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1 포항제철의 기능인력 충원 및 양성: 1970 년대를 중심으로 ( 미정고). 머리말 주지하는 바와 같이 포항제철은 한국 철강산업의 성장과정에 핵심적인 역할을 담당해 온 기 업이다. 동사는 1968년 설립 이래 급속히 생산규모를 확장하여 제1기 사업이 종료된 1973년 7월 시점에 연산 103만톤 규모를 달성하고 제4기 2차사업이 종료된 1983년 5월 현재 연산 910만톤의 생산규모를 달성하였다 1>. 이러한 생산규모의 급속한 확대와 더불어 생산성도 급속히 향상되었다. 종합실수율이나 에너지 투입량, 톤당 노동투입시간 등으로 계측할 수 있 는 생산성은 1980년을 전후하여 일본을 제와한 다른 선진국에 뒤지지 않는 수준에 도달했다 ( 송성수 2000: 171). 이 글은 포항제철이 1968년 설립된 후 10여년이란 단기간에 세계적 수 준의 생산능력과 조업기술을 확보할 수 있었던 요인을 기능인력의 인력관리라는 측면에서 구 명하는 것을 목적으로 한다. 우리가 1970년대를 중심으로 하는 시기의 기능인력에 관심을 두는 이유는 일관제철소의 조 업경험이 있는 기능인력이 거의 완전하게 존재하지 않는 상태에서 10여년이란 단시간에 세계 적 수준의 조업이 가능한 기능인력을 어떻게 충원, 양성할 수 있는가 하는 소박한 의문에서이 다. 포항제철은 어떻게 단 시간 안에 수천명이라는 기능인력을 확보할 수 있었을까? 또 그들 을 어떻게 교육, 훈련시켰을까? 기능인력을 충원, 교육 훈련하는 과정에서 어떤 문제점에 부딪 혔으며 그것을 어떻게 극복해 나갔을까? 이러한 질문과 관련해서는 다음의 두 연구가 주목된다. 김훈 박준식(1994) 은 인적자원관리라는 측면에서 포항제철이 후발주자로서의 불이익을 단기 간에 극복할 수 있었던 이유의 하나로서 조기에 강력한 내부노동시장 체제를 구축했다는 점을 지적하고 있다. 그들에 따르면, 포항제철은 가동초기에, 농촌으로부터 저렴한 노동력의 대량 배출과 제한된 취업기회라고 하는 기업측에 유리한 노동시장 환경에도 불구하고 기업이 필요 로 하는 구체적 유용성을 지닌 인력을 확보하기가 지극히 곤란하였던 것이, 구체적 유용성을 지니는 인력을 기업내에서 양성하여 장기정착을 유도하는 노동시장의 내부화 전략을 취하는 결정적 계기였다고 한다( 김훈 박준식 1994: 8-9). 이러한 관점에서 그들의 연구는 포항제철의 내부승진체제 및 기업내 숙련형성기제의 구축, 주거 지원을 중심으로 한 광범위한 복지후생시 책에 대해 분석하였다. 한편 송성수(2000; 2002) 는 기술능력의 발전이라는 측면에서 1970년대는 포항제철의 기술 습득 단계로서 이 시기의 기술관리는 제철소 현장에 필요한 기술 및 기능인력을 관리하는 것 - 1 -

2 을 중심으로 전개되었다고 한다. 그는 1970 년대에 포항제철이 시행한 인력관리의 다변화, 해 외연수 및 현장활동을 통한 기술습득 및 자주관리운동의 분석을 상세히 검토한 후 이러한 인 력관리는 기술혁신을 지향하는 것으로 평가하고 그것이 단기간에 조업기술을 습득하고 생산성 을 향상시킬 수 있는 중요한 기반으로 작용하였다고 했다( 송성수 2002: ) 기존 연구는 포항제철이 조기에 내부노동시장을 구축하고 기술혁신적 인력관리제도를 구성 할 수 있는 이유의 하나로서 정부의 전폭적 지원과 함께 경영진의 확고한 경영방침의 설정을 들고 있다. 특히 설립 당시부터 사장에 취임하여 1992년 10월까지 회장을 지낸 박태준의 교 육 및 기술투자에 대한 확고한 신념은 포항제철이 설립 초기부터 일관되게 교육과 기술투자를 가능하게 한 요인이었다. 본고는 이러한 기존연구의 성과를 기본적으로 수용하면서 다음과 같은 문제에 보다 주의를 기울이고자 한다. 첫째, 기존 연구는 포항제철이 단시일에 기능인력의 충원과 양성에 성공할 수 있었던 이유 를 노동시장의 내부화 전략이라든가 인력관리정책과 같은 기업 내부적 요인에 주목하고 있는 반면, 본고는 기업 내부적 요인 외에 당시의 기능공 노동시장의 상황에 주목하고자 한다. 우선 단시일 내에 대규모의 기능인력의 충원이 가능했던 이유에 대해 살펴본다. 1970년대 는 정부의 중화학공업화가 추진되면서 심각한 기능인력의 부족이 예상되던 시기였다. 기능인 력의 수요에 대해 공급부족이 문제가 되었던 시기에 포항제철은 어떻게 비교적 순조롭게 필요 한 기능인력을 충원할 수 있는지에 대해 알아본다. 포항제철에의 인력충원에서의 우수한 기능인력 확보라고 하는 질적 문제는 양적인 문제 이 상으로 심각한 과제였다. 결론적으로 포항제철은 충원한 기능인력은 한국에서는 전혀 경험이 없는 일관제철소의 조업기술을 단시일에 습득할 수 있는 수용능력을 갖춘 인력이었다. 본고에 서는 포항제철이 채용한 기능인력의 질적 수준이 어느 정도의 것인가를 학력 및 경력을 통해 알아본다.( 가치관이나 근로관과 같은 정신적 요소는 다루지 않음) 둘째로 기존연구는 1970 년대라는 시기의 교육훈련체계의 발전, 변화라는 시점이 부족하다. 송성수(2000) 는 1970 년대의 기술습득상황을 상세히 소개하고 있지만, 그것이 포항제철의 건설 및 조업상황과 관련하여 어떻게 변화, 발전해가고 있는지를 보여주지 못하고 있으며 더구나 포항제철의 교육훈련체계가 어떻게 구성되고 있는지에 대해서도 언급하고 있지 않다. 김훈 박 준식(1994) 은 포항제철의 숙련형성메커니즘에 대해 설명하고 있으나, 기본적으로 1980년대에 확립된 체제를 대상으로 하고 있으며, 1970 년대는 비교적 소략하게 다루어지고 있어, 역시 교 육체계의 발전과정에 대한 시점이 부족하다. 이러한 점을 보완하기 위해 본고에서는 1970년대의 포항제철이 교육체계는 무엇을 모델로 하여 작성되었으며, 포항제철의 건설 및 조업상황에 따라 교육훈련의 목표가 어떻게 달라지고 그에 대응하는 교육내용, 방법이 어떻게 달라졌는지는 구명하고자 한다.. 인력 충원 1. 인력충원상황 포철은 1968 년 창립한 후, 포항제철소 1기 건설공사가 추진되면서 본격적인 인력충원계획 을 수립했다. 소요인력에 대한 분석은 JG(Japan Group) 1) 의 예비기술용역보고서(PE) 와 조직발 - 2 -

3 전 4 개년 계획에서 시도되었으나, 이것은 설비사양 또는 조직 중심의 거시적인 접근 방법에 의존한 추정분석이었으며, 설비사양과 건설 공정 및 생산계획이 미확정되어 있던 당시의 여건 으로 보아 개략적인 인력 추세의 총체적 파악에 의의가 있었다고 할 수 있다( 포항제철 1975: 498). PE를 기초로 1970년 1월 인사계획의 당면 과제로서 직종별 전공별 및 소요 시기별 인력 계 획이 수립되었다. 이 계획은 직무분석에 의해 직무 중심의 조업인력구조가 구체화되기 전까지 기본인력계획으로서 각 설비부서의 조정을 거쳐 연차별 충원계획의 지침으로 활용되었다. 1971년 9월부터 직무분석반이 편성되어 약 5개월간의 작업 끝에 직무명세서와 조업직무 및 소요 시기별 인력 분석표를 작성하였다( 포항제철 1975: ). 2) 이렇게 하여 계산한 소요 인력은 총 4,268 명이었으며, 이를 시기별 직종별 학력별로 분류하여 인사관리지표로 활용하였 다. 이 직무분석 작업은 공장을 짓고, 공장을 돌리는 일이 아닌 보이지 않는 소프트웨어 (invisible software) 의 산물이었으므로 크게 두드러져 보이지는 않았지만, 이후 포스코 10 년 을 맞아 분석한 포스코 성공요인 의 하나 였다고 평가받고 있다. 3) 초기 단계의 충원에 있어서 주된 애로 사항은 다음과 같았다. 국내 기술 인력의 부족, 특히 철강 분야의 원천적 인력 부족과 전 분야에 걸친 숙련공 부 족 544 직종, 4천 명에 이르는 대량 인원을 2 년 기간내에 충원(11회 평균 300~500명의 충원 이 필요) 충원 계획의 기초가 되는 세부 건설공정과 생산 계획을 포함한 부문별 계획의 유동성 및 집행 과정의 조정 정부 투자기관으로서의 제한된 임금 수준과 지역적 불리점 이러한 문제점을 고려하여 충원의 기본방침을 다음과 같이 설정하였다. 확보가 곤란한 특수 직종의 인력은 응모권유 활동 및 備 제 실시, 사내 연고자에 의한 획득 등 적극적인 모집 방법을 실시 중심의 책임 확보제와 추천 반장급 이상 기능공, Key Job을 담당할 인력 및 해외 연수 계획 요원 등 핵심 기간 요원 을 조기에 확보 건설공정 및 생산 계획에 의한 시차별 충원을 원칙으로 하여 해외 연수 계획 요원은 연수 출발 4~6 개월 전, 설비공사 또는 시운전 참여 요원을 참여 3 개원 전, 일반공은 조업 1~2개월 전을 충원 시점으로 한다. 기능공의 숙련별 인력 구성은 다음 비율을 원칙으로 한다. 1) 포항제철은 1969년 12월 15일에 일본 철강 3 사( 야와타제철, 후지제철, 일본강관) 와 예비기술계약 (Preliminary Engineering Agreement) 을 체결했으며 그 계약에 따라 일본의 기술용역팀은 JG로 불 리게 되었다. 2) 당시 직무분석을 통해 4직계 14직군 64직종 420직무에 소요인력 4,268명을 산출한 책임자는 여성환씨 ( 전 포스코 부사장) 였다. 여성환씨는 일본 연수기회에서 야하타제철 전무이사를 통해 직무명세서 작업 내용서 소요인력판단서의 샘플을 얻어 이를 참고로 하여 유에스스틸 직무사전, 일본 자문단, 서울대 행정대학원 박동서 교수의 조언을 받아가며 5 개월여의 시간을 투자하여 최종안을 도출했다고 한다. 직무분석을 하기 전에는 포항제철에 소요인력을 산출할 수 있는 어떤 정보도 없었으며 막연히 1만 4000명 내지 1만 5천명 ( 서양인 고문단), 혹은 9천명 내지 1만 명 ( 일본인 슈퍼바이저) 이라는 추상적 인 대답만 얻을 수 있었다고 한다( 포스코신문 2013년 10월24 일). 3) 포스코 기획( 남기고 싶은 이야기)11 여성환 전 부사장, 포스코신문 2013년10월24 일

