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2 碩 士 學 位 論 文 CRM을 활용한 마케팅 전략의 개선방안에 관한 연구 - 국내 외 기업 사례분석을 중심으로 - Study on a method to improve marketing straegies using CRM - Focusing on example analysis of the national and international enterprises 年 2 月 仁 荷 大 學 校 經 營 大 學 院 經 營 學 專 攻 權 俊 赫

3 CRM을 활용한 마케팅 전략의 개선방안에 관한 연구 - 국내 외 기업 사례분석을 중심으로 - Study on a method to improve marketing straegies using CRM - Focusing on example analysis of the national and international enterprises - 지도 교수 배 무 언 이 論 文 을 經 營 學 碩 士 學 位 論 文 으로 提 出 함 2008 年 2 月 인하대학교 경영대학원 경영학 전공 권 준 혁

4 權 俊 赫 의 經 營 學 碩 士 學 位 論 文 을 認 准 함 年 2 月 委 員 長 印 委 員 印 委 員 印 仁 荷 大 學 校 經 營 大 學 院

5 목 차 제 1 장 서 론...1 제 1 절 연구의 배경 및 목적...1 제 2 절 연구의 방법 및 구성...3 제 2 장 이론적 배경...4 제 1 절 제 2 절 CRM(Customer Relationship Management)의 이해...4 CRM(Customer Relationship Management)의 선행연구 CRM 성과에 대한 연구 CRM 시스템에 대한 연구 CRM 경영성과 평가에 대한 연구 CRM 핵심성공요인에 관한 연구...8 제 3 장 제 1 절 CRM을 활용한 국내 외 기업 사례...12 국내 기업의 CRM 사례분석 현대백화점 신세계백화점 이마트 롯데쇼핑 GS홈쇼핑 CJ홈쇼핑 편의점 (GS25, 훼미리마트, 바이더웨이) BC카드 삼성카드 삼성전자 LG텔레콤...27

6 12. SK텔레콤...29 제 2 절 국외 기업의 CRM 사례분석 월마트 Amazon Bank of America ING Group의 Postbank Royal Bank of Scotland 캐피털원 SWISSCOM Statoil 테스코...41 제 4 장 CRM 마케팅의 개선방안...43 제 1 절 국내기업의 CRM 문제점 및 개선방안 국내기업의 CRM 문제점 국내기업의 CRM 개선방안 CRM의 자세...48 제 2 절 외국 기업의 CRM 성공요인 및 로열티 경영 외국기업의 CRM 성공요인 업체간 경쟁이 치열한 국 내외 로열티 경영...51 제 3 절 감성마케팅의 지향 감성마케팅의 이해 감성마케팅 성공 사례(스타벅스, 민들레영토) 감성마케팅 성공 전략 감성마케팅의 특징 감성마케팅의 오감전략 시각마케팅...59

7 청각마케팅 미각마케팅 촉각마케팅 후각마케팅 감성마케팅의 성공 조건...61 제 4 절 유비쿼터스의 핵심기술의 활용 RFID의 개념 RFID의 특징 생활속의 RFID 유통산업에서의 RFID 활용 기대효과 적용 프로세스 RFID 기술의 해결과제 RFID의 CRM 구축 사례 (홈플러스)...67 제 5 절 롱테일 전략 롱테일(Long Tail)의 이해 롱테일 전략 롱테일 전술의 활용 외국기업의 롱테일 전략사례 (구글, 이베이) 구글 이베이 롱테일의 9가지 법칙 비용의 최소화 틈새를 생각한다 통제에서 벗어난다 롱테일의 3가지 동인...80

8 제 5 장 연구의 요약 및 결론...81 제 1 절 연구의 요약 및 결론...81 제 2 절 연구의 한계점...82 참고문헌...83 표 목 차 [ 표 1 ] CRM 핵심 성공 요인...9 [ 표 2 ] RFID의 특징...63 [ 표 3 ] 생활속의 RFID...64 그 림 목 차 [ 그림 1 ] RFID 적용 프로세스...66

9 제 1 장 서 론 제 1 절 연구의 배경 및 목적 국내 외 기업조직 경영환경은 급변하는 과정을 겪으면서 효과적이고 효율적 인 경영활동의 중요성이 그 어느 때보다 부각되고 있다. 또한 정보통신기술의 발전으로 복잡하고 다변화된 경영환경 속에서 소비자들은 많은 지식을 얻게 되 고 커뮤니케이션 능력이 향상되었으며 기업은 고객의 욕구에 부응하기 위해 다 양한 마케팅 활동을 벌이고 있다. 피터 드러커(Peter Drucker)는 경영의 실제 (The Practice Management) 저서에서 "기업은 오로지 두 가지 기능, 마케팅과 혁신만 있으면 된다. 마케팅 과 혁신만이 이익을 창출하고 다른 기능들은 비용을 발생시킬 뿐이다. 라고 역 설하였다. 그만큼 마케팅은 기업전략 차원에서 중요한 부분을 차지하고 21세기 초 마케 팅 관리자들은 변화라는 도전에 직면해 있다. 또한 조직에서 권력은 특정 지역 이나 산업에 국한된 마케팅 전문가로부터 떠나고 있다. 각 산업간 국가간 경 계가 무너짐에 따라 산업과 문화를 초월해서 사고할 수 있는 능력이 새롭게 떠 오르고 있다. (CEO에서 사원까지 마케팅에 집중하라 2006) 경영 우위 요소 중 CRM은 기업이 경쟁사와 차별화를 이룰 수 있는 최후의 보루이다. (CRM의 엔진을 힘차게 돌려라 2006) CRM을 통한 기존 고객의 유지 및 관리가 기업 성과에 중요한 영향을 미친다는 것이다. 피터 드러커(Peter Drucker)는 말했다. 비즈니스의 목표는 고객을 창출하는 것입니다. 그의 말과 저작에는 같은 고객들을 계속 유지하고 그들과 당신 회 사의 관계 깊이를 심화 하는 것의 중요성이 함축되어 있다. 대부분의 고객들로 부터는 거래를 시작한 지 2년째가 되어야 비로소 이익이 발생하기 시작한다. 고객 관계 관리(Customer Relationship Management)는 귀사에 충실한 고객을 형성하고 유지하기 위해 여러분이 관리자로서 활용할 수 있는 가장 강력한 무 기가 될 수 있다. CRM은 귀사의 직원들보다도 앞선 최대의 무기이다. 오늘날 의 비즈니스 환경에서 CRM 구현은 협상의 대상이 아니다. 내부 고객이든 외부 고객이든, 소비자이든 기업이든, 전자적으로 연결되어 있든 아니면 직접 대면하 든, 전 세계 규모에서든 지역 마을 규모에서든, CRM은 성공으로 가는 티켓이 다. (CRM의 기술 2007) - 1 -

10 기업 간의 경쟁이 치열해지면서 고객들의 욕구도 그만큼 다양해지고 입맛도 까다로워진 것이다. 시대적 요청에 따라 선진 시스템이 과감하게 도입되고 모 든 기업 활동은 데이터에 따른 철저한 고객 분석과 예측을 통해 이루어지고 있 다. 고객의 욕구를 모르고서는 상품 개발이나 생산 활동을 수행할 수 없게 되 었으며 고객의 취향을 모르고서는 일체의 마케팅 활동이 불가능하게 되었다. (CRM과 짜장면 배달 2007) 인터넷 보급이 보편화됨에 따라 정보화의 급진전과 세계화의 가속화는 국내 외 조직을 변화하게끔 촉진시켰다. 정보화에 따른 수요여건 변화와 시장개방에 따른 경쟁구조 심화가 국내외 기업조직에는 다른 혁신적인 변화를 요구하게 된 것이다. 정보통신기술의 발달에 따라 고객욕구 다양화와 기업경쟁 환경은 이전과는 다르게 변화하고 있다. 급격한 환경변화에 대한 신속한 대응과 지속가능 경쟁 우위를 확보하기 위해서는 정보기술에 접목된 관리시스템 구축을 통한 경쟁전 략의 수립이 우선과제로 대두되고 있다. 최근 비즈니스의 패러다임이 변화하고 있고 변화의 동인은 인터넷과 디지털 이다. 이것은 시장과 마케팅도 바꾸어놓고 있고 고객과의 커뮤니케이션이 중요 해졌다. 요즘 소비자은 많은 매체들을 만나는데 기존 매스 미디어의 영향력이 급감하고 그 자리를 바이럴(viral)마케팅, 커뮤니티마케팅, 검색 마케팅이 대체 하고 있다. 소비자는 스스로 검색 을 통해 원하는 제품의 정보를 찾고 다른 소 비자들은 커뮤니케이션하며 제품을 평가하고 구매한다. 이들이 검색을 하고 제 품의 질을 평가하고 그 정보를 공유하는 것, 모두 인터넷이 가져온 마케팅 분 야의 변화이다. 미국의 인터넷 비즈니스 잡지 와이어드 의 크리스 앤더슨 편집장이 만든 롱테일이라는 개념은 이런 맥락에서 나왔고 롱테일은 인터넷과 디지털이 만들어내는 비즈니스 패러다임의 변화 속에서 디지털이 만들어내는 비즈니스 패러다임의 변화속에서 우리가 주목하고 고민해야 하는 화두이다. (롱 테일 법칙 2007) 마케팅뿐만이 아니라 모든 분야에서 선택과 집중이 필요한 파레토의 법칙 은 최근 배치되는 성공 사례들이 속속 나타나고 있는 것을 주목해야 하고 마케팅 전략 개선방안의 하나로 중요하게 취급해야 한다. 롱테일은 비즈니스와 마케팅 의 패러다임 변화인데 이것을 염두해 두지 않는 마케팅 전략은 완벽할 수 없을 것이다. 반드시 이런 패러다임 변화를 명해( 明 解 )하고 마케팅에 적용해야 성공 할 수 있을 것이다. 본 논문에서는 CRM을 활용한 국내외 기업의 사례와 문제점을 파악하고 개 - 2 -

11 선방안을 조명하며 CRM 마케팅의 개선할 방향을 제시하는데 그 연구의 목적 이 있다. 제 2 절 연구의 방법 및 구성 본 논문은 국내외 기업의 CRM 마케팅 활동과 문제점을 파악하였으며 CRM 마케팅의 개선방안에 대해 연구하였다. 연구의 제약요소는 기업이 대외비적인 성격을 강조하여 2차 자료를 토대로 하여 실증적인 조사가 이루어지지 않았다. 논문의 구성은 서론, 이론적 배경, CRM을 활용한 국내 외 기업 사례, CRM 마케팅의 개선방안, 연구의 요약 및 결론 총 5장으로 구성되어 있다. 다. 제 1 장 서론에서는 본 연구의 배경 및 목적, 연구방법 및 구성을 기술하였 제 2 장 이론적 배경에서는 CRM의 이해와 선행연구에 대해 체계적으로 정 리하였다. 제 3 장 CRM을 활용한 국내외 기업사례에서는 기업들이 사용하고 있는 전 략과 CRM 마케팅 활동을 어떻게 하는지 살펴보고 기술하였다. 제 4 장 CRM 마케팅의 개선방안에서는 국내 기업의 CRM 문제점과 개선방 안 및 CRM의 자세, 외국 기업의 CRM 성공요인과 로열티 경영에 대해 기술하 고 감성마케팅의 지향과 차세대 핵심기술인 RFID, 정보기술의 발달로 인해 기 존 CRM 마케팅에 배치되는 비즈니스 패러다임의 변화인 롱테일 전략을 언급 하면서 CRM 마케팅전략 개선방안을 정리하였다. 제 5 장 연구의 요약 및 결론에서는 본 논문의 요약 및 결론을 제시하고 논 문의 한계점과 향후 연구 방향에 대하여 제시하였다

12 제 2 장 이론적 배경 제 1 절 CRM(Customer Relationship Management)의 이해 CRM이란 고객 관계 관리를 말하는 것으로 선별된 고객으로부터 수익을 창 출하고 장기적인 고객 관계를 가능케 하는 솔루션을 말한다. 즉 CRM은 고객과 관련된 기업의 내 외부 자료를 분석 통합하여 고객 특성에 기초한 마케팅 활 동을 계획하고, 지원하며 평가하는 과정이다. 과거의 대중 마케팅(Mass Marketing), 세분화 마케팅(Segmentation Marketing), 틈새 마케팅(Niche Marketing) 과는 확연하게 구분되는 마케팅의 방법론으로 최근에 등장한 데이터베이스 마 케팅(DB Marketing)의 개별 마케팅(Individual Marketing), 일대일 마케팅 (One-to-One Marketing), 관계 마케팅(Relationship Marketing)에서 진화한 요 소들을 기반으로 등장하게 되었다. CRM은 고객 데이터의 세분화를 실시하여 신규 고객 획득, 우수 고객 유지, 고객 가치 증진, 잠재 고객 활성화, 평생 고객화와 같은 사이클을 형성함으로써 고객을 적극적으로 관리하고 유도하며 고객의 가치를 극대화시킬 수 있는 전략 을 통하여 마케팅을 실시한다. (CRM과 짜장면 배달 2007) CRM의 정의는 고객가치나 고객관계를 다루는 일종의 고객 중심 전략, 고객 과 관련된 영업, 마케팅, 서비스 업무 프로세스에 대한 통합, 데이터 관리 툴과 CRM 업무기능의 자동화를 구현한 IT인프라, 고객과의 새로운 1:1 맞춤 커뮤니 케이션 방식 등의 차원에서 다양하게 정의될 수 있다. (CRM의 엔진을 힘차게 돌려라 2006) 고객 관계 관리는 고객 관계의 형성, 유지 및 확대를 위한 포괄적인 접근 방 식이다. 포괄적 이란 말의 의미는 CRM은 모든 영역과 관련한 비즈니스 수행 방식이어야만 하고 접근방식 의 의미는 CRM은 고객 관계에 대해 생각하고 고객 관계를 처리하는 방식을 말한다. 또한 형성, 유지 및 확대 라는 단어는 CRM은 고객 사이클 전체와 관련된다. 고객들은 자신이 원하는 것이 무엇인지, 자신에게 필요한 것을 잘 알고 나서 회사와 비즈니스를 수행하고 싶어 한다는 것이다. 조직에서 CRM은 효과적인 관계 관리를 통해 비용을 절감하는 동시에 - 4 -

