2013 년대비경영조직론 GS0 기제 0 강사전특강 _ 최중락 공인노무사 (2 차선택 ) 경영조직론 GS0 기사전특강강의자료 최중락강사 [ 목차 ] I. 경영조직론의이해 II. 역대경영조직론출제경향 III. 최근 5년간기출문제해설 I

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1 공인노무사 (2 차선택 ) 경영조직론 GS0 기사전특강강의자료 최중락강사 (obothrm@gmail.com) [ 목차 ] I. 경영조직론의이해 역대경영조직론출제경향 I 최근 5년간기출문제해설 IV. 기본서학습방법 I. 경영조직론의이해 1. 조직의정의와경영조직론본과목의주된탐구대상인조직 (organization) 이란공동목표의달성을위하여체계적구조를갖고상호작용하며외부환경에대응하는동시에경계 (boundary) 가존재하는인간의사회집단을지칭한다. 조직의의의에대해서는여러학자들이각기자신의견해를밝힌바있다. 베버 (Weber) 는조직이목적과그달성을위하여구성원간에상호작용이존재하는협동집단이라정의하였다. 버나드 (Barnard) 에의하면조직은공동의목표달성을위하여상호작용을하는 2인이상의집합체이며, 셀즈닉 (Selznick) 의정의에의하면조직은환경에의적응과목표달성을위해공식적ㆍ비공식적관계를유지하는사회적구조를뜻한다. 경영조직론은조직중영리를그목적으로하는기업조직을주된연구대상으로하는조직론의한분야이다. 인사노무관리론의이론적기초가되는과목으로서, 인사노무관리론이실용적성격을강하게띠고있다면경영조직론은이론적성격이상대적으로강하다고볼수있다. 2. 변수 (variables) 변수는연구모형을구성하는기본단위로서, 측정가능하고연구자의의도에따라조작 (manipulate) 가능하여야한다. 변수는일반적으로구성개념 (construct) 으로이루어지는데이는실제측정하기가힘든관념에대한사고를돕기위해가설적으로창안된개념을뜻한다. 경영조직론에서다루어지는변수는연구모형에서의역할에따라종속변수, 독립변수, 조절변수, 매개변수등으로나뉜다. 1) 종속변수 (dependent variable) 이는연구모형에서궁극적으로설명또는예측하고자하는핵심요인으로서결과변수 (result variable) 라고도한다. 종속변수는연구자마다달리설정할수있지만, 대개경영조직론에서는조직의궁극적인목표달성과관련한생산성 (productivity), 효과성 (effectiveness), 효율성 (efficiency), 유연성 (flexibility) 이나과정목표의달성과관련한행동과태도변수를주로종속변수로사용하는경향이있다. 이들을세부적으로살펴보면다음과같다. 1 궁극적목표의달성과관련한종속변수 궁극적목표란조직이그활동을통해최종적으로달성하고자하는것으로서, 기업조직에서는주로수익성이나이윤이이에해당하는경우가많다. 비영리조직에서는조직의사회적기여도나인지도를최종적목표로삼는경우가많아서이들변수가종속변수로사용된다. 이들을총칭하여조직효과성 (organization effectiveness) 이라부른다. 조직효과성은크게효율성과유연성으로대별된다. 전자는투입대비산출의규모를보는것 1

2 으로서생산성과유사한개념이고, 후자는외부환경이나상황변화에능동적으로대응하는 정도로서조직의장기적생존과발전을위해필요하다. 2 과정적목표의달성과관련한종속변수 과정적목표란조직의궁극적목표를달성하기위해반드시필요한과정변수를의미한다. 조직에서의인간행동을주된연구대상으로하는경영조직론에서는앞서언급한궁극적목표를직접적으로측정하기가쉽지않으므로주로과정적목표를측정하게된다. 조직의목표달성을위해필요한과정변수로는크게인간의행동 (behavior) 과태도 (attitude) 가있다. 행동변수의예로는결근 (absenteeism), 이직 (turnover), 일탈행동 (deviant behavior), 조직시민행동 (organizational citizenship behavior, OCB) 등이있으며, 태도변수의예로는직무만족 ( job satisfaction) 이나웰니스 (wellness) 등이있다. 2) 독립변수 (independent variable) 이는종속변수를변화시킬수있는영향요인을뜻한다. 경영조직론에서다루어지는주요독립변수는연구의분석수준 (level of analysis) 에따라개인차원의변수 ( 예, 젠더, 연령, 성격, 감정, 가치, 태도, 능력, 동기등 ), 집단차원의변수 ( 집단구성, 의사소통, 권력, 정치, 리더십등 ), 조직차원의변수 ( 조직구조, 조직문화, 보상정책등 ) 로나뉠수있다. 3) 조절변수 (moderating variable) 이는독립변수와종속변수간에존재하는각종관계의양상에영향을줄수있는요인들을뜻한다. 예를들어가치관 ( 독립변수 ) 과직무만족도 ( 종속변수 ) 사이의관계가리더의스타일에따라영향을받는다고주장한다면리더의스타일이바로조절변수가된다. 4) 매개변수 (mediating variable) 이는연구모형에서존재하는각종변수들간에존재하는인과관계 (causal relationship) 1 의흐름을이어줄수있는각종요인을지칭한다. 예를들어동기 ( 독립변수 ) 와조직시민행동 ( 종속변수 ) 간의관계사이를갈등이라는변수가연결해주면서설명력을높일수있다면갈등이바로매개변수가된다. 그림 1 조절변수와매개변수 독립변수 종속변수 독립변수 종속변수 조절변수 매개변수 3. 경영조직론의연구범위경영조직론은조직을구성하는단위의규모에따라, 개인의내면과개인간의관계에대해살펴보는개인수준의연구, 공동목표를가진개인간연합체인집단의특징과그내부역동과정을살펴보는집단수준의연구, 집단이결합하여형성되는조직의구조및특징과그역동과정을살펴보는조직수준의연구로나누는것을뜻하며, 본과목에서조직론을설명하는기준이된다. 개인, 집단, 조직차원에는다 1 이는원인과결과로이어지는관계로서경영조직론에서다루는가장중요한변수관계중하나이다. 두변수사이의관계가원인 과결과로해석되기위해서는다음의세가지조건이충족되어야한다. 1. 두변수간에유의미한상관관계가존재한다. 2. 두변수간에는시간적선후관계가있다. 3. 두변수간의관계에있어해석을방해하는오염변수가있어서는안된다. 2

3 양한변수들이개입되며이들을논리적체계에따라엮으면그림 2 와같다. 여기서등장하는다양한 변수들은모두앞으로강의에서다루는각단원이나절의제목이된다. 그림 2 경영조직론의체계 능력 학습과강화 개인 : 조직에입사 가치관 / 태도 성격 / 정서 동기부여 인지 / 지각 개인의사결정 생물학적특징 갈등과협상 권력과정치 집단의사결정 집단 / 팀 의사소통 리더십 / 신뢰 조직목표 조직구조와설계 조직문화 조직학습 조직변혁 직무만족조직몰입이직 / 결근조직시민행동 조직효과성 3

4 역대경영조직론출제경향 조직과인간관 조직효과성 조직이론의역사와이론다양성태도 / 정서 / 성격 / 가치 지각 / 스트레스 / 학습 / 강화 동기부여집단과팀집단역학리더십 조직구조의영향요인 조직구조의설계 조직과정론 1987 상황이론 1989 매트릭스조직 1991 과학적관리 / 인간관계론 / 근대조직론 1993 ERG 이론, 2 요인이론, 공정성이론 기계적구조와유기적구조 조직문화와그영향 1995 폐쇄시스템과개방시스템 내재적보상과외재적보상 사업부제조직 1997 집단사고 / 갈등과그해결 혁신저항과그원인 1998 변혁적리더십, 교환적리더십 조직구조의구성요소 조직개발의목적과기법 1999 직무스트레스동기부여이론 팀과전통조직비교 2000 지각의영향요인과오류 피들러와허시 - 블랜차드리더십이론 정보화와조직변화 2001 강화이론 분화 - 통합의의의와방법 ( 조정기제 ) 수평조직 2002 직무특성이론 갈등의원인, 순기능, 역기능 애드호크라시 2003 상동적태도목표설정이론환경과기술 4

5 2004 의사소통의장애요인과활성화방안 관리격자이론 기술과조직구조 ( 우드워드, 페로우, 톰슨 ) 2005 태도와인지부조화 권력의원천, 획득, 행사방법 의사결정의제한된합리성 2006 조직효과성의개념과지표 성격유형 새로운조직구조 2007 집단의사결정장단점 특성이론, 행동이론, 상황이론의한계점 학습조직 2008 조직정치의개념, 영향요인, 순기능, 역기능 조직수명주기 창의성을위한조직설계 2009 기대이론과공정성이론 네트워크조직 해빙-변화 -재동결 2010 자원의존관점감정노동 협상의의미와중요성, 전략, 협상과정 2011 역할과역할갈등 조하리창 전략과조직구조 2012 관료제 카리스마리더십서번트리더십 민츠버그의조직구조 1. 빽빽한곳과듬성듬성한곳이보임 2. 하지만해가갈수록 버려도좋다 고좋아할수있는챕터가줄어들고있음 3. 미개척지가여전히많음 요주의챕터들! 5

