Microsoft PowerPoint - Competency-based HRD 전략(s).ppt

Transcription

1 Competency-based HRD 전략 본자료는 이하의 이용 조건을 확인하신 후, 이용하십시오. 1.본자료에 관한 저작권, 상표권, 의장권등을 포함한 지적 재산권은 한국경영혁신연구회에 귀속되어 있습니다. 2.사전 서면에 의한 승낙을 받았을 경우를 제외한, 본 자료 의 일부 또는 전부를 복제, 전재, 전용, 번안 하는 것은 금지되어 있고, Seri.org 한국경영혁신연구회 외에 다른 곳에 자료를 등록하는 것도 엄격히 금하고 있습니다. 한국경영혁신연구회 (

2 1. Why, Core competence? Global 경쟁환경의 변화에 따른 기업체질의 개혁은 조직의 핵심역량(Core Competence)과 연계하여 개인의 역량(Competency)도 선택과 집중의 체계화, 가시화, 구체화가 이루어져 조직과 개인의 실제 가치증진에 도움을 주는 방향으로 개발되어야 함. 지금까지 앞으로는 국내 경쟁 중심 Global 경쟁 심화 혁신 -인당생산성향상 - 개인가치의 최대화 사 업 특 성 조 직 특 성 제품수명주기 : 長 대응적 기술혁신 제조 효율, 상대 품질, Cost 중시 (KSFs) 조직에 대한 사명감, Loyalty 중시 패자부활 곤란 엄격한 윤리의식, 기본 준수 핵심전문기술인력의 확보/유지 곤란 효율 중시 경영 제품 수명주기 : 短 선도적 기술혁신 Speedy한 신제품 개발, 절대 품질 중시 (KSFs) 회사의 Vision, 자기성장, 자발적 Commitment 중시 실패가 허용되는 과감한 도전 투명경영, 자율과 창의 핵심전문기술인력의 확보/유지 원활 핵심역량 중시 경영 자원의 효율적 운영 신가치 창조 (다르게 하 는것에초 점) 변화 (더잘하는 것에 초점) 반응 (전혀 아무 것도 하지 않음) 구 성 원 의 역 량 강 화 생성 (창업) 인력운영의 효율성 제고 성장 (사업발 전) 핵심역량 구축 성숙 (성장저 하) 쇠퇴 (위기임 박) 업무 Process 개선 단순기능의 Out-Sourcing 인력 효율화(인력조정) 조직능력의 확 대 소멸 (위기강 타) 선진기업들은 조직의 전략적 의도와 일관되게 구성된 핵심역량모델을 인적자원 경영체계의 기본 축으로 활용하여, 조직과 인적자원의 경쟁력을 창출하고 있음. cf. 운영기업 : MS,Shell,IBM,Kodak등 대다수 선진기업, 삼성, LG전자/정유/화학, SK텔레콤/SK, 제일제당 등(국내 기업은 도입 수준에 기업간 차이가 많음) (L&I컨설팅)

3 급격한 경영환경의 변화에 따라 세계적 수준의 조직/인적 경쟁력을 창출하고 유지할 수 있는 새로운 HR의 Paradigm이 요구됨 => Value-Creating HR System 환경변화와 HR혁신 환경변화 HR에 주는 시사점 HR의 혁신 Point 무한경쟁 (Global Competition) 기술혁신 / IT혁명, e-경제의등장 사회구성원의 가치관 변화 업계환경 경쟁환경의 가속화 -Bio, B1B 등 신기술/신경제 등장 - 구조조정/재편의 지속 - 시장개방/Global Major의 국내 시장 침투 가속화 내부환경 세계적 수준의 경쟁우위 확보 -ERP 및 Restructuring - 원가절감 및 비용효율화 추진 - 성과에 따른 보상 정착 노동시장 노동시장의 유연화 - 평생직장 평생직업 : 기업 Loyalty의하락 - 다양성/차별적 보상/공정성 중시 다양한 사업환경의 변화에 따른 조직의 유연성 확보 세계적 수준의 인적경쟁력 확보: 인당 Performance제고 성과에 따른 보상 강화로 motivation 증대 전략적 인재의 확보와 육성, 운영 시스템 구축 Competency & Performance Based HR Practice Biz. Alignment Measurement Empowerment Integration Value-Creating

4 과 거 HRD New Paradigm 현재 / 미래 Mass Training Ad hoc Schedule-dependent Away from job Costs of T&E Targeted Skills assessment Just right, JIT Integrated with Job Minimized T&E - Nolan et al(2000, ASTD) -

5 CEO Survey / CEO들의 고민 CEO Survey(기업성공요인) CEO들의 고민 [1위] High Quality Employees(35%) [2위] Exceptional & Unique product(28%) [3위] Right timing in the Marketplace(22%) [4위] Proprietary Technology(12%) [5위] Investment Capital(4%) 필요한 기술과 인력의 수준과 현실과의 Gap Employee Retention Globalization의 증가 제한된 재정하에서의 성장추구 고객만족/Loyalty증진 e-commerce 추세 대응 새로운 리더의 육성(GE사례) - Biegel & Stockton(2000, ASTD) - - Biegel & Stockton(2000, ASTD) - HR에주는시사점은?

6 선진기업의 교육 Trends 핵심리더에게 핵심역량, 핵심스킬을 개발 (리더십 개발은 지속적인 프로세스(IBM, HP)) Action-oriented Learning (살아있는 교육, 성과있는 교육, 현장감있는 교육) 시공간을 초월한 Online교육(Cisco) - e-learning(1:1 맞춤형 SDL) : 고객까지 교육은 최고경영자의 비전을 구체적으로 전개 - Welch회장의 사례 - 학습=변화=경영전략=성과 교육담당자 : 21세기 지식사회의 최고전문가 (교육담당자 = Performance Consultant)

7 Performance Improvement Learning & Performance로의 전환 Competency & SDL의 부각 Non-educational Intervention Performance Consultant의 역할 강조

8 2. CBHRD란? 조직 및 직무의 높은 성과 달성에 필요한 핵심역량(Core Competency)을 비전/전략과 연계하여 추출하고, 이를 기초로 인적자원경영의 여러 하위 체계를 전략적 관점에서 통합적으로 설계/운용하는 것을 역량 기반 인적자원개발(CBHRD)이라 함. CBHRD의 전체상 Define Competency (필요역량 규명 및 체계화) Design HR System (HR 활용) 역량 Model 역량 프로파일 역량 측정도구 채용 조직성과 비전/미션 사업목표 전략과제 KSF 역량모델링 직무 역량 측정 육성 경쟁우위 KPI 평가 Maximization of People Value Change Management 전산화 CBHRD : Competency Based Human Resource Development

9 역량 Model의 HR활용 직무미션 Competency Package 수행기준(KPI) Competency Directory & Profile Proficiency Level & 행동지표 K/S/V/T Gap 측정 (역량 Assessment Tool) 최소행위 수준 Pass율 Competency별 인재확보율 Competency 총점 역량 Radar Chart 활용(역량개발활동) Cafeteria식 교육체계 육성 Road map Competency based 교육 Course IDP(학습계약 & 학습계획서) 역량(지식) 학습팀(CoP등) Shadowing / Mentoring / Tutoring Performance Management System 일을 통한 공식 육성 (Job Rotation/CDP, Action Learning 등) WPSS Computer-assisted Training /Open Learning 조직재설계 /인력운용 채용면접도구 역량고과

10 역량측정 결과 활용 예 시 개인 역량 김 C1 거래선 관리 요구 현재 수준 수준 GAP 요구 수준 1.6 C2 내부협력/ 정보공유 4.9 현재 수준 2.7 GAP 요구 수준 3.9 C14 협 상 * 개인별 역량 현재수준 현재 수준 2.7 GAP ** 개인별 역량 확보율 72% 인사평가 IDP 활용 - 역량평가 결과로 활용 - 차년도 역량개발 목표항목에 반영(20%) 인력운영 활용 - 인력배치/ 내부이동 자료활용 - 팀별 필요인재의 확보수준 파악자료(HRP) 이 % 전사 교육/육성 Point 확보 박 정 % 45% 중 요 도 손 최 % 72% 현재수준 역량별 현재 수준 평균*** 팀 전체부족역량파악 교육과정개발 및 위탁 자체팀학습유도 * : 개인별 역량 현재수준 : 역량 전체에 대한 개인별 현재수준의 평균값 ** : 개인별 역량 확보율 : 필요역량 중에서 요구수준 이상의 현재수준을 나타내는 역량의 비율 *** : 역량별 현재 수준 평균 : 구성원의 현재 역량수준의 평균값을 역량별로 나타냄.