13 제품과 서비스의 성장성을 높이는 것에 관한 문제이다. (CRM의 기술2007) 고객 중심 관점의 올바른 이해에 대해 언급한다. CRM은 맹목적인 고객우선 주의에서 벗어나 객관적인 시각에서 현재 조직 내의 고객에 대한 위상이 어떤 지를 정확히 판단해야 한다. 또한 고객 중심이 되기 위해서는 고객전략이 필요 하며, 이 고객전략에도 CRM의 등장 전후의 패러다임에 대한 변화를 발견할 수 있다. CRM을 기반으로 하는 고객전략은 고객가치 의 개념을 도입하였으며 고 객과의 대화를 중요시하고 있다. 그렇다면 고객 중심의 기업이 되기 위해서는 필요한 업무들은 무엇일까? 전사 차원의 전략적인 측면에서 보면 다음과 같다. 첫째, 고객정보 관리에 대한 조직적 참여도가 높아야 한다. 둘째, 고객이해를 끌어낼 수 있는 제수단의 활용 역량이다. 이것은 고객에 대한 이해를 위해서는 고객정보뿐 아니라 고객세분화, 고객 수익성, 고객 생애가치 등 고객 전략과 관 련된 실행수단의 운영과 그에 따른 분석역량이 필요하다. 하지만 현실적으로는 정보도 부족하고, 실행수단과 분석역량의 배양에도 많은 시간과 노력이 필요하 다. 이때, 중요한 것은 가설을 세우고 일관성 있게 결과를 추진하려는 의지와 이유의 발생시 창조적으로 문제를 해결하려는 태도이다. 셋째, 고객과의 교감을 위한 상호작용의 실행 역량이다. 고객접점의 전방업무 부분(front-end)과 업무지 원의 후방업무 부문(back-end)의 연계, 고객관리 프로세스의 최적화 등이 그 대 표적인 예이다. 이를 위해서는 전사차원의 업무 조정, 부서간의 협업, 직원의 직무조율 등 여러 업무가 수반된다. (CRM의 엔진을 힘차게 돌려라 2006) CRM은 기존 고객과의 관계 유지를 위해 고객의 소비성향, 관심분야 등 개별 적인 특성에 기초하여 기업이 가지고 있는 고객 관련 자료를 분석하는 과정을 통해 장기적으로 고객에 대한 마케팅 활동을 계획하고 지원, 평가하는 일련의 과정이라 볼 수 있다. (기업의 CRM 활동에 대한 고객의 평가가 몰입을 통해 충성도에 미치는 영향 2006년 석사논문) 제 2 절 CRM(Customer Relationship Management)의 선행연구 본 절에서는 CRM성과에 대한 연구, CRM시스템에 대한 연구와 CRM경영성과 평가에 대한 연구, CRM 핵심성공 요인에 관한 연구에 대해 살펴보기로 한다

14 1. CRM 성과에 대한 연구 CRM 성과에 대해 연구자들이 제시한 내용은 다음과 같다. 문정식(2000)은 CRM 성과는 1고객과 기업의 상호이익적인 관계 향상 2신 규고객 획득 및 기존 고객 유지율 향상 3목표고객에 대한 타게팅 용이성 4효 과적인 마케팅 캠페인 수행 5마케팅 사이클의 단축 6신규고객 획득 및 기존 고객 유지에 대한 비용 감소 7마케팅 비용 감소를 제시하였다. 정진서(2001)는 비즈니스 측면과 정보기술 측면으로 나누어 제시하였다. 비즈 니스 측면으로는 1CRM을 통한 수익성의 제고 2수익 지향적 영업 및 마케팅 활동 가능 3통합 마케팅 활동 가능이고 정보기술 측면으로는 1최종 사용자의 정보 접근 가능성 증가 및 부서 간을 연계한 데이터 활용 가능 2정보기술 담 당자의 유지보수 작업 감소로 인한 비용의 절감 3데이터와 부서 간 업무 프로 세스 통합을 통한 효율성 확대를 제시하였다. 정지현(2003)은 1체계적인 고객 정보의 수집과 축적 2고객 유지율 증가 3 상품 및 서비스 관리 효율화 4고객, 경영자, 정보시스템, 데이터의 조화 5차 별적인 마케팅 수행 등을 제시하였다. 이우재(2001)는 여러 가지 측면으로 제시하였는데 마케팅 기회분석 측면으로 1매출 증가 2경비 절감 3고객 당 판매증가 4신규고객 수 증가 5 시장점유 율 증가를 제시하였고 영업활동 지원 측면으로 1시장에서의 경쟁 제품 파악 및 신속한 대응전략 수립 2수익성 높은 고객 분류와 타겟 마케팅, 마케팅 관 리 측면으로 1시장 변화 및 고객 니즈에 맞는 상품 개발 2 제품에 대한 시장 반응의 신속한 파악 및 보완 3고객 니즈 변화에 대한 신속한 파악 및 대응, 고객 서비스 측면으로 1고객 충성도 증대 2고객 유지율 증대 3고객의 행위 에 대한 이해 4교차판매와 상향판매의 기회 증대, 고객채널관리 측면으로 1 고객 니즈에 맞는 최적의 채널 제공 2비용을 최소화할 수 있는 고객 유도를 제시하였다. 최정환&이유재는 1매출증가 2경비절감 3고객 당 판매증가 4신규 고객 수 증가 5시장 점유율 증가에 대한 직접적인 경제적 영업성과 제고에 대해 제 시하였고 영업의 효율증진에 대해 1직원 생산성 증가 2외부정보를 위한 외부 와의 연결 3고객 및 영업 정보를 이용한 효과적인 의사결정을 제시하였다. 또 - 6 -

15 한 고객서비스를 포함한 고객관계관리 개선에 대해 1고객 로열티 또는 고객만 족 제고 2고객과의 접촉 또는 사호작용 증진 324시간 영업을 제시하였다. 2. CRM 시스템에 대한 연구 CRM에 대해 국내에서 진행된 실증연구는 다음과 같다. Mankoff(2001)는 CRM 성공을 위한 요소로 다음과 같이 제시하였다. 1측정 가능한 비즈니스 목표설정 2비즈니스와 IT운영기능의 통합 3최고경영진의 지 원 4비즈니스 목표에 따른 CRM 구현 5커스터마이즈의 최소화 6경험 있는 컨설턴트 활용 7솔루션 설계에 있어서 최종사용자의 활발한 참여 8최종사용 자를 위한 교육투자 9단계적인 Rollout 스케줄 활용 10 시스템 효과성 측정 및 모니터링이다. 김지홍(2001)은 CRM 시스템 성공에 영향을 미치는 요인을 조직적, 기술적, 프로젝트 요인의 3가지 범주로 나누어 실증연구를 수행하였다. 연구의 결과로 는 제시된 세 가지 요인 중 조직적 요인으로 분류된 1고객지향성 2 조직의 성숙도 3조직의 자원만이 주요 성공요인 분석이 되었다. 임진경(2001)은 CRM구축 및 활용측면에서 도입 기업의 사례를 통하여 주요 성공요인을 검증하였다. 검증된 주요 성공요인으로는 1전사적인 CRM전략 2 비즈니스와 IT의 접목 3고객중심 구조로의 변화 4비즈니스 프로세스의 변화 5시스템 및 고객데이터의 통합 등을 제시하였다. 문정만(2004)은 CRM성공을 CRM시스템 성공과 고객관리 효과성으로 인식하 고 실증연구를 수행하였다. 연구의 결과로는 1목표의 명확성 2사용자의 참여 3부서간 상호작용 4최고 경영자의 지원 5고객지향의 조직문화 6고객데이터 의 통합 등이 CRM 시스템 성공요인으로 분석되었다. 3. CRM 경영성과 평가에 대한 연구 Starkey et al.(2002)의 연구에서는 은행, 신용카드, 보험회사, 석유 및 자동차 산업에서 34개 기업을 대상으로 고객관리 성과를 측정하였다. 측정도구로는 고 객관리평가를 전문적으로 수행하는 QCi사에서 개발한 CMAT(Customer Mana

16 gement Assessment Tools)를 활용하여 연구를 실시하였으며 CMAT 평가는 260문항으로 구성되어 있고 점수를 관리하기 위한 소프트웨어로 구성되어 있 다. 연구결과로는 고객관리 성과가 보험이나 은행산업보다 신용카드 산업에서 높게 나타났다. 김현규&우성범(2002) 연구는 CRM 프로세스 요인으로 정의되는 구조적 변수 및 전략적 통합성이 CRM 프로세스에 의한 성과에 미치는 영향에 대해 실증적 으로 분석하였다. 분석 결과로는 개인적 능력, 관리수준, 기술수준과 같은 시스 템 변수들이 전반적으로 의사결정의 성과에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나 타났으나 CRM 프로세스 요인 중 전략적 통합성만이 성과 중 고객만족도에 긍 정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 김종혁(2003)의 연구에서는 CRM의 효과를 측정하는 방안에 대하여 다루고 있으며 CRM의 성과로 고객로열티의 유지와 증대, 고객의 수익성 증대, 고객의 가치 창조, 상품과 서비스의 커스터마이제이션(Customization), 프로세스의 감 소와 높은 수준의 질을 보장하는 상품과 서비스 등을 제시하였으며 CRM의 효 과를 측정하는 방안으로 BSC가 가장 적절한 형태라고 판단하였다. 특히 기존의 BSC 관점을 재무는 고객가치, 고객관점은 고객만족, 내부 프로세스는 고객 상 호작용, 조직학습은 고객지식으로 CRM에 적합한 관점으로 재정의 하였다. 4. CRM 핵심성공요인에 관한 연구 국내에서 CRM 성공 요인에 관한 연구들은 실무적 및 기업 컨설팅 목적으로 민간경제연구소와 IT Vendor들이 주축이 되어 연구한 결과와 학술적 목적으로 연구한 결과들이 있다. 기존의 CRM 연구는 사례조사와 같은 탐색조사가 주로 이루어졌고 실증조사를 할 경우에는 독립 변수인 성공 요인들과 종속변수인 고 객유지율 등과 같은 CRM의 성공지표 사이의 관계를 조사하였다. 실증연구의 경우 ERP의 연구를 참고하거나 Rogers의 혁신확산 이론의 모형과 데이터베이 스 마케팅의 이론을 참고하는 경우 등이 있었다. 다음에 제시된 연구들을 보면 연구자에 따라 다양한 성공요인들을 고려하고 있음을 알 수 있다

17 [ 표 1 CRM 핵심성공요인 ] 박정주(2000년) 문정식(2000년) 송현수(2000년) 안철경, 조혜원 (2000년) 유장훈(2000년) 이경희(2000년) 임진경(2000년) 전종원(2000년) 정진서(2000년) 이훈영(2001년) 고객을 중심으로 거래데이터 통합, 고객 분석을 위한 고 객 상세정보 수집, 고객의 정의와 고객 그룹별 관리 방법 수립, 고객 데이터분석 모형 개발 및 모형의 유효성 검증 체제, 보유상품 및 서비스 분류기준 수립되고 고객 분류 기준과 대응시켜야 함, 고객 데이터 정제와 데이터 전송시 스템 제공 최고경영층의 지원, 업무프로세스 개선, 구현방법론, 업무영역별 특성 경영전략 점검, 정보기술 및 통합시스템 구축, 고객정보 의 활용, 고객관리 전문조직력, 적용프로세스 고객정보, 고객관계전략, 업무 프로세스 및 조직, 고객관 계전략, IT지원 CEO와 CIO의 역할, 마케팅부서와 IT부서의 협조, 데이 터 품질 확보, 현업근무자 참여, 명확한 전략, 목표, 실행 계획 CRM 추진의 분명한 목적, 고객을 입체적 시각으로 바라 봄, 시의 적절한 고객을 타겟, 조직구성원의 전체적인 수 용, 강력한 관리자의 필요 전사적 CRM전략, 비즈니스와 IT접목, 비즈니스 프로세스 변화, 투자시스템 및 고객데이터 통합, 고객중심의 구조변 화, CRM 본질 이해, 적절한 CRM 솔루션 및 전문인력 선 택 고객정보, 프로세스 조직, CRM 전략, IT 최고 경영자의 적극적인 의지, 의사결정 분권화, 고객지 향성, 데이터의 통합관리, 실무자의 전략적 중요도 인식, 정보지향성, 경영환경변화에 대한 이해력, 고객접점의 통 합관리 마케팅전략, 수익성분석, 모델에 관계 마케팅 연계 활용 강력한 리더십, 서비스보다 가격에 중점, 신속한 계획과 실천, 차별화된 웹, 조직구조 및 보상시스템 - 9 -

18 한경선, 백승익 (2001) 김영철(2002년) 노영성(2002년) 박진휘(2002년) 전진호(2003년) 장수정(2005년) Arthur(2000) Rayls & Knox 데이터를 효율적으로 관리하고 고객 데이터를 잘 활용할 수 있는 마케팅 인력에 초점을 맞춘 다음 인프라를 구축 하는 것 정보지향성, 데이터 원천의 질, 최고경영층의 지원, 고객지향성, 시스템의 질, 사용자 참여 업무의 전 과정에서 고객 데이터를 획득하고 활용하는 업무프로세스의 정립, 고객중심 조직으로의 전환, IT부서 의 역할, 기업 단위의 개별 고객에 대한 관점을 유지하면 서 분산된 고객 데이터를 개인별로 통합할 수 있는 채널 통합 선행 및 CRM 시스템의 고객 중심화 기업 CRM 전문가들을 대상으로 CRM Practice를 조사한 결과 정보기술 보다는 고객 지향적 방법론에 의거한 Mass마케팅, Target마케팅, 업무별 고객데이터, 결제(신용 카드), 제품 개발의 고객참여, 고객DB통합, 고객 Profile통 합, 마케팅전략 Simulation, 고객 니즈의 서비스 반영, On-Line Order, Event-Driven마케팅 대면 서비스, 현장 완결형 서비스, 서비스 만족도 분석, On-Line Catalog, 사 전 캠페인 분석 비즈니스 모델을 고객 중심으로 전환, 전략적 접근, 고객 정보의 신뢰성 확보, 시스템 및 고객데이터 통합, 전략, 프 로세스, 조직, 시스템의 통합이 반드시 이루어져야 함 고객중심의 프로세스, 최고경영자의 관심과 지원, 기업 전략적 측면에서의 CRM 중요성 인식, IT인프라 능력, 적 절한 예산 투자, 다양한 채널을 통한 고객 데이터의 실시 간 수집 및 통합관리, 타 시스템과의 연계를 위한 표준기 술 확립, CRM 도입배경 및 목표에 대한 전사적 공유, 적 극적인 사용자 참여를 통한 협업의 중요성, 프로젝트 팀원 의 전문지식 보유정도 조직 전체의 참여와 후원, 성공적인 CRM을 구현하기 위 한 구조, 프로세스, 문화, 기술에 대한 전환 CEO의 몰입, 고객지향적인 조직문화, 사원에 대한 교육