6 I 최근 5 년간기출문제해설 [2008 년, 제 17 회공인노무사시험 ] 1. 조직의성장과발전에따른조직수명주기를단계별로구분하고각단계별로직면한위기와그대응방안 을설명하시오. 또한각단계별조직의특성 ( 예 : 구조, 통제시스템 ) 을요약설명하시오. (50 점 ) I. 조직구조의상황변수로서의조직수명주기 조직수명주기 (organization life cycle) 는조직이탄생하면서부터변화되고또소멸되기까지의일련의과정들을지칭하는개념으로서, 거의모든조직에서반복되어나타나는경향에주목하여이를주기 (cycle) 라는용어를사용하여나타낸것이다. 조직수명주기별위기와그내용 조직수명주기의각단계와그에따른조직변화양상을요약하면아래그림과같다. I 조직의규모 창조를통한성장 Growth through Creativeness 조직수명주기별조직구조 지시를통한성장 Growth through Direction (Formalization) 리더십위기 Crisis of Leadership 위임을통한성장 Growth through Delegation (Expansion) 자율성위기 Crisis of Autonomy 조정을통한성장 Growth through Coordination 통제위기 Crisis of Control 협동을통한성장 Growth through Collaboration (Participation) 형식주의위기 Crisis of Red Tape 쇠퇴기 조직의연령 (age) OO 의위기 (?) Crisis of OO 조직의규모협동을통한성장 Growth through 조정을통한성장 Collaboration 쇠퇴기조직의연령 (age) Growth through (Participation) Coordination 창업단계 (entrepreneurial stage) 에는자사의핵심상품이시장에널리알려지게끔하는것이관리의우선순위이므로, 제1단계제2단계위임을제3단계통한성장제4단계제5단계경영자가자신의재량에의한혁신성과아이디어로승부할필요가있다. Growth through Informal Centralized & Decentralized & Line-Staff & Matrix 조직구조하지만점차조직이확대되고안정화되면서한 Delegation Structure Functional Geographical 명의리더만으로 Product Group 조직관리를 Structure 수행하기에는어려움이발생하여 ( 리더십위기 ), (Expansion) 형식주의위기 OO의위기 (?) 조직구조의관료제화가제품의진행됨에지시를경영활동의통한따라성장( 집단공동체단계, collective stage) 문제해결 Crisis 관리의 of 초점도 Crisis of 비용 OO 및감소와이익극대화로경영의초점시장확대옮겨간다. 생산과판매효율화조직의통합 Growth through 통제위기 Red 혁신Tape Direction Crisis of Control 리더십이스타일과정에서개인주의적조직구조의복잡성이지휘형증가함에권한위임형따라구성원각각의조정형자율성보장의참여형필요성이대두되어 ( 자율성위기 ), 권한위임형창조를기업가형통한성장 (Formalization) (Directive) (Delegation) (watchdog) (participative) 사업부제가 Growth 등장한다 through ( 공식화단계, formalization stage). 기준 (standards) & 보고 (reports) & 계획 (plans) & 통제제도고객의 Creativeness 반응상이한경영목표들의시장확대의과정에서점차비용조직을최소화구성하는이익제중심분야별통합의투자중심니즈가발생함에조정따라 ( 통제위기 ) 정교화단계 (elaboration 자율성위기경영자 stage) 에서는통합과조정이봉급강조되는 & 조직구조 ( 예, 제품군별구조 ) 가등장한다. 보상방식 Ownership 개인Crisis 능력별of 스톡옵션, 팀보너스메리트리더십증가위기보너스지급이익분배제규모가점차증가함에따라조직은 Crisis of 규정과절차에 Autonomy 얽매이는형식주의위기에빠지게되는데, 이의극복을위해서문제해결과새로운혁신을강조하는참여형 Leadership 매트릭스조직의필요성이증가하게된다. 제 1 단계제 2 단계제 3 단계제 4 단계제 5 단계 조직구조 Informal Structure Centralized & Functional Decentralized & Geographical Line-Staff & Product Group Matrix Structure 경영의초점 제품의생산과판매 경영활동의효율화 시장확대 조직의통합 문제해결및혁신 리더십스타일 통제제도 경영자보상방식 개인주의적기업가형 고객의반응 Ownership 지휘형 (Directive) 기준 (standards) & 비용최소화 봉급 & 메리트증가 권한위임형 (Delegation) 보고 (reports) & 이익중심 개인능력별보너스지급 조정형 (watchdog) 계획 (plans) & 투자중심 스톡옵션, 이익분배제 참여형 (participative) 상이한경영목표들의조정 팀보너스 [2008 년, 제 17 회공인노무사시험 ] 2. 조직정치의개념과영향요인및순기능 / 역기능을약술하시오. (25 점 ) I. 조직정치의의의 조직에서의공식적역할은아니지만조직내에서이익과불이익의배분에영향을미치거나미치고자하는활동을정치 (politics), 또는조직정치 (organizational politics) 라한다. 조직정치는직무수행에반드시필요하지는않은행동이며, 당사자의사익추구를위해등장하는경우가대부분이다. 이상의개념을통해조직정치는조직내에서개인이이익을위해권력을행사하는과정에서나타나는현상임을알수있다. 조직정치의영향요인 조직정치의관련요인을크게개인적, 집단및조직적요소로나누어살펴볼수있다. 6

7 개인적요소 집단및조직적요소 I IV. 연구에의하면개인이높은자기관찰성향 (self-monitoring, 이성향이높으면사회적단서 (social cue) 에민감하고동조수준이높아지며정치적행동기술을갖출확률이높음 ) 과내부적통제성향 (internal locus of control) 을가지며권력욕구 (N-Pow) 가강할때정치적행동을하게될가능성이높다고한다. 또한마키아벨리즘적성격을갖춘사람도정치적행동을할확률이높다. 반면에개인이조직에투자한자원의양이많거나그가가진대안적직업의수가적을때는정치적행동이줄어드는것으로알려져있다. 일반적으로개인적요소보다는집단및조직적요소가정치활동에미치는영향이더큰것으로알려져있다. 구체적으로, 조직이보유한자원의양이줄어들거나존재하는자원의유형이변할때, 또승진의기회가생기거나구성원간의신뢰가부족할때, 그리고구성원간의역할분담이모호하고성과평가시스템의타당성이떨어질때, 제로섬 (zero-sum) 보상제도가시행중이거나성과압력이무척이나높을때, 그리고최고경영진의사익추구행위가빈번할때조직정치현상이활발하게일어난다. 조직정치의순기능 조직정치는일반적으로부정적현상으로인식되고있지만늘그런것만은아니다. 때로조직정치는정체된조직분위기를생동감있게바꾸어주고, 무사안일한구성원들에게긴장감을불어넣어주며, 소집단내의응집성을높여주는기능을수행한다. 조직정치의역기능 앞서살펴본조직정치의긍정적영향에도불구하고, 일반적으로는조직내정치활동이만연하다는인식 ( 조직정치지각 ) 이높을때구성원들의직무만족은하락하고불안과스트레스가증가하며, 이는이직률의증가와장기적인조직성과저하로이어질가능성이크다. [2008 년, 제 17 회공인노무사시험 ] 3. 조직내창의성을위한조직설계방안을약술하시오. (25 점 ) I. 창의성과조직구조 I IV. 조직유효성의일반적기준은효율성 (efficiency) 과유연성 (flexibility) 이다. 효율성에대해서는성과 (performance) 를위주로측정할수있다면, 유연성에대해서는보통창의성 (creativity) 을위주로고찰할수있다. 아이디어의창출을위한조직설계 창의적인아이디어의창출은일반적으로소규모의조직에서이루어지는것이보통이다. 규모의확대는공식화를수반하면서각종제도와규정및절차가가미되고, 이에따라등장하는관료체제는일반적으로변화에소극적이며어느정도의경직성을띤다는특징을가지기때문이다. 창의적인아이디어의창출을담당하는조직은다양성을수용하는분위기가활성화되어야한다. 다른사고를가진사람들과어울리는과정에서새로운관점과지식의획득이가능하기때문이다. 한편이러한개방적인분위기는자율과책임을강조하는조직문화를형성하는데도일조할수있다. 아이디어의채택을위한조직설계 창의적인아이디어가조직의새로운전략이나사업방향으로결정되기위해서는조직구성원들부터동의와지지를얻어야한다. 따라서참신한의견이나아이디어가바로최고경영진으로전달될수있는통로를만들필요가있다. 이를위해서는조직상의의사소통제도를개선하는동시에, 탁월한아이디어를가진사람이나타날때그를중심으로하는새로운사내벤처사업부조직을만드는방법도고려해볼만하다. 연구개발을위한조직설계 연구개발 (R&D, research and development) 에서는기술적아이디어를시험하고개선하는연구부서와소비자의니즈를반영하는마케팅및판매부서간의횡적유대관계가매우중요하다. 이과정에서의핵심성공요인은전문성확보, 외부환경과의경계관리 (boundary spanning) 수행, 담당부서간의수평적조정등이된다. V. 실천을위한조직단계 제품의생산단계에돌입하면기존의창의적아이디어를내는 ( 탐색기능, exploration) 조직역량이중시되는소규모유기적임시조직의형태를유지하는동시에규모의경제효과를통해아이디어의상용화를실행 ( 활용기능, exploitation) 하는체계적인조직의형태를동시에갖추는양손잡이형조직 (ambidextrous organization, 제 XII 장참조 ) 의형태로변모할필요가있다. [2009 년, 제 18 회공인노무사시험 ] 1. 동기부여이론중기대이론과공정성이론을각각설명하시고두이론의공통점과차이점을논하시오. (50 점 ) I. 기대이론 1. 기본가정 브룸 (Vroom) 은사람이언제, 어떤경우에직무에대한높은동기를갖게되는지그과정에주목하였다. 브룸은사람들이서로다른욕구와욕망을갖고있으며, 동일한결과물이주어진다고하더라도개인이그결과를어느정도선호하는지에따라상이한동기가부여될것이라고예상하였다. 그는동기부여의순차적과정에초점을두었는데, 우선개인의노력이특정한성과로이어지고, 그성과에대해보상이주어진다는전제하에, 각과정별로동기부여와관련된세가지개념을소개하였다. 1) [ 기대 (Expectancy)] 이는특정행위나노력이특정한결과나업적으로이어질것이라는가능성에대한믿음으로서, 확률값이라는특징을가지므로수치상으로 0 부터 1 까지의값을갖는다. 기대에영향을미치는요소에는자기효능감 (self-efficacy), 목표의난이도 (goal difficulty), 통제감 (perceived control) 등이있다. 2) [ 수단성 (Instrumentality)] 이는노력의산물로서형성된결과또는업적에대하여보상이주어질것으로믿을수있는정도를의미하는개념으로서, 이역시확률값이므로 0 과 1 사이의값을갖는다. 예를들어공부를열심히하여좋은성적을내면부모님이선물을사준다든지, 전년도보다향상된실적을세운직원에게성과급을지급하는것등이모두수단성과관련되어있다고할수있다. 수단성에영향을미치는요소로는신뢰 (trust), 조직정치지각 (organizational politics perception) 등이있다. 3) [ 유인가 (Valence, 선호도또는유의성 )] 이는주어진보상에대한개인의선호도나중요성, 또는가치를의미한다. 좋아하는보상이주어진다면양 (+) 의유인가를가지며, 싫어하는보상이주어진다면음 (-) 의유인가를갖게되므로이수치는 -n 부터 n 사이의값을가진다. 일에지쳐서휴식을원하는직원에게는휴가가양의유인가를갖는보상이되며, 그외의다른보상은낮거나음의유인가를가질수있으므로큰효과가없을가능성이높다. 유인가에영향을미치는요소에는개인적욕구 (personal needs), 가치 (value), 목표 (goal) 등이있다. 2. 동기부여의과정 7

