는액션러닝프로그램에참여하는팀은약 4-8 명의구성원으로이루어진다고하였다. 팀의구성원들은자신들이가지고있는실제문제를해결하기위하여다양한정보를모으고, 질문을하며, 토의를통하여다양한대안을생각해낸다. 이렇게문제해결방안을개발하는과정에서학습이일어나게된다. 주어진문제에대하여가능한창의적으로접근을하기위해서염두에두어야할것은팀은다양한배경 ( 성별, 연령, 국적, 직무, 학습스타일, 성격등 ) 을가진사람들로구성이되어야한다는것이다. 이는다양한관점과시각, 경험을문제해결과정에끌어들이게됨으로써팀이문제를창의적으로해결할수있게한다. 액션러닝프로그램은주어진문제의해결주체에따라서 2가지형태로구분된다. 첫째, Single-Project 프로그램이다. 이프로그램에서는학습팀전체가하나의문제를해결하게된다. 둘째, Open-Group 프로그램이다. 이프로그램에서는팀의구성원들이각자개별적인과제를가지고팀에참여하게되며, 개인은각자자신의과제에대한책임을지게된다. 마쿠아트 (Marquardt, 2000) 는액션러닝의팀구성원들에게요구되는바람직한속성으로다음의 6가지를제시하였다. 첫째, 문제해결에대한열의이다. 둘째, 경청능력, 자신과타인에대한질문능력이다. 셋째, 자신을개방하고다른팀구성원들로부터배우려는의지이다. 넷째, 타인의가치를존중하고존경하는자세이다. 다섯째, 실행과성취에대한의지이다. 여섯째, 자신과타인의학습능력과잠재능력에대한인식이다. 다. 질문과성찰과정액션러닝에있어서팀구성원들은주어진문제를고정된문제해결과정에의해해결하거나강사의주도적인지도아래에서해결하지않는다. 그보다는스스로문제의본질을이해하고그것을해결하기위해서어떤방식이적용될수있을지를끊임없이고찰하는등창의적인면모를보인다. 학습팀은문제해결방안을도출하는전체의과정에서스스로질문하고, 탐구하며, 성찰하게되는데이러한과정에서학습이일어나게된다. 질문과성찰은지금까지의통상적인고정관념을흔들어놓으며그결과다양하고창의적인대안을창

112 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 95 출해낼수있게한다. 또한앞서언급하였듯이팀구성원들의배경이다양하다면, 이러한 질문과성찰의과정에서더많은학습이일어날수있다 ( 황성원, 김윤수, 2005). 라. 실행의지액션러닝에있어서중요한요소는도출된문제해결방안의실행이다. 학습팀이다루게되는문제는조직이실제처한문제이며팀은이를해결하기위하여질문과성찰의창의적인과정을거치게된다. 이러한과정의결과로도출된문제해결방안은실제로실행되어야지만그가치를갖기때문에실행의지는중요하다고할수있다 (Marquardt, 2000). 마. 학습의욕마쿠아트 (Marquardt, 2000) 는액션러닝에있어서학습효과가극대화될수있는상황을다음과같이구체화하였다. 첫째, 학습자들이질문을받았을때, 혹은스스로질문해볼때둘째, 문제해결과정과의사결정의결과를성찰할때셋째, 문제해결에대한절박함과시간상제약이존재할때넷째, 행동의결과를직접확인해볼수있을때다섯째, 실패의위험을감수하는것이허용될때여섯째, 다른사람으로부터자신의행동에대해정확한피드백을받을수있을때일곱째, 문제해결에대한궁극적인 ( 실질적인 ) 책임을가질때 바. 퍼실리테이터액션러닝에서간과되어서는안되는핵심구성요소로는 Set Advisor, 또는 Facilitator 가있다 (Froiland, 1994). 이들은학습팀이문제를해결하는데에있어서지식을제공한다거나하는내용전문가가아니다. 퍼실리테이터는학습팀이문제를해결해나가는과정에서그들이팀으로서효과적으로기능할수있도록지원하는역할을한다. 내용의측면이아닌과정의측면에서팀을돕는것이다. 좀더구체적으로는회의운영기술, 문제해결기법, 프로젝트관리등과관련하여학습팀을지원하고그들이체계적으로성찰할수있도록촉진한다. 천대윤 (2008) 은액션러닝에서퍼실리테이터란 집단의구성원들이자신들의목표를잘파악하고목표달성을위한계획을세워그목표를제대로달성할수있도록도

113 96 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 움을주어집단이효과적으로활동할수있도록도와주는사람 이라고하였다. 마쿠아트 (Marquardt, 2000) 는퍼실리테이터가담당해야하는역할로다음의 5가지를들었다. 첫째, 관찰자이다. 둘째, 분위기조성자이다. 셋째, 대화촉진자이다. 넷째, 코디네이터이다. 다섯째, 학습코치이다. 천대윤 (2008) 은액션러닝의촉진인은팀의과제수행을성공적으로이끌기위해서인간관계자질과수행기술관계자질이필요하다고하였다. 액션러닝에서의과제수행은팀단위로이루어지기때문에팀구성원들간의의사소통과관계맺음은매우중요하다. 따라서촉진인에게는다양한배경을가지고있는개인들간의관계를부드럽게할수있는능력이요구된다. 또한촉진인은외부인들과의관계도잘맺어야한다. 팀이과제를수행하는데에는여러가지지원과자원이필요한데, 촉진인은이를제공해줄수있는외부인들과원활한인간관계를맺을수있어야한다. 이를위한인간관계자질로는인내심, 성실성, 객관성, 공정성, 신뢰관계, 감정이입, 존경심이있다. 그는수행기술관계자질로는갈등조정, 계획, 도구활용, 회의, 관찰, 대화, 경청등을들었다. 4. 액션러닝의문제해결접근법 가. 창의적접근법창의적접근법은주어진문제와그에대한해결방안을새로운시각으로바라보아돌파구가될수있는대안을마련하는접근법이다. 황성원과김윤수 (2005) 는창의적접근법의단계를다음과같이제시하였다. 첫째, 문제와관련한정보를수집한다. 둘째, 다양한창의력강화기법을사용하여문제에대해성찰한다. 셋째, 문제의본질, 원인에대해새로운결론을도출한다. 넷째, 창의적인과정을통해새롭게정의내린문제를해결하기위한방안을제안한다. 다섯째, 다양한창의력강화기법을사용하여문제해결방안에대해성찰한다. 여섯째, 문제해결방안에대해새로운결론을도출한다. 일곱째, 창의적인과정을통해새롭게도출한해결방안이실제효과적으로작용하는가를확인하기위해실험을한다. 여덟째, 실험에서의경험에기반을두어문제해결방안을수정한다. 아홉째, 새로운문제해결대안을시도한다. 열째, 최종적으로도출한결론을이해관계자에게보고한다. 액션러닝에서창의적접근법을적용할경우, 위에서보다시피많은창의력강화기법의효과적사용이요구된다. 창의력강화기법을사용함으로써학습팀의구성원들은주어진

114 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 97 문제와그에대한해결대안을새롭게바라볼수있으며, 그결과로써창의적이고효과적인대안을도출할수있다. 황성원과김윤수 (2005) 는많은창의력강화기법중액션러닝팀이사용할수있는것으로다음의 3가지를들었다. 첫째, 확대 (Magnification) 기법이다. 팀의구성원들은자신들이맞닥뜨린문제의본질, 중요성, 그리고원인에대하여과장되게이야기해보는시간을갖는다. 팀구성원들이이과정을재미있게수행하고난후에는자신들이한이야기들에대해고찰해봄으로써문제의본질, 중요성, 원인에대해파악해본다. 둘째, 축소 (Minification) 기법이다. 축소기법에서는확대기법에서와는반대로팀이당면한문제의본질, 그리고중요성을축소시켜서이야기해본다. 또한문제의원인을터무니없는곳에서찾아본다. 팀구성원들이이과정을재미있게수행하고난후에는확대기법에서와마찬가지로, 자신들이한이야기들에고찰해봄으로써문제의본질, 중요성, 원인에대해파악해본다. 셋째, 브레인스토밍 (Brainstorming) 기법이다. 브레인스토밍은아이디어창출방법의하나로서, 어떤한주제에대하여모든사람들이자유롭게의견을제시할수있는기법이다. 액션러닝에서는팀구성원들이문제의원인에대한자신들의의견을자유롭게말하는활동을가리킨다. 모든구성원들은자신들이생각하는문제의원인을자유롭게말하며, 이과정에서어떤아이디어가아무리터무니없게보이더라도다른사람들은이를평가하거나비판해서는안된다. 브레인스토밍의일차적인목표는가능한한다양하고많은아이디어를도출하는것이기때문이다. 더이상새로운아이디어가나올것같지않으면아이디어를확산하는과정을멈추고지금껏나온아이디어를다시한번살펴본다. 문제의원인에대한다양한아이디어를구성원들의투표에부쳐가장설득력이있다고여겨지는 3개내지 5개의아이디어를결정한후, 그원인을해결할수있는대안에는어떤것이있을수있는지생각해본다. 나. 분석적접근법액션러닝에있어서분석적접근법은주어진문제에대하여논리적인해결방안을모색하기위한것이다. 분석적접근법으로문제를해결할때에는다음과같은절차를밟게된다 ( 황성원, 김윤수, 2005). 첫째, 문제를정의한다. 둘째, 정의된문제를조사한다. 셋째,

115 98 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 문제의원인혹은문제자체에영향을미치는변수를분리한다. 넷째, 문제를해결하기위한대안을제시한다. 다섯째, 제시된대안을실험적으로적용해본다. 여섯째, 경험에기반을두어문제해결대안을수정한다. 일곱째, 새로운문제해결대안을시도한다. 여덟째, 지금까지의조사, 실험결과를토대로하여결론을도출하고그것을이해관계자들에게보고한다. 액션러닝팀이분석적접근법을적용하여문제를해결할시에사용할수있는문제해결방법들에는플로차트 (Flow Chart), 인과관계다이어그램 (Cause and Effect Diagram), 히스토그램, 파레토차트, 런차트 (Run Chart), 벤치마킹, 포커스그룹, 역장분석 (Force-field analysis), 명목집단법, 그리고델파이기법이있다 (Rothwell, 2002). 첫째, 이중플로차트는문제해결과정에관련된모든활동의단계들을순서별로도표화한차트이다. 먼저문제해결과정의출발점과종착점을결정한후에, 활동들을그수행하는순서에따라서나열, 도표화한다. 둘째, 인과관계다이어그램은결과와이에영향을미친원인간의관계를보여주는도표이다. 박스안에원인, 혹은결과가될수있는내용을적은후에그박스들간의관계를성찰하여연결을한다. 그연결선이박스들간의인과관계를보여주게된다. 팀구성원들에게문제에영향을끼친원인이무엇일지이야기하게한뒤, 원인에대한의논이충분히이루어졌다면지금까지나온원인들의목록을다시검토하여추가적으로조사가필요한것을결정한다. 셋째, 벤치마킹은다른조직이이와비슷한문제를어떻게해결했는지를알아본뒤, 성공적이었던케이스를참조하는것이다. 학습팀은그들이당면한문제와비슷한문제를겪었던다른조직이그문제를어떻게해결했는지, 해결한후에그상태를어떻게유지하고있는지등을알아본다. 다른조직의성공적이었던케이스를참조하지만, 학습팀은단지이를모방하는것이아니라이것을이용하여새롭고독창적인문제해결방안을도출해낼수있다. 5. 액션러닝의절차 액션러닝의절차는다양한이론적관점에따라서, 혹은팀이실제로처한상황에따라 서다를수있다. 따라서액션러닝의절차는팀이속한조직의상황, 팀의상황, 주어진 문제 ( 과제 ) 의성격, 그리고팀구성원들의특성등을고려하여그에합당하게결정되어야

116 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 99 할것이다. 다음은천대윤 (2008) 이제안한액션러닝의절차이다. 가. 기획일반적으로기획이란어떤목적으로성취하는데에가장적합한행동을설계하는것을의미한다. 액션러닝에서기획이란문제해결이라는액션러닝의목표를달성하기위해필요한모든활동들에대한선택을하는과정이라고할수있다. 곧기획의과정을통해서액션러닝을위한계획을세울수있다. 기획의과정에서고려해야하는요소로는첫째, 액션러닝을통해서해결해야하는이슈, 둘째, 액션러닝의실시장소, 셋째, 액션러닝에참여할구성원들, 넷째, 필요한자원과동원방법, 다섯째, 자원배분, 여섯째, 시간의관리등이있다. 나. 사전워크숍실시처음으로액션러닝에참여해보는학습자들은시작전에액션러닝활동에대해우려하는마음을가지게된다. 액션러닝에대한경험이이미있는학습자라고하더라도다른환경과상황에서야기된유사한감정을가지고있을수있다. 이러한부정적인감정을해소하는것은사전워크숍이필요한여러이유중의하나이다. 사전워크숍과정에서는학습자들에게액션러닝의개념, 액션러닝의기본원리와효과, 액션러닝의구성요소, 액션러닝의효과적수행방법, 액션러닝의수행취지, 그리고실제적용사례등을알려줌으로써그들이액션러닝에대한부담감을덜고, 긍정적인태도를갖도록할수있다. 또한사전워크숍에서는학습팀을구성하고, 팀의활동수행계획을수립하며, 팀활동을위한퍼실리테이터와후원인등을선정한다. 다. 팀과제선정액션러닝에서다룰과제를선정하기위해서는과제선정기준을먼저설정해둘필요가있다. 이러한기준들은조직의특성, 학습팀의특성, 액션러닝프로그램의목적, 학습팀구성원들의특성등을고려하여서결정되어야한다. 천대윤 (2008) 은 2006년에중앙공무원교육원에서나온액션러닝자료집에기반을두어과제선정기준의예시를제시하였다. 액션러닝에서의바람직한과제는첫째, 해결이시급한과제, 둘째, 주어진기간내에해결이가능한과제, 셋째, 액션러닝의결과로나온해결대안의실행 1년이내에성과를볼

117 100 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 수있는과제, 넷째, 다양한관점으로접근할수있는과제, 다섯째, 새로운아이디어를요구하는과제등이다. 액션러닝에서다루기적절하지않은과제로는첫째, 주어진기간내에해결이불가능한과제, 둘째, 액션러닝을적용하기에는너무단순한과제, 셋째, 전문적인지식이과도하게요구되는과제, 넷째, 이해관계가복잡하게얽혀있는과제등을들었다. 그러나앞서말했듯이액션러닝에서어떤과제가적절하고부적절한지에대한기준은학습팀이처한여러가지상황적변인들에따라변할수있다. 라. 팀형성및실행계획수립팀을형성하기위해서는팀의명칭, 목적ㆍ가치ㆍ목표 ( 최종산출물 ), 각팀구성원들의역할, 팀활동의기본규칙등을규정해야한다. 이러한사항들을결정할때에는퍼실리테이터와팀의구성원들모두가참여해야한다. 첫째, 팀의목적과목표는액션러닝을통하여학습팀이달성해야하는것을말한다. 그리고가치는학습팀의구성원들이공유함으로써함께뭉칠수있는가치체계이다. 둘째, 구성원들의역할을규정하는것은어떤사람이어떤역할을맡을것인지를명확히하는것이다. 역할을배분할때에는어느한사람이과도한책임을맡지않게, 곧모든사람이균등하게역할을배분받게해야한다. 셋째, 기본규칙은액션러닝이진행되는동안에팀구성원들이지켜야하는기본준칙이다. 기본규칙은다른것들과마찬가지로팀구성원들이모두가참여한가운데자유로운토의를거쳐서결정되어야한다. 실행계획은과제가어떻게진행이될것인지에대한흐름을계획하는과정이다. 액션러닝의목적아래어떤요소를투입하여, 어떤수행절차를거쳐서, 어떤결과를도출할것인지, 또한그모든과정에서필요한자원들에는무엇이있는지등을수립해야한다. 마. 과제기술서작성및과제조인식학습팀과과제가구성이된후에는과제의명칭이명확하게확정되어야한다. 추상적, 일반적이었던과제명을그과제의목적과내용이잘드러나도록명확하게정의해야한다. 과제명이확정된후에는과제의선정배경등을기술한과제기술서를작성해야한다. 과제기술서에는과제의내용을서술한서술형과과제의현황및문제점, 중요성, 이해관계자의요구, 국내ㆍ외모범사례, 선행연구, 관련법령, 과제결과물, 기대효과, 과제해결성과지표등의정보를요약하여제시한요약형이있다. 과제기술서가후원인의확인을받게

118 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 101 되면과제조인식을한다. 바. 사례조사액션러닝은현장중심의학습이다. 액션러닝을통하여해결하고자하는문제는학습팀이실제로당면한문제이며이를위한대안을도출하기위해서는이론을넘어서서현장에직접뛰어들어야한다. 학습팀은주어진문제를십분이해하고이를개선하기위한아이디어를찾아낼수있도록직접현장을방문하여자료를모으는노력을해야한다. 현장의목소리를귀담아듣기위해서는상대방의말을적극적으로경청할수있는능력이요구된다. 사. 문제해결프로세스액션러닝프로그램의목표는주어진문제를이해하고그에대한대안을도출하는것이다. 이를위해서는다양한아이디어를창출하고그효과성을측정해볼수있는다양한기법들이사용될수있다. 1) 아이디어창출기법다양한창의적인아이디어를창출하기위한기법에는브레인스토밍기법, 스캠퍼 (SCAMPER) 기법, 5W1H 육하원칙분석기법, 인과분석 What-Why Tree 기법등이있다. 첫째, 브레인스토밍기법은형식에얽매이지않고자유롭게아이디어들을창출할수있는기법이다. 팀의구성원들은자유로운분위기에서자신들의아이디어를제시할수있으며, 이때다른사람들은이아이디어들을평가하거나비판해서는안된다. 브레인스토밍이추구하는것은아이디어의질이아닌양이다. 둘째, 스캠퍼기법은대안을창출할수있는기법으로 Substitute, Combine, Adapt(Adjust), Modify(Magnify, Minify), Put to other use, Eliminate, Reverse(Rearrange) 의줄임말이다. 이기법에서는말그대로원래의것을다른것으로대체해보고, 기존에있던것들을서로결합해보며, 개조하고, 변경ㆍ확대ㆍ축소하는등의활동을통해새로운대안을창출할수있다. 셋째, 5W1H 육하원칙분석기법은 누가, 언제, 어떻게, 무엇을, 왜, 어디서 라는육하원칙에기반을두어문제상황을분석하는것이다. 넷째, What-Why Tree 는문제와그

119 102 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 문제의원인이무엇인지에대한인과관계를밝힐수있는기법이다. 어떤문제가발생 하였으며, 왜일어났는지, 그문제를해결하기위해어떻게행동을취할것인지등을 분석한다. 2) 대안평가기법액션러닝활동을통해학습팀은다양한대안들을도출할수있다. 다양한대안들중에서주어진문제를해결하기위한최선의대안을선택하기위해서는일정한기준을두고대안들을평가해야한다. 의사결정격자는대안을실현가능성과효과성을기준으로평가할수있는기법이다. 각대안들마다실현가능성은어떻고, 그효과성은어떤지를평가하여우선순위가높은순으로몇개의대안을선택할수있다. 최선의대안이선택되었다면 ALU분석기법을사용하여이대안을분석할수있다. ALU분석의 A 는 Advantage 로대안이가지는장점, 혹은기대이익을나타내며, L 은 Limitations로대안의한계, 장애, 고려할요인을나타낸다. U 는 Unique Qualities로그대안만이가지는독창성, 특이성을나타낸다. 선택된대안이가지는장점은무엇인지, 한계는무엇이며그를극복할수있는방법은무엇인지, 이대안만이가지는독특한특성은무엇인지를기록한다. 3) 팀활동성찰기법 ERRC(Eliminate, Reduce, Raise, Create) 은팀의액션러닝활동을성찰할수있는기법이다. 액션러닝활동을하는도중에발견되었던팀의활동중제거되어야할행동이나태도, 감소되어야할행동이나태도, 증가되어야할행동이나태도, 새롭게창조되어야할행동이나태도에는무엇이있는지에대해서성찰해볼수있다. 팀활동성찰에는팀의구성원들뿐만이아니라퍼실리테이터도참여하여팀성찰, 팀원성찰, 촉진인자신에대한성찰을하는것이바람직하다. 아. 보고서완료ㆍ제출및액션러닝컨퍼런스개최문제해결을위한문제분석과사례조사, 대안창출이완료되었다면보고서를작성하고제출할수있다. 보고서의형식이나그안에포함되어야할내용은조직ㆍ학습팀의상황혹은문제의특성등에따라서달라질수있다. 그러나보고서에는일반적으로팀학습일

120 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 103 지, 성찰일지, 과제기술서, 현장체험사진, 사용된문제해결기법들, 액션러닝성찰및소감등이포함된다. 이렇게액션러닝의과제수행이모두완료되면이를발표할컨퍼런스를개최한다. 컨퍼런스에서얼마나많은학습팀이발표를할지, 발표에포함시킬내용의범위는어떻게할것인지등은상황에따라서달라질수있다. 제 3 절커뮤니케이션 커뮤니케이션이란개인단위혹은조직단위에서관리자, 하급직원, 동료, 이해관계자들간에언어적혹은비언어적형태로의견, 정보, 감정등의메시지를주고받는것으로정의할수있다 ( 임창희 & 홍용기, 2010). 조직에서의커뮤니케이션은다양한정보들을공유하고, 조직의업무와문제를처리하고, 올바른방향으로의사결정을내림으로써조직의목표를성취하는데핵심적인수단이다. 의사소통이없는집단이나조직은존재할수없다. 성공적인리더는감정과아이디어를교환하고, 타인들로부터새로운아이디어를능동적으로구하며, 논쟁을효과적으로이끌고, 조직의비전을공유한다. 의사소통 (communication) 이란원래 공통 이나 공유 의뜻을지닌라틴어 Communis 에서유래된것으로팀에있어서효과적인커뮤니케이션은혈관과같은작용을한다. 그것은서로를연결하게하고동기부여를하게할뿐만아니라, 기술혁신, 창의적성취를위한기본원리로서작용한다.( 이준형, 2002). 이러한의사소통의방법에는모노로그 (monologue) 와다이얼로그 (dialogue) 라는두가지방식이있다. 전자는독백을통해서의사소통을노리는것으로일방적으로혼자의사를지시, 전달함으로써의사소통의소임을다했다고보는것인반면, 후자는상대방과의쌍방향대화를통해서의사소통의과정을전개하는방식이다. Dialogue 의 Dia는 상대방 이라는뜻으로서이때상대방이란인격적존재가된다. 즉상대방이라는인격체를인정하고시작하는다이얼로그방식의쌍방향의사소통은인간존중리더십의방식이며, 오늘날조직에서의커뮤니케이션은구성원들의팔로우어십을결정하는중요한변수가되고있다 ( 이상오, 2008). 또한커뮤니케이션방법은크게언어적표현과비언어적표현으로구분되는데언어적

121 104 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 커뮤니케이션은구두커뮤니케이션과문서커뮤니케이션으로세분화된다. 직장인들의경우구두커뮤니케이션을선호하는것으로나타났는데상황에따라서각기다른방법이효과성과정확성에영향을미친다. 언어적커뮤니케이션의경우말하기가 30%, 쓰기가 9%, 듣기가 45%, 읽기가 16% 정도의비율을차지하는것으로나타났는데효과적으로말하는것외에도듣거나읽은메시지를잘흡수하고해석하고평가하는것은성공적인커뮤니케이션을위해특히중요하다 ( 임창희 & 홍용기, 2010). 커뮤니케이션에는언어를뛰어넘은얼굴표정, 몸짓, 퍼즈 (pause), 옷과장신구, 눈접촉, 체격, 시간과공간의활용등과같은비언어커뮤니케이션이중요한비중을차지하는데비언어커뮤니케이션은침묵의언어 (silent language) 로표현되기도한다. 비언어적단서들은상대에대한애정, 존경, 증오, 종속, 우월성등과같은정서적의미를교환함에있어 93% 를차지하고있을정도로커뮤니케이션에서중요하지만메시지의전달효과에주는영향력은언어와비언어커뮤니케이션을함께사용하는것이더높다. 루산스 (Luthans, 1982) 에따르면성공적관리자들은하루시간중 44% 를일상적커뮤니케이션으로, 11% 는네트워크활동으로보내고전통적행정이나인적자원관리에는각각 26% 와 19% 의시간을할애한다고밝히고있다. 아울러민츠버그 (Minzberge, 1975) 는경영자의세가지중요한역할을대인관계자, 정보보급자, 의사결정자로들고있는데, 이모두가커뮤니케이션에의해서만이루어질수있는기능이다. 다시말해커뮤니케이션이효과적으로기능을한다면공통의목적을성취할수있지만역기능으로작용한다면인간관계의와해및조직의뿌리가흔들리는위기를맞게될수있다. 최근문제해결이나의사결정을위해팀혹은그룹간의의사소통의중요성이특히강조되면서, 효과적인회의진행과구성원들과의의사소통을위해퍼실리테이터의역할과역량에초점이모아지고있다. 특히퍼실리테이터의역량을연구한콜브 (Kolb, Jin, & Song, 2008) 등의연구를통해의사소통능력은가장핵심적인역량으로알려졌다. 즉퍼실리테이터는운동경기의심판과도같이적절한타이밍에팀혹은그룹커뮤니케이션에개입해서조정을하고원만한토의방향을인도함으로써구성원이적극적으로회의에참여하고의사소통을해서문제에대한해결책을찾고바람직한의사결정을하도록촉진하는역할을담당한다. 다시말해퍼실리테이터는그룹구성원들이이미갖고있는지식과경험을이끌어내어바람직한의사결정을내릴수있도록중립적위치에서질문을통해그룹의상호작용과프