19 (2001) Gefen & Ridings(2002) IBM(2001년) 및 평가, 부서간의 통합, CRM기술, 비즈니스 프로세스 변 환 사용자에 대한 교육, 조직적 요인, 기술, 최고경영자 지원 고객접점관리, 영업, 마케팅, 고객서비스 통합, 데이터의 통합, 분석, 활용

20 제 3 장 CRM을 활용한 국 내외 기업 사례 이번 장에서는 CRM을 적용하여 가장 성공적인 업적을 이룬 기업들을 대상 으로 국 내외 기업 사례를 중심으로 분석을 할 것이다. 제 1 절 국내 기업의 CRM 사례분석 1. 현대백화점 소비심리가 위축되고 가계 구매력이 약화되면서 최근 몇 년간 백화점은 기업 형 유통 업태 선두 자리를 할인점에 내어 주었고 마이너스 성장세를 기록했다. 주요 백화점 업체들은 바겐세일, 브랜드세일 등 할인행사를 연중 진행한다. 백화점이 1년에 1~2 차례씩 세일에 들어가는 명품 브랜드들이 2007년 12월 초 경부터 세일에 돌입하고 당초계획과 달리 판매가 부진함에 따라 겨울 정기세일 을 실시하기로 한 것이다. 롯데백화점에서는 20 40%의 할인율로 50여개 명품 브랜드가 2008년 1월 말까지 순차적으로 세일을 진행한다. 백화점들은 당초 정기세일 축소 방침에 따라 2007년 겨울 세일을 진행하지 않을 계획이었으나 겨울철 상품 판매 부진 등으로 예년의 절반가량인 5일 동안 세일을 실시한다. 롯데백화점은 겨울 바겐세일에 들어가는데 세일 참여율은 지난해보다 다소 높은 90%선이 될 것으로 보이고 현대백화점도 세일 참여도는 75%로 지난해와 비슷한 수준이지만 기획 상품과 이월상품 물량을 상품 군별로 10~20%씩 늘렸 다. 신세계백화점도 5일간 겨울 해피 세일 을 실시하고 갤러리아 백화점은 같은 기간 겨울 특별 바겐세일 을 열고 브랜드별로 10 30% 할인판매 한다. (파이낸 셜뉴스 2007년 11월 25일 기사) 그러나 매출 하락을 막기에는 역부족이고 결국 할인점과의 차별화를 통해 고 소득계층을 유지하려는 백화점의 핵심전략은 바로 매장과 서비스의 고급하였고 2005년에는 신세계와 현대백화점에서 신규 출점 보다 명품관 및 패션관 등으로

21 기존 점포의 리뉴얼이 이루어졌다. 또한 롯데백화점의 경우 본점 옆에 명품관 에비뉴엘 을 열었는데, VIP마케팅 의 대표적인 예라고 할 수 있다. VIP 마케팅의 개념은 단순히 부자들을 주요 표적 소비자로 한다는 것을 넘 어서서 부자들이 일반인들과 다른 특성들에 초점을 맞추어서 수행하는 전반적 인 마케팅 활동을 의미한다. VIP 마케팅의 방식은 99.9%가 구전으로 구전의 진원지와 구전의 전파지에 대한 명확한 파악 과정이 전제되어야 VIP 마케팅을 잘 할 수 있는데, CRM을 사용하면 VIP 고객들의 움직임을 쉽게 예측해 낼 수 있다. (소매업태별 CRM을 활용한 마케팅 사례연구 2004 석사논문) 현대백화점은 CRM이 반드시 대규모의 데이터베이스와 처단 정보기술을 필 요로 하는 것은 아니라 기업의 규모나 조직문화, 마케팅 활동의 분권화 정도에 따라 종이와 연필만으로도 가능한 것이라는 점을 깨달았고 이 때문에 CRM 구 현의 본질에 비교적 친근하게 접근했다고 볼 수 있다. 현대백화점은 2001년부터 CRM 시스템을 확장하고 지속적인 업그레이드를 진행했으며 호텔, 여행, 홈쇼핑부문을 확대 통합 운영했다. 주요기능은 데이터 마이닝, 고객 분석, 캠페인 분석이고 OLAP (OnLine Analytical processing)을 이용하여 현업에서 필요한 자료를 추출하고 있다. (백화점 CRM의 성공요인 실 증 연구 2003 석사논문) 현대백화점은 고객의 문화관, 가치관, 구매 관리가 급속하게 변함에 따라 효 과적인 영업 툴인 CRM을 생각했다. 그동안 고객에게 천편일률적인 서비스를 제공해오던 백화점은 고객의 만족도가 어떠했는지에 대한 자성이 필요했던 것 이다. 현대백화점은 자체적인 CRM을 구축하는데 4년여의 시간이 걸렸다. 전형 적인 CRM 구축 단계를 밟았기 때문이며 구축시간이 오래 걸린 만큼 시장에서 CRM이 어떤 기능과 역할을 수행할 것인지에 대해 적절한 타이밍을 잡을 수 있었다. (CRM을 활용한 마케팅 전략의 개선방안에 관한 연구 2006 석사논문) 미국의 백화점 체인 Nordstorm을 CRM 구축의 모범사례로 영감을 얻고 CRM이 반드시 대규모의 데이터베이스와 첨단 정보기술을 필요로 하는 것은 아니라 기업이 규모나 조직문화, 마케팅 활동의 분권화 정도에 따라 종이와 연 필만으로도 가능한 것이라는 점을 깨달으며 이는 곧 CRM 구현의 본질에 비교

22 적 친근하게 접근할 수 있는 길을 열어주었다고 볼 수 있다. 현대백화점은 가격에 민감한 고객과 관계에 기반 하는 고객이 있다는 점을 발견했다. 백화점과 고객이 서로에게 가치를 부여하여 수준 높은 서비스를 기 대하는 고급 고객을 유혹하고 그들의 관심을 지속적으로 받기 위해 1회성 고객 을 냉정하게 구분해낸다. 본격적인 CRM 준비는 1997년부터 시작되었으며 1998년 말 마케팅전략 검증 을 위한 PILOT 시스템 구축 프로젝트 가 시범적으로 운영되었다. 1997년과 1998년 명절 선물세트 구매고객을 대상으로 실시한 이 프로젝트는 적 용 반응율이 기존에 비해 3배가 높아지는 결과가 나왔으며 아파트 상권 분석 시스템 구축 프로젝트 를 완료하게 된다. 본점의 경우 1999년 가을, 겨울 신상 품 행사에 개편 새 단장 오픈 마케팅에서 VIP고객에게 적용한 CRM은 상당한 효과를 거두었다. 고정고객 확대 및 매출증대를 목표로 한 CRM은 강남, 서초, 성동, 용산, 동작, 양천, 여의도동 40평 이상 아파트 거주자 중 현대백화점 회원 14,726명을 타깃으로 진행되었으며 45.7%의 히트율을 기록했다. 천호점의 경우 98년 상반기 아파트 회원분석 시스템 구축전과 비교해 CRM 시스템 구축 후 18%의 매출신장율과 자사카드 사용율이 14%에 신장되었다. 현대백화점의 CRM은 내부적으로도 상당한 효과를 가져왔고 CRM 구축 후 에는 원하는 대부분의 Report는 사용자가 직접 다양한 형태로 수분 내에 결과 를 출력하도록 구현 되었다. 현대백화점은 CRM 프로젝트 추진에 있어서 세 가지를 중요시했기 때문에 지금과 같은 성공을 얻을 수 있었다고 분석한다. 첫째, Business first, technology second라는 점이다. CRM은 기술적인 측면 보다 비즈니스적인 측면이 먼저 고민되어야 한다. 둘째, CRM 시스템 구축은 누구나 가능하지만 분석된 데이터를 어떻게 해석 할 것이며, 어떻게 활용할 것인가가 관건이다 라는 점을 강조한다. 셋째, CRM 프로젝트 추진은 무엇보다도 단계적인 시행이 중요하다. CRM은 왜 백화점에 가서 쇼핑을 해야 하는가 에 대해 고객에게 동기를 부 여해 줄 수 있을 뿐만 아니라 현대백화점 고객이 됨으로써 수준 높은 서비스를 받을 수 있다는 문화적인 만족도를 높여 줄 수 있을 것이다. 현대백화점의 CRM 전략은 첫 번째 고객관점으로, 구매 주기에 따른 고객 프

23 로필 분석과 이탈 가망 고객 분석이며 두 번째가 상품 매출 관점으로 동시 구 매 분석, 이벤트 유형별 상품 분석과 신상품 매출 현황 등의 분석이다. 또 광 고, 판촉 관점과 상권관점으로 기준을 나눠 캠페인을 위한 고객 타케팅과 반응 율, 경품 행사에 응모한 고객 매출과 셔틀버스 노선별 현대카드 보급률의 분석 이다. 본사와 지점간의 원활한 프로젝트 수행을 위해 별도의 리뉴얼 작업을 통 한 고객 분석, 구매 분석, 캠페인 관리, 상권 분석 등을 본사와 지점간의 영업 네트워크 구축으로 서로 상이한 부분에 쉽게 이해할 수 있게 되었다. 현대백화 점의 거주지별로 세분화된 상권 분석을 통한 타깃 마케팅은 전년도에 비해 매 출 20% 향상이라는 효과를 얻었다. 또한 CRM을 홈쇼핑 전화 상담원과 연계하 는 시스템을 구축하였고 현대백화점 CRM 프로젝트 핵심은 아파트 상권 분석 을 통한 타깃 마케팅을 고객 관점에서 적용한데 있다. (사례연구를 통한 CRM 의 효율적인 적용에 관한 연구 2001) 현대백화점은 단순히 상품만을 파는 게 아니라 생활과 문화를 서비스하며 소 비자에게 라이프스타일을 제공한다는 것이 기본 방침이다. 더 이상의 외형적인 경쟁보다는 안정적인 성장구도에 초점을 맞춰 차별화된 백화점을 만들어간다는 전략이다. 이에 따라 고객관계형성, 영업환경개선, MD보강, 서비스 특화, 내부 역량 강화, 우수이재 양성 등을 통해 경쟁력을 강화할 예정이다. 또한 기존 할 인점과 차별화된 멤버십 할인점 진출을 검토 중이다. (파이낸셜뉴스 2007년 6월 10일 기사) 2. 신세계백화점 신세계그룹은 1930년 한국 최초로 백화점을 개업, 한국 유통 77년 역사와 같다. 이후 1969년 직영화 선언, 백화점카드 도입, 1993년 할인점 도입 등을 통해 국 내 유통산업을 선도해 왔다. (스포츠조선 생활/경제 2007년 6월 4일 기사) 신세계백화점은 현대백화점과는 달리 비교적 넓은 범위의 고객들과 커뮤니케 이션한다. CRM을 도입하기 전에는 고객에 대한 판촉 수단은 DM과 TM등으로 한정되어 고객접점 채널이 다양하지 않았다. 거기다 250만의 신세계백화점 고 객 중 이메일을 사용하는 고객은 10% 수준이었다고 한다. 그러나 인터넷 사용 인구가 늘어나게 됨에 따라 신세계백화점은 off-line에서의 마케팅활동을 on

24 line으로 옮기는 과정을 밟아 구매율이 떨어진 고객이나 구매비용이 비교적 낮 은 고객에게 전화나 메일 등으로 Lovecall을 보내 신세계백화점을 상기시키고 있다. 신세계백화점이 고객을 캐어(Care)하고 있는 느낌을 주는 것이 중요하다 고 말한다. 앞으로 인터넷을 통한 고객정보를 활용할 수 있는 인프라를 구축하 기 위한 꾸준한 투자예산 확보에도 주력할 것이라고 한다. (소매업체별 CRM을 활용한 마케팅 사례연구 2004 석사논문) 신세계백화점은 99년 CRM 시스템 재개발 이후 새로운 시스템을 적용시키고 있다. 최신 IT와 솔루션 도입을 위해 20억원의 비용을 부담해 CRM 프로젝트를 재추진하게 됐다. 95년부터 사용하던 솔루션이 너무 오래됐다는 느낌을 갖게 됐기 때문이다. 결국 신세계 I&C는 웹 베이스 시스템으로 인터넷 환경에 적합 한 CRM을 구축할 것을 결정하고 99년 12월부터 舊 시스템을 정리하고 새로운 시스템을 도입하는 과정을 거쳤다. 95년에 도입한 CRM 패키지가 고객이 구입 한 상품이 무엇이었나에 대한 분석이라면 현재 신세계백화점에서 적용되는 CRM은 어떤 고객이 구매 했느냐에 대한 분석이 혼합된 IT기술을 가졌다고 할 수 있다. (백화점 CRM의 성공요인 실증 연구 2003 석사논문) 신세계백화점 CRM 시스템의 특징은 세 가지로 나눌 수 있다. 먼저 다년간의 활용과 적용에 의해 검증되어 풍부한 노하우가 반영됐다는 점이다. 둘째로 저 비용, 고효율 구조의 마케팅 실현이 가능한 고객관리 프로그램을 제공한다는 점이다. 마지막으로 최신 IT의 통합과 최적화된 시스템 개발, 운영, 유지 프로 세스 등을 갖추고 성공적인 CRM 전략추구의 기반을 마련했다는 점이다. 신세 계백화점은 CRM 도입이후 의사결정이 신속하게 진행되는 기업 내부적인 효과 이외에도 광고비가 절감되고 신규카드 고객행사나 신상품 행사에 관련된 프로 모션에서의 적중률이 높아졌다고 말한다. 백화점에서는 최상의 고객과 최하의 고객을 차별화하여 시기적절하게 고객의 Needs에 맞는 서비스를 제공하게 된 다면 유통업계의 성공의 열쇠가 될 것이라는 확신을 가지게 되었다고 한다. (CIO 매거진, 현대백화점 vs 신세계백화점, CIO커뮤니케이션, 2000년 6월 15일) 3. 이마트 90년대의 이마트 전략은 LCO(Low Cost Operation)를 기본 전략으로 하여