8 I 공통점차이점 3. 의의 브룸에의하면기대와수단성, 그리고유인가가모두높은값을가질때비로소동기부여가된다고한다. 즉, 동기는기대, 수단성, 유인가의곱함수로표현가능하다 (M = E ㆍ (I ㆍ V)). 브룸의기대이론은종업원이원하는보상이주어져야한다는점을강조함으로써, 하향식 (top-down) 보상이아닌상향식보상 (bottom-up) 의중요성을환기시켰다는점에서의미가있다. 또한효과적인동기부여를위해서는보상의양과질을따지는것뿐만아니라, 노력이성과로이어질수있는지의여부 ( 기대 ), 성과에따라보상이적절히주어지는지의여부 ( 수단성 ) 도중요하다는점을강조하였다. 실제로다수의실증연구에서그의이론은지지되었다. 공정성이론 1. [ 기본가정 ] 아담스 (Adams) 는페스팅거 (Festinger) 의인지부조화이론에근거하여사람이특정과업수행에필요한노력또는투입 (input) 과그에따른결과나보상 (output) 을타인과의비교를통해상대적으로어떻게파악하는지가동기부여에있어매우중요한과정이라고생각하였다. 구체적인비교과정은다음과같다. 1) 자신의투입 / 산출비율과다른사람의투입 / 산출비율이균형을이룬다면이조직에서의보상시스템은비교적공정한것으로인식된다. 이때의비교대상 ( 준거인물, referent) 은본인을포함한다른사람들이되며, 비교가이루어지는상황은현조직내부 외부모두를포함한다. 2) 만약이비교과정에서불공정성 (inequity) 이지각된다면, 개인은이에대하여긴장 (tension) 을느끼게되고이를줄여나가기위한노력을기울이게된다. 이때불공정성은자신이비교대상보다적은보상을받을때뿐만아니라많은보상을받을때도지각된다. 2. 공정성확보를위한개인의행동 불공정성지각시이를줄이기위한개인의행동방식은다음과같다. 1) 자신의투입이나산출물을변경한다. 예를들어노력에비해보상이변변치않다고느끼는사람은노력을덜기울이거나또는같은노력으로더많은생산물을만드는방법을찾는다. 2) 자기자신이나타인에대한지각을왜곡한다. 타인의노력대비보상이더커보인다면그사람이더중요한일을하고있을지도모른다는식의생각을할수있다. 3) 준거대상을변경한다. 자신이상대적으로부족해보이지않는대상을파악하여비교를하려한다. 4) 상황을변경한다. 이는해당조직을떠나는것을포함한다. 3. [ 의의 ] 비록공정성이론이조직현상의특정한단면 ( 예, 금전적보상 ) 에만초점을두거나과다보상시내면적프로세스를제대로설명하지못한다는단점을가지고있지만, 경영자에게조직에서발생하는다양한사회적비교 (social comparison) 현상과지각 (perception) 의중요성을일깨워줬다는점에서의미가있다고할수있다. 두이론의공통점과차이점 기대이론 공정성이론 근본가정 동기유발의과정 ( 기대이론 : 기대-수단성-유인가, 공정성이론 : 심리적비교과정 ) 을중시한과정이론 인지적경로에초점을둠 ( 행동주의가아닌인지주의에입각 ) 기여 현대경영학에서금전적보상 ( 인센티브 ) 이실제동기부여에매우중요한도구가됨을입증하는근거로활용 성공확률 ( 기대 ), 동기유발요인 성과와보상간의연계 ( 수단성 ), 주로금전적보상에초점 보상의매력도 ( 유인가 ) 비교과정 예상치와현실치의비교 개인과타대상간의비교 시사점 타인과비교했을때부족하지않을보상을주어종업원이원하는보상을주어야함 상향식야함보상의중요성강조 사회적비교의중요성강조 [2009 년, 제 18 회공인노무사시험 ] 2. 네트워크조직의의의와장단점에대해기술하시오. (25 점 ) I. 의의 네트워크조직은기업경영의핵심인지식과정보의원활한소통, 공유, 창조를가능케하기위하여조직을구성하는개인 / 팀간의유기적연계를극대화한조직이다. 각종거래를시장 (market) 에맡겨둘경우효율성은극대화되지만경쟁의격화로인한거래비용증가및기회주의적행동의증가라는문제점이있고 ( 시장실패 ), 기업 ( 위계 ) 조직은이러한시장의실패를치유하는대안이되지만 ( 거래비용이론 ) 조직의규모가커질경우효율성이희생된다는단점이있다 ( 조직실패 ) 고볼때, 네트워크조직은이러한전통조직의한계를극복하는대안이될수있다는점에서그의의가있다. 특성 시장 (market) 위계 (hierarchy) 네트워크조직 규범적기초 계약 고용관계 협력적관계 의사소통수단 법적, 강제적 위계 교호적규범 갈등해소수단 재판 관리감독 평판 유연성 높음 낮음 중간 참여자의몰입도 낮음 중간 ~ 높음 중간 ~ 높음 분위기 상호의심 공식적, 관료적 개방적, 호혜적 상대방의선택 독립적 의존적 상호의존적 네트워크조직의특성 1. 권한구조 : 네트워크조직에서는계층이줄어들고통제범위 (span of control) 가넓어진다. 2. 의사결정구조 : 기존의관료적구조에서비교적명료하게정의되었던계층적권한구조가네트워크조직에서는공유적권한구조와공동의사결정으로대체되며, 중간관리자로구성된교차기능팀 (cross-functional team) 이운영전략을책임지게된다. 3. 생산과운영과정 : 네트워크조직에서는시간동기화된 (time-synchronized) 운영이이루어지며개선과혁신에기반한효율적이고유동적인생산이진행된다. 8