122 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 105 로세스를지원하는촉진자이다 ( 이영석, 2009). 다양한변화와도전에대처해야하는 21세기조직내의구성원은퍼실리테이션역량에대한이해와기능을갖춤으로써조직커뮤니케이션의효과는물론조직성과의극대화를도모해야할것이다. 이장에서는일반적인커뮤니케이션의개념과중요성, 기능, 연구접근법및연구모형, 커뮤니케이션네트워크, 커뮤니케이션의방해요인과효율화방안을다룰것이다. 이후보다구체적으로퍼실리테이션의개념과기능에대한이해를높일수있는조직커뮤니케이션의개념과효과, 그룹토론의문제점과해결책을논의하기로하겠다. 1. 커뮤니케이션의기능 커뮤니케이션에는다양한기능이포함되어있는데다음과같이 5가지의핵심적기능으로대표된다 ( 임창희 & 홍용기, 2010). 첫째, 구성원의행동을통제하는기능으로수직적조직구조하에서는명령, 지시, 보고등의의사소통방법이빈번히활용되는반면, 유기적조직구조하에서는토의, 회의, 대화등의의사소통방법을통해문제및갈등을해결하고의사결정을하게된다. 둘째, 동기부여기능으로조직구성원에게바람직한행동제시, 개인업적의피드백, 목표설정과달성방안을제시하고구성원은이를통해내적, 외적보상을받으면서사기가올라간다. 조직구성원의요구가충족되고동기가높아지면대인관계가개선되고집단의결속및조직의효능감과효과성이높아진다. 셋째, 사회적욕구충족기능으로사회적상호작용의원천이되는조직에서구성원은커뮤니케이션을통해감정을표출하고상호연대감과소속감을느끼면서사회적욕구를충족시키게된다. 넷째, 의사결정촉진기능으로이는커뮤니케이션을통해의사결정에필요한정보나자료를공유하는것을의미하는데조직이처리해야할업무와문제가점점더복잡해지고다양해지면서의사결정을위한정보교환기능이다각적으로이루어지고있다. 다섯째, 생존과환경적응기능으로커뮤니케이션은조직의존속을위한역할뿐아니라조직구성원이조직생활에적응하는데필수적인기능을한다. 바나드 (C. I. Barnard, 1938) 는조직의세가지기본요소로공동목표, 응집력, 커뮤니케이션을들고, 이중커뮤니케이션을필수요소로강조하면서관리자는다음과같은다섯가지커뮤니케이션원칙을유지하고발전시켜야한다고지적했다 : 첫째, 커뮤니케이션

123 106 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 채널은구성원모두에게명확하게알려져야한다 ; 둘째, 커뮤니케이션의공식적채널은조직의모든사람들이이용할수있어야한다 ; 셋째, 커뮤니케이션의중심역할을담당한사람은효과적커뮤니케이션이이루어지도록하는능력을갖고있어야한다 ; 넷째, 커뮤니케이션라인은조직기능을방해해서는안된다 ; 다섯째, 커뮤니케이션내용은서로믿을만한것이어야한다. 커뮤니케이션네트워크는정보가흘러가는채널을의미하는데수직적이면서위계사슬을따르는공식네트워크와위계단계를뛰어넘고방향에구애받지않는포도넝쿨 (grapevine) 모양의비공식네트워크로이루어진다 ( 임창희 & 홍용기, 2010). 공식채널의경우사슬형은정확성이높고바퀴형은리더의위기관리능력을촉진하는데효과적이며, 전체연결형은커뮤니케이션에참여하는구성원들의만족도를높이는것으로알려져있다. 공식채널외에조직도상에나타나지않는비공식채널을이해하는것은조직의성과를높이는데특히중요하다. 비공식채널은관리자에의해제대로통제되지않으며, 구성원들은관리자에의한공식적발표보다는비공식커뮤니케이션네트워크에의한정보를더신뢰하는경향이있으며, 자신의이익을충족시키는데비공식네트워크를사용하는특징이있다. 특히정보의내용이전혀새롭거나, 자신들에게미치는중요한사안이거나불안감을갖게할소지가있는사안일경우및명확히드러나지않고모호한상태에있는사안일경우비공식커뮤니케이션이이용된다. 비공식커뮤니케이션은조직내갈등을줄이거나조직원의동기를높이는데효과적이며, 제한적이거나단편적인정보를이해시키는데도움이되고, 조직원을단결시키거나전달자의지위혹은힘을표현하는데적절하다 ( 임창희 & 홍용기, 2010). 2. 커뮤니케이션에대한연구접근법및연구모형 가. 연구접근법커뮤니케이션이다양하고복잡한만큼커뮤니케이션을보는관점역시다양하고복잡한데피셔 (B. A. Fisher, 1978) 가제안한다음네가지접근법을이해하는것이유용하다. 첫째, 기계론적접근법으로커뮤니케이션을메시지가채널을거쳐한지점에서다른지

124 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 107 점으로이동하는전달과정으로간주한다. 즉커뮤니케이션채널과전달자와수신자간의선형적인인간관계에초점을맞추어커뮤니케이션의효과성을이해하려는관점이다. 둘째, 심리학적접근법으로전달자, 수신자의특성이커뮤니케이션에어떻게영향을미치는가에초점을맞추는관점이다. 이접근법은개인의태도, 인지력, 관점등과같은내적요인이커뮤니케이션에중요한변수로작용한다고보는데, 특히수신자의정보환경과다양한개념적여과작용에따라메시지해석이달라진다고보는관점이다. 셋째, 해석- 상징적접근법으로조직구성원의커뮤니케이션패턴과문화적요소를통해조직의실체가형성된다는관점으로커뮤니케이션은조직을생성, 유지, 해체시킬수있는중요한활동으로인식된다. 넷째, 체계- 상호작용접근법으로초점을커뮤니케이션자체보다는커뮤니케이션외적상황에두고있다. 다시말해커뮤니케이션시스템, 즉네트워크의형태, 상호작용, 커뮤니케이션의빈도등이커뮤니케이션의효과성에영향을미치는것으로보는관점이다. 나. 커뮤니케이션의연구모형커뮤니케이션에대한연구는 1940 년대말부터시작되었는데메시지의중요성과전달자, 메시지의내용, 수신자의요소를강조했던라스웰 (HLasswell) 에의해독자적연구영역으로자리잡기시작했으며다음학자들이연구에기여했다 ( 임창희 & 홍용기, 2010). 새논 (Shannon) 은주어진의사전달수단을통해어떻게최대의정보를정확하게전달하는가의문제와특정한전달수단을이용할경우얼마만큼의정보가전달가능한가의문제를연구하였다. 이후슈람 (Schramm) 은전달자와수신자가공통부분을형성해나가는과정을커뮤니케이션으로규정하면서경험의장, 즉공통언어, 공통배경, 공통문화등의조건이정확하고효율적인메시지의전달에필수적이라고강조했다. 1960년대말과 1970 년대초는커뮤니케이션이론이급성장한시기로조직, 경영, 리더십등과관련한조직커뮤니케이션연구의기초가마련되었는데대표적학자로는벌로 (Berlo), 로저스와킨케이드 (Rogers & Kincaid), 베른 (Berne) 를꼽을수있다 ( 임창희 & 홍용기, 2010). 벌로 (D. Berlo) 는커뮤니케이션이하나의과정이라는개념을강조하면서의미는말속에있는것이아니라사람들속에있다는데에초점을맞추고메시지자체보다보내는사람의몸짓과사용단어, 듣는사람의생각, 기대, 경험등에따라해석이달라지는점을연구했다. 로저스와킨케이드 (Rogers & Kincaid) 는사회적네트워크의중요성

125 108 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 을강조하면서수렴모형을제시했는데, 이모형에따르면구성원들이메시지를주고받으면서정보를공유하고상호이해가증진되는데이런과정이반복되면서공통적결론이나견해를갖게된다는것이다. 베른 (Berne) 은대인관계를의미하는상호교유분석 (transactional analysis) 을개발했다. 이분석법에따르면모든사람이세가지자아상태, 즉부모상태 (P), 어른상태 (A), 아이상태 (C) 를지니며의사소통시이중하나의입장을취하는것으로나타나는데이방법은커뮤니케이션상황에적합한자아상태 (ego state) 를찾는법을개발하여커뮤니케이션의효율성을높이는데에초점을맞춘다. 예를들어가장이상적이며효과적인의사소통은상호보완적교류관계로부하가아이상태를취할때상사가부모형태로반응하거나, 부하가어른상태로질문할때상사가어른상태로대답하는것과같이대화가평행으로이루어지는경우이다. 반면상호교차적교류관계의경우한쪽당사자가올바른자아상태를선택하지못했을때발생하는데이러한의사소통시대인관계에서의갈등및역기능이초래된다. 이와비슷하게비노출교류관계는숨겨진의미파악이안되는경우발생하는데전달자가어른상태로말하지만그속에전혀다른부모상태가숨어있는경우오해가발생할수있다. 또한이를파악하지못하고부하가어른상태로반응한다면겉돌기식대화가될수있는데이를통해숨겨진의미를파악하는것이의사소통에서중요한것으로이해된다. 3. 커뮤니케이션네트워크 커뮤니케이션네트워크란조직구성원상호간에일어나는반복적인대화의패턴으로조직도에따라형성되는공식적패턴과조직구성원간의수평적상호작용의결과로형성되는비공식적패턴으로구분된다. 로저스와로저스 (Rogers & Rogers, 1988) 는조직내에커뮤니케이션네트워크가만들어지는이유를 어떤공동직무에관한상호관심사때문이거나상호간의공동취향, 매력또는화제에대한관심의상호관계때문이다 라고설명한다. 슈메이커 (Shoemaker) 는조직내에서커뮤니케이션네트워크가개별구성원의행동에미치는영향력이매우강하다고주장하는데이는시스템을구성하는개개인의행동에미치는타인의영향인시스템효과가커뮤니케이션네트워크를통해행사되기때문이라는것이다 ( 임창희 & 홍용기, 2010). 커뮤니케이션네트워크는자발적으로혹은자연스럽게형성되므로커뮤니케이션네트워크를이해하면커뮤니케이션을이해하는데효과적이며조직의메시지들이어떻게흐르는가하는것에대한시사점이생길것이다.

126 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 109 커뮤니케이션네트워크에대한대표적인연구로는바벨라스 (Bavelas, 1950) 과레비트 (Leavitt, 1951), 쇼 (Shaw, 1954) 의연구가대표적이다. 이연구들은직무의성격, 구성원들의동기, 조직의규모, 구성원들간의상호작용형태가커뮤니케이션의효과성에어떻게영향을미치는지에초점을두었다. 이러한연구는커뮤니케이션네트워크내에서구조의영향력에관한정보와시사점을제공해주었다는데의의가있다. 바렐라스의연구는원형 (circle), 바퀴형 (wheel), 사슬형 (chain), 전체연결형 (all chain) 의형태로커뮤니케이션이구조화되는것을밝혀냈다. 이경우수레바퀴형은중앙집권화된반복적혹은일상적업무에적합하며, 원형과같은분산형네트워크의경우유연한적응이나혁신적사고를요하는업무에적합한것으로나타났다. 레비트는커뮤니케이션네트워크의유형이과업성과에어떤영향을미치는가를연구했는데다음과같은결과를도출해냈다. 첫째, 수레바퀴형이전체연결형보다부여된문제해결의속도가빠르고정확한답을맞추는비율이높았는데, 이는바퀴형의중앙에위치한사람만이정보를기록하거나대책을간파할수있는반면전체연결형에서는모든구성원이정보를기록할수있기때문에각자독특한해결책을갖게되는것으로나타났다. 둘째, 조직구성원들은자유롭게발언할기회를가질수록만족도가높은것으로나타났다. 셋째, Y형의경우중앙에위치한구성원의역할이매우중요했는데핵심적메신저로서메시지전달의정확성과효과성을좌우하는것으로나타났다. 쇼는조직구성원이조직내에서행할수있는자율성의정도와그구성원이부담해야하는정보의투입과산출의양을의미하는정보포화 (Information Saturation) 개념에관해연구하였고다음과같은결과를얻었다. 첫째, 수레바퀴형과같은중앙집권식네트워크형태는신속한과업수행에는효과적이지만쌍방형커뮤니케이션이억제되어있기때문에수행성과가낮다. 둘째, 전체연결형에서와같이개인의독립성과자율성이높으면구성원의만족도가높아진다. 셋째, 네트워크구조는어떤특정개인을리더로만드는데기여하기도하는데수레바퀴형에서는실험자가리더를정해주지않았지만구성원들이중앙에있는구성원을리더로인식하고있었다. 넷째, 네트워크안에서중심에위치하는경우모든메시지가전달되므로리더의정보포화상태는높아진다.

127 110 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 4. 커뮤니케이션의효율화방안 가. 방해요인커뮤니케이션이일어나는과정에는수많은장애가도사리고있는데여기에는개인적차원의방해요인과조직적차원의방해요인이포함된다. 효과적커뮤니케이션을위해서는이러한장애의요인과극복할수있는방법을모색하는것이필요하다. 개인적차원의방해요인에는다음의 6가지요인을들수있다. 첫번째방해요인은지각의차이에서비롯되는데수신자에게기존에형성되어있는정신적지도 (mental map) 에기초해메시지를해석하고결론을내리는경향에서비롯된다. 두번째방해요인은메시지가수신자에게전달되기전에축약되거나걸러지면서왜곡된상태에서전달되는경우이다. 세번째방해요인은언어의선택에서비롯되는데가능한한명확한단어와상황에가장적합한단어를사용하여야한다. 네번째방해요인은가장일반적인장애로수신자가집중하지않거나대충들으면서발생하는경청의문제이다. 다섯번째방해요인은메시지에동반되는정서적인측면이나전달자와수신자간의인간적상호작용에서부정적인측면이드러날때발생한다. 여섯번째방해요인은수신자의삶에대한경험, 즉연령, 교육정도, 성, 사회적지위, 문화배경, 종교, 성격등이전달자와너무다른경우발생한다. 조직내커뮤니케이션은더욱심각하며종종심각한문제에봉착하게되는데조직적차원의방해요인은다음과같다. 첫째, 상대방의수용능력에넘치는정보를제공함으로써메시지의핵심을파악하지못하게한다거나난해한전문적혹은기술적메시지를전달하는경우이다. 둘째, 지위나부서의이해관계와어긋나는메시지의경우나신뢰감이구축되지않은경우는커뮤니케이션에부정적영향을미치게된다. 셋째, 지나치게공식적인채널로만커뮤니케이션이이루어지거나폐쇄적인커뮤니케이션의경우효과적이지못하며부적절한커뮤니케이션수단을선택할경우에도장애가발생한다. 나. 효율화방안커뮤니케이션장벽을극복하기전에성공적인커뮤니케이션을하는사람들의공통점을파악하는것이요구되는데다음과같은 5가지특성을나타내는것으로알려져있다 ( 임창희 & 홍용기, 2010). 첫째, 지각력으로수신자의반응을섬세하게살피고그반응에부합된메시지를만들어표현한다. 둘째, 간결함으로상대의마음에꼭드는짧고굵은메시

128 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 111 지를전달한다. 셋째, 신뢰감으로그들이갖고있는풍부한정보와좋은의도로믿음을제공한다. 넷째, 통제력으로커뮤니케이션의목적에초점을맞추면서자신의감정을조절한다. 다섯째, 친화력으로상대를호의적으로대하고존중한다. 이들의공통점을요약하면수신자에대해정확히파악하고전달할메시지의초점을잃지않으면서도그들이기대하고있는새로운정보를구체적이고간결하게전달하는것이다. 또한효과적인커뮤니케이션의방해요인을미리파악해서그러한요인을최소화시키며, 상대방에게피드백의기회를제공하는것이다. 커뮤니케이션을개선하는방법을연구할때개인적수준과조직적수준으로구분되는데개인커뮤니케이션개선방안은다음과같이깁슨, 이반세비치와돈넬리 (Gibson, Ivancevich & Donnelly) 가제시한커뮤니케이션갭 (gap) 극복모형으로이해하는것이효과적이다 ( 임창희 & 홍용기, 2010). 첫째, 추적조사로수신자의입장에서전달자가의도했던의미를정확히이해하기위해커뮤니케이션과정을추적해보는것인데, 물론전달자가자신의메시지가제대로반영, 실천되는지확인하려할때도가능하다. 둘째, 정보충족의원칙으로정보와자료의홍수를통해비능률과혼란을방지하는것이다. 즉정보의양과질을적정수준으로조절하고효율적인데이터베이스를구축함으로써커뮤니케이션의효과성을높이는것이다. 셋째, 감정이입으로수신자가메시지를어떻게해석할것인지를파악하기위해전달자자신이수신자의입장에서보는것을의미한다. 해석은지각을포함하며따라서메시지는수신자의여과과정을거치게된다. 결국, 감정이입이란자신을타인의역할에대입시켜입장으로바꾸어놓은다음에상대방의관점이나그의감정을읽는것이다. 넷째, 반복의방법으로커뮤니케이션과정에반복을통하여메시지의일부를이해하지못했다하더라도다른부분을통해이해가가능하게하는것으로, 기본정보를충실하게거듭말해주거나중요한메시지는톤을조절하며반복하는등의방법을활용한다. 다섯째, 상호신뢰의조성으로서로간에공감할수있는동등한입장이되어야한다는것이다. 라볼드 (Laborde) 는상호간에공감적인관계형성없이는실질적인의미를주고받는커뮤니케이션을불가능하다고강조하면서상대와조화를이루려는거울행동 (mirroring work) 을제안한다. 예를들어상대가슬픈기색을하면자신도똑같이슬픈표정을짓고상대가의자에기대어앉으면자신도의자에비슷한자세로기대는것과같이상대방과조화를이루는것을의미한다.

129 112 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 여섯째, 효과적인시기선정으로적절한타이밍과분위기를파악하는것이중요하다. 일곱째, 언어의단순화로상대방의수준, 기호에알맞은언어를선택하여사용하거나상대방의비언어적표현에주의를기울인다. 여덟째, 피드백을활용하는것인데피드백은수신자의반응을전달자에게전하는통로, 고리를의미한다. 효과적피드백을위해로빈스 (Robbins) 는다음과같이네가지를제안한다 ; 구체적으로특정행동을지목하라 ; 개인감정을배제하고피드백을업무에한정시켜라 ; 적절한시기에피드백을하라 ; 부하가개선할수있는행동에관해피드백을하라. 아홉째, 적극적인청취로로빈스 (Robbins) 는여덟가지적극적인청취방법을제시하고있다 : 눈을마주친다 ; 고개를끄덕여긍정적인표현을하고표정을짓는다 ; 딴전을피우지않는다 ; 질문을한다 ; 나의말로바꿔설명한다 ; 발언자를방해하지않는다 ; 너무많은말을하지않는다 ; 발언자와경청자의역할을자연스럽게전환한다. 이와같은맥락에서데이비스 (Davis) 는훌륭한청취를위한십계명을제시하였는데다음과같다 : 말하지말것 ( 말하려고하면들리지않고말하는동안듣지못한다 ); 말하는사람을편하게해줄것 ; 말하는사람에게당신이그의말을듣고싶어한다는것을보여줄것 ; 산만해질수있는요소를없앨것 ; 말하는사람과감정이입을할것 ; 인내심을가질것 ; 자신의감정을억제할것 ; 주장과비판을차분히할것 ; 질문을할것 ; 말을멈출것. 마지막은그레이프바인을활용하는것인데그레이프바인은비공식커뮤니케이션채널로공식커뮤니케이션보다훨씬신속하거나정확할수있다. 특히직접전하기곤란한정보를갖고있거나개방적커뮤니케이션풍토가아닐때활용할수있다. 데이비스 (Davis) 는우회로메커니즘 (bypassing mechanism) 이란표현을쓰면서 불난기차가전속력으로문을박차고들어가휴게실을지나고복도를따라경영자의사무실을통과하게된다 라고하였다. 5. 그룹커뮤니케이션 가. 그룹커뮤니케이션의개념과중요성성경에등장하는바벨탑의이야기는사람들이도시를만들고탑을쌓아서하나님과동등한위치에서고자했을때, 하나님은사람들이사용하는언어를서로다르게하여커뮤니케이션을불가능하게만드셨고이로인해결국탑공사는중단되고말았다는내용이다

130 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 113 ( 임창희 & 홍용기, 2010). 이는커뮤니케이션이없으면조직이유지될수없고공동의목표를세우고실현시키기가불가능해진다는의미로 조직은커뮤니케이션을통해살아숨쉰다 라고할수있다. 스피노자 (Spinoza) 가오래전에인간은사회적동물임을강조했듯이인간은자의적이든타의적이든집단에참여하고타인에의해자신의태도, 행동, 지각에영향을받는다. 집단의역동성이나문화는효율적커뮤니케이션에크게영향을미치는데문제해결팀이나의사결정집단은조직이문제에대한답을찾도록도와준다. 그룹에서는구성원이서로접촉하는시간에따라커뮤니케이션내용이변하는데, 초기의서먹한분위기를지나공동목표를달성하기위해활발한의사소통이진행되고합의점에이르면서커뮤니케이션의방향이조정된다. 최근연구에서라파스토와라슨 (Lafasto & Larson, 2001) 은창의적이고효과적으로문제를해결하는팀들은문제의본질에집중하고, 긍정적인분위기를조성하고, 열린커뮤니케이션을실천하는특징이있다는것을입증했다. 또한 Hackman(1990) 은팀의효과성의핵심요인을지원적조직문화, 퍼실리테이션, 즉토의진행에대한전문가적인코칭으로강조했다. 조직을움직이고이끌어가는과정에서커뮤니케이션이어떤기능을하고있는가를분석하는것은조직의효과성을높이는시발점이된다. 마이어스와마이어스 (Myers & Myers) 에따르면조직운영에커뮤니케이션이효과적으로이루어질경우다음의기능을한다고주장한다. 첫째, 생산, 관리, 개혁기능으로구성원및조직의목표를설정하고, 목표달성에관한문제영역을규명하고, 현재의성과와달성할성과의갭을분석하고, 외부환경의영향에대처할수있는기술및업무혁신을도모하고, 부서간의상호의존과제를조정하고, 역할을분담하고, 업무추진방법및규칙을숙지시킨다. 둘째, 사회화유지기능으로업무추진에간접적으로연관되지만업무성과에핵심적영향을미치는데동료간사회적, 심리적지지및유대감의증진과수평적협조, 조직구성원의효능감개선, 조직목표와개인적목표간의통합기능을담당한다. 셋째, 경영활동의도구로서의기능인데구성원에대한경영자의적절한관리와경영목표에적극적이며자발적으로참여하게하는동기를유발하는기능을뜻한다. 훌륭한관리자는효과적커뮤니케이터로구체적인과업지시및피드백제공, 직무관련교육훈련제공및직업의식및조직에대한충성심을강화시키는기능을맡는다.

131 114 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 조직에서이루어지는그룹커뮤니케이션의경우주어진업무나문제의성격에따라커뮤니케이션의방법과진행과정이달라진다. 그룹커뮤니케이션의목적을문제해결과의사결정에두었을때다음의베일즈와스트로드백 (Bales & Strodtbeck) 과피셔 (Fisher) 의연구모형은커뮤니케이션내용이어떻게달라지는가를이해하는데효과적이다. 베일즈와스트로드백 (Bales & Strodtbeck) 은일정한과업이주어진그룹을대상으로상호작용의관점에서연구모형을제시했는데, 그룹을하나의사회시스템으로보고그룹내부의긴장을극복하면서문제를해결하는과정에초점을두었다. 문제해결그룹의상호작용과정은오리엔테이션, 평가, 통제의세단계로이루어진다고지적하면서각단계별커뮤니케이션내용은과제에대한정보가주류를이루며, 긍정적내용이주로교환되며, 과업지향보다는사회지향에보다무게가실리는것을발견했다. 보다구체적으로오리엔테이션단계에서는긴장과문제를해결하기위해구성원들이다양한의견을제시하지만초기단계이므로적극성이결여되어있는상태이다. 다음단계인평가단계에서는문제의본질에대한설명, 상호의견과평가, 반론등이커뮤니케이션의주된부분을차지한다. 마지막통제단계에서는비판적커뮤니케이션이현저히줄어드는반면현재까지제시된의견을선별하고조정하여해결책이제시되고앞으로나타날문제에대한제언등이교환된다. 피셔 (Fisher) 는의사결정그룹을기능적입장에서분석하였는데이과정을적응, 갈등, 출현, 강화의네단계로구분하였다. 적응단계는초기구성원간에커뮤니케이션네트워크가형성되고의사결정의방향이탐색되는시기이다. 즉다양하고불확실한의견이교환되고상대로부터정보를수집하며찬반에대한생각이교환된다. 갈등단계는보다명확해지고서로다른차원에서분석된상충된의견들로비교적짧은시기동안갈등이형성된다. 출현단계는최종적해결안이나올움직임이형성되면서대립을피하고의견을수렴하려고노력하는시기이다. 그러나반대입장을취했던구성원의체면유지를위해시간이길게소요되며강력히반대를하는구성원이있을경우조건부통과의방법이선택되기도한다. 마직막강화단계는최종적으로합의된결론에대한적극적지지를다지는시기로구성원의일체감, 우리의식이강조되고부족하고불충분한부분이보강되기시작한다.

132 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 115 나. 그룹커뮤니케이션의일반적문제점과해결책사람들은동일인의경우에도혼자있을때와둘이서대화할때, 회의때하는생각과의견이같지않기때문에종종회의가이상한방향으로진행되거나엉뚱한결론이내려지기도한다. 이를집단커뮤니케이션의함정이라할수있는데문제점과해결책은다음과같다 ( 임창희 & 홍용기, 2010). 첫째, 과도한모험선택현상으로사람들은혼자있을때보다회의시더모험적이되려고하고높은위험을택하려고하는데집단으로결정시책임이분산되므로큰부담없이위험을택하는것이라할수있다. 둘째, 집단양극화 (group bipolarization) 현상으로개인의생각에는별차이가없었지만그룹에속할경우집단소속감이발동하면서원래의자신의의견보다과장하여발언하고적대집단을더욱멀리하게된다. 셋째, 정당화욕구현상으로개인적의사결정은몇번이고조정을하면서더나은대안을선택하려고하지만다른사람들앞에서말한의견은고수하려고하는데이는결정을번복할시이전의결정이잘못이라는것을인정하는것이고자신의무능을나타내는것이라생각하기때문이다. 넷째, 도덕적현상으로사람들은개인의행위에대해서는도덕성을심각하게평가하려하지만집단의행동이나의견에대해서는당연히도덕적일것이라는환상을갖고있다. 이는사람들이남들앞에서는혼자일때보다더도덕적인것처럼행동할것으로간주하기때문이다. 다섯째, 만장일치환상으로사람들은반대하기보다는동조하려는성향이강하고단합을중시하기에집단에동요를일으키는반대의견을내려고하지않는다. 여섯째, 책임의분산현상으로집단의사결정시적용되는데결과가나쁠경우에도개인이모든책임을지지않게되므로문제에신중하게대처하지않을수있다. 조직내의사결정은거의모두집단이모여서하는결정인데앞에서살펴본바와같이모순점이많다. 이러한모순점을피하면서집단의장점을살릴수있는방안들이다음과같이개발되었다 ( 임창희 & 홍용기, 2010). 첫째, 명목집단법 (Nominal Group Technique) 으로타인의눈치를보거나싫어하는사람의의견을무조건반대하는등의커뮤니케이션에걸림돌이되는요인들을없애고누가무슨의견을제시했는지를모르게종이나 PC에기록하게하는것이다. 즉타인의의견에영향을받기전에소신껏쓴내용을읽고, 제시된의견들의우선순위를묻는비밀투표를실시하여최종안을선택한다. 둘째, 델파이법 (Delphi Method) 은불확실한미래현상을예측할때특히효과적인데,

133 116 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 토의를하지못하는명목집단법의단점을보완한방법으로다음과같은절차로진행된다 : 토의구성원들에게문제를명확히알린다 ; 무기명으로백지에의견을개진한다 ; 의견들을모아서구성원수만큼복사하여서로공유한다 ; 각구성원은모든구성원들의의견을읽고나서코멘트를붙이고자신의의견을수정한다 ; 수정된자기의견을백지에무기명으로적는다 ; 다시모아서복사하여모든구성원에게나누어주고다시수정된의견을모아서위의과정을되풀이하면서최선의결론을찾는다. 셋째, 브레인스토밍 (brainstorming) 으로한가지문제를놓고무작위로다양한생각들을내놓으면서특별한아이디어를찾아내는방법인데신제품개발이나난감한문제를풀어야하는경우에창의적아이디어를도출해낼수있다. 브레인스토밍방법은다음사항을지켰을때보다효과적이다 : 세련되지못한의견이라도일단제시한다 ; 제시된의견은절대비판해서는안된다 ; 가능한한많은아이디어를낸다 ; 자신의생각과제시된의견을결합시키며새로운아이디어를창출해낸다 ; 이러한절차를여러번반복한다. 넷째, 변증법적토의 (Dialectical Inquiry Model) 는헤겔의변증법적사고에기초한방법으로구성원들을둘로나누어찬, 반을토론케하고각대안의장, 단점을파악하게한후의견을개진하고토의하는절차로이루어진다. 이는반대가있어야새로운개선이있다는법칙을이용한것으로반대할사람들을미리공개적으로나눠놓으면비판적정보를많이검토할수있다. 그룹커뮤니케이션에서성과란구성원간의커뮤니케이션이그룹의목표를이루는데얼마나공헌하였는가를뜻한다. 집단의성과를측정하는값으로개인의생산성을활용하는데이는동일한과제에대하여개인혼자서해결했을때성취한일이양이나걸린시간의합을집단과비교하는것이다 ( 임창희 & 홍용기, 2010). 그룹커뮤니케이션은구성원각자가갖고있는아이디어와정보를모으고, 여러관점에서문제를검토하고비판하며, 상호작용을통해창의적아이디어를도출해낼수있으며, 각구성원들의역량과특성에기초해업무를분담시킴으로써전문화할수있으며, 의사결정과정에참여시킴으로써주인의식과지지를얻을수있다. 개인생산성과그룹의생산성을비교한연구들을통해그룹학습이나그룹의의사결정이개인의성과보다높다는결과들을얻어냈다. 물론그룹이개인보다성과를내기위해서는그룹의규모, 직무의특성, 구성원의역량및특성, 그룹의응집력과커뮤니케이션네트워크와같이그룹의성과에영향을주는요인에대한고려가선행되어야함은필수적이라하겠다.