4 경력자(70%) 숙련공(5 년 이상: 25%) 숙련공 기능공 총 인력(100%) 반숙련공(3~5 년: 20%) 기능공의 채용 연령은 무경력자(30%) 35 세로 제한한다. 미숙련공(1~3 년: 25%) 일반공 충원되는 기능공의 자질을 정기적으로 파악하여 효과적인 채용 배치에 반영한다. 포철은 효과적인 인력충원을 위해서 자체적으로 인력자원 조사도 하였다. 1971년 8월 1일 부터 1971년 10월까지 3개월간 포항제철은 당사에 유용한 기술 및 기능자원 분석상황과 그 확보가능성을 판단하기 위하여 자원조사를 실시하였다. 이 조사는 28개 기관을 대상으로 하였 는데, 동종 또는 유사 기업체가 7 개 기업, 이종 기업체가 18개 기업 그리고 군기관을 포함하 고 있었다. 이와 같이 국내 기술인력자원의 조사분석 및 충원방침 설정 후에 포항제철은 철강 산업 각 분야의 요소요소에서 인재를 발탁하고 각 기관을 대상으로 다양성 있는 모집활동을 전개하여 인력을 확보하는데 전력을 기울였다. 직무분석을 통해 소요인력을 적절히 파악하는 것은 2 기 사업 이후에도 실시되었다. 예를 들 면 2 기 사업의 경우, 제3 차 직무분석(1974 년) 을 통해 직무를 합리적으로 개편, 조정하는 한편 제2 기 설비 건설 및 조업에 소요되는 인력을 산정하였는데, 이에 따르면 1974년에는 234 명, 1975년에는 1,447 명, 1976년에는 779 명이라는 인력 충원이 필요한 것으로 나타났다( 포항제철 1979: 659). 이러한 직무분석을 통해 작성된 포항제철소의 인력충원계획을 설비확장 단계별로 정리한 것이 2>이다. 이에 따르면, 1978년에 시작되는 4기 설비계획까지는 계속적인 인 력충원이 필요한 것으로 되어 있으며, 1981년부터 시작되는 4기 2차 건설 시점에 이르러 1만 2 천명( 직영만) 수준에서 추이하는 것으로 되어 있다. 즉, 직영의 경우 1기에 약 4 천명의 충원, 2기에 약 1,600 명, 3기에 약 4,300 명. 4기에 약 2,200명이라는 대량의 인력이 계속 충원되어 야 했으며, 4기 2 차에 이르러서 비로소 인력충원의 필요성은 없어졌다. 포철의 인력충원은 대체로 계획대로 이루어진 것으로 판단된다. 1 기 사업의 경우, 3>에 서 알 수 있는 바와 같이 1기 설비가 완성되는 1973년까지 약 4천명의 인력을 충원할 수 있 었다. 이러한 인력충원은 특히 공장 건설이 절정에 달했던 1972, 73 년에 집중되어 있었는데, 이는 인력충원이 건설 진도에 맞추어 조직적으로 시차별로 이루어졌음을 보여주는 것이다. 1기 사업 종로 후에도 계속되는 건설로 1980년까지 매년 이직자를 크게 웃도는 대량의 신 규직원 채용이 이루어졌다. 1978년의 경우는 무려 4,242 명의 직원이 신규채용되어, 이직자 - 4 -

5 1,485명을 차감해도 연말인원은 2,700 여명이 증가했다. 그러나 1981년 이후에는 신규직원 채 용수는 이직자 범위에서 억제되고 있다. 이러한 인력충원상황을 볼 때, 1980년에 이르기까지 는 매년 대량으로 필요로 하는 인력을 확보하는 것이 여전히 포철이 최대의 과제였음을 알 수 있다. 그러나 인력의 합리적 조직이나 인원절감 문제가 제3기 설비 인력계획에서부터 등장하고 있 음에 주의할 필요가 있다. 즉, 제3차 설비 인력계획에서 평균 1인당 조강생산량 320 만톤, 제 조원자 중 노무비 7% 이내의 수준 유지라는 방침 하에 불요불급 인력은 최대한 억제한다는 방침이 취해졌고, 제4기 설비 및 4기 2 차 이후 인력계획에서는 투입 초기부터 省 力 化 를 전제 로 인력규모를 책정하였다( 포항제철 1989: 581). 2. 인력 구성 채용된 직원을 학력별로 보면 4>, 1974년 12월 31일 시점에서 전체 직원 4,960명 중 대졸은 941 명, 19%, 초대졸은 509 명, 10.3%, 고졸은 2,925명 59%, 중졸이 508명 10.2% 였 다. 기간직은 996명으로 그 93% 가 대졸이었으며, 기능공은 3,673명으로 72.3%, 2665명이 고 졸, 초대졸이 12.3%, 451 명, 중졸이 13.4% 492 명이었다. 기간직은 대졸, 기능직은 고졸이 주 된 인력풀이었음을 알 수 있다. 1974년 12월 시점에서 직원의 경력별 구성을 보면 5>, 사기업 출신이 2,769 명, 55.8% - 5 -

6 이고 다음이 국영기업, 공무원, 군, 기타였다. 기능직만을 보면 사기업 출신이 64.4% 에 이른 다. 그런데, 공무원, 군, 국영기업을 모두 정부 부문으로 보면, 정부 부문에서의 충원이 상당 한 비중을 차지하고 있음에 주목된다. 특히 기간직과 사무직에서는 정부부문이 각각 32%, 44% 나 된다. 1970년대 전반기에는 정부부문이 인력의 공급원으로서 중요한 역할을 하고 있음 에 주목할 필요가 있다. 5>로부터 학교를 갓 졸업한 신입사원이 어느 정도의 비중을 차지하고 있는지는 알 수 없다. 기타 의 내용은 알 수 없지만, 만일 이들을 모두 학교를 갓 졸업한 사람이라고 가정한 다고 해도 그 비중은 전체 직원에 대해서는 22%, 기능직만을 보면 18% 정도로 큰 비중을 차 지하고 있지 못했다. 이는 경력사원으로 기능직의 70% 를 충원하겠다고 한 충원방침보다도 더 경력사원에 의존하였음을 보여주는 것이다. 포항제철 7년사 에 초기 단계에는 경력자 중심 이었고 점차 무경력자의 채용비율을 확대하여 조업을 전후해서는 기초자질이 우수하고 발전성 이 기대되는 무경력자를 중심으로 채용하여 양성하도록 하였다 고 기술되어 있는 바와 같이, 조업 초기까지는 경력사원에 의존하여 인력을 충원했음을 알 수 있다. 단, 기간직만을 보면 기타 가 약 37% 가 되는데, 추측의 범위를 벗어나는 것은 아니지만, 이들은 신규 대졸자나 대 학 및 연구기관에 있던 사람일 가능성이 적지 않다고 생각된다. 1기 사업 완료 후부터는 기능인력 공급원의 변화를 알 수 있는 시계열 자료는 현재 확보하 지 못하고 있다. 단편적인 자료지만, 1978년도의 기능직사원의 충원내용을 보면 6>, 경력 사원은 15.2% 에 불과하고, 신입사원( 공채) 이 52.8% 가 되고 있다. 이 외에 포항제철의 사내 직업훈련소 출신이 17.5%, 포항제철공고 출신이 4.0% 등이다. 이 때, 신입사원은 무경력자를 의미하는 것은 아니라 신문광고를 통해 채용된 직원을 의미하는 것으로 생각된다. 1981년 6 월 현재의 입직경로에 대한 설문조사결과에 의하면( 구성렬 1981: 31-33), 포항제철은 주로 신 문광고(63%) 를 통해 직원을 모집하였고 그 외에 학교(10%), 노동청 직업훈련소(9%) 를 통해 모 집하였다. 따라서 신입사원과 경력사원은 경력의 유무에 따른 구분은 아니고 채용방법, 즉 공 채( 신문광고) 인가 아니면 다른 기업으로부터 직접 스카우트한 직원인가의 차이를 의미하는 것 으로 생각된다. 같은 조사( 구성렬 1981: 31-33) 의 입직전의 산업에 대한 근로자 설문조사결과에 따르면 포 항제철의 경우 직원의 43.8% 가 타 산업에서, 12.5% 가 동종 산업에서 전입한 것으로 나타났 으며, 이 결과에 기초해서 이 조사는 철강산업부문의 기업들은 공통적으로 학교졸업자를 신규 - 6 -