25 배달 無, 세일 無, 판촉사원 無 등의 소극적인 마케팅으로 창동점의 개점 초기에는 창고형식의 매장으로 별로 그 매력을 끌지 못하였다. 그런데 다행스럽게도 언 론에서 새로운 형태의 창고형 매장이 생겼다는 것을 전 언론매체를 통해서 홍 보해 주었고 이러한 매체를 접한 소비자들이 점포를 방문하면서 고객의 시각을 붙잡아 둘 수 있었다. 이마트의 성장에 가장 큰 힘을 준 것은 매스미디어의 홍보이기도 하였지만 더 큰 성장을 불러일으킨 마케팅은 바로 소비자의 입을 통한 구전효과였다. 특 히 구전효과는 외국에서 생활을 한 경험이 있는 사람들에게 특히 그 영향이 강 하게 나타나서 소비자 본인과의 연계 관계로 나타나서 그들이 월마트, 프라이 스클럽 등에 대한 경험과 향수로 이마트를 이용하며 구전마케팅을 실시하여 명 실상부한 할인점의 최고로 등식을 성립할 수 있는 토대를 마련하게 된 것이다. 고객의 구전 효과를 불러오기 위해서 이마트는 저가격만으로는 안된다는 것을 절실히 느끼고 새로운 마케팅을 전개해야 한다는 인식이 생기기 시작하였다. 그래서 시작한 것이 최저가격보상제 이다. 이것은 분당에서 실시하여 이마트에 서 산 가격보다 다른 곳에 싼 가격의 제품이 있다면 그 가격을 보상해 준다는 것으로 월마트의 기법을 도입한 것이었다. 이것은 큰 효과를 발휘하여 매출액 의 획기적인 성장을 이룩할 수 있었다. 이마트의 마케팅 전략의 특색은 구전 마케팅 이라고 할 수 있는데 어떤 이슈가 있으면 그 이슈에 맞게 대항해서 마 케팅을 전개해 나간 것이 그대로 소비자의 반응을 불러일으킨 것이라 할 수 있 다. 이마트에서는 언제나 반품이 가능하다는 신뢰가 만들어지고 그 이후에는 별 다른 비용의 발생 없이 더 많은 고객이 찾는 효과를 갖게 되었던 것이다. 최저 가격보상제에 있어서는 오히려 회사보다 소비자들이 더 많이 정보를 알고 있었 기 때문에 오히려 같은 소비자들로부터 정보를 얻는 그러한 효과가 있었다. 그 러나 지금의 문제는 현재 모든 경쟁업체들이 이마트와 거의 동일한 마케팅을 구사하고 있는 것으로 이제는 새로운 마케팅을 다시 선보여야 한다는 것이다. 할인점의 무분별한 판촉 전개로 경쟁이 격화되고 백화점과도 경쟁에 돌입하면 서 더욱 경쟁이 치열해지고 있으므로 이마트 또한 디스카운트 정책만으로는 불 가능하며 이마트 본질 및 마케팅전략의 재정립이 필요하게 됨으로써 고객 수요 에 맞는 저가격 정책을 재수립해야 한다는 것이다

26 이러한 고객 Needs에 의하여 2004년 할인점들이 다시 단골고객을 잡기 위해 마일리지카드를 앞다퉈 선보였다. 마일리지 카드는 구매금액 중 일정금액을 포 인트로 적립해줘 현금처럼 사용할 수 있고 사은품, 할인쿠폰 제공 등 혜택도 푸짐하다. 이마트는 자체 마일리지 카드인 이클럽 카드를 올해 하반기에 출시 하여 구매 금액의 0.5%를 마일리지로 적립해주며 누적된 마일리지 점수에 상관 없이 아무 때나 현금처럼 쓸 수 있도록 환경을 마련해 놓았다. 이마트에서는 기존에 OK캐쉬백과 제휴해 구매금액의 0.1%를 적립해주고 있 었으나 경쟁사들에 비해 적립비율이 낮다는 우려의 목소리 속에서 자체 마일리 지 제도를 도입하게 된 것이다. 이마트는 내부적인 비 표준화된 프로세스로 인한 중복 투자와 높은 거래비용 을 제거하고 소비자에 대한 가치증대에 따라 소비자의 욕구와 시장의 변화에 빠르게 도달하기 위하여 이마트는 정보화를 통하여 유통산업의 경쟁력을 높이 고 있는 것이다. 유통업무의 각종 데이터, 서식, 서류의 분류 및 분석의 통합화 가 선행되어야 하며 업태에 따른 기간 업무별 표준화에 대한 연구를 위하여 유 통업체의 특성상 상품의 바코드와 POS의 데이터를 이용하고 있는데 이러한 기 초를 바탕으로 내부적인 인원에 대한 고려와 아웃소싱제도를 활용하는 ERP를 사용하고 있으며 소비자의 욕구와 구매패턴을 POS 데이터로 수집하여 시기적 절한 마케팅을 점포에서 활용하고 있는 것이다. 이마트는 신세계백화점의 고객정보 분석기법을 활용하여 점포에서 발생하고 있는 POS데이터를 가지고 고객의 구매패턴이나 방문시기, 구매시점, 구매상품 등을 분석하고 있는 것이다. (소매업체별 CRM을 활용한 마케팅 사례연구 2004 석사논문) 4. 롯데쇼핑 백화점이 변화하고 있다. 과거 단순 쇼핑의 공간이 이제 문화와 트랜드를 제 시하는 하나의 생산자가 된 것이다. 그만큼 백화점이 시대를 반영하는 하나의 컨텐츠로 변화하고 있다는 것을 방증하는 부분이다. 국내 최고의 백화점은 롯데백화점이다. 지난해 롯데쇼핑은 매출액, 영업이익, 경상이익, 당기순이익 모두 사상 최대실적을 기록했다. (파이낸셜뉴스 기사

27 2007년 6월 10일) 롯데백화점은 99년 5월 마케팅 부문 판촉팀 내에 DB마케팅 담당이 신설되 면서 일본 마루이 이마이 백화점의 패키지를 도입하였다. 2001년 5월에 CRM 팀이 만들어지면서 CRM 시스템 도입이 본격화됐다. 2002년 6월에서 10월까지 CRM 전략 컨설팅을 실시했으며 7월에는 아파트 상권 분석 시스템을 구축하였 다. 2003년에는 현대백화점과 유사하게 Pilot Project를 시행하고 CRM 시스템 을 개발하였다. 사용한 툴은 사내 고객정보를 통합한 고객 DW와 전산의 도움 없이 현업에서 다차원으로 데이터 분석을 하는 OLAP, 통계프로그램을 활용, 숨겨진 Rule을 발견하는 Mining, 캠페인의 기획부터 분석, 피드백을 자동화하 는 캠페인 관리 시스템을 사용한다. (백화점 CRM의 성공요인 실증 연구 2003 석사논문) 롯데백화점 CRM 마케팅이 세계로부터 인정을 받았다. 2007년 5월 22일 말 레이시아 쿠알라룸푸르에서 열리는 제8회 테라데이타 유니버스 컨퍼런스 에서 한국 기업으로는 최초로 CRM 마케팅 성공 社 로 선정되어 사례를 발표됐다. 테라데이타 유니버스 컨퍼런스 는 세계적인 데이터웨어하우징 및 분석애플 리케이션 회사인 NCR 테라데이타 가 주최하는 행사로 전 세계의 수많은 비 즈니스 및 기술리더, 의사 결정자들, CRM 및 IT전문가들이 꼭 참석해야 하는 필수 컨퍼런스로 명성을 이어가고 있는 행사다. NCR 테라데이타 는 보잉, 월 마트, AT&T, FedEX, 3M 등 세계적인 기업 1천개 이상을 고객사로 보유한 데 이터 시스템 개발, 분석, 관리 분야의 선두기업이다. 쿠알라룸푸르에서는 영국의 항공사 브리티시 에어웨이, DHL, 아일랜드 AIB 은행, 인도 ICICI 은행이 롯데백화점과 함께 성공사례를 발표한다. 06년 방콕 컨퍼런스에서는 코카콜라, 포드자동차, ebay 등 세계적인 회사들이 발표를 했 다. 롯데백화점은 04년 11월 업계 최초로 테라데이타의 CRM시스템을 도입했다. 기존의 신상정보, 구매실적 중심에서 한 단계 발전한 고객의 구매행동, 로열티, 라이프스타일, 잠재구매력 등 다양한 데이터를 과학적으로 분석해 타깃마케팅 을 실현하게 되었다. 또한 CRM 데이터에 지리적 정보를 접목시킨 AMS (APT MapSolution)를 자체 개발해 상권관리를 거리개념에서 매장까지 소요시간, 접 근성 등 고객관점으로 전환시켰다. AMS를 활용해 DM 및 전단 배포 시 아파 트 단지별 매출은 물론 고객특성에 따라 배포지역과 부수를 효과적으로 조정 해 06년에는 DM 반응율이 44%에 도달하는 성과를 거뒀다. 2005년 11월에는 멤버스 프로그램을 백화점에 도입했고, 롯데그룹 17개사로 확대해 07년 5월 현

28 재 1천1백만 명의 멤버쉽 회원을 확보했다. 다양한 회원정보를 CRM에 활용해 고객 로열티를 향상시켜 구매고객의 재구매율, 우수고객 구매력 유지율, 신규 고객 정착율이 모두 05년 대비 06년 6% 이상 향상되었고, 년간 매출도 1천억 원 이상 증가하는 효과를 가져왔다. 향후 테라데이타와 롯데백화점은 이러한 성공적인 CRM 프로젝트의 성과를 바탕으로 고객 접점에서 고객요구에 맞는 차별화된 서비스와 혜택을 제공할 수있는 인프라를 구축하여 CRM의 완성 단계인 개인화 원투원 마케팅 및 고 객관리 를 구현할 계획이라고 밝혔다. (ZD NET KOREA 뉴스 기사 2007년 5 월 21일) 롯데쇼핑은 백화점20개점, 롯데마트53개점, 롯데슈퍼52개점, 롯데시네마39개 관 크리스피크림 도넛 22점을 등을 개점 운영하고 있다. 그러나 영등포점, 노원 점, 대구점은 별도법인으로 되어있어 롯데쇼핑에서는 20개점 매출만 집계된다. 강력한 브랜드 파워로 최근 우리홈쇼핑을 인수, 롯데홈쇼핑까지 둔 롯데쇼핑 은 롯데시네마, 크리스피 도넛 등 다양한 유통채널과 710만 명의 롯데카드 회 원 및 290만 명의 롯데멤버십 회원 등 다양한 고객 데이터를 기초로 한 CRM 시스템을 갖추고 있다. 이점은 롯데쇼핑의 경쟁력을 높이는 기초가 되고 있다. 전국 백화점에는 1,500여개 브랜드가 입점 되어 있고 매장 수도 1만 3천여 개에 달한다. 최고 매출 매장은 롯데백화점 소공동 본점으로 연1조 3천억 원의 매출을 올리고 있다. (스포츠조선 생활/경제 기사 2007년 6월 4일) 2000년 업계 최초로 마일리지 카드를 도입한 롯데마트는 2004년 9월 회원수 가 400만 명을 돌파했다. 현금 카드 구분 없이 구매금액의 0.5%(1천원 당 5점) 를 포인트로 적립해주고 누적 포인트가 3천점(구매금액 60만원)이상이면 매장 에서 현금처럼 쓸 수 있다. 휴대전화 요금을 납부하거나 롯데마트 홈페이지 디 지털 사진인화 서비스를 이용할 때도 마일리지 포인트로 결제할 수 있다. 롯데마트에서는 자사 마일리지를 이용하는 고객들을 분석해본 결과 단골고객 은 한달에 8번 정도 매장을 찾고 월평균 93만원을 소비하며 디지털 가전과 건 강 관련 상품을 많이 사들이는 것으로 나타났다. 이는 일반고객이 월평균 3회 매장을 방문하고 한달 평균 16만원을 쓰는 것과 비교해 방문횟수는 2.7배, 구매 액은 5.8배 많은 것으로 단골고객의 구매 비중이 일반고객보다 상대적으로 높 은 것으로 나타난 것으로 이러한 모든 데이터는 차후에 롯데마트에서 고객들에

29 대한 관계개선 및 매출향상을 위한 저가 마케팅 자료로 사용된다. (소매업체별 CRM을 활용한 마케팅 사례연구 2004 석사논문) 5. GS홈쇼핑 GS홈쇼핑은 매출 규모면에서는 미국의 QVC, HSN에 이어 세계 3위를 달리고 있다. 2001년에는 업계 최초로 연간 매출 1조원을 돌파한데 이어 유례없는 불 황 속에서도 선두 기업의 입지를 확고히 하고 있다. 특히 GS이숍은 인터넷 쇼 핑몰 업계를 선도하면서 TV홈쇼핑의 신화를 이어갈 미래의 성장엔진으로 그 입지를 확고히 다지고 있으며 2005년 2월에는 중국 충칭시( 重 慶 市 )에 현지법인 을 설립, 세계 진출의 교두보를 마련했다. 사업 초기부터 상품기획, 상품선정, 품질관리, 배송 등 홈쇼핑 사업의 기본 인프라를 구축하는데 투자를 아끼지 않고 고객과의 신뢰를 쌓는데 전력을 기울 여 온 결과에 기초하고 있다. 국내 최초로 24시간 고객 상담, 30일 이내 교환/ 반품/환불 보증, 선 환불 서비스, 실명제 서비스, 해피콜 서비스, 리콜 서비스 등을 제도화해 국내 홈쇼핑 산업을 선도해온 GS홈쇼핑은 배달일 예고, VIP여 성배달원 등의 서비스를 속속 선보이며 고객 만족도가 가장 높은 홈쇼핑 회사 로도 정평이 높다. ( GS홈쇼핑은 홈쇼핑 업체로는 처음으로 선물포장 서비스를 실시하여 홈쇼핑 이나 GS이숍에서 주문할 때 포장을 신청하면 고급 포장지로 포장해 메시지카 드까지 넣어 배달해준다. 회사 측은 자체적인 시스템을 통하여 고객 Needs를 파악해보니 전체 주문의 10%가 타인에게 보내는 선물이고 포장서비스가 있으 면 이용하겠다는 응답이 60%를 넘어 이 서비스를 도입했으며 한발 더 나아가 배달일 약속제까지 도입하여 고객이 예상했던 부분보다 더한 편의를 제공함으 로써 고객의 욕구를 만족시키고 있다. 상품을 주문할 때 상담원이 배달 일을 약속하고 배달이 늦어질 경우 배송일 바로 다음날 배달지연 보상금을 적립금으 로 쌓아주는 제도로 TV홈쇼핑에서 판매하는 모든 상품에 적용되는 것도 처음 인 것이다. 또한 GS홈쇼핑은 상품판매만이 아닌 러닝머신, 연수기, 비데 등을 대상으로 판매 후 일정기간이 지나면 고객이 찾지 않아도 제품 상태를 점검해 주는 Before 서비스 를 도입하여 운영 중에 있다. (소매업태별 CRM을 활용한

