경영과학(1) 본문

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1 1. 의사결정이란? -목 차- 1.1 의사결정의 중요성 1.2 의사결정 상황과 절차 1.3 의사결정기준과 대안 수립 및 평가 1.1 의사결정의 중요성 의사결정(decision making)은 왜 중요한가? 어느 개인의 일상적인 생활에서부터 기업의 생산, 운영 및 관리활동, 나아가 국가 차원의 발전 전략 수립에 이르기까지 우리는 매순간 의사결정 상황을 맞이하게 된 다. 그리고 그 의사결정 결과가 누적됨으로서 개인의 삶이나 기업의 성패, 국가의 흥 망을 좌우한다고 할 수 있다. 즉, 각 주체의 모든 활동자체가 곧 의사결정의 연속인 것이다. 물론 여기서 의사결정이라 함은 어떤 사안에 대해 판단하는 것과 그 판단 결과에 따라 행동하는 것까지를 포함하는 넓은 의미의 개념이다. 의사결정의 목표는 당연히 가장 좋은 대안을 선택하여 실행에 옮기는 것이다. 여 기서 가장 좋은 대안을 최적 대안이라 하는데, 이는 최적해(optimal solution)의 하위 개념이라 할 수 있다. 즉, 일반적으로 말하는 최적해는 아직 해의 범위조차 정해져 있지 않은 상황에서, 즉 무한의 해 집합에서 최종적으로 찾아내고자 하는 대상을 말 하는 것이라면, 보통 의사결정 문제에서 얘기하는 최적대안은 궁극적으로 선택가능 한 몇 개의 대안이 주어진 상태에서, 즉 유한의 해 집합에서 상대적으로 선택되어지 는 것이라 할 수 있다. 최적대안의 상위개념인 최적해와 관련하여 중요한 두 가지 개념이 있는데, 바로 전체최적화(total optimization/global optimization)와 부분최적화(sub-optimization /local optimization)이다. 물론 의사결정 상황에서 궁극적으로 추구해야 할 것은 전 1. 의사결정이란? 1

2 체최적화이다. l l 최적대안 - 유한의 대안 중 하나 선택 최적해 - 무한의 해 집합에서 한 점 도출 보통 얘기하는 합리적인 의사결정은 곧 최적의 의사결정이고, 이것은 어느 시스 템에 대하여 부분최적화가 아닌 전체최적화를 추구하는 것이라 정리할 수 있다. 이 는 문제에 대한 수학적이거나 분석적인 기법을 얘기하는 게 아니라 문제 해결에 대 한 입장이나 태도, 나아가서는 가치관이나 철학을 말하는 것이다. 개인이든 조직이든 어떤 상황에서 최적의 의사결정을 하는 것이 어려운 이유는 바로 이러한 측면 때문 이라 하겠다. 여기서 부분최적화에 대한 개념과 사례를 좀더 자세히 알아보자. 부분최적화의 원리(principle of suboptimization) 독립적인 하위시스템으로 구성된 시스템의 전체 산출물을 최적화하는 문제, 예를 들면, 한무리의 늑대들이 사냥에 의한 먹잇감의 양을 최대화한다거나, 죄수의 딜렘마 에 나온 두 명의 죄수들로 이루어진 시스템에서 전체 형량을 최소화하는 문제 같은 경우, 각 하위시스템을 개별적으로 분리한 결과를 최적화함으로써 달성하려 할 수가 있다. 이것이 바로 부분최적화이다. 여기서 부분최적화의 원리가 정의되는데, 그것은 "일반적으로 부분최적화는 전체최적화를 이끌어내지 못한다 로 표현된다. 사실, 각 개별 늑대에 대한 최적화는 다른 늑대들로 하여금 사냥을 하게 하여, 그 들의 포획물로부터 먹이를 구하는 것이다. 그러나 만약 모든 늑대들이 그와 같이 행 동한다면 더 이상 먹이를 잡지 못하게 되어 늑대들은 굶어죽고 말 것이다. 마찬가지 로, 죄수가 각각 개별적인 입장인 부분최적화를 추구하여 배신을 하면, 서로 침묵으 로 일관할 경우 받는 가벼운 형별에 비해 둘 다 훨씬 무거운 형벌을 받게 된다. 부분최적화의 원리는 전체는 부분의 합보다 크다 라고 표현되는 보다 기본적인 시스템적 원리에서 찾을 수 있다. 만약 시스템(예를 들어 늑대 무리)이 단순한 합 또 는 그 부분들의 집합 이라 한다면, 시스템 전체를 위한 산출물(포획한 먹이 총량)은 각 부분에 대한 산출물(각 늑대가 개별적으로 잡은 먹이)의 합이 될 것이다. 그러나 그것은 부분들 사이에 상호 작용(특히 협력의 경우)이 있는 경우는 명백히 달라지게 된다. 실제로 한 무리의 늑대는 함께 먹이(예로서 사슴이나 양)를 포획할 수 있는데, 그 경우는 개별 늑대 한 마리가 잡는 먹이에 비교할 수 없을 정도로 크다. 이러한 비선형성(non-linearity) 측면을 달리 표현하면, 서로 다른 늑대의 상호작용은 비영합 의사결정의 중요성