134 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 117 옛말에 하 ( 下 ) 가상 ( 上 ) 을아는데는삼일밖에안걸리지만상 ( 上 ) 이하 ( 下 ) 를아는데는삼년이나걸린다 는표현이있다. 이는상사는부하를파악하는데더오랜시간을소모하게된다는것을뜻한다. 즉대부분의조직에서관리자의의견이직원들에게전달되는하향커뮤니케이션이나동료들간의비공식커뮤니케이션은잘이루어지는반면, 상향커뮤니케이션이제대로이루어지지못함을시사한다. 조직에서의커뮤니케이션은상, 하, 수평의세방향에서원활하게이루어져야한다. 다. 효과적인의사결정조직에서문제해결이나의사결정을앞두고회의를진행하는것은필수적이다. 그러나회의단계에서많은의견을이끌어낸다고하더라도다양한이해관계자들의의견을적절하게수렴하지않고합의를도출하는과정이적절하게이루어지지않는다면토의결과에불만이나회의감을갖는구성원들이많아지고합의된사항에대한이행의지나노력은기대하기어렵다. 특히회의진행시조직및구성원의특성, 회의주제등의원인에기인해다양한문제들이도출되는데대표적인문제들의유형과원인을살펴보면다음과같다 ( 이영석, 2009). 첫째, 조직의미래에대한공유된비전이없기때문에회의참여자의반응이냉소적이거나회의적인데이는조직에대한헌신성과신뢰가결여되어있는경우로회의가무기력하게진행되는문제가발생한다. 둘째, 흑백식의사고로논쟁을좋아하는참가자들이 내가옳고당신은틀렸다 는식으로의견을제시하는데, 이는적극적인경청태도가갖추어지지않거나자신의의견에대해비판적성찰이부족한것이원인이다. 이런경우참가자들은자신의입장을고수하는일에만집착하게되고자신의해결책만주장하면서대화가지나치게감정적으로치우치게된다. 셋째, 조직의문화가비판적이거나논쟁적이어서참가자들이서로비난하여회의진행에어려움을겪기도하는데, 이는참가자들이우월성을드러내고싶어하는성향을갖고있거나이러한태도를긍정적으로보는조직문화때문이다. 넷째, 이론적인의견만이지배적으로실천이나행동에대한실질적인의견은논의되지않는경우인데, 이러한문제는조직의위계적이고관료적인고착된분위기때문에구성원들이주도적으로회의에참여해본경험이부족해서발생한다.

135 118 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 다섯째, 참가자들이회의에소극적으로참여하거나회피하고싶어하면서회의진행자를공격하거나방해하기도하고주의를집중하지않는태도를보이기도한다. 이는조직내에자유롭게의견을제시할수있는안전한환경이마련되어있지않거나자신들의의견이반영되지않을거라는불신감이팽배되어있기때문이다. 이와같이회의진행이원활하게이루어지지않고의사결정이이루어지지않는경우의원인이나증상은미묘하고도다양하다. 특히의사소통기술과관련해서퍼실리테이터가다음에제시된전략들을활용한다면회의참가자들이우호적이고협력적인관계를구축하고, 문제해결을위한방안을찾기위해공동으로노력하며, 현명하고책임감있는선택을할가능성은높아진다 ( 이영석, 2009; pp.77 78). 첫째, 공동의목적을확인하게하는것이다. 즉참가자들이조직의공통된관심사가무엇인지진지하게생각하고공유할때책임의식이높아지고상황에대한새로운방향이정립되고효과적회의를위한협력적관계가구축된다. 그러므로퍼실리테이터는당면한문제와상황에대한공감을이끌어내고공동의해결노력을도모해야한다. 둘째, 진심어린대화를유도하는방법이다. 의사결정의효과성은커뮤니케이션의질에의해결정되는데퍼실리테이터는참가자들이자신의입장이나관심사를깊이있게표명할수있게도와야한다. 참가자들은특히자신이존중받는다고느낄때서로를신뢰하게되며, 참가자들간의신뢰는합의과정이원활히이루어지게하는윤활유의역할을한다. 그러므로퍼실리테이터는참가자들간의건설적관계형성과효과적의사소통의환경을조성하도록노력해야한다. 셋째, 본질에집중하게하는것이다. 의사결정과정에서참가자들이핵심적문제나이슈와는동떨어진사소한것에집착하게되면회의는방향을잃고표류하게되는데퍼실리테이터는참가자들이본질에집중하게하고대립되는의견들간의모순점을찾아내어함께해결책을찾도록조정해야한다. 넷째, 다양한관점을존중하게하는것이다. 대부분의갈등은한가지이슈에두가지관점이서로대립하기때문에발생하는데이때퍼실리테이터는참가자들이이분법적사고를뛰어넘어이슈를더넓은관점에서볼수있도록문제의틀을재설정하여큰그림과본질을볼수있도록해야한다. 이밖에도퍼실리테이터는참가자들이발언한내용에서객관적인정보와개인적인의견, 해석, 판단을분리하여아이디어를명확히해야하며, 합의형성에집중하게하고, 객관성을유지하는등의프로세스를관리하고촉진하는역할에집중해야한다.

136 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 119 요약하면회의진행자, 즉퍼실리테이터는효과적회의진행을위해걸림돌이되는커뮤니케이션의원인들을정확하게파악하고대처방안을미리강구하는것이필요하다. 다시말해퍼실리테이터는 " 조직의구성원들이합의를이루기위해함께노력했을때그결과에책임을느끼고헌신하게되며, 합의란진정한팀워크를형성하게해주고진정한참여와협동이이루어지게하는매개체 " 라는것을유념하고모든회의참가자가회의에몰입하고적극적이고건설적인태도로참가할수있도록도와야한다 ( 이영석, 2009; p. 77). 그러므로퍼실리테이터의역할은회의참석자의선정및참여자의의견을경청하고피드백하는등효과적회의를위해대단히중요하다. 특히회의진행자는회의진행속도를조절하며불필요한토의를자제시키고회의참석자들의경청을요구하기도한다. 또한충분한토론을할수있도록시간을배분하기도하며적극적으로그리고공평하게의견을제시할수있는분위기를마련한다. 결론부분에는회의내용을요약하고애매하거나오해가있었던부분을명확히해소시켜주어야하고, 회의가끝난후에는회의록을작성해서공유한다. 또한퍼실리테이터는적절한단어와목소리톤을이용하여분명하게의사소통하고, 비언어적커뮤니케이션을해석하고, 말하는사람의의미와정서를파악해내는경청역량을갖추어야한다. 즉구성원들의의견을적극적으로경청하여구성원들의생각속에숨어있는가정들을표면화시키고검증하도록해야할뿐만아니라, 의사소통시발생하는갈등이나저해요인을찾아내어해결하도록노력하고창의적이고건설적인방향으로전환시켜효과적인의사결정이이루어지도록해야한다 ( 이영석, 2009). 조직상황에의해효과성이달라질수있는조직에서의커뮤니케이션을개선하는방안은개별적인접근보다종합적이고총체적인접근으로이루어지는것이바람직한데, 구체적인실천사항은다음과같다 ( 임창희 & 홍용기, 2010). 지시, 명령, 보고및제안등의전달방법을개선하는것으로커뮤니케이션경로를다양화하고, 피드백을수시로주고받으며, 예외적이거나핵심적인일을우선적으로보고하고, 권위주의분위기를지양해야한다. 즉조직구조를개선하거나부서간형평성을유지하면서평상시정보의자유로운소통을모색함으로써수평적커뮤니케이션이이루어질수있는신뢰감과분위기를조성해야한다. 밥애덤스는자신의저서 팀장리더십 ( 임태조옮김, 2005) 에서커뮤니케이션으로리더십의기본을다지라고주문하고있다. GE의젝웰치전회장의경영방침역시 벽없는조직 을구축하며커뮤니케이션조직을수립하는것이었다. 또한 IBM은글로벌온라인커뮤니티시스템인 이노베이션잼 을설립, 전직원들간의브레인스토밍을활성화시

137 120 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 켜서이를통해나오는각종아이디어들을제품개발에반영시키는기업혁신전략시스템 을도입운영하고있다 ( 이상오, 2008). 6. 프레젠테이션 : 공식적커뮤니케이션 프레젠테이션은좋은인간관계를맺기위해, 상대를설득시키기위해, 자신의의사를정확히전달하기위해서사용된다. 스피치의 3대원칙은 3P로종종표현되는데이는 People, Place, Purpose 를표현한것이다. 다시말해프레젠테이션이이루어지는장소, 즉프레젠테이션을하는환경에대한고려가필요하다. 또한프레젠테이션의목적, 즉무엇을말하려고하는것인지와프레젠테이션을통해어떤성과를얻으려고하는지를정확히설정해야한다. 마지막으로가장중요한요소라고할수있는데누구에게프레젠테이션을하는가, 즉청중이누구인지를고려해야한다. 즉청중의나이, 성별, 사회, 경제적배경, 교육정도, 종교, 인종과같은인구통계학적특성뿐만아니라프레젠테이션의주제에대한호감정도및지식수준등에대한정확한분석이이루어져야한다. 훌륭한발표란상투적인표현이아닌생생하게살아있는, 즉감정이담겨있는말이어야한다 ; 장황하지않고간결하게핵심되는메시지를전달, 준비와연습, 수차례의리허설로자연스러운스피치, 주제선정및내용이나표현방법모두가청중에게맞게조절된스피치, 내용구성이나표현방법이분명하고명쾌한스피치가프레젠테이션의핵심요소이다. 스피치 (SPEECH) 란단어의철자를통해서살펴본훌륭한스피치의요소를살펴보면다음과같다 ( 김현기, 2010). S는 sincerely의약자로마음에서우러나오는, 즉진실을담은스피치 P는 passionate 의약자로열정적으로메시지를전달 E는 easy의약자로청중이편안한마음으로쉽게알아들을수있게전달 E는 emotional의약자로논리적인측면도중요하지만감성적인측면을자극하는메시지 C는 cantabile 의약자로노래하듯이음성의리듬과고저를살려서표현하기 H는 humorous의약자로재미있게진행한다.

138 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 121 제 4 절회의기법 과거조직은문화적배경이나가치관, 인종등에서대체로유사한구성원들로이루어졌으나, 글로벌화가이루어지면서현대조직의구성원들은점차다양하고이질적으로변모하고있다. 여러종류의정보가범람하면서조직도많은변화를요구하고있으며, 소수의리더가자신의지식과경험만으로의사결정을하거나문제를해결하는방식은더이상효과적이지않게되었다. 따라서서로다른지식과배경을가진여러명의구성원들이팀을이루어스스로과업을완수하도록도와주는일이그어느때보다중요해졌다 ( 이영석, 2009). 뿐만아니라조직외부의다양한요구를가진사람들과의갈등및문제해결과정에서커뮤니케이션과동기부여를위한퍼실티테이터의능력은그어느때보다더요구되는시대가되었다. 그로인해퍼실리테이터가많은사람들의지식이나지혜를종합하여회의참가자들에게스스로목표를세우고달성하도록조언자로서필요하게되었다. 또한서로의다양성을존중하고목표를향해나아갈수있도록이끌어주는것이퍼실리테이션회의가있어야할이유가되었다. 류한수 (2006) 는회의의성공여부는바로회의를이끌어가는진행자인퍼실리테이터의역량과노력에달려있다고하였다. 미국의 GE사에서퍼실리테이터의실제사례로퍼실리테이션회의인 1899년워크아웃 (Work-Out) 이라는회의형태를도입하기도하였다. 문제를해결하는것으로회사의일선의사람들까지포함하여모든직원들에게업무와관련된혁신방안을제안할수있는기회를주기위한목적이있었으며, 그워크아웃은관료주의를타파하기위해탄생한것으로 CEO인잭웰치는부가가치를낳지않는쓸모없는일을배제하는것이관료주의를탈피하는것이라판단하고, 퍼실리테이션회의를중히여겼다 ( 김경영, 2008). 최근들어많은관료화된조직에서문제를해결하기위해회의의필요성을인식하고있으며, 일방적으로진행하던조직내외의회의문화를바꿔나가고있다. 따라서여러직무와다양한사고를가진회의참가자들의의견을듣고, 정해진시간내에결론을내야하기때문에퍼실리테이터가회의에대한정확한이해와진행스킬및회의에관련된다양한학습, 예를들어커뮤니케이션스킬과대인관계기법등의경험이필요하게되었다.

139 122 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 1. 퍼실리테이션회의의개념 회의하면사람들에게떠오르는이미지가다양하다. 회의시간이길고, 분위기가무겁고딱딱하다. 강제적으로참가한다. 결론은회의석상에서결정되는것이아니라상사나리더가정한다. 정보가일방적으로전달되는식이다. 차라리이메일이더효율적이다. 상사의푸념이나잔소리를듣는시간이다. 회의에대한정확한개념이해를통해회의에대한필요성을제대로인식해야하겠다. 회의에대한개념은연구하는사람들간에많은유사점이있다. 노진경 (2010) 은회의란리더를포함해참석자들의업무수행능력과지식, 기술그리고타인에대한태도등을보여주고평가를주고받는시간이고공간이며기회라고하였다. 회의란두명이상이모여토론하거나일하면서정해진시간내에원하는목적을달성할수있는것이며, 이과정에서훌륭한퍼실리테이터는그룹이효과적으로회의를계획하고진행하는것을돕는방법을알고업무를완수할수있도록분위기를만드는사람이다 ( 리처드 G. 위버 & 존 D. 패럴, 2004). 이런정의에따르면대부분의사람들은회의에굉장히많은시간과에너지를쏟아붓고있다. 회의는서로다른생각과가치관을가진사람들이모여그들의관점에서문제를인식하고서로의의견을나눌수있는곳이며, 언제어디든지 2명이상의사람이모인곳이라면할수있는것이다. 그러한의미에서회의는인간사회에서필수적인것이라말할수있다. 또한회의는대화와타협의민주주의를실천하는데있으며, 독단적이라든가전제를막아더많은사람들의의견을수렴하여가장합당한것을찾고, 그폐단을없애려는사람들의노력의결과이다. 회의는개인에게존재하는생각의차이와경험을통합하고그개인의생각을공통적인의견으로모을수있는기회를제공하며참여의식을높인다. 그러므로회의는단체생활즉조직에서도필수적인것이다. 회의는개인이속해있는조직의공식적인자기발언할수있는수평적의사소통의기회이고시간이기도하다. 따라서회의장에서발생하는활발하고적극적인참여가만들어내는효과적인의사소통은정보공유, 문제해결, 아이디어공유와창조, 상호이해의증가및참석자들의업무수행능력과해당분야의지식, 기술, 그리고타인에대한태도, 등등의효과를가져올수있는중요한시간이고공간이며사회이다. 그러나평소조직의의사소통할수있는분위기와유형이그대로회의의문화를결정하

140 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 123 기도한다. 회의문화는회의성과를결정하고, 그것은조직과개인이성과와동기부여에큰영향을미치기도한다. 훌륭한퍼실리테이터는조직안에서효과적으로회의가되도록계획하고진행할수있도록돕는방법을알고있으며, 업무를완수할수있도록분위기를만들어주면서, 그자신과참석자들에게회의의가장중요한요소가 사람 임을알려줘야한다. 그러나많은사람들이바로이부분을놓치고있다. 회의에서감정이격해지고, 자기주장만고집하는것도다사람이하는일이기때문이다. 회의가어려운것은사람들의감정이개입되기때문이다. 퍼실리테이터가회의를잘하려면단순한논리가뛰어나거나말솜씨가좋아야하는것이아니라, 인간관계를살피고감정을조절하여각사람들의재능을최대한이끌어내활용하는장을마련하고, 구성원들의대립은최소화하고조화는최대한높이는것이다 ( 야스다타다시, 2004). 2. 퍼실리테이션회의의효율성및목적 사람은의식이나경험그리고생각하는방향이다르므로같은환경과같은문제에부딪힌경우라도, 문제인식이나해결방법이각각다를수있다. 또각각의정보수집경로가다를수있다. 따라서어떤문제가발생하더라도그문제의해결에많은사람들의방법과정보를모아서그것의타당성을살펴보고해결책을찾도록하는것이합리적인방법이다 ( 류한수, 2006). 조직은전체의목표를향해움직이기때문에이를맞춰진결정에따라각부서의활동내용이정해진다. 이런결정은조직의관리층에서일방적으로결정해서지시전달되는경우가많다. 조직내에부서간전문적인내용을참고로하고, 또원만하고신속한업무를위해서는다양한의견을바탕으로하는것이바람직하기때문에회의는절대적이다. 그러나회의에대한부정적인목소리가압도적이다. 주제가확실치않다, 결정되는게아무것도없다, 감정적인응어리가남는다, 시간이아깝다. 등. 이런배경을분석해보면회의의위상이나방법, 가치에대한참가자의의식에차이가있음을알수있다. 그래서회의진행자가자신의생각을일방적으로전달하는자리가되는회의인데다다른참가자들이수동적이기도하다. 이런여러가지회의에대한부정적인면이있음에도불구하고, 야스다타다시 (2004) 와

141 124 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 유완석 (2009) 이말했던회의의효율성을정리해서크게다섯가지로말할수있다. 첫째, 참가자가결정과정을공유하고창의를끌어내어보다좋은결정을얻을수있다. 의견이다른사람들이논의끝에좀더나은합의점을이끌어내는것이므로생각지도않은의견을접하고더깊이생각하는것, 이것이야말로회의의진정한의미라고할수있다. 즉회의의가치는논의와결정과정을함께하는데있다. 이같은공통의경험이쌓이면상대방의마음을살핀다거나상대의생각을추측할수있다. 이후의사소통이나대인관계에도좋은영향을미친다. 둘째, 많은사람들을참여시켜조직내의팀워크를만든다. 어떤조직내의팀워크는그안에존재하는협력, 협조의정도에따른다. 개개의활동을하나의목적을향해벡터를맞추려면역시미리의논하고연락등을위해되도록많은사람을참가시켜회의장을마련, 의사소통을꾀하고각자가서로의입장이나의견이납득되면충분한연락이나조정이이루어지는수가있어팀워크를이루어낼수있다. 셋째, 새로운의식을환기시킨다. 보통때는일상업무를휘둘려생각하지못한내용도회의를통해의문을갖거나생각을정리하는경우가많다. 또한큰조직이거나부업이이루어지는직장에서는자신의업무의틀을뛰어넘어여러가지로궁리해볼기회가좀처럼없지만, 회의는이러한틀을없애는구실을할수있다. 또한회의에서얻은정보나지식은참가자의의식도바꾼다. 넷째, 지식경험을계통적으로조직화한다. 회의를통해타인의경험이나지식을들어가며토의함으로써, 자기의지식이나경험을정리하여이를계통화하고조직화하여유효하게활용할수있게된다. 다섯째, 조직이원만히운영되고연대책임을명확히한다. 어떤일을계획한대로해나갈경우에는연대책임을질경우가있다. 각자가자신의책임이명확하고다른책임과의관계가분명히정해져있다면, 오해가생기거나불필요한지연도없이원만하게운영된다. 그러나회의시간은증가하고있으나회의를통한구성원들간의합의형성과시너지효과의극대화및효율적의사소통이이루어지지못하는경우각자의에너지가공통의목표를향해가지못하는경우가종종있다. 다음종류의회의는효율성을저해하는요소가있는회의이므로피하는것이좋다. 노진경 (2010) 은다음과같은회의의종류를그예로제시했다. 준비가철저하지못하여시간만낭비하는회의 목적이불분명한회의

142 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 125 회의진행능력이미숙하여분위기가경직되고자유스러운의견개진도되지않는회의 형식만있고내용이없는경우 지시사항만있고토의가없는회의 참석자들이시작시간도안지키고끝나는시간도없는시간관리가안되는회의 왜참석하는지도모르고사전에회의자료를검토해보지도않고형식적으로참석하는회의 회의에서결정된내용들의실천여부에대해사후관리가안되는회의등등한마디로회의에참석했으나토의할수없고, 토의해도의사결정을내릴수없고, 의사결정을내려도실행이되지않는회의. 조량제 (2006) 는이상과같은회의의문제점을극복하고효율적인회의가되기위해서, 그의저서에서다음세가지관점에서회의가이루어져야한다고말했다. 첫째, 중요도가낮고습관적으로하는불필요한회의는없애는것이다. 해야할회의와하지않아도되는회의를구분하는것이다. 둘째, 반드시해야할중요한회의는철저한준비와전문적인진행으로효율화를시도해야한다. 셋째, 일단회의에서논의되어결정된내용에대해서는철저하게사후관리가되어야한다. 또한회의의효율성을위해회의시간관리등회의문화정착을통해서근무의욕고취에많은기여를해야하는이유는인간은집단생활을영위하는존재이기때문에어떤조직의멤버든동료와회합을가지며공통된목표를나눔으로써만족감을얻는다. 만약회의에긴장하고있다면가볍게친목적인요소를도입하는것도바람직하다. 회의는선의와협조적인분위기를조성하는데회의의목적이있다. 류한수 (2006) 는회의의목적을다음과같이간단히열거하였다. 조직간의갈등을조절하기위해 문제해결그룹의판단혹은결정을내리기위해 조직의문제를해결하기위해 모든사람이이해하고있는지확인하기위해 직원간의커뮤니케이션촉진을위해 프로그램, 프로젝트를위한지원을얻기위해 새로운아이디어를개발하기위해

143 126 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 지시하거나보고를받기위해 프로젝트나시스템을검증하기위해 3. 퍼실리테이션회의의종류 회의라는개념안에는여러형태의모임, 집합체가포함된다. 5명이내의소집단의회의부터수백명이참여하는회의까지참석하는참가인원수이따른회의, 단순회의에서중요현안을해결하는과제해결회의같이회의목적에따른회의, 또는기능과회의진행방법에따라회의체가구분될수있다. 그러나회의의유형과형태는일반적으로회의참가인원과회의목적에따라결정된다고보는것이일반적인관점이다. 이때각각의회의특징과회의준비및회의진행을할수있다. 야스다타다시 (2004) 와류한수 (2006) 가제시한회의현안해결을위한조직안에서활용하고있는대표적인목표에따른회의의종류를정리해보자면다음과같다. 가. 정보수집및전달공유형회의같은장소에서얼굴을맞대고경영자가부하들에게자신의생각이나어떤정보를전달하고그에대한의견이나생각을듣고자할경우회의를신속하게한번에많은사람들과결정된내용, 정책, 사실의전달및정보공유를위해서이다. 그러나단점은일방적인전달이되기쉬우며, 참가자들이관심이적다. 퍼실리테이터의역할은회의아젠다 ( 내용, 시간 ) 안내를하는사회자정도의역할을수행하는미미한정도이다. 이런유형의회의는회의소집전에소집해서해야할사안인지, 전자메일, 게시판으로공유할것인지사전에면밀히검토해야회의횟수를줄일수도있다. ( 예 > 상반기매출실적공유회의, 당월불량률현황고유회의, 경영회의,Follow-up 회의, 경영자지시사항공유회의등 ) 나. 이해조정형의회의수립된사업계획실행과정상의보고, 견해를조정및부서내업무조정, 부서간의업무협조사항등상호의견조정이필요한경우와즉각조치사항결정, 프로젝트회의로실시된다. 참가자모두가조직적, 기능적으로참여해서부서또는자신의입장을허심탄회하게교환할수있으며, 상호입장과사정을이해함으로써좋은결론을찾아낼수있다.