11 인적자원관리/개발 시스템과 결합된 역량모델은 다양한 측면에서 조직에 긍정적 효과를 제공하고 있음. CBHRM/D의 기대효과 HR System 채용 (Selection) 훈련 및 개발 (Training & Development) 평가 (Performance Appraisal) 승계 (Succession Planning) Benefits 개발하기 어려운 역량과 훈련 가능한 역량의 식별을 도와 줌 선발과정에서 관심을 가져야 할 영역을 확인 직무에서 성공할 사람의 식별가능성을 향상시킴 선발도구의 타당성을 향상시키는 데 도움을 줌 조직의 가치 및 전략에 의한 개발 Needs 식별 가장 효과적인 영역에 대한 집중적 투자기회를 식별 가장 효율적인 훈련비용의 사용을 가능하게 함 현장에서의 일상적 coaching과 feedback을 가능하게 함 성과 및 성과측정에 대한 공유된 인식을 제공 평가자의 객관적 평가를 위한 행동적 정보를 제공 성과측정에 대한 일반적 관심을 향상시킴 성과에 있어서 만족스러운 종업원 비율(base rates)을 알려줌 미래에 예상되는 직무나 역할에서 요구되는 job requirements 제공 공석에 대한 후보자들의 준비상태를 점검 체계적 관리자 양성을 계획화 할 수 있도록 함

12 역량 Modeling 결과 만들어진 역량 Model Package는 인재개발 정책을 실천함에 있어 다음과 같은 상호 연계성을 지니고 있음. 역량 Model Package 특 성 인재개발 활용 영역 Job Profile 직무성격 공통이해 역량모델 역량측정도구 행동지표/행동사례 Knowledge Backbone 교육체계 역량개발Guide(1) 역량개발guide(2) 필요역량 공통언어 역량측정(Self, 상사) 틀 역량측정(Self, 상사) 시 참고자료 자기개발, Coaching/Feedback자료 업무필요지식/스킬의 입체적 파악 교육Needs 조사 표준 역량강화를 위한 교육기회정보 역량강화에 필요한 종합정보의 획득 역량강화를 위한 자기개발방안 평가도구의 개선 (능력/태도평가 역량평가) 교육체계 및 관행의 개선 (교육중심 자율학습 중심) 채용도구의 추가 (인성 중심 직무역량측정추가) 역량면접질문 역량면접프로세스 & 양식 역량면접에 활용 채용process에 활용

13 3. Competency와 평가 평가에대한Needs의변화 What Most Competencies Have.... What Most Competencies Need Staff 주도의 평가 Scale & Forms 2. 상사 중심의 Ratings 3. 사실이 나타난 후에 성과평가에 초점 4. 사람이나 직무의 일반적 측면을 측정 5. Performance의 결과를 기본급여에 중심활용 6. 고정적(Fixing) 시스템에 대한 인적자원 책임 7. 팀, 계층별 평가요소에 대한 모호성 및 비일관성 8. 성공적으로 조직이 경쟁하는데 요구되는 것이 주어졌다는 가정하에 성과표준이 거의 변하지 않음 1. 관리상의 도움이 되는 Tool 및 Process 2. 부하, 상사, 동료, 고객 중심의 Assessment 3. Performance의 지속적 코칭, 개발, 향상에 대한 기대치 설정에 초점 4. 목표달성과 전략실행을 보장하는 CSFs를 측정함 5. Performance의 긍정적/부정적, 재무적/비재무적 결과를 효과적으로 활용함 6. 인적자원의 기술적 지원하에 Process의 설계, 운영, 개선에대한관리적책임 7. 개인, 팀, 사업단위별 성공요소에 대한 명확성 8. 변화하는고객의요구및경쟁자의향상되는 스킬을 반영하여, 성과표준이 지속적으로 향상 되고 구성원들의 목표수준을 확장시키는 방향 으로 변화함.

14 평가체계는 과거의 인사고과 개념이 아닌 경영성과 극대화를 위한 성과경영(Performance Management) 관점에서 개선되어야 함. 인사고과에서 Performance Management로의 변화 인사고과 PM 목 적 관리통제 경영성과 극대화/핵심역량 축적 리더십 리더십 감독적 리더십 팀 리더십 의사소통 의사소통 One-Way Multi-Dimension 평가자의 평가자의 역할 역할 평가기준 평가기준 보상관리 보상관리 인사관리부서의 인사관리부서의 역할 역할 Judge 획일적, 추상적, 범용적 인재상에 의한 평가 부정적 보상체계와 비용개념에 의한 인건비 관리 인적자원관리에 대한 전반적 운영책임 Coach 담당직무의 가치, 성과 및 기여도, 역량발휘 수준에 의한 평가 긍정적 보상체계와 투자개념에 의한 인건비 관리 인적자원관리 기본원칙 설정과 Shared Service제공을 통한 사업의 Partner

15 평가에 대한 인식 1. 평가는 인류의 역사가 시작된 이래 가장 어려운 과제이며, 앞으로도 그럴 것이다. 2. 평가는 최선의 정답을 찾을 수 없고 다만 차선의 모범답안을 찾는 것이다. 3. 평가의 기본적인 논리는 개인간/부서간 차별화를 지향해야 된다. 4. 평가의 결과는 인적자원 경영/개발의 여러 용도에 유용한 정보로서의 가치를 가져야 한다. 5. 평가의 기본적인 목표로 피평가자의 수용성 제고를 고려해야 하나, 궁극적인 목표는 기업의 성과향상에 두어야 한다. 6. 평가는 결과(Result)만 측정하는 것이 아니라, 과정(Process)을 측정하는 데도 동시에 관심을 가져야 한다. 따라서 막연한 보유능력이나 성격이 아니라, 업무수행과정에서 직 간접적으로 나타나는 관찰 가능한 행동을 평가해야 한다.

16 평가시스템 설계의 Framework 평가환경 직무(Job) 평가 구분 사람(Person) 수행과정 직무수행결과 태도/적성 능력 리더십 직무수행 목표 Vs 실적 검사자료 지식평가 리더십평가 역량평가 업적평가 평가 유형 개인평가 목표관리 팀평가 평가 활용 지도 / 지원 (Coaching/Supporting) 교육/학습 경력개발 수행지도 보상 평가/조정 (Rating & Ranking) 승진/배치전환

17 Competency based Performance Evaluation은 Process를 고려한Management에 중요한 요소이다. Competency based Performance Evaluation Competency based Performance Evaluation을하면... 기대되는 효과는... 평가요소의 전략적 설정 평가의 공정성 제고 평가요소의 직무관련성(Fitness) 고려 평가의 수용성 확보 평가요소의 측정에 필요한 객관적 판단기준의 제시 평가의 전략성 고려 개별 평가자의 주관적 판단오류의 제거 지속적 평가와 평가결과의 공유 및 Feedback 평가의 투명성 확보 평가를 통한 경쟁우위 확보