9 I IV. 4. 일반관리과정 : 수평적이고유동적인관리가이루어지며, 정보에기초하여탄탄한통제가가능하게된다. 5. 정보구조 : 새로운정보기술및인터넷을활용한빠른정보교환이가능하며, 실시간 (real-time) 정보에대한조직각부문의접근가능성이커진다. 핵심성공요인 (CSF, critical success factor) 네트워크조직이성공적으로운영 정착되기위해서는핵심가치의명료한정의와전파가필수적이며, 조직의경계에대한지속적갱신과관리가요청된다. 네트워크조직의장점과단점 장점 - 작은조직이라도전세계에서인력과자원획득가능 - 공장, 장비, 유통시설등에대한막대한투자가없어도사업가능 - 변화하는욕구에매우유연하고신속한대응가능 - 관리간접비용의절감가능 [2009 년, 제 18 회공인노무사시험 ] 단점 - 많은활동과종업원들에대해관리자들이직접적통제를가하지못함 - 협력업체와의관계유지및갈등해결에많은시간과비용이소요됨 - 협력업체와문제가발생할경우조직전체가위험 - 계약에따라종업원이교체될수있기때문에종업원의충성심과기업문화가약함 3. 조직변화를위한하나의기법으로서해빙, 변화, 재동결에대해설명하시오. (25 점 ) I. 조직변화의의의와목적 1. 조직변화의의의 조직변화 ( organizational transformation or change) 는다양한관점에서정의되고있지만, 일반적으로새로운조직구조및문화의형성과관련한계획적이고도의도적인변동이고, 행동지향적인특성을지니는변동의하나이며, 지속적으로추진되어야하는과정으로이해할수있다. 2. 조직변화의목적 외부경영환경의변화에따라그에대응할수있는경영전략을수립하고그실행에적합하도록조직구조 문화및분위기를개선하고종업원들의행동을개발하는것은조직성과를높이고경쟁력을강화하는데필요한과정이다. 3. 성공적인조직변화를위하여필요한요소 조직변화를성공적으로수행하기위해서는창의성, 혁신적아이디어, 변화에의필요성, 아이디어가채택 (adoption) 될수있는분위기, 실행역량, 자원 (resource), 변화지향적리더십 (change-oriented leadership) 등이필요하다. 조직변화의과정 일반적으로조직의변혁과정은르윈 (Lewin) 의단계이론을따라필요성인식, 해빙, 변화, 재동결의순서를거친다. 1. 필요성인식 조직차원에서의변화필요성과방향성의설정이끝난뒤에는구성원들로하여금현시스템과문화, 행동방식에문제가있음을인식하게하여변화에대한긍정적시각을갖게하는것이필요하다. 2. 해빙 (unfreezing) 해빙과정은현상황 (as-is) 에대하여제 3 자적인객관적시각을확보할수있도록하여보다개방적이고성취지향적인방향으로의변화를가능하게하는모든의식변화과정을통칭하는개념이다. 여기서해빙의필요성과직결되는변화저항 (change resistence) 의성격에대하여조금더고찰할필요가있다. 변화저항은일반적으로비용에대한과잉집중 ( 경영자는원가절감이아닌혁신은꺼려하는경향이있음 ), 혜택에대한인식실패 ( 혁신의혜택보다는손해에집중 ), 조직내에서의조정과협력의결여, 지나친불확실성회피성향, 상실의두려움등의이유로발생한다. 즉, 변화저항은조직내개인의지위변화와이에따른손실가능성에대한불안감또는불확실성등에서발생하는것이며, 이로인해조직의전반적인활동에부정적인영향을미치는것으로정의할수있다. 3. 변화 (change) 이는새로운관점과태도를형성하는과정이다. 새로운직무수행방식이나조직문화가실제업무에도움이되며스스로의직무만족도와사회적관계만족도를높일수있음을체험 자각하게하여바람직한행동을형성시키는과정을의미한다. 변화를원활히하는데는주로다음과같은기법들이사용된다. 1 문제의진단을위한기법 : 조직이처한문제점을파악하기위한방법으로서, 성과와관련한양적자료의분석, 구성원을대상으로한설문조사, 심층면접조사등의기법이필요하다. 2 3 변화계획의수립을위한기법 : 변화가지향해야할바와변화의구체적청사진을수립하기위해서는각종문헌조사와핵심집단면접 (focus group interview, FGI) 등이필요하다. 변화실천을돕는기법 : 이는원하는목표에도달하기위해실제로조직개발및변혁을실시하는단계에서필요한기법으로서, 인사관리에서주로언급되는교육훈련기법이외에도감수성훈련, 행동모형화, 팀구축, 목표관리 (MBO), 대면, 관리그리드법등의조직개발기법이사용된다. 4. 재동결 (refreezing) 형성된새로운관점과태도를반복적으로강화함으로써반영구적인행동패턴으로정착시키는단계이다. 이를위해서는새로운상호관계의규칙을설정하거나보상제도를개선하는등의강화 (reinforcement) 방안을마련할필요가있다 9

10 [2010 년, 제 19 회공인노무사시험 ] 1. 조직간관계 (interorganizational relationship) 를보는자원의존관점 (resource dependence perspective) 에관하여설명하고, 조직이외부자원통제를위해사용하는전략들을논하시오. (50 점 ) I. 이론적배경 I IV. 자원의존이론 (resource dependent theory) 은조직과환경과의합리적측면에초점을맞추기보다는환경에대한비합리적 정치적 권력적측면을주된관심사로연구하는접근법으로, 조직이환경에적응한다는관점에서탈피하여, 환경을변화시켜환경의통제를극복하고자하는조직의주체적노력을강조하는접근법이다. 따라서자원의존이론에서는조직의성공이란그들의권력 (power) 을최대화하는것을의미하고, 자신에게유리한권력형성을위해자신의조직구조및행위패턴을어떻게변화시키는지를연구하게된다. 기본가정 이이론에서는조직을목적을지닌다양한하위단위들로구성된연합체의관점으로이해하고, 조직이활동과행동들을구조로조직화하는과정에관여하는 사회적실체 (social entity) 에대한통제 로서경계 (boundary) 를갖게된다고주장한다. 이러한조직과환경의관계에있어자원의존이론은다음세가지의가정하에논의를전개하고있다. 1. 조직은내적결합체임과동시에환경과연결되는외적결합체이다. 즉, 조직은환경과끊임없이상호작용하는교환관계를가지는개방체계 (Open system) 이다. 2. 환경인식에있어주체적이고주관적인관점을중시한다. 조직생존에필요한가치있는자원을지니고있는환경을인식함에있어서환경의다양한특성을자신의입장에서규정한다. 3. 조직과환경의끊임없는거래, 즉교환관계속에서는항상자원획득의불확실성이내재되어있는데, 조직은자신의생존에필요한자원획득을보다확실히하기위해다양한노력을경주한다. 따라서기업경영자역할이매우중요하고, 이들은환경관리를통해효과적으로조직의권력을향상할수있는다양한전략을주체적으로추구한다. 4. 대부분의전략과조직연구문헌에서는환경을조직과는독립적이며주어진요소로간주하고, 조직을그러한환경속에존재하는개방체계로본다. 하지만자원의존이론에서는조직원의능동적인사회적상호작용을통해환경을인식하고규정하므로다른연구들과차이를보인다. 환경과자원의통제를위한경영자의역할 자원의존이론에서는경영의주체로서의역할을특히강조한다. 경영자는조직에우호적인환경을창조하려고노력하며, 또그러한환경을관리할수있는전략을선택한다는것이다. 자원의존이론을주장한페퍼와샐린식 (Pfeffer & Salancik, 1978) 은경영진의대표적인역할을아래와같이 3 가지로구분하였다. 1. [ 상징적역할 (symbolic role)] 상징적역할은환경결정론에대항하여개인적인과 (personal causation: 조직의성공이환경이나운이아닌경영자때문이라고인식하는것 ) 에대한믿음에서비롯되었다고볼수있다. 2. [ 반응적역할 (responsive role)] 이는환경을정확히인식하고, 환경의변화에따라조직을어떻게적응시킬것인지결정하는관리자의역할을의미한다. 3. [ 재량적역할 (discretionary role)] 이는환경을조정하거나환경자체를변화시킬수있는경영자의능력을의미한다. 의존성과그해결 1. [ 조직의의존성 (dependence)] 조직은자족적이지못하기대문에환경의지원과지지가필요하다. 조직은환경뿐만아니라다른조직에도의존하는데, 페퍼와샐린식은한조직의다른조직에대한의존을결정하는조건을다음세가지로요약하였다. i. [ 자원의중요성 (resource importance)] 이는교환 (exchange) 의상대적인크기 ( 투입혹은산출에서의비중 ) 와중대성 (criticality, 특정자원없이도조직이제기능을유지할수있는능력과관련있는개념 ) 에의해결정된다. 중요자원의불안정적공급은조직의생존불확실성으로이어진다. ii. [ 재량권의정도 (discretion over resource allocation and use)] 이는이해관계집단이자원의배분과사용에대해행사하는재량권의범위로서권력 (power) 의주요원천이되며, 자원이희소할때더중요해진다. iii. [ 통제권의집중 (concentration of resource control)] 이는조직이특정자원의원천을교체할수있는정도를의미한다. 자원의대안이될수있는원천 (source) 의수와크기는조직의행동이제한되는정도를결정한다. 2. 외부자원의통제를통한의존성의극복 i. 자율성제고전략 : 상호의존성의구축 ( 나뿐만아니라상대방도나에게의지하도록함 ) 공급업체의소유지분매입, 장기공급계약체결, 합작투자 (joint venture) ii. iii. 정치적전략 : 새로운규제의신설이나기존규제폐지에개입, 세제개편이나보조금규정에개입 자원확보전략 : 공급사슬관리 [2010 년, 제 19 회공인노무사시험 ] 2. 조직의갈등관리에있어협상의의미와중요성, 협상전략, 그리고협상과정에관해설명하시오. (25 점 ) I. 협상의의의와중요성 협상 (negotiation) 이란상이한이해를가진둘혹은그이상의당사자가재화나용역을교환하면서그에대한교환비율에합의해가는과정으로서, 교섭 (bargaining) 이라고도한다. 인간의사회적행위중협상과관련되지않은것을찾기가힘들만큼협상은보편화된집단과정중하나이며, 오늘날서양을중심으로다양한협상전략과기법에대한논의가이루어지고있다. 협상의유형과전략 1. 협상의유형 분배적협상 (distributive bargaining) 은제한된자원을두고누가더많은부분을차지할것인가를결정하는협상이다. 여기서는각자의협상입장에따라목표수준 ( 최종적으로얻고자하는수준 ) 과저항수준 ( 더이상양보가불가능한수준 ) 사이에서타결이이루어진다. 반면통합적협상 (integrative bargaining) 은서로가모두만족할수있는선에서상호승리 (win-win) 를추구하는협상이다. 여기서는서로의이해관계에대한파악과정보공유를통해각자의니즈 (needs) 가모두충족되는선에서타결이이루어진다. 10

