<4D F736F F F696E74202D20B9AEC1A6C7D8B0E1B9E6B9FDC0C720C3BCB0E8C8AD2E BC8A3C8AF20B8F0B5E55D>

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Size: px
Start display at page:

Download "<4D F736F F F696E74202D20B9AEC1A6C7D8B0E1B9E6B9FDC0C720C3BCB0E8C8AD2E BC8A3C8AF20B8F0B5E55D>"

Transcription

1

2

3 모듈목표 / 모듈구성 모듈목표 현장의효율적인업무수행을위한문제해결방법의이해와발견. 문제해결방법에대한체계적인지식및스킬을습득하여현업에서직면하는문제를열정으로해결할수있다. 모듈구성 1. 문제의인식의장 - 문제를보는안목갖기 단계 1: 먼저생각해보자. - 전략적사고 Best-5 단계 2: 행동으로함께해보자. - 이슈선정 단계3: OK! 좀더깊이있게 - 원인분석. 단계 4: 아하! 이 Idea 로 - 해결안도출 단계 5: 실행및 F-up 철저히!

4 1. 문제의인식의장 1) 문제해결이란? 문제해결이란? 우리는살아가는동안이루헤아릴수없을만큼많은문제에직면하게된다. 문제란바람직한모습 ( 목표 ) 과현재의모습 ( 현상 ) 과의차이를의미한다. 이러한차이를분석하고이분석결과를토대로과제를도출하여최적의 Solution 을찾아 실행계획을세우고, 실행하고평가함으로써앞서의문제를해소해나가는것을말한다. 즉목표와현상의차이 (Gap) 를줄이는것 문제해결은근원적인원인을색출하여재발방지와문제발생을예견하는조짐의사전파악을통한예방활동을의미한다. 개인이나조직은이러한문제해결을통하여품질, 서비스및효율을높임으로써개인및조직의성과를극대화해나가는활동이다.

5 1. 문제의인식의장 2) 문제의정의 What is the problem? 요구조건 창조적문제 능력제고 표준목표 반복적문제 낭비 Zero Trial Error ( 시행착오 )

6 1. 문제의인식의장 2) 문제의정의 목표 어떻게되면좋은가? ( ) -있어야할모습 - 바람직한상태 - 기대되는결과 목표와현상간의차이 (Gap) Gap 문제 원인 왜그렇게되었는지? 현상 어떻게되고있는가? ( ) - 실제의모습 - 예상되는상태 - 예기치못한결과

7 1. 문제의인식의장 3) 문제유형 과거현재미래 발생형문제 일어나버린것 이탈문제 미달문제탐색형문제 - 불량품의발생 - 과잉재고발생... 더잘해보고싶은문제 개선문제 강화문제 - 생산성을 15% UP - 재고 20% 삭감 설정형문제 앞으로는? 개발문제 달성문제 : 신생산시스템설계, 기업체질의혁신... 목표 ( 기대하는수준 ) 목표 ( 기대하는수준 ) 목표 ( 기대하는수준 ) 지금있는 기준차 기준이변화한다 기준을새롭게설정한다. 현상 ( 실제의상태 ) 현상 ( 실제의상태 ) 현상 ( 실제의상태 ) 문제를보는시각

8 1. 문제의인식의장 4) 문제의모습과원인 (1) LOSS 란? 이거정말필요한가? 필요없지않나? 곧줄일수있는것 -대기 -의미없는운반 - 가지고있기 - 운반의두번손질 지금의작업조건에서는하지않으면안되는것 作業 ( 人 + 動 ) 움직임 ( 動 ) - 부품을가지고간다 - 부품상자의포장을푼다 - 검사행위 非附加價値作業 ( 不合理 ) : 단순히움직이는것 : 부가가치를높이기위한동작 ( 동 + 지혜 )

9 형1. 문제의인식의장 4) 문제의모습과원인 (2) 3 不개념 표준대로진행된상태불균형Unbalance 표준 / (Unnecessary) 목표불낭비균散布 표준 / 목표 무리 (Lrrationality) * 쓸데없는것, 이익이없는것, 또는이익이없다 * 하기힘든것, 하기곤란한것, 도리가없는것, 이유가서지않는것, 힘이드는것. * 색의농도, 물건의두께가틀리는것등이, 혼재되어있는것. 일이일정하지않는것, 똑같지않는것

10 1. 문제의인식의장 4) 문제의모습과원인 (3) 생산현장의 LOSS 형태 분석 작업자간 Skill 의차이, Pace down, 숙련도미숙에서발생하는 Loss. 분석 설비만성 6대 Loss ( 가동정지, 작업준비 / 조정, 공전 / 순간정지, 속도저하, 불량 / 수리, 초기유동수율 Loss) 방법Loss 분석 불합리한설비, 치공구로인한시간손실, 피로를가중시키는작업, 불합리한작업방법으로발생하는 Loss. 운반, 물류 Loss분석 고객요구조건과의적합성 (Fitness) 을확보하기위해서발생하는예방, 평가비용 Loss 및부적합에서발생하는실패비용 Loss. 분석 Performance Loss 분석 설비 Loss 분석 부적절한 Layout, 불합리한운반방법에서생기는 Loss. 공정간의작업시간의편차에의해서발생하는 Loss. 하루의작업시간속도에포함되어있는비가동요소를파악

11 1. 문제의인식의장 4) 문제의모습과원인 (4) 7 大낭비란? 7 大낭비 4M 8M + 2E 1. 과잉생산의낭비 2. 대기의낭비 MAN MAN+MACHINE+MATERIAL 3. 운반의낭비 4. 낭비 MAN+MACHINE+MATERIAL MAN 5. 낭비 6. 동작의낭비 MAN MATERIAL 7. 불량을만드는낭비 MAN+MATERIAL

12 의낭비놓기낭비잡기1. 문제의인식의장 4) 문제의모습과원인 (5) 컨베이어방식의 7대 Loss 다품종소량화의고객 Needs의변화속에서, 당연시 되었던컨베이어방식의장점도제품군에따라 Loss로변해가고있음. Tact / Time 편성의낭비 Neck / Time 집어놓기의 불량재작업의낭비 A Model B Model 사람 기계 연합작업시대기의낭비 도움작업불가의낭비 재공 / 재고의낭비