3 게임 관계에 있다고 할 수 있다. 즉, 얻을 수 있는 성과(먹이)의 합은 고정되어 있는 게 아니라, 늑대들간의 구체적인 상호 작용에 의존한다는 것이다. 이와 유사한 예로서, 당신이 만약 새 차를 구입하려하는 경우, 정상모델과 연소시 의 유독가스를 대폭적으로 줄인 촉매활용 자동차 모형 중에서 선택하는 상황이라 해 보자. 촉매자동차 모델은 가격이 매우 비싸지만, 당신이 거기서 얻는 이익은 미미하 다. 왜냐하면 당신의 자동차에서 나오는 배출가스는 공기 중에 날아가 버리므로, 당 신 자동차에서 나온 가스가 오염이 덜되었다고 해서 그 혜택을 당신이 다른 사람들 과 구별되게 누릴 수는 없기 때문이다. 따라서 당신 입장에서 본 합리적인 또는 최 적의 의사결정은 그냥 보통 모델의 차를 구입하는 것이다. 그러나 만약 모든 사람이 그렇게 의사결정을 한다면 오염 물질의 총량이 당신을 포함하여 모든 사람들의 건강 에 해를 끼칠 정도로 대단히 심각한 영향을 미치게 되므로, 약간의 투자로 촉매 자 동차를 사는 것의 가치가 확실해지는 것이다. 부분최적화를 추구하는 결정(비촉매 자 동차 구입)은 전체를 하나로 하여 최적화하는 결정(모두가 촉매자동차 구입)과 일치 하지 않는다. 그 이유는 서로 다른 하위시스템들(차 소유주와 그들의 자동차들)간의 상호작용이 있어서, 모든 사람들이 모두에 의해 생산된 오염 물질을 마시기 때문이 다. 따라서 각 하위시스템간의 결정 문제 사이에 상호작용이 있어서, 각 하위문제들 에 대한 최적 결정의 조합은 전체 문제에 대한 최적 의사결정과는 다르다. 부분최적화의 문제는 진화론적 윤리학에 있어서 나타난 대부분의 문제에 내포되 어 있다. 실제로, 윤리학은 최대 다수의 최대 행복을 추구하지만, 개인에 대한 최대 행복(최적 산출물)은 일반적으로 개인들로 이루어진 시스템(즉, 사회)에 대한 최대 그 룹과는 다르다. 또 다른 예로, 부분최적화에 대한 보다 극적인 암시는 Garrett Hardin이 말한 "공 유의 비극(tragedy of commons)"에 있다. 내용은 단순하다. 즉, 목초지에 가축을 방 목하는 양치기 그룹을 생각하자. 새로 추가되는 가축 한 마리 한 마리는 양치기에게 부가적인 이익을 가져다 줄 것이다. 그러나 한편으로는 그 가축으로 인해 다른 가축 이 먹을 수 있는 목초가 없어지기 때문에 그룹 전체의 이익을 감소시키기도 할 것이 다. 아직은 추가되는 가축에 의해 얻는 이익보다 목초의 감소로 인해 발생하는 손실 이 더 작을 것이다. 그래서 각 양치기들 입장에서 최적의 의사결정은 그들의 가축규 모를 키우는 것이다. 그러나 모든 양치기들로 이루어진 시스템 전체에 대해서는 이 전략은 목초지에 대한 과도한 방목을 초래하고 결국은 공유자원의 궁극적인 소멸을 1. 의사결정이란? 3

4 가져오게 될 것이다.(pespmc1.vub.ac.be/SUBOPTIM.html) 이제 보다 직접적인 부분최적화의 예를 하나 들어 보자. 잘못된 의사결정은 어떤 결과를 초래하는가? : 부분최적화의 사례 부분최적화 사례로서 2003년도 영국에서 있었던 기름값 파동 사례를 생각해보자. 당시 영국에서는 석유 파동이 일어나 석유가 거의 고갈 상태에 이르렀다. 당연히 대 부분의 주요소에서는 석유 바닥나서 팔 수도 없는 상황이었는데, 어떤 주유소에서는 이러한 사태를 미리 예측하여 대량으로 석유를 확보하게 되었다. 그러다 드디어 석 유 파동이 현실화되었다. 이때 이 주유소의 올바른 정책은? 파동이 시작되자 이 주유소는 석유를 평소의 10배 가격으로 판매하여 막대한 이 익을 챙기기로 하였다. 이 주유소 외에서는 석유를 구입할 길이 없는 소비자들은 울 며 겨자 먹기로 구입할 수 밖에 없었다. 이러한 현상은 2주 동안 계속되었다. 따라서 이 주유소에서는 단 2주 만에 석유파동 이전 20주 동안의 이익을 챙기게 되었다. 주 유소 주인은 석유파동을 미리 예측하여 대량의 석유를 확보한 것, 파동 기간 동안 수요-공급의 원칙을 최대한 이용하여 이익을 극대화한 것을 최적 의사결정 사례로 여길 만 하였다. 그러나 문제는 석유파동이 진정되고 나서부터 시작되었다. 다른 주 유소에서 석유를 판매할 수 있게 되면서 소비자들은 이 주유소를 철저히 외면하기 시작한 것이다. 급기야 주유소를 폐업하기에 이르렀다. 석유파동을 전후하여 이 주유 소가 누렸던 영광은 부분최적화의 결과였던 것이다. 이러한 사례와 비슷한 경우를 우리는 주변에서 흔히 볼 수 있다. 가장 흔한 예로 돼지고기 또는 소고기 등의 육류 파동이 발생한 경우의 정육점을 들수 있다. 당장의 이익을 극대화하기 위해 터무니없이 높은 가격으로 고기를 판매한다면 일시적으로는 큰 이익을 취하겠지만 파동이 진정된 후에는 고객의 이탈로 인한 더 큰 손해를 감수 할 수 밖에 없는 부분최적화의 함정에 빠지는 것이라 할 수 있다. 마찬가지로 요즈 음은 보기 힘든 생필품 파동, 즉, 전시 등 비상사태를 맞이한 경우 라면이나 쌀, 야 채 등의 공급 물량이 부족한 경우의 어느 슈퍼마켓에 대한 사례를 고려할 수 있다. 극히 개인적인 사례에도 부분최적화의 개념은 적용된다. 예로서, 어느 직장에서 주요한 보직을 맡게 된 어떤 직원을 생각해 보자. 권한이 큰 보직을 맡았을 때 이전 과는 달리 주변에 비합리적으로 매정하게 대응한다면 권한에 대한 행사를 제대로 휘 두른다는 만족감을 얻을 수 있을지 모르나, 그 보직이 끝나고 원래 자리로 되돌아 의사결정의 중요성