144 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 127 그러나상호이해관계가대립과부서이기주의를볼수있다. 퍼실리테이터의역할은활발한커뮤니케이션을통해참석자들사이에일체감을형성시킨다. 부서와개인의이해관계로인해비협조적일때적절한퍼실리테이터기법을통해갈등을해결하고의견을조정한다. 상호모두에게공평하고, 중립을지켜줘야한다. 이런유형의회의는사전준비를어느정도했는지가회의성공의성패를가린다. 그래서상호이해관계가얽혀있는사안에대해서는사전교섭이필요하다 ( 예 > 팀프로젝트현황공유회의, 프로젝트프로세스공유회의, 이해관계자분석회의등 ). 다. 문제해결형회의조직에서어떤문제가생겼을때, 경영전략을수립할때, 업무프로세스를개선하고자할때이뤄지는발생형 ( 이미일어난버린문제 ) 또는탐색형 ( 더잘해보고싶은문제 ) 과제해결회의이다. 이회의는관련전문가들이한곳에모여아이디어를도출하여해결안을낼수있다는장점이있는반면에시간관리가어렵고부서간, 개인간이해관계가생길수있어획기적인결론을내야한다는부담감을갖는다. 이회의에서퍼실리테이터의역할은현상분석, 문제확인, 원인분석, 해결안도출등문제해결프로세스에따라진행한다. 프로세스각단계별로필요한 Tool을적절하게활용해야하며, 참가자들이사안에적극적으로아이디어를제시하도록동기부여를한다. 참석자는퍼실리테이터의지시에따라과제를해결할수있는전문가그룹으로형성하고, 실행결과에대한평가와 Follow-up 계획까지세워야한다 ( 예 > 문제해결회의, 분임조활동, GE Work-Out 미팅등 ). 라. 계획입안형회의신상품또는서비스를개발할때, 마케팅전략수립할때, 구성원의아이디어가필요할때이루어지는설정형 ( 앞으로어떻게할것인가의문제 ) 아이디어회의이다. 획기적이고참신한아이디어를도출할수있고, 참석자모두지위고하를막론하고대등한입장에서참여한다. 반면에시간이많이필요하고, 문제의식이없는사람이참석하면회의분위기를망칠수있다. 이회의에서퍼실리테이터의역할은자유스럽게아이디어가나오도록분위기를연출하고다양한아이디어발상기법을활용한다. 필요시회의장환경도조정할수있어야하

145 128 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 며, 관련된자료, 샘플전시및시뮬레이션을위한필요기자재를준비한다. 회의에참여 하는참석자는과제의책임자, 과제에대해문제의식을가지는사람으로구성하며, 향후 이런형태의회의가늘어날전망이다. ( 예 > 신시장개척회의, 상품기획회의등 ) 마. 의견교환형회의판단이나견해를서로논의하는과정에서심화시키는것을주된목적으로하며, 혼자서생각하거나구성원들과논의해도정리되지않거나그틀에서벗어나지못하는경우가있다. 이회의는그같은문제를없애고다각적인시점에서바라보고좀더시야를넓혀생각하는데주안점이있다. 퍼실리테이터의역할은참가자전원에게공평하게발언할기회를주며, 되도록서로연속성있는발표를유도한다. 반대는물론찬성할때도그이유를밝히도록한다. ( 예 > 개선계획회의, 개선일정책정등 ) 바. 재검토형회의과거에결정된내용을다시재검토해새로운결정을내린다거나새로운방향을모색하는것을목적으로하고있다. 퍼실리테이터가이와같은회의를원활하게이끌기위해서는재검토필요성을참가자가공유하고이를토대로변경방향을적절하게결정하는기술이필요하다. ( 예 > 전략재평가, 제안정책재검토등 ) 이상위와같은회의형태들은중복되는부분이많기때문에단독으로실시할수도있고, 한두개의형태를혼합해서실시할수도있다. 퍼실리테이터는조직내외에당면한문제를보며회의목적및예상결과를보고거기에맞는회의의형태를설계하며, 회의진행자로서준비사항을점검하면서, 효율적인최고의회의로만들어가야할것이다. 4. 회의진행자인퍼실리테이터의역할 회의에서리더와참석자사이의견해를조율하면서결론을이끌어내는매개자역할을하기때문에퍼실리테이터의역할은매우중요하다. 또한이역할은리더십, 빠른이해력, 재치, 민감성, 대화기술, 정신심리학적이해까지필요로한다. 회의진행자는문제와기회를예상하고문제를피하고기회를이용하는능력을필요로한다 ( 김경영, 2008). 사전에회의진행방법을알리고회의의프로세스를명확히해야한다.

146 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 129 중립적인입장에서진행해야한다. 특정인의의견만존중하면모두가참여하는회의는될수없다. 멤버전원의아이디어를끌어내도록발언기회를골고루주고발언하기에편안한분위기를조성해야한다. 아웃풋과결론을만들어내는회의가되도록만든다. 참가자의의견을인정하라 필요하다면, 이해하고있는지확인해라 긍정적으로반응하라 최적의것을찾아라 도전적일지라도질문을하라 다른사람이발전하는것을도와주자 중립을지키고적어도객관적이어야한다. 그리고개방되어있어야하며, 자신의생각이나의견이다른사람의참여를막아서면안된다. 만일어떤참가자가조용하다면, 그사람에게개인적인의견을물어볼수있다. 만일어떤참가자들이매우부정적이라면긍정적이고건설적인방향으로유도할수있다. 회의에는다양한유형의사람들이참여하게된다. 이에따라회의진행자가알아야회의참가자유형및대응방법을미리숙지한다면퍼실리테이터는회의를더효율적으로이끌어낼것이다. 공격적이고분노, 적의를표현하는참석자-의견을존중하는것의중요성을강조하고사람과의제를구분하도록한다. 나중에개인적으로이야기하는방법도있다 나이와경험이많은참석자-진행과내용에도움을요청한다. 개인대화를통해회의의중요성을강조하고, 새로운아이디어의중요성을강조한다. 지배하려는참석자-회의에서일정한역할을준다. 좋은의견을말할때보상한다. 개인적인대화를통해회의에충실하도록한다. 회의적인참석자-회의의중요성과가치를강조한다. 회의에서중요한역할을맡긴다. 냉정한분석이라고하면서긍정적인면을보도록한다. 혼돈하는참석자-회의의목적을분명히한다. 모두가잘보이는곳에회의목적을써놓는다. 중간에요약해준다.

147 130 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 이들을회의에참석시키기위해서는시작하기전에그사람과대화를나누고그의경험이나하기쉬운것을이야기시켜말문을열어주는것이필요하다. 참석자를알맞게칭찬해주고그가충분히생각할시간적여유를주는것도잊지않는다. 또한구체적으로깊고세밀하게문제를추구해감으로써모르는사이에토의에이끌려가도록하는것도세련된유도방법이다. 진행자는토의를자극하기위해고의로반대의견을제출하거나강조할수도있다. 조직에서회의를할때누가퍼실리테이터의역할을할것인가에대한고려를하는것도중요하다. 외부퍼실리테이터는모든구성원들이참석해야하는회의가열릴때, 또는큰집단에서복잡한쟁점을다루거나조직외부의전문지식을활용해야할때필요로된다. 전문퍼실리테이터로서그역량에대해신뢰할수있으며, 중립적으로회의를진행하는반면구성원들에게역량에대한신뢰를얻어야한다. 리더가퍼실리테이터역할을맡으면, 집단내부의쟁점과참석자들에대해이해하고있으므로초점이무엇인지를정확히파악하고있다. 그러나구성원들이퍼실리테이터로서리더를선임하지않을수도있고, 의견개진을주저하게될수있다. 따라서리더가퍼실리테이터일경우그역할은회의에서의본인의역할에대해설명해야하며, 끝까지중립을지켜야한다. 구성원이퍼실리테이터를할때는다른구성원들이편안함을느낄수있으나, 역할에있어서중립을지키기는쉽지않다. 이영석 (2009) 은회의에있어퍼실리테이터의역할을다음과같이말하였다. 과제명확화 : 본격적인토론이시작되기전에토론의목적과토론에서달성해야할것들을구성원들에게분명히전달해야한다. 아이디어도출 : 구성원들의생각속에숨어있는가정들을표면화시키고검증하도록한다. 또한창의적인아이디어가나올수있도록참여적인환경을조성한다. 합의도출 : 사전에토의시간및프로세스를계획하여시간부족으로인해합의가지연되는것을막고, 의사결정방식에대한구성원들의합의를구하며, 결정촉진스킬을발휘하여효과적이고효율적인의사결정이이루어지도록한다. 갈등관리 : 이슈를명확히하고바람직한결과를명시화하는스킬을사용해야한다. 활력조성 : 토의참여저해요인들을찾아내어이를해결하도록노력하며, 구성원들이편안한분위기에서즐기면서팀의목표를도달할수있게분위기를조성해야한다. 퍼실리테이터의다양한역할중에성공적인퍼실리테이터에게가장요구되는역할은경

148 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 131 청이다. 적극적인경청은퍼실리테이터에게가장중요한역할이자기술이다 ( 리처드 G. 위버 & 존 D. 패럴, 2004). 효과적인경청을통해서다음과같은일을해낼수있다. 조직이완성하려는업무가무엇인지파악한다. 조직이어떻게일하고있는지이해할수있는명확한신호를감지한다. 조직의생산성에영향을미치는구성원간의역학관계를인식한다. 업무프로세스가잘진행되고있는지파악한다. 조직내에서일어나고있는변화에대한정보를얻는다. 어느순간이라도직면할수있는한계를이해한다. 퍼실리테이터는말하기보다는듣는것에집중하며, 끊임없이자신의경청능력을향상시 킴으로구성원간커뮤니케이션을효과적으로이끌어내야할것이다. 5. 퍼실리테이션회의진행순서 류한수 (2006) 는효율적인회의진행과정에서퍼실리테이터가회의단계에서준비해야 하는세단계를다음과같이제시했다. 가. 회의준비단계 1) 좋은계획및준비는육하원칙을염두에두고진행이되어야한다. (Why 왜 ) : 회의의목적을결정한다. (What 무엇 ) : 의제를결정, 관점을분석한다. (Who 누구 ) : 회의에참석할사람을정한다. (When 언제 ) : 회의일시를예정한다. (Where 어디 ) : 장소를예정한다. (How 어떻게 ) : 진행방법을예정한다. 2) 회의의목적을결정한다. (SMART 원칙 ) Specific( 구체성 ) : 구체적이어야한다. Measurable( 측정가능성 ) : 측정가능해야한다. Achievable( 달성가능성 ) : 현실적으로달성가능해야한다.

149 132 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 Realistic( 현실성 ) : 현실적으로달성가능해야한다. Timely( 시간관련성 ) : 달성해야할시기가명시되어야한다. 3) 회의주제를결정하고관점을분석한다. 4) 회의에참석할사람을정한다. 회의목적이결정되었을때퍼실리테이터는회의에참가할사람을선정해야한다. 고려해야할사항은다음과같다. 의사결정권이있는사람 회의주제와관련된조직내경력과경험이있는사람 회의주제에문제의식및관심이있는사람 회의주제와관련된전문가 소신이있는사람 5) 회의일시를정한다. 회의일정및시간선택은매우중요하다. 제일먼저고려해야할것은의사결정자 ( 의사결정이필요한회의경우 ) 와퍼실리테이터가가능한시간이어야하며또회의준비를위한충분한시간이있는지를살펴보아야한다. 6) 장소를정한다. 기본적으로퍼실리테이터는회의의성과를위해서회의하기에가장편리한곳을선택해야한다. 회의의현태, 참석자대상, 인원등을고려해야하는데, 좋은장소를선택하기위해서는다음과같은사항을고려해야한다. 회의성격에맞는지 참가자에게편리한지 회의테이블과의자등의기구는어떤지특히이용시설물의배치를준비할때퍼실리테이터는목적과참가자의수, 위치등을감안하여강단식형또는전통적인교실형, 말편자형이있다. 7) 진행방법을계획한다. 우선참가자들에게회의통보가중요하다. 회의진행시나리오를준비해둘필요가있다. 또한최종점검이회의를생산적으로만들것인지, 그렇지못할것인지를결정한다. 이런물리적인준비뿐만아니라퍼실리테이터는인터뷰나설문조사, 관찰을통해회의주최자와관계자들의의견을수렴하고, 이를바탕으로회의에서다룰구체적인의제와참석자, 일정, 최종결과물, 목표달성의장애물을확인한다 ( 이영석, 2009).

150 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 133 나. 회의진행단계 회의진행단계에서성패는퍼실리테이터에의해좌우된다. 회의를진행하는과정속에 서퍼실리테이터로서역량과기능과신뢰등을갖추고회의에임해야한다. 1) 이슈이해 본격적인토의가시작되기전에이슈에대해간략하게토의하는시간을가지는것이좋 다. 이때이용되는퍼실리테이션기법은다음표와같다. < 표 IV-1> 이슈이해 Create agenda with the group Creating the Real Question Playing with the Topic Success Criteria Knowledge gathering 토의하고싶은의제에대해묻고, 그답을플립차트에기록한후우선순위및토의순서를결정한다. 토의할의제에대해브레인스토밍한후, 각의견들의유사점을찾아정리한다. 여러개의장난감을준비하고, 참가자들에게장난감을활용하여토의할의제에대해말하게한다. 회의가끝난후, 회의가성공적인지를어떻게알수있는지기준을생각하게한다음, 그기준을달성하기위해어떻게해야할지토의한다. 참가자들이모두알고있는자료나경험을공유하고, 그밖에알아야할사실이있다면무엇이고또왜알아야하는지에대해토의한다. 출처 : ICA Associate TOP manual 2) 아이디어도출아이디어를도출하는과정에서활용할수있는대표적인방법이브레인스토밍이다. 처음부터집단구성원모두가참여하는방식보다는개인별로아이디어를생각해본후, 다시집단으로브레인스토밍하는것이다양하고많은아이디어를얻을수있어더효과적이다. 그외에아이디어도출을위한퍼실리테이션기법은다음표와같다.

151 134 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 < 표 IV-2> 아이디어도출 Brainstorming Journey Wall or Real Historical Scan Structured go-round Focused Conversation Method Blue-sky thinking Gap Analysis V-R-C Process 개방형질문에개별적으로답한다음, 집단으로다시브레인스토밍한다. 그후플립차트, 혹은카드를사용하여결과를정리한다. 벽에여러장의플립차트를붙이고, 과거에서현재까지의시간의흐름에따라발생했던사건이나성취한결과들을적는다. 그후과거로부터얻을있는통찰, 트렌드를파악한다. 시간제한을두고, 참가자들에게구체적인개방형질문에답하게한다. 한사람이말하고있을때는다른사람이끼어들지못하게한다. 상황을설정하고, 개방형질문을활용하여객관적자료나사실, 반영적대답이나 ( 정서적 ) 반응, 경험에대한해석, 결정을차례로이끌어낸다. 기존의틀을깨고자유롭게생각하고엉뚱하고창의적이고때로는미친것같은아이디어를내도록한다. 이상적미래와현재상태의차이에대해토의하고그결과를플립차트에적어벽에게시한다. 그후미래와현재차이를해결할수있는방안에대해브레인스토밍한다. 원하는미래, 바꿔야할것, 취해야할전략에대해브레인스토밍한다. 3) 아이디어분류 아이디어를내고분류가끝나면중복된아이디어는삭제하고유사한아이디어는통합한 다. 아이디어분류를위한퍼실리테이션기법은다음표와같다. < 표 IV-3> 아이디어분류 Consensus Workshop Method Similarity Chart 특정주제에초점을둔질문에대해브레인스토밍하게하고, 카드나플립차트에그답을적게한다. 다음으로아이디어를범주화하고, 각범주를명명한후, 토의결과를평가한다. 집단을둘로나눠, A 집단이먼저유사성을기준으로아이디어를분류하게하고 B 집단이이를관찰하게한다. 그후순서를바꿔똑같이실시한다. 그후협의를통해범주를확정하고범주의제목을붙인다.

152 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 135 4) 아이디어평가아이디어를평가할때는아이디어실행가능성이나효과성이기준이될수있다. 실행이용이하고효과성이뛰어난아이디어를대상으로실행계획을작성한다. 아이디어를평가하는다른방법은다음표와같다. < 표 IV-4> 아이디어평가 Positive, Concerns, interesting 긍정, 또는우려, 흥미로운점에대해토의한다. Gallery Tour or Walk Advantage and disadvantage Dots Multi-voting 회의실사면에각조에서토의한내용이적힌플립차트를따로게재하고, 투어집단이각정거장 ( 플립차트 ) 을돌아다니면서몇분동안적힌내용에대해토의하게한다. 각아이디어혹은해결책의장점과단점을플립차트에정리하고, 좋은해결책에가중치를부여한다. 점스티커를나눠주고, 선호하는항목에스티커를붙이게한다. 스티커색깔에의미를부여하여사용할수도있다.( 예 : 빨강 - 가장끌리는항목, 녹색 : 가장비용이적게드는항목, 파랑 - 가장영향력있는항목 ) 항목에번호를부여하고, 점스티커, 거수, 등의방법으로전체리스트중 1/3 의항목에투표하게한다. 가장적게지지를받은항목을제거하고 7 이하의항목이남을때까지반복한다. 5) 실행계획작성아이디어를구체화하여실행할수있는계획을수립한다. 실행계획을작성할때는일정이나담당자, 평가지표와같은구체적인사항에대해구성원들의동의를얻고집단구성원들에게언제어떻게진척도를모니터하고보고할것인지를정하고록한다. 이때퍼실리테이터는 Timelining Actions과 Critical path 기법을활용할수있다. < 표 IV-5> 실행계획작성 Timelining Actions Critical path 벽에앞으로의시간일정표를붙이고, 카드에해야할행동을적은후, 적절한주에붙인다. 해야할행동에대해브레인스토밍항후결과를적는다. 그후카드를사긴순으로배열하거나, 플로우차트에정리한다.

153 136 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 다. 회의마무리단계 회의내용을평가한다. 참가자와의견을교환한다. 회의록은객관적이며공정하게기록되어야한다. 회의록은 1장으로한다. 다른필요한사후검토를한다. 참가자들에게회의결과를보낸다. 퍼실리테이터가회의에서논의된사항을간략히알려주거나, 토의를기록한사람이정리한내용을브리핑하도록하는것이좋다. 마지막으로실행의중요성을강조하여회의가회의로만끝나지않도록당부하고, 향후실행결과를지속적으로확인하여구성원의실행력을높이고, 실행상의장애요인을파악하여해결하는데목적이있는 Follow-up 을실시한다. 6. 회의의효과적인의사결정 의사결정, 즉합의를도출하는것은집단이함께앞으로나아가는의지를공유한다는것이다. 그러나그과정에서구성원들간의이해관계와입장이다르기때문에토론이과열되기도한다. Ingrid Bens(2006) 은회의에서의사결정시나타날수있는이상증상과그해결방안을다음과같이제시하고있다. 증상 1 : 해결방안이도출되지않을채로회의가여러차례계속되어지면토론은방향은잃고표류한다. 원인 : 결론에도달하기위한사전계획이나프로세스의부재로인해참가자들이주제에대한체계적접근이나, 상황에대한전체적분석이없다 해결방안 : 이잡단에는올바른의사결정도구와단호한퍼실리테이션을이용하는구조화된의사결정접근이요구된다. 증상 2 : 전체적인참여가필요한사항에대해서는투표방식을활용하고, 간단한사 항을결정할때에는합의방식을활용한다.

154 제 4 장문제해결을위한퍼실리테이터역량 137 원인 : 의사결정방식에대한이해부족으로인한원인이다. 해결방안 : 의사결정을위한회의를할때에는, 사전에 6가지 ( 자발적동의방식, 일인결정방식, 타협방식, 다중투표방식, 다수결방식, 합의방식 ) 방식중필요한의사결정방식에대해숙지하고, 어떤방식을활용할지결정해둘필요가있다. 증상 3 : 중요사안이제기되었을때, 참가자들의감정이격앙되고논쟁적이된다. 누구나반대의견을들으려하지않는다. 모두가자신의의견이옳다고주장하려한다. 어느누구도자신의의견이옳다고주장하려한다. 어느누구든다른사람들의침묵에대해관심을두지않고토론을주도한다. 원인 : 집단구성원들의상호작용기술부족이원인이다. 해결방안 : 토론참가자들에게는보다나은의견구축과경청및지지를보일수있도록공동의작업이개개인의행동보다얼마나효과적인지에대한필요성을인식하는훈련이요구된다. 증상 4 : 긴회의를거친후에야, 문제가무엇이며, 제약이나가능성이무엇인지에대해각자가조금씩다른가정을가지고있음이드러난다. 원인 : 참가자들은그상황에대해서로다른관점을가지고있으며, 그러한자신의관점을토대로개인의의견이제시한다는가정을하지못한것이원인이다. 해결방안 : 탐색질문을통해회의참가자들의진술에바탕이되는가정이무엇인지밝혀낸다. 이러한질문은그상황에관련된것일수도있고, 조직또는관련인물들과연관되어있을수있다. 가정이일단분명해지면, 이를시험해보거나비준, 또는무시해버릴수있다. 그리고나서야참가자들은동일한테두리안에서회의에참가할수있게될것이다. 퍼실리테이터는이런문제가발생했을때극복하기위한구체적인전략이필요하다. 이영석 (2009) 은문제해결방안을다음과같이제시했다. 첫째, 공동의목적을확인하기. 참가자들의책임의식을높여새로운방식으로상황을정의하게하고, 서로의이해가무엇인지확인하도록하여협력적관계구축의기초가된다. 둘째, 진심어린대화하기. 효과적인의사결정은참가자들간에대화의질에의해결정

155 138 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 되므로, 참가자의깊은수준의진심어린대화를나누도록이끌어야한다. 셋째, 본질에집중하기. 집단이본질적인관심사에초점을맞추게하고, 서로대립하는주장들간의모순점을찾아이를해결하려고노력하도록하는것이좋다. 넷째, 건설적인관계유지하기. 참가자들간에건설적인관계를형성하고유지하기위해의사소통이효과적으로이루어지도록이끌고스트레스에도움이되는환경조성을위해노력해야한다. 다섯째, 다양한관점존중하기. 두관점이서로대립할때, 문제의틀을다시설정하여참가자들이더큰그림을볼수있도록이끌어야한다. 여섯째, 합의형성에집중하기. 합의가모든사람들이함께앞으로나아가도록하는것이며, 이는모든참가자들의이길수있는방안을고려할때달성할수있다는점을분명히해야한다. 일곱째, 객관성지키기. 질문을사용하여집단이새로운관점으로사고하도록도와주거나다양한퍼실리테이션기법을활용하여이슈에대해더깊이탐색하게하는등의프로세스관리자의역할을하는것이바람직하다. 퍼실리테이터는자신의가치와신념, 욕구, 관점, 경험, 능력이조직에미치는영향을이해함으로써자신의패러다임을깨닫고수정할수있어야한다. 또한사람과상호작용을통해타인을이해하고, 영향을주는방식을의도에맞게적절히활용함으로써조직의성공을도와야할것이다.

156 제 5 장지방행정문제및해결사례분석 139 제 5 장 지방행정문제및해결사례분석 제 1 절지방행정문제의이해 1. 지방행정의이해 지방행정문제를이해하기에앞서지역주민가치존중, 지방행정가치실현, 지방분권자 주성, 그리고지방행정기능을통하여지방행정에대한이해를돕고자한다. 가. 지역주민가치존중지방행정이라함은일정한지역과그지역내의주민을기초로하는지방자치단체가그지역내의공공사무를자기의사무로하여국가로부터수여받은자신의권한과책임하에주민이부담한자주적재원을주축으로주민들이선출구성한자신의기관을통하여주민들의의사와책임에따라처리하는제도라고정의할수있다 ( 최봉기, 2009). 우리나라의지방자치제도는많은선진민주국가들에비해상당히늦게여러과도기를거쳐 1991 년부터본격적으로실시되었다. 여러가지제도를개선하는과정을거쳐점진적으로발전해가고있는추세이다. 지방행정은그지역주민들이스스로의책임하에실시함으로써실지적인행정의합리화와공공사무의효율적인처리를통해현실적인행정의합리성을구현할수있다. 스미스 (Smith) 에의하면지방자치행정은민주주의의고향이며생동하는지방자치는민주정치의성공적운영에절대적으로필요하다고강조하였다. 지방행정은민주주의이념과원칙을생활속에실천하는사상이며제도이다. 지방자치와민주주의간의관계는상호연관되어밀접히연관되어불가분의관계를가지고있다. 토크빌 (Tocquville, 1961) 은그의

157 140 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 명저 미국민주주의론 에서 지방자치제도야말로자유로운국민의힘을축적한다고주장했으며, 또한지방자치는그것을주민의손이닿는곳에가져오므로주민이그것을어떻게행사하는가를가르친다고하면서지방자치없이도국가는자유로운정부를수립할수있을지는모르나자유정신을가질수는없다 고강조하였다. 이와같이지방행정은민주주의이념과원칙을생활속에서실천하는사상이며제도라할수있다. 지방자치는지역주민들모두가각자자기지역발전의주역이며그지역의주인임을전제로하고있다. 그러므로그지역주민들은모두가자기의생각과뜻을자유로이제시할수있으며, 모든의사는동등하게취급되고존중받게되는것이다. 이처럼지방행정은지역주민개개인의인격과가치를존중하는사상에서출발하고있을뿐아니라궁극적으로그것의실현을추구하는제도이기도한것이다. 이렇게볼때지방행정역시국민의일부를형성하는지역주민들의뜻에따라그지역의정치행정을수행해야함을뜻한다. 민주주의의원리인경쟁자유원칙과다수결의원칙이라는것도결국지방행정의현장인지방선거과정과지방의정현장에서지방행정의기본원칙으로수용되어야겠다. 따라서지방행정과민주주의의관계는그이념상으로는물론현실적인측면에서도밀접히연결되어있기때문에지방자치행정과민주주의는불가분의관계를가지고있다고보아야할것이다 ( 최봉기, 2009). 나. 지방행정가치실현지방행정의행정적가치로는지역특성에부합하는행정의가능성이다. 지방행정은특정지역의문제는그지역주민들이스스로자율적으로처리할수있도록해주는제도이다. 지방행정은지방의이해관계사항은지방자치단체에게맡겨주민들의의사와책임하에처리하도록하여중앙과지방의행정업무에대한기능적분화를가능케한다. 지방행정은지역주민들로하여금행정참여를촉진시켜관료중심의지방통치로인한권위주의화를방지, 개선할수있게한다. 지방행정은또한지방공무원들의사기를진작시키고그들의능력발전에기여하여지방공무원들의실질권한과재량권이증대되고인사및보수상에지방공무원위주정착되도록한다. 지방행정의사회경제적가치로는지방행정은지역내사회계층간의갈등을완화시켜준다. 지방자치를실시함으로써지방의정책결정이나사업집행에다양한계층의주민들이함께참여하여대화하고토론하는기회가늘어난다. 지방자치를실시함으로써지역주민대표가구체화됨으로써예상되는주민간의불화나마찰등을조정해준다.