18 조직의 목표/전략과 연계하에 개인의 성과창출과 역량개발의 측정 및 관리를 통합적으로 지원하는 전략적 성과경영시스템(SPMS : Strategic Performance Management System)으로의 개선이 인적자원관리에 있어 발견되는 선진기업의 최근 practice 임 Business Plan 전략적 성과경영시스템 사업부 목표 SPMS의 기본 사고 KPI DB 부서 목표 Competency 지식,학습자원 DB (Strategic Alignment) 지표관리를 통한 전략적 초점경영 C&C 성과창출 개인목표 업무할당/ 성과목표 설정 Feedback 목표조정/ 중간점검 & Coaching 성과측정 역량개발 Competency 개발목표설정 지원 / 지도, 중간점검 역량측정 C&C (Integration) 성과와 역량의 통합 MBO (Knowledge 자원화) KPI와 Competency의 Database 化 / 지식자원화 사업부 인재개발위원회 (Empowerment) Feedback & Coaching, C&C의 활성화 및 체질개혁 조직 Growth 개인 C&C : Communication & Consensus

19 개인별 직무역량평가는 기존의 능력/태도평가를 대체하며, 결과는 개인별 역량개발 활동에 연계하여 운영함. 직무역량 평가 Process 역량평가(개인별) 개인평가 반영 인재개발활동 반영 [예시] [평가요소] [비율] 성명 : 홍길동 평가자 : 부서 : HG. 마케팅팀 직급 : Ⅱ급 사원 역량 Type 직무역량 요구 수준 평가 결과 GAP 업적평가 (KPI) 70% 성과급 차등운영에 반영 직무 역량 공통 역량 성과지향성 시장/성과분석 효율적 자원활용 전략적 영업기획 전문성개발/발휘 도전의식 고객지향성 혁신지향성 기존의 능력/태도 평가 대체 30% 개인별 직무역량 개발활동에 연계 Gap 역량개발 계획 수립 자기개발Guide 활용 실행 교육체계, 지식경영Sys. 활용 종합평가 100% 기본연봉 차등운영에 반영 진급,직책선임시 반영

20 기존 능력/태도 고과와 역량평가를 비교해 보면. 역량 평가도구의 특징 기존 능력/태도 고과 새로운 역량 Profile 변화점 평가 항목 능력 평가 태도 평가 부하 육성도 - 직무지식 - 기획/창의력 - 이해력 - 전략설정능력 - 업무수행력 - 표현/교섭력 - 섭외력 - 관리통솔력 - 적극성 - 책임감 - 고객지향 - 협조성 도전 의식 전문성 개발/발휘 발휘 Work Leader ship 시장/유통 정보 수집 및 활용 마케팅 마케팅 직무역량 직무역량 모델 모델 소비자/ 시장 이해 분석적 사고 전략적MKT'g MKT'g planning 조사 성과지 향성 1 역량측정 항목의 전략성/구체성 확보 전략연계성 강화 개별 직무특성 반영 높은 성과달성의 행동 사례에서 역량도출 평가 지표 항목 정의 착안점 직무 지식 전략 설정 능력 담당하고 있는 직무를 원할히 수행하기 위해 필요한 전문 지식과 일반 지식의 정도 환경 및 현상 파악을 통하여 조직의 목표 및 전략을 수립 하고 해결 방안을 제시 담당직무 수행을 원활히 할 수 있는 이론과 실무지식을 갖추고 있는가? 부하사원에게 OJT가 가능한 수준의 직무지식이 있는가? 닐슨자료, 당사 전산자료, 현장에서 수집한 정보를 분석하여 M/S증감에 대한 요인을 도출해 내는가? 자기 평가 탁월 우수 보통 미흡 불량 탁월 우수 보통 직속 평가 탁월 우수 보통 미흡 불량 탁월 우수 보통 역량 측정 도구 시장/유통정보 시장/유통정보 영업 의사결정에 필요한 시장 및 유통정보를 신속하고 효율적으로 수집하고 체계적으로 수집및활용 수집및활용 정리/축적하며 이를 유용하게 활용하는 능력 (시의 적절한 정보수집) 업무에 도움이 되는 현재/미래형 정보를 수집/발굴한다. 주요 (시의 적절한 정보수집) 업무에 도움이 되는 현재/미래형 정보를 수집/발굴한다. 행동지표 (다양한 정보원천 활용) 원하는 정보를 얻기위해 다양한 정보원/매체에 적극 접촉 (다양한 정보원천 활용) 원하는 정보를 얻기위해 다양한 정보원/매체에 적극 접촉 (정보의 정리/축적) 수집한 각종 DATA/정보를 Database화하여 손쉽게 열람/활용하 (정보의 정리/축적) 수집한 각종 DATA/정보를 Database화하여 손쉽게 열람/활용하 고 주기적으로 갱신하면서 DB의 가치를 높인다. 고 주기적으로 갱신하면서 DB의 가치를 높인다. 측정 Scale Level Ⅰ Level Ⅱ Level Ⅲ Level Ⅳ 수 준 이해/단순행동 적용/실행 응용/개선 통합/창조 (미흡) (보통) (우수) (탁월) 행동차원/ 식별-. Point 과거형 미공개 과거/현재 과거/현재/ -. 수집정보의 자료 정보 활용 형 미래형 성격/범위 중심/뒷북/ 자료중심 자료중심 -. 정보수집의 방법 2 역량평가 Scale의 객관성/육성가능성 제고 실질적 행동지표 평가/절대 평가를 위한 Scale 기준제시 High Performer의 다양한 행동사례 제시 지속적 발굴을 통한 육성 코칭 Point 제시 특 징 역량항목의 직무연관성 미흡 인사부서에서 제시하는 범용형 고과항목을 그대로 수용 평가 Scale의 주관성 판단 모호 팀자체수정불능(팀특성미반영) 자체 참여에 의한 역량항목 설정 (Self Modeling) Renewal Process 실천에 의한 지속적 개선 평가스킬/문화의 함양 3 역량평가 도구의 유용성/수용성 확보 현업부서의 참여에 의한 항목 선정

21 4. Competency와 HRD 진단평가를 통해 도출된 필요역량의 육성방안을 제시하고, 이를 기초로 팀장과의 협의를 통해 년간 자기 개발 계획을 수립하여 육성활동을 전개해 나가며, 육성결과에 대해서는 시스템상에서 등록 관리함. 진단결과의 육성활동 연계 평가/육성필요역량 확인 육성방안 제시 역량 개발계획 수립 실행 및 육성활동 관리 성명:홍길동 직급: 대리 부서: HG.00영업팀 역량 Type 전문 직무역량 기본 직무역량 직무역량 평가자:백두산 요구 진단 수준 결과 Gap Account 성과지향성 협상/조정 전문성 전문성발휘 고객지향성 혁신추구 시장/유통정보 시장/유통정보 수집및활용 수집및활용 수 준 행동차원/ 식별 Point 개발목표 교육과정 자기학습 과제수행 <역량개발 Guide Ⅰ/Ⅱ> 영업 의사결정에 필요한 시장 및 유통정보를 신속하고 효율적으로 수집하고 체계적으로 정리/축적하며 이를 유용하게 활용하는 능력 Level Ⅰ Level Ⅱ Level Ⅲ Level Ⅳ 이해/단순행동 이해/단순행동 적용/실행 적용/실행 응용/개선 응용/개선 통합/창조 통합/창조 (미흡) (미흡) (보통) (보통) (우수) (우수) (탁월) (탁월) 과거형 과거형 자료 자료 중심/뒷북 중심/뒷북 공개 정보원천 공개 정보원천 수집자료의 체계적 수집자료의 체계적 중요정보의 식별 중요정보의 식별 과거/현재형 과거/현재형 자료중심 자료중심 미래형 자료, 미래형 자료, 정보의 전달/공유 정보의 전달/공유 정보의 해석/가공 정보의 해석/가공 초 정보 정보 활용법 활용법 (노구치 (노구치 유키오) 유키오) 초 정리법 정리법 (노구치 (노구치 유키오) 유키오) 과거/현재/ 과거/현재/ 미래형 미래형 자료중심 자료중심 정보원천에의 정보원천에의 정보/자료의 개발/공유 정보/자료의 개발/공유 동료/회사에 정보 동료/회사에 정보 미공개 미공개 정보 활용 정보 활용 개인별 연간교육/ 자기개발 계획서 교육과정 참가 (Off-JT/Cyber) 자기학습 (지식경영Sys./ 독서) 행동수행/OJT (역량개발가이드) 교육이수 관리Sys. 교육체계 Revamping을 통한 교육과정 제시 관련 정보화 Sys. Category 제시 역량개발에 도움이 되는 행동지침 등 <교육운영 시스템>