7 채용하기 보다 기경험자 위주로 채용하고 있다고 판단하였다. 또 기능인력 부족시의 고용정책 에 대한 관리자의 설문조사결과에 의하면, 포항제철은 응답자의 64% 가 내부인력의 양성과 외 부에서 흡수를 반반씩 절충하겠다는 의견을 보였다. 적어도 이런 조사결과를 가지고 판단할 때, 포항제철이 조업 이후에는 무경력자를 중심으로 채용하고 양성하겠다는 방침은 1980년경 까지는 아직 충분히 실현되지 못했다고 생각된다. 기능직 직원들의 근속연수를 보면, 1980년 현재 3.4년으로 철강산업의 다른 기업에 비해 짧은 편이었다(I사는 7 년, Y사는 4.7 년, U사는 3.4 년) 7>. 그러나 이것은 포항제철의 社 이 가장 적고 이 기간 중에 직원들을 대량 충원한 결과이며, 포항제철의 이직률이 높은 것 을 의미하지 않는다. 포항제철의 기능직 직원의 이직율(1980 년) 은 7.6% 로 다른 기업의 20% 대 에 비해 오히려 월등하게 낮다. 4) 즉 근속연수가 짧은 것은 포항제철의 사령이 가장 적고 이 기간 중에 직원들을 대량 충원한 결과일 뿐이며, 근속연수 자체는 1973년이 0.8년에서 1980 년의 3.4 년으로 급속히 높아지고 있었다. 포항제철의 생산직 근로자의 근속연수는 이후도 계 속 높아져 고졸 일반사원의 평균근속연수가 1983년에는 4.6 년, 1993년에는 7.9년으로 상당히 높아졌다. 연령을 보면 1974년 12월 기능직의 평균연령이 28 세였으나, 1983년의 고졸 평균은 34.8 세, 1993년에는 34.2 세로 높아졌다( 김훈 박준식 1994: 15). 이와 같이 회사 설립 초기에도 이직률이 낮고 1980년대 이후가 되면 근속연수도 길어지고 4) 1980년대 후반에는 이직률은 더 낮아져서 1987년에는 4.8%, 88년 2.6%, 89년에는 2.2% 가 되었다. 그러나 1990년대부터는 이직률이 높아지기 시작하여 1990년 4.1%, 91년 6.4%, 92년 8.5% 였다.( 포 스코 2004) - 7 -

8 평균연령도 높아지고 있는 것은 포항제철에서 노동시장의 내부화가 상당히 심화되고 있음을 보여주는 것이다.( 김훈 박준식 1994: 14) 포항제철의 노동시장내부화 전략이 적어도 기능인 력의 정착유도라는 면에서는 할 수 있다. 1970년대에 이미 유효하게 작용하고 있음을 보여주는 것이라고 이것은 근로자의 의식에서도 볼 수 있는데, 불경기 시의 이직가능성 및 급여저하에 대한 설 문조사결과에서도 포항제철의 근로자들은 다른 기업 근로자들과는 현저하게 다른 응답을 하였 다. 즉 포항제철 근로자의 94% 가 계속 근무하게 될 것으로 응답하였고, 78% 가 급여수준도 저하하지 않을 것으로 있는 반면, 다른 기업들의 근로자는 65~75% 만이 계속근무, 42-52% 만 이 급여수준 저하하지 않을 것으로 응답하였다( 구성렬 1981: 33). 직원 일생에 대한 회사의 책임 ( 지시각서 1 호) 이라는 포항제철의 노무관리방침에 대한 직원의 신뢰를 보여주고 있는 것 이라고 할 수 있다. 3. 기능인력의 안정적 확보를 위한 노력: 사내 직업훈련소와 포항제철공고 전술한 바와 같이 포항제철은 조업 개시 후 종래의 경력자 위주의 채용에서 무경력자 위주 로 채용하고 이들을 내부에서 훈련, 육성하는 방침을 취했다. 이런 방침이 1980년경까지는 반 드시 관철되었다고는 할 수 없지만, 조업 개시 후 이런 방향에서의 여러 가지 정책이 취해졌 다. 채용 인력에 대한 교육, 훈련에 대해서는 장을 달리해서 설명하기로 하고 여기서는 우선 기능인력의 안정적 공급원을 확보하기 위한 사내 직업훈련소의 설치 및 포항제철공고의 인수 에 대해 살펴보도록 한다. 사내 직업훈련소는 정부의 과학기술인력 및 기능인력의 양성정책에 부응하면서 5) 기능인력 의 공급원을 자체적으로 확보한다는 방침에 따라 1974년 9월 2 일에 설립되었다. 직업훈련소는 연수원에 신설된 직업훈련과에서 운영하였는데, 입소 경쟁률은 항상 10대 1을 초과할 정도로 높았다고 한다. 직업훈련소의 학과는 제선과, 제강과, 압연과, 천정기중기과( 天 井 機 科 ) 로 편성되었으며, 교육기간은 천정기중기과가 3 개월, 나머지 학과가 6 개월이었다. 직업훈련생은 인문계 고등학교 졸업생 중에서 선발되었으며 6) 기능사 2급에 상응하는 전문지 식과 현장기능에 대한 교육을 받았는데, 교육방식은 이론 대 실기의 비율이 20: 80 이었다. 직 업훈련원은 1974년 10월 21일에 제1기 훈련생을 입소시킨 이래 1979년 말까지 1,440명을 배 출하여 모든 인원을 포항제철에 취업시켰다. 7) 1979년 6월 기준으로 직업훈련원 출신자들은 제선, 제강, 압연, 기중기 분야 기능인력의 22.3%, 22.9%, 18.1%, 53.7% 를 차지하여 포항제 철의 해당 분야 전체 기능인력의 24.2% 를 점유하였다 8>. 5) 상시고용자 200인 이상 혹은 연간근로자 연 동원인원 6만 명 이상의 기업들에게 상시고용자의 15% 이상을 훈련시켜야 할 의무를 부과하는 직업훈련에 관한 특별조치법 이 1974년 6월 24일 경제장관 회의에서 의결되어 같은 해 12월1 일 국회에서 통과되었다. 그러나 이 법은 기업들의 거센 반발을 받 아 경과조치를 붙여 1975, 1976년에는 그 적용대상을 상용근로자 500명 이상 혹은 연간 근로자 연 동원인원 15만명 이상이 되는 사업체로 축소하여 1975년 1월 1 일 발효되었다. 이 법은 전국적으로 기업직업훈련소가 만들어지는 계기가 되었는데, 포항제철의 사내직업훈련소는 이 법이 발효되기 전에 설치되었다. 6) 당시 연수원장이었던 강종섭씨에 따르면, 인문계 고교 출신이 공고 출신에 비해 입사초기에는 직무 능력면에서 취약함을 보이지만 지적 호기심과 자기계발 의욕이 공고 출신 보다 강하고 긱무능력 성장 속도가 2배 정도 빨라서 3년 후부터는 작업숙련도와 직무태도면에서 앞서기 시작했다는 미국 산업인 력 연구기관의 연구보고서를 보고 인문고 출신을 선발하기로 했다고 한다. 실제로 훈련소 출신 직원 에 대한 현장 부서장의 평가는 호의적이었다고 한다(2014년 2월 24 일 경주에서 인터뷰). 7) 사내직업훈련소 훈련생은 1991년 6월 현재까지 총 5,122 명이 배출되었다( 김훈 박준식, 1995: 48)