5 올 때 소위 왕따 라 하는 동료들의 싸늘한 대응을 감수하며 더 긴 기간 동안 피곤한 직장생활을 해야 하는 우를 범하는 결과가 되는데, 이것 역시 부분최적화의 개념이 라 할 수 있다. 의사결정의 어려움은 어디서 생기는가? 이제 최적의 의사결정을 어렵게 하는 요인들에 대해 살펴보자. 1. 상황의 불확실성 의사결정이 어려운 것은 기본적으로 미래에 어떤 상황이 벌어질지 모른다는데 있 다고 할 수 있다. 개인 차원의 예로서, 비가 예보된 흐린 날 아침에 집을 나서면서 우산을 가지고 나갈지의 여부를 결정하는 경우, 만약 비가 오는 상황이 발생한다는 것을 100% 확신한다면 선택할 대안은 확실해진다. 물론 그 반대도 마찬가지이다. 그 러나 이 세상 그 어느 누구도 단지 한나절 이후라 하더라도 앞으로의 날씨를 100% 확신할 사람은 없다. 회사의 경우를 보더라도, 새로운 사업에 투자를 할 것인지를 결 정할 때 그 분야의 장래 경기 동향이 어떻게 될 것인지를 확실하게 알 수만 있다면 고민할 필요가 없을 것이다. 즉, 개인 차원이든 조직 차원이든 대안을 선택함에 있어 장차 어떤 상황이 발생할지를 확실하게 알 수 없기 때문에 의사결정 문제가 어려운 것이다. 상황에 대한 발생 정보를 확실하게 알 수 없는 경우도 두 가지로 나누어 생 각해 볼 수가 있다. 첫째는 확률적으로는 알고 있는 경우로서 앞에서 말한 바와 같이 이러한 경우는 위험하에서의 의사결정이라고 한다. 이 경우는 기본적으로 기대값(평균)이 의사결정 의 기준이 된다. 두 번째는 확률에 대한 정보도 없는 경우로서 이러한 경우를 불확실성하에서의 의사결정이라 하고, 의사결정자의 성향이나 의사결정의 구체적인 상황에 따라 여러 가지 의사결정기준이 적용된다. 2. 대안의 복잡성 또는 모호성 의사결정의 상황에서 실행에 옮겨야할 내용이 바로 대안이다. 따라서 문제가 정 의되면 그것을 해결하기 위한 방안, 즉, 대안이 설정되어야 한다. 그런데 경우에 따 1. 의사결정이란? 5

6 라서는 대안을 설정하는 것 자체가 또 하나의 문제로 대두될 수도 있다. (1)선택가능한 대안을 수립하여 놓고 그중 최적인 것을 최종적으로 결정하는 경우 이 경우는 제대로 수립된 대안들은 동일한 차원의 상호 배타적인 속성을 만족 시켜야 한다. 예를 들어 보자. 여유자금 1억원으로 투자할 대안을 찾는 문제를 생 각해보자. 쉽게 생각할 수 있는 대안은 주식, 채권, 은행, 부동산이다. 이들은 동 일한 차원의 상호 배타적인 속성을 만족시킨다. 즉, 이중 어느 하나의 대안을 최 적 대안으로 선택하면 의사결정 상황이 종료되는 것이다. 여기서 두가지 측면을 생각해 볼수 있다. 첫째는 아무 곳에도 투자하지 않는 대안 (do nothing)을 같은 차원의 대안으로 포함시킬 것인가이다. 이 대안은 위의 대안들과 상호 배타적이기는 하지만 같은 차원이라고 볼수는 없다. 결국 의사결 정 상황에 따라 이 대안을 포함시킬지의 여부를 결정해야 할 것이다. 또 하나는 여유자금을 투자하는 경우 사람들은 위 대안들을 상호 배타적으로 간주하지 않는 다는 것이다. 즉, 위 대안들을 상호 배타적으로 보지 않고, 포트폴리오 구성의 대 상으로 볼수 있다. 이런 경우 대안의 성격은 전혀 달라지며, 그 수는 무한히 커질 수도 있다. 결국 가능한 대안의 집합에서 최적의 대안을 찾아내는 문제가 된다. 여기서 만약 여유자금으로 새 자동차를 구입하는 경우를 생각하면 그 차이가 선 명해진다. 즉, 구입 대상인 자동차는 상호 배타적인 대안일뿐 포트폴리오를 구성 할 수 없는 대안인 것이다. (2) 가능한 해의 집합에서 최적해를 찾는 경우 이 경우 대안이란 실행가능한 해의 영역을 말하는 것으로 일반적인 수리계획법 문제에서 접하는 경우이다. 정수계획법과 같은 경우는 가능한 해의 개수가 정해 져 있지만 대부분의 수리계획법 문제에서는 대안이라고 할 수 있는 해의 개수는 무한이다. 이 경우 가능한 해의 영역을 명확히 하는 해야만 최적해를 찾아낼 수 있는데, 간혹 해의 영역을 설정하는 것 자체가 불가능하거나 가능한 해의 영역이 설정되었지만 최적해를 찾을 수 없는 경우가 발생하기도 한다.(예를 들어 선형계 획법에서 실행가능한 해의 영역이 존재하지 않는 경우 실행불가능, 따라서 최적 해를 찾지 못함)와 실행가능한 해의 영역이 열려져 있는 경우(최적해가 무한대해, 즉, 실제 실행으로 옮길 수 없음), 형태상으로는 실행가능하고 유한한 해가 존재 하지만 실제로는 실행할 수가 없는 경우(존재하지 않는 실행가능해) 등이 있다 의사결정의 중요성