11 교섭의특징 분배적협상 통합적협상 목표 제한된파이 (pie) 의더많은영역을갖는다. 서로모두만족할만큼파이를가져간다. 동기 상대를꺾고이겨야한다. 나와상대방모두가이길수있다. 주요관심사의방향 서로반대 서로조화 정보공유의정도 최소화 : 정보공유는상대방을이롭게할뿐이다. 최대화 : 정보공유는각자의이해를충족시킨다. 협상의초점 각자의입장 서로의이해관계 관계의초점 비교적짧은기간 비교적긴기간 I 2. 협상의기술과전략 협상에는내주장의효과적전달과상대방의설득을위해다양한기법들이동원된다. 이를크게언어적전술, 비언어적전술, 비신사적술수등으로나누어볼수있다. 언어적전술에는약속, 위협, 권고, 경고, 보상, 처벌, 규범적호소, 공약, 자기폭로, 질문, 명령, 예시적언어구사 ( 자신의행동에대한사전통지 ), 적극적경청등이있으며, 비언어적전술에는침묵, 안면의직시, 신체적접촉등이있다. 또한비신사적술수에는속임수, 심리전, 상황적압력등이포함된다. 한편협상시에는개인의성격적특성이나감정및성별이나지위등의다양한변수가협상과정및결과에영향을줄수있으므로유의해야한다. 분노하는높은직위의사람이분배적협상에서더좋은결과를얻는다는연구결과가이를뒷받침하고있다. 협상의단계와절차 일반적으로협상은크게다섯단계에걸쳐이루어진다. 사전준비, 기본적절차와규칙의설정, 조건의제시와설명, 교섭과문제해결, 합의와실행등이바로그것이다. 사전준비단계에서는협상의원인이되는갈등의본질과역사적배경및협상의목적에대한숙고가필요하다. 이과정에서는상대방입장에서협상결과에대한최고대안 (BATNA, best alternative to a negotiated agreement) 이무엇이될지를면밀히고려할필요가있다. 이는협상당사자가현재의협상이결렬될때취할수있는대안들가운데최고의가치를갖는것을뜻한다. 누구나 BATNA 이상의제안에대해서만협상에임할것이므로, 이의분석은매우중요하다. 기본적절차와규칙의설정단계에서는협상주제, 협상자와협상시간및협상장소등에대한세부적내용이마련된다. 조건의제시와설명단계는각자의초기입장이교환되고그에대한상대의견해를경청하며기존주장을확대하거나해명하거나보강하거나정당화할수있다. 이후토론과양보가이루어지는교섭과문제해결단계를거쳐, 최종적으로협상내용에대한공식적합의와실행이뒤따르게된다. [2010 년, 제 19 회공인노무사시험 ] 3. 감정노동 (emotional labor) 의개념과의의 ( 영향과중요성 ) 에관해설명하시오. (25 점 ) I. 개념 I IV. 감정노동 (emotional labor: EL) 은직무상발생하는대인간의상호작용에서자신의감정이아닌조직차원에서바람직하게여겨지는감정을표현하는것을뜻한다. 중요성 본래정서적노동의개념은서비스업무와관련되어발전되었다. 하지만요즘은정서적노동이모든직무와관련되어있으며효과적인직무수행의핵심적인구성요소로까지간주되고있다. 가령, 동료와의관계속에서당신은공손해야하며적대적인태도를보여서는안된다. 가장어려운점은서로상반된감정이동시에일어날때, 종업원들은하나의감정을선택해서보여야한다는것이다. 이때감정부조화 (emotional dissonance) 가일어나는데, 이것은종업원에게좌절감, 분노, 원한등의정서적소모와심리적탈진을야기할수있다. 종류 종업원이감지하는감정 (felt emotion) 과해당상황에서드러내어야하는감정 ( 연출된감정, displayed emotion) 간에불일치, 즉감정부조화가발생하게되면실제발생한내면의감정을감추고대외적으로권장되는감정을표현하게된다. 이를피상적연기 (surface acting) 이라한다. 한편자신의내면까지도대외적으로권장되는방향으로바꿀수있는사람들이종종있는데, 이들은내면적연기 (deep acting) 를하고있다고표현된다. 감정노동을해야하는상황이자주발생하여연출에익숙해지거나, 외부조건에따라마음가짐을달리하는것이상대적으로쉬운있는사람들은감정노동의필요가생길때내면적연기로쉽게몰입할수있다. 감정노동과보상 연구에따르면노동에대한보상이주로인지수요 (cognitive demand) 에만반응하고, 감정수요 (emotional demand) 에는대응하는비율이적다고한다. 아래그림에서확인할수있듯이인지수요가높은직업에서평균적으로더많은연봉을받으며, 인지수요가높은동시에감정노동을많이하는직군이가장높은수준의보상을받는다. 이는높은인지능력과감정능력을동시에갖춘사람을구하기가쉽지않기때문일것이다. 반면인지수요가낮은직업군에서는감정노동을많이하는직군이더낮은수준의보상을받았다. 이는감정수요가그자체로서보상의기준으로고려되지않고있으며인지수요에따라감정노동의보상이영향을받는다는의미로서, 감정노동이아직까지사회적으로노동의한종류로대우받는경우가적다는점을드러낸다고볼수있다. [2011 년, 제 20 회공인노무사시험 ] 1. 챈들러 (Chandler), 포터 (Porter) 및마일즈와스노우 (Miles and Snow) 의전략이론을설명하고, 각각의전 11

12 략이론관점에서전략과조직구조의관계를논하시오. (50 점 ) I. 조직구조의상황변수로서의전략조직구조는다양한요인에의해영향을받을수있다. 기본적으로복잡성, 집중성, 공식성이라는 3대요소가조직구조를결정또는설명하는기본변수라할수있지만외부상황요인 ( 예, 규모, 기술, 환경, 수명주기, 권력등 ) 에의해서도구조는영향을받을수있다. 여기서유의할점은조직구조를결정하는상황변수들이모두동일한정도의중요성을갖지는않는다는점이다. 예를들어조직의가장하부조직인팀이나부서의경우에는해당조직이사용하는기술의특징에따라구조화되는것이일반적이다. 반면조직의최상층조직 ( 이사회나회장실등 ) 은외부환경의압력과이에대응하려는기업차원의움직임 ( 즉, 전략 ) 의중요성이가장중요하게부각될수있다. 전략과조직구조간의관계는많은학자들이비교적오랜기간동안고민해온부분이며역사적순서로챈들러, 마일즈와스노우, 포터등이대표적으로전략과구조간의관계에대한나름의이론적입증을시도한사람들이다. 챈들러, 포터, 마일스와스노우의전략이론개요 I IV. 1. 챈들러의전략이론 : 하버드대교수를역임한챈들러는 1909 년부터 1959 년까지약 100 여개기업을연구한끝에 구조는전략을 따른다 는일반명제를내놓게된다. 그의연구는전략-구조연구의시발점이되며, 조직구조는기업이생산해내는제품의복잡성정도가커짐에따라점차발전, 변형되어왔다고주장했다. 즉, 단순구조에서기능식구조로, 기능식구조에서제품별 / 분산형구조로발전해왔다고한다. 그의논증은차일드의전략적선택이론에영향을미쳤으며, 동일한환경에서서로다른조직구조가존재하는것에대한설명논리를제공하였다. 2. 마일즈와스노우의전략이론 : 마일즈와스노우의전략론은한마디로정리하자면전략유형에부합되는조직구조및관리특성을갖추어야성과를낼수있다는것이다. 그들의연구에의하면, 전략이결정되고나면조직구조뿐만아니라관리관행 (practice), 인사제도, 조직구성원들의사고및행동까지도일관된방향으로정렬 (align) 되어야한다. 성공하는경우의전략유형에는세가지가있는데, 첫째는공격형전략이다. 이는위험을감수하고혁신과모험을추구하는적극적전략이다. 두번째는방어형전략이다. 이는공격형전략의반대개념으로현상유지및안정을추구하는소극적전략이다. 세번째는분석형전략으로, 이는혁신과안정성을동시에추구하는전략으로서공격형전략과방어형전략의중간에위치한것이다. 3. 포터의전략이론 : 포터는특정산업내에서특정기업의경쟁력은다섯가지요소 ( 구매자의교섭력, 공급자의교섭력, 신규진입자의위협, 대체재의위협, 기존경쟁업체간경쟁동학 ) 에의해상대적으로결정된다고보았다. 이러한다섯가지힘 (five-forces) 으로규정되어지는산업내경쟁관계속에서특정기업이타기업에비해우위를점하는방법에는크게세가지전략이존재한다. 첫번째는원가우위전략이다. 타사에비해상대적으로저렴한재화및용역의공급이가능한업체는타사에비해우월한위치에선다. 두번째전략은차별화전략이다. 타사가제공할수없는특이하고우수한제품및서비스를제공할수있다면그기업은성공한다. 세번째는집중화전략이다. 이는경쟁의범위가좁은특수한경우에사용하는전략으로서, 특정기업은좁은시장내에서저원가와차별화중선택하여사용할수있다. 전략과조직구조의관계 1. 챈들러관점 : 챈들러는조직구조가전략의종속변수라는관점을견지하였다. 즉전략이변경되면조직구조는이에뒤따른다는것이다. 그는사례연구를통하여기업이나름의성장주기에따라전략을수립, 개정하게되며이때마다이러한전략을구현하기에가장적합한형태의조직구조를갖게된다고논증하였다. ( 그러나실제로반드시구조가전략의종속변수라고만볼수는없는반례도있으며, 전략은경영자의자유재량의결과물이라는명제에대해서도반대사례가많다. 실제로노동집약적산업의경우경영자의자유재량이조직구조에미치는영향이크지만자본집약적산업에서는경영자의재량내지는전략이구조에미치는영향이크지않을공산이크다.) 2. 마일즈와스노우관점 : 공격형전략을수립하는기업에서는조직구조도그에걸맞는형태를띤다. 즉, 복잡성과분권화가높아지는데이는진취적이고창의적인업무수행을위해서많은경우권한위임이이루어지고유연하면서도탄력적인의사결정을선호하기때문이다. 반면방어형전략을수립하는경우에는반대로공식화와집권화가강해지는조직구조를갖게된다. 이는현재의경쟁상황과시장점유율을유지하려고하기때문에안정적이고정해진범위에서의효율성달성이경영의우선목표가되기때문이다. 3. 포터관점 : 원가우위전략을수립하는기업에서는집권성과공식성이높아진다. 높은수율달성, 효율성의극대화추구가경영의목표로자리잡으며구성원에게재량권을폭넓게인정하기보다는감독과관리를강조하는조직문화가자리잡게된다. 작업절차의표준화가이루어지고관리인력의수가늘어나중간부가두터운조직이형성된다. 반면차별화전략을수립하는기업에서는분권화와복잡성이늘어나게된다. 변화하는시장상황에서빠른시간내에남들이하지않는독특하고차별적인제품을만들어야하므로연구개발인력이늘어나고일선종업원들에게폭넓은재량권이부여된다. 이는위험감수및창의적사고를촉진하려는전략과맞닿아있다. 결론전략과조직구조간의관계는오랜세월동안많은학자들에의해연구된주제임에도불구하고아직까지명확한인과관계가밝혀지지않았다. 다만알려진것은전략이조직구조에일정부문영향을미치는것이사실이지만, 그반대의경우도존재한다는것이다. 무엇보다분명한것은전략이제대로수립되지않을경우에는구조가환경의요구에부합되지않을뿐만아니라조직의생존자체가위협받을수있다는것이다. 훌륭한경영자라면여러상황변수를깊이통찰하여적합한전략을도출하여야한다. [2011 년, 제 20 회공인노무사시험 ] 2. 집단의구조적속성으로서역할과역할갈등의개념을기술하고집단에서의역할갈등의원인에대하여설 명하시오. (25 점 ) I. 역할과역할갈등의개념 1. 역할 : 역할은사회적지위에따라기대되는행동양식을의미한다. 종업원으로서의행동과관리자로서의행동은당연히다른것인데이는우리의지위가달라짐에따라서기대되는행동방식, 즉역할도달라지기때문이다. 2. 역할갈등 : 집단내의한개인은다양한종류의역할을보유하게된다. 역할에따라마땅히그렇게행동해야한다고기대되는방식을역할기대라하는데, 한개인에귀속되는복수의역할이각기다른방식의역할기대를개인에게요구할경우, 즉한개인이다양한 ( 특히상충되는 ) 역할기대에직면할경우를역할갈등이라한다. 특정집단의한직원을예로들어보면, 그는팀의일원으로서팀의업무와행사에적극적으로참여하기를기대받는다. 한편으로그는회사내자발적결사체인산악회의총무로서산악회행사와예산을관리해야한다. 만약팀내워크숍날짜와산악회의정기모임날짜가겹칠경우그는갈등에직면하게되는데이것이바로역할갈등의대표적사례이다. 집단내에서역할갈등의원인 앞서사내산악회멤버인한회사원의예를들었듯이역할갈등의근본적원인은바로상충되는역할기대를부과하는복수의역할을개인이보유하고있기때문이다. 12