158 제 5 장지방행정문제및해결사례분석 141 다. 지방분권자주성오늘날대부분의국가에서는국가의권한과사무가중앙과지방에분담되고있으므로현대국가의정치행정에있어서중앙집권과지방분권은대단히중요한의미를지니고있다. 지방분권사상은민주주의와지방자치를뒷받침하는정치사상이라는점에서그가치를찾을수있다. 중앙정부가통치권의일부를지방자치단체에귀속시키는지방분권의근본적인목적은정치와행정을보다주민가까운곳에서실시함으로써더욱민주적이고효율적이될수있도록하려는데있다. 이러한관점에서리이만즈 (Leemans) 는지방분권화의목표를국민형성, 민주주의구현, 정치철학으로서의자유보장, 행정능률제고, 사회경제적개발등을들고있다. 지방분권화를통한지방자치제도의바람직한시행은지방의정체행정에대한주민참여를촉진시킴으로써민주주의정치이념을주민들의생활속에뿌리내리게하고, 주민의복지증진을위한사회경제적발전을이룩하겠다는실질적목적도가지고있는것이다 ( 최봉기, 2009). 지방행정은헌법에의해국가가부여한권리이지만권한을부여받으면중앙정부에상대적으로독립하여자신의권한을행사한다. 이와같은자치권은일정한범위내에서행정상의자주성을제도적으로보장받으며이는정당제도, 교육제도, 선거제도, 공무원제도등과같이국가의통치지도의일환으로헌법에보장함으로써인정된권능이다. 이는자치단체가자신의고유사무이고자치사무를자주적으로처리할수있는권한을뜻한다. 그러나지방자치행정의역기능적단점이있다. 지역에따른견해차이가자기지역의문제에대한공동의관심과협력으로문제를해결하다보면지역간감정대립으로비화될수있다. 지방자치는지역주민들의향토애를고취시키고주체의식을갖도록하는것이지만이것이지나치면자기지역에대한지방색을부각시켜지역감정을야기시킬우려가있다. 또한국가전체의이익보다는자기지역의이익을우선시함으로써부분을보고전체를보지못하는우를범할수있다. 지방행정의주민은법령과조례가정하는바에따라여러가지권리와의무를지닌다. 지방행정의주민은자치단체의주권자로서지방자치의주체이다. 지방행정에서의주민참여는지방의정치행정을보다직접민주주의제도로접근시키며거대화, 전문화된관료집단에대한주민들의불신을제거하여지역주민들상호간의협력과화합을가져오는데기여할수있는의미있는제도이다 ( 최봉기, 2009). 그러나여러가지요인으로인해주민참여의제약이야기될수있다. 우선지방행정이정보를공개하고주민과상호의견을교

159 142 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 환하는통로가성숙되어있지못하다. 특히지역개발계획을수립하는과정에서부수적으로발생하는문제들을지나치게의식하여계획을공개하지않고입안하고집행하는사례가적지않았다. 그결과참여행정의기초인공청기능이취약성을보이면서주민은참여가제한되어지고지역개발에무관심과비협조적인반응을보이게된다. 지방자치단체가지역개발사업에대해주민들이제시한의견이나요구를독자적으로수용할수권한이없을경우에도주민참여의의의를반감시킬수있다. 주민참여에대한공무원들의인식부족과권위주의사고방식이나행정관행이주민들의참여를또한저하시킬수있겠다. 주민참여를활성화하기위해서는우선적으로공무원들의인식전환이필요하겠다. 주민참여를하나의형식적인요식행위라는인식에서벗어나지역사회의문제해결을위하여불가결한것으로생각하여주민참여의효과를극대화시키기위한참여방법의개선에노력하여야할것이다. 그러기위해서는민원행정의단순화하고이를창구민원의범주를넘어정책민원의단계로발전해나가야한다. 지역주민중심의위원회제도와공청회를활성화하여주민및관계전문가를폭넓게참여시켜진정한주민요구투입경로로발전할수있도록노력하여야겠다. 형식적인참여에그치지않고실효성을거둘수있도록좀더쇄신적이고현대적인장치의개발과운용의적극성이필요하다. 라. 지방행정기능지방행정기능은과거의질서유지적보호행정에서복지국가적인행정으로그중심적기능이변화되고있다. 그결과시민의행정의존성이증가되었다. 지방행정의서비스는그성격상다음과같은유형이있다. 첫째, 대부분의사람들에게제공되는일상적서비스로서상. 하수도쓰레기수거및처리도로와교통의서비스이다. 둘째, 보호적서비스로사람과재산을보호하며공공의질서를유지하는서비스로서경찰, 소방홍수통제등이포함된다. 셋째, 발전적서비스이다. 교육, 도서관, 공원, 위락시설등의서비스가이에속한다. 넷째, 사회보장서비스이다. 인간생활의최저수준을보장하는서비스로서공중보건, 직업훈련, 공공주택, 프로그램등이이에속한다. 지방행정은주민들의참여촉진, 민주적, 시민의식의함양과제고, 주민요구의지방자치에의반영, 지방자치발전위한건전한여론등을형성하려면기본적으로주민의알권리를충족시키는지방행정의정보공개가이

160 제 5 장지방행정문제및해결사례분석 143 루어져야한다 ( 최봉기, 2009). 행정정보공개는지방정부가이룩한행정업무를주민에게널리알리는효과즉신임과다음정책입안및집행을효과적으로자원하는기능을한다. 또한내외의돌발사태로인하여일정한지역사회가위기에처할때민심을수습하고불안을감소시키며일부주민들의누적된불만을해소시켜주민들의여론을건전하게유도하는역할을한다. 지방정부의의도를규명하고주민의참여를유발하는지방정부와주민간의의사소통을원활히하게도와준다 ( 최봉기, 2009). 중앙정부가통치권의일부를지방자치단체에귀속시키는지방행정의권한의근본적인목적은정치와행정을보다주민가까운곳에서실시함으로써그것이더욱민주적이고효율적이될수있도록하려는데있다. 특히현대사회와같이국가의역할기능이점차확대, 강화되는시대에는중앙정부와지방정부가업무를상호기능적으로분담함으로써효율적으로관리할것이요구된다. 지방분권화를통한지방자치제도의바람직한시행은지방의정치행정에대한주민참여를촉진시킴으로써민주주의정치이념을주민들의생활속에뿌리내리게하고주민의복지증진을위한사회경제적발전을이룩하겠다는실질적목적도가지고있는것이다 ( 최봉기, 2009). 이러한목적을달성하기위한지방분권의바람직한방향으로가기위해서는우선적으로지방의관점, 지방중심의시각과기준에서추진되어야한다. 이미선진각국의공직자들은이미지방의발전을통한국가발전으로그전략을바꾼지오래되었음을인지하여야한다. 또한지방자치단체의능력에맞도록신축성있게추진되어야한다. 현재우리나라의지방자치법령은자치단체의규모나능력차이를불문하고획일적으로권한과기능을부여하고있다. 단지기초자치단체와광역자치단체의차이는인정하고있으나기초자치단체상호간이나광역자치단체상호간의차이는인정하지않는다. 앞으로지방행정의권한은자치단체의능력에맞고, 지역특성을개발할수있도록권한과기능을배분해야할것이다 ( 최봉기, 2009). 책임만있고권한은없거나개별적사무나일의위임만있고전체기능의위임은없는중앙정부의편의주의적분권은지양되어야한다. 우리나라의중앙정부와지방정부간의업무배분은기능배분이아니라사무배분으로이루어지고있다. 사무란기능을수행하기위한여러가지하위적업무를의미한다. 지방자치단체는중아정부의위임사무처리에급급한실정이다. 그러나중앙과지방과의사무배분은국민을위한행정이라는견지에서상호배타적으로이루어질것이아니라상호협력적관점에서이루어져야할것이다 ( 최봉기, 2009). 중앙과지방의기능배분은국민생활의질적향상을도모하고공공복리와주민편익증진이라는지방자치의목적달성을위해서반드시해결해야할과제다. 물론국가와지방자치단체간의기능배분은국민들의정치행정적민

161 144 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 주화와능률화에대한요구정도에따라좌우된다. 민주주의의요구가강할수록지방정부에많은기능이배분되는데비하여능률화에대한요구가강할수록중앙정부의집권화가촉진된다. 능률을통해축적된부를국민사회에배분하기위한민주복지정책이추진될경우에는지방정부에권한과기능이많이배분된다. 또한지방재정의자주성이어느정도확보되어있느냐에따라중앙정부와지방정부간의기능배분이달라진다. 즉지방재정이풍부하여지방정부가모든개발사업과지방적복리사업에까지투자할수있을때에는지방정부에많은기능에배분되지만, 지방재정이궁핍할때에는설령법령이지방정부에많은기능이배분한다할지라도이를자주적으로처리하지못하게된다. 2. 지방행정문제의특성 지방행정문제를이해하기위하여문제점발생동기, 갈등문제점성격, 그리고 갈등문제점유형의측면에서살펴보고자한다. 가. 문제점발생동기현재국책사업이나지역개발등공공사업을둘러싸고갈등대립하고있는갈등사례는원인별, 주체별, 내용별로매우다양하다. 갈등의원인은내용적측면과절차적측면으로분류할수있으며, 이를다시비용-편익과관련된경제적요소, 부정적영향및기피시설의위험성등기술적인요소, 반대자의배제등과같은정치적인요소등으로구분하기도한다. 국토및지역개발과같은공공사업의갈등내용은이해갈등과가치관갈등으로분류할수있는데, 이해갈등은주로환경오염피해에따른보상등과관련이깊으며, 1990 년대까지주종을이룬다 년이후에는혐오시설에대한반대, 환경오염의외부효과등으로인해지역개발에대한인근지역사회의반대, 전국땅값상승에따른보상과관련된이해관계갈등이확대되고있다. 최근에는생태계보전, 자연향유권, 생명가치, 사찰원보전등개발과보전을둘러싼가치관갈등으로복잡화되는양상을보이고있으며, 특히사업의타당성분석과환경영향평가에대해서도입장과가치관에따라, 상반된평가로대립하는사례도빈번히발생하고있다. 지방자치제도하의지방정부는인접하고있는정부들과언제나교류하고경쟁하기때문에지방정부들간에는언제나협력과갈등이야기될수밖에없다. 지방자치제도가실시된이후

162 제 5 장지방행정문제및해결사례분석 145 모든지방자치단체는그전까지만해도별로관심을두지않았던환경개선, 지역개발, 지역산업과경제발전등에전력을다하고있다. 이처럼경쟁하듯지역의발전을추진하는관정에서필연적으로영향을주고받는인접지방정부간에다양한분쟁이야기되고있다. 지방정부들간에상호의존성의증대가분쟁의요인으로작용하고있다. 또한자원이용및개발에대한상호이해관계의차이때문에문제점이발생할수있다. 예를들어수도권상수원보호대책이주변지방정부들의생존문제와관련되어분쟁이야기되고있다. 두개이상의지방정부를거쳐흐르는강의개발과유수의이용을둘러싼관련자치단체들간에도치열한분쟁이야기되고있다. 특정지역의골프장건설과공단조성이인접하는타지역의환경오염을유발한다거나, 특정지역의자원보존을위해인접지역주민들의생존권을침해함으로써야기되는분쟁이지방정부간분쟁의대표적요인으로지적되고있다. 경쟁적지역개발사업과지역이기주의로인한분쟁도발생하고있다. 광역자치단체의지역개발사업에서제외된기초자치단체의반발로인한갈등이나, 인접자치단체간의공단부지조성을놓고야기되는갈등, 대도시의교통망을인접하는농촌지역으로확대하라는광역교통망건설을놓고야기되는갈등, 쓰레기처리장건설을놓고인접하는지역간에야기된갈등등은모두경쟁적지역개발사업과지역이기주의로인한분쟁으로파악된다. 조금만거시적으로, 좀더장기적으로생각한다면, 분쟁보다는오히려상호협력으로해결될수있는문제들이성급하고목전의이익만생각하는사람들에의해심각한분쟁으로왜곡되고있는것이다. 행정현장에서지방행정기관의정책결정이나집행에큰영향을미치는것은집단민원이다. 집단민원은본래개인민원과같은주민의청구행위지만다수인의공동이해을기초로집단행동으로발전함으로써사회에큰파급효과를미치므로비상적인해결책을강구하지않으면안되는중대상황이다 ( 최봉기, 2010). 지방행정기관에서발생하는문제는공공기관또는이해관계자의서로다른이해관계에서발생된다. 이러한갈등의문제는정부와정부간, 정부와민간간그리고민간과민간간에서로다른의견과쟁점이다양한성격과유형을가지고발생한다. 나. 갈등문제점성격일반적으로갈등문제는당사자간에정보와믿음의차이, 이해, 욕구및가치의차이, 경제, 시간, 공간, 지위등을포함한자원의희소, 그리고상호경쟁의식등의원인으로부터발생한다. 갈등은경제적인이해관계의충돌에서발생원인을찾는것이대표적이지

163 146 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 만경제적인원인외에가치관의다양성에서갈등이야기되기도한다. 환경위험에대한인식이등자연및환경에대한위험인식을통해서갈등이초래된다. 과학기술적으로명확하더라도인식된위험도에대한심리적인차이때문에갈등이확산되기도하며, 의사결정과정의절차적합리성의부족으로인하여갈등이발생하기도한다. 정부가갈등당사자가되는경우로서정부와지역주민사이발생하는갈등의경우에는정부의정책, 법, 사업등에대한사회집단의반대로인하여갈등이발생하고시민환경단체및종교단체와개발주의가치를중시하는정부및개발지지주민들이충돌할때도정부와지역주민사이갈등발생한다. 특히자연및환경에대한갈등발생은여타사회갈등과뚜렷한차별성을갖게되며환경악화의피해는인간과자연에오랫동안누적적으로영향을미치기때문에, 다양한직 간접적피해자들이갈등에참여하는경우가많다. 특히, 환경문제는파급효과가광범위하고과학적으로밝히기어려운문제들을포함하여논의에있어서불확실한가정이개재되는경우가많고환경가치에대한평가가저마다의가치관에따라크게달라지기때문에가치갈등을야기시키는경우가많으며상호합의를이루기쉽지않다. 일정한목표의달성이나문제의해결을둘러싼지역의정부기관, 지역단체, 지역주민과같은복수의관련당사자들사이에나타나는동태적상호관계를지역갈등이라할수있으며, 지역내의갈등과지역간의갈등이모두포함된다. 우리나라에서지역갈등에관한이해는대부분지역간갈등으로치우친경향이있으며, 특히, 지역감정과지역이기주의에바탕을둔갈등에대한연구가대부분이었다. 결국지역갈등이란지역내외에서의관련당사자가특정문제의해결과관련하여상호작용을하는과정에서특정지역에발생하는갈등을의미한다. 좀더구체적으로말하자면지역갈등이란기초자치단체수준의지역내의문제의해결과정에서기초자치단체와지역주민, 사회단체등관련당사자가문제를인식하고행동화하는과정에서발생하는상호관계를말하는것이다. 지역갈등은때로는문제해결을위해쌍방이대화와토론과정을통해타협과협상문화를정착시키고, 아직까지한국사회에서부족한참여적이고민주적인정책결정과정의관행을만들어가는계기가될수도있다는점에서긍정적인기능을발휘하기도한다. 또한지역갈등은정책결정과정에서있을수있는오류를사전에방지하고합리적인정책결정을촉진할수있을뿐만아니라, 갈등해소의과정을통해주민의참여를확대하고지방자치단체의의사를반영함으로써중앙정부나지방자치단체에대한불신을해소하여궁극적으로지방자치의발전을가져올수있다. 그러나지역갈등이비효율성을최소화하고긍정적인효과를가져오기위해서는지역갈등에대한효과적인관리가필요하다.

164 제 5 장지방행정문제및해결사례분석 147 1) 개발과보전가장많은형태의공공문제로주로환경문제가많이대두되고있다. 중앙정부의국채사업이지방정부에서행하여지는경우로새만금간척지사업, 천성산터널공사, 댐건설사업등은대표적인개발과보전을둘러싼문제로환경및생태계보전의성격을띤가치갈등으로서의성격인것이다. 2) 비선호시설입지조건대부분정부사업이지역주민과의마찰로쓰레기소각장건설, 방사성폐기물처리장건설, 화장장건설, 군부대이전, 정신병원건설등은대표적인비선호시설입지와관련된문제점이다. 비선호시설의입지한지역의경우에는주거환경이악화되고그로인해지가하락등재산상의손실을입게되어발생되는문제이므로이익갈등으로서의성격이강하다고볼수있다. 3) 규제갈등새로운규제도입에따른사회경제적편익과그러한규제도입으로인해발생되는그린벨트지정, 사적지지정, 오염총량의무제실시등법규제정과관련된갈등으로발생한문제이다. 이러한문제는정부의규제로발전이제한되거나개인의재산권행사에불이익이예상될때야기되는갈등으로규제로인해창출되는공익과규제로인해침해받는것이다. 4) 이익갈등이익단체의갈등은새로운법제정이나기존의법개정으로인해발생하는것으로볼수있다. 의약분업을둘러싼의사와약사간의갈등, 이용사와미용사간의직업영역을둘러싼갈등등이익단체사이에발생되는갈등이대부분이지만고속철도분기점유치를위한지방자치단체간의갈등등정부공공기관간의문제를말한다. 5) 가치갈등주로가치관, 이념, 사상, 철학, 원칙등과관련해발생되는갈등으로정부의 FTA 추진과관련된갈등, 교원평가제실시와관련된갈등등현상에대한가치차이에따라발생하는문제이다. 가치갈등은일정지역에국한되어발생되는국지적갈등이라기보다는국가전체적차원에서발생되는것으로다른성격의갈등과복합적으로작용하여나타나는경우가많다.

165 148 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 6) 기타 정부의정책으로발생하는민간기업또는조직에서발생하는노사갈등이나지역갈등등 다양한공공부문에발생되는갈등의문제가나타난다. 다. 갈등문제점유형 1) 정부와민간 ( 개인, 집단 ) 이제기한갈등대부분의공공기관갈등은중앙정부, 광역지방자치단체, 지방자치단체, 정부산하기관등이포함된정부와해당지역의주민, 사회시민단체민간과관련한갈등을포함한다. 주민의혐오시설기피투쟁과혜택시설유치투쟁으로지역적으로원하지않는토지이용, 즉쓰레기소각장, 화장장, 신체장애자시설등의입지를기피하고, 반대로월드컵경기장, 고속정철역사, 종합전시장, 컨벤션센터, 도청소재지등지역적으로혜택이큰시설은서로유치하려고하는유형의갈등이다. 광역적시설중에서혐오시설은서로기피하는반면, 혜택이주어지는시설은서로유치경쟁을벌이는분쟁이생기게된다. 지방자치단체가인접한지방자치단체와의경계가까운곳에혐오시설의입지를선정하려고할때인접자치단체와그주민들의반발에직면하여분쟁이생기는유형이다. 지방자치단체들은쓰레기매립장, 소각장, 폐수처리장등혐오시설을변두리지역에설치하려는경향이있다. 이러한혐오시설은주변지역에미치는파급효과가크므로이웃자치단체의혐오시설이경계가까이에입지하는때에는지방자치단체간의대립과분쟁이불가피하게된다. 그대표적인예로천안시의백석동종합폐기물처리장건설에따르는천안시와아산시간의분쟁, 음성군과진천군간의광역폐기물처리시설에관련된분쟁, 서울시구로구자원회수시설건설에따르는구로구와광명시간의분쟁등을들수있다. 2) 정부 ( 중앙 ) 와정부에의한갈등중앙정부와지방자치단체간, 지방자치단체간의갈등이나타나는유형으로정부내의행정협의와같은절차를통해해결되는경우이다. 분쟁주체에따른정부간분쟁유형은정부의종류가얼마나다양하느냐에따라그유형도그만큼다양해진다. 우리나라는정부가크게중앙정부와지방정부의두종류로분류되고지방정부가다시광역정부와기초정부로나누어지므로전체적으로는 3가지종류의정부가상호관계를가지면서분쟁을야기한다. 그리하여첫째중앙정부와지방정부간의

166 제 5 장지방행정문제및해결사례분석 149 분쟁은다시 1) 중앙정부와광역정부간의분쟁, 2) 중앙정부와기초정부간의분쟁으로분류할수있고둘째, 지방정부상호간의분쟁은 1) 광역정부상호간, 2) 광역정부와기초정부간그리고 3) 기초정부상호간의분쟁의세가지유형으로분류할수있다. 정부간분쟁의내용을권한과이익으로대별해볼수있으며, 그럴경우정부간분쟁의형태는권한분쟁과이익분쟁의두가지로분류할수있다. 권한분쟁이란각정부간에권한의존부나권한범위의광협으로야기되는분쟁을의미하며정부의권한과그범위는법령에의해정해진다는점에서법적분쟁이라고할수도있다. 이익분쟁이란지방자치제도의실시에따라지방정부들이각자고유한자신들의권한을갖게되고점차그범위가확대됨으로써국가전체의일반이익을우선시키려는중앙정부와지방의특수이익을우선시하려는지방정부들간에발생되는분쟁을의미한다 ( 최봉기, 2009:444). 지방자치단체간의합의와협조의미비로광역적시설을건설함에있어지방자치단체간에합의가이루어지지않거나또는협조가되지않아발생하는유형이다. 예컨대여러지방자치단체를관통하는도로를건설함에있어지방자치단체마다도로건설의필요성과수선순위에대한인식이달라그건설여부, 건설시기, 건설비부담등에관하여지방자치단체간에분쟁이발생한다. 안양시평촌과서울시신림동간의터널건설사업, 시흥- 안양간의연계도로건설사업, 구리시토평과서울시천호대로간의연계도로사업이그러하다. 안양시에는서울로통근, 통학하는시민이많이서울에서의접근성개선이시의중요한관심사항이지만서울시와관악구로서는필요성이상대적으로낮고터널완공시에교통혼잡과환경오염등의피해가우려되므로이사업에적극적인협조를하지않고있다. 지방자치단체경계지역에의혐오시설입지선정에서하천주변지역의토지이용규제에따른상, 하류지방자치단체간의분쟁이다. 대구의위천공단조성계획에대한부산, 경남지역주민들의반대투쟁으로빚어진분쟁, 경북상주군의문장대용화온천지구개발에따른충북괴산군과의분쟁등을들수있다. 또한하류지역주민들의식수원확보를위해상류지역에대한상수원보호구역의지정또는폐수처리장운영및하류지역의물공급을위한댐건설등에따른상류지역주민들의보상분쟁등도있다. 대표적인예로팔당상수원보호구역지정에반대한경기도지역주민들과이를적극추진한서울시간의분쟁을들수있다 ( 정세욱, 2005:826). 3) 민간과민간에의한갈등 정부의정책변경이나법률제ㆍ개정과관련있는민간과민간간의갈등유형을말하며 순수한민간간의이익갈등은공공갈등이아니므로이유형에해당되지않는다.

167 150 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 3. 지방행정문제의해결특성 지방행정문제가어떻게해결되는지에대한특성을이해하기위하여정책문제 가치판단다양화, 정책문제형성과정참여, 정책문제역량전문성, 그리고정책문 제협력관계를살펴보고자한다. 가. 정책문제가치판단다양화정책은한사회를형성하고있는사회구조, 사회문화, 사회적인가치관규범, 국민들의행태등은끊임없이변화하고있다. 사회를형성하고있는사회문화나가치관, 사회적규범이나행태, 물리적환경등이사회의각분야별로볼때바람직한방향으로변화되어가고있는것들도있다 ( 노화준, 2010). 정책문제는동일한정보가서로다르게해석될수있는현실에직면해서좌절되기도한다. 동일한문제에대하여서로다른이해관계집단들 (stakeholder) 이서로다른정의를내리는경우가다반사다. 이러한서로다른정의에따라서로다른이해관계집단들에게서로편익과비용을배분하는정책들이도출되기도한다. 일반적으로가장많은정치적자원을가진이해관계자들이문제에대한정의에가장큰영향력을가지며또궁극적으로대안선택에도가장큰영향력을행사한다 ( 노화준, 2010). 어떤현상에대한개인들이나집단들의가치판단은때로는사회적갈등을가져오기도한다. 일반적으로갈등은당사자간에정보와믿음의차이, 이해, 욕구및가치의차이, 경제, 시간, 공간, 지위등을포함한자원의희소와상호경쟁의식등의원인으로부터발생된다. 갈등은경제적인이해관계의충돌에서발생원인을찾는것이대표적이지만경제적인원인외에가치관의다양성에서갈등이야기되기도하며, 환경위험에대한인식이자연및환경에대한위험인식을통해서갈등이초래되기도한다. 강원도의동강을개발할것이냐의여부에관한사회적갈등을물부족을문제로보는시각, 생태파괴를문제로보는시각등다양한시각과이해관계에기초하여가치판단을달리하는개인들이나집단들간의갈등이다. 정책문제가발생하여정책의제로설정하면그정책문제에관심을갖거나이해관계가있는많은행위자들은정책문제를정의하고정책대안들을평가하고최종적으로선택하는데열심히노력한다. 현재국책사업이나지역개발등공공사업을둘러싸고갈등, 대립하고있는갈등유형은 < 표 V-1> 과같이매우다양하다. 국토및지역개발과같은공공사업의갈등내용은이해

168 제 5 장지방행정문제및해결사례분석 151 갈등과가치관갈등으로분류할수있는데, 이해갈등은주로환경오염피해에따른보상등과관련이깊다. 최근에는혐오시설에대한반대, 환경오염의외부효과등으로인해지역개발에대한인근지역사회의반대와관련된이해관계갈등이확대되고있다. 특히사업의타당성분석과환경평가에애해서도입장과가치관에따라상반된평가로대립하는사례들이빈번히발생하고있다. 새만금간척사업을둘러싼농지와갯벌의가치갈등, 서울외각순환고속도로를둘러싼국립공원의가치, 경부고속철도천성산구간사업을둘러싼도롱뇽의생명가치등이대표적인사례이다. < 표 V-1> 공공갈등의유형 구분유형내용 공공갈등의특성및원인 주체 내용 공간적범위 계층적범위 지역개발분야 지방행ㆍ재정분야 이해관계갈등 가치갈등 출처 : 한국지방행정연구원, 지역내갈등 지역간갈등 정부간 일반국민 특정계층 하천관련 광역시설관련 지역개발관련 지방행정 지방재정 한정된자원이나권력에대해서로경쟁하거나이해관계의분배방법및절차등에대한갈등 가치관이나신념체계, 종교와문화등에대한시각차이해당사자간사실관계인식차이 ( 오염영향, 위해성등 ) 재산권하락, 환경위해성등의이해관계를중심으로님비시설입지등으로인해발생 입지결정, 명칭 ( 역, 항만 ), 상하류지역간, 환경의외부효과발생지역간 ( 공단, 온천, 골프장등 ) 중앙정부 - 중앙정부간중앙정부 - 지방정부간지방정부 - 지방정부간 중앙정부 - 일반국민 -NGO 간중앙정부 - 지방정부 - 지역주민간국민 - 국민, 지역주민 - 지역주민간 중앙정부 - 특정이해관계자특정이해관계자 - 특정이해관계자 댐건설. 관리 도로의개설, 광역상수도, 쓰레기처리시설, 하수. 분뇨처리시설, 사회복지시설, 추모공원, 기타위해시설등 지역개발사업, 대규모민간개발사업등 행정구역, 명칭, 인사, 조직기능배분, 권한등 재정, 과세, 관리등