7 또한, 실제로는 같은 내용의 대안이라도 표현하는 방식에 따라 의사결정자에게 서로 다른 느낌을 주어 결국은 다른 의사결정을 하는 경우가 많다는 점이다. 이 는 특히 심리학적 측면에서 중요하게 다루어지는 내용이다. 3. 평가기준의 다양성과 복잡성 최적의 대안을 선택하는 경우, 대안을 평가하는 기준이 단 하나라면 결정도 그만 큼 쉬울 것이다. 그러나 많은 경우 대안을 선택하는 기준은 하나가 아니고 여러 가 지이며, 이러한 기준들간에 상호 연관성이 있는 경우가 있다. 따라서 각 평가 기준에 따라 최적 대안이 달라지는 경우가 생기는 것이다. 이럴때 두가지 접근방법이 있을 수 있다. 첫째는 가장 중요한 기준에 의해 대안을 평가하고 그 결과를 이어받아 두 번째 기준, 세 번째 기준으로 내려가면서 평가하는 것이다. 이는 평가 기준들 사이의 중요도 우선순위가 뚜렷하게 부여될 수 있는 경우에 가능하다. 두 번째는 각 평가기 준을 같은 차원으로 생각하여 중요도에 가중치를 부여하고, 대안의 평가를 각 평가 기준과 그 평가기준에 의한 대안들의 평가 결과와의 가중합으로 대안을 평가하는 것 이다. 대안별로 서로 다른 속성치가 주어진 경우, 각 속성이 대안 선택의 기준이 된다. 이때 각 속성을 어떻게 취급하는지에 따라 대안 선택의 결과도 달라진다. 즉, 속성중 에서 우선순위를 정해 놓고 높은 우선순위의 속성치부터 비교해 가면서 대안을 선택 하는 방법과 각 속성에 가중치를 부여하고 대안별 속성치의 가중합을 계산하여 대안 을 선택하는 방법으로 나누어 볼 수 있다. 물론 이 경우, 각 속성치에 대하여 절대적 인 수준의 선택기준 또는 탈락기준을 정해 놓고 그 조건에 부합하는 대안만 선택 또 는 탈락시켜 놓고 그 이후의 과정을 진행하는 방법도 있다. 4. 의사결정자의 편향성 이 경우는 의사결정자가 합리적인 기준에 의해 대안 선택을 할 수 없거나 최적의 대안이 선택되었더라도 그 대안을 실행에 옮기는 과정에서 의사결정자의 편향성에 최적 대안이 실행될 수 없는 경우이다. 의사결정과 관련된 대표적인 몇 가지 편향성을 알아보자. 먼저 후견편향(hindsight bias)은 의사결정자가 이미 일어난 결과에 대해 그럴 수 밖에 없었다고 결정론적으로 판단하는 것을 말한다. 즉, 여러 상황중 과거에 이미 일 1. 의사결정이란? 7

8 어났던 결과의 발생확률을 더 크게 생각하고, 이를 의사결정에 반영하는 것이다. 야 구 경기를 예로 들어 보자. 한국과 일본이 WBC(World Baseball Classic)대회 결승전을 치르고 있다. 1:0으로 지고 있던 한국이 9회말에 첫 주자를 출루시켜 무사에 1루가 되었다. 여기서 감독이 할 수 있는 의사결정은 크게 보아 두가지다. 즉, 희생번트를 대든가 강공으로 밀어붙 이는 것이다. 타자들보다 투수가 우위로 진행된 팽팽한 투수전이라는 점과 마지막 기회라는 점을 감안할 때 희생번트를 대는게 일반적인 상황이다. 그러나 감독이 무 모하게 실패할 확률이 훨씬 높은 강공을 취했는데 그게 성공했다고 하자. 그럴 경우 감독의 의사결정은 그럴 수 밖에 없었다고, 또는 그 상황에서 그 의사결정이 더 나 은 것이었다고 평가하는 경우가 그 예라 할 수 있겠다. 실패할 경우가 일반적이었지 만 결과가 성공으로 나왔기 때문에 그 확률이 원래보다 과대 평가되는 셈이라고 할 수 있다. 확증편향(conformation bias)은 의사결정자가 자신이 옳다고 생각하는 가설만을 믿고, 의사결정시 이를 확인하려는 경향을 보인다는 것이다. 즉, 믿고 싶은 것만 믿 는 경향을 말한다. 예를 들어 삼국지의 조조와 유비를 생각해보자. 우리나라에서는 보통 유비를 긍정적인 인물로, 조조를 부정적인 인물로 대비시키는게 일반적이지만, 최근 들어 21세기의 새로운 리더쉽이라는 측면에서 이들을 재평가하여 조조를 유비 보다 더 긍정적인 지도자로 평가하는 경향이 강해졌다. 이때 원래 유비를 더 좋아하 는 사람은 이러한 새로운 해석에 동의하지 않으며, 그와 관련된 책이나 문서를 보려 하지 않는 대신 유비를 더 좋게 평가한 것들에만 귀기울이면서 자신의 생각이 옳음 을 확인하려는 경향을 보인다는 것이다. 물론 그 반대도 마찬가지이다. 개인의 일상 생활에서부터 조직의 의사결정문제에 이르기까지 이와 유사한 편향성은 매우 일반적 인 현상이며, 이러한 특성이 최적의 의사결정을 어렵게 하는 요인으로 작용하는 경 우가 있다. 결과편향(outcome bias)은 간단히 말해서 결과가 좋으면 그 과정을 모두 합리화 시키는 편향성을 말한다. 이는 앞의 후견편향과 마찬가지인데, 결과보다는 과정에 더 초점을 맞춘다는 점에 차이가 있다고 할 수 있다. 예를 들어 주식투자를 하는 경우, 투자 대상 기업에 대한 상세한 정보와 주가 변동 데이터, 경제전문가들의 경기예측 등의 정보를 꼼꼼하게 따져보고 포트폴리오를 구성한 투자자 보다 막연한 감으로 투 자한 투자자가 더 높은 수익을 냈을 때, 주식 투자는 치밀한 분석보다는 느끼는 감 의사결정의 중요성