13 1. 문제의인식의장 4) 문제의모습과원인 (1) 투척기실습 1 Principle 1. 문제의인식의장 -문제를보는안목갖기 -단계1: 먼저생각해보자. -전략적사고Best-5 -단계2: 행동으로함께해보자. - 이슈선정 -단계3: OK! 좀더깊이있게 - 원인분석. -단계4: 아하! 이 Idea로 - 해결안도출 -단계5: 실행및 F-up 철저히! - 근원적개선과즉개선 - 적극적실행 - Follow-Up <Know-how와현장의힘만들기 > Video시청 / 투척기분석 Practice System 팀별문제도출 팀별자체발표 장. 단점찾기 팀별 F-up 투척기 : 캐타펄트 (Cataplut), 돌탱실습도구활용

14 1. 문제의인식의장

15 1) 단계 1: 먼저생각해보자. Principle Practice System 학습목표 효과적인업무수행을위한문제해결의중요성의이해와 새롭고체계적인문제해결의사고와방법을습득한다.

16 1) 단계 1: 먼저생각해보자. (1) 문제와문제해결 목표 문제해결 GAP 어떻게되면좋은가? 문제현상 어떻게되고있는가? 모르는것 당혹해하고있는것 변하고있는것 달성해야만하는것 논의해야만하는것 결론을내야만하는것 의견이분분한것 전략적 ( 분석적 ) 접근 창의적접근 문제란해결을요하는것으로목표와현상의 Gap 이다.

17 1) 단계 1: 먼저생각해보자. (2) 문제와문제해결 나의생활이나업무중... 삶의한가운데서 이와관련된비효과적 / 비효율적인요소를도출하고이를제거할수있는방법을생각해보면 좀더편안한방법은없는가? 좀더빠른방법은없는가? 좀더올바른방법은없는가? 좀더안전한방법은없는가? 좀더즐겁게일할수는없는가? 왜매출이떨어지고있는가? 불량이급격히증가되는원인은무엇인가? 직원들의사기가갑자기저하된원인은무엇인가? 어떻게하면, 기존업무의개선및새로운업무기획을위한문제해결을잘할수있을까?

18 1) 단계 1: 먼저생각해보자. (3) 문제해결스타일 새로운문제에직면했을때기존의방법을개선하는경우가많고, 구조화된상황을선호한다. 새로운문제에직면했을때주로자료를탐색하기보다는자신의이제갖의경험을통해해결책을찾으려하며실용성을높게평가한다. 문제를재정의하는경향이있으며문제해결의목표를 다르게행하는데 둔다. 변화의시기나위기상황에서중요한역할을한다. 새로운문제에직면하였을때에는늘기존의이론이나연구결과를탐색하며, 이론적근거와치밀한계획에따라일을처리한다 중요한역할을한다계획에따라일을처리한다.

19 1) 단계 1: 먼저생각해보자. (4) 문제해결의성공요소 System적사고 Process적사고 Principle Output 지향 가설지향 Fact 지향 Problem Solving Package Change Management Communication Decision Making Practice System Process Contents Method

20 1) 단계 1: 먼저생각해보자. (5) 문제해결의성공요소 / 사고의이해 문제의원형 분석 / 논리적사고직감적사고전략적사고 사고과정 해결책 요소의재배열 부분적최적화혹은나무만보고숲을보지못함 문제분석이란문제를일정한기준에의해분해하고, 이를해석하는것 전환혹은새로운통합

21 1) 단계 1: 먼저생각해보자. (6) 문제해결의성공요소 / 전략적사고 Best-5 1 시스템적사고와 Process 적사고 Input Process Output Input Process Output Input Process Output Input Process Output Input 4M Output PRODUCT F/Back F/Back

22 1) 단계 1: 먼저생각해보자. (6) 문제해결의성공요소 / 전략적사고 Best-5 2 분석적사고 사고의전환

23 1) 단계 1: 먼저생각해보자. (6) 문제해결의성공요소 / 전략적사고 Best-5 2 분석적사고 - Output 지향 해결해야할과제의기대하는결과에대한구체적 Output Image를그려놓고작업에착수한다면작업의초기단계에서전체작업의 80% 이상을완성하는결과를가져옴 일에집중치못함 78% 일에집중 22% 전체업무의 22% 전체업무의 78% Output 지향 Approach 일반적 Approach 작업에투입된시간과 Output 의질은 Trade off 관계에있으므로단순히노력을쌓아가는것만으로는충분하지않음

24 (6) 문제해결의성공요소 / 전략적사고 Best-5 2 분석적사고 - 가설지향 정보의수집, 분석등실제활동으로옮기기전에그과정이나결과 / 결론을추정, 사고하는태도로과제에대해가설을설정하고, 사실자료의검증후수정하는활동을거쳐결론에도달함. 가설수정 가설수정 핵심이슈 결론 가설설정 가설설정 2~3 회반복 Data 수집 / 분석실시전에그과정이나결과 / 결론을추정 사고하는태도임이것을반복함으로써, 낭비 ( 경영자원시간 ) 의배제 성공확률의향상 ( 가설설정 / 수정의과정을 2회이상반복시 ) 판단력, 창의력의강화가기대됨

25 (6) 문제해결의성공요소 / 전략적사고 Best-5 Principle 2 분석적사고 - Fact 지향일상업무에서나타나는감에의한판단또는상식과편견에서벗어나 객관적사실 에근거하여판단하는사고및활동. Practice System 과 거 Fact 지향 문제에대한인식 과거의경험 Taboo / 편견 감에의한판단 판단 임시모색의해결책 Zero B ase Ap pro - ach 문제사고분석판단올바른 제기사고분석판단해결책 강압적지시 해결책해결되어야할원인 주관적판단 ( 상식을잊고 ) Zero-Base 에서생각함, 사실이존재하는현장을직시함 정보는될수있는한정량화하여포착함 객관적판단

26 (6) 문제해결의성공요소 / 전략적사고 Best-5 Principle 2 분석적사고 - Fact 지향 Practice System 1. 문제의인식의장 -문제를보는안목갖기 단계1: 먼저생각해보자. - 전략적사고 Best-5 단계2: 행동으로함께해보자. - 이슈선정단계 3: OK! 좀더깊이있게 - 원인분석. 단계4: 아하! 이 Idea로 - 해결안도출단계 5: 실행및 F-up 철저히! - 근원적개선과즉개선 - 적극적실행 - Follow-Up <Know-how와현장의힘만들기 > Process Map 그리기 ( 전투 사격 Process) 어느성공한 CEO 집무실에서 LOB 분석결과보고서작성등 문제를기회로! 문제는곧기회임 -A Defect is an ounce of Gold 危 -Danger 機 Opportunity

27

28 2) 단계 2: 행동으로함께해보자. Principle Practice System 학습목표 문제해결프로세서에대한지식및스킬을습득하여 현업에서직면하는문제를해결할수있다.