9 1979년을 계기로 포항제철이 자체 기능인력을 확보하는 주된 원천으로서 직업훈련원과 함 께 포항제철공고가 중요성을 가지게 되었다. 1978년 3월 16일에 상공부는 전국 35개 주요 기 업체 대표 회의를 소집하여 기술 및 기능인력 수급에 대한 기업 스스로의 노력을 강화해 줄 것을 당부하면서 대기업에게는 부설 공업고등학교의 운영을 주문하였다. 이미 포항에서는 포 항철강공단의 인력 수급 요청에 따라 1969년 11월 22일에 포항공업고등학교가 설립되었고 1973년 12월 26일부터 금속과가 증설되고 제철과가 신설되는 것을 계기로 포항제철과 포항공 고의 산학협동교육이 실시되고 있었다. 1977년 6월 8일에는 포항공고가 제철분야로 특성화한 다는 조건으로 서울의 수도전기공고, 대구의 대한중석공고에 이어 세 번째로 중점 특성화고교 로 지정받았다. 이와 함께 포항제철이 출자하고 있었던 제철학원은 포항공고를 인수하는 작업 을 전개하여 1978년 3월 1 일에는 포항공고가 포항제철공고로 변신하게 되었다. 포항제철공고 는 기존의 금속과, 제철과, 기계과, 전기과를 제선과, 제강과, 압연과, 기계정비과, 전기계장정 비과( 氣 整 備 科 ) 로 개편하는 것을 시작으로 포항제철의 기능인력을 공급하는 역할을 담 당하였다. 포항제철공고 학생들에게는 여러 가지 혜택이 주어졌다. 1979년부터 포항제철공고는 입학생 에게 기숙사 제공과 입학금 및 수업료 면제의 혜택을 부여하였고, 졸업생 중에서 성적이 불량 한 사람을 제외하고는 포항제철에 대한 취업을 보장하였다. 또한, 정부의 중점 특성화고교 육 성 방침에 따라 포항제철공고 졸업생이 공과계열대학에 진학할 경우에는 필기시험이 면제되었 으며, 포항제철공고 졸업생으로서 2급 이상 기능사 자격증을 소지하고 5년 이상 포항제철에 근무할 경우에는 병역 복무가 면제되었다. 포항제철공고는 이러한 파격적인 지원 이외에도 막 대한 교육시설투자, 소수정예의 완전학습, 산학협동에 의한 실습교육의 의무화를 통해 포항제 철에 우수한 기능인력을 공급하는 데 적극적인 노력을 기울였으며, 개교 10주년인 1989년에 는 그동안의 졸업생 3,547명 중에서 900 여 명이 포항제철에 근무하고 있었다. 8) 높은 경쟁률을 뚫고 합격한 학생들은 매우 우수한 수학능력을 보유하고 있었으며 9), 교육과 8) 1982년 봄 특성화공고로 변신한 후 첫 졸업생 280 명은 전원 포항제철에 취업했다( 제철학원18년사 편 찬위원회 1989: 384). 포항제철공고의 2013년까지의 졸업생 12,885명 중 36.1% 에 해당하는 4,654명 이 포항제철에 입사하였다( 공립인 시기만을 보면 4140명 중 1,126 명 입사, 27.2%, 사립화 이후는 8,745명 중 3,528 명, 40.3%, 특별학급 제외. 2013년 12월 24일 포항에서 박일수 포항제철공고 교장 과의 인터뷰). 9) 포항제철공고가 특성화공고로 지정된 1979년에 입학지원 자격은 중학교 졸업정원의 10% 이내의 성 적 취득을 한 학생에 한정되었으며, 이 해의 경쟁률은 3.9대 1 이었다. 그러나 입학자격은 1982년부터 는 30% 이내로 85년부터는 다시 50% 이내로 완화되었다. 이러한 수정은 경제성장에 따른 우수학생 들의 인문고등학교 선호도가 강하게 나타남에 따는 불가피한 조치였으며, 포항제철공고에서도 포철에 입사하여 생애직업관을 가지게 하는 데는 꼭 뛰어난 두뇌를 가져야 한다는 것과 상관관계가 희박하다 - 9 -

10 정도 포항제철에 최적합하는 맞춤식 교육으로 편성되어 있었기 때문에 입사시에는 최정예 기 능직으로 촉망을 받았다. 그러나 시일이 지나면서 제철공고 출신과 기존 현장 직원 간의 갈등 이 일어나고 근무태도에 대한 비판이 일어면서 10) 한다. 11) 1985년 이후는 그 채용인원을 줄여나갔다고 포항제철은 포항제철공고의 인수 및 운영에 적지 않은 금액을 투자를 하였다. 1978년 인수 당시 포철은 13억 1,356만원을 출연하였으며 78년도 학교 운영비 총 소요액 1억 8700만원의 64% 를 제철학원에서 지원하였다. 이후 포항제철공고에 대한 지원액을 계속 증가하여 1988년 도에는 17억 5,900 만원에 이르렀다( 제철학원18년사편찬위원회 1989: ). 당시 국내 기업들이 대체로 기능인력 양성을 국가의 공고 육성에 의존하면서 사내 직업훈련 등을 소홀히 하고 있었던 것을 생각하면, 포철의 기능인력 양성을 위한 적극적인 투자는 특기할 사항이라 고 하겠다. 4. 인력 충원에서 보이는 특징 이상에서 1970년대의 포항제철의 인력충원에 대해 살펴보았는데 이를 통해 이 과정에서 보 이는 몇 가지 특징에 대해 지적해 둔다. 첫째, 포항제철은 1970 년대를 통해 매년 대량의 기능인력을 신규로 충원해 왔다는 점이다. 이러한 대량의 기능인력 충원이 가능했던 이유로서 다음과 같은 점을 생각할 수 있다. 우선은 직업훈련소 및 포항공고 및 포항제철공고와 같은 기업내 양성를 통해 기능인력을 조 달했다. 포항제철이 기능공 양성에 소극적이었던 다른 대기업들과 달리 자체적으로 기능공 양 성에 적극적으로 투자한 것은 특기할 일이다. 기업내 양성과 더불어 1970년대에 정부가 적극적으로 공고를 지원하여 기능인력을 양성한 것이 포항제철의 기능인력 충원에 기여했다고 생각한다. 1970년에 6만 8천여명이었던 공고 학생수는 75년에는 12만 3 천여명, 80년에는 20 여만명으로 증가했다. 마지막으로 포항제철의 브랜드 파워를 생각할 수 있다. 구직방법에 관한 1976년의 조사에 따르면, 기업규모가 커짐에 따라 친구 및 친척의 소개를 이용하는 비율이 감소하고 광고를 이 용하는 비율이 증가한다. 12) 더구나 앞 조사에 의하면 500인 이상의 기업의 경우도 광고를 이 용하는 비율이 16.7% 에 불과한데 포항제철의 경우는 신문광고에 의한 모집이 63% 에 달했다. 신문광고에 의존도가 높을 경우, 기업의 지명도나 브랜드 파워가 인력 충원에서 주요한 요소 로 작용할 수 있으며, 거꾸로 포항제철이 60% 이상의 인력을 신문광고를 통해 모집했다는 사 실은 포항제철의 지명도가 그만큼 높았음을 보여주는 것이라 할 수 있다. 둘째, 기능직 근로자들의 학력이 거의 대부분 고졸 이상이라는 점이다. 당시의 고졸은 상대 는 사실을 인식했기 때문이라고 한다( 제철학원18년사 편찬위원회 1989: 366). 10) 당시의 포항제철의 자체조사에 의하면, 제철공고 출신은 일반 타공고 출신이나 직업훈련원 출신보다 전문지식과 기능면에서는 월등하게 우수하지만 타항목 즉 직무태도, 근무자세, 지시수용도, 정착성, 책임의식, 직무만족도, 인간관계 등은 모두 낮은 수준으로 나타났다고 한다. 이러한 비판에 대해 포항 제철공고는 1985년 5 월 종합교육계획을 새로 수립하여 선발 및 취업관리의 개선, 교육내용의 내실화, 정신교육의 체계화를 주요 내용으로 하는 대개혁이 이루어졌다( 제철학원18년사 편찬위원회 1989: 385). 11) 박일수 포항제철공고 교장과의 인터뷰. 12) 배무기 박재윤(1978: 56) 에 따르면, 500인 이상 규모의 기업의 경우 구직방법으로 광고를 이용하는 근로자의비율은 16.7%, 소개를 이용하는 근로자 비율은 69.6% 였다. 한편 5-49인 규모의 지업에서는 각각 1.1%, 85.6% 였다

11 적으로 희소한 그리고 우수한 인력자원이었다. 1970년의 고등학교 취학 대상자에 대한 취학자 의 비율은 29.3% 에 불과했으며, 75년에도 40.5% 였다. 13) 1976 년의 조사( 배무기 박재윤 1978: 19-20) 에 의하면14), 조사대상 근로자 중 고등학교 졸업자는 35.5%( 인문계 32.4%, 실업계 3.1%) 였으며, 그 비율이 가장 높은 조립금속기계장비 부문도 47.5%( 인문계 43.3%, 실업계 4.2%) 에 불과했다. 근로자의 평균 교육연수는 10.2 년이었으며, 사업부문에서 제1차금속이 11.3 년, 규모별로는 500인 이상 기업이 10.7 년이었다. 즉 포항제철의 기능직 근로자들은 일반 대기업 근로자의 평균 학력을 훨씬 상회하는 우수한 집단이었으며, 전 국민 중에서도 비교적 교육수준이 높은 집단이었다는 것이다, 물론 이것은 어디까지나 상대적인 평가일 뿐, 절대적 척도는 될 수 없지만, 이러한 상대적으로 우수한 인 력을 충원할 수 있었다는 것은 포항제철이 선진적인 기술 및 기능 습득에 플러스의 조건이 되 었음은 분명하다. 셋째, 경력사원에 대한 의존도가 컸다는 점이다. 그러나 이것이 기술습득에 대해 어떤 기여 를 했는지에 대해서는 단정하기 어렵다. 범용적인 기능 축면에서는 긍정적 효과가 있었겠지 만, 직접적인 기여는 별로 없었을 것이다. 15) 어떤 면에서는 과거의 인식이나 습관이 고착되어 서 기술 습득에 방해가 될 가능성도 있다. 경력사원에 대한 의존도는 1980년대에 들어와 신 규채용인원이 줄고 사내 직업훈련소와 더불어 포항제철공업 졸업생이 주요 공급원이 되면서 떨어졌을 것으로 추측된다. 넷째, 군의 기여도이다. 전술한 바와 같이 직접 군 및 정부에서 조달한 인력자원의 비중이 적지 않았다. 뿐만 아니라, 민간에서 충원한 근로자들의 군대 복무 경험도 그들의 포항제철에 서의 기능습득에 일정한 기여를 하였다고 생각된다. 앞의 이기조씨의 인터뷰에 따르면, 그는 년 육균병기학교에서 차량정비를 담당했는데, 그의 군 경험은 직접적인 기술적 연관 성보다도 행정 시스템이나 업무 관리 등의 점에서 포항제철 근무시에 도움이 되는 바가 많았 다고 했다. 군 복무경험이 기능습득에 대해 기여하는 바에 대해서는 인터뷰 이외의 지료는 없 지만, 1970년대에는 일반적으로 군 복무 중의 기술훈련이 중요한 숙련공의 공급원이었다는 것 은( 배무기 박재윤 1978: 96) 16) 포항제철의 경우에도 적용될 것으로 생각된다. 군의 경험은 직 원 교육 및 훈련에도 중요한 기여를 하였는데 이에 대해서는 후술한다.. 기능인력의 훈련 및 교육 1. 교육훈련제도의 발전단계 13) 1970년에 인문계고교 재학생수는 315 천명, 실업계고교 재학생 수는 275 천명, 1975년에는 각각 648 천명, 475 천명이었다. 14) 서울, 인천, 안양등지의 제조업체에 종사하는 근로자 대상으로 하여, 9업종 4개규모 1,115명에 대한 조사를 실시했다. 15) 1971 년에 입사한 이기조씨의 인터뷰에 의하면, 포항제철에서 습득한 기능과 그 이전의 경력에서 습 득한 기술과는 전혀 연관성이 없었다고 한다. 그는 공고 졸업 후 1967 년에 한국철강에 입사하였으나, 한국철강에서의 주요 작업은 강철의 재단 등으로 그가 포항제철에서 담당했던 열연 작업과는 아무런 연관성이 없다고 했다(2013년 8월 21 일 대구에서 인터뷰) 16) 배무기 박재윤(1978: 26-27) 에 따르면, 조사 대상 근로자의 약 4분의 1이 군복무 증 기술훈련을 받 았고, 기술훈련을 받은 근로자의 약 3분의 1은 그 훈련이 현지 또는 전직에서 도움이 되었다고 응답 했다