30 마케팅 사례연구 2004 석사논문) 6. CJ홈쇼핑 CJ홈쇼핑은 프로그램 예고제를 운영하고 있는데 자사의 CJ몰을 통해 당일방 송을 포함한 3일간의 방송내용을 서비스하여 판매할 상품을 알려주어 조금이라 도 고객이 편리하게 홈쇼핑을 이용할 수 있도록 토대를 마련하고 있다. TV에서 도 프로그램이 끝날 때마다 다음 프로그램을 2개까지 안내해주어 고객의 요구 가 가장 많았던 서비스이며 사전예고를 통해 고객이 계획적인 쇼핑이 가능해지 는 만큼 반품율이나 취소율이 많이 낮아지고 있는 것으로 나타나고 있다. CJ홈쇼핑은 신용카드 비밀번호 사용 서비스를 도입하였는데 전화로 주문할 때 신용카드 비밀번호를 고객이 직접 입력 인증토록 함으로써 회사 내부적으 로는 신용카드 부정사용을 예방하고 고객에게는 TV홈쇼핑의 신뢰도를 제공함 으로써 고객충성도를 높일 수 있었다고 자체평가 하고 있다. CJ홈쇼핑은 카드명세서에 구입한 상품명을 명시해 줌으로써 홈쇼핑에서 무얼 샀는지 알 수 있게 하고 상품의 배송 예정일을 안내하여 고객의 편의를 증진시 키고 있는 중이다. (한국경제신문 TV홈쇼핑 싼값으로 부족해, 2003년 12월 8일) 내수시장의 경기하락으로 인하여 케이블 TV 시청 가구 수 증가율이 둔화되 면서 홈쇼핑 업체들이 경쟁이 치열해질 수밖에 없는 실정이며 살아남기 위해서 는 업체간 차별화된 서비스로 고객을 잡아야 하는 것이다. CJ홈쇼핑은 TV홈쇼핑과 인터넷 쇼핑몰에서 상대적으로 매출이 저조한 시간 대를 공략하는 시간대 마케팅 프로그램을 선보이고 있는데 TV홈쇼핑은 주부들 의 외출이 많아 재택율이 낮은 시간대인 오후 2시~4시, 인터넷 쇼핑몰은 직장 인들의 퇴근 시간대이자 저녁 시간대인 저녁7시~8시가 각각 상대적으로 매출 이 적은 시간대로, 이 시간대에 고객들의 방문을 유도하고자 가격할인 혜택을 주는 프로그램 및 이벤트로서 마케팅을 실시하고 있다. 기업들은 고객을 수익의 원천으로 보고 기업 안팎의 자료를 분석 통합해 구 매력 있는 고객을 확대 유지하는 작업을 전개하고 있다. 그 방법의 일환으로 구축되고 있는 것이 바로 CRM이다. 홈쇼핑은 방송이란 매체를 통해 다수의 고 객을 대상으로 물건을 판매하는 유통업태인 만큼 CRM의 중요성은 어느 업종

31 보다도 지대하다. 이에 따라 모든 홈쇼핑업체들은 고객 인프라 구축이라는 차 원에서 경쟁적으로 CRM을 강화하고 있다. 7. 편의점 (GS25, 훼미리마트, 바이더웨이) 편의점의 상품판매에서 재미난 점은 다른 유통업체와 동일하게 철저한 8대2 법칙이 통용되고 있다는 것이다. 특정 상품군중 약 20%의 품목이 매출액의 80%를 차지하며 편의점에서 사용되는 ABC법칙도 여기서 나왔다. GS25의 경우 매출의 75%에 드는 상품을 A군, 25%이내의 상품을 B군, 5%에 도 못 미치는 상품을 C군으로 나눠 각 그룹에 맞는 상품관리를 하고 있다고 한다. GS25는 2002년 6월 가장 먼저 제휴를 시작하였다. LG텔레콤은 타사 이동통 신업체와 차별화된 멤버십 서비스를 실시하기 위해 유통업체에 주목하게 되었 는데 그 가운데 편의점은 이동통신 멤버십 서비스를 가장 적극적으로 이용하고 있는 20대 초반 젊은 층에게 효과적으로 소구할 수 있는 업태라는 점에서 GS25와 손을 잡게 되었다. 편의점은 브랜드 인지도가 명확하게 구축되지 않은 편이라 대부분의 고객은 가장 가까운 점포를 찾는다. 그러나 차별화된 혜택을 제공한다면 특정 브랜드 를 선호하게 될 것이라는 가정에서 출발한 것이 바로 통신사와의 멤버십 카드 제휴서비스이다. 훼미리마트의 궁극적인 목표는 장기적으로 포인트 카드를 활용하여 CRM을 실시하는 것이다. 현재는 POS를 통해 과거의 상품판매 동향밖에 파악하지 못 해 미래의 고객에 대해 정확히 인지할 수 없으나 향후 회원이 2백만 명이 넘으 면 정밀한 고객 분석을 통하여 CRM을 실시할 수 있으리라고 생각하여 도입하 고 있는 것이다. 2004년 9월 추석에는 고객데이터를 활용해 DM을 발송했다. 회원 유지를 독려하기 위해 신규 회원을 많이 유치한 점주에게 인센티브를 제 공하고 신규 회원을 위한 증정행사도 실시했다. 바이더웨이는 2004년 KTF와 손을 잡고 통신마일리지에 따른 가격할인으로 제휴마케팅을 펼치고 있다. 오리온 그룹 내의 자회사인 바이더웨이는 타 편의 점과 차별화되는 Blue, Red, Yellow의 원색적인 컬러와 고객층에 대한 확실한

32 타겟 분석 속에서 고등학교부터 젊은 직장인 층을 중심으로 한 유흥상권에 어 필하는 마케팅 전략을 구사하고 있다. 바이더웨이는 고객이 응모를 하기 위하여 홈페이지를 방문하도록 만들고 있 으며 홈페이지 방문 후 이벤트 응모를 통하여 고객정보를 수집하고 있는 것이 다. 이렇게 수집된 고객의 정보를 후에 발생되어질 프로모션에 연계하여 TM, DM을 고객에게 발송할 예정이며 젊은층이 많이 이용하고 있는 만큼 이메일을 통하여 고객의 요구에 맞는 마케팅을 지속적으로 펼치고 있다. 그러나 전체적으로 타 업종에 비하여 객 단가와 매출규모가 작은 편의점에서 고객정보를 가지고 마케팅에 적용을 하고 성공사례를 거둘 것인가는 의문으로 남아있는 실정이다. (소매업태별 CRM을 활용한 마케팅 사례 연구 2004 석사논 문) 8. BC카드 BC카드사는 11개 회원사(회원은행) 공동 브랜드라는 장점을 최대한 활용해 전국 232만 가맹점과 9,000여개의 은행 영업점 망, 4만 여개의 현금서비스 단말 기 등 광범위한 신용카드 네트워크를 통해 고객들에게 언제 어디서나 편리한 신용카드 서비스를 제공할 수 있는 친숙한 브랜드 이미지는 BC카드의 가장 큰 장점이라 할 수 있다. BC카드는 이러한 친숙한 브랜드 이미지 외에 국내 카드사중 최초로 도입한 g-crm 등과 같은 고도의 고객 분석 툴을 이용해 고객들이 가장 선호하는 서 비스를 제공함으로써 겉만 화려한 서비스보다는 실속 있는 카드 라는 이미지를 부각시킨다는 전략도 함께 추진하고 있다. 이러한 결과로 지난해 발급한 대한 민국 카드 는 고객들이 가장 선호하는 무이자할부, 주유할인, 놀이공원할인, 영 화할인의 4가지 서비스를 제공하고 이중에서 고객이 가장 큰 혜택을 받기를 원 하는 서비스를 직접 선택할 수 있도록 한 맞춤형 카드 상품으로 출시 7개월 만 에 30만 회원을 돌파하는 등 고객들의 좋은 반응을 얻고 있다. 지난해 말에는 VIP고객들을 위한 고급형 카드 상품인 다이아몬드카드를 출 시해 좋은 반응을 얻는 등 고객의 다양한 고객의 소비욕구를 충족시킬 수 있는 상품을 지속적으로 개발하고 있다. 이처럼 BC카드는 소비성향별, 선호하는 서

33 비스별 다양한 고객의 요구에 맞는 서비스를 지속적으로 제공해 고객의 만족도 를 높임으로써 신용카드 1등 브랜드 로서의 위치를 확고히 한다는 방침이다. (이투데이 기사, BC카드 새로운 카드 역사 쓴다 2007년 4월 22일) 신용카드회사의 골칫거리 중 하나가 남의 카드를 훔치거나 주워서 몰래 사용 하는 경우다. 신용카드를 분실 또는 도난을 당했을 경우 신고 일로부터 15일 사이에 발생한 부정사용 금액에 대해서는 신용카드사가 보상해야 하기 때문이 다. BC카드사는 이러한 일이 발생하는 것을 미리 방지하기 위해 데이터마이닝 솔루션을 도입하였다. 분실카드 사용방지를 위한 데이터마이닝 솔루션은 먼저 과거 5년간 카드를 부정하게 사용한 바 있는 고객의 데이터를 가지고 그 고객 의 신용카드 이용시간, 금액, 장소, 신용카드가 자주 사용되는 업종 등 개인의 거래정보와 회원특성을 분석하였다. 이러한 패턴 분석을 바탕으로 데이터마이 닝 솔루션은 BC카드 소지자가 카드를 사용할 때마다 위험도 점수를 자동으로 산정한다. (사례연구를 통한 CRM의 효율적인 적용에 관한 연구 2001 석사논 문) 9. 삼성카드 삼성카드는 혁신적인 마케팅 기법인 데이터베이스 마케팅을 위한 데이터웨 어하우스 의 구축으로 마케팅 비용의 절감뿐 아니라 고객과의 관계 강화를 통 해 고객 만족도와 기업 이익을 동시에 향상시킬 수 있는 새로운 마케팅 기법을 구사할 수 있게 되었다. 또한 이를 통해 기존 회원에 대한 관리를 강화하고 차 별화된 서비스를 제공함으로써 경쟁력 우위를 점할 수 있는 기반을 구축하게 되었고, 특히 우수 회원의 선정, 관리와 이탈 회원의 방지 등에 있어서 경쟁사 에 비해 훨씬 유리한 위치를 차지할 수 있게 되었다. 향후 삼성카드는 고객 정보의 다각적 분석에 의한 고객 세분화를 통해 더욱 차별화된 마케팅 전략을 전개할 것이며, 고객과의 장기적 관계 형성을 통한 고 객의 'Life Time Value'를 극대화하여 고객의 이탈율을 최소화하고 한번 고객 을 평생 고객으로 만들어 거래 관계를 심화시킴으로써 기업 이익을 극대화할

34 것이다. 나아가 데이터웨어하우스 와 삼성카드의 신용 관리 시스템인 전략 시 스템 의 접목을 통해 고객 특성과 거래 실적을 기준으로 고객의 신용 평점을 부여하여 수수료, 이자율과 연회비 등을 차별 적용하는 등 신축성 있는 가격 경쟁력을 구사할 예정이다. 삼성카드는 데이터웨어하우스를 구축함으로써 다음과 같은 성과를 이루었다. 첫째, 선진 마케팅 기법의 도입으로 Mass-Marketing의 비효율성을 극복하고 Segmentation-Marketing으로의 전환에 성공하여 한 차원 높은 마케팅 전략을 구사할 수 있게 되었다. 둘째, 남보다 앞서 선진 마케팅 노하우 기법을 습득함 으로써 선수 경영의 실천과 경쟁사 대비 비교 우위를 점유할 수 있게 되었다. 셋째, 비교적 적은 마케팅 비용으로 대량의 영업성과를 획득할 수 있는 기반을 구축하였다. 넷째, 점포별, 상품별 영업 실적을 다차원적으로 분석하여 현장에 피드백을 실시함으로써 급격한 환경 변화에 능동적으로 대응할 수 있는 환경을 구현하였다. 이와 같은 삼성카드의 데이터웨어하우스를 통한 새로운 회원 분석 기법의 활 용은 향후 영업 활동 전개에 있어서 삼성카드만의 강력한 경쟁력으로 작용할 것이며 이러한 삼성카드의 선진 IT구축 노력은 금융 시장의 본격 개방에 따라 위기 국면에 처해 있는 우리 기업들에게 시장 환경 변화에 어떻게 대처해야 하 는지 시사해 주는 바가 크다고 할 수 있다. (CRM과 짜장면 배달 2007) 10. 삼성전자 이동통신회사도 아니고 금융회사도 아닌 전자제품 제조업체에서 CRM을 추 진한다면 그것은 어떤 모습일까. 그 모습을 짐작하기 힘들지만 어쨌든 통신사 나 금융회사의 CRM과는 분명 다를 것이다. 삼성전자가 2002년 11월부터 본격 적인 CRM 시스템을 가동한 후 이제 두 달 가량이 흐르고 있다. 제조업체의 CRM을 통신이나 금융 회사의 CRM과 연관 지어 생각하면 매우 혼란스러워진 다. 제조업은 비즈니스 특성이 다르기 때문에 CRM 모델도 상당 부분 차별화되 어 있다. 제조업체들은 대부분 중간 유통채널을 통해 소비자에게 물건을 파는 간접판매 형태를 띠고 있는데 삼성전자도 마찬가지이다. 대부분 물건을 직접