29 2) 단계 2: 행동으로함께해보자. (1) 문제해결의방법론 Breakthrough Strategy t Continuous Improvement 50 % 5% Time (Years)

30 2) 단계 2: 행동으로함께해보자. (1) 문제해결의 Process - 6 Sigma System Process 업무 과학적추출 전환분석 / IDEA 해결안실행 Problems < 천재 > 일반적문제해결한계 잠재적문제

31 2) 단계 2: 행동으로함께해보자. (1) 문제해결의 Process - 6 σ & QCC 활동내용 PDCA 분임조 Process DMAIC Six Sigma Process 계획 (Plan) 1. 테마선정정의 (Define) 2. 활동계획수립 3. 현상파악 4. 원인분석 5. 목표설정 측정 (Measure) 분석 (Analyze) 실시 (Do) 6. 대책수립 개선 (Improve) 7. 대책실시 체크 (Check) 8. 효과파악 조치 (Action) 9. 표준화및사후관리 10. 반성및향후계획 관리 (Control)

32 2) 단계 2: 행동으로함께해보자. (1) 문제해결의 Process - IE 적 Process 사전활동사전활동개선안도출평가 / 반성 분석 배제 List 작성 개선안 활동테마및목표제시 분석 작업배제 List 개선안 작업방법, 편성, 치공구 팀구성 방법 Loss 분석 물류배제 List 개선안 Layout 부품공급 / 운반 최적공정설계 활동준비 운반, 물류 Loss 분석 분석 Performance Loss 분석 설비배제 List 부품배제 List 설계배제 List 배제 List 종합 개선실마리작성 작업개선 물류개선 품질확보 관리적개선 목표설정 목표달성구조도 Bottle Neck 품질확보개선안 관리적개선안 설계적개선안 개선안집계 Block Lay out 개선실마리대책결과 배제 List 해결도 check 목표달성도확인 최종소감 설비 Loss 분석 I/M I/M

33 2) 단계 2: 행동으로함께해보자. (1) 문제해결의 Process 이슈선정원인분석해결안개발실행및 Follow - up 환경분석 환경분석 환경분석 환경분석 문제구조분석 문제구조분석 문제구조분석 문제구조분석 자사 고객 경쟁사 뮨제열거 가 환경 그룹핑 의미추출 ( 테마선정 ) 이슈 Naming LogicTree 검증 2차분류 가설설정 분석계획서 분 석 A B 나 다 라 모니터링 만성문제 B/S P/L 1 차분류 MECE 원칙에의해하류전개 C 마

34 2) 단계 2: 행동으로함께해보자. (1) 문제해결의 Process 세부프로세스

35 2) 단계 2: 행동으로함께해보자. (1) 문제해결의 Process Method Main Pro cess Process Sub Process 3 S 비지 WOT 니스시스 CḞ F A W Ț 7 S 템 로직트리 브레인스토밍 매트릭스 Method 설문 인특성 5 벤치간터요인 WH 마킹트뷰도 Y 챠트 촉진기법, 역장분석 강의기법 1. 이슈선정 1. 환경분석 2. 문제구조분석 3. 핵심이슈선정 2. 원인분석 4. 분석계획 5.Data 수집및분석 6. 핵심원인분석 3. 최적해결안개발 7. 해결안도출 8. 해결안분석 / 평가 9. 최적해결안선정 4. 실행및 F-up 10. 계획수립 11. 실행 12.Follow-up

36 2) 단계 2: 행동으로함께해보자. (2) 이슈선정 이슈선정의정의주어진 ( 선정된 ) 문제를분석하여해결해야할것이무엇인지 ( 어디에문제가있는지 ) 를명확하하는단계임 프로세스 환경분석문제구조분석핵심이슈선정 정의 생산환경을분석하여 현장이슈를도출하고 문제구조를확인하여방향을설정한다. 문제를구조화한다. 핵심이슈를선정한다. TOOL 3C 와 FAW 분석 Logic Tree Mulit Voting 기법 SWOT 분석 Pareto도 Matrix 법 Business System 분석

37 2) 단계 2: 행동으로함께해보자. (2) 이슈선정-환경분석 13C와FAW분석 3C - 문제인식의관점에서생산환경을구성하는요소인고객, 자사. 경쟁사를 3C 라함. - 고객및시장을세분화 (Segmentation) 하여분석하는것이바람직함. Customer 시장의규모 / 성장성 주고객의세분화 주고객의특성과요구 구조변화 주경쟁사강 약점 Global No1 공정의차별적요인 최근동향 (System, 공정 ) Corporation 3C Competito 자사의주요제품 매출이익 자사의강, 약점 ( 판매력, 이익률, 자원 )

38 2) 단계 2: 행동으로함께해보자. (2) 이슈선정-환경분석 FAW(Force At Work) - 경영또는사업환경에변화, 변혁을일으키는 Macro한힘 ( 요인 ) 임. - FAW 파악은물론그영향을이해하여대책을세우는것이중요함. 경제 -물가 원재료 소비재 원유등 -노동임금 Customer 규제 개방정책 정리해고 상호지급 보증철폐 시장 - 소비자 Trend - 기술혁명 방향설정 국제관계 Corporation Competito - 환율 - 외국인투자

39 2) 단계 2: 행동으로함께해보자. (2) 이슈선정-환경분석 2SWOT분석 SWOT Matrix는기업내부 ( 혹은조직, 팀, 개인도포함 ) 의강점, 약점과외부환경의기회, 위협요인을분석평가하고이들을서로연관지어전략을개발하는 Tool임. 내부환경요인 강점 (Strengths) 약점 (Weaknesses) 외부환경요인 기회 (Opportunities) 위협 (Threats) 내부강점과외부기회요인을극대화외부위협을최소화하기위해내부강점을극대화 외부기회를이용하여내부약점을강점으로전환 내부약점과외부위협을최소화