12 인력충원은 계획대로 달성되었으나, 이것만으로 예정대로의 건설과 조업을 보장하는 것은 아니었다. 이들의 기능을 제철소를 자력으로 조업할 수 있는 수준으로 끌어올리는 것이 중요 한 과제였으며, 포항제철은 설립 초기부터 교육 훈련부문에 적지 않은 투자를 하였다. 그러나 당시 한국에서는 체계적인 기업 기술교육프로그램이 거의 존재하지 않았고 기업 내 의 기술교육은 도제식 또는 견습식으로 이루어지고 있었다. 그러나 일관제철소의 조업기술을 도제식, 견습식으로 습득할 수는 없었으며, 포항제철은 조업기술을 단시간 내에 직원들에게 훈련, 교육시킬 수 있는 교육체제의 확립이 시급하였다. 포철은 창립과 동시에 생산 및 훈련부를 두었으며, 1969년 2월 1일에는 교육훈련 전담기구 인 연수원을 설치하여 기술요원의 해외 위탁교육과 사내교육의 목표를 설정하고 이를 추진했 다.( 포항제철 1975: 519) 신입사원에 대하여 실시하는 교육을 비롯한 각종 교육은 1971년 12월 1 일에 교육훈련 규정이 제정됨으로써 본격적인 궤도에 오르게 되었다. 포항제철20 년사 에 따르면, 1970년대의 주요 교육과제와 내용은 건설 및 조기 조업능력확 보와 조업안정기반 구축을 위한 교육체계 및 제도의 도입, 해외연수에 의한 기술기능의 도입 전파, 대량충원인원의 조기 전략화 및 조업안정이었으며, 신입사원교육, 관리감독자 교육, 해 외연수 준비교육, 어학교육, 직업훈련 등의 교육과정이 도입되었다 9>. 17) 한편 포항제철 10년사 는 1968년에서 1978년까지의 교육훈련의 발전과정을 교육제도의 도입단계(68.4~73.7), 교육제도 정착 및 내실화 단계(73.7~76.5), 기술교육 개발 및 발전단계 (76.5~) 의 3 시기로 구분하고 있다( 포항제철 1975: ). 1973년 7월의 제1기 사업 종료 와 조업개시 시점으로 시기를 나눈 것은 이 시기부터 후술하는 바와 같이 자주관리활동 및 OJT 가 도입된 것을 반영하는 것으로 보인다. 그러나 1976년 5월을 기점으로 다시 시기를 나 눈 이유는 명확하지 않다. 1976년 5월은 2 기 설비가 준공된 시점으로, 포항제철 10년사 에 서는 설비규모의 확장에 따라 기술의 자급화가 요구되어 이에 대응하는 고도의 기술교육과 창의력 개발 및 IE 분야의 능력배양을 위한 교육과정을 설정 ( 포항제철 1975: 671) 한 시기였 17) 포스코 35 년사 에 의하면, 교육발전의 내용을 1968년에서 2004년까지 5단계로 구분하고 1968년 에서 1980년까지를 교육의 1 단계로 구분하였는데( 포스코 2004: 569), 그 내용은 포항제철20년사 와 동일하다

13 기 때문이라고 설명하고 있지만, 이 시기에 교육훈련의 제도적 측면에서 큰 변화가 있다고는 보기 어렵다. 당시 연수 및 교육을 책임지고 있던 강종섭씨 18) 에 의하면, 1970년대의 교육훈련단계는 3단 계로 나눌 수 있다고 한다. 제1단계는 해외연수기로 신일본제철의 모방이 핵심과제였으며 제2 단계는 정상화 정착기로 표준의 정착이 핵심과제였다. 제3단계는 자주창의 및 도전 단계로 자 주관리활동의 활성화가 핵심과제였다고 한다. 이러한 시기 구분은 10년사의 시기구분과 일치 하는 것이다. 이와 같은 사사의 교육훈련단계구분을 볼 때, 1970년대의 주요 교육 훈련 과제는, 조기 조 업능력확보, 교육체계 및 제도의 도입정착이었으며, 제1기 설비가 준공되고 조업이 개시됨에 따라 OJT 및 자주관리활동의 도입 등을 내용으로 하는 교육의 내실화 내지는 심화가 이루어 지고 있었음을 알 수 있다. 이것은 9>의 2단계의 교육과제 및 내용이 이미 1970년대 중 반부터 의식되고 있음을 의미한다. 이하에서는 조업이 개시된 1973년을 경계로 하여 교육제도의 도입단계와 정착 및 내실화단 계의 두 단계로 나누어 1970 년대의 교육훈련체계의 변화를 보기로 한다. 1976년에서 나누지 않은 이유는 뚜렷한 교육내용 및 체계의 변화를 발견하지 못했기 때문이다. 예를 들면, 후술 하는 바와 같이 70년대 중반에 도입된 OJT나 자주관리활동이 70년대 후반에 더욱 발전된 것 은 사실이나 이러한 제도들이 정착하여 실적을 내기 시작한 것은 80 년대 들어와서였다. 2. 교육제도의 도입단계 이 시기는 연수원을 설립하여 체계적인 교육제도를 도입하는 한편 직무능력의 확보를 위한 대규모의 해외연수를 실시한 시기이다. 이하에서는 연수원을 중심으로 한 교육훈련제도의 성 립과정과 해외연수를 통한 기능습득에 대해 알아본다. 포항제철의 초기의 교육훈련은 10>과 같은데, 이 중 사내교육은 연수원이 중심이 되어 실시되었다. 사내교육의 내용을 보면, 건설참여준비교육, 조업대비교육, 해외연수준비를 위한 어학교육 등이 주요 내용으로 들어있는 데서 알 수 있는 바와 같이, 초기 단계에서의 교육의 중점은 건설과 조업대비에 역점을 주었다는 점에 그 특색이 있다, 특히 해외 연수요원의 연수 효과를 높이기 위해 당해국의 어학 지리 역사 습관 등과, 기술용어 분야별 전문지식 등을 익히 는 준비교육이 중요했다( 포항제철 1975: 519). 11>은 연수원의 주요 교육내용을 보여주고 있는데, 관리자나 감독자가 되기 위해서는 일정 시간의 관리 감독교육을 연수원에서 받아야했 으며, 어학교육은 해외위탁교육예정자 및 희망자를 대상으로 연수 출발 4-6개월 전에 실시되 고 있었다. 강종섭씨에 따르면, 초기의 교육훈련체제를 확립하는데 중요한 것은 JG가 제공한 기술표준 서나 작업표준서를 철저히 연구해 이를 교재화하는 것이었으며, 이와 더불어 미극동공군의 기 술교육서를 통해 TWI 등의 훈련방법을 습득하고 기업교육에 활용한 것이 중요하였다고 한 다. 19) 즉 신일본제철만이 아니라 미군의 기술교육서가 포항제철의 초기 기술교육체제 확립에 중요한 역할을 했음을 알 수 있다. 18) 강종섭씨는 연세대 정외과 졸업후 경북대에서 시간강사직에 있다가 1970년 포항제철에 입사한 후 일관하여 포항제철의 교육, 훈련부문의 책임자로 활약했다. 1976년에 연수원의 교수부장이 되었고 나 중에 연수원장에 취임했다(2014년 2월 24 일 경주에서 인터뷰). 19) 초대 연수원장은 공군대령 출신인 박영석( 朴 ) 이었으며, 강종섭씨는 박원장의 주선으로 공군 출장 을 통해 미극동공군의 기술교육서를 알게 되었다고 한다