13 하지만역설적으로동일한역할을여러사람이보유할경우에도역할갈등이발생할수있는데, 이는서로가서로의업무범위를두고다툴수있기때문이다. 한편, 동일한역할에대해집단구성원들이각기다른역할기대를갖는경우에도역할갈등이발생할수있다. 팀장에대해일부팀원들은조직인화와단결을위해분위기메이커의역할을해주기를기대할수있는반면다른팀원들은엄중하고중립적인조정자의역할을수행하기를, 그리고다른팀원들은성과평가및감독자로서의역할을수행할것을기대할수있는데이런경우에팀장은서로다른역할기대로인한혼란및갈등에빠질수있다. 이러한경우의역할갈등은지위에따른역할규정자체가모호할때에도발생할수있다 ( 역할모호성, role-ambiguity). 또한집단내공식적으로부여되는지위에따른역할외에자발적으로수행하는것이바람직하다고판단되는사회적역할행동 ( 조직시민행동 ) 으로인한역할갈등도가능하다. 조직구성원으로서모든이들에대해험담을하지않는것이옳다고생각하는직원이상사와의식사자리에서특정인을그상사가험담하는경우, 이에동조해야할지를고민하는것이대표적사례이다 [2011 년, 제 20 회공인노무사시험 ] 3. 조직내대인관계에있어서죠하리창 (Johari window) 의개념과활용방안을설명하시오. (25 점 ) I. 개념 조하리창은의사소통의정도를시각적으로표시하는도구로서, 창안자인조셉루프트와해리잉그함의이름철자를결합하여명명되었다. 조하리창에서는의사소통이최소두명이상의개인간에이루어진다는점, 그리고개인의의사소통에서는언어적으로드러나는부분과속마음에감추어져있는부분이있다는점에착안하여총네가지의의사소통영역이정의된다. 첫번째영역은나자신에게명시적으로드러나있으면서동시에대화상대방에게도드러나는공개영역이다. 두번째는나자신에게는드러나있지만상대방에게는감추어져있는비밀영역이다. 세번째는나자신에게는감추어져있지만상대방에게는드러나있는맹인영역이며마지막네번째는나와상대방모두에게감추어져있는미지의영역이다. 여기서중요한것은각영역의면적이확정적으로정해져있는것이아니며의사소통당사자간의노력및관계에따라달라질수있다는것이다. 활용방안 각부분의면적중, 공개영역의면적이클수록두당사자간의의사소통은원활하며오해가없다고볼수있다. 특히조직에서상사와부하, 부하와부하간관계에서넓은공개영역을확보하는것은조직효과성증대에매우필수적이다. 공개영역을넓히기위해서는나자신이상대방에게많은정보를드러내거나타인이나에게속마음을드러내는것이필요하다. 여기서나의상대방에대한공개는의사소통과정에서내가상대방에게주는피드백을의미하며, 타인의나에대한공개는그가나에게주는피드백을의미한다. 의사소통의과정에서일방이다른한사람의말을경청하는데그치지않고그에대한피드백을적극적으로개진해야비로소서로간의오해가없음이확인되고신뢰수준이높아지는것이다. 조하리창은이를측정하는설문도구가개발되어있으므로이를잘활용할경우의사소통의장애를극복하고갈등의원인을제거하며집단및조직에대한신뢰수준을높여조직효과성을증대하는데기여할수있을것으로예상된다. [2012년, 제21회공인노무사시험 ] 1. 현대기업경영에서는전통적리더십과는달리카리스마리더십과서번트리더십이새로운관점에서부각되고있다. 두리더십유형의의의, 주요특징을각각설명하고, 현대기업에대한적용측면에서장, 단점을비교하시오. (50점) I. 카리스마리더십 1. 카리스마리더십이론의역사적배경베버 (Weber) 는일찍이합법적권위의세가지형태를전통적권위, 법적권위, 그리고카리스마적권위로분류하였으며, 이후하우스 (House) 에의해카리스마에기반한리더십연구가본격적으로시작되었다. 여기서카리스마 (charisma) 는구성원들에의해무언가천부적이고남다르게지각될수있는리더의특성을의미한다. 바로이점에서카리스마리더십론은리더십특성이론및귀인이론과이론상으로연계된다. 2. 카리스마적리더의특성첫째, 카리스마적리더는현상황에대하여근본적인불만을가지며변화에의노력을경주한다. 둘째, 카리스마적리더는매우웅장하고이상적인비전을제시하며, 이를구성원들과공유및소통하기위한노력을기울인다. 셋째, 카리스마적리더는환경감지능력이뛰어나다. 넷째, 카리스마적리더는혁신수행에적합한전문성을보유하고있으며구성원들로부터존경과지지를동시에획득할수있는능력도갖추고있다. 3. 카리스마적리더십에영향을미치는상황요인카리스마적리더십은부하직원들의업무에서개혁과혁신성이높을때, 환경적으로매우심한스트레스를받을때, 환경불확실성이매우클때그효과성이큰것으로알려져있다. 또한리더의상대적직위역시카리스마적리더십의효과성에영향을미친다. 상대적으로높은직급에있는리더가카리스마적일때그효과가크다. 마지막으로구성원들이위험에처해있을때카리스마적리더에게의존하려는성향이커진다. 4. 카리스마적리더십의발휘과정카리스마적리더십은크게기회포착, 비전의파급, 신뢰구축, 비전의성취등의 4단계로발휘된다. 기회포착단계에서는현상황에서조직이직면하는기회요인과위협요인을파악하고이해관계자 (stakeholder) 의욕구를고려하여 13