40 2) 단계 2: 행동으로함께해보자. (2) 이슈선정-환경분석 37S분석 시스템을구성하고있는개개의대상에대한분석 - Contents는내용과형식으로구성된다, Practice Principle System Strategy Style Structure Shared Value Skill System Staff

41 2) 단계 2: 행동으로함께해보자. (2) 이슈선정 - 문제구조분석 Logic Tree 의미 - 논리적 / 효과적인분석을위해 MECE의사고방식에따라주요항목을 Tree 형태로분해한것. - 논리적사고의촉진및폭넓은아이디어를창출할수있는 Skill 임. MECE란? * - 중복되지않고상호배타적이며합이전체가될수있는요소의집합을의미함. MECE 인경우 B C A MECE 가아닌경우 B A AB 는 ME 이기는하나, CE 는아님 ( 예 ) 전체 : 생물 A : 포유류 B : 어류 A c B ABC는 CE이기는하나, ME는아님 ( 예 ) 전체 : 여성 A: 미혼 B: 기혼 C : 직장인 A B AB는ME도CE도아님 ( 예 ) 전체 : 한학급전원 A : 수학을잘하는학생 B : 국어를잘하는학생

42 2) 단계 2: 행동으로함께해보자. (2) 이슈선정 - 문제구조분석 Logic Tree 의기본형태 MECE A1 문제 A B A2 B1 B2 -반드시말단까지완성시킬필요는없음. - 3~4단계이후에는 MECE가되지않는경우도있음. C1 MECE C C2 C3 MECE

43 2) 단계 2: 행동으로함께해보자. (2) 이슈선정 - 문제구조분석 Logic Tree 의종류및활용 초기정의형 문제구체화 고객 사업현상경쟁사자사 알려진 Framework 이용 개선기회를찾을때이용 문제기술서 문제에서출발구성요소, 필요한 Active, 추정등으로가지 초기에잘모를때이용 가설입증형 Issue 해결형 What Yes? 실행안 제기된가설 How Issue? No? How Why 제기된가설을설명 / 입증 핵심이슈에대해응답 해결책의논리적구조규명 마지막부분에서사용 Project 진 / 성격에따라다양한 Logic Tree 를이용할수있음.

44 2) 단계 2: 행동으로함께해보자. (2) 이슈선정 - 문제구조분석 Logic Tree 작성시주의사항 Logic Tree는문제구조파악뿐만아니라 Check list 문제의원인규명 해결안도출등여러용도로사용할수있으므로사용시전개목적을분명히해야함. MECE에철저하기위해서는먼저전체집합을명확히하는것이중요함. A C B 전체집합이명확치않으면 MECE를충족시킬수없음 -정성적인집합을대상으로할때자주발생 -자신이보고자하는대상이명확치않을때도발생 명확한용어를사용하여전체집합을정의 자신이보고자하는대상을명확히해야함

45 2) 단계 2: 행동으로함께해보자. (2) 이슈선정 - 문제구조분석 Logic Tree 작성사례 논리적 사고 감정적 MIND 성격가치관 행동취미종교 외향적내성적기독교 외형 외모 전체 몸매신장체중 결혼을위한이반장의문제점은? 능력 부분지성감성건강 얼굴허리다리 재산 동산부동산 현금채권 배경 가족 양친형제 자매 사회생활 공적사적 직업학력

46 2) 단계 2: 행동으로함께해보자. (2) 이슈선정-핵심이슈선정 이슈란 : 확인해야할필요가있는대상이나영역 핵심이슈 : 이슈중문제에영향력이크다고 ( 우선순위가높다고 ) 생각되는이슈 ( 들 ) 핵심이슈선정은사내의고객, 인터뷰, 기존의확보된 Data 등을활용하여선정한다. - 핵심이슈선정방법 ( 예시 ) - 문제구조파악영향력평가핵심이슈선정 문제

47 2) 단계 2: 행동으로함께해보자. (2) 이슈선정-핵심이슈선정 매트릭스법 XY Matrix 란최종고객의 Y's Ys 에대해 X's Xs 를관련지어주고, X's Xs 의중요도에따라번호를매기는데사용되는간단한 Spread Sheet. Y 항목 : (y1, y2,...) 출력변수 ; 제품에치명적인영향을주는항목이나특질, 항목의종류, 불량의유형, 등 X 항목 : (X1, X2,...) Y에영향을미치는입력변수 ; 빠졌을경우최종제품에바람직하지않은원인을일으킬수있는항목 Input 과 Output(Critical Requirement) 의관련성을파악하여항목별로점수를부여한다.

48 3) 단계 3: OK! 좀더깊이있게해보자. (2) 원인분석 원인분석의정의파악된문제구조에서문제에영향력이큰이슈를핵심이슈로선정하여이에대한원인을파악하는단계임. 프로세스 분석계획정보수집 & 분석핵심원인분석 정의 핵심이슈에대한정보수집계획을수립하고, 분석의기본사고를바탕으로다양한방법을통해자료를수집 / Blank Chart 를작성한다. 분석하여, 의미를도출한다. 분석으로파악된의미를바탕으로근본원인을도출, 확인한다. 정의 매트릭스 설문기법 특성요인도 Gantt Chart 인터뷰기법 5Why PERT/CPM Graph분석 Logic Tree BlankChart Pareto도 ProcessMap

49 3) 단계 3: OK! 좀더깊이있게해보자. (2) 원인분석 1 분석계획수립 의미 : 설정한가설을검증을위하여자료수집및분석에있어시행착오를줄이고효율을높일수있도록가설별로분석계획을수립하고 Blank Chart를작성하는것이필요하다. 분석계획서작성방법 핵심이슈가설분석내용자료원담당수집방법일정 - 분석내용 : 가설의진위여부를증명하고논리적근거의타당성을검증할수있는내용 - 자료원 : 분석하는데필요한자료를얻을수있는정보나 Data 의출처 - 담당 : 분석내용별분석을하는책임을맡은사람 - 수집방법 : 최소의자원투입으로가장양질의정보나 Data 를얻을수있는방법을기재수집방법 : 최소의자원투입으로가장양질의정보나 Data 를얻을수있는방법을기재 - 일정 : 분석완료에필요한소요시간또는납기

