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민좌 조
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1 PDF EDITION july 2012 Issue 2, No.109 저작권 공지 본 PDF 문서에 실린 글, 그림, 사진 등 저작권자가 표시되어 있지 않 은 모든 자료는 발행사인 (주)동아일보사에 저작권이 있으며, 사전 동의 없이는 어떠한 경우에도 사용할 수 없습니다. 무단 전재 재배포 금지 본 PDF 문서는 DBR 독자 및 회원에게 (주)동 아일보사가 제공하는 것으로 저작권법의 보호를 받습니다. (주)동아 일보사의 허락 없이 PDF문서를 온라인 사이트 등에 무단 게재, 전재 하거나 유포할 수 없습니다. 본 파일 중 일부 기능은 제한될 수 있습 니다.

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2 Management Solutions Why Teams Win MLB 꼴찌의 반란 탬파베이 2%부터 혁신했다 김익현 아이뉴스24 글로벌리서치센터장 언론학박사 한때 선발투수로 활약했고 지금은 이학주 선수가 최 Q: 탬파베이 레이스가 뉴욕 양키스와 보스턴 레드삭스 같은 강팀이 버티고 있 는 미국 프로야구 아메리칸리그 동부지구에서 좋은 성적을 낼 수 있었던 원동력 은? A: 1 소통과 격려의 문화 2 경영진과 감독의 상호 신뢰 3 눈앞의 승리보다는 장기전략 중시 4 가치투자의 원칙 이런 상상을 한번 해보자. 어떤 중소기업이 삼성전 자와 LG전자를 제치고 국내 휴대폰 시장에서 1위를 차지했다. 저러다가 밀려나겠지 했는데 계속 시장 주도권을 놓치지 않는다. 어느 새 국내 휴대폰 시장 의 최강자로 삼성, LG와 어깨를 나란히 하고 있다. 이쯤 되면 기적 이란 표현이 아깝지 않다. 이번엔 시선을 미국 프로야구 메이저리그로 한번 돌려보자. 창단 이후 10여 년 동안 꼴찌를 도맡아 하 던 팀이 갑자기 우승을 해버렸다. 일시적인 돌풍이 려니 했는데 그때부터 계속 우승을 다투고 있다. 4년 사이에 아메리칸리그 우승 컵을 두 번이나 들어올렸 다. 지난 해엔 정규시즌 마지막 경기에서 대역전 드 라마를 연출하면서 또다시 포스트시즌에 진출했다. 이쯤 되면 어떤 중소기업이 삼성, LG 같은 대기업과 맞붙어 싸워서 이기는 것과 비슷한 상황이다. 4년 전부터 메이저리그에서 꼴찌의 반란 신화를 쓰고 있는 팀. 바로 탬파베이 레이스다. 탬파베이는 한국 선수들과도 남다른 인연을 갖고 있다. 국내 프 로야구 기아 타이거스에서 뛰고 있는 서재응 선수가 고 유망주로 마이너리그에서 차곡 차곡 실력을 쌓아 가고 있다. 탬파베이가 소속된 메이저리그 아메리칸리그 동 부지구는 북미 스포츠 리그 중 가장 치열한 경쟁이 벌어지고 있는 곳이다. 뉴욕 양키스와 보스턴 레드 삭스가 버티고 있기 때문이다. 악의 제국 으로 불리 는 뉴욕 양키스뿐 아니라 한때 밤비노의 저주 에 시 달렸던 보스턴 레드삭스도 막강한 재력을 자랑한다. 연봉 총액만 따져도 각각 탬파베이의 5배, 3배 수준 에 이른다. 당연히 탬파베이의 성공 비결에 관심이 쏠리지 않 을 수 없다. 물론 여러 가지 분석이 가능하다. <그 들은 어떻게 뉴욕 양키스를 이겼을까(원제: Extra 2%)> 저자인 조나 케리는 탬파베이가 성공할 수 있 었던 것은 눈에 보이지 않는 2% 의 비밀을 열어 젖 힌 덕분 이라고 요약하고 있다. 우리가 탬파베이의 성공에서 주목해야 할 부분도 바로 이 대목이다. 탬 파베이가 찾아낸 보이지 않는 2%의 비밀 은 오늘날 을 살아가는 모든 기업들에도 그대로 적용되기 때문 이다. 소통과 격려가 직원들을 춤추게 한다 몇 년 전 <칭찬은 고래도 춤추게 한다>는 책이 인기 를 끈 적 있다. 이 책은 범고래 샴 조련사 이야기를 소 재로 긍정적인 면을 강조하고 서로 신뢰를 다져나가 편집자주 스포츠는 기업의 경영전략에 많은 영감을 주는 분야입니다. 뉴욕 양키스와 보스턴 레드삭스와 같은 기라성 같은 강팀이 속한 미국 프로야구 아메리칸리그 동부지구에서 탬파베이 레이스는 적은 예산으로 기적에 가까운 성적을 일궈냈습니다. <그들은 어떻게 뉴욕 양키스를 이겼을까>를 번역한 김익현 박사가 탬파베이의 성공 전략을 자세히 전해드립니다. DBR 2012 No

어떤 중소기업이 삼성전 자와 LG전자를 제치고 국내 휴대폰 시장에서 1위를 차지했다. 저러다가 밀려나겠지 했는데 계속 시장 주도권을 놓치지 않는다. 어느 새 국내 휴대폰 시장 의 최강자로 삼성, LG와 어깨를 나란히 하고 있다. 이쯤 되면 기적 이란 표현이 아깝지 않다. 이번엔 시선을 미국 프로야구 메이저리그로 한번 돌려보자.