22 유능한 인재의 육성전략은 역량수준과 Gap 측정을 On-line 시스템에 기초하여, 개인단위의 차별적 육성전략을 채택하고 학습자/현장 주도형 방식의 인재개발 활동을 촉진하는 것 역량진단 결과 성명 부서 직급 역량 Profile 홍길동 평가자 생활용품 사업부 신업태 팀 3급 사원 역량 Type 기본 직무역량 전문 직무역량 임꺽정 4.4 직무역량 요구수준 진단결과 고객지향성 혁신추구 Account 이해 성과지향성 협상/조정 전문성 발휘 대리 목표 대리 현재 GAP 인재육성의 Revamping 방향 + 측정 based + On-line based + 수준에 따른 차별적 대응 + 현장/본인주도촉진 역 량 수 준 Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ Personal Development Plan 역량개발 전략 신입사원/신규 배치자 등 역량수준이 낮은 경우는 주로 멘토링 방식, 다수직원에게서 공통적으로 일정수준 이상이 요구되는 경우는 교육 프로그램, 일정수준 이상의 전문적 내용이 필요할 경우는 자기학습 혹은 조직학습 방식을 적극 활용. Ⅳ 교육 프로그램 Competency Based Mentoring

23 유능한 인적자원을 확보하고 육성하기 위하여 역량모델에 기초한 진단 및 개발시스템을 구축하기 위한 issue는 다음과 감음. CBHRD의 방향설정을 위한 Issue개발 사업전략을 수행할 수 있는 유능한 인적자원을 확보. 육성하기 위해서 하여야 할 일은 무엇인가? 역량 Modeling 통합적 학습체계 구축 Web-based system개발 현행의 역량모델은 각 직종의 특성을 잘 반영하고 있는가? 사무관리직과 생산현장직에서의 직급 역할에 따른 Leadership Competency는 무엇인가? 직급 직종의 competency는 어떻게 진단될 수 있는가? 역량진단에 따른 부족역량은 어떻게 개발할 것인가? 제도적 학습체계는 무엇으로 구성할 것인가? 즉, 교육과정별 학습목표/학습내용은? 학습지원을 위한 제도적 지원체계는 어떻게 구축할 것인가? 역량개발을 위한 실제적 학습체계는 어떻게 운영할 것인가? 개인들의 역량진단에의 접근을 용이하게 하는 방법은? 역량진단 및 개발시스템의 효율적 운영방안은?

24 역량 모델링을 통해 추구하는 CBHRD의 주요 범위, 목적, 산출물은 아래와 같음. CBHRD의 중요 범위, 목적 및 산출물 주요 범위 목적 산출물 역량 Modeling 현행의 역량모델을 보다 실용적이고 향상된 모델로 level-up하고, Web 기반에서 역량진단을 실시할 수 있는 구조의 설계 Competency ReModel 역량 진단 도구 행동지표 및 사례 종합적 학습체계 구축 개개인의 역량 향상을 위한 종합적 학습체계의 수립과 교육과정에 대한 course profile의 작성 종합적 학습체계 Course Profile 역량 개발 Guide Web 기반의 역량진단 시스템 구축 효율적이고 효과적인 역량향상을 실시하기 위하여 Web에 기반을 둔 역량모델및학습Guide의구축 Web 기반의 역량진단 및 개발 시스템

25 전통적 교육체계와 CBC 학습이란? Competency Based Curriculum 특정 과업이 요구하는 Competency를 습득 하는 방법/절차를 내재화 하는 것 Task Based Curriculum 특정과업이 지닌 지식과 스킬의 Build-up 목 표 단위조직의 사업전략 달성을 추구 일정수준 이상의 업무수행 학습내용 추출근거 Vision, Output, Competency, 행동지표 Task 방 법 업무상황을 학습장면에 재현시킴으로써 학습을 통한 직무능력 습득 업무상 나타난 Gap에 대한 반복연습 내용의 구조화 적용가능성 역동적 비구조화된 내용을 학습자가 학습 과정에서 구조화 다양한 업무에 포괄적으로 적용 고정적, 구조화된 내용을 강사로부터 전달 받음 특정 업무에만 한정적 적용 관 점 Proactive(미래지향적) Reactive(현상적) 장 점 습득된 능력이 다양하고 광범위한 업무 맥락속에서 발휘됨 교육목표가 명확하며 즉각적인 교정이 가능함 효율적 적용 대상집단 복잡한 맥락속에서 업무수행을 하는 집단 단순, 반복적, 구조화된 Job을 수행하는 집단

26 직무역량 Profile을 근거로 체계적/ 자발적 학습에 도움을 주는 Road-map을 개발함 역량별 학습목표를 정의하고 Course Profile을 정리함 Learning Road-map(교육체계) 개발 Process Competency Model Curriculum & Road-map planning Competency / Interventions 관계규명 Road-map 개발 Intervention 개발 내용 /활동 Curriculum Architecture & Road-map 이미지 결정 (Skill 강조 vs. 직무성과 강조) 자료수집 Competency 별학습목표정의 Competency 별 Interventions 정리 기존 교육/ 학습체계 검토 계층별 Role 정의 Role & Competency 관계 파악 Road-map 작성 Course Profile 작성 Learning Process 설계 Learning Guide 개발 운영시스템 설계 방 법 Team meeting Best Practice 연구 Workshop 문헌연구 자료분석 Interview 설문 Team Meeting Best Practice 연구 SME W/S 산 출 물 Curriculum Architecture 이미지 실천계획서 Competency/ Intervention Matrix 육성 road-map Course Profile Learning Process Learning Guide 운영시스템

27 역량별 학습목표를 정의하고 Course Profile을 정리함 역량별로 교육요구를 확인하고, 이를 역량 Profile의 자료 (행동지표, 행동예, 관련 지식/스킬/가치, 방법)와 연계시켜 과정을 설계하고 개발함 역량에 기초한 과정개발 프로세스 현상분석 설계/ 개발 실 행 교 육 요 구 확 인 교 육 필 요 점 조 사 분 석 Competency분석 (행동지표분석) 내용분석 (K/S/V/T) 방법분석 (Interventions) 기본설계 상세설계 개발 타 당 도 검 증 실 행 계 획 수 립 Pilot Course 실시

28 역량 Modeling에서 추출된 분석을 통해 도출된 능력요소에 대해서, 역량과의 상호 연계성 확인 및 유사능력의 Clustering을 통한 단위 교육과정을 추출하고, 이를 기존 교육과정과의 비교 검토를 통해 교육체계를 재정립 함. 교육체계 Revamping 역량 기반의 교육체계 역 량 및 능 력 요 소 추 출 교 육 필 요 능 력 확 인 Module 매출목표 설정 영업활동 성과관리 채권관리 상권분석 시장조사 영업정보 Sys. 활용 영업정보 수집 skill <역량 능력요소 Matrix> 능력 요소 필요 역량 시장/유통정보 Area 수집.활용 MKT이해 시장/성과 전략적 성과 대인교섭 분석 영업기획 지향성 /설득 목표설정 KPI 측정지표설정 Process 매출목표 연계한 KPI 설정스킬 대리점별 목표설정 방법 KPI 분석 Skill 성과분석 ABC System 활용 Skill Incentive 성과분석Skill 활동효과 분석 Skill 신제품 관리 주간 단위 실적 분석 비용관리 효율적 재원 활용 Skill 채권관리 담보물 평가 스킬 채권 회전일 감축 방법 부실 채권 회수 Skill 민사관련 법률지식 <교육과정 능력요소 Matrix> 능력요소(1) KPI측정지표설정 process 매출목표와 KPI 연계설정 Incentive 성과분석 담보물 평가 상권분석 가격조사 STAR정보 Sys 활용 POS Data 분석 skill 대리점 정보수집 skill 능력요소(2) 활동효과 분석 채권회전일 감축 방법 시황분석 소비자성향 분석 MIS 정보 분석 경쟁사정보 수집 skill 능력요소(3) 대리점별 목표 설정 ABC Sys. 활용 부실채권 회수 유동채널 분석 주력브랜드/제품 분석 닐슨자료 분석 매장정보 수집 skill 대상 부장 차/과장 대리 사원 필수과정 영업전략 수립 상권 분석(Ⅱ) 전략적 매출목표 설정 상권 분석(Ⅰ) 프로모션 전략실무 거래선 관리실무 영업협상스킬 머천다이징 실무 Sales Business 실무 채 권 관 리 실 무 Ⅱ 채 권 관 리 실 무 Ⅰ 커 뮤 니 케 이 션 스 킬 영 업 활 동 성 과 관 리 Ⅱ 영 업 활 동 성 과 관 리 Ⅰ 영 업 정 보 시 스 템 활 용 Ⅱ 영 업 정 보 시 스 템 활 용 Ⅰ 선택과정 시 장 조 사 실 무 일 정 관 리 판 매 사 원 지 도 스 킬 보 고 서 작 성 스 킬 프 리 젠 테 이 션 스 킬