14 전략과비전을수립한다. 비전의파급단계에서는왜현상황의개선이필요한지, 그리고수립된비전과전략이왜바람직한것인지를구성원에게설득한다. 신뢰구축단계에서는리더본인의전문성에기반한기대이상의성취와더불어위험감수및자기희생을통해구성원들로부터신뢰를획득한다. 마지막비전의성취단계에서는구체적인목표달성방법및위기관리방법을제시함으로써의도한비전을실현한다. 5. 구성원자아개념의변화카리스마적리더는구성원의자아개념 (self-concept) 을네단계에걸쳐변화시킨다. 첫번째단계는개인적동일화로서, 구성원이리더의태도와행동을본받아그처럼되고자하는단계이다. 두번째는사회적동일화로서, 리더와구성원집단전체가동일한태도, 가치관, 행동양식을보이는단계이다. 세번째는내면화단계로서, 이때구성원들은리더의이념과가치관을수용하여스스로의것으로체화한다. 마지막단계는집단효능감 (collective efficacy) 의형성단계로서, 이때구성원집단에서는특정과업에대해해낼수있다는집단능력에대한강한신념이구축된다. 6. 장점 1) 카리스마리더십은집단성과에리더가미치는영향력과그행사과정을잘보여주고있다. 앞서언급한바와같이집단구성원들의단결과일치감을형성하는데도움을줌으로써집단성과가실현되는매커니즘을효과적으로설명하고있다. 2) 실증연구에따르면성과에의영향력이큰것으로밝혀졌다. 실제조직상황에서검증이잘되지않는여타리더십개념과는달리카리스마리더십은조직상황에서효과성이큰것으로밝혀지고있다. 3) 집단효능감의강화에도움이된다. 카리스마적리더는구성원의자아개념을변화시킴으로써집단구성원들의역량감증진에기여한다. 4) 혁신이나위기극복에리더십이미치는영향력을효과적으로설명하고있다. 급격한변화가필요하거나불확실성이증가하는상황에서리더가무엇을하여야하는지효과적으로설명하고있다. 7. 단점 1) 카리스마과잉의리더가이끄는조직에서는지나친자신감으로인한집단사고 (group think) 의가능성이있다. 이는집단효능감의형성에서비롯된다고할수있다. 어느정도까지의효능감은성과실현에도움이되지만과도한자신감은판단오류등의문제를낳을수있다. 2) 카리스마있는리더의장기집권가능성등으로인한문제가발생하기도한다. 카리스마는쉽게학습되거나전수하기어려운속성으로서, 한번카리스마적리더가집권하게되면새로운리더십이등장하기도어려울뿐만아니라리더십의교체역시어려워지는속성이있다. 3) 구성원들의다양성이무시될가능성이있다. 전술한집단효능감의강화및일체감증가는구성원들의역량을 서번트리더십 집약시킨다는장점이있지만, 다른측면에서는다양성보다획일화를추구한다는비판을받을수있다. 1. 의의서번트리더십 (servant leadership) 은그린리프 (Greenleaf) 에의해주창된리더십론으로서, 구성원들이목표달성을하는데있어지치지않으며스스로성장할수있도록각종환경을조성해주고도와주는리더십이다. 온갖허드렛일을하면서다른동행자들을도왔던헤르만헤세의소설 동방순례 의주인공레오 (Leo) 로부터착안하여명명된리더십유형이다. 2. 구성요소서번트리더십은다음과같은요소들로구성된다고한다. 1) 경청 (Listening) 경청은부하에대한존중과수용적인태도로이해하는것이다. 리더는적극적이고능동적인경청을해야부하가바라는욕구를명확히알수있다. 2) 공감 (Empathy) 공감이란차원높은이해심이라고할수있는데리더는부하의감정을이해하고이를통해부하가필요한것이무엇인가를알아내고리드해야한다. 3) 치유 (Healing) 치유는리더가부하들을이끌어가면서보살펴주어야할문제가있는가를살피는것이다. 4) 스튜어드십 (Stewardship) 서번트리더는부하들을위해자원을관리하고봉사해야한다. 5) 부하의성장을위한노력 (Commitment to the growth of people) 리더는부하들의개인적성장, 정신적성숙및전문분야에서의발전을위한기회와자원을제공해야한다. 14

15 6) 공동체형성 (Building community) 리더는조직구성원들이서로존중하며, 봉사하는진정한의미의공동체를만들어가야한다. 3. 주요특징 1) 서번트리더십에서의리더는그스스로가공동체의안녕 (well-being) 과행복에기여하는사람이어야한다. 그스스로구성원을섬기며낮은곳에서조직의장기적발전에이바지하는것이리더의주된미션 (mission, 사명 ) 이된다. 2) 리더는적극적경청력과공감능력및스튜어드십 (stewardship) 을발휘할수있어야한다. 적극적경청력이란단순히상대방의의사에귀를기울이는것뿐만이아니라적극적피드백의제공을통하여의견을수용하고이를의사결정에반영하려는자세를포함한다. 3) 서번트리더십은지속적인변화가필요한상황및장기적인조직성장이필요한상황에적극적으로대응하기위해필요한리더십스타일이다. 여기서장기적인조직성장은구성원개개인의능력이향상되고구성원간인화가촉진되어변화에능동적으로대응할수있는집단역량증진이이루어질때비로소가능한것으로서, 서번트리더는바로이러한집단역량강화에이바지할수있는사람이다. 4) 구성원들과수평적관계를형성하고파트너십을통한협력을강조한다. 이는위에서아래로지시하는리더가아니라구성원과같은위치에서그들의업무를적극적으로뒷받침하고돕는다는의미이다. 4. 장점 1) 지식경영시대에걸맞는리더십유형이다. 지시와명령, 복종보다는대화와협력, 토론이중시되는 21세기형조직문화에는서번트형리더십의효과성이클것이라예상할수있다. 2) 구성원개개인의역량강화에이바지할수있다. 서번트리더십은구성원이바라는바를달성할수있도록적극적으로도와주는리더이므로, 개인화된역량강화에도움이된다. 3) 수평적조직문화형성에이바지한다. 상하관계보다수평적입장에서종업원을뒷받침하는리더이므로조직문화의현대화에기여한다. 4) 인화단결에도움이된다. 서번트리더는구성원들을존중하고상호협력이가능하도록도와주면서조직공동체형성에이바지한다. 5. 단점 1) 너무나다양한속성들을한데모아놓은리더십으로서, 단일한리더십변수로보기가어렵다는비판이있다. 이는서번트리더의특징을하나로설명하기어렵다는의미이기도하다. 2) 단기적으로성과를내기에어려움이있다. 서번트리더의속성상그효과가드러나기위해서는상당히오랜시간을필요로하기때문이다. 3) 여성주의학자들로부터전통적인가부장제적신화를리더십론으로연결시켰다는비판을받고있다. 4) 조직구성원들에대한경청이나감정이입등은전통적으로리더를강한존재로보는시각과비교되면서종종유약한리더십으로비판받는근거가되기도한다. [2012년, 제21회공인노무사시험 ] 2. 조직구조에관한이론적출발은웨버 (Weber) 의이상적관료제라고할수있다. 이상적관료제의특징을설명하고, 현대기업관점에서이를비판하시오. (25점) I. 배경과의의관료제 (bureaucracy) 는근대 (modern) 서구사회의가장두드러진현상이자베버 (Weber) 가생각한가장이상적인형태의조직이었다. 정부조직의합리적이고도능률적인운영에관심을가졌던베버는관료제의유용성을보이기위해권한구조, 조직의구조와기능, 보상적인측면, 개인의보호등다각도에서관료제의특징을분석했다. 권한의유형과그진화과정 베버는권한 (authority) 의형태를크게카리스마적권한, 전통적권한, 합리적 법적권한으로대별하였다. 카리스마적권한은지배자에대한개인적인헌신과충성을바탕으로한것으로서, 카리스마를지닌지배자와헌신적인복종자사이에아주개인적이고밀접한관계가존재하는권한을말한다. ( 예, 전제군주, 히틀러 ) 전통적권한은신성하게여겨지는전통 (tradition) 이규정하는범위내에서지배자가행사하는권한으로서, 지배자의통치행위에대해피지배자는무조건적인복종을하게된다. ( 예, 장로, 영주 ) 합리적 법적권한은조직의규범적규칙이합리적이고합법적으로제정되어서이렇게제정된규칙에따르는것이정당한것으로간주되는권한을말한다. 여기서의복종은어느개인에대한것이아니라규정에대해서정당화될수있는시스템적인행위가된다. ( 예, 대부분의현대조직 ) 이상의권한형태가운데베버는역사적발전에따라위의세유형의권한이순서대로발현된다고보았으며, 합리적 법적권한을 15

16 기계적관료제구조 사업부제구조 기술전문가부문 단순구조 전략부문 중간라인부문 핵심운영부문 지원스탭부문 전문적관료제구조 애드호크라시 ( 혁신조직 ) 기초로한합리적인관료제를조직의구조로규정할때비로소가장효율적이고합리적인조직을이룰수있다고주장하였다. I 관료제의특징 1. [ 권한계층 ] 조직의구조와기능적인면에서베버는조직을연속적기반 (continuous basis) 으로보았는데, 이는관료제가관료들간의계서 (hierarchy, 위계서열 ) 적인특징에기반하는것으로파악했기때문이다. 2. [ 전문화및분업화 ] 관료제조직에서는전문화된교육에근거한시스템적분업이이루어지는데, 이러한분업은책임을지는행동범위와권한을특정하고있다. 이는개인의성과를통제하는메커니즘으로서, 전문화 (specialization, 분업화 ) 의수단이될뿐만아니라, 역할들을조정하고서로간섭하여방해하는일이없도록해준다. 3. [ 규칙과절차 ( 문서화된의사소통과기록 )] 의무의수행은문서화된규칙이나행동및의사결정의기록에의해관리되고강제된다. 4. [ 기술적요건을갖춘인재 ] 혈연이나지연및친분에의하기보다는기술적요건을갖춘인재를등용한다는측면에서관료제가우월하다는점은매우중요하다. 5. [ 사람과직위의분리 ] 화폐경제의발달로인한급여시스템은관료를생산및관리수단에서분리 ( 소유와직위의분리 ) 시킨다. 또한관직은관료들의유일한직업이되어야하는데, 그들은종신고용이되기도하며신분이보장됨과동시에공적인일과사적인것들의분리가가능해진다 ( 비인격성 ). IV. 관료주의형조직설계의구조적특징 1. [ 조직의복잡성ㆍ공식성ㆍ집중성 ] 관료주의에입각한대규모조직에서는일반적으로복잡성 (complexity) 이커진다. 이는다양한사무를처리하는과정에서불가피한측면이있다. 한편관료제하에서는규정과절차가문서화되는정도가커지므로공식성 (formalization) 도증가한다. 마지막으로집중성 (centralization) 의측면에서는집권화와분권화가모두커질가능성이있다. 일반적으로완벽한관료주의체제에서는최고위층에서모든정보를통제하여독점적의사결정이이루어질수있지만, 한편으로는직원과부서의수가많아져서최고위층이시간제약상모든의사결정을하기어려워지는측면도존재하기때문이다. 2. [ 인원구성비 ] 조직규모가커지면서총직원에대한고위관리직의비율은점차낮아진다 ( 관리의경제성 ). 그리고조직의크기에비례해서사무직과지원부서의비율이증가한다 ( 소통과보고및조정필요성증가 ). V. 한계 1. 관료제는우선조직과외부환경이매우안정적인상황만을상정하였으므로, 급변하는환경에처한조직이채택하기에는관료들의내부적저항과조직차원에서의적응위험이따른다. 2. 목적전도현상 (goal displacement) 이발생하여조직효과성의실현그자체보다는그수단에지나치게집중하게될가능성이있다. 3. 표준화추구로인한구성원들의인간성상실과선례및상관지시에대한맹목적복종으로인한무사안일주의의팽배라는문제점을야기한다. 4. 지나친전문화를추구함으로써아집과독선을유발하여다른분야에대한몰이해로인한무능함을역설적으로촉진하기도한다. VI. 극복방안 이상의한계를극복하기위해서는우선보고체계의변경및단순화를통하여원활한의사소통과조정을도모할필요가있으며, 권한위임 (empowerment) 을통하여직원들의전문가정신을고취하는방법도시도되어야한다. [2012년, 제21회공인노무사시험 ] 3. 현대조직구조에관한통찰을제시한학자로민츠버그 (Mintzberg) 를들수있다. 민츠버그가주장하는조직의 5가지기본부문을설명하시오. (25점) I. 의의민츠버그는조직을구성하는다섯가지기본부문과여기서발생하는조직구조형성에의힘 ( 또는조직구조를형성하는부문간조정의형태 ) 을다음과같이정의하였다. 16