3 2011년 9월29일 탬파베이 레이스는 뉴욕 양키스와 연장 12회까지 가는 접전 끝에 승리를 거두고 포스트 시즌 진출을 확정지었다. 극적인 승리 뒤에 환호하는 탬파베이 선수단. 출처:동아일보 자료사진 는 것이 활기찬 쇼를 만들어내는 원동력이라고 강조 다. 그러다 보니 구단 내에는 늘 긴장 상태가 이어졌 하고 있다. 부정적인 면을 꼬집기보다는 긍정적인 다. 직원들은 나이몰리를 피해 다니기에 바빴다. 그 쪽에 초점을 맞추고 늘 칭찬과 격려를 앞세우는 것이 결과 적극적으로 뭔가를 도모하기보다는 나이몰리 변화의 출발점이란 게 그 책이 전하는 메시지였다. 에게 지적받지 않는 것을 최고 목표로 삼게 됐다. 괜 만년꼴찌 탬파베이의 변신 역시 바로 그 부분 히 긁어 부스럼을 만들 필요가 없다는 생각이 널리 에서 시작됐다. 탬파베이의 상반된 두 최고경영자 퍼지게 됐다. 당연히 혁신이나 창의적인 시도는 찾 (CEO)를 살펴보면 이런 변화가 어떻게 가능했는지 아보기 힘들었다. 톱다운 방식 으로 운영되는 조직 한눈에 알 수 있다. 수렁 속에서 헤매던 시절 탬파베 의 전형이었다. 최고경영자가 움직이지 않으면 아무 이를 이끈 빈스 나이몰리는 독선적인 경영자였다. 일도 할 수 없는 조직이었다. 모든 걸 자신이 처리해야만 직성이 풀렸다. 영업전 2007년부터 경영권을 잡은 스튜어트 스턴버그는 략부터 인력 채용까지 모든 과정에 사사건건 간섭했 나이몰리 방식 을 바꾸는 것에서부터 개혁을 시작 다. 조금만 잘못한다 싶으면 곧바로 호통이 떨어졌 했다. 스턴버그는 꼭 필요한 부분 외에는 일절 간섭 27 Highlight

탬파베이의 상반된 두 최고경영자 퍼지게 됐다. 당연히 혁신이나 창의적인 시도는 찾 (CEO)를 살펴보면 이런 변화가 어떻게 가능했는지 아보기 힘들었다. 톱다운 방식 으로 운영되는 조직 한눈에 알 수 있다. 수렁 속에서 헤매던 시절 탬파베 의 전형이었다. 최고경영자가 움직이지 않으면 아무 이를 이끈 빈스 나이몰리는 독선적인 경영자였다.