29 능력요소 체계(Knowledge Backbone) 예 시 대분류 중분류 소분류 상 세 내 용 성과관리 목표설정 KPI 측정 지표 설정 Process 이해 Vision달성을 위한 팀과 개인의 관리항목 이해 매출 목표와 연계한 KPI 목표 설정 Skill 대리점 별 목표 설정 방법 기존 실적을 바탕으로 미래의 상권변화를 반영 KPI 분석 Skill 전략지표와 성과지표 분석 ABC System활용 Skill 거래선별 비용의 효율성 제고 성과분석 Incentive 성과 분석 Skill 대리점 평가 Inc. 활동 효과 분석 Skill 팀 활동(매장내행사..)의 효과 분석 신제품 관리 신제품 입점 및 팔림새 추이 분석 주간 단위 실적 분석 거래선별/브랜드별 중간진척 사항 점검 비용관리 효율적 재원 활용 Skill 거래선별, 제품별 실적 분석을 통한 성과, 취약 부분 비용집행 채권관리 담보물 평가스킬 채권 회전일 감축 방법 재고,2차점미수,비효율적 비용집행등의 관리 통한 채권감축 부실 채권 회수 Skill 경매, 가압류 등 법적 조치 Skill 민사관련 법률지식 공정거래법 관련지식 영업전략수립 상권분석 상권 분석 Skill 진열율과 인구, 지역특색 분석 시황 분석 Skill 경쟁사 활동, 지역내M/S 분석 유통채널 분석스킬 신업태,유통,직거래,대리점등의 채널별 시장규모 분석 시장조사 매장 Potential 분석 진열,취급율 조사를 통한 주요 매장의 기대매출 / 목표 설정 가격 조사 경쟁사 제품과 당사제품의 재판가 조사를 통해 경쟁성 분석 소비자 성향 분석 매장별 소비자 성향, 구매행태의 분석 영업정보시스템 활용 Star정보 System 실적 분석을 통한 활동목표 Mis System 활용 매출에 대한 KMS System 활용 대리점 전산 장표 분석 Skill 온라인 프로

30 역량 능력요소 Matrix 예 시 요소 능력 광고제작 광고계획 광고결과 분석 브랜드진단 필요 역량 시장/유통 정보수집 활용 소비자/ 시장 이해 분석적 사고 전략적 마케팅 Planning 마케팅 조사기획 선도적 시장 대응력 전문성 개발 매체및광고제작이해 광고 비교분석 스킬 Creative 분석 스킬 Story board 평가 스킬 광고효과 예측시스템 도전의식 최적의 광고 MIX 수립 최적예산 및 일정수립 Mefas 활용스킬 SOV 분석 인지도 및 선호도 Tracking 브랜드 인덱스와 광고비상관관계 분석 스킬 광고비 효과분석 기법 브랜드 3C SWOT 분석 포지셔닝 분석 Life Cycle 분석 Work Leadership 성과 Excellence

31 교육과정 능력요소 Matrix 예 시 교육과정 module 능력요소(1) 능력요소(2) 능력요소(3) 능력요소(4) 능력요소(5) 능력요소(6) 광고제작 매체 및 제작과정 이해 광고비교분석 skill Creative 분석 skill Story board 평가 skill 광고기획 및 홍보 광고효과 예측시스템 최적의 광고 MIX 수립 최적예산 및 일정수립l Mefas 활용 skill 홍보기법 광고결과 분석 SOV 분석 인지도 및 선호도 Tracking 브랜드 인데스와 광고비 상관관계 분석 skill 광고비 효과분석 기법 브랜드 진단 브랜드 3C SWOT 분석 Positioning 분석 Life Cycle 분석 Product Portfolio Mapping skill 브랜드 전략 시나리오 기법에 대한 이해 Factor의 Impact 평가 skill 브랜드 Road map 기법 브랜드 지표관리 환경분석 각종자료의 통합 및 Implication 도출 각종 Factor의 중요도 결정 Trend 분석 3C 분석 수요예측 수요예측 방법론 이해 예측기법에 대한 지식 Idea 수집 및 Screening 소비자 잠재 Needs 발굴 Market Potential 추정 제품계획 Concept Development STP 전략 수립 Branding skill 4P Mix 계획수립 Test Marketing 실시 4P Mix 수정 및 보완 제품출시 및 Monitoring 커뮤니케이션 대인관계 기법 Presentation skill 보고서 작성 skill 커뮤니케이션 skill 정보관리 및 활용 정보수집 및 활용 MIS 활용법 정보 Infra 활용방법 인터넷 등 관련자료 검색방법 예산배분 중장기적 비용, Performance 예측 마케팅 예산 할당 조사기획/분석/활용 조사설계 skill 조사방법 선정 skill 조사설문 작성 skill 통계학적 지식 Data 분석기법 조사자료 이해 조사결과 현업 적용 skill 영업정책 Promotion Tool 이해 및활용 유통이해 Promotion 효과분석 skill

32 대상 부장 차/과장 필수과정 선택과정 대리 사원 거래선 관리실무 거래선 관리실무 영업협상스킬 영업협상스킬 머천다이징 실무 머천다이징 실무 Sales Business 실무 Sales Business 실무 전략적 매출목표 설정스킬 전략적 매출목표 설정스킬 상권 분석(Ⅰ) 상권 분석(Ⅰ) 프로모션 전략실무 프로모션 전략실무 영업전략 수립 영업전략 수립 상권 분석(Ⅱ) 상권 분석(Ⅱ) 채 권 관 리 실 무 Ⅰ 채 권 관 리 실 무 Ⅰ 영 업 활 동 성 과 관 리 Ⅰ 영 업 활 동 성 과 관 리 Ⅰ 영 업 정 보 시 스 템 활 용 Ⅰ 영 업 정 보 시 스 템 활 용 Ⅰ 시 장 조 사 실 무 시 장 조 사 실 무 일 정 관 리 일 정 관 리 판 매 사 원 지 도 스 킬 판 매 사 원 지 도 스 킬 보 고 서 작 성 스 킬 보 고 서 작 성 스 킬 프 리 젠 테 이 션 스 킬 프 리 젠 테 이 션 스 킬 채 권 관 리 실 무 Ⅱ 채 권 관 리 실 무 Ⅱ 커 뮤 니 케 이 션 스 킬 커 뮤 니 케 이 션 스 킬 영 업 활 동 성 과 관 리 Ⅱ 영 업 활 동 성 과 관 리 Ⅱ 영 업 정 보 시 스 템 활 용 Ⅱ 영 업 정 보 시 스 템 활 용 Ⅱ 예 시 역량 기반의 학습체계