50 3) 단계 3: OK! 좀더깊이있게해보자. (2) 원인분석 1 분석계획수립 - Blank Chart 의미 : 수립된가설검증계획대로분석내용을조사, 검증하였을때, 나타내어야할분석결과의 Image 를미리그려보는것임. 유용성 - 분석작업전체의 Image를한눈에볼수있으므로 분석결과 Image 의구체화 분석의방향구체화 일의범위확정용이 -분석작업에대한팀내역할분장용이 - 분석계획서의구체화가능 작성방법 ( 가설별작성 ) 1 가설 3 2 제목 Output Image 1 가설 : 분석대상에대한각각의분석내용검증결과나타날결론을가상하여기재 2 제목 : 분석계획서상의분석항목을기술 3 분석내용작성 : 향후수집될 Raw Data를표현할도표나차트의모양을최대한상세하게표현 4 자료원 : 분석계획서상의자료원을기재

51 3) 단계 3: OK! 좀더깊이있게해보자. (2) 원인분석 2Data 수집및분석 Data 수집및분석은끊임없이가설을구체화시켜나가는과정임. Data 수집및분석 Data 수집 Data 분석 Data 정리축선정기법선정 Data 해석 정의 가설 Base로분석된기회, 위협요인의영향도나존재여부를판단할수있는객관적인정보수집 기확보된자료의정리 -Data 의산술적집계 - 정성적자료의내용영역별분류 집계된 Data 에서의미를추출하기위해 Data 의배열위치를정하는기준을선정한다. 선정된축에맞게 Data 를효과적으로가공 / 배열하여시각화한다. Datark 지니고있는의미를논리에근거하여해석한다. - 원인의규명및해결과제가설정됨 - 가설이검증됨

52 3) 단계 3: OK! 좀더깊이있게해보자. (2) 원인분석 2Data 수집및분석 Data 수집방법 - 설문조사 -사내외인터뷰 - 현장조사 : Test / Simulation / Sampling 등 - 포커스그룹법 - 문헌조사 : 사내자료 / 업계전문지 / 정부기관 / 연구기관자료등 Data 수집시체크포인트 - 선입관배제 ( 분석계획에의거한 Data 수집 ) - Data의신빙성, 적합성을다면적으로 Check- Gage R&R - 가능한한정량화함 ( 정성적 Data 의정량화연구 ) - Interview등을통해서얻은 살아있는 Data" 는통계자료통해확인 보완한다. ( 추정 Data 경우전제명시 ) - Data Resume : 자료출처를명확히함

53 3) 단계 3: OK! 좀더깊이있게해보자. (2) 원인분석 2Data수집및분석 자료수집방법의장 단점 조사방법장점단점 1. 설문지법 1. 짧은시간에많은자료를수집할수있다. 2. 많은양의자료를수집하는데비하여비용이적게든다. 3. 수집된자료의분류와해석이용이하다. 4. 표준화된자료를수집할수있다. 2. 면접법 1. 심층적인자료의수집이용이 2. 보충자료의수집이용이 3. 융통성과신축성을발휘할수있다. 4. 응답자의이해를도울수있다. 5. 조사자와응답자간에상호작용이용이하다. 1. 응답자가질문을잘못이해할소지가있다. 2. 질문지구성에전문적인기술이요구된다. 3. 일방적인의사소통이이루어진다. 4. 낮은회수율로자료의정확성의문제가있다. 5. 서술식질문인경우자료를분석조직화하기가어렵다. 1. 조사자의편견이개입될수있다. 2. 자료를통합, 분석하기가곤란한경우가있다. 3. 자료를수집하는데많이시간이소모된다. 4. 면접기법이필요하다. 3. 관찰법 1. 현장에서필요한자료를직접관찰할수있다. 1. 관찰대상이많을경우정확성이떨어질수있다. 2. 집단역할, 조직문화, 분위기등의파악에유리하다. 3. 다른조사방법 ( 면접, 설문지법 ) 를통해얻어진정보를확인할수있다. 2. 관찰명세서작성이곤란하다. 3. 관찰자의편견이개입되어관찰자에따라동일한문제를달리볼수있다. 4. 시간이많이소모된다 5. 피관찰자가불편해할수있다. 4. 포거스그룹미팅법 1. 비구조화되어여러관점에서자료의수집이용이하다. 2. 특정주제에관한자료의검증적수집이용이하다. 3. 적은비용으로많은정보를수집할수있다. 4. 피조사자들의참여의식을높일수있다. 5. 체계적인정보수집이가능하다. 1. 전문적인능력을가진사회자가필요하다. 2. 사회자 / 참여자의성격에따라결과가좌우될수있다. 3. 참여자를선정하는데많은어려움이따른다. 4. 특수한시설이필요하다.

54 3) 단계 3: OK! 좀더깊이있게해보자. (2) 원인분석 2Data수집및분석 Data 분석및가공기법 히스토램원그래프막대그래프꺽은선그래프레이다챠트메트릭스법플로우챠트파레토역장분석법 용도 어떤프로세서구성요소의특정항목의변화상태를 3 개이상의항문제의영역이과정의구조를우선순위파바람직한성과내의변동분비율을분석수량의비교분시계열상의추목을관계나나데이터의명확히하여악에영향을미석 ( 막대그래석이로분석균형을비교집중도비교문제영역분석치는추진력과프한형태 ) 분석분석억제력규명 특징 프로세스상의한눈에전체막대길이가세로축에수치원형태로서분류항목을표현이자유로항목별점유문제상황의특이사항또는전체와수량가로축에시계항목간의균형열과행으로움비율파악본질을완벽하파악에용이부분의관계항목수만큼열표시비를비교분구분하여분류구조나순서의게파악할때 ( 편포, 양봉파악이용이막대나열복수선을이용석하는데용흐름을표현유용분포 ) 하나의완결된응용범위가하여복수항목이함이미지넓다을동시에표시하면비교분석가능 유의사항 급간개수 : 6~10개그래프의형태에대한원인분석이중요 구성요소수 :5~6개배열순서 : 큰곳부터기타는마지막 굵기는동일간격은굵기의반 선이복잡한경우범례를이용범례는 4개미만이좋다 축의설정은 3-12개로함 축은 2~4 개까지선정가능 복잡해지기쉬움도형, 선의의미명확화 분석의축은 5 개이내로배열순서 : 기타는마지막 항목크기의평가기준설정