4 하지 않았다. 맡은 일에 대해 선 스스로 책임감을 갖고 재 량껏 처리할 수 있도록 했다. 최고경영자가 사사건건 간섭 하거나 상황을 악화시킬지 모른다는 걱정없이 자신들의 일에 몰두할 수 있도록 배려 했다. 그는 이런 변화를 통해 고통스러운 일터 였던 탬파 베이를 즐겁고 신나는 곳 으 로 바꿨다. 스턴버그와 함께 탬파베이 경영진의 3대 축을 형성했던 맷 실버맨 사장과 앤드루 프리드먼 단장도 마 찬가지였다. 특히 이들은 막 힌 언로 를 회복하는 데 많은 공을 들였다. 사내에 제 안함을 설치한 뒤 어떤 아이디어든 과감하게 내놓을 수 있도록 했다. 새로운 아이디어를 시도하다가 실 패하더라도 격려를 아끼지 않았다. 잘한 일에 대해 서는 아낌 없이 보상했다. 이런 방식은 조직 내에 적지 않은 변화를 몰고 왔 다. 나이몰리 시절엔 시킨 일만 하는 사람이 살아남 았다. 하지만 스턴버그는 자발적으로 행동하는 유형 을 더 존중했다. 과감하게 뭔가를 시도하다가 실수 하는 사람을 기꺼이 포용했다. 독립적으로 사고하는 사람은 설사 어떤 일을 도모하다가 실패하더라도 처 벌하지 않았다. 대신 실패로부터 배우는 일을 게을 리하는 사람들은 용납하지 않았다. 감독을 맡은 조 매든 역시 선수들과 적극 대화하면 서 문제를 해결했다. 특히 매든 감독은 선수들과 소 통할 때 긍정적 강화 에 초점을 맞췄다. 긍정적 강 화란 칭찬, 상, 표창장, 금전적 보상 등과 같이 만족 감을 주는 자극을 말한다. 이런 방식을 통해 매든 감 독은 선수들의 신뢰를 이끌어내면서 전력을 극대화 할 수 있었다. B. J 업튼을 비롯한 탬파베이의 젊은 선수들은 조 매든 감독의 긍정적 강화 덕분에 맘껏 기량을 펼치고 있다. 경영진과 현장 지도자가 한 곳을 봐야 한다 흔히 애플은 스티브 잡스 한사람이 이끈 기업이라 는 생각을 많이 한다. 잡스의 카리스마가 워낙 강하 기 때문이다. 물론 잡스의 지도력이 결정적인 역할 을 했다는 점은 부인할 수가 없다. 잡스가 없었다면 지금 의 애플은 존재하지 못했을 것이다. 그가 뿌린 혁신 유 전자가 아이팟, 아이폰, 아 이패드 같은 혁신 제품으로 결실을 맺었다. 하지만 독선적인 지도력 만으론 직원 4만 명에 이르 는 거대 기업을 제대로 이끌 수 없다. 최고경영자와 현장 지도자가 늘 머리를 맞대고 한 방향을 추구하기 위해 노 력해야만 한다. 잡스가 진짜 뛰어난 점은 바로 애플 특유 의 시스템을 만들어낸 부분에서 찾아야 한다. 잡스 가 세상을 떠난 이후에도 애플이 큰 무리 없이 전진 해나가는 것은 바로 이런 덕목 덕분이다. 실제로 스 티브 잡스는 지난 2010년 대표적인 IT 전문 기자인 월터 모스버그와의 인터뷰에서 애플 경쟁력의 원천 은 신뢰에 바탕을 둔 격의 없는 토론이라고 강조했 다. 표면적으로는 잡스가 전제 군주에 가까운 권력 을 휘두르는 것처럼 보이지만 사실은 경영진이 토론 을 통해 함께 나아갈 방향을 도출해 왔다는 것이다. 이런 합의 과정을 통해 같은 목표 지점을 향해 달려 왔던 것이다. 탬파베이의 혁신 과정에서도 이런 현상을 찾아볼 수 있다. 스튜어트 스턴버그를 비롯한 탬파베이 경 영 3총사는 야구계의 기존 관행들을 과감하게 탈피 하려고 했다. 또 나이몰리 시절 직원들을 옥죈 강압 적인 문화를 벗어던지기 위해 많은 노력을 했다. 하 지만 그들은 단순히 그 선에서 머물지 않았다. 현장 책임자인 감독이 자신들과 같은 생각을 하지 않으면 팀을 근본적으로 바꾸긴 힘들다는 점을 누구보다 잘 알았다. 잡스가 팀 쿡, 조너선 아이브 같은 뛰어난 인 재들과의 대화를 중시했던 것처럼 스턴버그 역시 경 영진과 현장 감독 간의 소통을 어떤 것보다 강조했 다. 2007년부터 탬파베이를 이끌고 있는 매든 감독은 메이저리그에서 누구보다 창의적인 사고를 한다. 실 제로 탬파베이 경기를 보면 흔히 야구계의 통설로 통하는 부분을 따르지 않는 경우를 자주 볼 수 있다. Highlight Highlight DBR 2012 No

이런 방식은 조직 내에 적지 않은 변화를 몰고 왔 다. 나이몰리 시절엔 시킨 일만 하는 사람이 살아남 았다. 하지만 스턴버그는 자발적으로 행동하는 유형 을 더 존중했다. 과감하게 뭔가를 시도하다가 실수 하는 사람을 기꺼이 포용했다. 독립적으로 사고하는 사람은 설사 어떤 일을 도모하다가 실패하더라도 처 벌하지 않았다.