33 Course Profile 교육과정명 교육목적 및 목표 수요예측 수요예측의 제방법론에 대한 이해를 통하여 과학적 마케팅 계획수립능력을 함양 시킨다. 아이디어 수집 및 스크리닝 방법을 습득한다. 소비자 잠재 니즈를 발굴하고 Market Potential 추정기법을 습득한다. 예 시 교육대상자 사원/대리/과,차장 교육내용 수요예측 방법론의 개요 - 조사의 특성과 예측접근법 예측과 오차에 대한 이해 예측방법론의 이해 - 사례유추법/대체법/보완재법 - 선호서열분석, 확률모형에 의한 예측 - 인지도와 구득가능성의 예측 - 사용과 반복 구매에 다른 예측 통계분석 프로그램 실습 - 컨조인트 분석에 의한 수요예측 - 회귀분석에 의한 수요예측 - 시계열분석에 의한 수요예측 예측기법에 대한 지식 idea 수집 및 Screening 소비자 잠재 Needs 발굴 Market Potential 추정 신제품 수요예측 기법 수요예측 기법과 활용방안 -수요예측기법유형및선정기분 - 각종 예측기법의 활용방안

34 시장/유통정보 시장/유통정보 수집 수집 및 활용 활용 역량개발 Guide(1) 영업 의사결정에 필요한 시장 및 유통정보를 신속하고 효율적으로 수집하고 체계적으로 정리/축적하며 이를 유용하게 활용하는 능력 예 시 Level Ⅰ Level Ⅱ Level Ⅲ Level Ⅳ 수준 이해/단순행동(미흡) 적용/실행(보통) 응용/개선(우수) 통합/창조(탁월) 행동차원/ 식별 Point 과거형 자료 중심/뒷북/따라잡기식 공개된/제한된 정보원천 활용 수집자료의 단순취합/ 정리 개인적 활용/미공유 정보가치 판단의 타인의존 과거/현재형 자료중심 공개된 정보원천/다양한 활용 활용목적/분야별 분류 소극적인 공유시도(단순소개) 중요정보 독자 식별 과거/현재/미래형 자료중심 의미있는/미공개 정보원천 활용 표준화된 관리/주기적 갱신 적극적인 정보의 공유 가치정보 발굴/정보가공 미공개 정보 활용 의미있는/미공개 정보원천 활용 정보관리 System 구축 양질의 정보 적극적 지원 정보의 재생산 개발목표 공개 정보원천 이해 수집자료의 체계적 정리/축적 생활화 중요정보의 식별 Know-how 습득 미래형 자료, 미공개 정보원천 활용 정보의 전달/공유 체질화 정보의 해석/가공/Know0how 습득 정보원천에의 대응/접근 Know-how 정리 정보/자료의 체계적 축적 Know-how 개발/공유 동료/회사에 정보 수집/활용의 Model 유관지식/ skill 대리점별 목표설정 방법 Incentive 성과 분석 Skill 상권 분석 Skill 시황 분석 Skill Event 행사 기획 Skill Event 결과 분석 Skill 프로모션 작성 Skill 협상 Skill 신제품 관리 주간 단위 실적 분석 효율적 재원 활용 Skill 부실 채권 회수 Skill 고충처리 노하우 매장 연출 Skill(Display ) Event 진행 관리 Skill 대리점 전산분석 기법 교육과정 전략적 매출 목표설정 영업활동 성과관리 상권분석 영업정보 수집 실무 영업전략수립 보고서 작성 스킬 머천다이징 실무 프로모션 전략 영업 형상 스킬 시장조사 실무 CORE 전문점 지원 자기학습 초 정보 활용법 (노구치 유키오) 초 정리법 (노구치 유키오) 지식경영 시스템 -.e-library>생활용품>마케팅>시장분석 -.e-library>생활용품>국내영업>영업시황 -.e-library>생활용품>소비자>소비자 조사결과,소비자 동향/Trend

35 역량개발 Guide(2) 시장/유통정보 시장/유통정보 수집 수집 및 활용 활용 예 시 영업 의사결정에 필요한 시장 및 유통정보를 신속하고 효율적으로 수집하고 체계적으로 정리/축적하며 이를 유용하게 활용하는 능력 잘 모르는 사람들과 접촉하고 비공식적인 소개 모임(예: 점심식사, 커피 브레이크 등)을 가짐으로써 다른 집단과의 관계를 발전시켜라. 거래선 key-man들과 지속적인 신뢰 관계를 형성 유지하고, 고객의 비지니스에 중요한 영향을 미치는 정보나 방안에 대해 허심탄회하게 대화함으로써 그들과의 장기적인 신뢰관계를 형성하라 경쟁사 담당자와 정보교류 면담을 열고 적극적으로 참여하라 - 그리고 결과를 팀 구성원들과 공유하라 교육에 참여하거나 회사 안팎의 전문가들과 접촉함으로써(기업, 협회 등) 개인적인 네트워크를 형성하라 방법론과 절차를 개발하는 팀(예: STAR/CORE, CORE/JUMP지원팀, 마케팅 등)과 효과적으로 커뮤니케이션하라. 브레인스토밍, 스토리보딩, 마인드맵핑 등과 같은 혁신 테크닉을 익히고 정보원천이나 정보의 정리/축적에 활용하라 "커뮤니케이션 단절 에 관해 동료들과 또는 다른 부서 사람들과 그 원인에 대해 대화하라. 그것을 방지하기 위한 방법을 고안하고 적극 실천하라. 점심식사와 같은 비공식적인 회합을 활용하여 회사내 네트워크를 형성하는 계기로 삼아라. 거래선 key-man들과 사업 가치/원칙과 리더십에 대한 커뮤니케이션 방안을 수립하고, 교류함으로써 진지한 사업 Partner임을 인식시켜라. 자원, 비용, 예산, 결과, 피드백 등을 고려하면서 최근의 업무 일부를 검토해 본다. 그런 다음 그 업무의 비용 효과성을 분석한다. 직장에서나 여가시간에 정보 수집, 분석을 포함하고 있는 연구나 조사에 참여하여 추천할 만한 것들을 제안해 본다. 업무상 자신과 관련된 문제를 떠 올려보고, 다른 부서/회사들은 그러한 종류의 문제를 어떻게 다루는지 알아낸다. 자신의 문제를 다루는데 있어 그러한 처리방식 중 사용할 수 있는 것이 있는지 확인한다. 자신의 조직과 조직의 현상황에 관련된 주요 수치와 통계표를 수집한다. 수집한 것들이 서로 어떻게 관련되어 있는가를 분석해 본다. 이러한 수치들에 효과를 미칠 수 있었던 내/왜적 영향력들을 목록화한다. 이러한 수치들을 가지고 추론할 수 있는 것들을 목록화해보고 상급자와 함께 자신의 이해의 깊이 및 이해력을 체크해 본다. 핵심정보를 잡아내기 위해 문서를 빠르게 훑어가는 방법을 학습한다. 결정을 내릴 때는 그러한 결정으로 인해 영향을 받을 수 있는 모든 사람과 결정에 도움이 될만한 정보와 경험을 가지고 있는 사람들의 목록을 작성한다. 가능한 이런 사람들과 많이 접촉하여 그들이 말하는 것을 경청한다.