9 이 중요하다고 결론짓는 경우를 들수 있다. 이러한 결과 편향성의 부정적인 측면은 합리적인 의사결정절차의 준수에 대한 필요성을 약화시킨다는데 있다. 이외에도 개인의 습관이나 종교적 신념, 가정을 포함한 조직 및 사회의 전통과 문화, 집단 논리에 의한 집단 동조 경향, 또는 국가이념 등에 따라 의사결정의 편향 성이 자주 드러난다. 5. 의사결정자간의 이해 갈등(상충)관계 이는 의사결정 주체가 하나가 아니라 둘 이상이며, 그 의사결정자들의 이해가 상 호 충돌하는 경우이다. 즉, 의사결정의 주체가 하나라면 가장 좋은 대안으로 평가된 대안을 선택하고 실행하면 되겠지만 그와 경쟁하고 있는 다른 의사결정자가 있다면 그렇게 할 수 없는 것이다. 이러한 상황은 게임모형으로 표시되며 여러 가지 다른 점들이 고려되어야 한다. 예를 들어, 게임 참가자의 이득과 손실을 모두 합하면 0이 되는 영합 게임(zero-sum game) 인 경우와 그렇지 않은 비영합 게임(non zero-sum game)은 각각 다른 의사결정환경을 제공하며, 비영합 게임 중에서도 서로 의사소통 이 가능한 협력 게임(cooperative game)과 그렇지 않은 비협력 게임(non cooperative game), 그리고 게임이 반복적이냐 1회로 끝나는 게임이냐에 따라 의사결정의 목표와 기준 등의 상황이 달라진다. 1.2 의사결정 상황과 절차 의사결정의 상황은 어떻게 구분할 수 있는가? 의사결정이 이루어지는 상황은 여러 가지 요소에 의해 구별될 수 있다. 첫째는 상황(여건) 발생에 대한 정보를 어느 정도 확보하고 있는가이다. 즉, 의사 결정자가 대안을 선택함에 있어 향후 어떤 상황이 발생할 지를 확실하게 알고 있는 경우(확실성하의 의사결정), 상황 발생 여부를 확률적으로 알고 있는 경우(위험하의 의사결정), 상황발생 여부에 대한 정보가 전혀 없는 경우(불확실성하의 의사결정)로 구분할 수 있다. 1. 의사결정이란? 9

10 둘째는 대안 평가의 기준을 무엇으로 할 것인가에 관한 것으로서 일반적으로는 금액의 크기를 그 기준으로 삼고 있지만(금액에 의한 의사결정), 금액의 크기와는 별 도로 의사결정자의 만족도 또는 효용을 대안 평가의 기준으로 삼는 경우도 있다(효 용에 의한 의사결정). 여기서 금액의 경우든 효용의 경우든 그 절대적인 크기를 기준 으로 하는 경우도 있고, 상대적인 크기(기회비용의 개념)를 기준으로 하는 경우도 있 다. 셋째로는 의사결정 기준의 수에 따른 구분으로서, 보통 하나의 기준에 의해 대안 을 평가하는 상황에 비해 여러 개의 기준이 동시에 고려되어야 하는 상황도 존재하 는데 이런 경우를 다기준 의사결정 또는 다속성 의사결정이라 한다. 넷째로는 의사결정의 단계가 어떤가에 따라 보통은 1단계의 의사결정으로 끝나지 만 많은 경우는 앞의 의사결정 결과에 종속되어 그 다음의 의사결정이 이루어지는, 즉, 의사결정 상황이 시간적 혹은 공간적인 단계를 거치면서 이루어지는 경우가 있 는데, 이를 다단계 의사결정이라 한다. 다섯째로는 대안을 평가하는 주체가 몇인가에 따라, 일반적인 경우는 의사결정을 하는 주체가 하나이지만, 여러 구성원이 대안 평가에 동등한 자격으로 참여하는 경 우가 있는데 이러한 상황은 그룹 의사결정이라 할 수 있다. 마지막으로 의사결정에 고려되는 상황이 통제 불가능한 상태로 주어지는 여건이 아니라 동일한 목적이나 기준을 적용하여 행동하는 또 다른 의사결정 주체인 경우이 다. 즉, 서로 경쟁 혹은 갈등 관계에 있는 또 다른 의사결정자와 함께 의사결정을 해 야 하는 경우로서 이는 게임 상황으로 표현된다. 의사결정의 절차는 어떻게 되는가? 개인의 사소한 문제에서부터 국가 차원의 거대한 과제에 이르기까지 의사결정의 내용과 범위 등은 다르지만 그 절차는 공통적으로 [그림 1]과 같이 이루어진다. 의사결정 절차를 좀더 구체적으로 이해하기 위해 다음의 상황을 생각해보자. 우산? 자외선 차단제? K는 오늘 하루 종일 계속될 야외행사에 참여해야 한다. 이 행사는 날씨에 관계없 이 치러지는데, K는 두가지 고민을 하고 있다. 첫째는 맑은 날씨인 경우에 대비해 의사결정 상황과 절차

11 자외선 차단제를 바르고 나가야 할지이고, 두 번째는 혹시 갑자기 비가 올지도 모르 는 경우에 대비해서 우산을 가지고 나가야 하는지이다. 이제 나갈 시간이 임박한 K 는 두가지 사항에 대해서 결정을 내려야 한다. 의사결정 상황발생 문제의 정의 무엇을, 왜, 어떤 상황에서 결정해야 하는가? 대안설정 할 수 있는 일들은 무엇인가? 대안평가 어떤 선택을 하면 어떤 결과가 초래되는가? 최적대안 선택 의사결정기준 어떻게 하는 것이 가장 좋은가? 어떤 기준으로 결정할 것인가? 실행불가능 검토 실행에 옮길 수 있는가? 실행 실행가능 [그림1] 의사결정의 절차 (1)의사결정 상황 발생 : K가 외출 전에 두가지 측면의 의사결정을 해야 한다. (2)문제의 정의 : K는 맑은 날에는 햇빛으로부터 얼굴 피부를 보호하기 위해 자외 선을 바르지만 그렇지 않은 날에는 오히려 피부에 악영향을 주는 자외선 차단 제를 바르지 않는다. 또한 비가 오면 당연히 우산을 가지고 나가 옷을 세탁하 1. 의사결정이란? 11