5 이를테면 오른손 투수에게는 왼쪽 타자를, 왼손 투 수에게는 오른쪽 타자를 내보내야 한다는 속설 같은 것들은 매든에겐 더 이상 중요하지 않다. 과학적인 분석을 토대로 타자의 스윙 궤적이 투수의 공을 잘 쳐낼 수 있는지 여부를 더 중요하게 간주했다. 간판 마무리 투수가 9회 한 이닝을 책임진다 는 현대 야 구의 또 다른 통설 역시 지키지 않을 때가 많다. 가장 뛰어난 투수를 가장 긴급한 상황에 자주 활용했다. 주자 만루 상황에서 상대편 타자를 볼넷으로 걸러보 낸다거나 9회 말 마지막 긴박한 상황에서 외야수를 내야로 전진 수비시키는 등의 기상 천외한 작전도 탬파베이 팀의 트레이드 마크 중 하나다. 물론 이런 부분은 매든 감독이 열린 사고를 갖고 있 기 때문에 가능했다. 하지만 현장 간부가 기존 관습 에서 벗어난 창의적인 지도력을 발휘할 수 있었던 것은 경영진의 전폭적인 지원이 있었기 때문이다. 실제로 스턴버그 구단주를 비롯한 경영진은 첫발을 내디딜 때부터 야구계의 오랜 관행들을 과감하게 벗 어던졌다. 틀에 박힌 훈련이나 별 다른 의심 없이 받 아들였던 관습들에 얽매이지 않았다. 이들은 감독 을 영입할 때도 위계질서에서 자유로우면서도 자기 성찰적인 시스템에 적합한 사람을 찾기 위해 노력했 다. 그렇게 해서 영입한 인물이 바로 매든 감독이다. 당연히 이들은 매든 감독의 창의적인 팀 운영을 적 극 지원했다. 어떻게 보면 매든 감독의 창의적인 팀 운영은 스턴버그 구단주의 경영 철학과도 일맥상통 하는 부분이 있다. 스턴버그 구단주나 맷 실버맨 사장, 그리고 프리드 먼 단장은 어떤 일을 할 때 늘 당신이 왜 그런 방식 으로 하는지 그 이유를 알려주시겠습니까 란 질문 을 던진다. 그들이 야구계의 오랜 불문율에 얽매이 지 않을 수 있는 것은 바로 이런 열린 자세 때문이다. 매든 감독 역시 선수들 위에 군림하기보다는 토론을 통해 합리적인 결론을 이끌어내는 것을 선호한다. 매든 감독이 부임하면서 바로 뛰어난 성적을 올린 건 아니다. 부임 첫해인 2007년엔 오히려 전년도보 다 더 성적이 안 좋았다. 이 과정에서 탬파베이 경영 진은 감독과 잘 교감했다. 경영진이나 감독이 생각 하는 방향이 같았던 것이다. 이들은 어차피 지금 당 장 승부를 걸 상황이 아니란 점을 잘 알았다. 무기력 한 경기 끝에 패하는 일이 이어져도 전폭적인 신뢰 를 거두지 않았다. 늘 함께 토론하면서 장기 전략을 논의했다. 탬파베이가 이듬 해인 2008년부터 면모 를 일신할 수 있었던 것은 최악의 상황에서도 경영 진과 현장 지도자가 신뢰를 잃지 않았던 덕분이다. 경영진의 기다림 덕분에 매든 감독은 메이저리그를 대표하는 지도자로 우뚝 설 수 있었다. 눈앞의 승패보다는 장기 전략을 중시하라 변화와 혁신을 꾀하는 사람들이 빠지기 쉬운 오류 가 있다. 하루아침에 모든 걸 뜯어고치고 단기간에 성과를 올리려는 과욕을 부리는 일이다. 그러다 보 면 무리수를 두게 되고 결국 변화를 이끌어낼 에너 지를 잃어버리기 십상이다. 지난 해부터 걷잡을 수 없이 추락하고 있는 노키아나 리서치인모션(RIM) 같은 스마트폰 업체들은 벼랑 끝 상황을 탈피하기 위해 이런 저런 무리수를 쓰다가 더 꼬이는 상황으 로 내몰리고 있다. 한때 변화를 꾀하다 다시 옛 모습 으로 돌아간 기업 중엔 이런 함정에 빠진 곳이 적지 않다. 