36 역량 Gap에 근거하여 자기주도형 역량개발 활동을 전개하고 그 결과를 인사에 연계하려면, 모든 프로세스를 on-line시스템에 의해 운영해야 하며, 역량모델 package(역량모델, 측정도구, 개발Guide 등)와 역량개발 프로세스, 개인이력 정보관리의 제도적 Infra가 필요함 PDP시스템의 Framework Infra Infra 역 량 측 정 체 크 리 Dynamics Dynamics 스 트 역 량 모 델 육성방향 (개인별) Should be 직책/직무별 필요역량 (Competency Model) 수준측정 (GAP) 개인별 역량개발 Planning 역량개발 (Doing) 중간점검 개인 이력정보(측정결과/추이, 경력) As is 개인별 보유역량 (수준) 육성대상 역량 목표수준 방법및일정 지원사항 등 OFF-JT OJT Self Development (CDP) 육성면담 및 피드백 plan 역 량 개 발 목 표 관 리 표 평가및보상 역량개발 Solution Guide PDP On-line System 개발결과 평가 인사연계 See Do

37 역량 MBO관리 (예: Shell s PDR) 직무역량 개발 계획 개발 실행 계획 직무역량 개발결과 REVIEW 전년도 PG별 직무역량 육성 목표 구체적인 성과에 대한 REVIEW On-the-Job 직무수행과정에서 문제해결과정을 통해 얻게된 경험에 의해 향상되는 Learning point를 기재토록 함. Self-Study 자기학습계획 (매뉴얼/비디오등) Formal Training 직무교육/훈련체계 와연계됨. C. COMPETENCE DEVELOPMENT C1. ACHIEVEMENT AGAINST COMPETANCE DEVELOPMENT TARGETS State last year's competence targets and how the individual has achieved against those targets. TARGETS LAST YEAR Managing Self (specifically improve competence in Teamworking Interaction with others) Managing Relationships (specifically develop competence in Buil ding Technical Product Knowledge (specifically gain a working knowledge of Product X) ACHIEVEMENT Significant improvement (see B3 above). Mostly demonstrated in better Quarterly Dept Meeings with his peers. Attended interpersonal Skills Course Has worked hard to improve and demonstrated increased competence in the positive degree of co-operation he ha 금년도 PG별 직무역량 육성 목표설정 (팀장과의 합의) C2. NEXT YEAR'S COMPETENCE DEVELOPMENT TARGETS (IN ORDER OF PRIORITY) TARGET LEVEL COMPETENCE Sound Working Trouble Can Do Under Knowledge Shoot/Adept Direct Consumer Sales gfedc gfedc gfedcb Job gfedc competency profile Technical Service gfedc gfedc gfedcb gfedc Priging gfedc gfedc gfedcb gfedc Managing Self gfedc gfedc gfedcb gfedc Managing Relationships gfedc gfedc gfedcb gfedc Managing Peo gfedc gfedc gfedcb Job Profile gfedc Indusfrial Lubricants Sales Mnager Ref.Ind : COLIX Marketing Communications gfedc gfedc gfedcb gfedc Sound Troubleshoot/ Working Area of Priority Can Do Develop New Job Specifics Su gfedc gfedcb Expertise gfedc Understanding gfedc knowledge Adapt Brand, Products/Service Management gfedc LUBRICANTS MARKET/COMPETITOR ANALYSIS gfedcb gfedc gfedc Market Planning gfedc LUBRICANTS gfedcb MARKETING gfedc PLANNING gfedc C3. COMPETENCE DEVELOPMENT ACTION PLANLUBRICANTS BRAND AND Method Compet PRODUCTS/SERVICES MANAGEMENT Action On the Job : LUBRICANTS MARKETING a) Doing COMMUNICATIONS Direct Sales - Sales Planning Fully implement Lubs busfile Building Relations LUBRICANTS PRICING Participate in CSU 3 efficiency review LOBP Operations LUBRICANTS DIRECT CONSUMER V isit ZZZZ Blending Plant 1 b) Coachin Working knowledge SALES of Product Y Coaching from Tech Mgr. V isit to Las Brand & Product Service LUBRICANTS Management DIRECT CONSUMER Organize serveral sessions with Brass Manager Presentation Skills SALES Coaching from Sales Manager(repss writer) c) Projects/Assignments LUBRICANTS RESELLER/INDIRECT Managing Relationships - Understanding Undertake Z Province 2 Market Study CHANNEL MANAGEMENT the key players Managing People - LUBRICANTS Building & Leading TECHNICAL TeaDesign SERVICE and implement a one day test building LUBRICANTS TECHNICAL event PRODUCT for sales team. d) Studies Improve written English MANAGEMENT Attend English glass every week. Self Study : a) Manuals/V ideos LUBRICANTS SUPPLY/LOGISTICS PLANNING Managing People - Developing Staff Coaching Skills video LUBRICANTS SUPPLY/DISTRIBUTION OPERATIONS b) Staff Sharing Lubricants Market/Competitor LUBRICANTS Analysis BLENDING Monthly PLANT sales supevisor's meeting. OPERATIONS Regularly circulate new information gleaned to peers Direct Sales - Identify ing customer needs Maintain reqular formal and informal contact with Tech Support staff and CSU and glean as much useful information oncustomers as possible from them. C) Oth e Formal Training : a) Functional Direct Consumer Sales - Negotiation & Attend Negotiation Skills course Implementation. b) Personal/Managerial Managing People - Managing PerformanceAttend Staff Report Writing training

38 조직단위별로 직무분류 및 인재의 유형화를 통해 직무별 특성에 맞는 Career Path를 설정하고, 직무별 요구수준 Competency Profile를 통해 설정함. 조직별 CDP Model수립(예시) 특성집단별 표준 경력경로계획 예 시 직무 연구 직무 분석 직무역량 설정 Competency Track 정립 이동 형태 Expert 1 Specialist 2 3 부문내 직무연관성이 큰 직무로 이동 (Z자형) 부문내 Track내 이동(I자형) 지속적/장기적으로 수행하는 것이 효과적인 직무는이동자제(I자형) HPI 4 핵심인력에 대해서는 의도적으로 순환 (Z자형) 능력/ 니즈 분석 분석체계 설정 개인 분석 전문분야 정립 Specialist : 특정직무 전문가 고도의 학문적 지식/기술/자격 등 전문능력이 필요한 직무 해당 직무에서 경력경로 설정 Expert : 직무군(Career Area)별 전문가 각 부문내 연관성이 높은 직무수행경험 을 통하여 전무성을 갖춤. 이동 관리 실제 부장 차장 과장 대리 사원 직 급.. T1 T2 T T1 T2 T3 T1 T2 T3 T1 T2 T3 2차 본분류 (10 년차) 1차 예비분류 ( 2년차) 부문내/ Career Area내 경력경로 설정 Track A부문 B부문 C부문 D부문 HPI: 미래 유능한 경영자 개발 프로그램

39 Mentoring System이란 구성원들이 동료 및 회사에 대해 애착심을 가지고 보다 의욕적으로 직장생활에 임하면서 동시에 개인 발전을 할 수 있도록 이끌어 주는 동태적인 개인별 육성 제도임 Competency based Mentoring System Mentoring System의 정의 Mentor 역할 채용 관리 Mentor는 교육 및 인사관리의 제도가 커버하지 못하는 영역에 관해, 구성원의 정신적, 업무적 지지자 역할을 해 줌으로써, 개인이 조직, Career 및 회사에 대해 애착심을 갖도록 도와줌. 이러한 Mentor 역할이 성실히 수행될 수 있도록 구축한 제도가 Mentoring System임 이동 관리 개인과 팀장 간의 Communication 역할 교육 훈련 동료 상급자와의 네트워킹 지원 사기 진작 조 직 경력 개발 계획 작성 지도 인사 고과에서 대변 승진 관리 개인의 Career 목표설정 지도 급여 관리 고과