12 지 않아도 되도록 하지만 비가 않오는데 우산을 가지고 나가면 귀찮기만 할뿐 아니라 종종 우산을 잃어버리는 경우가 있었기 때문에 비가 오지 않는 날에는 우산을 가지고 다니지 않는다. 그런데 오늘 날씨에 대한 정보를 알지 못해 어 떻게 해야 할지 고민하게 된 것이다. (3)대안 설정 : 이 경우 4가지 대안을 생각할 수 있다. 즉, 우산을 가지고 갈것인 지 여부와 자외선 차단제를 바르고 나갈 것인지 여부를 조합하면 4가지 대안이 나오게 된다. (1)우산을 가지고 나가면서 자외선 차단제도 바른다. (2) 우산만 가지고 나간다. (3)자외선 차단제만 바르고 나간다. (4)우산도 가져가지 않고, 자외선 차단제도 바르지 않는다. (4)대안 평가 : 어떤 의사결정을 내리는 게 좋은지는 각 대안이 갖는 장단점을 비 교 평가해 봐야 한다. 이 경우는 실제 야외의 날씨가 어떤지에 따라 다른 성과 를 나타낸다. 여기서 성과는 만족감으로 표현할 수도 있고, 실제 비용으로 환산 할 수 도 있다. 가령 날씨의 상태에 따라 어떤 의사결정을 하는가에 대한 성과 가 [표 1]과 같다고 할 수 있다. 이 것은 의사결정자마다 다르고, 또한 같은 의 사결정자라도 때에 따라 다른 값을 갖는다고 할 수 있다. [표1] 날씨에 따라 각 대안이 주는 성과(만족도) 대안 맑음 흐림 비가 옴 우산O 차단제O 우산O 차단제X 우산X 차단제O 우산X 차단제X (5)최적대안 선정 : 이 대목에서는 다양한 상황과 의사결정기준이 고려된다. 만약 에 지금 비가 오고 있다고 해보자. 그러면 최적대안은 우산만 가져가는 대안이 최적이고, 10의 성과를 얻게 된다. 반대로 오늘은 하루 종일 해가 뜰것이 확실 하다고 해보자 그러면 최적대안은 차단제만 바르고 나가는 것이고 그 성과는 역시 10이 된다. 이렇게 어떤 상황이 발생할지를 확실히 알게 된다면 쉽게 최 적 대안을 찾게 된다. 이를 확실성하에서의 의사결정이라 한다 의사결정 상황과 절차

13 문제는 날씨가 어떻게 될지 전혀 모르거나 확률적으로만 알고 있는 경우이 다. 먼저 날씨가 어떻게 될지 확률적으로 알고 있는 경우부터 살펴보자. 일기예 보를 보니 지금은 날씨가 흐린 상태인데, 맑아질 확률이 20%이고 비가 올 확 률이 40%라 해보자. 각 대안에 대한 기대 성과( (확률 성과))는, l 대안 1 : (-8) = 0.6 l 대안 2 : 0.2 (-10) (-2) = 1.4 l 대안 3 : (-10) = -1.4 l 대안 4 : 0.2 (-5) (-5) =-0.6 이 되어 대안 2, 즉, 차단제를 바르지 않고 우산을 가지고 나가는 것이 최적 이다. 이렇게 앞으로의 상황이 어떻게 될지에 대한 정보를 확률적으로 알고 있 는 경우의 의사결정을 위험하에서의 의사결정이라고 한다. 그 다음으로 날씨에 대한 정보를 전혀 알지 못하는 경우를 생각해보자. 이러 한 의사결정상황을 불확실성하의 의사결정이라 하는데, 여러 가지 의사결정기 준을 생각해 볼 수 있다. 하나의 예로서 매사에 최악의 경우를 대비하는 사람 의 의사결정 과정을 가상적으로 살펴보자. 이 사람은 먼저 각 대안에 따른 최 악의 경우를 생각해 볼 것이다. 대안 1을 선택할 경우의 최악의 상황은 흐린 경우이며 그때 -8의 성과를 갖게 된다. 마찬가지로 대안 2는 -10, 대안 3도 -10, 대안 4는 -5의 성과를 가져오게 될 것이다. 이 최악의 경우중 최선인 것은 대안 4를 선택할 경우이므로 이 사람은 결국 차단제도 바르지 않고, 우산도 가져가 지 않는 의사결정을 할 것으로 예측할 수 있다. 이렇게 최악의 경우(최소 이익) 중 최선(최대)인 대안을 선택하는 의사결정기준을 최대최소기준이라 하는데, 불 확실성하에서의 의사결정기준으로는 이외에도 여러 가지 기준이 적용되고 있 다. (6)검토 : 예를 들어 대안 3, 즉, 자외선 차단제만 바르고 나가는 것이 최적으로 평가되었다고 해보자. 이 대안을 실행에 옮기기 위해서는 실행가능성을 검토해 봐야 하는데, 만약 자외선 차단제가 없다고 해보자. 그러면 그 이전의 단계로 되돌려져서 문제를 다시 정의하거나, 대안 설정을 다시 하거나 아니면 대안에 대한 평가를 다시 해야 할 것이다. 가장 일반적인 경우로 대안 설정 단계로 되 돌려지는 경우를 생각해 보면, 이 경우 자외선 차단제 바르는 대안 대신 모자 를 쓰고 나간다든지, 양산 등 다른 햇빛 가리개를 새로운 대안에 추가시켜야 1. 의사결정이란? 13