169 152 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 나. 정책문제형성과정참여의약분업정책의형성과정만보더라도의사협회와약사협회를비롯하여여러이해관계집단들과시민단체들, 이분야와관련된대학교및연구기관들, 그리고관련산업계및일반국민들이이정책에찬성하거나반대하는여론을조성하려고노력하였으며, 또정책대안들을개발하고설계하는과정에서정책의내용이자기집단에유리하도록하기위하여노력하였다. 공청회나토론회를통한여론의조성, 반대성명서의발표, 정부기관에의항의방문, 의회등선거직공직자들에대한압력, 집단과업등다양하다. 의약분업의경우의사협회, 약사협회, 관련분야교수집단, 관련분야 NGO 등여러집단들의관계자들이제안서의작성과정에참여한다. 정책형성과정에서승자와패자가있기마련이다. 정책결정자들은어떤정책대안들을거부해야하는어떤한계에직면하기도한다. 그런데이한계는반드시어떤사실에근거하는것만은아니다. 이러한한계는때로는그대안이잘작동하지않을것이라고하는생각이나, 또는잘받아들여지지않을것이라고하는생각과같이정책하위시스템의중요한행위자들이가지고있는믿음에서오기도한다 ( 노화준, 2009). 이익집단의급증, 시민집단의증가, 집단간갈등의발생, 그리고의회구조의변화등이안정적인하위정부의쇠퇴에큰영향을미친요인이었다. 우리나라의경우에도, 대부분의정책이수에대하여이익집단의증가, 관련분야 NGO들의증가, 그리고이들집단들간의갈등의증가등으로안정적인하위집단들의형성은어려운것으로보인다 ( 노화준, 2009). 정책형성과정에실제로참여하는영향력이큰참여자들이누구인가하는것은정책연구자들의오랜관심사이며이러한관심이정책하위시스템에관한연구를촉진시켜왔다. 어떤특정정책분야의정책형성과정에서주요행정기관의행정관료, 입법가들과이들의보좌관, 이익집단의대변자들은지속적이고도루틴화된상호작용을통하여정책결정에중요한영향을미치는하위정부를구성한다 (Smith and Van Horn, 1984). 하위정부에대한미국의여러사례연구들을통하여정책에그들의영향력은그렇게강력한것이아니며, 실제로정책결정에대한그들의영향은정책이슈에따라그리고시기에따라크게달라진다는것이발견되었다. 정책형성과정의참여자들은정책결정에참여할수있는권한을법적으로보유하고있는공식적정책결정자와정책결정과정에실질적인영향력을미치고있지만정책결정권한은가지고있지못한비공식적참여자로구분된다. 정책결정과정의공식적참여자는국회, 대통령과행정기관, 사법부등이다. 비공식적참여자는정당,

170 제 5 장지방행정문제및해결사례분석 153 이익집단, 일반국민, 언론기관등이다. 정책형성과정에서관료가큰영향력을미칠수있는것은그들이정부의정책결정에서가지고오는전문적기술과지식때문이다. 이와같은전문적인기술과지식이없다면현대정부는그들이당면하고있는사회적및경제적문제를해결할수없을것이다 ( 노화준, 2009). 다원주의사회에있어서는관료들이정책결정과정에서그들의전문적지식에의한파워와관료조직의조직적파워를가지고영향력을행사한다고할지라도그들의힘만가지고는추구하는정책목적을효율적으로달성하고또한추진과정에서주도권을잡는데한계가있다고생각하기때문에다른파워들의지지를획득하기위하여노력하게된다. 다. 정책문제역량전문성아무리좋은정책아이디어가있어도이것을실행할정책역량이뒷받침되지않는다면그실효를얻기어렵다. 정책역량은공공의목적을위하여한정된자원들을배정할지혜로운총체적선택을할수있고전략적방향을선택할수있도록여기에필요한지원들을적절하게주선하는능력으로정의한다. 정책역량을측정하는지표로서지혜로운선택정도를제시하는학자도있다. 그러나지혜로운선택이정책의어느단계에서이루어지는선택이냐하는것이다. 정책과정은정책의제의설정과정, 정책문제를정의하고분석하며, 대안을설계하고개발하여선택하는정책형성과결정과정, 정책을효과적으로집행하기위하여정책수단을선택하는과정, 정책을평가하여학습하는과정등일련의상호연계된연속된과정이다 ( 노화준, 2009). 그러므로지혜로운선택이란어느특정한과정에서이루어지는것이아니라일련의정책과정에서총체적으로상황에가장적합한, 총체적인의미를일컫는다할수있다. 정책역량은또한정부조직의구성원들이관련분야의전문성을가지고문제를해결할수있는해결능력을보유하고있으며, 가치의선택과정책집행을위한수단선택과정에서불가피하게일어나는집단간의갈등을해결하는능력을포함한다. 공무원개인들의역량은정책문제를해결할대안들을개발, 설계하고, 타당성을검토하며, 우선순위를설정하는역량이다. 이러한역량을가지고있다는것은대안을개발하는과정에서일반국민들과이해관계자들의선호를이해하고도출해내는능력과아울러정책관련분야에대하여고도의전문지식을습득하고있을뿐아니라과학적이고체계적으로분석할수방법들을자유롭게구사할수있는능력을보유하고있다는것을의미한다 ( 노화준, 2009).

171 154 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 라. 정책문제협력관계협력이란각각의단위들이개별적목적달성을위해상호작용에기초한교환및협상을통해자원, 권한및역할등을교환함으로써상호이익을증진시키는것을의미한다. 일방적, 편파적인이익관계가아닌협력당사자간대등한상호관계성을유지하면서공동이익과목적을달성하고자하는기본전제에서출발하며개념은 < 표 V-2> 와같다. 지방자치단체간의협력은인접한혹은멀리떨어져있는지방자치단체들이시설설치, 경제및개발, 교류및행사, 행정서비스제공등의분야에서각개별적목표의공동적성취를위해긴밀한상호보완관계를유지하는가운데공생적인사업관계를도모함으로써상호이익을증진한다. 개별지방자치단체는시, 공간적으로제한되어있는지역의범주를벗어나서다른지방자치단체와상호의존, 보완적관계의구축을통해목표달성에공동으로대처함으로써상호이익을증진한다. 지방자치단체간의협력은참여하는지방자치단체가동일한목표를설정해놓고각각의한정된자원과역량을동원하여목표지향적인상호보완작용을통한공동생산적과정을거쳐최종생산물혹은성과를창출함으로써공동이익을향유하는공동생산적접근의속성을지닌다. 이와같이지방자치단체간의협력은새로운지방행정환경변화에능동적으로대응하기위한필수조건이라할수있다. 협력을통하여지방자치단체들은각자의비교우위를최대한활용하고상호보완함으로써지방발전을자율적으로성취하는자발적인발전을구가할수있을뿐만아니라공간적외부성을갖는광역적사업을통해무분별한공공시설의개별설치를방지함으로써중복투자에따른자원의낭비를방지할수있다. < 표 V-2> 협력의개념 학자 Childers & Ruekert Keohane schermer horn 내용 둘이상의행위자들간공동행동을통해서조직내부와조직상호간의목표를달성하는데필요한공정한자원교환 모든행위자들간의상호정책조정과정을통하여참가자모두에게혜택이돌아가도록하려는목적지향적행위 자율적인조직들간의개별적목표의공동성취를위한긴밀한관계로서상호의존관계를통하여각구성부분들이그들의업무와활동을달성하기위해자원, 권한및역할을교환하여상호이익을증진시키는행위

172 제 5 장지방행정문제및해결사례분석 155 학자 Levine & White Oye 내용 서로다른자율적인조직이공동생산, 제공, 자원이나활동을배당하기위해결합하는것 상충적인이익과보완적인이익이혼합되는상황속에서발생하는것으로상호이익을실현하기위한목적지향적행위 출처 : 한국지방행정연구원, 제 2 절지방행정문제해결사례분석 1. 부천시화장장건립 (2005 년 ): 지방자치단체간의갈등 가. 문제해결팀구성 : 부천시, 구로구 나. 문제유형주제선정지방자치구마다혐오시설유치시가장주민의저항이적은곳으로지역경계선주변에계획되게된다. 문제는지역자치주민만을고려하고인접한타자치주민들을고려하지않고사업을추진하여갈등을야기시키고있다. 서울시구로구와부천시춘의동의경우도서로간의경계구역으로각각의지역에서발생하는여러가지조건이서로에게밀접한영향을주면서갈등을유발하고있다. 두지역의갈등은부천시추모공원건립문제로부천시원미구춘의동에화장장 (6로) 납골당 (3만위) 등장사시설 193억원, 근린공원 137억원으로총 330억원의사업비를투자하여건립하는과정에서구로구와합의없이사업을추진해온화장장 ( 추모공원 ) 사업이서울시구로구등인근주민들의반대로무산됨에따라가장가까운인천가족공원안부평화장장을부천시민들이함께이용하는방안을추진중이다. 다. 문제 ( 갈등 ) 조사분석단계 1) 문제점발생배경은사회적, 지역적관점경기도부천시관할에서는가장멀지만, 인접구로구집단주거지역에서불과 200 여 m 떨어진춘의동 468 번지일원에화장장

173 156 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 건립을추진하면서갈등이시작되었다. GB관리계획수립지침 ( 건교부 ) 에는 GB가 2이상의시ㆍ도에걸치는경우협의후공동입안토록규정되어있음에도인접지자체 ( 구로ㆍ양천구 ) 와사전협의생략, 이해당사자및주민공청회미개최, 지방의회의견무시등위법ㆍ부당하게건립을강행인접구로구에서는주민들의환경권ㆍ행복추구권ㆍ재산권등의피해구제를위해화장장건립에대한대안을제시하면서계획의철회를요청하였다. 2) 문제점주요내용부천시화장장건립은 2003 년부터부천시안에서부천시관련기관들사이에토론회및해당단체들과의모임을추진하다 2005 년 2월 4일부천시장이화장장건립계획을발표하면서부터갈등이시작되었다. 2005년 3월 23일이후 7회의반대의견서제출과 2006 년 3월 16일부터는주민반대의견및성명서를 17만명이제출하였으며, 2006년 3월 20일에는도시계획시설결정취소청구를부천시장을피고로하였다. 2006년 7월 20일에는부천시화장장갈등사례를대상으로지속가능위원에서주최하여화장장관련갈등관리워크샾을개최하였다. 3) 문제점성격및유형은갈등의주체는주민의입장을근본으로하지만 2 개의자치단 체가서로반대의입장을보이는것으로자치단체대자치단체의갈등으로보았다. 라. 문제점상황분석 4) 갈등전 1단계는갈등이발생하기전단계로갈등의핵심쟁점인화장장건립을위한계획단계 (2003 년 4월부터 2004년말까지 ) 라할수있다 년 4월 30일에는거시적인측면의 녹색장묘문화의확산을위한시민토론회 를개최하여화장장에대한인식전환을위해활동하였다 년 6월 11일에는시립추모의집건립을위한시민토론회를개최하였다. 이단계에서는부천시에추모공원에대한장소는언급하지않고필요성만제시하였으므로인근자치단체와의갈등은발생하지않은단계이다. 5) 갈등발생 2 단계는부천시가 2005 년 2 월 4 일개발제한구역에소재한부천시원미구 춘의동 468 번지일대에 화장장건립계획 을발표한후부터이다. 부천시에서발표한

174 제 5 장지방행정문제및해결사례분석 157 화장장의위치는인접자치단체인구로구주거지역과는 240m 정도의근접거리에위치하여구로구의반대주장이제기되면서갈등이시작되었다. 공청회도생략한부천시의일방적인화장장건립계획이라는구로구의입장과함께 2005년 3월 16일부터총 13회의화장장건립반대집회로갈등은심화되었다. 6) 갈등심화 3단계는 2006 년 5월 26일 GB관리계획 ( 안 ) 이경기도에서부천시로반려되고, 2006 년 7월 12일화장장 GB관리계획 ( 안 ) 을부천시가경기도에재상정하면서갈등이심화되었다 년 8월 10일화장장건립반대의견및대안을구로구가부천시와경기도에제출하였으며부천시는부정적인반응을보였고, 2007년 8월 22일수도권협의회개최로자치단체간이견으로건설교통부에조정신청하였다. 마. 문제관련이해관계자분석 1) 구로구입장은부천시가건립추진중인화장장입지는서울시구로구와온수동과약 250m 정도입점하여지가하락등 지역주민의편의와복리증진 을위하여부천시화장장건립계획에대하여원천적으로설치반대를주장하는입장이다. 가 ) 근접거리문제 < 표 V-3> 수도권화장장의주거지역및주변산실태 구분 벽제화장장 성남화장장 수원화장장 인천화장장 부천화장장 주거지역과의거리 주변산높이 ( 해발 ) 3.2km 2.5km 2.4km 1.5km 240m 133m 414m 582m 187m 70 90m 위표의수도권타화장장은집단주거지역으로부터 1.5km 3.2km까지떨어지고, 외부에서시각적으로보이지않는산속에위치하고있으나, 춘의동화장장은구로구주거지역과 210m 240m로너무근접하게위치하고있으며, 산의높이가 70m 90m로차폐도되지않는상황이라는입장이다.

175 158 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 나 ) 기본권침해문제현행법상화장장의소음ㆍ분진ㆍ악취ㆍ매연발생이나유골에관련한환경피해가발생하여도이를법적제재나예방할수있는규정이전혀없는실정이며, 이러한상황에서구로구와 240m 로근접하여있는춘의동에화장장이설립되면구로구주민들은환경피해를입게되며행복추구권을박탈당하게됨과동시에재산가치하락으로인하여헌법에보장된기본권이침해당할것이라는입장이다. 다 ) 부지선정의비민주성과 GB관리계획입안법령등의위반부천시는화장장건립에인접자치구와협의및공청회를생략하고시의회에서 인접시와협의후광역시설로재검토하여부지는타지자체에서제공하고건립비용은부천시에서부담하라 는채택의견무시하였다고주장하고있다. 국토해양부 ( 구건설교통부 ) 에서 2006 년 5월 26일화장장건립을위해서는 지역주민의반대민원해소및인접지자체 ( 구로구, 양천구 ) 와협의후원만한합의를이루는것이긴요하다 고판단되어신청서류반려와구로구재차협조요청에반대의견통보하였음에도일방적으로 GB관리계획 ( 안 ) 을재상정하였다는입장이다. 2) 부천시입장은화장장시설은최첨단시설공법으로확인할수있듯이선진국과국내일부화장장에서주민건강및생활에해를전혀주지않는다. 장사등에관한법률개정으로지방자치단체별로반드시확보해야할공공시설이다. 화장장설치에원칙적으로찬성하면서반대민원을구실로방해활동하는것은법치국가에서있을수없는일이다. 타지방자치단체에서화장장건립을반대하면서대안을내놓는광역화장장설치및부평화장장공동이용등은현실을무시한반대명분쌓기용의주장이라는입장이다. 가 ) 구로구주거지역에대한입장화장장부지는지형도상표고 50m, 건물9 개에는굴뚝등이포함되고실제건축시에는경사진부지의평탄화로 4 5m 낮게건축하여표고 60m, 건물 9개외에굴뚝을별도로하고산정상부의표고 95.4m 도약 70m로구로구에서임의로왜곡하여보인다고주장하고있다.

176 제 5 장지방행정문제및해결사례분석 159 나 ) 화장장혐오시설규정및기본권침해와재량권의일탈ㆍ남용행위주장에대한입장화장장등공공시설의배출물은대기환경보전법, 폐기물관리법등이허용하는기준치이내로설계, 건축되고실제의배출도환경기준에적합하게운영될것을주장하면서오염물질이 100% 차단이불가능하다는이유로공공시설입지를반대하는것은억지주장이라는입장이다. 다 ) 부지선정의비민주성과건교부 GB관리계획수립지침위반에대한입장부지선정의비민주성에대하여부천시녹색장묘문화확산을위한시민토론회 2회, 사업설명회 2회, 각계대표 20여명의추모의집건립추진위원회를구성하여선진장사시설견학및관내후보지답사를하였다는입장이다. 건교부 GB관리계획수립지침및경기도지시사항미이행에관한입장에는건교부의개발제한구역관리계획수립지침의공간적범위 나 항에는시, 도지사협의로공동관리계획을수립하여야경기도요청이있어누차협조요청하였으나면담요청이거절하고있는상황이라하고있다. < 표 V-4> 구로구와부천시의입장차이 구분구로구입장부천시입장 주거지역근거리문제 헌법상기본법문제 부지선정의문제 공청회, 지방의회 건교부 GB 관리계획 주거지역과불과 240m 로너무근접하여있음 구로구민의헌법에보장된기본권 ( 행복추구권, 환경권, 재산권 ) 침해 부천시장이독선적으로선정 공청회도생략하였으며, 지방의회의의견도무비하고있음 지자체와원만한합의를거쳐사업을추진하라는건교부의지시를무시 지역적여건에따라결정되는것이지여건이좋은타지역과비교는무의미 화장장배출물질은환경기준치이내의것으로서인체에전혀해롭지않음으로기본권침해가아닌친환경적 여러전문가단체와의견을구하였으며, 토론회개최함 개최를위해노력했으나, 반대주민의물리적시위로무산 / 지방의회에서는자체계획추진하라는의견이있었음 건교부는반대입장의의견만을청취하여부천시의면담거절

177 160 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 바. 문제해결대책수립및실시 ( 중간관리자의역할 ) 구로구에서는과거광명시와인접한지역에쓰레기소각장건립을추진한바있으나인근자치단체들 ( 광명시, 부천시 ) 의주민반대로광명시자원회수시설과서남하수종말처리장을공동이용하는협약을체결, 사용빅딜을통한지역자치단체간의갈등해결한사례를제시하고있다. 부천지역국회의원들도부평화장장과부천대장동하수처리장의사용빅딜을최선의대안으로가장적절하다는입장이며, 부천시에서는공동사용이불가하다는인천시입장통보를받아불가능함을나타내었다. 최근부천시는부평화장장을인천시가이용하게해주면부천에있는종합운동장과실내체육관등을고쳐 2014년인천아시안게임때쓸수있도록해주겠다고새로운제안을해왔다. 인천시가재정난으로아시안게임을위해필요한경기장을모두새로지을형편이못된다는점을염두에둔제안이다. 부천시는부평화장장의화장로가운데 2기정도를부천시민들의전용화장로로배정하고, 사용료도낮춰줄것을기대하고있다. 이제안을인천시가받아들일경우부천시는지난 5 년간끌어오며상당한갈등을빚고도끝내해결못한화장장조성문제를해결하게된다. 인천시도아시안게임을위한예산을상당히절약할수있는길이생긴다. 하지만포화상태에이른화장장을부천시와함께이용하는것에반대하는지역여론도만만치않아어떻게결말이날지는예상하기어려운상태에있다. 구로구는정부및일부정당에서화장장을광역시설로설치, 공동묘지등을리모델링하여광역시설로설치한다는의견을대안으로제시하였다. 부천시는자체시설에비해광역적인민원발생으로해소노력과그비용이과다하다고주장하고많은사회간접비용이소요되어지역및국가경쟁력을저하시킨다는입장이다. 부평화장장은부천시에서공동으로사용하고그비용은화장장장례금지원조례를제정하여시민들에게지원하는방안도대안으로제시하고있다. 2. 청계천복원사업 (2003 년 ): 광역지방자치단체 vs. 민간집단갈등 가. 문제해결팀구성 : 서울시청계천추진본부복원행정기획단 나. 문제유형주제선정 공공사업과관련한갈등관리의경험이부족한현실에서서울시의청계천복원사업추진

178 제 5 장지방행정문제및해결사례분석 161 과정에서 20만상인과하루 17만대의차량이통과하는청계로와고가도로를철거하는대형공공사업이지역개발과자연환경복원이라는사업의순기능임에도주변상인의반대로마찰을빚었으나논의되고 1년이라는짧은기간에각종이해관계를조정하여착공된사례이다. 다. 문제 ( 갈등 ) 조사분석단계 1) 문제점발생배경 : 경제적, 환경적청계천복원에대한논의는 1990 년대초반제기된후 2000 년 9월 청계천살리기연구회 ( 청계포럼 ) 의결성및활동을계기로정책문제화되었으며, 2002 년 7월서울시에청계천복원추진본부와서울시정개발연구원에청계천복원지원연구단이청계천복원사업을전담하는기구로발족했다. 2003년 2월 11일청계천복원사업의밑그림인청계천복원사업기본계획이발표되면서, 청계천복원사업의방법을둘러싼논쟁이본격적으로점화되기시작했다. 청계천복원사업의경우에는청계천복원이라는목표에대해서부터논란을가져왔으며, 청계천복원에대한의견불일치문제가우선적으로부각되었다고할수있다. < 표 V-5> 청계천복원사업의진행단계 1 단계 2 단계 청계천복원정책이태동되는시기로서청계천복원에대한사회적공론화와서울시장선거에서의본격적논의 청계천살리기연구회의노력, 한겨레신문의호의적보도, 소설가박경리의청계천복원필요성피력, 이명박후보의선거공약 이명박서울시장당선이후 사업의기본계획수립한 2003 년 3 월 2002 년 7 월 1 일시장의취임과동시에청계천복원추진본부가만들어져다음날부터업무시작 복원본부가만들어지고이틀후에는연구활동을담당하는청계천복원지원연구단발족 9 월 12 일에는각계전문가, 학계그리고시민단체가참여하는청계천복원시민위원회구성, 철거의당위성을알리고청계고가보수를전면백지화, 청계천복개구조물의철거를공식화 복원사업이발표되고착공이가시화되면서복원반대가표출됨 청계천상권수호대책위원회와청계천복원반대의류상가대책위원회결성 서울시는청계천지역주민ㆍ상인협의회를발족시킴

179 162 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 3 단계 4 단계 기본계획에서밝힌 2003 년 7 월 1 일공사착공시점까지의본격적준비작업 2003 년 2 월 11 일청계천복원사업의청사진인청계천복원기본계획 ( 안 ) 이발표, 다양한세미나, 공청회 ( 시의원과시민위원, 시민, 상인대표, 시민단체등 청계천복원사업공청회 개최 ) 등의토론개최 공사가착공된이후문화재복원등다양한문제를해결하면서집행 청계천문화재보전전문가위원회구성 출처 : 조경호외공동 (2008). 정책관리능력향상보고서, P135 2) 문제점주요내용청계천복원사업의갈등의발단은 2002년 7월1일부터청계천상인들이청계천상권수호대책위원회를결성했던 2002년 8월 12일까지이며, 갈등의표출은청계천상권수호대책위원회가구성되어청계천상인단체와의정책협의회가운영되기시작한 2003 년 2월18일까지이다. 규모면에서거대한사업이기에사업타당성, 계획대로추진가능성에대해의문을표하는언론과상인과의갈등에있어서는영업손실보상, 교통대란에대한중앙정부의우려등복합적으로작용하여이러한장애요인들이갈등을일으켰다. 중앙정부와의갈등에있어서는크게드러나지는않았지만착공시기와관련해서미묘한의견차이가있었으며, 경찰청과는착공 15일앞두고청계천복원사업을할수없을정도의문제가발생하였다. < 표 V-6> 청계천복원사업갈등과정 갈등단계 시기 협상과정 발달단계 2002년 7월 1일 2002년 8월 12일표출단계 2002년 8월 12일 2003년 2월 13일 협상준비단계 해소단계 2003년 2월 13일 2003년 6월 24일 협상단계 정리단계 2003년 6월 24일 2003년 7월 1일 협상이후단계 출처 : 조경호외공동 (2008). 정책관리능력향상보고서, P ) 문제점성격유형 : 지방정부와주민, 집단간갈등 라. 문제점상황분석 : 경제적, 환경적요인 청계천복원사업은시행주체인서울시 ( 청계천복원추진본부 ) 와이해당사자인청계천상인 집단 ( 청계천상권수호대책위원회, 의류상가대책위원회 ) 라는주체별갈등구도로볼수있다.

180 제 5 장지방행정문제및해결사례분석 163 1) 서울시는환경적측면에서시유지내에위치한노후된복개구조물의철거와하천조성및조경공사로주변미관및안전에대한관심증대하였다. 2) 이해당사자들은청계천복원사업으로인한비용과편익의불균형및복원이후상권변화에따른비용지불이청계천이라는공간을구성하고있는주체들에게부 ( 負 ) 의효과를제공할것이라는인식과, 청계천복원공사에따른간접적인영향인교통불편, 주차문제측면이문제가되었다. 따라서청계천일대에서영업활동을하고있는상인들은청계천복원사업으로인한비용이나위험이청계천복원이후의이익이나편익보다높다는판단하에청계천복원사업에반대하게된것이다. 마. 문제관련이해관계자분석 1) 청계천상인들과시민단체, 전문가들입장은기본계획의문제점을지적하고, 이를보완하기위해 2 3 년간의복원사업연기를주장하였다. 2) 서울시의입장은 2003 년 7월 1일청계천복원사업의착공이이루어지지않는다면 2 년 10개월에걸친청계고가보수공사와복원공사가 5년이상의공사기간과 1천억원의예산이낭비된다고주장하면서청계천상인단체와는협상, 전문가및시민단체와는설득과의견수렴을진행했다. < 표 V-7> 교통문제에대한이해당사자별의견 서울시대중교총체계개편을통해고통혼란을막을수있음. 학계 중앙정부 교통학회를중심으로시민불편을이유로청계천복원사업 7월 1일착공반대 청계천복원공사에따른서울시교통대책이발표된이후청계천복원사업 7월1일착공반대 중앙정부와사전협의미비 : 경찰청은교통대책가운데핵심은도심일방통행제와중앙차로제, 교통신호체계변경으로경찰청이결정할사항인데서울시가일방적으로발표했다며경찰의자체교통량분석, 서울시와협의를거처야교통대책을확정지을수있을것으로밝힘. ( 한국일보, 2003년 2월 13일자인용 ) 시민단체 경실련을중심으로한시민단체는시민불편을이유로청계천복원사업 7 월 1 일착공반대 자료출처 :

181 164 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 3) 정책결정및집행에있어서이해관계자의참여가다소미흡했고, 이해관계자간의갈 등이청계천복원사업에장애요인으로작용하였고, 협상에참여한이해관계자들이 청계천복원사업과관련하여책임있는행동을보여주지못하였다고할수있다. 바. 문제해결대책수립및실시 ( 중간관리자의역할 ) : 정치행정적, 경제적, 환경적, 인지적접근 1) 서울시협상팀이설정한갈등관리전략은상인대책에서청계천복원사업착공연기불가와공사중영업손실보상수용불가방침의기본원칙을분명히하고, 협상이슈최소화로상인들의불필요한기대심리차단이었다. 2) 이해당사자간의직접소통과협상이가능한정책협의회를구성하여안정적인상호소통채널로실질적인협상을유도하여갈등을최소화의협상을위해청계천상권에대한정밀조사를실시, 협상창구를단일화하고협상팀은잦은만남을통해친분관계와신뢰를쌓는동시에조직의내부결속력을견고하게하면서상시적의사소통채널을가동하였다. 3) 청계천지역에현장민원상담실을운영하였고, 청계천복원추진본부간부와직원들이년간 4000 회정도상가를직접방문하여현장에서상인들의생생한목소리를수렴하였다. < 표 V-8> 청계천상인들의의견수렴 의견수렴운영실적주요내용 공청회개최 1 회복원사업안내및이해관계인의견청취 시민의견분과위원회운영 현장민원상담실운영 사업설명회개최 청계천지역주민, 상인협의회구성및운영 12 회 7,200 회면담 22 회 6 회 청계천복원관련상인등이해관계인의견수렴 청계천상권수호대책위원회와간담회개최 청계천홍보관과동대문종합시장앞에현장민원상담실을설치ㆍ운영 현장에서직접적으로청계천복원관련의견수렴및홍보기능수행 청계천지역주민및상인을대상으로사업설명회개최 복원사업안내및이해관계인건의사항및의견청취 청계천지역 4개구의상인대표, 지역주민, 구의원등이해관계인 70명으로협의회구성 청계천지역주민, 상인등이해관계인의견수렴

182 제 5 장지방행정문제및해결사례분석 165 의견수렴운영실적주요내용 정책협의회개최 간부및직원현장방문, 면담 시장단면담 출처 : 박명현, 2008: 회 3, 987 회 3 회 청계천상권수호대책위원회위원및본부간부로구성 이주대책, 재개발방안, 상권활성화대책등상인대책정기적협의청계천복원추진본부출범과동시에간부및직원들이계속적으로상가, 단체등현장방문 시장 : 2회 (2003년 2월 13일, 6월 23일 ) 부시장 : 1회 ((2003년 6월 16일 ) 4) 청계천복원사업의노점상인사전대책은복원공사시작단계에서부터정비대상으로정할문제는교통문제, 상인대책등과맞물려상승효과를가져와상이나정비가어려울것으로판단, 상인대책과교통대책이어느정도마무리되고청계고가시설물이철거된이후시점부터논의키로전략을세웠으며, 노점상대책을청계천복원추진본부에서담당할경우노점상이복원공사의이해당사자로간주되어복원사업시작자체를어렵게할수있다고판단, 노점정비업무를건설기획국에서일상적인노점정비업무로담당하도록전략을수립하였다. 5) 노점상정비가시작되자반대활동이극심해졌고시장이노점상인대표와협상과정에서주차장으로사용되던동대문운동장을활용해노점상을위한자리마련을제안하였고, 노점상이받아들여노점상은동대문운동장으로유치하는쪽으로결론이났고일부노점상들은대로에서방화를하는등격렬한시위를벌이기도했지만시와경찰의협조로하루만에정비되었다. 사. 문제사후예방조치 1) 협상단계에서는시행주체와이해당사자간의안정적인의사소통을위해서는신뢰로생성된비공식적인채널확보가필요하며, 지속적인회의를통해서원칙공유와정확성이필요하고, 상호신뢰에있어서이해당사자는성실성과일관성있는태도가필요하다. 2) 공무원의경우는이해당사자들의요구를적극적으로반영하려고할때신뢰를쌓을수있으며, 리더십에있어서는자신들의입장을주장하면서상대방의입장을이해할수있는타협형리더십유형이필요하다.