40 역량기준인터뷰는 직무역량과 측정도구를 근거로 하여 인터뷰 도구를 설계, 운영하는 핵심적인 선발 도구로 써 전체적인 선발시스템의 타당성에 큰 영향을 미침. 역량면접도구 개발 역량모델 및 측정도구 역량 인터뷰 주요 내용 Ⅲ. Applications 성과 시장/유통 도전의식 지향성 정보의 수집 및 재무측정 및 활용 신용관리 객 STAR/CORE P/G 지 이해/활용 고 영업 향 영업 전문성 직무역량 모델 모델 개발/발휘 발휘 혁 구 신 추 Area MKT g 이해 시장/성과의 분석 전략적 영업기획 인터뷰도구의 개발 역량모델과 측정도구를 근거로 하여 지원자 의 역량보유수준 식별을 위한 구조화된 인터 뷰 질문도구(structured question)를 설계함. 수 준 제품(Brand) 가치 전달 대인교섭 /설득 시장/유통정보 시장/유통정보 수집 및 활용 수집 및 활용 주요 행동지표 측정 Scale 행동차원/ -. 식별 Point -. 수집정보의 성격/범위 -. 정보수집의 방법 수준 행동 차원 유통/시장 유통/시장 정보/활용 정보/활용 Level Ⅰ 이해/단순행동 (미흡) 과거형 자료 중심/뒷북/ 적용/실행 (보통) 효율적 자원활용 응용/개선 (우수) 거래선 지원/지도 지도 영업 의사결정에 필요한 시장 및 유통정보를 신속하고 효율적으로 수집하고 체계적으로 정리/축적하며 이를 유용하게 활용하는 능력 (시의 적절한 정보수집) 업무에 도움이 되는 현재/미래형 정보를 수집/발굴한다. (시의 적절한 정보수집) 업무에 도움이 되는 현재/미래형 정보를 수집/발굴한다. (다양한 정보원천 활용) 원하는 정보를 얻기위해 다양한 정보원/매체에 적극 접촉 (다양한 정보원천 활용) 원하는 정보를 얻기위해 다양한 정보원/매체에 적극 접촉 (정보의 정리/축적) 수집한 각종 DATA/정보를 Database화하여 손쉽게 열람/활용하 (정보의 정리/축적) 수집한 각종 DATA/정보를 Database화하여 손쉽게 열람/활용하 고 주기적으로 갱신하면서 DB의 가치를 높인다. 고 주기적으로 갱신하면서 DB의 가치를 높인다 Level Ⅱ Level Ⅲ Level Ⅳ 과거/현재 형 자료중심 과거/현재/ 미래형 자료중심 통합/창조 (탁월) 미공개 정보 활용 영업 의사결정에 필요한 시장 및 유통정보를 신속하고 효율적으로 수 집하고 체계적으로 정리/축적하며 이를 유용하게 활용하는 능력 Level Ⅰ Level Ⅱ Level Ⅲ Level Ⅳ 이해/단순행동 (미흡) 타회사및기타자료 SITE에서 이미 공개되어 활용되고 있는 과거형 중심의 적용/실행 (보통) 응용/개선 (우수) 수준별 행동지표 / 행동사례 현재 다양하게 통용되고 있는 정보들을 중심으로 수집하고 과거형 업무현장에서는 사용되고 있지는 않으나 향후 여러형태로 이슈화될 자료들을 사전에 통합/창조 (탁월) 미공개 정보까지도 다양하고 전문적인 채널을 통하여 발굴/생성시킨다. 인터뷰 준비 지원자 역량 측정 선발 의사결정/ 정보의 활용 면접자를 선정하고 인터뷰 도구의 효과적인 활용을 위한 면접자의 인터뷰 스킬(rapport 형 성, 조직이미지 전달 등) 에 대한훈련을실시 함. 지원자의 역량과 잠재력을 평가하기 위한 역 량별 평가양식과 평가척도를, 활용함. 객관 적 측정을 위해 인터뷰 결과를 행동사건 중심 으로 정리함. 인터뷰를 통해 확보한 지원자의 역량수준 및 잠재력에 대한 정보를 종합하여 선발의사결 정및배치/경력개발의 기본 자료로 활용함. 지원자의 보유 역량을 정확하게 측정할 수 있는 인터뷰 도구의 개발 여부가 역량기준인터뷰의 요체임.

41 충원등선발/배치 요구 발생시 평가 대상 역량을 선정한 후, 구조화된 BI(Behavioral Events Interview) 면접 방식에 의해 후보자의 역량을 평가, 이를 토대로 의사결정 함. 인재선발 TOOL 활용 (Competency-based Behavior Events Interview 기법 ) 집단토의/ Presentation면접 면 접 평 가 표 수험번호 <수험번호> 성 명 <성명> 생년월일 <생년월일> 학 력 <학력> 전 공 <전공> 출신도 <출신도> 수험번호 ( * 5:아주 좋음, 1:아주 나쁨) <수험번호> 성 명 <성명> 생년월일 <생년월일> 전 공 대학교: 비 고 평가항목 착 안 사 항 * 평 점 대학원: 주저함이 없이 자발적, 적극적으로 참여하는가? 적극성/ 어려운 상황하에서도 끈기있게 자기주장을 하는가? 도전의식 새로운 사고방식이나 방법을 자진해서 발표함으로써 방향을 ( * 5:아주 좋음, 1:아주 나쁨) 제시하는가? 평가항목 착 안 점 * 평 점 말씨, 동작, 표정등에 열의를 보이는가? 이미 알고 있는 지식이나 경험에 구애받지 않고 새로운 아이디어나 타인의 주장에 비판보다는 대안을 제시하는가? 창의력 여러가지 가능성을 생각해 낼 수 있는 확산적 사고 능력 긍정적사고/ 반대의견에 본인 의견만을 고집하지않고 상대방의 의견을 팀활동력 수용하는가? - 제시한 아이디어가 참신하고 독특한 것인가? 타인의 발언을 요약하고 칭찬과 - 존중의 다양한 정보를 의사표시를 사용하여 폭넓은 사고를 하는가? 하였는가? 집단토의 평가 상황판단력 논리력/ 표현력 인물특성 평가 용모/복장 에절 기 타 문제의 본질을 모르고 주변얘기만 하고 있는가? 정보와 사실에 근거해서 납득할 만한 주어진 적절한 과제를 의견을 해결하기 제시위하여 구체적이고 조직적으로 2 1 하고 있는가? 계획조직력 과제해결의 절차, 방법등을 계획하는 능력 자신의 의견을 명료하고 일목요연하게 전개하고, 이를 - 정보를 어느정도 조직화하였는가? 타인에게 설득시키고 있는가? 관련된 정보를 과제해결에 어느정도 응용하였는가? 다른 지원자의 의견중 비논리적이며 모순된 내용을 지적하고 - OHP에 꼭 필요한 정보가 논리적으로 정리되어 있는가? 있는가? 자신의 생각, 의견을 명확하고, 효과적으로 타인앞에서 발표하고 있는가? 판단력/ 프리젠테이션 평가표 문제를 정확히 판단하고 그 해결책을 제시하는 능력 - 문제를 정확히 이해하였는가? 요점파악력 - 제시한 문제해결책이 실현가능한가? 용모는 단정하며, 인상은 좋은가? (평가자 질문) 제시된 해결책의 우선선위와 그이유는? 복장/ 예절은 바른가? 개인특성을 더 구체적으로 파악할 수 있는 질문을 하실 수 발표력 있습니다. 자신의 생각,의견을 명확하고 효과적으로 타인에게 전달하는 능력 보유역량 평가Tool CBEI면접 선발/배치를 위한 BEI(목표관리 역량의 예) 귀하의 현재 직위에서 전형적인 하루일과를 묘사해 주시 겠습니까? 언제 계획하고, 고객방문 스케줄을 계획, 전화 회신하고, 서류작업 등을 합니까? 이런 업무상 해야 할 일들에 대해 어떻게 하면 최적으로 시간배분을 합니까? 2수준 : 목표달성에 필요한 지식/정보를 수집하여 목표분석/ 관리에 활용한다. - 목표관련 정보입수를 위해 부단히 노력한다. - 4수준 : 사업환경을 분석하여 목표달성의 장애요소를 사전 에파악, 대책을 마련/시행하여 문제를 해소한다. - 공정운전의 limit를 사전에 파악, 조치한다. - 인터뷰질문 선발/배치후보자, DB (전체역량=16) 순위 번호 이름 김진수 박기영 이상훈 손갑용 옥상옥 직무 요건 이하 직무 요건 이상 직무요건에 한국경영혁신연구회 정확히 부합하는 ( 역량의 수

42 기업윤리 존중 풍부한 경험과 Methodology 활용 경험있는 전문가 혼신의 열의 본 자료에 대한 문의사항이 있으시면 박천석 (H.P 연락 주시기 바랍니다.