변화되기 전 탬파베이 팀이 딱 이랬다. 장기적인 계획을 갖고 접근하는 대신 눈앞에 보이는 성적에 지나치게 일희일비했다. 한 해는 차근차근 팀을 육 성하는 듯한 움직임을 보이다가 그 이듬해엔 우승 조급증에라도 걸린 팀처럼 거액을 들여 노장 선수들 을 영입했다. 일관된 계획 없이 우왕좌왕했다. 한 팀 이라고 보기 힘들 정도로 오락가락했다. 왜 그랬을 까? 경영진이 단기 승부에서 연이어 패배하는 것을 견디지 못했기 때문이다. 질 게임은 지면서 차근차 근 준비해나가는 인내심이 부족했던 탓이다. 2007년부터 탬파베이를 이끈 새 경영진은 이런 위 험을 잘 알고 있었다. 그래서 그들은 단기간에 모든 것을 바꾸기 위해 무리하기보다는 기본적인 것부터 차근차근 변화시켜 나갔다. 하루아침에 성과를 보 여주겠다는 과욕을 부리지도 않았다. 장기 경쟁력을 갖추기 전까지 일관된 계획을 갖고 팀을 키워나갔 다. 그 과정에서 어쩔 수 없이 감내해야 하는 패배는 기꺼이 받아들였다. 지더라도 조급한 마음을 갖지 않았다. 실제로 탬파베이는 경영진이 바뀐 첫해인 2007년 에는 96번이나 패배하면서 또다시 꼴찌에 머물렀 다. 하지만 2007년의 꼴찌는 이전과는 달랐다. 몇 게 임 더 이기기 위해 당장 쓸 만한 선수를 영입하는 대 신 질 경기는 과감하게 지는 쪽 을 택했다. 대신 팀 29

하지만 현장 간부가 기존 관습 에서 벗어난 창의적인 지도력을 발휘할 수 있었던 것은 경영진의 전폭적인 지원이 있었기 때문이다. 실제로 스턴버그 구단주를 비롯한 경영진은 첫발을 내디딜 때부터 야구계의 오랜 관행들을 과감하게 벗 어던졌다. 틀에 박힌 훈련이나 별 다른 의심 없이 받 아들였던 관습들에 얽매이지 않았다.

6 Highlight Highlight 을 근본적으로 혁신하는 쪽에 초점을 맞췄다. 몇 게 임 더 이겨서 꼴찌를 탈출하는 것보다는 리그 우승 을 차지할 수 있는 팀으로 만드는 게 더 중요했기 때 문이다. 팀을 근본적으로 바꾸는 과정에서도 겉으로 드러 나는 화려함보다는 내실을 더 중요하게 생각했다. 이를 위해 탬파베이 경영진이 주목한 것이 바로 수비 였다. 화려한 공격진으로 눈에 띄는 변화를 이끌어 내는 것이 당장 시원한 느낌을 줄 수는 있지만 장기 적으로 승리하는 팀을 만들지는 못한다고 판단했다. 이런 접근은 당시 대다수 메이저리그 야구팀들이 출 루율과 장타율이 뛰어난 타자를 선호하는 것과는 차 원이 달랐다. 실제로 당시 많은 팀들은 저평가된 선 수를 찾을 때 출루율을 최우선으로 봤다. 오클랜드 의 부활을 이끈 빌리 빈의 <머니볼> 때문이었다. 빌 리 빈은 출루율과 장타율이란 잣대를 앞세워 저평가 우량 선수들을 대거 영입해 큰 성공을 거뒀다. 탬파 베이는 출루율에만 지나치게 초점을 맞출 경우 수비 에 문제가 있다는 점을 간파했다. 홈런을 펑펑 때려 내면서 점수를 올리는 것보다 탄탄한 수비를 통해 실 점을 줄이는 것이 더 확실한 방법이라고 생각했던 것 이다. 이런 움직임을 대표하는 것이 2007년 시즌이 끝난 뒤 단행된 델몬 영 트레이드였다. 델몬 영은 마이너리그 MVP 출신으로 탬파베이가 프랜차이즈 스타 후보로 키우던 선수였다. 하지만 수비력 강화를 통해 내실 있는 팀을 만들겠다는 전 략엔 잘 맞지 않는 선수였다. 