183 166 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 3. 서울시버스개혁 : 중앙버스전용차로제 (2003 년 ): 광역자치단체 vs. 지방자치 단체, 업계, 주민갈등 가. 문제해결팀구성 : 서울시 나. 문제유형주제선정서울버스개혁의일환으로추진된 2003년중앙버스전용차로도입은이용자인시민입장에서보면총통행시간이감소, 이용자의버스대기시간의감소하는효과를기대할수있었으며, 또한운영자인버스업체의측면에서는버스의신속성과정시성이높아지고, 운행효율성과영업이익의증가로연결될수있다는점이다. 사회적측면에서는중앙버스전용차로가도입됨으로써승용차수요가버스로전환되어도로혼잡이다소완화되는효과를기대할수있는것으로조사됐다. 다. 문제 ( 갈등 ) 조사분석단계 1) 문제점발생배경중앙버스전용차로 (Exclusive Bus Lane Near Median) 의도입및확대운영은가로변버스전용차로의경우자동차의이면도로진ㆍ출입및교차로우회전허용지역등지에서는버스의운행속도를높이는데한계가있었으며, 가로변에서발생되는불법주ㆍ정차들이버스의운행속도제고를통한대중교통이용활성화로버스교통체계개편에따라버스운행속도를증가시켜버스의신속성과정시성및안전성을보장하기위해서도입된중앙버스전용차로는수도권도시를연결하는서울주요간선도로총 13개노선 170km에설치할계획이었다 ( 서울시교통국, 2004). 중앙버스전용차로를시범적으로도입하기위한기본적인조건은시외곽의주요도시와도심및부도심을연결하는도로로서, 1) 고밀도개발지를경유하는주요간선도로이어야하고, 2) 지하철등의대중교통서비스가열악하거나버스이용수요가많은도로로버스의통행량이적어도시간당 150대이상이어야하고, 3) 노면교통혼잡이심하고편도 3차로이상확보가가능한도로라는점이고려되었고, 중앙버스전용차로의 1차적인시범도입구간으로동북부지역의주간선도로인도봉ㆍ미아로를중앙버스전용차로로선정했다.

184 제 5 장지방행정문제및해결사례분석 167 2) 문제점주요내용 ( 갈등전개과정 ) 서울시가도봉ㆍ미아로에시범도입하기로한중앙버스전용차로에대해해당지역을운행하는버스업계와지역주민, 특히중앙버스전용차로의도입으로인해피해를보는해당구간의상인들과의갈등, 서울시와자치구간에도갈등을발생시키고있다. 3) 문제점성격유형 : 집단간의갈등 라. 문제점상황분석중앙버스전용차로가갖는다양한효과에도불구하고미아ㆍ도봉로에대한시범도입의노력은실패로끝나고말았다. 중앙버스전용차로에대한시범도입이실패한데에는무엇보다도중앙버스전용차로의시범도입에따른갈등을예상하지못했거나제대로관리하지못한데서그원인을찾을수있다. 해당구청이나이해당사자들의의견이반영되지못한상태에서결정된시범사업은서울시에의해일방적으로공표되었고, 서울시가중앙버스전용차로시범도입이공표된후에발생할수있는다양한의견들에대해귀를기울이고이해를구하며설득하기보다는이미공표된서울시의정책대안만을설명하고홍보하는전통적인갈등관리방법을채택하고있었다는점이갈등을일으킨요인으로지적되고있다. 마. 문제관련이해관계자분석 1) 서울시와버스업계의갈등은해당지역에대해노선권을갖고있는버스업계로서는향후추진될버스노선정비에서받게될변화를사전에차단한다는측면과함께시범도입지역으로선정된자체에대한거부감이서울시와의갈등을유발하였다. 2) 서울시와지역주민들 ( 상인들 ) 과의갈등은해당구간의버스정류장의위치를불가피하게변화시키게마련이고해당구역에위치한상권의변화가능성이서울시와의갈등을가져왔고, 이러한갈등은중앙버스전용차로를반대하는논리로까지발전하기에이르렀다. 3) 서울시와자치구간, 경찰과발생한갈등내용중에중앙버스전용차로도입에따라

185 168 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 발생할수있는교차로에서의교통처리나골목으로의진ㆍ출입을처리하기위한대 비책이충분치않다는점과자가용승용차를이용하는주민들이제기할수있는민원 에대한걱정등이지적되었다. 바. 문제해결대책수립및실시 ( 중간관리자의역할 ) 서울버스개혁의갈등관리방식은결정- 공표-방어 (DAD:Decision - Announcement -Defense) 방식에서벗어나버스운영업체간의직접적인협상을통해사전에갈등을조정하고이해관계자의참여를보장하는참여과정의합리화를통한갈등관리방식인 대안적인갈등관리방식 (ADR:Alternative Dispute Resolution) 과함께서울버스개혁위원회의제3자개입에의한조정 (Mediation) 방식과직접협상활용에서 혼합적인갈등관리방식 (Hybrid ADR)' 을도입하여실시하였다. 사. 문제사후예방조치 1) 서울버스개혁을통해서제시되는공공정책갈등을예방하는것이중요하다는점에서해당정책으로부터직, 간접적인영향을받게될잠재적이해관계자들과의대화방법과프로젝트팀을통한의견수렴방법을통해서정책에대한갈등가능성과예상갈등파악이우선되어야한다. 2) 갈등예방을위한노력에도공공정책시행으로인한갈등발생이표출될가능성이높 다는측면에서구체적인갈등유형, 갈등의정도및갈등대응책마련등갈등관리를 구체적으로검토해야한다. 3) 현대사회의공공정책이갖는정책의복잡성과이해관계의다양성을고려해볼때여 러가지갈등관리기법들을혼용하여활용하는 혼합적인갈등관리방식 (Hybrid ADR) 을적용할수있다.

186 제 6 장문제해결형퍼실리테이터양성과정요구분석과역량모델 169 제 6 장 문제해결형퍼실리테이터양성과정요구분석과역량모델 제 1 절설문조사 1. 연구문제와연구조사대상자 가. 연구문제 지방공무원의퍼실리테이션역량개발요구를조사하기위하여다음과같은 4 가지연 구문제를설정하였다. 연구문제 1. 조사대상자들이인식하는성공적인회의를위하여회의주재자가갖추어야할중요역량은무엇인가? 연구문제 2. 조사대상자들이인식하는회의를주재하는부서장의퍼실리테이션역량의현재상태숙달도는어느정도인가? 연구문제 3. 퍼실리테이션역량개발을위해서요구되는역량은무엇인가? 연구문제 4. 퍼실리테이션역량을구성하는요인은무엇인가? 나. 연구조사대상자본연구는경기도수원에소재한지방연수원에승진자과정에참여한공무원을대상으로조사했다. 그들이인식하고있는회의에서의퍼실리테이션역량의중요정도와부서장 ( 팀 ) 의퍼실리테이션숙달정도를조사하였다. 중요도와현재의수준을비교하여특정역

187 170 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 량의중요도는높으나숙달도가낮은것이실제요구라는관점에서우선순위를도출하였다. 대상자는현재 6급공무원으로행정직기술직을포함하며입사 20년이상된자로서광역자치단체와기초자치단체에전국적으로근무하고있다. 입과자를대상으로설문을실시하여 200부를회수하였다. 회수한설문중무성의하게작성되거나결측치가높은설문을제외하고총 191부를조사분석하였다. 설문은 2010 년 10월 12일에실시되었으며설문실시전에담당관계자를통해서본연구의목적과조사도구를구체적으로설명하여응답자가설문문항을이해하도록하였다. 2. 조사도구 조사도구는 Kolb(2008) 등이개발한역량을활용하였다. 그들은문헌조사를통하여퍼실리테인션을성공적으로실행하기위한역량을연구하였으며, 추출한역량을전문퍼실리테이터를대상으로수차에걸쳐집중인터뷰를실시하여 23가지의퍼실리테이터의역량으로구성했다. 그들이개발한 23개의역량을프로젝트에참가한연구원들이번역하고, 전문퍼실리테이터들에게문의하여문항을수정보완하였다. 문항중 13번문항은참여촉진기법과문제해결기법활용을묶어서질문한내용이어서응답자의설문응답의편의를위하여두문항으로나누었다. 결과총문항 24개의설문문항을만들었다. < 표 VI-1> 퍼실리테이션역량설문문항 1 적극적으로 (actively) 경청한다 2 상호작용과토론을지원하는분위기를조성한다 3 보디랭귀지 ( 몸짓언어 ) 와비언어 (non-verbal) 를효과적으로사용한다 4 팀원의참여를격려하고, 업무나문제에대한주인의식을갖게한다 5 팀원의비언어적 (non-verbal) 표현을관찰하고주의를기울인다 6 유머를효과적으로사용한다 7 회의진행에방해가되는팀원을적절히처리한다 8 팀원전체 (group) 의창의성과통찰력을유발시킨다 9 질문을요령있게활용한다 10 팀의역동성을모니터한다

188 제 6 장문제해결형퍼실리테이터양성과정요구분석과역량모델 목적을명확히하고, 그룹내규칙을만들도록돕는다 12 팀원들이그룹의규칙을지키도록돕는다 13 그룹의특성에적합한참여촉진기법을사용한다 14 업무와문제의특성에적합한문제해결기법을활용한다 15 세분화된핵심내용을풀어서설명하고요약 정리한다 16 의견불일치가발생하는경우관점을명확히한다 17 갈등이생길수있는실질적이슈에그룹의관심을집중시킨다 18 미리계획하고준비한모습을보여준다 19 피드백을제공하고, 진행을촉진한다 20 토론주제에그룹이집중하게한다 21 추후활동을명확히한다 22 회의결과에대하여중립적태도를유지한다 23 정해진시간을지키도록한다 24 비주얼도구나매체를활용한다 3. 자료의분석방법 본연구를위해수집된자료는 SPSS 18.0 통계프로그램을활용하여조사분석을실시하였다. 먼저조사대상자의특징을파악하기위하여빈도분석을실시하였다. 다음으로조사도구의신뢰도를검정하기위하여조사대상자가인식하는회의주재자의퍼실리테이션현재역량에대하여 Cronbach s α값을산출하였다. 이어응답자가중요하다고인식하는퍼실리테이션역량의중요도의우선순위를분석했다. 그리고그들이인식하는회의부서장의현재수준을분석했다. 이어서학습요구역량의우선순위를파악하기위하여 ( 중요도 x 1/ 현재수준 ) 로계산하여학습요구우선순위를도출했다. 그리고퍼실리테이션역량문항 24개에대하여요인분석을실시하였다.

189 172 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 4. 연구결과 가. 조사대상자의특징조사대상자의인구통계학적특성은 < 표 VI-2> 와같다. 먼저성별로남성이 169명 (88.5%), 여성이 18명 (9.4%) 이다. 연령은 41-50세가 43명 (22.5%), 51-60세가 146명 (76.4%), 61세이상이 1명 (0.5%) 이다. 연령대는주로 세로 50대가주를이루고있다. 직렬별로보면행정직이 118명 (61.8%), 이고기술직이 62명 (32.5%) 이다. 대상자의근무처별로보면광역지방자치단체가 38명 (19.9%) 이고, 기초자치단체가 152명 (79.6%) 이다. 발령받은부서에서근무한기간은 1년미만이 110명으로 57.6% 를차지하고있으며이어 4년이상이 46명으로 24.1% 를차지하고있다. 조사대상자의근속연수는 21년이상이 165명 86.4% 로조사대상자대부분이 1990 년이전입사자인것으로나타났다. 부서 ( 팀 ) 의근무자수는 2-3 명이 11명 (5.8%), 4-7명이 38명 (19.9%), 8-14명이 46명 (24.1%), 15-23명이 66명 (34.6%), 24명이상이 29명 (15.2%) 이다. < 표 VI-2> 조사대상자의인구통계학적특성 성별 연령 직렬 구분 N % 비고 남자 여자 결측 합계 세 세 세이상 결측 합계 행정직 기술직 기타 결측 합계

190 제 6 장문제해결형퍼실리테이터양성과정요구분석과역량모델 173 근무처 근속연수 부서근무기간 부서근무자수 구분 N % 비고 광역지방자치단체 기초지방자치단체 결측 합계 년-15년 년 년이상 결측 합계 년미만 년이상-2년미만 년이상-3년미만 년이상-4년미만 년이상 결측 1 0 합계 명 명 명 명 명이상 결측 합계 나. 신뢰도검정본연구에서는신뢰도를검정하기위한방법으로내적일관성측정을위한수단으로많이사용되는 Cronbach's α값을구했다. 퍼실리테이터의역량신뢰도검정은 < 표 VI-3> 과같다. 설문문항중조사대상자가인식한회의를진행하는부서 ( 팀 ) 장의퍼실리테이션역량에대한신뢰도는유효케이스가 179개 (93.%) 로 24개항목에대한 Cronbach's α값이.938로문항의신뢰도가높은것으로나타났다.

191 174 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 < 표 VI-3> 퍼실리테이터역량신뢰도검정 항목이삭제된경우척도평균 항목이삭제된경우척도분산 수정된항목 - 전체상관관계 항목이삭제된경우 Cronbach's α 경청 분위기조성 비언어 참여격려 표현관찰 유머 방해자처리 창의성유발 질문 역동성모니터 목적과규칙설정 규칙준수 참여촉진기법활용 문제기법활용 요약정리 관점명확화 실질적이슈 계획준비 피드백 주제집중 추후활동 중립적태도 시간준수 도구사용 다. 퍼실리테이션역량요구분석 1) 퍼실리테이터중요역량회의를주재하는팀장의퍼실리테이션역량에대한팀원의중요도인식은 < 표 VI-4> 와같다. 적극적으로경청한다 가평균값4.38, 표준편차 0.67 로가장중요한역량으로나타났다. 이어 팀원의참여를격려하고, 업무나문제에대한주인의식을갖게한다 가평

192 제 6 장문제해결형퍼실리테이터양성과정요구분석과역량모델 175 균값 4.36, 표준편차 0.73 이다. 미리계획하고준비한모습을보여준다 가평균값 4.19, 표준편차 0.71로세번째로중요한역량으로분석되었다. 이어 상호작용과토론을지원하는분위기를조성한다 와 팀원전체의창의성과통찰력을유발시킨다 가평균값이각각 4.15, 4.14로나타났다. 24개의역량문항에대하여경청부터비언어의효과적사용까지평균값이 3.49 이상으로중요하다고분석되었다. < 표 VI-4> 퍼실리테이션역량중요순위 N 최소값 최대값 평균 표준편차 경청 참여격려 계획준비 분위기조성 창의성유발 관점명확화 주제집중 문제기법활용 질문 실질적이슈 추후활동 시간준수 요약정리 목적과규칙설정 피드백 중립적태도 규칙준수 유머 참여촉진기법활용 방해자처리 역동성모니터 도구사용 표현관찰 비언어 유효수 ( 목록별 ) 184

193 176 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 2) 퍼실리테이션현재역량수준회의를주재하는팀장의퍼실리테이션역량에대하여현재수준에대한인식은 < 표 VI-5> 와같다. 적극적으로경청한다 가평균값3.86, 표준편차 0.92 로현재수준이가장높은것으로분석되었다. 이어서 팀원의참여를격려하고, 업무나문제에대한주인의식을갖게한다 가평균값 3.79, 표준편차 0.900로나타났다. 다음으로 상호작용과토론을지원하는분위기를조성한다 와 토론주제에그룹이집중하게한다 그리고 미리계획하고준비한모습을보여준다 순으로현재수준이높은것으로분석되었다. 가장현재수준이낮은역량은 비주얼도구나매체활용 으로평균값 3.17, 표준편차 0.861이다. < 표 VI-5> 퍼실리테이션역량현재순위 N 최소값 최대값 평균 표준편차 경청 참여격려 분위기조성 주제집중 계획준비 추후활동 관점명확화 시간준수 요약정리 실질적이슈 창의성유발 중립적태도 피드백 규칙준수 질문 문제기법활용 목적과규칙설정 유머 참여촉진기법활용 표현관찰 비언어 역동성모니터 방해자처리 도구사용 유효수 ( 목록별 ) 179

194 제 6 장문제해결형퍼실리테이터양성과정요구분석과역량모델 177 3) 퍼실리테이션역량개발요구순위회의를주재하는팀장의퍼실리테이션역량에대하여조사대상자가인식한중요도와현재수준과의차이에기초한역량요구분석결과는 < 표 VI-6> 과같다. 팀원전체의창의성과통찰력을유발시킨다 가평균값이 1.26, 표준편차 0.48로가장높게분석되었다. 이어서 업무와문제의특성에적합한문제해결기법을활용한다 가평균값 1.22, 표준편차 0.36이며 회의진행에방해가팀원을적절히처리한다 평균값 1.21 표준편차 0.36이며 적극적으로경청한다 가평균값 1.20, 표준편차 0.43이다. 다섯번째로 팀원참여를격려하고, 업무나문제에대한주인의식을갖게한다 이며여섯번째는 유머를효과적으로사용한다 이다. 적극적으로경청한다 와 팀원참여를격려하고, 업무나문제에대한주인의식을갖게한다 는중요도에서도 1, 2순위를기록하였고, 현재수준에서도 1, 2순위를기록하였고교육요구도역시 4, 5위로높은것으로분석되었다. 참여자모두가회의에참여하여창의적아이디어를도출하고당면한문제해결에동참하며합의결과에대하여수행의지를갖게하는회의가효과적인회의이다. 이러한생산적인회의가되기위해서는회의를주재하는퍼시리테이터가그룹전체에대하여창의성과통찰력을유발하고, 문제해결기법들을적절하게사용할필요가있다. 그런데현재공무원조직에서는당면문제해결을위하여창의성을유발하도록하는퍼실리테이션역량개발이가장교육필요성이높은것으로분석되었으며, 문제해결기법활용역시교육요구수준이둘째로높게나타났다. < 표 VI-6> 퍼실리테이션역량요구순위 N 최소값 최대값 평균 표준편차 창의성유발 문제기법활용 방해자처리 경청 참여격려 유머 질문 목적과규칙설정 도구사용

195 178 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 N 최소값 최대값 평균 표준편차 계획준비 중립적태도 참여촉진기법활용 역동성모니터 관점명확화 시간준수 분위기조성 피드백 실질적이슈 비언어 표현관찰 규칙준수 요약정리 추후활동 주제집중 유효수 ( 목록별 ) 177 라. 역량요인분석퍼실리테이션역량분석을용이하게하기위하여퍼실리테이션 24개역량에대하여탐색적요인분석을실시하였다. 요인분석은항목간의상관관계를바탕으로저변에내재된개념을하나의요인으로추출해내는분석방법이다 ( 정영해외 2008). 요인분석은먼저요인수를결정하고, 해석하기쉽게회전시키며, 요인적재량을이용하여요인을이루는항목을선택한다. 요인이측정하고자하는내용을찾아이름을붙이고분석이가능하게요인점수를계산한다. 24개항목에대하여모든변수의분산중가장많은부분을설명하는요인 ( 주성분 ) 을추출하는요인추출방식을선택했다. 요인수결정은 3개의요인수로했으며요인회전방식은변수간상관관계가있기때문에사각회전인오블리민방식으로했다. 요인분석결과먼저, 요인분석의효과성을검정해주는 KMO 표본적합도검정과 Bartlett검정을실시하였다. Kaiser-Meyer-Olkin(KMO) 척도는수집된자료가요인분석에적합한지여부를판단하기위한통계적인과정이라고할수있는데일반적으로 KMO 값이 0.5이상이면요인분석이적합한것으로판단한다. Bartlett검정은 모상관행렬은단

196 제 6 장문제해결형퍼실리테이터양성과정요구분석과역량모델 179 위행렬이다 라는영가설의기각여부를결정하는검정치로영가설이기각되지않을경우요인분석을사용할수없다 ( 김계수, 2007). KMO와 Bartlett검정결과 KMO 표본적합도가.922 이고 Bartlett검정지표는유의확률이.000 으로영가설이기각됨으로본연구의요인분석이적합한것으로나타낸다. < 표 VI-7> KMO 와 Bartlett 의검정 구분 퍼시리테이션역량 문항수 KMO 표본적합도 Bartlett 검정지표 카이제곱자유도유의확률 설명된총분산은결과는 < 표 VI-8> 과같다. 요인 3 개의누적 % 는 으로총분 산의 52.8% 를설명한다. 성분 초기고유값 < 표 VI-8> 설명된총분산 추출제곱합적재값 회전제곱합적재값 합계 % 분산 % 누적 합계 % 분산 % 누적 합계

197 180 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 성분 초기고유값 추출제곱합적재값 회전제곱합적재값 합계 % 분산 % 누적합계 % 분산 % 누적합계 요인분석으로요인부하량을살펴보았다. 요인부하량은각변수와요인사이의상관관계정도를나타내므로, 각변수는요인부하량이가장높은요인에속하게된다. 일반적으로요인부하량의절대값이.4이상이면유의한변수로간주되고,.5가넘으면아주중요한변수라고할수있다. 탐색적요인분석결과 < 표 VI-9> 와같이아이겐밸류값 1.17 이상의 3가지요인으로나타났다. 먼저목적과규칙설정에서실질적이슈까지 13개항목이하나로묶이고, 시간준수부터주제집중까지 5항목이하나로, 그리고경청부터표현관찰까지 6 개가하나로묶이는결과가나왔다. 실질적이슈의요인부하량.364 를제외한전체문항이.4 이상의유의한변수로간주되는것으로나타났다. 규칙설정에서실질적이슈 13개항목은주로팀활동과관련된문항으로구성되었다. 시간준수등 5항목은회의진행상프로세스와관련된문항으로구성되었다. 그리고나머지 6가지경청부터표현관찰은퍼실리테이터의커뮤니케이션활동으로구성되었다. 요인분석을통하여성공적인퍼실리테이션을위해서는퍼실리테이터가팀의상호작용을활성화하고, 진행프로세스를관리하며, 커뮤니케이션을한다는 3가지구성요인을찾았다. 목적과규칙을설정하고, 팀원의참여를촉진하며, 문제기법을활용하고, 유머를사용하는팀상호작용활성화스킬과회의를준비하고시간을준수하며추후활동을명확히하는진행프로세스관리스킬, 그리고경청하고, 참가자의비언어파악감지하고비주얼도구를활용하는퍼실리테이션커뮤니케이션스킬이성공적인퍼실리테이션을위한핵심적인구성역량요인으로분석되었다.