55 3) 단계 3: OK! 좀더깊이있게해보자. (2) 원인분석 2Data수집및분석 QC 7 Tools Check Sheet 불량율 그래프 시간 특성요인도 눈으로보는관리 ; 실수방지 ( 예방관리 ) LEVEL 1 테마선정 LEVEL 2 현황파악 LEVEL 3 해석 LEVEL 4 대책 LEVEL 5 효과확인 LEVEL 6 표준화 / 정착 파레토그림 히스토그램 산점도 관리도 특성 A 특성 B

56 3) 단계 3: OK! 좀더깊이있게해보자. (2) 원인분석 2Data수집및분석 레이다챠트

57 3) 단계 3: OK! 좀더깊이있게해보자. (2) 원인분석 2Data수집및분석 Pareto 도 전형적으로 % 의결과는 % 의원인항목에의해발생함 (2:8 의법칙 ) ( ) 모델의불량현황 개선해야할우선적인테마 ( 불량 )? Vital Few & Trivial Many? C O U N T A B D C H E Defect P E R C E N T

58 3) 단계 3: OK! 좀더깊이있게해보자. (2) 원인분석 2Data수집및분석 역장분석법 현재자사의품질수준결정요인 추진력 TOP 의 VISION 의 변환수용의 품질불량률의 품질혁신의지 제시 분위기 정기적 F/B 억제력 품질공유미흡 품질의식부족 설계능력부족 협력회사관리능력부족 품질관련기법현장적용미흡

59 3) 단계 3: OK! 좀더깊이있게해보자. (2) 원인분석 2Data 수집및분석 ProcessMap 시작점과끝점 프로세서의경계를나타냄프로세서상에서수행된 activity들을나타냄의사결정포인트와프로세서의진행방향을나타냄. 또한의사결정내용의수용, 거부, 승인여부도표현함 진행방향 프로세서의방향 / 흐름을나타냄 Input 와 Output1 중요한 input 와 output 를나타냄. 구체적으로기술치않음 A1 D5 프로세서연결점 Activity 번호 의사결정번호 다른페이지나프로세서로의연결 Activity 의수행순서를나타냄 의사결정포인트의수행순서를나타냄

60 3) 단계 3: OK! 좀더깊이있게해보자. (2) 원인분석 2Data 수집및분석 Data 해석이란 사물이지니고있는뜻을이해해서표현하는것 Data 의미추출 의미추출 고객들이경험한판촉방식은 Human Touch 에의한방식이매우미흡한것으로나타남. 판촉받은경험 100% 69% 무 31% 유 경험한판촉방식 기타 직접접촉에의한판촉경험이아주적음 전단전화 DM (41%) (8%) 판촉받은경험은주로 방문 (19%) Catalog (21%) 전단이나 CATALOG 에의한경우가가장많음

61 3) 단계 3: OK! 좀더깊이있게해보자. (2) 원인분석 3 핵심원인분석 원인파악 : 분석으로파악된의미를바탕으로원안을확인함 분석결과의이슈에대한영향력비교를통하여개선의영향력이큰근본원인을도출함 근본원인Checklist - 도출된근본원인은사실 (Fact) 로써입증된것인가? - Logic Tree 에따라논리적으로설명이가능한가? - 도출된근본원인이왜? 라는질문으로더이상전개하기에는현실적으로어려움이있는가?

62 3) 단계 3: OK! 좀더깊이있게해보자. (2) 원인분석 3 핵심원인분석 - 특성요인도 개념 : 1950 년초 Tokyo 대학의 kaoru lshikawa 가창안하여, Fish-bone Diagrm 또는 lshikawa Diagram 이라고도부름. 특성요인도 ( 인과도표 ) 는문제의근본원인을찾아나가는과정을그림으로표시한것으로, 결과에대해그결과를나타내는원인이서로어떤관계를나타내는지표현하는방법. 사용방법 - 핵심이슈설정 ( 예 : 맛없는커피 ) 맛없는커피 - 원인의주요범주를정의 - 가능한원인브레인스토밍 너무뜨거운커피 너무많은물 까다로운성격 지저분한그릇 필터손상 커피찌꺼기 Machine Man 특성 (Effect) 1차요인 (Cause) 2차요인 (Subcause) Method Material - 가장유력한원인파악

63 3) 단계 3: OK! 좀더깊이있게해보자. (2) 원인분석 3 핵심원인분석 5 Why 왜? 라는질문에대해서그답이 모른다 라는것이될때까지이질문을계속한다. 또한, 상황에따라서왜? 라는질문은 무엇 으로바뀔수있다. 왜이러한실패형태가발생? Why? 인과관계정립 징후 1 Why? can cause can cause 징후 2 징후 3 Why? Why? can cause 징후 4 can cause 근본원인

64 3) 단계 3: OK! 좀더깊이있게해보자. Principle 투척기실습 3 Practice System 1. 문제의인식의장 -문제를보는안목갖기 -단계1: 먼저생각해보자. - 전략적사고 Best-5 -단계2: 행동으로함께해보자. - 이슈선정 -단계3: OK! 좀더깊이있게 - 원인분석. -단계4: 아하! 이 Idea로 - 최적해결안도출 -단계5: 실행및 F-up 철저히! - 근원적개선과즉개선 - 적극적실행 - Follow-Up <Know-how와현장의힘만들기 > Logic Tree 그리기 ( 문제점 ) 특성요인도그리기 X, Y Matrix 등

65

66 4) 단계 4: 아하! 이 Idea 로 (3) 해결안개발 해결안개발의정의 문제로부터도출된근본원인을효과적으로해결할수있는최적의해결방안을수립하는단계임. 프로세스 해결안도출해결안분석 / 평가최적해결안선정 근본원인을제거할수있는 도출된해결안중실행계획을정의근본원인에대한해결과제를도출하여, 유사한해결과제를최적의해결안을도출한다. 세울해결안을선택하기위한 Grouping한다. 준거를선정하여최종해결안을선정한다. TOOL 브레인스토밍 브레인스토밍 Benchmarking X, Y 매트릭스 Pay-off Diagram