가끔씩 사생활에서 문 제를 일으키긴 했지만 델몬 영의 화려한 공격력은 관중들을 즐겁게 해주기에 충분했다. 하지만 탬파베 이 경영진은 델몬 영이 화려한 공격력에도 불구하고 수비력이 뒤지기 때문에 팀 공헌도가 생각보다 높지 않다고 판단했다. 결국 탬파베이는 델몬 영을 미네 소타로 보냈다. 대신 선발 투수인 맷 가르자와 유격 수 바틀렛을 영입했다. 덕분에 2007년 사상 최악이 었던 탬파베이의 수비력은 2008년엔 메이저리그 전 체 4위 수준으로 향상됐다 시즌에 사상 처음 으로 아메리칸리그 우승을 차지하는 데는 화려한 외양 보다는 실속 있는 인재 를 더 중시한 용병술이 한몫을 한 것이다. 탬파베이는 현재 메이저리그에서 수비를 비롯한 각종 기본기가 가장 탄탄한 팀 중 하나로 꼽힌다. 일 단 기본을 탄탄하게 갖춰 놓게 되면 여러 가지 변화 와 혁신을 꾀하는 것이 한결 수월해진다. 새로운 왕 조가 열리기 직전 수비를 든든하게 다진 덕분에 탬 파베이는 이후 쉽게 무너지지 않는 탄탄한 팀으로 거듭나게 됐다. 가치 투자의 원칙-몸값이 뛰기 전에 뛰어난 인재 발굴하라 탬파베이는 가난한 팀이다. 같은 지구(아메리칸리 그 동부지구) 경쟁팀인 뉴욕 양키스나 보스턴 레드 삭스와 비교하면 형편 없는 수준이다. 그러다 보니 거액을 들여 우수한 선수를 영입하는 건 사실상 불 가능하다. 공들여 영입한 선수가 부상을 당하거나 슬럼프에 빠질 경우엔 회복 불가능한 상태에 빠지기 십상이다. 탬파베이 구단주인 스튜어트 스턴버그와 단장인 앤드루 프리드먼은 이런 함정을 잘 알고 있었다. 그 들은 이 대목에서 자신들이 월가에서 갈고 닦은 솜 씨를 발휘했다. 바로 차익거래였다. 가능성 있는 선 수를 싼 값에 영입한 뒤 그 선수의 가치가 올라갈 때 까지 보유했다가 정점에 달했을 때 과감하게 트레이 드하는 전략이다. 사모펀드 투자자들이 회사 가치가 바닥을 쳤다고 판단될 때 과감하게 매입하는 것과 비슷하며 적정 가치보다 낮은 가격에 거래되는 주식 을 매입한 뒤 제값을 받고 파는 가치투자와도 일맥 상통하는 전략이다. 탬파베이는 또 스타가 될 자질 이 있는 선수는 아예 제대로 경기에 뛰기 전에 장기 계약으로 묶어버린다. 실제로 탬파베이는 에반 롱고 리아나 제임스 쉴즈 같은 간판 선수들을 이런 방법 으로 굉장히 헐값으로 오랜 기간 자기 선수로 묶어 놨다. 물론 이런 방법은 메이저리그의 가난한 구단들에 서는 일반적인 관행이다. 하지만 탬파베이는 여기서 한 걸음 더 나간다. 바로 가능한한 구단이 많은 선택 권을 갖는 것이다. 예를 들어보자. 탬파베이는 2008 년 에반 롱고리아가 메이저리그에서 채 뛰기도 전에 9년 계약을 체결했다. 롱고리아의 가치가 가장 낮을 때 과감하게 투자를 한 것이다. 그런데 더 눈에 띄는 점은 9년 계약 중 마지막 3년은 구단이 선택권을 갖 도록 했다는 점이다. 따라서 롱고리아가 6년이 지난 뒤 실력을 발휘하지 못할 경우엔 그냥 내보내면 된 다. 반면 그때도 여전히 가치가 있다고 판단되면 그 냥 데리고 있으면 된다. 예측 가능한 상황을 만들어 DBR 2012 No

오클랜드 의 부활을 이끈 빌리 빈의 <머니볼> 때문이었다. 빌 리 빈은 출루율과 장타율이란 잣대를 앞세워 저평가 우량 선수들을 대거 영입해 큰 성공을 거뒀다. 탬파 베이는 출루율에만 지나치게 초점을 맞출 경우 수비 에 문제가 있다는 점을 간파했다.