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15 연수원의 교육 실적을 실시되어 연 12>를 통해 보면, 1969년에서 1974년까지 총 407회의 교육이 18,351 명에 대한 교육이 실시되었다. 수시 교육20)을 제외하면, 가장 많은 횟수의 교육이 실시된 분야는 기본교육( 기능 사무직), 철강기초교육( 조업대비, 공장일반), 일본어교육이 었다. 이로부터도 초기의 연수원 교육이 조업대비를 위한 기초교육과 해외연수준비를 위한 어 학교육에 중점이 두어져 있었음을 알 수 있다. 연수회수가 1972년부터 급격히 늘어나는 것은 이때부터 종업원이 급증하고 해외연수가 본격화되고 있음을 반영하고 있다 년 이후의 각 교육과정별 교육실적의 추이를 알 수는 없지만, 2기설비 준공연도인 1976년에는 349회에 걸쳐 5,203 명에 대해 실시하였고, 3기설비를 준공한 1978년에는 262회 에 걸쳐 1만 3,182 명에 대해 실시하였는데, 이 중 기본교육이 229회 1만 3,182 명이고, 그 다 음이 수시교육으로 129 회, 1만 2,581 명이었다( 포항제철 10 년사, 675). 21) 이 시기의 가장 중요한 교육훈련은 해외연수였다. 포항제철 7년사 에서도 교육훈련의 효 과면에서 본다면, 공장의 성공적인 건설이나 정상 조업이 가능했던 것은 무엇보다도 해외 위 탁교육의 결과라고 할 수 있다. ( 중략) 외국의 건설 및 조업 현장에서의 실제적인 교육이 절 대로 필요 하였다고 해외연수의 중요성을 강조하고 있다(7년사 526). 해외연수에 대해서는 이미 송성수에 의한 자세한 소개가 있기 때문에 여기서는 기능인력의 교육, 훈련과 관련하여 몇 가지 지적만 하고 넘어간다. 첫째, 기술인력만이 아니라 기능인력도 대상이 되었다는 점이다. 1기 건설 및 조업을 위한 해외연수의 경우 총 587명의 연수인원 중 247 명이 기능직 직원이었다. 이처럼 대량의 기능직 인력까지 해외연수 대상으로 한 것은 그 예를 찾아보기 어려운 포철의 특징이라고 할 수 있 다. 둘째, 해외연수인력은 해외연수 후 포항제철의 조업에서 기간적 요원으로 활약함으로써 연 수 목표 달성에 성공하였다. 여기에는 연수과정을 철저히 관리했다는 점과 아울러 일본에서의 20) 수시교육은 자질 향상과 건전한 산업인으로서의 자세 확립을 위한 교육으로서 기능양성에 직접적으 로 기여하는 교육은 아니다. 21) 10년사에는 1기 설비 준공 시점인 1973년에 183회에 걸쳐 9,706명에 대해 교육을 실시하였다고 되 어 있으나, 이것은 12> 의 1973 년도 수치와 다르다, 그러나 그 차이가 어디서 오는지는 확인하지 못했다

16 훈련이어서 언어적 곤란을 크게 겪지 않았다는 점을 들 수 있다. 22) 셋째, 해외연수의 결과를 적극적으로 활용하는 제도적 장치를 구축했다는 점이다. 해외연수 요원들이 가져온 연수 자료들은 거의 모두 마이크로 필름으로 만들어 포항제철 모든 사원의 교육용 자료로 활용되었고, 해외연수 요원들은 다른 직원들에게 자신의 구체적인 경험과 신선 한 아이디어를 적극적으로 전파하였다( 송성수 2000: 192). 특히 전파교육을 위해 해외연수자 를 인스트럭터로 양성하는 데에는 전술한 미공군에서 습득한 TWI 가 크게 활용되었다. 23) 3. 교육제도의 정착 및 내실화 단계 이 시기는 1기 설비의 안정 조업능력 확보를 필두로 건설과 조업에서 보여준 전통적 회사 정신의 정착화 및 계승발전에 역점을 두어 교육을 실시되었다. 수습사원 기본교육과정과 기능 / 사무직 기본교육과정을 분리하여 편성하였고 관리감독자 교육을 초급/ 고급으로 세분하고 EDPS 특허교육 등 13 개 교육과정으로 체계화하였다으며, 1977년경에는 연수체계가 더욱 정 밀화되어 32 개 교육과정으로 이루어지게 되었다. 24) 이러한 교육과정의 체계화와 더불어 이 시기에 자주관리활동이 개시되고 OJT가 도입된 점 이 중요하다. 이하에서는 1970년대말의 교육체계와 OJT와 자주관리활동에 대해 좀 더 자세히 본다. (1) 교육체계 교육은 크게 계층별교육 분야별교육 위탁교육 수탁교육 직업훈련 인간능력개발교육으로 나눌 수 있는데 각 교육과정의 내용은 다음과 같다( 포항제철 1979: ) < 그림 1>. < 계층별 교육> 수습사원 교육: 신입 기간직 사원을 대상으로 조기 적응력과 실무능력 배양, 초급관리자로 서의 자질 및 문제해결능력을 부여하도록 회사 소개 및 정신교육, 행정기초, 철강기초, 관리기 초 등을 교육하여 연수원 집합교육 후에는 순환 실무수습을 하게 된다. 기능 사무직 사원 기본교육: 신입 기능직사원을 대상으로 실시하며 일반공고 출신자 원호대상 자/ 직업훈련출신자 등 대상에 따라 교육기간과 과목을 조정하여 공통적으로 회사 조기 적응능 력과 바람직한 직업관 형성, 철강분야 기초지식, 실무수행능력 향상에 중점을 두고 있다. 관리 감독교육: 관리자 초급 및 고급, 감독자 초급 및 고급으로 구분하여 실시하고 있으며, 관리자초급교육은 계장 후보요원에게 관리업무에 필요한 기본적인 관리 경영지식의 이론 및 응용능력을 습득하게 하며, 관리자 고급교육은 과장 후보요원에게 MTP 교육과정을 적용하여 관리능력을 배양토록 관리 이론 및 지식습득과 자기경험의 재구성 기회를 부여하여 자기의 혁 신 개발을 유도하고 있다. 감독자 초급 교육은 반장후보요원에게 일선감독 기능 향상을 위해 TWI 교육과정을 적용하여 작업지도개선 인간관계 안전기법을 습득시키고 있고, 감독자 고급교 22) 이기조씨는 1971 년 일본강관 무로란제철소에서 현지연수를 받았는데, 해외연수 전에 받은 일본어교 육으로는 생활일본어를 하는 수준이었다고 한다. 그러나 석달간의 해외연수 중에 매일 반복되는 업무 를 하는 과정에서 실무연수수준의 일본어는 습득하게 되었다고 한다. 또 그는 한자를 읽을 수 있었기 때문에 일본어 독해의 어려움은 상대적으로 적었다고 하나, 해외연수 참가자들의 한자 실력에는 상당 한 차이가 있었다고 한다( 이기조씨 인터뷰, 2013년 8월 21 일). 23) 강종섭씨 인터뷰(2014년 2월 24 일). 24) 연수원 교육체계는 1985년 신연수원 준공시 기존의 51 개 과정을 보완, 실설 및 통폐합하여 1985년 8월에 55 개 과정으로 정형화하였다

17 육은 작업장 후보요원에게 작업장의 업무수행에 필요한 기초지식과 태도 및 기능을 습득시키 고 있다. 그림 1 포항제철의 교육체계 자료: 포항제철(1979: 672). < 분야별 교육> 분야별 교육은 기술분야 전문교육과 관리분야 전문교육으로 구분하여 실시하고 있다. 기술분야 전문교육은 EDPS, 열관리 교육 등 전문 분야의 새로운 지식 기술 공법을 소개하 며 조업 및 생산기술을 향상시키고 기술혁신에 대응하게 하고 있으며, 관리분야 전문교육은 관리분석 예산회계 등 전문지식을 습득하게 하여 직무 수행 능력을 향상시키고 있다. < 위탁교육> 위탁교육은 국내 위탁교육과 해외연수로 구분된다. 국내 위탁교육은 법정기준에 의한 자격면허 취득분야의 정부시책 분야( 새마을연수원 교육, 통일연수원 교육 등) 및 경영정책 분야에서 실시하고 있으며, 해외연수는 설비계획 조업 정비 건설 관리의 각 분야에 걸쳐서 신기술 및 지식의 도입을 필요로 하는 분야에서 집중적으로 실 시하고 있다( 해외 연수에 대해서는 다음 절 참고). < 수탁훈련> 수탁훈련은 공고생, 공대생과 종합상사 요원 및 외국인에게 실시하고 있는데 학교에서 배운 이론 및 기초 실습을 현장에서 연마시키며 공대생에게는 기술원 주준으로, 공고생은 단위 직 무 수행이 가능한 수준까지 훈련을 실시한다. 종합상사 수탁훈련은 각 상사 판매요원에게 당사 제품의 생산 공정과 제품에 대한 전문지식 을 습득시킴으로써 수요개발과 판매촉진에 기여하도록 되어 있다