35 소비자에게 파는 것이 아닌 대리점이라는 중간 유통 채널을 통해 판매한다. 아 울러 삼성전자와 같은 가전업체의 경우 구매 라이프 사이클이 매우 길고 TV를 구매한 후 1개월 후 다시 물건을 사러 오지는 않는다. 한마디로 제조업체에는 그에 맞는 CRM 모델이 존재하는 것이다. 삼성전자는 사실 CRM을 위해 오래 전부터 많은 준비를 해 왔다. 99년부터 50명의 CRM 전담팀을 꾸려 대리점을 통해 얻은 고객 정보를 데이터베이스로 구축했다. 삼성전자의 CRM 데이터베이스에는 현재 1,600만 건의 고객 전자제 품 사용 및 서비스 정보가 축적되어 있는 것으로 알려졌다. 삼성전자의 CRM시스템은 크게 세 가지로 구성되어 있다. 대리점을 통해 각 종 고객 캠페인을 전개할 수 있는 캠페인 CRM, 소비자의 구매/서비스 정보를 바탕으로 구매확률을 산출해 이를 판매로 연결시키는 상시 CRM, 고객의 구매 상담 정보 및 불편사항을 데이터베이스로 만드는 현장상담 CRM이 바로 그것 이다. 삼성전자가 어떻게 제조 산업의 성공적인 CRM 모델을 만들어 나갈지 주 목되고 있다. (CIO Magazine 2003년 1월 140호) 11. LG텔레콤 LG텔레콤의 중요한 핵심 경영 키워드 중 하나가 바로 CRM이다. LG텔레콤 에게 CRM은 단순히 시스템이 아니라 고객과의 관계 개선을 통해 수익을 창출 을 극대화할 수 있는 프로세스, 문화, 분위기 혁신 등 총체적인 의미이다. LG텔레콤은 다른 통신업체들이 그랬던 것처럼 CRM에 이미 몇 년 전부터 많은 투자를 해 왔다. 통신업체들에게 CRM은 일단 고객해지방지, 고객 1인당 수익성증가 등 몇 가지로 그 의미가 모아진다. 통신업체들은 이른바 분석 CRM 으로 시작해서 운영 CRM으로 영역을 확장하는 경향을 갖고 있다. LG텔레콤도 이러한 맥락에서 CRM 전략을 추진해 왔다. 사실 LG텔레콤은 2001년부터 본격적으로 추진된 CRM 활동, 즉 고객해지 방지 활동을 통해 적지 않은 효과를 보고 있다. LG텔레콤의 CRM은 세 가지 명확한 목표 아래서 추진되고 있는 것으로 보인 다. 첫째는 떠나려는 고객 잡기 이다. 이것은 고객 이탈 방지 활동을 통해 이뤄 지고 있다. 둘째는 현 고객으로부터 더 많은 가치 얻기 이다. 다시 말해 이는

36 고객 1인당 수익성을 어떻게 향상시킬 것이냐는 물음과 관련되어 있다. 이러한 목표는 1인당 수익성 향상을 위한 고객정보 분석 및 캠페인 활동을 통해 추진 되고 있다. 셋째는 신규 고객 확보하기 이다. 통신 시장은 이미 포화상태이기 때문에 사실상 신규 고객을 확보한다는 것은 다른 통신업체의 고객을 빼앗아 온다는 얘기로 연결된다. 이 세 번째 목표는 올해 LG텔레콤의 중요한 CRM 전 략이 될 전망이다. 물론 고객이탈을 방지하고, 고객 1인당 수익성을 증대시키는 CRM 활동도 계속 진행된다. 신규고객 확보를 위한 CRM은 영업일선 즉 지점이나 대리점에서 이뤄지는 CRM 활동을 말한다. 이를 위해 IT 측면에서는 대리점에서 자신의 상권에 있는 고객정보를 분석하고, 이를 토대로 적절한 캠페인을 전개할 수 있는 토대를 제 공하게 될 것이라고 설명한다. 이른바 본사 조직(마케팅팀, 고객만족센터, CRM 팀 등) 속에만 있던 CRM이 저 맨 끝의 일선 영업현장까지 내려가는 것이다. CRM에 대한 LG텔레콤의 지원과 관심은 다른 통신업체와 비교해 매우 두드 러진다. LG텔레콤의 CEO는 다른 투자는 억제하더라도 CRM 만큼은 필요한 지원을 아끼지 않겠다. 고 공언하고 있다. 뿐만 아니라 LG텔레콤의 모든 경영진 들에게 CRM은 매우 중요한 그 무엇 으로 이미 머리 속에 각인되어 있다. LG 텔레콤의 CRM이 경쟁력을 가질 수밖에 없는 요인이 바로 여기에 있는 것이다. (CIO Magazine 2002년 1월 119호) LG텔레콤의 CRM 전략은 아래의 3가지로 요약할 수 있다. 첫째는 월드 클래 스 CRM구현이고 둘째는 CRM 프로세스 및 채널의 강화, 통합이다. 셋째는 개 인화를 통한 동적 마케팅 수행이 가능한 수준의 CRM 구축이다. LG텔레콤은 분석 CRM 시스템에서 전사 업무용 DW와 CRM용 데이터마트가 별도로 구축되어 있으며 2000년에 캠페인 관리를 위한 패키지 솔루션을 도입하 여 활용하고 있다. 또한 콜센터, DM, SMS, 이메일 등의 각 채널을 캠페인 시스 템에 붙여 업로드를 방지하는 게이트웨이 성격의 CIS(채널통합시스템)를 인하우 스로 개발해 활용하고 있다. 그 외 필요한 기능은 자체 개발한 시스템으로 다양 하게 마케팅 업무를 지원하고 있다. 또한 ecrm 기반을 구축하기 위하여 ERMS, 이메일 마케팅 시스템을 구축하 였고 고객 가치를 종합적으로 판단하여 고객의 충성도 및 적절한 고객관리 기 준을 마련할 수 있도록 LTV산정 프로젝트를 완료하였다. ISP를 끝마친 LG텔레 콤은 CRM시스템 중에서 EDW 구축과 통합 콜 센터 등, 운영 CRM 시스템을 구축하여 활용하고 있다. (이동통신사 CRM 전략 사례 연구 2005 석사논문)

37 12. SK텔레콤 SK텔레콤은 개별화, 다양화되는 고객의 요구 변화에 대응하여 개인화된 맞춤 서비스를 제공하기 위하여 CRM 역량을 지속적으로 강화해 왔으며, CRM 역량 의 고도화를 통하여 고객요구에 기반 한 최상의 경험을 제공함으로써 고객만족 을 통한 고객가치 극대화를 추구하고 있다. 이를 위해 마케팅부문 내에 CRM 본부를 신설하여 전사적인 CRM을 확대 구축하였고 2003년에는 CRM 인프라 구현을 완료하였다. 또한 인프라 구현과 병행하여 전사 CRM 마인드 확산을 추 진하여 IT시스템과 사람, 기업문화가 통합된 역동적인 CRM 체계를 구현하는데 역점을 두었다. SK텔레콤은 체계적인 고객 분석을 위하여 지난 97년 파일럿 시스템 구축을 거쳐 98년 마케팅, 생산, 재무영역을 포괄하는 전사 DW를 구축하였다. 이를 활 용한 다양한 고객 분석을 통한 고객세분화, 해지방어활동, 고객신용도에 의한 차별적인 미납관리, 우량고객에 대한 차별화된 관리 등의 마케팅 활동을 활발히 수행하여 왔다. 특히 이 DW를 기반으로 18세에서 23세까지 젊은층을 타깃으로 내놓은 TTL브랜드는 국내 통신업계에서 최초로 시도한 고객 세분화에 의한 서 비스 종합상품이었다. 이동 통신사 사업자간 시장 점유 경쟁이 격화되면서 고객이탈 방지 가 핵심 이슈로 부각되었고 SK텔레콤은 제일 먼저 고객 분석용 시스템 구축과 가맹점 할인서비스(멤버십카드)를 통한 Royalty 프로그램을 추진한 바 있다. SK텔레콤의 CRM 추진사례 중 대표적인 것으로 고객이탈 예방활동 과 법인 고객 현장 영업지원 시스템 을 구축하고 그룹차원에서 추진한 OK CASHBAG' 이 있다. 해지고객예방 을 마케팅의 최우선 목표로 삼아 해지가능 고객을 찾아 내고 이들 대상의 해지방지 프로그램을 실행하는데 마케팅 역량을 집중하였다. (이동통신사 CRM 전략 사례 연구 2005 석사논문) 딜로이트 컨설팅 서울사무소에는 독일 사무소로부터 요청이 왔었다. 서울사무 소 컨설턴트들이 글로벌 지식베이스(Global knowledge base. 딜로이트 각 지역 사무소들의 컨설팅 성과를 공유하기 위해 구성한 데이터 베이스)에 올린 SK텔 레콤의 고객관계관리 사례를 독일의 한 이동통신회사에 소개하고 싶다고 하였 다. 독일사무소의 요청으로 딜로이트 서울사무소는 독일 이동통신회사의 실무자 들을 한국으로 초청해 SK텔레콤 측과의 미팅을 주선했다. 세분화된 고객의 성 향에 따라 독특한 마케팅 활동을 벌인 SK텔레콤의 CRM 성공 사례는 이런 과 정을 거쳐 지구 반대편 독일에까지 전파됐다

38 전 세계 글로벌 컨설팅 펌들의 관심이 자사의 서울사무소로 쏠리고 있다. 서 울사무소가 보유한 국내 기업들의 각종 노하우와 성공 사례들이 잇따라 해외 고객사들의 벤치마킹 대상이 되고 있기 때문이다. 5년 전만해도 해외 기업들의 선진 경영기법을 국내에 소개하기 바빴던 국내 사무소의 컨설턴트들이 이제는 당당히 "한수 가르쳐주는" 위치에 올라선 것이다. 이런 현상은 특히 초고속 인 터넷, 휴대폰 등 국내 정보기술(IT) 산업 부문에서 뚜렷이 나타나고 있다. 보스턴컨설팅그룹(BCG) 서울사무소는 최근 일본의 대표적 IT기업인 NTT도코 모에 한국의 통화연결음, 무선 랜, 온라인 엔터테인먼트, 모바일 금융 등 선진 IT 사례를 소개했다. 모니터그룹 액센추어 AT커니 등의 서울사무소들도 최근 들어 한 달에 한두 번쯤은 해외 사무소로부터 도움을 요청하는 메일을 받는다. 대부분이 이동통신, 초고속 인터넷의 동향에 대한 질문이라는 게 회사 관계자들 의 전언. 이를 통해 중국, 러시아, 유럽 등 전 세계 통신회사들이 속속 방한해 국내 기업들을 벤치마킹하는 한편 서울 사무소의 파트너급 컨설턴트들이 해외 사무소의 프로젝트에 파견되기도 한다. (한국경제신문 기사 2004년 7월 18일) 제 2 절 국외 기업의 CRM 사례분석 1. 월마트 저가 마케팅의 생명은 비용절망에 있고 이를 위해서는 생산, 제품개발, 유통, 기타 관리부분에 혁신적인 구조조정이 행해져야 하는데 이러한 구조가 할인점 에서는 제격으로 맞아 들어가고 있다. 월마트는 전 세계에서 가장 큰 유통업체로서 많은 고객을 확보하고 있으면서 모든 고객을 유일한 고객인 것처럼 일대일 서비스를 하고 있고 많은 점포를 갖 고 있으면서 모든 점포를 단일 점포 운영과 같은 시스템으로 운영하고 있다. 또한 많은 상품을 취급하면서 마치 단일 상품을 취급하는 동네 구멍가게와 같 은 고객과의 관계를 위하여 끊임없이 많은 투자를 아끼지 않고 있다. 월마트는 Every Day, Low Price, Low Cost Operation, 고객만족, 사원만족 이라는 모토로 하고 있다. 실제로 매일 가장 싼 가격을 유지하기 위하여 또한 가장 저렴한 비용으로 구매를 할 수 있는 시스템과 이와 같은 전략을 통하여 고객 만족과 사원만족을 실현하고 있는 것이다. 이러한 것을 가능하게 하는 것

39 이 바로 월마트가 전 세계에서 가장 큰 약 120테라바이트 규모의 데이터 웨어 하우스를 운영하고 있고, 인공위성 3대를 이용한 전 점포의 획기적인 네트워크 와 시스템을 구축하고 있기 때문이다. 또한 보다 정확하고 고도의 고객 분성을 위하여 고객의 구매 이력도 요약 데이터가 아닌 상세 데이터를 가지고 분석한 결과라고 할 수 있다. 이러한 데이터웨어하우스 기반의 CRM 시스템은 판매 분석, 회계 분석, 재고 분석 등 회사 전반의 모든 부분의 데이터가 저장되어 점포별, 개인별, 부서별, 지역별 등의 가능한 모든 영역의 분석이 의사를 결정하는데 기초를 제공하고 있다. 또한 월마트에서 재고 상품의 효율화와 활성화를 위하여 각종 분석한 사 례를 보면 우선 마켓 바스켓 분석을 들 수 있다. 고객의 한 장바구니 안에 무 엇이 들어있는지를 기존의 고객 정보와 구매 이력 정보를 포함하여 분석하고 관련 상품 분석, 최적의 상품 분류 예측, 고객의 구매 동향 분석 및 예측 등을 한다. 다음으로 최적의 선반 관리를 위한 타깃, 선반, 재고 분석이다. 상품 판매 기 록의 이력과 선반 스페이스 분석 틀을 이용하여 바이어, 점포 매니저, 공급자가 공동으로 개별 점포 특유의 최적 선반 관리를 설정한다. 마지막은 세일즈 프로파일링 예측시스템이다. 패턴 인식 기술의 채용으로 발 주에 필요한 모든 요소를 파악한다. 데이터 웨어하우스로부터 POS, 재고, 재무 데이터, 배송중의 상품 데이터, 반품 데이터, 마켓 통계 데이터, 소비자 인구통 계학적 데이터, 공급 일정 등의 데이터로부터 계절별, 점포별, 경향 분석을 하 고 있으며, 재고 관리와 소비자에 대한 학습 능력을 강화하고 있다. 또한 외부 데이터로 연방 국세 조사, 기타 조사 기관의 데이터, 자동차 등록 데이터, 라이 프스타일 조사 데이터 등 바이어, 공급자, 외부 조사 기관에 의한 공동 분석 작 업을 통하여 잠재 고객 분석, 지역 내 시장 점유율 분석, 경쟁 분석 등을 통하 여 지역 마케팅, 타깃 마케팅의 능력을 향상시키고 있다. (한국능률협회 CRM 이론과 사례 한국NCR CRM 컨설팅그룹 2000) 2. Amazon 인터넷의 활용과 확장기에서 가장 두드러지게 두각을 나타내면서 세계적 온 라인 서점으로 등장한 Amazon의 CRM은 현재의 CRM 구현에 있어 다소 보수 적이고 기초적인 모습이 없지 않다. 하지만 Amazon이 추구했던 CRM의 중심