67 4) 단계 4: 아하! 이 Idea 로 (3) 해결안개발 1 해결안도출 근본원인을제거할수있는최적의해결과제해결안을도출한다. 열거된근본원인을어떠한시각 / 방법으로제거할것인지에대한독창적이고혁신적인 Idea를도출하고, 같은해결과제를 Grouping하고응축하여최적의해결과제를확정한다. 순서 1 문제 - 원인구조트리에서열거된근본원인들을어떠한시각 / 방법으로제거할것인지명확화한다 2 독창적이고혁신적인방안을도출한다 3 전체적인관점에서보아해결의방향 / 방법이같은것은 Grouping하고응축하여묶는다 4 최적의해결과제를확정한다 문제원인해결과제 One to one approach Grouping approach * One to one Approach : 원인분석단계에서 issue가소수로압축되어주요과제가비교적쉽게정리되는경우임. ** Grouping Approach : 도출된이슈들을관련성 ( 문제유형, 해결방향, 담당부서등 ) 에따라그룹핑하여몇개의해결과제로압축하여해결방안을강구함.

68 4) 단계 4: 아하! 이 Idea 로 (3) 해결안개발 혁신적해결안 분석결과에기초한 통찰력, 창의력에의한 Idea Gap Gap 발생시킨요인은? 선진 자사 우리는? HOW? 분석결과와창의력의결합에의해혁신방안이도출됨 혁신적방안도출방법 - 고정관념을타파한다. - 희망사항을열거한다. - 관점을전환한다. - 해결안의장애요인을고려하지않는다. - 문제의전체관을갖는다. - 의당 있어야할미래의모습 을그린다.

69 4) 단계 4: 아하! 이 Idea 로 (3) 해결안개발 창의성과 Idea 사고력 창의적사고력 창의적문제해결력 목적자체를스스로가이해. 파악하고, 그목적을만족시키기에합당한수단을그때마다새로이생각해내고만들어나가는것 목적추구근본원인추구 프로젝트목표 Six Thinking Hats 기술 분석기간동안의 발견 Best Practices 창의적개선 Idea 도출 Benchmark Ideas 다른프로젝트의 Idea Brainstorming Mind Mapping 노력, 열정과성취동기

70 4) 단계 4: 아하! 이 Idea 로 (3) 해결안개발 창의적 Idea 는? 좌뇌와우뇌의활동연구 언어적 좌뇌 우뇌 비언어적 분석적, 논리적 몸의오른쪽조절좌뇌는신체의오른쪽행동, 감각, 듣기보기등통제 몸의왼쪽조절우뇌는신체의왼쪽행동, 감각, 듣기보기등통제 추리, 확산적 연역적 자유, 연상은유적 이성적 동시적 수학적 집중적 공간적 예술적

71 4) 단계 4: 아하! 이 Idea 로 (3) 해결안개발 창의적 Idea 는? 창의의과정 1. 소재로되는지식 2. 의식하에있는기억이의식의영역으로유출해나오는과정을방해하는벽 3. 아이디어를만들어내려고하는의식 ( 목적의식 ) 과지속력 4. 창의의결과로산출되는것 Input 경험 / 지식 Process Output 의식동기부여와지속력하 창의적소산 비분할결합 분할결합 비약결합

72 4) 단계 4: 아하! 이 Idea 로 (3) 해결안개발 창의적 Idea 는? 창조적 Idea 발상과활용 1. 절단 ( 자르기 ) : 전체를부분으로분리한다. 1 초점 : 전체의일부분에주목한다 2 특징추려내기 : 전체에서하나의특징을추려내거나뽑아낸다. 3 분석 : 어떤상황을부분들이나조각들로나누어이런부분들과각부분들사이의 전체상황을이룬다. 2. 결합과정 ( 다듬기 ) : 부분으로새로운형태를만든다. - 연결, 인지, 종합, 구성, 설계 3. 성형과정 ( 모양만들기 ) : 새로운형태를점검한다. - 판단, 조화, 가설, 비교

73 4) 단계 4: 아하! 이 Idea 로 (3) 해결안개발 혁신의흐름속에서의 Idea 6 Sigma 적개선 Lean System 적개선 50 % 5% Time (Years)

74 4) 단계 4: 아하! 이 Idea 로 (3) 해결안개발 브레인스토밍 브레인스토밍이란? 집단의효과를살리고아이디어의연쇄반응을일으켜자유분방한아이디어를내도록하는방법 실시시유의사항 1. 다른사람의아이디어는절대로비판하지않는다. 2. 자유분방한아이디어를환영한다. 3. 아이디어수는많을수록좋다. 4. 다른사람의아이디어에편승한아이디어를환영한다.

75 4) 단계 4: 아하! 이 Idea 로 (3) 해결안개발 친화도법 (Affinity Diagram) 개념 : 친화도법 (A/D 法 ) 은일정한주제에대해모든팀원들의많은다양한아이디어를도출한후관련성이있는아이디어끼리한데묶어분류, 정리함으로써문제해결방안을찾아내는기법이다. 1. 완전한문장으로논의된사항을기술한다. 소제목소제목소제목 2. 적어도 20 개의 Idea 를모은다. 3. 말하지말고, 5~10 개의관련된분류항목으로 Idea 를분류한다. 4. 각각의항목에대해, 합의된요약카드를작성한다.

76 4) 단계 4: 아하! 이 Idea 로 (3) 해결안개발 ECRS 법 Eliminate 제거할수는없을까? Combine 결합할수는없을까? Simplify 단순화할수는없을까? Rearrange 재배열할수는없을까?

77 4) 단계 4: 아하! 이 Idea 로 (4) 해결안분석, 평가및선정 선정방법 : 도출된해결안중실행계획을세울해결안을선택하기위한준거를선정하여최종해결안을선정한다. 평가기준설정 - 해결안의특성에따라필요평가기준을선정하고가급적정량화함 - 일반적으로평가기준은 5~6 개정도선정, Matrix 에의한 점평가 - 해결안평가에서는문제해결자의주관을배제할수있도록관계자 / 담당자와함께검토함 해결안 평가기준 종합평가 순위채택여부 평가기준 ( 예시 ) -세계수준과의접근도 - 테마 ( 해결과제 ) 의기여도 - 실행가능성 ( 용이성 ) - 투자효율성 - 긴급성 - 비용

78 4) 단계 4: 아하! 이 Idea 로 (4) 해결안분석, 평가및선정 해결안 Checkpoint - 소망에집착해서실현성이없는것을내놓지않았는가? - 도출한해결안이지금까지수없이나온것을같은모양으로재탕한것이아닌가? - 구체적인실행계획으로연결될전망이없는겉만번지르르한것을내고있지않는가? - 이러한해결안을취할때당신자신은할마음이생기는가? - 이러한해결안을취할때상사, 동료로부터인정을받을수있는가? - 해결안속에목적이나기대하는결과가내포되어있는가?