18 < 인간능력 개발교육> 종업원의 자아 실현을 유도하기 위하여 인간능력 개발에 중점을 두어 세미나 외국어 교육 취미교육 사내 새마을 교육 직원 유학 초청강연회 통신교육 직원가족 교양강좌를 실시하고 있 다. (2) OJT 25) 대기업의 경우 근로자가 지닌 기능이나 숙련은 정도의 차이는 있으나 기업 특수적 숙 련 (firm-specific skill) 의 성격을 띤다. 이 같은 숙련형성은 주로 내부승진제와 결합된 기업 공장 내부에서의 OJT와 Off-JT 를 통해서 이루어진다. 철강산업은 자본집약적인 장치산업이며 고도의 기술을 필요로 하는 기술집약적 산업인 만큼 이러한 특성이 두드러지게 나타난다. 더 구나 자동화가 고도로 진전되고 컴퓨터에 의한 공정관리가 이루어지는 최신에 제철소라고 하 더라도 생산공정내에는 근로자들의 오랜 경험을 통해 체득된 은밀한 지식 (tacit knowledge) 과 경험적 숙련 (experimental skill) 이 요구되는 직무들이 중요한 비중을 차지한다( 김훈 박준 식 1994: 40). 이처럼 은밀한 지식과 경험적 숙련의 형성에는 OJT는 결정적인 중요성을 가진 다. 포항제철의 초기 단계에서는 회사 내부에 숙련이 형성되어 있지 않았고 기술 및 기능을 거 의 전적으로 외부에 의존하는 상태였기 때문에 OJT를 실시할 수 있는 여지 자체가 없었다고 할 수 있다. 그러나 1973년에 1 기 설비 완성과 함께 조업이 시작되고, 직제구조가 정착되면서 포항제철은 현장 수준에서 단계적으로 이루어지는 숙련 형성과정을 기업의 직제구조 및 승진 체계와 정합적으로 연결시키기 위한 노력을 기울여왔다( 김훈 박준식 1994: 49). 포항제철은 1975년에 우선 신입사원 중심의 OJT제도를 도입하였는데 15>, 이 시기의 OJT 의 핵심과제는 상업조업(commercial operation) 으로 바로 진입하기 위한 직원의 조기 전 력화에 있었으며, 이를 위해 직무훈련규정이 제정되고 신입사원 직무훈련기준이 설정되었 다. 26) 직무훈련기준은 JG 가 제공한 직무명세서, 직무분석, 기술표준서, 작업표준서를 토대로 작성된 직무훈련기준표에 의해 마련되었다. 초기의 해외연수자가 OJT 를 선도하였는데, 이들을 OJT instructor로 양성하기 위해 교육을 실시하였음은 전술한 바와 같다. TWI, MTP를 원용하여 전수 및 전파교육방법에 대한 사전 이와 같이 1970년대 중반부터 체계적인 OJT 실시를 위한 제도적 기반이 마련되고 신입사원 을 중심으로 OJT 가 도입, 실시되기 시작했으나, 1970년대 말까지 OJT가 만족할만한 수준에서 이루어진 것으로는 보이지 않는다. 강종섭씨에 따르면 1970년대에 OJT가 도입되었으나 정착 되지 못하고 공회전 하였으며, 그 이유로 관리감독자( 인스트럭터) 의 낙차 부족27)을 지적하고 있다. 낙차형성을 위해서는 관리감독자의 부단한 자기개발이 필요할 뿐 아니라 관라감독자 교 육이 선행될 필요가 있는데 1970 년대에는 그러한 조건이 구비되지 못한 것이다. OJT가 정착되기 시작한 것은 1980 년대에 들어와서이며, 1985년에 개정된 OJT의 체계에 대 25) 포스코에서의 OJT 는 선배사원( 관리감독자 포함) 이 후배 사원에 직무 수행에 필요한 능력을 업무 (job) 를 통해 계획적 중점적으로 육성하기 위한 일체의 지도 조언활동으로 규정하고 있다( 이의규 2003: 66). 26) 조업 초기의 직무훈련의 내용은 다음과 같다. 직무훈련은 현장의 기능직 사원을 대상으로 하여 공장 별 작업단위별로 실시되었는데, 연수원은 직무 명세서와 작업 표준서에 의해 직무 훈련기준표를 작성 하여 실시 계획을 수립하였으며 소속 부서장은 훈련된 직무훈련교사로 하여금 훈련을 진행했다고 한 다. 1975년 시점에 이미 437 개의 주요 직무를 대상으로 훈련기준표가 작성되어 있었다( 포항제철 1975: 525). 27) 낙차 란 인스트럭터와 후배직원 간의 숙련 상의 격차를 의미한다

19 한 자세한 내용은 아래와 같다( 16> 참고. 김훈 박준식 1994: 49-51). 28). 신입근로자( 고졸) 들의 경우 일단 입사하면 4 주간(232 시간) 에 걸쳐 POSCO-MAN으로서의 긍지와 사명감 부여, 철강인으로서의 건전한 직업윤리관 및 가치관 형성, 회사 실무지식 습 득 및 조직적응력 배양 을 목표로 한 의무교육(Off-JT) 을 마친 후 현장에 배치되었다(1990년 현재). 현장에 배치된 다음에는 6일간의 도입교육과 120일간의 기초훈련 을 받는다. 현장에 배치 된 근로자는 훈련일정에 따라 선배근로자나 상급자와 한 조를 이루어 그의 개별적인 지도에 따라 약 1 년 동안 현장적응 및 직무기초지식의 습득과정을 거치게 된다. 기초훈련과정에서 근 로자들의 주된 일은 주어진 단순한 업무를 반복 수해하는 것으로 선배근로자의 지시 이외의 직무를 수행해서는 안 된다. 28) 1995년에는 근속 기간이 긴 직원의 Refresh와 직무경험의 정리를 위한 전무과정 신설 등 전직원을 일전다능( 一 專 多 ) 의 인재로 육성하기 위한 기반을 조성하는 한편 부서별 자율성을 높이는 방향으로 직무훈련체계를 개선하였다( 이의규 2003: 67)

20 기초훈련과정이 끝나면 근로자들은 현장 향상훈련과정을 거치게 된다. 이 과정에서 근로자 들은 평균 90일 동안의 훈련일수를 소화하면서 반숙련 수준의 기술을 익히고 주어진 규정에 따라 설비를 운전하거나 주어진 직무를 수행한다. 2 년에 걸친 향상훈련과정을 마치면 근로자들은 숙련의 강화과정에 들어가는데, 이 강화과정 에 등어선 근로자들은 숙련공 수준에 도달한 것으로 평가한다. 숙련의 강화과정은 강화훈련 과 심화훈련 의 2 단계로 구분된다. 이 단계를 경과하면서 근로자들은 자신의 설비에 대한 주 어진 직무의 수행뿐만 아니라 설비의 개선활동 등을 수행하며, 스스로 각종 리포트를 작성할 수 있는 능력을 취득한다. (3) 자주관리활동 포항제철의 자주관리활동은 1기 설비조업 개시 직후인 1973년 7월 31일 ZD운동29) 추진 기 본계획을 작성하고 전문가를 초빙한 도입교육과 1차 분임조 편성과정을 거쳐 동년 11월 1일 ZD 운동 개시 선포와 함께 공식 추진기구를 설치함으로써 시작되었다. 자주관리활동이란 모든 분야의 회사업무에 대하여 계획적 개선목표를 세워 개인 또는 소집단의 협동적 노력을 통해 그 목표를 자주적으로 달성함으로써 회사의 경영개선과 자기실현을 도모하기 위한 활동 으로 규정되고 있다( 포항제철 1989: ). 포항제철 20년사 는 자주관리운동을 시작한 이유로서 당시에는 제1차 석유파동을 계기로 기업경영의 여건이 악화되는 가운데 포항제철로서는 조직의 대형화에 대비한 새로운 관리기법 의 도입이 절실히 요구되었기 때문이라고 한다. 즉 종래의 통제관리만으로는 이러한 기업환경 의 변화에 효율적으로 대처하기 곤란하였으며 각 계층의 적극적 참여와 조직 내부의 힘의 창 29) ZD운동은 Zero Defects( 무결점) 운동의 약자이다. ZD운동은 1962 年 에 미국의 항공기 제조회사 마 틴 마리에트(Martin Marietta) 사의 미사일 생산현장에서의 작업개선운동에서 시작되었다고 하나 ( 일본에서는 1965년에 일본능률협회가 이를 도입하여 일본에 보급 및 계몽활동을 개시하였다(

21 출 및 결집이 그 어느 때 보다도 더 요구되었기 때문이었다( 포항제철 1989: 600). 이러한 포항제철의 판단의 배경에는 새로운 경영환경에서 종래와 같은 철저한 모방조업으로 는 앞으로의 국제경쟁에 대처하기 어렵다는 위기의식이 있었다. 즉 1기 설비가 완공되고 상업 조업 진입에 성공하게 되자, 포항제철 내부에서는 신일본제철이 하라는 대로만 한다는 의존심 과 현상유지의 안일감이 감돌기 시작했다. 돌발사태에 대한 포항제철 자체의 대응능력이 취약 하고 JG 에 대한 의존이 증가하는 것이 그 전형적인 현상이었다. 30) 이러한 현상유지에 만족하 는 의식과 JG 에 대한 의존에서 탈피하는 수단으로서 자주관리활동이 도입된 것이다. 31) 17>에 따르면 1973년에서 1975년까지는 자주관리활동 제도의 도입 및 적용시기로 이 시기에 ZD 와 제안제도 및 예비점검제도가 도입되었다. 이 시기의 활동은 경영층의 관리방법 개선 지침에 따라 발생하였으며, ZD분임조 활동을 중심으로 한 적용단계를 거쳐 자주관리 능 력의 확충 을 회사 운영목표로 설정한 1976 년 이후 확산단계로 접어든다( 포항제철 1979: 704). 1976년부터 1979년까지는 확산단계로서 자주관리 활동의 관련제도 보완 계층별 교육 등 활 동체제정비 및 능력개발에 역점을 두었다. 1976년 벽두부터 작업장 자주관리 카드제 실시와 함께 우수 작업장제도를 시행함으로써 자주관리활동은 작업장 중심의 상향식 관리체제로 전환 점을 맞이하게 되었다. 안으로는 분기별 전사 경진대회를 열어 경영개선에 구체적으로 기여한 우수 그룹을 선정 시상함으로써 동기를 부여하고 밖으로는 품질관리촉진대회( 공업진흥청) 와 국내와 QC서클 초빙발표대회 등을 개최하여 사내 뿐 아니라 철강공단 전체의 자주관리의식을 제고했다. 또한 자주관리의 토착화를 위하여 자주관리활동 매뉴얼을 제정하여 배포하는 한편, 1977년 2월부터 1979년 3월까지 4차에 걸쳐 총 935개 분임조를 한국공업표준협회에 등록함 30) 강종섭씨는 철저한 모방으로 상업가동 진입에는 성공했으나 여전히 돌발사태에 취약하고 JG에 대한 의존도가 증가하는 경향이 있었다고 한다. 또 이기조씨에 따르면 돌발사태가 일어나면 일본기업에서 파견 나온 기술자나 위촉책임연구원으로 채용한 일본인 퇴직기술자의 도움을 얻거나 일본 기업에 직 접 전화를 걸어 문제를 해결하곤 했다고 한다. 송성수(2000: 194) 에 의하면, 조업 개시 후 4-5개월이 지난 후에는 외국 기술자들에게 거의 의존하지 않고 공장을 원활하게 가동시킬 수 있는 단계에 도달 했다고 하나, 위의 인터뷰에 따르면 일본 기술자에 의존하지 않고 포항제철 인력만으로 안정된 조업 을 하기 까지는 조업 후 상당한 시일이 필요했던 것으로 보인다. 31) 강종섭씨의 인터뷰