40 가치는 불변의 것이라 할 수 있다. 고객의 가치를 최우선으로 하는 CRM, 만약 가장 CRM의 기본 가치에 충실한 기업을 꼽는다면 Amazon을 빼 놓을 수 없 을 것이다. 이에 국내기업들의 모방적인 CRM이나 패키지만을 이용한 의미 없 는 활용이 아닌 CRM의 기본가치에 충실한 사례는 단순한 CRM의 기술이나 분석기술이 아닌 국내기업이 가장 기본적으로 갖추어야 할 경영태도 에 매우 유용한 시사점을 줄 것이다. Amazon의 입장에서 CRM은 다른 기업들과 달리 인터넷 서점의 개점과 함 께 해야 할 필수 사항이었다. 일반적인 제조, 서비스, 유통기업 등이었다면 현 재까지 진행되었던 많은 자사만의 고객가치제고를 위한 방법들이 존재했을 것 이다. 하지만 Amazon은 그러한 기업들과는 달리 최초 개점에 있어 인터넷과 ecrm만이 그 근간을 이루었기에 오프라인 상에서의 기업 활동으로 얻을 수 없는 모든 것을 온라인, 특히 고객과의 교류에 있어 ecrm의 도입은 필수였다. Amazon은 인터넷의 상업적 활용성을 높이 평가, 새로운 유통경로를 통한 사 업기회에 과감히 도전하게 된다. 하지만 Amazon은 고객과의 관계를 유지, 향 상할 수 있는 채널은 한정되어 있었다. 바로 온라인이 전부였다. 인터넷상의 가 상 세계에서는 총체적 고객 경험 의 만족이 무엇보다도 중요한 요소다. 인터넷 상의 기업은 타 채널을 통한 고객과의 접점이 없는 관계로 단 한번의 고객 경 험은 그 기업의 모든 것을 대변한다고 해도 과언이 아니다. Amazon은 이러한 고객 경험을 고객만족으로 이끌어내기 위한 목적으로 CRM을 도입, 충실한 행 동력으로 성공을 거둘 수 있게 되었다. Amazon의 고객 중심적인 경영의 구체적 방법은 다음과 같다. 첫째, 고객의 말과 주문을 우선적으로 처리하고 전적으로 신뢰하는 고객 응대/처리 서비스 를 제공하고 있다. 둘째, 적절한 개별 고객 맞춤형 서비스 제공이다. 셋째, 고객 의 커뮤니케이션 욕구를 재빨리 파악하고 충족함으로서 고객의 불편을 바로 접 수, 개선하는 경영 방식을 취하고 있다. Amazon 경영의 기본 철학을 구체적으로 뒷받침하는 몇 가지 원칙을 본다면 다음과 같다. 첫째, 사이트를 방문한 고객들에게 긍정적인 인상을 남겨라. 둘째, 잠재고객들에게 사이트를 방문할 이유를 제공하라. 셋째, 고객이 기업과 만날 때 기쁨을 느낄 수 있게 하라. 넷째, 고객의 특징에 맞는 맞춤 서비스를 제공하 라. 다섯째, 약속한 대로 시행하라. 여섯째, 고객의 기대를 능가하라. 일곱째, 고 객 만족의 중요성을 전달하라. 여덟째, 주인의식을 창조하라. 아홉째, 경쟁업체 에 비해 더 나은 무언가를 해라. 열째, 제품과 마찬가지로 지식도 마케팅 하라

41 과거에도 그랬고 현재에도 이와 같은 행동강령과 같은 원칙이 보편화되었고 전통적인 의식으로 인식되고 있지만, 현실로 들어가 보면 이렇게 짧고 간결한 원칙이라도 지킨다는 것은 힘든 일이다. 뛰어난 CRM의 활용과 함께 적지 않은 노력이 요구되기 때문이다. 하지만 이러한 사례를 통해 다시 한번 CRM 도입을 추진 중이거나 구현중인 기업은 그 원칙과 기본가치를 확고히 세워야 할 것이 다. (국내기업의 성공적인 CRM 구현 방안에 관한 연구 2003 석사논문) 3. Bank of America Bank of America는 세계 최고의 금융 기관으로 데이터웨어하우스 구축을 기 반으로 하여 CRM 솔루션을 도입, 그 효과를 보고 있다는 측면에서 주목할 수 있다. Bank America Corp.와 NationsBank Corp.가 합병된 새로운 Bank of America는 22개 주에 4,200개 지점을 갖추어 그 규모가 2배로 증가하였고 거래 가구 수도 3,000만 가구로 증대되었다. 그러나 고객들은 은행의 합병으로 인해 은행 에 대한 불신과 불안감이 높아지게 되었으며 다른 은행으로 거래를 바꾸는 경 우가 발생할 여지가 높았다. 이에 은행은 고객들을 진정시킴과 동시에 고객들 에 대한 세분화를 통해 단계적으로 고객 유지에 대한 노력을 집중하게 되었다. 고객 유지 프로그램은 가장 수익성이 높은 고객들을 유지하고 수익성이 적거나 예금이 적은 계좌들로부터 수익을 증대시키는 것이 주요 목적이었다. 이 은행의 부회장 크리스토퍼 켈리는 충성도가 높은 고객 전략을 개발하기 위하여 고객들의 가치를 향상시켜야 한다 고 말했다. 그 후 3,800만 개 이상의 고객 데이터를 40여 개 이상의 시스템으로부터 데이터웨어하우스로 끌어내렸 다. 많은 변수들을 사용하여 현재 수익성, 거주지별, 행동 특성별, 인구 통계학 적별, 각 채널별(지점을 사용하는 것과 , PC통신 등을 이용하는 것)로 고 객을 세분화하고 비즈니스별로 고객을 분류하였다. 즉, 고객을 일반 고객 과 비즈니스 고객 으로 분류하였다. 고객 세분화의 주요 주제는 현재 수익성을 기 반으로 한 고객 가치인 것이다. 고객 세분화를 위해 측정 가능한 목표를 세우고 고객을 세분화해야 한다. 그 리고 진정한 고객 세분화 효과를 얻기 위해 고객들을 어떠한 기준에 의해 측정 할 필요가 있었다. 즉 고객을 측정 한다는 것은 고객들을 기존에 세운 표준이

42 아닌 새로운 표준에 의해 확인할 필요가 있다는 것이다. Bank of America는 유지가 어려운 고객들과 유지가 쉬운 고객들을 중심으로 1997년에 운영된 5개보다 더 많은 12개의 고객 유지 프로그램을 구성하였다. 수익에 의한 분류를 통해 2,000여 금융 매니저들은 상위10퍼센트에 속하는 고 객들을 더욱 자주 접촉하게 되었다. 이는 가치가 높은 고객들에 대한 정보를 더욱 자세하고 세밀하게 구할 수 있게 된 계기가 된 것이다. Bank of America는 결혼, 양육, 홈쇼핑, 퇴직, 적정 대출, 주타 상품 등과 같 은 생활 형태에서 정보를 수집하였다. 1997년에 실시된 파일롯 프로그램에서 3 만 3,000면의 고객들을 대상으로 예측 모델링 기법을 사용하였다. 이러한 분석 은 1,400여 명의 고객 중에서 2,000여 계좌와 1,250만 달러의 부채를 발견해내 는데 도움을 주었다. 이러한 프로그램은 매달 실시하게 되었고 이를 통해 Bank of America는 폰뱅킹에 의해 대출을 받는 고객들이 가장 수익성이 높다는 것 을 알게 되었다. 이는 Bank of America가 타깃화할 고객이 누구인가에 대한 해답을 제공해주게 되었다. Bank of America의 성공은 새로운 고객들을 모집하기보다는 기존 고객들을 유지 하는데 그 초점이 맞추어져 있다. 고객들의 30퍼센트 이상이 1년도 채우지 못하고 은행과의 거래를 끝내는 것을 잘 알고 있기에, 고객에 대해 탐색하면 할수록 세분화를 재조정할 수 있었고 고객 세분화의 재조정은 새로운 고객들과 새로운 시장을 제공해 주었다. Bank of America는 Data Warehousing과 Data Mining 제품을 이용하여 고 객을 유지하려는 노력을 지원하였다. 이러한 고객 유지 전략은 고객 세분화를 통해 가능하게 되었고, 고객에 대한 정보 취득과 고객에 대한 분석 모두를 가 능하게 한다. Bank of America와 같은 사례는 국내에서도 충분히 적용될 수 있다. 국내 은행들의 합병 바람도 이제 잠잠해지긴 했지만 합병이 끝난 뒤에는 고객 유지 를 위해 많은 준비를 해야 할 것이다. 이에 대한 해답이 바로 Bank of America와 같은 CRM 솔루션이다. 고객은 은행에 대해 너무나 많은 것을 알고 있다. 그러나 은행들은 아직 고객에 대해 많은 것을 알지 못하고 있다. 아주 기본적 인 정보에 의존하고 있을 뿐이다. 은행이 살기 위해서는 고객에 대해 알아야 한다. 고객들의 모든 것을 알고 이해하고, 고객들을 위해 행동해야 한다. 이것 이 바로 CRM이다. (CRM과 짜장면 배달 2007)

43 4. ING Group의 Postbank 1980년대 후반부터 1990년대 초반에 이르기까지 Postbank는 M&A를 통해 사 업 영역을 확대했다. 1989년 NMB은행을 합병하였고 1991년에 NMB와 Postbank의 합병에 의해 형성된 ING그룹은 네덜란드에서 가장 큰 금융사가 되었다. 초기 Postbank는 상품 지향적인 은행으로 인식되어 왔으나 합병을 통해 고객에 초점을 맞추게 되었다. 이러한 고객으로의 인식 전환은 새로운 다이렉트 마케 팅을 지원하기 위한 기술 지원을 향상시킬 필요가 있었다. 합병을 통한 고객 데이터의 증가와 고객에 대한 적극적인 마케팅을 실시하기 위하여 데이터웨어 하우스를 구축하게 되었고, 고객 데이터웨어하우스의 구축을 바탕으로 타깃 고 객에 대한 더욱 효율적인 마케팅을 실시하게 되었다. Postbank의 대부분의 지점은 홈뱅킹이라고 할 수 있다. 한편으로는 2,000여 지점을 통해 현금 거래와 대부에 대한 어드바이스를 제공하며, 다른 한편으로 는 500여명의 직원이 고객들에게 콜 서비스를 제공하고 있다. 이러한 체제는 Postbank로 하여금 전화상으로 모든 금융 상품을 거래할 수 있게 하였다. Postbank 고객들 가운데 집에서 전자뱅킹을 이용하는 경우가 증 가하게 되었다. Postbank에 의해 제공되는 거의 모든 금융 상품들은 이제 집에 서 이용 가능하게 되었고 사용 고객은 15만 명에 이르게 되었다. 많은 고객들 이 전자뱅킹을 사용한다는 것은 그 고객 정보를 바탕으로 다양한 마케팅을 실 시할 수 있다는 것을 의미한다. 고객들이 필요로 하는 것을 이해하고 고객들이 필요로 하는 것을 제공함에 있어 홈뱅킹에 대한 개념을 재정립하는 것이야말로 성공에 이른 지름길이라고 믿고 있다. Postbank는 다양한 원천 데이터로부터 데이터를 모아 고객 정보와 거래 정보 에 대한 정보를 한곳으로 수집하게 되었다. 데이터들은 단일 데이터웨어하우스 로 로딩 되었다. 이러한 데이터웨어하우스를 통한 CRM 솔루션의 구축은 엄청 난 생산성을 증가시키게 되었다. 첫째, 다이렉트 마케팅은 일반적으로 연간 200퍼센트 정도 성장하게 되었다. 또한 특정 통신 수단을 사용하는 고객들을 명확히 하게 하였다. 또한 특정 통 신 수단을 사용하는 고객들을 명확히 하게 되었다. 이러한 통신 수단을 통해 다이렉트 마케팅을 실시하게 되었고 이것이 바로 200퍼센트 성장의 밑거름이 되었다

44 둘째, 고객들의 구매 패턴 분석을 세분화하여 주택 구매, 주택 개조와 같은 개인 투자 시에 고객에 대한 반응과 대출을 실시하게 되었다. 이러한 고객의 구매 패턴 분석은 대출의 안정성을 높이는 계기가 되었다. 셋째, 합병 전 DRM그룹은 타깃 고객들에 대한 접근법을 분석하였다. Postbank 역시 자연스럽게 이러한 경향을 따르게 되었다. 두 금융 기관의 합병은 상이한 제품 특성을 이해하고 상이한 마케팅을 실시하게 되는 계기가 된 것이 다. 고객들에 대한 세분화를 통해 이들에 대한 마케팅을 차별화 되게 실시하였 다. 타깃 고객 세분화를 바탕으로 한 마케팅은 마케팅을 위한 다양한 변수가 사용될 수 있으며 다양한 변수들의 적용을 통해서 더욱 정확한 결과를 산출할 수 있었다. 고객 세분화 기준과 방법론은 현업 부서와 기술 부서와의 협력에 의해 산출되었다. CRM 솔루션의 사용은 고객 세분화에 대한 기준을 세우게 되 었고, Postbank에 맞는 고객 스코어를 산출하게 되었으며 고객 마케팅의 성공 을 가져오게 되었다. 5. Royal Bank of Scotland 영국에서 가장 유명한 은행 가운데 하나인 Royal Bank of Scotland는 1995년 기준으로 1조 2,000억원 이상 세전 수익을 거둔 금융 기관으로 영국 금융서비 스 시장에서 수위를 달리고 있는 업체이다. Royal Bank of Scotland는 정보 기술의 전략적, 혁신적인 사용에 자신이 있 었고, 이는 CRM을 성공으로 이끌었다. 정보 기술은 고객 관리를 위한 대용량 데이터를 처리하는데 있어 부담을 덜어주었으며 700여 지점에서 지점 사업을 향상시킬 수 있게 되었다. 과거의 Royal Bank of Scotland는 잠재적으로 위험 성이 높은 고객들을 제거하여 개인 신용을 평가함에 있어 주관적인 판단에 의 존하곤 하였다. 이는 대부분의 고객들에게는 불공정한 처사였으며 부실 채권을 관리하는데 있어서 효과적이지 못한 방법이었다. 또한 고객들을 관리하는데 있 어 부적절한 방법이었으며 고객 관리를 위한 어떠한 기준도 세우지 못하였다. 이러한 문제점을 해결하기 위해 Royal Bank of Scotland는 새로운 고객 관리 기법을 설정하였다. Royal Bank of Scotland는 거주지별, 행동 특성별, 인구 통계학적별, 각 채널