79 5) 단계 5: 실행및 Follow-up (1) 실행및 Follow-up 정의 실행및 Follow-up 의정의해결안개발을통해만들어진실행계획을실제상황에적용하는활동으로당초장애가되는문제의원인들을해결안을사용하여제거해나가는단계임. 프로세스 실행계획수립실행 Follow-up 정의 최종해결안을실행하기위한구체적계획을수립함 -계획수립준거확정 -계획안도출 -잠재적문제에대한고려 실행계획을직접실시 - 실행및모니터변화의현장만들기 -평가데이터수집 실행결과에대한평가를통한 Follow-up TOOL Gantt Chart Facilitating 모니터링 눈으로보는관리 Fool Proof

80 5) 단계 5: 실행및 Follow-up (1) 실행및 Follow-up 정의 실행계획이란사고를옮기는구체안이다. 따라서문제해결과정에서도특히현실적인추구를필요로하는단계라고할수있다. 무엇을 (What), 어떤목적으로 (Why), 언제 (When), 어디서 (Where), 누가 (Who), 어떤방법으로 (How) 등의물음에대해서빈틈없는답안이될수있어야한다. 그리고그답변이현실과거리감이있다면문제해결은잘될수없는것이다. 실행계획을수립함에있어가장핵심이되는것은그것을수행하는제자원 ( 사람, 물자, 돈, 시간정보 ) 에대한현실적인방안과문제해결에참여하는사람들에대한동기부여이다. 작성이유 각해결안별구체실행계획서를작성해야실행의목적및 Process 별진행내용을일목요연하게파악할수있음

81 5) 단계 5: 실행및 Follow-up (2) 실행계획수립 방법 - 세부실행내용의난이도를고려하여가급적구체적으로작성하는것이좋음 - 담당자는관련업무에정통한직원을선정하는것이바람직함 SMART 의원칙 - Specific : 구체적이고 - Measurable : 측정가능하고 - Achievable : 달성할수있고 - Relevant : 적절하고 - Timely : 시간안에가능하고

82 5) 단계 5: 실행및 Follow-up (2) 실행계획수립 Gantt Chart 개념간트차트는프로젝트를완수하거나또는어떠한해결책을실행시키는데필요한스케줄, 일정들, 활동들그리고책임소재등을그래픽을사용하여보여주기위한것이다. 전체진행흐름 실행계획 각활동마다 소요시간을산정하여 소요시간을 세분화 담당자배정 마감시간결정 막대로표시 기본양식 추진일정구분세부실행내용담당자비고

83 5) 단계 5: 실행및 Follow-up (3) 실행 초기에는대상을좁혀가능한것부터실행하며그과정에서온문제점을해결하면서해결안의완성도를높이고일정한수준에도달하면전면적인전개를해나간다. 피드백 우선실시 Bottleneck 해결안의 Check Pilot Test 문제점의발견 보완 Point 전면실시 우선순위가높은것부터실행에옮김 필요하면실시대상이나범위를좁힘 실시과정에서나온문제점과그원인을찾는다 실시대상범위를넓힘 실행전에잠깐! - 문제해결의목적은명확히인식하고있는가? - 문제가해결되었을때의 Output Image는가지고있는가? - 반드시해결하고자하는의지는가지고있는가? - 자신이가지고있지않거나부족한부분에대한보완책은가지고있는가?

84 5) 단계 5: 실행및 Follow-up Principle 투척기실습 4 Practice System 1. 문제의인식의장 -문제를보는안목갖기 -단계1: 먼저생각해보자. - 전략적사고 Best-5 -단계2: 행동으로함께해보자. - 이슈선정 -단계3: OK! 좀더깊이있게 - 원인분석. -단계4: 아하! 이 Idea로 - 최적해결안도출 -단계5: 실행및 F-up 철저히! - 근원적개선과즉개선 -적극적실행 - Follow-Up <Know-how와현장의힘만들기 > Quick Action 해결안작성 : 양식활용 X, Y Matrix 등 System 화 / 표준화

85

86 5) 단계 5: 실행및 Follow-up (4) Follow-up 평가시고려사항 - 바람직한상태가달성되었는가? - 문제가재발하지않을것을확신할수있는가? - 사전에목표한납기, 비용등은계획대로지켜졌는가? - 혹시또다른문제를발생시키지는않았는가? - 해결책이주는 Impact 는무엇인지확인하여보았는가? - 해결의결과가윤리적으로문제는없는가?

87 5) 단계 5: 실행및 Follow-up (4) Follow-up 성과의공유 - 문제해결성과물중매뉴얼로작성하여관리할부분은없는가? -파급효과측면을고려할때제도화하여야할부분은없는가? - 전구성원들에게시급히확산시키기위하여교육으로할부분은없는가? 반성및향후계획 - 문제해결방법을정리하고향후적용방안을수립한다.

88 5) 단계 5: 실행및 Follow-up (4) Follow-up 문제해결단원 을마무리하면서, 그동안학습하고느낀바에대해서종합반성과요약을하고, 또한향후시사점 / 현업적용점을계획한다 학습주제주요학습내용시사점 / 현업적용점역량개발계획

89 문제해결능력향상을위하여 자기자신의문제해결능력을향상시키기위하여기법이나방법론도물론중요하지만자기가체험한직, 간접경험가운데키워온문제파악이나, 해결안을내는방식과경향을알아야한다. 꾸준하게개선의 Skill을몸에익히면서새로운개선의정보를수집하고, 발전시키는노력이필요하다. 자신의강, 약점을파악하고이를개선하려는스스로의노력이문제해결능력을향상시키는첫걸음인것이다. 개선은무한하고, TDR( 현장 ) 의 Power 는무한의개선과목표를초과하고싶은현장인의열정과땀으로이루어지기때문이다.