14 할 것이다. 대안을 우산 소지 여부만으로 단순화시킬 수도 있다. (7)실행 : 최적의 대안이 결정되었다면 마지막으로 남은 일은 그 대안을 실행에 옮기는 것이다. 여기서 의사결정문제의 근본적인 어려움이 제기될 수 있다. 즉, 객관적인 평 가를 통해 최적의 대안이 결정되었지만 실제 의사결정은 그와 다르게 할 수 있 다는 것이다. 최적대안을 결정하는 자(정보제공자)와 그것을 행위로 옮겨야 하 는 자(실행자)가 다른 경우를 생각해 보자. 정보제공자가 최적대안을 결정해 실 행자에게 넘겨줬지만 실행자는 여러 가지 이유로 인해 그 안대로 실행하지 않 을 수 있다는 것이다. 이는 더 이상 의사결정문제가 아니고, 조직의 문제가 된 다. 예를 들어 이 경우 아버지가 우산만 가지고 가라는 최적 대안을 제시했을 경 우, 실행자인 아들이 다른 이유로, 가령 아버지에게 꾸중들은 후의 반발로 일부 러 우산을 가져가지 않는 경우를 생각할 수 있다. 여기서 아들의 최종 의사결 정은 합리적인 의사결정이 아닌 것이다. 이렇듯 실제 의사결정은 반드시 분석 적인 결과로 얻어진 최적 대안을 실행하는 경우만 있는게 아니다. 이러한 문제 는 정보제공자와 실행자가 동일할 경우도 있을 수 있다. 이 경우, 차단제만 바 르고 나가는 것이 최적이라는 것이 분석되어 차단제를 바르려고 하다가 갑자기 귀찮아져서 모자만 쓰고 나갔다면 분명 합리적인 의사결정 곧, 최적의사결정을 한 것이 아니다. 이것은 의사결정문제를 단순히 분석적인 고찰뿐만이 아니라, 행동과학적 측면, 심리학적인 측면, 조직론의 측면에서 다루어야 할 문제라는 점을 말해주는 것이라고 할 수 있다. 위에서 말한 K씨의 의사결정문제는 아마 1분 또는 길어야 10분 정도의 고민 끝 에 최적 대안을 선택하여 검토하고 실행에 옮길 것이다. 반면, 어느 자동차 회사의 신개념 자동차 개발 문제라는지 국가 차원의 원자력 발전소 신설 입지 결정 문제 같 은 경우는 수개월 이상 1년 또는 몇 년에 걸쳐 이루어질 것이다. 물론 앞에서 얘기 한 것처럼 최적 대안을 결정하는 것과 그것을 실행에 옮기는 것은 별도로 다루어야 할 문제이다. 즉, 개인의 의사결정인 경우, 최적대안을 찾았더라도 그 당시의 심리적 인 상황, 종교적 견해, 습관, 주변의 분위기 등에 따라 최적의 안을 실행하지 않는(또 는 못하는) 경우도 있을 것이다. 마찬가지로 기업이나 국가의 경우에서도 최적 대안 은 찾았지만 여러 가지 측면의 주변 상황, 정치적 고려 등의 이유로 최적안이 실행 의사결정 상황과 절차

15 되지 않고 최적이 아닌 안이 실행되는 경우도 있을 수 있다. 따라서 엄밀하게 말하 면 의사결정문제는 두 단계로 구분되어야 한다. 즉, (1)최적대안을 결정하는 단계, (2)실행 단계 (1)에서는 주로 여러 분석적 도구들이 사용되는데, 이들을 규범적 모형(normative model)이라고 한다. (2)는 의사결정자의 행동에 관한 것으로 (1)에서 구한 대로 행동 하지 않는 경우가 많기 때문에 다른 각도의 분석을 필요로 한다. 여기에 속하는 모 형들은 의사결정의 기술적 모형(descriptive model)으로 구분할 수 있다. 1.3 의사결정기준과 대안 수립 및 평가 의사결정의 기준은 어떤 것들이 있는가? 의사결정을 하는 기준을 단순화하면 이익 최대화 또는 비용 최소화라 할 수 있 다. 다만 여기서 말하는 이익과 비용은 단순히 경제적, 객관적 의미만을 칭하는게 아 니고 주관적, 심리적 의미를 포함하기 때문에 기준이 불분명하게 보이는 경우가 있 다. 어떤 의사결정 상황이든 일반적으로 적용되는 결정 기준으로는 다음과 같은 것 들을 들 수 있다. (1)현금가치 : 이것은 의사결정의 대상이 되는 대안에 대해 얻을 수 있는 현금 크 기에 대한 기대값의 개념으로서, 구체적인 표현 방식으로는 현재의 시점에서 금액 크기를 나타내는 현가, 미래의 해당 시점에서 금액의 크기로 나타내는 미 래가, 금액의 크기로 표시하지 않고 비율로 표시하는 수익률 등으로 구부할 수 있다. (2)상대적 비용 : 위의 현금가치가 주로 절대적 크기를 나타내는데 비해 특히 비 용의 관점에서 금액의 상대적 크기를 의사결정 기준으로 삼을 수 있다. 이 상 대적 비용을 기회비용(opportunity cost), 또는 기회손실(opportunity loss)이라 고도 하며 심리적 측면을 강조할 때는 후회(regret)라는 용어를 사용한다. 기회 비용의 일반적인 개념은 어떤 대안을 선택하면 필연적으로 다른 대안을 포기할 수 밖에 없는데, 포기한 대안을 선택했을 경우 기대되는 성과와 선택한 대안의 성과와의 차이로 정의할 수 있다. 또한 후회의 경우에도 단기적 측면에서 강조 되는 행위에 대한 후회와 장기적 측면에서 강조되는 비행위에 대한 후회로 나 1. 의사결정이란? 15