198 제 6 장문제해결형퍼실리테이터양성과정요구분석과역량모델 181 < 표 VI-9> 요인부하량 성분 목적과규칙설정.801 질문 참여촉진기법활용.712 창의성유발.698 규칙준수.656 방해자처리 역동성모니터 문제기법활용 피드백 요약정리 유머 관점명확화 실질적이슈 시간준수 추후활동 중립적태도 계획준비 주제집중 경청.719 비언어.668 분위기조성 참여격려 도구사용 표현관찰 추가조사실시 가. 연구대상자 11 월말경에지방행정직공무원을대상으로추가조사를실시했다. 추가조사의목적은 일반적으로팀회의시퍼실리테이터의역할이아닌회의참가자입장에서퍼실리테이션역

199 182 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 량의중요도와현재숙련상태, 그리고교육요구수준에대하여어떠한인식을하는지파악하기위한것이다. < 표 VI-10> 과같이지방행정연수에참가한 32명중 27명 (84.4%) 이 세이며, 행정직 (75%) 이며, 기초지방자치단체 (84.4%) 에서근무하는공무원이설문에참가했다. < 표 VI-10> 2 차조사대상자의인구통계학적특성 성별연령직렬근무처근속연수부서근무기간부서근무자수 구분 N % 비고 남자 여자 합계 세 세 세 합계 행정직 기술직 합계 광역지방자치단체 기초지방자치단체 합계 년-15년 년미만 년 년이상 합계 년미만 년이상-2년미만 년이상-3년미만 년이상-4년미만 년이상 합계 명 명 명 명 명이상 합계

200 제 6 장문제해결형퍼실리테이터양성과정요구분석과역량모델 183 나. 중요도인식의비교 < 표 VI-11 > 와같이퍼실리테이터역량중요도인식에서는경청, 계획준비, 그리고분위기조성하기는일반적으로회의를진행하는퍼실리테이터나참가자모두중요한역량으로인식하고있다. < 표 VI-11> 중요도인식비교표 1차조사 평균 2차조사 평균 경청 4.38 경청 4.37 참여격려 4.36 관점명확화 4.19 계획준비 4.19 참여격려 4.19 분위기조성 4.15 분위기조성 4.13 창의성유발 4.14 계획준비 4.09 관점명확화 4.11 문제기법활용 4.06 주제집중 4.08 주제집중 4.06 문제기법활용 4.01 실질적이슈 4.06 질문 3.96 요약정리 4.00 실질적이슈 3.95 창의성유발 4.00 추후활동 3.94 추후활동 3.97 시간준수 3.93 규칙준수 3.97 요약정리 3.92 참여촉진기법활용 3.94 목적과규칙설정 3.90 질문 3.87 피드백 3.89 피드백 3.87 중립적태도 3.87 목적과규칙설정 3.84 규칙준수 3.84 중립적태도 3.81 유머 3.76 표현관찰 3.81 참여촉진기법활용 3.75 비언어 3.78 방해자처리 3.68 시간준수 3.72 역동성모니터 3.66 역동성모니터 3.69 도구사용 3.62 방해자처리 3.69 표현관찰 3.58 도구사용 3.66 비언어 3.49 유머 3.56 유효수 ( 목록별 ) 유효수 ( 목록별 )

201 184 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 다. 현재수준인식의비교 < 표 VI-12> 와같이현재의숙련도비교에서도 1, 2차차조사공통으로경청을가장잘하고있는것으로나타났으며분위기조성도다른역량보다는잘하는것으로나타났다. < 표 VI-12> 현재수준인식비교표 1차조사 평균 2차조사 평균 경청 3.86 경청 3.72 참여격려 3.79 분위기조성 3.38 분위기조성 3.72 비언어 3.41 주제집중 3.71 참여격려 3.44 계획준비 3.66 표현관찰 3.41 추후활동 3.61 유머 3.13 관점명확화 3.61 방해자처리 3.28 시간준수 3.61 창의성유발 3.28 요약정리 3.58 질문 3.47 실질적이슈 3.53 역동성모니터 3.31 창의성유발 3.49 목적과규칙설정 3.47 중립적태도 3.49 규칙준수 3.53 피드백 3.47 참여촉진기법활용 3.34 규칙준수 3.46 문제기법활용 3.31 질문 3.46 요약정리 3.37 문제기법활용 3.41 관점명확화 3.44 목적과규칙설정 3.41 실질적이슈 3.25 유머 3.36 계획준비 3.41 참여촉진기법활용 3.33 피드백 3.41 표현관찰 3.25 주제집중 3.44 비언어 3.25 추후활동 3.44 역동성모니터 3.24 중립적태도 3.38 방해자처리 3.21 시간준수 3.56 도구사용 3.17 도구사용 3.22 유효수 ( 목록별 ) 유효수 ( 목록별 )

202 제 6 장문제해결형퍼실리테이터양성과정요구분석과역량모델 185 라. 교육요구의비교 < 표 VI-13> 와같이교육요구의비교에서는 1차조사에서는창의성유발이가장높은것으로나타났으나 2차조사는참여촉진기법의활용이가장교유요구도가높은것으로나타났다. 이어서문제기법활용과계획준비였다. < 표 VI-13> 교육요구도비교표 1차조사 평균 2차조사 평균 창의성유발 참여촉진기법활용 문제기법활용 문제기법활용 방해자처리 계획준비 경청 실질적이슈 참여격려 창의성유발 유머 분위기조성 질문 경청 목적과규칙설정 관점명확화 도구사용 주제집중 계획준비 참여격려 중립적태도 도구사용 참여촉진기법활용 요약정리 역동성모니터 질문 관점명확화 피드백 시간준수 유머 분위기조성 추후활동 피드백 중립적태도 실질적이슈 규칙준수 비언어 방해자처리 표현관찰 비언어 규칙준수 표현관찰 요약정리 목적과규칙설정 추후활동 역동성모니터 주제집중 시간준수 유효수 ( 목록별 ) 유효수 ( 목록별 )

203 186 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 6. 연구결론 지방공무원의퍼실리테이션역량개발요구를조사하기위하여 역량개발이필요한역량의우선순위는무엇인가 등 4가지연구문제를설정하여설문지를작성, 경기도수원에소재한지방연수원에입원한학습자를대상으로 2010 년 10월 12일에설문조사를실시하였다. 조사에응한연구대상자는행정직기술직을포함한 6급지방직공무원으로입사 20년이상된자로서광역자치단체와기초자치단체에전국적으로근무하고있다. 그들을대상으로설문을실시하여총 200부를회수하였다. 회수한설문중무성의하게작성되거나결측치가높은설문을제외하고총 191부를조사분석하였다. 조사도구는 Judith A. Kolb(2008) 등이개발한역량을한국어로번역하여사용하였으며, 설문응답자의답변의편의를도모하기위하여문항수를 23개에서 24개로조정하여설문하였다. 설문결과는 SPSS 18.0 통계프로그램을사용하여분석했다. 분석의결과는조직이당면한문제를해결하는효과적인회의가되기위해서는팀장이창의성을유발하고문제해결기법을효과적으로활용하는역량이우선적으로개발이요구되는역량으로분석되었다. 또한팀원의말을경청하고회의참여를격려하는것도개발의필요성이높은역량으로나타났다. 분석의주요내용은다음과같다. 먼저회의를주재하는팀장의퍼실리테이션역량에대한팀원의중요도인식은 적극적으로경청한다 가가장중요한역량으로나타났다. 이어 팀원의참여를격려하고, 업무나문제에대한주인의식을갖게한다 가다음으로 미리계획하고준비한모습을보여준다 가세번째로중요한역량으로분석되었다. 이어 상호작용과토론을지원하는분위기를조성한다 와 팀원전체의창의성과통찰력을유발시킨다 로분석되었다. 회의를주재하는팀장의퍼실리테이션역량에대한현재수준인식은 적극적으로경청한다 가현재수준이가장높은것으로분석되었다. 이어서 팀원의참여를격려하고, 업무나문제에대한주인의식을갖게한다 가다음으로 상호작용과토론을지원하는분위기를조성한다 와 토론주제에그룹이집중하게한다 그리고 미리계획하고준비한모습을보여준다 순으로나타났다. 반면현재수준이낮은역량은 비주얼도구나매체활용 이다. 회의를주재하는팀장의퍼실리테이션역량에대하여조사대상자가인식한중요도와현재수준과의차이에기초한역량요구분석결과는 팀원전체의창의성과통찰력을유발시킨다 가가장높게나타나창의성을유발하는역량이가장우선적으로개발이필요로하는역량으로나타났다. 이어서 업무와문제의특성에적합한문제해결기법을활용한

204 제 6 장문제해결형퍼실리테이터양성과정요구분석과역량모델 187 다 가 회의진행에방해가팀원을적절히처리한다 적극적으로경청한다 순으로분석되었다. 다섯번째로 팀원참여를격려하고, 업무나문제에대한주인의식을갖게한다 이며여섯번째는 유머를효과적으로사용한다 이다. 적극적으로경청한다 와 팀원참여를격려하고, 업무나문제에대한주인의식을갖게한다 는항목은중요도에서도 1, 2순위를기록하였고, 현재수준에서도 1, 2순위를기록하였다. 그리고교육요구도에서도 4, 5위를기록하여상대적으로중요하다고인식되고있고, 잘하고는있지만교육요구도도높은것으로분석되었다. 요인분석을통하여성공적인퍼실리테이션을위해서는퍼실리테이터가팀상호작용활성화요인, 진행프로세스관리요인, 그리고퍼실리테이션커뮤니케이션요인이상 3가지역량구성요인을발견했다. 회의진행자와회의참가자의퍼실리테이션역량의중요도, 현재수준, 그리고교육요구비교연구에서는 1, 2차공히퍼실리테이터가경청하고, 분위기조성하며, 참여를격려하는것이중요하다고인식하고있었다. 현재의숙련수준에서도경청과분위기조성을공동으로잘하고있는것으로인식하고있었다. 그러나교유요구에서는 1,2차조사결과가차이를나타내고있는데 2차조사의회의참가자인식에서는퍼실리테이터가회의참여를촉진하고, 회의를기획하고준비하는역량개발이필요하다고인식하고있다. 그리고문제해결기법은 1,2차모두공히높은수준의교육요구를나타내고있다. 제 2 절면담조사 1. 면담조사방법 본포커스그룹인터뷰는 5-6 급지방행정공무원들이직면한지방행정문제들의다양성과복잡성을파악하고, 그러한문제를효과적으로해결하고의사결정을내리는데있어조직이나리더가어떻게변화해야하는지, 어떠한리더십이나역량이요구되는지, 현재의역량과필요한역량의갭은어느정도이며무엇을개발해야할지에대한구체적이고심도있는논의를하기위해진행되었다. 이러한 FGI의목적과연관된반구조화된질문이다음과같이이루어졌고심층인터뷰를통해 4가지의중심현상을찾을수있었다.

205 188 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 첫째, 지방행정전문가로서당면하고있는문제들중처리하는데큰어려움에봉착했던문제들은무엇인가? 둘째, 지방행정에서도출되는다양하고복잡한문제들을해결하기위해회의를진행했던경험에비추어그러한회의의주체또는구성원으로참여하면서회의진행자에게필요하다고혹은미흡하다고느꼈던역량이나리더십이무엇이라고생각하는가? 셋째, 부서원들간에함께모여문제를이해하고해결책을발달시키기위해노력한경험들이있는가? 그러한과정에서효과적이고합리적인해결책이나왔다면누구의역량이나노력, 혹은어떤과정이나방법을통해그런결과가도출되었는가? 반대로해결책중효과가없었던것은무엇이며, 제한점은무엇이었는가? 넷째, 어떤방식으로지방행정에서도출되는문제들에대처하고해법을찾아나가야한다고생각하는가? 어떤형태의조직, 구성원이가치있다고생각하는가? 다섯째, 부서의구성원들은어떻게상호작용하는가? 즉구성원들이문제를해결하는과정에서어떤형태의신뢰와지원이유지되는가? 자료분석은 Strauss와 Corbin(2001) 의근거이론의분석법에따라이루어졌다. 심층면접을기초로작성된스크립트를토대로의미있는문장들을뽑아내고이를통해개념을도출하였다. 자료분석과정은개념을추출하여범주화하는개방코딩과패러다임분석과과정분석을실시하는축코딩의순으로진행되었다. 2. 면담조사분석결과 이와같은분석절차에따라연구자료를분석한내용은다음표와같다. < 표 VI-14> 지방행정문제해결을위한퍼실리테이터의역량및조직과리더십의변화에 대한 5-6 급지방행정공무원의인식 패러다임범주하위범주개념 인과적조건 지방행정에서의다양한문제도출 5-6 급중간관리자로서의역량강화 변화에능동적으로대처할수있는관리자가되고싶은바램 문제해결현장에서전문성의한계를느낌 조직원의화합과문제해결에대한두마리토끼를잡아야하는위치에있음

206 제 6 장문제해결형퍼실리테이터양성과정요구분석과역량모델 189 패러다임범주하위범주개념 맥락적조건 중심현상 중재적조건 상호작용 결과 다양한이해관계의상충 조직의문화와리더십의변화에대한간절함 효과적회의진행 문제에대한인식과해결책모색 새로운차원의배움에대한갈증을느낌 의사소통의어려움 수직적조직의문화에대한회의감 신뢰받을수있는리더에대한염원 리더십의공유를통한조직의효과성발현 겉돌기식의비효율적회의 자신들의역할에대한정체성의공유 민원해결에필요한퍼실리테이터과정의필요성인식 다양하고복잡한민원문제를두고여러이해관계자들의마찰이지속됨자유롭게의견을발언할수있는수평적조직문화에대한필요성을절감함 경직된계급사회에서의토론문화의부재를아쉬워함직원들을무시하고질타하며회의를진행하는리더에대한불만 의사소통기술이있으며, 관계형성속에서신뢰받을수있는리더를원함회의진행시리더로서두각을나타내는중간관리자들이등장함 적극적경청스킬이도움이됨 열린마음을갖고공감대를쌓아감 끝까지존중하고인정하기책임을회피하기위해적극적으로의견을제시하지않음 답을정해놓고진행하는비생산적회의가진행됨 불신감이증폭됨막연했던상태에서나의역할을파악하고가능성을발견함 관계의다져짐 분임별토의, 역할극, 실질적문제해결회의진행방식의수업필요성을공감함 위의표에서언급했던바와같이 FGI를토대로다음과같이 4가지의핵심내용이도출되었다. 첫째, 조직의변화와리더십의변화에대한열망이다. FGI의참여자들은수직적조직문화에서수평적조직문화로의변화에대한필요성을절감하고있었고신뢰받을수있는인격적인리더의중요성을역설했다.

207 190 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 사실토론문화가없어서대화가없어요. 행정조직형태가수직적이지토론문화는아닙니다. 현실은그렇습니다. 앞으로이런문화를바꿔나가야한다고는다들생각하고있습니다 리더의가장기본이인간성인것같습니다. 회의의주재는상급자이기때문에자기가원하는것을무조건정당화시킵니다. 예를들어실력과시하면서직원들을공개적으로질타하는리더가회의를진행할때객관성이떨어지거나답을내놓고토의를하기때문에어려움이있죠. 리더는관계형성의중요성을알고, 그속에서신뢰를쌓아가는것이가장중요합니다 " 행정조직의문제점은 5급과장급만회의를하는거에요. 부하직원과는대화가많지않고, 서로남의업무에대해서는얘기하지않습니다 우리윗세대는지시문화에익숙해서고치기힘들고젊은계장들은그렇지않아요. 젊은세대들은인터넷문화에, 대학도다들나오고, 경험도많고능력도넘쳐요. 그래서회의리더로세워봤더니두각을나타내서계속리더로세우고그스킬을저희에게연구해서가르쳐주기도하고, 다른팀에서벤치마킹하기도해요. 저희세대가둘사이과도기에있어요 둘째, 민원해결시발생하는다양한문제들에대한어려움이중심현상으로나타났다. FGI 참여자들은다양하고복잡한민원문제를두고여러이해관계가상충되고의사소통이안되면서마찰이증폭되는것에대한어려움을토로했다. 사실민원과의문제가어려움이있지, 실제정책결정은어려움없어요. 예를들어화장터부지선정할때주민절반이반대하고절반은찬성했는데, 우리는찬성쪽을지지하면서지원금을줬어요. 그런데반대하는주민들이법적으로대응해서 4년이지난지금까지갈등중입니다. 회의에다양한회의참여자들이있는데마을주민, 일용직, 기능직공무원들과마음이소통하지않고는일이진행이안됩니다 사업단지업무추진중에반대하는사람들이있어요. 그렇다고안할수가없어요. 대화도해보고, 설득도해보고, 안되면강제집행이필요해요. 이런과정에이해관계가있기때문에갈등이생기죠

208 제 6 장문제해결형퍼실리테이터양성과정요구분석과역량모델 191 셋째, 문제해결을위한회의진행시갖추어야할퍼실리테이션역량의필요성인식이중심현상으로나타났다. FGI 참여자들은 5-6 급중간관리자로서역량을개발해야하는것에대한당위성을강조했다. 특히변화에능동적으로대처할수있는관리자가되고싶은바램과동시에문제해결현장에서전문성의한계를느끼고있었다. 공무원이시간이없다는것은핑계입니다. 이제는다양한가치와생각을받아들일수있는토론문화로바뀌어야하고그런역량을갖추어야합니다. 행정결정자와반대되는의견도토론을통해전달할수있고공직교육과정에이런과정을정규과정으로넣어야한다고봅니다 우리가이런교육과정을듣고전문퍼실리테이터가된다면좋죠. 조직내의문제는인식변화를시키면되지만퍼실리테이터과정은민원해결에필요한것이라고봅니다 우리가외부진행자에게회의진행스킬을배워우리현실에적용하는것이바람직한것같습니다... 연수과정에서이런교육내용타이틀걸고과정을실시하는것이좋을거같습니다 넷째, 자신들에게필요한퍼실리테이션역량에대한구체적인이해가중심현상으로나타났다. FGI 참여자들은회의진행시리더로서두각을나타내는젊은중간관리자들의모습과자신들의역할에대한정체성을공유하는과정에서문제해결을위한회의진행시에자신들에게필요하다고느끼는역량을열거했다. 회의하는사람이이론적인논거를가지고있어야합니다. 그래서철저한준비가있어야하는데준비가안된회의는너무비효율적회의가됩니다 회의주재하는사람이많이알아야합니다. 10일밤샘공부하고사회복지단체대표자를모아서회의진행했을때신뢰관계형성이더잘되더군요. 아마준비없이갔다면결론이안났을거에요. 제경험상전문가가되는게얼마나중요한지알았어요 나는진행자가여러가지를보고경청해보는게중요하다고생각해요. 관심가져주면대화가됩니다. 만약어렵다면그사람과친한공무원을연결해서대화

209 192 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 를시도해보기도합니다. 현장의소리를들어야해요 회의에꼭피드백이있어야합니다. 회의후에피드백으로정보를공유하지않아서우리기함께결정한게다르게나온경우도있습니다 그사람들에게공무원은분풀이대상이라서우리는욕하면욕먹어야해요. 하지만결론을내야하기때문에대화하면서끝까지경청해주고있습니다 껄끄러운민원은끝까지존중하고인정해줘야합니다. 저같은경우엔사적인자리를만들어서친분을쌓고개인적인충고하면다들어주죠 리더는관계형성의중요성을알고의사소통의기술이있어야한다고생각합니다 외부에서온진행자가회의를진행할때는전문가이지만, 문제에대한인식이부족해서오히려부정적인결과가나온적도있어요 어느현장에서담당자가설명을해주는데배운나도힘든데시골영감은더못알아듣죠. 그래서프리젠테이션스킬이필요합니다 연구자료분석을통해문제해결을위한퍼실리테이터양성과정에서요구되는역량을다음과같이도출하였다. 퍼실리테이터의역량은연구참여자들의인터뷰자료를근거로작성한개념을통해추출하였다. 연구자료분석을통해 퍼실리테이터관련전문성 과 퍼실리테이터의인간적자질 로최종분류하였다. 이를나타낸것이다음표와같다. < 표 VI-15> 5-6 급지방행정공무원의퍼실리테이터역량요인 역량군 퍼실리테이터관련전문성 퍼실리테이터의인간적자질 역량 경청스킬 / 커뮤니케이션스킬 / 회의진행기법프리젠테이션스킬 / 문제에대한정확한이해 신뢰성 / 인간적관계형성 / 공유리더십상대에대한존중과배려

210 제 6 장문제해결형퍼실리테이터양성과정요구분석과역량모델 193 제 3 절지방행정문제해결형퍼실리테이터역량모델 1. 역량과역량모델 역량이라는개념은미국의심리학자인 White(1959) 에의해처음으로소개되었다. 그는역량을개인이어떤일을효과적으로수행하기위한환경과상호작용하는능력으로정의하고특정한구체적상황에서수행할수있는것으로학습될수있는것으로정의했다. McClelland(1973) 는해당분야에우수한업무수행능력을보인사람과보통수준의수행능력을보인사람을체계적으로비교하는방법을통하여그업무에서보통사람은할수없고뛰어난사람만이할수있는능력을찾았다. 독일기업지멘스에근무하는관리자중스타급관리자와평범한관리자를구분연구하였다. 스타급관리자에게서발견되는상대적으로비교가되는능력을집중적으로연구하여단순한인지적, 기술적능력과는다른유형의능력을발견했다. 즉목표를성취하는강한추진력, 이를주도적으로끌고가는진취력, 협동과팀워크를이루는능력등이다. 그는어떤분야에탁월한성과를창출하도록하는이러한능력을역량이라고했다. 상기의역량은기존의 IQ나이력서로서는나타내지못하는능력이다. Dubois(1993) 은인적자원개발분야에서조직에서역량을추출하는방법과그활용방법을제시하였는데, 그는역량을삶의역할에서성공적성과를이끌어내기위하여개인이보유하고사용하는근원적특성으로보았다. 이상의역량개념의정의를종합하면어떤특정업무를수행하는데있어서성과를창출하도록하는행동, 스킬, 지식의종합적인것으로정의할수있다. 이상의정의와같이업무성과를창출하는종합적인능력으로서역량을정의한다면역량수준이높은개인에게서높은성과를기대할수있게된다. 그래서많은기업들이역량을근거로직원을채용하고, 이를근거로직원의자기개발을지원한다. 또한직원평가의기준으로활용하고있다. 역량모델은하나의역할을효과적으로수행하여높은성과를내기위해필요로하는지식과기술, 특성의특정한조합을의미하며, 직원채용, 교육훈련과개발, 업적평가, 승계계획을위한도구로사용된다. Lucia & Lepsinger(1999) 은 [ 그림 VI-1] 과같이역량피라

211 194 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 미드를소개하였는데, 타고난재능의기반위에개인이학습이나노력, 경험에의해습득될수있는기술과지식을통합한것으로보았다. 피라미드는개인적특성과적성을기저로두고그위에기술과지식이학습과경험으로습득되며최종적으로행동으로나타나는것을보여주고있다. 오늘날과같이하루가다르게변화하는상황에서는조직구성원이수행하는업무의속성도따라서변한다. 이때새로운역량이점점더요구되어지는데이때역량모델은변화된업무수행을위해어떤역량이필요한지파악하는도구로사용될수있다. [ 그림 VI-1] 역량피라미드 2. PIPCL 역량모델 퍼실리테이션과관련된문헌을고찰하고, 미국에서활동하는탁월한퍼실리테이터의역량모델을개발한 Kolb(2008) 의역량모델을기반으로설문을조사분석하였으며, 고성과자를대상으로 FGI를실시분석하고, 이상의연구에서도출된결과를바탕으로프로젝트연구원들이 3차에걸친토론모임과연구성찰을통하여 [ 그림 VI-2] 의퍼실리테이터의 PIPCL 역량모델을개발하였다. PIPCL 모델은공유리더십역량, 퍼실리테이션프로세스역량, 상호작용활성화역량, 퍼실리테이션커뮤니케이션역량, 그리고문제해결기술역량이상 5 가지역량군, 25 개 역량으로구성된다.

212 제 6 장문제해결형퍼실리테이터양성과정요구분석과역량모델 195 [ 그림 VI-2] PIPCL 모델 먼저공유리더십은퍼실리테이터가기본적으로갖추어야할철학적신념으로조직구성원의다양성에대한신뢰, 권한을이양하고공유하는자세, 그리고팀의조화와협력을통한하모니추구이상 3가지역량으로구성된다. 프로세스역량은그룹의토론프로세스가체계적으로진행되도록돕는역량으로그룹토의준비하기, 관점명확화하기, 창의력자극하기, 중립적자세보이기, 후속조치활동하기이상 5가지이다. 상호작용활성화역량은그룹의상호작용을촉진하고활성화함으로써그룹토론의질을제고하는역량으로그룹의상호작용을촉진하는분위기조성하기, 역동성을점검하기, 유머사용하기, 방해자처리하기, 규범설정하기, 과제에집중하기이상 7가지이다. 퍼실리테이션커뮤니케니션은효과적으로토론내용을공유하고토론에활기를부여하는의사소통기술로경청하기, 비언어활용하기, 참가자의비언어적표현에주의하기, 질문활용하기, 요약하기, 생산적으로갈등관리하기등이상 6가지이다. 마지막으로문제해결테크는이슈를토출하는과제화기법, 문제해결아이디어를도출하는창의력기법, 여러가지해결책중실행가능하고효과적인안을선택하는의사결정기법, 그리고컴퓨터등도구를활용하는기술, 이상 4가지이다. 상기 5가지역량군 25가지역량은 < 표 VI-16> 와같다.

213 196 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 < 표 VI-16> 역량구성요소 번호 구성항목 구성내용 1 다양성신뢰 그룹구성원의다양성을신뢰한다 2 공유리더십역량 권한이양 그룹구성원이역량을발휘할수있도록권한을부여한다 3 조화와협력 그룹구성원들과문제해결을위해조화와협력을도모한다 1 준비 미리계획하고준비한모습을보여준다 2 관점명확화 의견불일치가발생하는경우관점을명확히한다 3 프로세스역량 창의력자극 그룹구성원의창의성과통찰을자극한다 4 중립적자세 회의결과물에대하여중립적자세를유지한다 5 후속조치활동 후속조치활동을명확히한다 1 분위기조성 상호작용과토론을지지하는분위기를조성한다 2 역동성점검 그룹의역동성을점검한다 3 유머사용 유머를효과적으로사용한다 4 상호작용활성화역량 방해자처리 그룹진행에방해되는방해자를잘다룬다 5 과제에집중 토론과제에그룹이집중하게한다 6 피드백제공 피드백을제공하고진행을촉진한다 7 규범설정 목적을명확히하고, 그룹그라운드룰을만들도록돕는다 1 경청 적극적으로경청한다 2 비언어활용 보디랭기지 ( 몸말 ) 와비언어적표현을효과적으로사용한다 3 퍼실리테이션비언어탐색그룹구성원의비언어적표현을관찰하고주의를기울인다커뮤니케이션 4 역량질문활용질문을기술적으로사용한다 5 요약하기 내용을풀어서설명하고요약한다 6 갈등관리 갈등을생산적으로관리한다 1 과제화 문제원인을분석하여이슈를도출하기위한기법을활용한다 2 문제해결 창의기법 창의적기법을활용한다 3 테크 의사결정기법 의사결정을기법을활용한다 4 도구사용 ( 컴퓨터, 다양한프로그램등 ) 도구를사용한다

214 제 7 장문제해결퍼실리테이터양성과정프로그램모듈설계 197 제 7 장 문제해결퍼실리테이터양성과정프로그램모듈설계 제 1 절프로그램모듈 1. 개발과정의목적및목표 목적 : 지방행정기관의비전달성과고객가치창출을위하여행정기관내ㆍ외의문제해결을촉진하는퍼실리테이터로서필요한퍼실리테이션역량개발 목표 문제해결을촉진하는퍼실리테이터의다양한스킬개발 ( 프로세스, 상호작용활성화, 커뮤니케이션, 갈등관리, 문제해결테크 ) 지방행정문제점진단과상황분석을통한이슈도출ㆍ해결방안모색 퍼실리테이션리더십개발 지방행정팀장리더십개발과전문퍼실리테이터를위한필수과정 대상 : 지방행정기관 5-6 급 ( 팀장, 계장 )

215 198 지방행정문제해결퍼실리테이터보고서 [ 그림 VII-1] 퍼실리테이션역량개발모델 2. 모듈별세부내용 오리엔테이션 오리엔테이션시간 1h 학습내용 활용사례및운영방식 세부내용 과정소개 팀빌딩 과정안내상호소개및팀빌딩 학습진행및개요 퍼실리테이터소개 학습목적, 목표 퍼실리테이션학습모델 일정표 상호소개 팀빌딩 학습유의사항 (Ground Rule) 가. 퍼실리테이션 학습목표 퍼실리테이션학습의필요성을인식한다.