17 핵심운영부문 (operating core) 1. 개념이는조직의제품이나서비스를생산해내는가장기본적이면서도중요한영역이다 ( 생산현장에서의조립공, 대학에서의교수등 ). 2. 조정압력과관련구조여기서각분야별전문가들은권력의수직적및수평적분권화 (decentralization) 와지식및기술의표준화 (standardization of skills) 를향한힘을발휘하게되며, 그결과전문적관료제구조가형성될가능성이높다. 3. 전문적관료제이는과업의복잡성을극복하기위하여상당한지식과기술력을가진전문가들이스스로의업무에대하여상당한통제력과재량권을행사하는조직이다. 연구소나병원, 대학등이이에해당한다. I 전략부문 (strategic apex) 1. 개념이는조직을가장포괄적인관점에서관리하는최고경영진이전략을수립하는곳이다. 2. 조정압력과관련구조여기서는집권화 (centralization) 를향한힘이발휘되며, 직접적인감독 (direct supervision) 에의한조정이강조된다. 따라서단순구조에서이러한힘이강하게작용한다. 3. 단순구조이는고도로집권화된유기적구조로서그권한이전략부문의최고경영자에게집중되어있으며, 지원스탭부문이나기술전문가부문및중간라인부문이거의미약하거나없는데, 이는조직의기술시스템이매우단순하거나리더십이아주강하기때문이다. IV. 중간라인부문 (middle line) 1. 개념이는전략부문과핵심운영부문을직접적으로연결하는라인에위치한모든중간관리자들로구성된부분이다. 2. 조정압력과관련구조여기서는전략부문과핵심운영부문의연결이강조됨에따라각사업단위의분할이이루어지는동시에및산출물의표준화 (standardization of outputs) 에의한조정에의압력이강하게작용한다. 사업부제구조에서이힘이특히강하게작용한다. 3. 사업부제구조이는조직이제품이나고객또는지역별로분화해야하는필요성이대두될때, 권한을부여받고각부문의이익을책임지는자율적인사업부들로구성되는분권형조직구조이다. V. 기술전문가부문 (technostructure) 1. 개념이는조직의산출물이표준화되는시스템의설계와관련된분석가 ( 엔지니어, 연구인력, IT전문가등 ) 를포함하고있다. 2. 조정압력과관련구조여기서는과업의표준화 (standardization of work) 에의한조정에의압력이강하게작용하며, 이부문이강화된조직구조의예로는기계적관료제구조가있다. 3. 기계적관료제이는베버 (Weber) 가언급한관료제와유사한데, 과업의분업화정도와업무의반복성이높고, 조직의 ( 특히핵심운영부문의 ) 공식성이전반적으로매우강하다. 또한의사결정의집중성이크며, 관리구조가라인과스탭으로명확하게구분되어있다. VI. 지원스탭부문 (support staff) 1. 개념 이는기본적인과업흐름이외의조직문제에대한지원을담당하는전문가 ( 예, 인사, 법무, 홍보, 재무등 ) 들로구성되어있다. 2. 조정압력과관련구조 17

18 여기서는협조및문제해결과혁신을위하여상호적응 (mutual adjustment) 에의한조정압력이강하게작용하며, 이부분이강화된조직구조의예로는애드호크라시 ( 또는혁신구조 ) 가있다. 3. 애드호크라시이는효과적인혁신을위해서서로다른분야의전문가들을유기적으로연결시키는구조이다. 이조직의가장큰특징은행동의공식화가전혀요구되지않는유연한조직이라는점이다. IV. 기본서학습방법 1. 기본서의충실한이해 1) 올해시험에서는그교재로공부하였을때특별히유리하거나불리게보일수있는문제가없었 다는점에서, 어떤책을본인이선택하더라도깊이있고체계적으로내용을정리하여야함 2) 처음공부를시작할때부터, 시험을치는날아침까지믿고갈수있는교과서한권으로끝까지 뚝심있게공부하여야함 ( 마음이흔들리면안됨!!) 2. 완벽한단권화가필수 1) 인사노무관리, 경영조직모두교과서의 지존 이존재하지않는상태 2) 출제위원의풀 (pool) 을생각할것 3. 경영조직교과서정복방법 1) 특징 : 과목특성상두권의교과서를학습해야함 이는명목학습부담이커보이게만드는원인 이되므로효과적이고합리적으로분량을줄여야함 2) 미시조직론교과서와거시조직론교과서중중복되는부분이있음 1 조직이론의기초부분 : 조직의개념과연구범위, 조직효과성, 조직이론의역사등 거시조 직론교과서로정리 2 개인부분 : 중복내용없음 이부분은온전히미시조직론교과서로만정리 3 집단부분 : 집단역학 ( 의사소통, 의사결정, 권력과정치, 갈등과협상 ) 등 미시조직론교과서를중심으로, 거시조직론교과서는보충용 4 조직부분 : 조직문화, 조직혁신 ( 조직개발 ) 등 거시조직론교과서를중심으로, 미시조직론교과서는보충용 4. 학습순서 : 기본서중심, 수험서로보완 1) 기본서 : 내용을모두외우는것은불가능하며, 바람직하지도않음 소챕터별주제파악에초점 2) 수험서 : 주요쟁점의빠짐없는정리에초점 + 기본서로논리를보완할것 3) 각종교과서 / 수험서 / 찌라시 (?) 의내용을본인의주교재 ( 기본서가되든수험서가되든 ) 에집약必 1 모든교재를직접구입하거나대여하여보는것? impossible 2 일단먼저본인의교재를완벽히이해하여머릿속에목차까지들어올정도로보고또보고 ~ 3 그다음, 대표적경쟁 (?) 도서의목차와본인의주교재를비교 4 없는부분메워나가기 18

19 [ 연간순환일정 ( 인사, 경조공통 ] GS 0기 14회코스 (9~12월) 기본서완벽정리 인사노무 : 주말반 _3인( 김영재, 김성국, 김강식 ) 共著 신인적자원관리 2011년판평일반 _ 박경규著 신인사관리 2010년판 경영조직 : 주말반 _Robbins & Judge 著 조직행동론 14판 + Daft 著 조직이론과설계 10판평일반 _ 백기복著 조직행동연구 2011년판 + 임창희著 조직론 2010년판 특징 방대한기본서의분량을압축시키는노하우전수 단권화를위한기초작업 이론적기초와주요쟁점의확실한이해를목표로함 암기해야할내용은미리외우고가는강의 코스목표 : 교과서의내용을충실히이해함으로써, 주요개념의확실한숙지를도모함 GS 1기 10회코스 (1~3월) 끝내주는단권화! 종합정리 인사관리특강 / 경영조직특강 ( 전면개정판 ) = 기본이론 + 주요쟁점 + 실전 ( 기출 ) 문제 인사노무 : 3인공저 + 박경규 + 최종태 + 김식현 + 배종석 + 황규대 + 이진규 경영조직 : [Robbins + 백기복 + 임창희 + 신유근 + 송계충 + 방통대 ] + [Daft + 임창희 + 김인수 + 최종태 + 오석홍 + 방통대 ] 코스목표 : 모든교과서의내용을빠짐없이완벽하게정리하여수험범위에대한자신감을갖게함 GS 2기 8회코스 (4~5월) 이제는시험으로익숙해지자! 매주핵심정리와예상문제 (50점분량 ) 제공 논점별최고의답안작성요령제시 코스목표 : 1) 실전문제를통해수험용내용과이론적기초를분리, 숙지하고, 2) 다시한번꼼꼼한내용정리를통한완전암기에도전 GS 3기 7회코스 (6~7월) 이제는실전이다! 진도별모의고사 4-5회 + 전범위모의고사 2회로구성 (100점분량 ) 최고난이도문제에도전 불의의타에대비한구석문제찾기 책을안보고도목차가그려지는단계 코스목표 : 출제위원의뇌속을꿰뚫는통찰력과경영학교수가선호하는글쓰기요령터득 19