7 Highlight 놓음으로써 위험 부담을 최소화한 것이다. 이런 투자를 할 때 중요한 것은 가치가 있는 상품 을 알아내는 안목이다. 그 부분에서 탬파베이는 어 느 팀도 따라오기 힘든 탁월한 분석력을 자랑한다. 현재 탬파베이가 보유하고 있는 각종 데이터베이스 는 메이저리그 최고 수준이라는 평을 듣고 있다. 이 부분에 대해 앤드루 프리드먼 단장은 이렇게 설명하 고 있다. 우리는 어떤 일을 결정하고 난 뒤에라도 나중에 다시 세밀하게 분석했습니다. 그러다 보니 굉장히 많은 기록을 보유하게 됐습니다. 그 기록에는 우리 가 알고 있는 모든 것이 담겨 있습니다. 우리는 일 의 과정을 면밀히 조사하기 위해 그 기록을 살펴보 고 계속 가다듬을 겁니다. 아마 그 일은 계속하게 되 겠지요. 적당한 지점에서 만족하면서 요점만 간단히 정리하는 일은 없어야 합니다. 만약 그 일을 그만둔 다면 우리는 모든 일들이 굉장히 잘 돌아가고 있다 는 착각에 빠져서 자동차 내비게이션 같은 방식으로 운영하게 될지도 모르니까요. (<그들은 어떻게 뉴 욕 양키스를 이겼을까> 중에서) 그들은 이런 분석력을 바탕으로 진흙 속의 진주들 을 발굴해낸다. 그리고 최정점에 달한 선수들을 가 치가 떨어지기 전에 팔아넘긴다. 대표적인 것이 한 때 탬파베이의 에이스로 활약했던 스캇 캐즈미어를 LA 에인절스에 트레이드한 사건이다. 프리드먼 단 장은 2009년 부상에서 복귀한 뒤 예전 실력을 보여 주던 캐즈미어를 갑자기 트레이드했다. 그것도 페 넌트레이스 막판 치열한 승부가 벌어지고 있는 와중 에 팔아 넘겼다. 당시 이 사건을 놓고 지역 언론들은 엄청난 비판을 쏟아냈다. 하지만 탬파베이는 자체 분석 결과 캐즈미어의 회복세가 오래 지속되지 않 을 것이란 확신을 갖고 있었다. 현재 가치에 연연하 다가 더 큰 것을 놓치기보다는 미래 가치를 위해 과 감하게 트레이드하는 쪽을 택했다. 팀을 옮긴 캐즈 미어는 제대로 활약하지 못한 채 2년 뒤인 2011년에 쓸쓸하게 은퇴했다. 탬파베이의 분석적 사고와 과감 한 판단이 맞아 떨어진 것이다. 겉으로 드러난 것보다 분석적 사고를 중시하는 탬 파베이의 운영 방식은 때론 선수들의 숨어 있는 역 량을 극대화하는 데도 긍정적인 역할을 했다. 대표 적인 것이 현재 탬파베이 불펜의 핵심 선수 중 한 명 인 왼손 투수 J. P 하웰이다. 하웰은 한때 부진을 면 치 못하면서 메이저리그에 제대로 적응하지 못했다. 하지만 탬파베이는 하웰의 긍정적인 능력을 극대화 하는 데 초점을 맞췄다. 뛰어난 탈삼진 능력과 오른 쪽 타자를 꽁꽁 묶어버린 능력에 주목한 것이다. 이 런 장점을 극대화하기 위해 선발투수였던 하웰을 불 펜 핵심 요원으로 변신시켰다. 덕분에 하웰은 2008 년 리그 우승에 결정적인 역할을 했다. 야구든 비즈 니스든 환경을 바꾸는 것이 사람의 능력을 극대화하 는 데 얼마나 중요한 역할을 하는지를 잘 보여준 대 표적인 사례였다. 강소전략 진수를 보여준 탬파베이 레이스 탬파베이의 기적은 기업 문화 혁신에서 시작됐다. 질책보다는 격려를, 비난보다는 칭찬을 앞세웠던 경 영진의 마인드 변화가 변화의 불을 지피는 부싯돌 역할을 했다. 