22 으로써 모든 조업요원을 자주관리위원화하였다. 특히 1977년 4월에 발생한 제강사고는 전 종 업원에게 내가 할 일은 내가 스스로 해야 한다는 자주관리의 필요성을 절감시키는 계기가 되어, 복구작업 완료 후인 동년 8월 1일 현장 각부서의 작업장 반장과 간부사원을 중심으로 한 자주관리 다짐대회를 열었으며, 1979년 4월 16일 제철소의 전부서장은 박태준 사장 앞에 서 자주관리의 조기 정착화를 위한 선서식을 거행하고 경영목표 달성을 위하여 전원 참여에 의한 자주관리기반을 구축하였다( 포항제철 1979: ). 1980년부터 1982 년까지는 정착단계로서, 기업체질강화사업과 연계하여 활동능력을 배양하 였다. 이 시기에 자주관리 지도반 및 협의회의 발족, 자주관리의 날 제정선포, 심벌마크 제정, < 자주관리보> 의 창간 등을 통하여 자주관리운동의 저변을 확대하고 내용을 충실화하는 데 다 각적인 노력을 기울여 왔다. 1983년 이후의 시기는 발전단계로서 활성화 및 내실화 기반구축 을 위한 다양한 정책이 시행되었다. 중요한 시책으로서는 현장근로자들의 문제해결 능력의 증 진을 위한 QC 기법에 대한 심화교육의 실시(1983년 4 월), 현장작업 또는 일상업무 수행 중 작 업원이 자유로이 제안 개선할 수 있는 여건조성을 위한 제안활성화방안의 시행, 자주관리활동 매뉴얼의 발간 등이 있었다. 1970년대 말의 자주관리추진기구는 18>과 같이 정비되었 다. 32) 자주관리활동은 신일본제철의 모방에 벗어나 직원의 자주성, 창의성을 끌어내기 위한 방책 으로서 도입된 것이나, 자주관리활동 자체도 일본철강업계에서 시행되던 것이었으며 그 정착 까지는 일정한 기간이 필요했다. 포항제철은 신일본제철에 IT를 다녀온 관리자들에 의해 일본 의 철강업계에서 시행되던 자주관리활동의 존재를 알게 되었고, 1976년 자주관리능력의 확 충 을 회사 운영목표로 한 뒤에는 연수원의 교수부장을 단장으로 하는 10명의 연구팀을 신일 본제철에 파견하였다. 포항제철이 자주관리활동을 시작한 1973년 당시 한국에는 ZD운동이나 QC를 접합한 자주관리활동에 대한 경험이 거의 없는 상태인 반면33), 일본 철강업계에서는 1960년대에 이미 ZD운동과 QC서클을 두 개의 기둥으로 하는 자주관리활동이 활발히 전개되 고 있었기 때문에 34), 자주관리활동도 일본의 철강업계의 것을 모방, 도입할 수밖에 없었다. 32) 광양제철소가 설립된 후인 1980년대 후반기의 자주관리활동의 추진조직은 전사 자주관리활동의 기 본방향을 설정하는 전사 자주관리위원회와 동 위원회에서 의결된 기본방향을 기초로 양 제철소의 특 성에 맞추어 활동계획 및 추진방향을 설정하는 제철소 위원회, 추진상의 문제점 도출 또는 상호 협의 를 통하여 所 위원회를 보좌하고 제철소 분임조 발표대회의 심사를 담당하고 있는 제철소 자주관리협 회, 우수제안 심사 등 자주관리활동의 실적 분석 및 형가를 담당하는 활동평가위원회, 그리고 현장 각 부서의 활동실적 평가 및 추진계획을 수립 시행하는 부 과( 공장) 자주관리위원회로 구성되어 있다 ( 포항제철 1989: ). 33) 정진성(1994) 에 따르면, 우리나라의 경우 품질관리운동이 본격적으로 도입되는 것은 1973년 공업진 흥청의 설립과 동청을 중심으로 범산업적인 품질관리운동이 전개하기 시작한 이후였으며, 기업 레벨 에서 보아도 전기전자업계에서는 삼성전자가 1972년 경에 품질관리개념을 도입하기 시작하여 1970년 대 후반에서 1980 년대 초에 걸쳐 품질관리체제를 구축하였다. 34) 일본 철강업계에서는 후지제철이 1966 년 히로바타( 広 畑 ) 에서 ZD 운동을 개시하고, 11월에는 가마이 시( 釜 石 ) 에서 QC서클이 발족하여 이후 QC서클과 ZD운동을 축으로 한 자주관리활동이 전사적으로 보 급되었다( 社 史 委 員 会 1981a: 162). 또한 후지제철과 함께 JG의 일원이었던 야하타제철에서는 QC서클은 1964 년에 사카이( 堺 ), 1966 년에 야하타( 八 幡 ) 에서 도입되었고, ZD운동은 1966년에 도바타 ( 戸 畑 ) 에서 도입되었으며( 社 史 委 員 会 1981b: 411), 일본강관의 가와사키제철소에서는 1950년 7 월 품질관리위원회 발족을 계기로 QC를 추진하기 시작하여 1958년 11월에 데밍상을 수상하고 1963 년에 QC 서클 활동이 시작되었다( 정진성 1994: 41). 강종섭씨에 의하면, 자주관리활동은 일본철강연맹 에서 QC활동과 ZD활동을 통합하여 1969년에 자주관리활동이라고 이름 지어 일본철강업계에 전파하 였다고 한다

23 자주관리활동이 언제쯤부터 말 그대로 종업원에 의한 자주적 인 활동으로서 정착되었는지 는 단언하기는 어렵다. 도입기의 자주관리활동이 경영층의 관리방법 개선 지침에 의해 발생되 었다는 것, 확산기에 자주관리활동이 작업장 중심의 상향식 관리체제로 전환되었다는 것은, 최초에는 경영층에 의해서, 나중에는 현장감독자층을 중심으로 상향식으로 도입한 것임을 알 수 있다. 35) 그러나 1979 년부터 전사 자주관리활동 경진대회가 개최되고, 80년대에 들어 자주관리협의 회가 발족하고, 자주관리의 날 제정선포, 심벌마크의 제정, 분임조활동의 지침서 제정 등 회사 차원에서 자주관리활동에 한층 더 힘을 기울이고 있는 점, 그리고 자주관리활동의 실적이 1980년을 전후한 시기부터 크게 늘고 있다는 점으로부터 1980년을 전후한 시점부터 자주관리 활동은 한 단계 더 발전한 것으로 추측된다. 포항제철의 공식자료에 따르면, 분임조 활동의 경우에는 처음에 참여율이 30 40% 정도였 던 것이 1979년 이후에는 70% 정도로 증가하였고 달성건수 및 기대효과도 1980년을 계기로 급격히 증가하였다. 제안 활동에 있어서도 1980년을 계기로 기대효과가 현격히 증가했음을 알 수 있다 19>. 1980년 전후부터 자주관리활동이 활발해진 것은 1979년의 제2차 석유파동 이후에 우리나라 기업의 자주관리운동이 본격적으로 전개되었고, 포항제철이 1980년부터 자주 35) 일본에서도 QC 는 완전히 자생적으로 생성되는 것은 아니었으며, 초기의 QC 서클에서는 制 라인 이 QC 서클의 생성과 활동에 중요한 역할을 하였다( 정진성 1994: 32-33)

24 관리운동을 기업체질강화사업과 연계하여 적극적으로 추진했다는 점을 반영하고 있는 것으로 생각된다.( 송성수 2000: 182). 맺음말

25 참고문헌 < 자료> 제철학원18 년사편찬위원회(1989), 제철학원 18 년사. 포스코(2004), 포스코 35 년사. 포항제철(1975), 포항제철 7 년사: 일관제철소 건설기록. 포항제철(1979), 포항제철 10 년사. 포항제철(1989), 포항제철 20 년사, 포항제철, 포스코신문. 社 史 委 員 会 (1981a), 炎 富 士 株 式 会 社, 新 日 本 株 式 会 社. 社 史 委 員 会 (1981b), 炎 八 幡 株 式 会 社, 新 日 本 株 式 会 社. < 연구문헌 및 보고서> 구성렬(1981), 노사관계사례연구: 철강산업부문, 한국개발연구원. 김훈 박준식(1994), 철강산업의 인적자원관리와 노사관계: POSCO 사례연구, 한국노 동연구원. 배무기 박재윤(1978), 國 의 工 業 勞 動 硏 究 서울대학교 경제연구소. 송성수(2000), 1970년대 포항제철의 인력관리와 기술습득. 기술과 역사 제1권 1 호. (2002), 한국철강산업의 기술능력발전과정 1960~1990년대의 포항제철 -, 서울대학교대학원 박사학위논문. 이의규(2003), 신기술 도입에 따른 작업조직 변화와 근로자 숙련형성: 전자 및 철강 산업을 중심으로, 한국직업능력개발원.` 이호편(1998), 신들린 사람들의 합창: 포항제철 30 년 이야기, 한송. 정진성(1994), 직업의식의 정착과 생산성 향상 품질관리 분임조활동의 도입과 전 개과정을 중심으로 - 한국개발연구원. 有 敏 彦 外 (1997), 浦 合 建 回 国 技 協 力, 三 元 堂