16 누어 볼 수 있다. (3)효용(만족도) 또는 선호도 : 위의 두 기준이 객관적인 의미가 강하다면 효용 (utility) 또는 선호도(preference)는 주관적인 의미가 강한 기준이다. 즉, 객관적 인 수치에 대해 주관적으로 느끼는 만족도를 효용이라 할 수 있고, 수치로 객 관화하지 않은 상태에서 대안에 대한 선택 우선순위를 의미하는 것이 선호도라 할 수 있다. 효용과 선호도는 의사결정자 또는 조직의 성향에 따라 서로 다르 며, 한 의사결정주체에 대해서도 의사결정 상황에 따라 달라질 수 있다. (4)실행가능성 : 실행가능성은 원래 의사결정의 기준이라기 보다는 의사결정 환경 또는 조건이라 할 수 있다. 예를 든다면 의사결정을 해야 할 시점, 장소, 여건 등을 들수 있다. 그러나 때로는 이러한 의사결정의 조건이 의사결정 기준이 될 수 있는데, 어떤 의사결정이든 주어진 제약하에서 이루어져야 하므로 실행가능 성 자체가 곧 의사결정 기준으로 작용하기도 하는 것이다. 대안 도출 및 평가의 방법은 어떤 것들이 있는가? 어떠한 의사결정상황에서 가장 좋은 의사결정을 하기 위한 첫걸음은 아마 대안을 정확히 설정하는 것이라 할 수 있다. 문제를 제대로 알아야 정답을 찾을 수 있는 것 과 마찬가지 이치이다. 설정된 대안 중에서 가장 좋은 대안을 선택하였다고 하더라 도, 최적인 의사결정이라 할 수 없는 경우도 있을 수 있다는 얘기다. 즉, 마땅히 고 려해야 할 대안을 고려하지 않았다면, 그리고 그 대안이 검토되었던 대안들보다도 더 우수한 대안이라면, 한정된 대안 중에서 찾은 가장 좋은 대안의 선택은 의사결정 상황 전체로 보았을 때는 결국 부분최적화에 머무르게 되는 결과를 초래하는 것이 다. 따라서 의사결정 상황이 발생하면 고려할 수 있는 대안을 모두 찾아내기 위한 단계를 중시해야 하는데, 대안을 설정 또는 평가하기 위한 방법들로는 다음과 같은 것들이 있다. (1)브레인스토밍(brain storming) 이것은 일반적으로 아무런 제약이 없는 환경하에 서 어떤 상황에 대한 아이디어를 도출하는데 이용되는 회의 기법으로 대안을 설정하는데도 이용한다. 특히, 문제가 비정형적인이거나 새로운 분야에 대한 의 사결정일 경우에 효과적이라 할 수 있다. (2)델파이방법(delphi method) 의사결정 상황자체가 고도로 전문화된 분야이거나 새로운 분야일 경우, 그와 관련된 전문가들에게 반복적인 질문을 통해 최종적 의사결정기준과 대안 수립 평가

17 으로 대안을 설정하는 방법이 효과적일 수 있기 때문에 델파이 방법이 이용된 다. (3)수학적 모델링(mathitical modelling) 문제가 정형화되어 있는 경우, 이를 수식 으로 나타낸다면 가장 효과적으로 대안 설정을 하는 것이라 할 수 있다. 현실 의 의사결정 상황을 수학적으로 표현한 수리계획모형은 수학적 표현의 복잡성 등 수준에 따라 다르기는 하지만, 그 수식을 해결함으로써 최적해를 찾을 수 있다는 점에서 가능하다면 가장 좋은 대안 설정 도구라 할 만하다. 다만 많은 현실적인 문제는 수학적 모델링 자체가 불가능하거나 모형으로 수립하였다 하 더라도 그에 대한 답을 찾을 수 없는 경우가 있다는 것이 한계라 할 수 있다. (4)시뮬레이션(simulation) 앞에서 말한 수학적 모델링이 불가능하거나 가능하더라 도 그 풀이가 곤란한 경우는 시뮬레이션에 의해 대안을 설정할 수 있다. 시뮬 레이션으로는 의사결정상황에 대한 최적 대안을 도출할 수 없다는 단점이 있지 만, 모형이 한번 수립되면 다양한 형태로 대안을 수립, 검토해 볼 수 있다는 장 점과 현실의 의사결정문제가 점점 더 복잡해지는 대신 컴퓨터의 성능은 급속도 로 향상되고 있기 때문에 가장 현실적인 대안 수립, 검토 평가 방법이라 할 수 있다. (5)휴리스틱스(heuristics) 이는 발견적기법이라 칭하는 방법으로 대안 설정을 의사 결정자의 경험이나 사전 지식에 의존하여 행하는 것이다. 의사결정자의 직관에 의하기 때문에 다소의 시행착오(trial and error)를 거쳐야 하는데, 대안 수립을 신속하게 할 수 있는 장점이 있지만 결과가 편향될 우려가 큰 단점이 있다. 어떤 방법에 의해 대안을 설정하고 평가하든 공통적으로 고려해야 할 점이 있다. 첫째는 아무것도 하지 않는(do nothing) 대안을 함께 고려할 것인지 여부와 검토하 고자 하는 대안의 수를 어느 정도로 하는 게 적정한지를 정해야 한다는 점이다. 위에서 설정된 대안들에 대해 주어진 상황과 정해진 기준에 의해 평가를 하여 최 적 대안을 결정해야 한다. 여기에는 많은 분석적 도구, 수리적 모형이 적용될 수 있 다. 여기에는 선형계획법을 비롯한 각종 수리계획모형, 계층적 구조를 분석하는 AHP 모형, 확률적 상황에서의 각종 의사결정 모형, 다단계 의사결정 모형, 다기준 (다속성)의사결정모형, 경제성 분석을 통한 최적대안 결정 모형, 그룹 의사결정 모형, 상충하에서의 의사결정 모형(게임 모형) 등이 있다. 1. 의사결정이란? 17

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