최고경영자와 현장 지도자의 뛰어난 팀워크, 작은 승부에 일희일비하지 않고 장기 전략 을 갖고 팀을 운영한 인내심 등은 이런 변화에 속도 를 더해줬다. 분명한 인재관과 탁월한 분석력을 바 탕으로 한 인력 충원 방식은 현재뿐 아니라 미래에 도 여전히 강팀 자리를 지킬 수 있는 자양분이 됐다. 눈에 두드러지는 부분보다는 보이지 않는 곳에서부 터 내실을 다졌던 경영진의 접근 방식은 어떤 위기 상황에도 쉽게 무너지지 않는 팀으로 탈바꿈하는 토 대가 됐다. 조나 케리가 <그들은 어떻게 뉴욕 양키스를 이겼을 까>에서 지적한 것처럼 이 모든 변화를 이끌어낸 것 은 사소해 보이는 2%의 혁신이었다. 탬파베이의 변화를 이끈 2%는 사실 특별한 것이 아니다. 대부분 이 경영자들이 알고 있는 평범한 것들이다. 하지만 그 자그마한 2%는 50 대 50으로 팽팽한 상황을 52 대 48로 바꿔 주는 결정적인 요인이 됐다. 탬파베이 의 남다른 성공이 많은 사람들에게 주는 교훈은 바 로 그 부분이다. 특히 한정된 자원으로 치열한 경쟁 을 펼쳐야 하는 중소기업들에는 탬파베이의 성공 전 략이 결코 작지 않게 받아들여질 것이다. 그게 우리 가 탬파베이의 혁신에 주목해야 하는 이유인지도 모 른다. 필자는 전자신문과 디지틀조선일보에서 기자로 활동했으며 현재는 아이뉴스24 글로벌리서치센터장으로 재직하고 있다. 2008년 성균관대에서 언론학 박사 학위를 받았다. <웹2.0과 저널리즘 혁명> <IBM 회의혁명> 등의 저서가 있으며 <하이퍼텍스트 3.0> <글쓰기의 공간> <그들은 어떻게 뉴욕 양키스를 이겼을까> 등을 우리말로 옮겼다. 31

아마 그 일은 계속하게 되 겠지요. 적당한 지점에서 만족하면서 요점만 간단히 정리하는 일은 없어야 합니다. 만약 그 일을 그만둔 다면 우리는 모든 일들이 굉장히 잘 돌아가고 있다 는 착각에 빠져서 자동차 내비게이션 같은 방식으로 운영하게 될지도 모르니까요.

8 DBR은 기존 국내 매거진과 확실히 다릅니다. 高純度 경영 콘텐츠 기존 시사 경제지의 잡식성 콘텐츠를 지양합니다. 기업경영에 초점을 맞춰 심층적인 콘텐츠를 전달합니다. 현장형 콘텐츠 DBR은 단순히 정보만을 전달하지 않습니다. 현장의 생생한 케이스와 실질적인 솔루션을 드립니다. MBA 출신의 제작진 고급 콘텐츠 제작을 위해 경영학 박사, MBA 기자들이 모였습니다. 차별적인 맨파워로 한발 앞선 정보를 제공합니다. 생생한 해외 콘텐츠 DBR은 국내에서 유일하게 하버드 비즈니스 리뷰(HBR) 맥킨지쿼털리와 전재 계약을 맺었습니다. 와튼스쿨 IMD INSEAD 등 14개 해외 기관의 콘텐츠도 DBR 지면에 소개됩니다. 국내 최초의 경영지식 통합 솔루션 매거진은 물론 프리미엄 온라인 사이트, 뉴스레터, 오프라인 강좌를 함께 이용할 수 있습니다. DBR, 이렇게 신청하세요. 발행정보 월 2회 발행, 연 24회 발행 가격 낱권 12,000원, 연 288,000원 1년 정기구독료 240,000원 인터넷 구독 신청 온라인 투고 개인 구독 문의 은행계좌 우리은행 (주)동아PDS 단체 구독 문의 은행계좌 우리은행 (주)동아일보사

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