45 별, 수익성별로 고객을 세분화하였다. 즉, 고객을 프리미엄 고객, 일반 고객, 불 량 고객 으로 분류하였다. 고객 세분화는 개인 신용을 평가하는데 가장 객관적 인 작업이었던 것이다. 고객 세분화는 철저한 개인 신용에 의거한 고객 서비스 를 향상시키는데 초점을 맞추었다. 이러한 방법은 지속적이고 최적의 의사결정을 제공하는 것으로 각 개개인의 필요성에 초점을 맞추게 되었다. 수백만 건의 고객 신용 관리 프로세스는 리스 크 평가에 있어서 정확성을 높이고자 하였고, 정확성의 향상은 포트폴리오에 대한 포괄적인 모니터링과 심도 깊은 분석을 실시하게 되었다. CRM을 위해 Royal Bank of Scotland는 하드웨어와 소프트웨어 시스템을 먼 저 결정하였다. 두 번째는 사전에 정의된 리포팅 스타일을 정리하였다. 세 번째 는 미래의 성장 가능성을 포함한 데이터를 관리하였다. Royal Bank of Scotland는 원칙을 확고하게 세우고 있었는데, 이는 다른 금 융기관보다도 더 우수한 서비스를 제공하자는 신념을 기반으로 한 것이었다. 이후, Royal Bank of Scotland의 개인 신용 부서에서는 신용 점수 카드의 성과 를 모니터링하고 개인 신용 관리의 정확성과 신뢰도를 확장시키며, 완벽한 비 즈니스를 추구할 수 있게 되었다. (CRM과 짜장면 배달 2007) 6. 캐피털원 1994년 씨그넷 은행(Signet Banking Corp)에서 분사하여 5년 만에 미국 10대 신용카드 발급사로 발돋움한 캐피털원은 97년 여러 문제들을 직면했다. 고객들 의 불만사항을 해결하는 시간이 너무 오래 걸린다는 것이었다. 고객 문의전화 는 담당자에게 연결되기까지 여러 번 전환되고 오랜 시간을 기다려야 하는 불 편이 있었다. 또한 캐피털원은 수많은 인력을 콜 센터에 배치했으며, 콜 센터 비용의 약 70%는 콜 센터 직원의 임금이었다. 한 달에 무려 2백50만 통의 전화를 처리해 야 했고, 이 고객들의 전화비용은 고스란히 회사의 부담이 됐다. 이에 따라 비용절감에 대한 필요가 높아진 캐피털원은 먼저 고객 정보 분석 을 통해 전체 고객을 여러 개의 고객 군으로 분류하고 그들의 니즈를 파악하는 고객 전략을 수립했으며 전화 이외에 e-채널을 비롯한 새로운 채널을 신설했다. 이를 통하여 고객집단별로 맞춤 서비스를 제공하는 채널 전략(Mass Customiz

46 ation)을 수립했고 기술 투자와 전략적 제휴를 통하여 전략을 실현했다. 또 이 새로운 경영방식을 운영할 수 있게 통합된 전략적 CRM 시스템 인프라를 구축 했다. 고객이 왜 전화를 하게 되는지 알기 위해 고객 전화 패턴을 분석해서 지능 형 콜 라우팅(Intelligent Call Routing)을 도입해 고객의 전화 목적과 전임 담당 자를 예측할 수 있었다. 미국 일반 가정에 대한 정보와 전형적인 고객 구매 행 위에 대한 정보를 수집해 수백만 분의 일 초 내에 누가 왜 전화를 하는지 알아 내고 담당 상담자에게 필요한 고객정보를 전송했다. 이런 방식으로 고객전화를 응대하는 동안 또다시 고객정보를 얻어 다른 상품을 판매할 수 있는 기회를 얻 었다. 새로운 채널 전략을 도입하면서 고객에 대한 서비스를 조정했고 새로운 프로그램들도 도입했다. 늦은 이자율과 연회비 외에 현재 국내에서 유행하고 있는 현금보상(Cashback) 프로그램과 포인트 제도를 시작했다. 캐피털원의 성공적인 CRM의 기반에는 표본 집단 정보, 고객전화 패턴, 구매 기록과 그것을 통한 판매기회를 저장한 데이터베이스가 있었다. 고객의 문의와 불만은 신속히 처리되고 전화 응대시간은 3분의 1로 줄어 고객에 대한 서비스 를 향상시켰으며 회사는 콜 센터의 운영비용을 줄일 수 있었다. 지능형 콜 라 우팅으로 인해 교차판매(Inbound Cross-selling)가 가능해졌다. 조사와 분석을 통해 고객은 전화 받을 때 보다 자신이 전화를 걸었을 때 더 구매할 가능성이 많은 것으로 나타났다. 고객이 문제나 문의사항이 있어서 전화하고 그것이 해 결되었을 때가 다른 품목을 판매하기에 좋은 기회라는 것을 알게 된 상담자는 회사의 CRM 시스템으로부터 얻은 고객 정보를 통해 자동차 보험, 대출 등 다 른 서비스를 판매했다. 98년에는 새 고객의 절반이 신용카드를 발급 받은지 1 년 내에 다른 품목을 이런 식으로 구매하여 현재 캐피털원은 일년에 추가 비용 을 거의 들이지 않고 백만 달러 이상의 추가 매출을 올리고 있다. 캐피털원의 사례는 표적 고객의 눈높이에서 가치를 창출하는 CRM 전략 수 립에 관한 것이다. 시장에서 차별화는 목표시장의 니즈에 맞춘 제품과 서비스 를 제공하고 그것을 실현할 수 있는 기반 설비 구축과 기술에 대한 투자의 필 요성을 인지하는 CRM 전략에서부터 비롯한다. (한국경제신문 기사 해외기업 성공사례 2001년 2월 9일) 7. SWISSCOM

47 1998년 시장규제가 완화되어 시장 자율화가 선포되기 전까지만 해도 SWISS- COM사는 스위스 국내뿐 아니라 해외 8개국에 유 무선 이동전화 그리고 인터 넷 서비스까지 제공하는 독점적 거대 통신회사였다. (죽은CRM 살아있는 CRM 2001) 그러나 시장 자율화가 선포되자마자 경쟁사들이 앞다퉈 시장에 진입하였 고 이에 따라 고객들의 서비스 선택이 더욱 까다로워져 SWISSCOM은 상당수 의 고객이 이탈하는 현상을 맞이했다. SWISSCOM은 가격과 서비스 부문에 대한 많은 고객들의 불만을 처리하고, 고객들의 다양해진 요구에 대응하기 위하여 상품을 다양화하는 등 나름대로 노 력을 기울였다. 그러나 고객들은 더 이상 SWISSCOM에 충성적이지 않았으며 쉽게 경쟁사로 전환했다. 그 결과 SWISSCOM은 수익과 영업이익에 치명타를 입었고 이탈한 고객을 재탈환하는데 소용되는 비용으로 고객 당 300달러 내지 1,500달러를 들여야 했다. 이렇게 위기가 고조되자 SWISSCOM은 이 상황을 도약의 계기로 삼기 위해 마침내 CRM 도입을 수립하게 되었다. 1998년 2월에 착수하여 5월에 투자결정 을 하였고, 1999년 1월과 2월에 표본적으로 테스트한 후, 매우 비밀스럽게 시장 에 진입했다. 이렇게 신속하고 비밀스럽게 시장에 진입함으로써 CRM 도입을 어떤 경쟁사에게도 노출시키지 않은 채, 고객들에게 신선한 충격을 주었다. SWISSCOM은 CRM의 비전을 가장 효과적이고 가장 효율적인 방법으로 수 익성이 가장 높은 고객들을 유지하는 것 으로 설정하고 CRM의 전략적 요소로 서 고객 세분화 전략을 택했다. SWISSCOM은 마일리지 프로그램과 유사한 조 커 프로그램(Joker Program)에 착수하면서 고객정보 수집에 역점을 두었다. 지 금까지는 고객 정보가 없어도 회사에 문제가 없었지만 이제 상황이 달라져 고 객 정보가 있어야 CRM 전략을 보다 효과적으로 실천할 수 있다는 것을 깨달 은 것이다. SWISSCOM은 고객정보를 얻으면서 동시에 CRM을 실천하기로 했다. 고객정 보를 얻는 방식으로 첫째, 초기에는 국내 거주자인 개인 고객에게 초점을 맞추 고 고객기반을 차차 중소기업으로 확대했다. 한꺼번에 모든 것을 얻을 수는 없 으므로 차츰 자사가 가지고 있는 역량을 개발하면서 보다 폭넓게 이를 적용시 켰다. 둘째, 모든 사람이 가입할 수 있도록 가입규정을 완화시켰다. 까다롭고 번거로운 가입조건은 이익가치를 신장시킬 수 있는 잠재고객을 잃는 수가 있기 때문이다. 하지만 가입할 때는 반드시 고객 정보(사용하는 서비스 종류, 가계정 보 등)를 등록하게 한다. 정보 기반이 없이는 CRM의 성공은 어렵기 때문이다

48 SWISSCOM은 분석을 통해, 고객 입장에 초점을 맞출수록 고객들의 충성도가 더욱 높아진다는 것을 발견하고 조커 프로그램에서 더 많은 수익을 발생시키는 고객은 다른 고객보다 더 많은 혜택을 지급하고, 혜택을 지급할 때도 고객의 취향에 맞게 지급했다. 이러한 결과로 고객들은 SWISSCOM에 대해 혁신적인 기업이라는 이미지를 형성하게 되었고 고객 만족으로부터 창출되는 긍정적인 피드백 및 구전효과 또한 기업에 큰 힘이 되었다. 이후 점점 많은 고객을 확보 하였고 과거에 이탈했던 고객들까지 재탈환하는 기회를 잡았다. 마침내는 원래 의 최고자리를 되찾을 수 있었다. SWISSCOM은 이러한 고객 세분화를 통해 수익성이 높은 고객들의 가계 정 보를 더 많이 획득하게 되었으며 조커 프로그램을 위한 세분화의 목적으로 고 수익 고객의 유지와 고객 수익성 극대화를 달성할 수 있었다. CRM 도입을 통해서 SWISSCOM은 고객관계 재고 및 고객 수익성 향상이라 는 CRM 본연의 취지를 달성할 수 있게 됐다. 8. Statoil Statoil은 스칸디나비아 반도에 1,600여 개소의 주유 체인점을 운영하는 석유 류 제조와 유통 업체이다. 이 회사는 일찍이 기업의 성공은 고객에게서 나온 다 는 점을 인식하고 고객에 대한 관리와 고객이 원하는 바를 정확히 알고자 하는 노력을 경주해 온 회사이다. 이러한 경영 방침 아래 고객이 원하는 바를 찾아내고 그 고객이 얼마나 Statoil에게 이익을 가져 주고 있는가를 미리 예측 할 수 있는 Campaign Management 시스템을 구축하고자 SAS와 프로젝트를 진행하였다. 먼저 고객에 대한 데이터를 얻기 위해 종전에 실시하던 프리미엄 클럽(Premium Club) 로열티 카드시스템을 적극적으로 활용했다. SAS 프로젝트 팀은 이 카드시스템으로부터 얻은 고객 데이터의 원활한 이용을 위해 고객 데이터웨 어하우스를 구축했다. 이 데이터웨어하우스는 이후 프로젝트 과정에서 프리미 엄 클럽 플러스(Premium Club Plus) 제도로의 확대를 통해 좀더 다양한 고객 데이터 확보에도 적절히 대응할 수 있는 유연성을 담보하고 있었다. 또한 Statoil의 고객 데이터웨어하우스는 프리미엄 클럽 로열티 카드시스템뿐 아니라 주유소에서 사용하는 고객들의 신용카드사용에 따른 데이터까지도 포함하여 고

49 객의 주유 패턴을 알아낼 수 있는 기반을 마련한 점에서 의미 있는 시스템이었 다. 두 번째 단계에서는 이미 구축된 데이터웨어하우스를 이용한 다양한 분석 과 정을 설계하고 사용자들이 원하는 정보를 효과적으로 얻을 수 있는 인터페이스 를 개발하는 과정이었다. 이러한 과정에서 주된 관심은 고객을 대상으로 한 마 케팅 활동의 효과를 얼마나 높일 수 있는가 하는 점에 모아졌다. 즉, 이전까지 는 10만 명의 고객을 대상으로 메일을 보내면 그 메일에 대한 반응은 2퍼센트 남짓인 2천명에 그쳤다. 그러나 새로운 시스템을 이용한 고객 대상 모델링을 행한 후의 마케팅 캠페인 예측 결과는 20퍼센트까지 높일 수 있는 고객을 선정 해 주었다. 위의 결과는 단순히 시뮬레이션을 바탕으로 한 결과이다. 그러나 시스템이 정상적으로 가동되고 실제 시스템에서 나오는 대상 고객 데 이터를 바탕으로 마케팅 캠페인을 실시한 결과는 시뮬레이션 결과와 거의 같은 결과를 보여 주었다. 실제 시스템이 분석 결과 추천한 2만 명에 대해 메일을 보내고 그 고객들의 반응을 조사한 결과 4천여 명의 고객들이 반응을 보인 것 으로 나타나 고객 데이터웨어하우스를 바탕으로 설계된 마케팅 캠페인 관리 시 스템의 효과를 단적으로 보여주는 예가 되었다. Statoil 사원들은 자신의 PC를 가지고 온라인을 이용해 본사의 정보 시스템 에 접근하고 거기서 얻은 정보와 데이터를 가지고 자신의 업무를 고객 중심으 로 수행해 나가고 있다. 이는 다시 각 개인의 이익을 가져 준다는 점에서 매우 중요하다. 고객의 요구를 사원 각 개인들이 알 수 있다는 점은 매우 능률적이 고 창의적인 마케팅 캠페인을 펼치는 데 기반이 된다. 9. 테스코 맥주는 기저귀 옆에 진열하라" 고객행동 분석의 중요성을 강조할 때마다 등장하는 단골 메뉴가 바로 월마트 의 `맥주와 기저귀` 이야기다. 퇴근길 아내의 부탁으로 기저귀를 사면서 맥주도 사는 남자들이 많다는 것에 착안, 상품을 함께 비치해 매출을 크게 확대했다는 내용이다. 데이터 마이닝`(Data Mining)이라 불리는 CRM 작업의 핵심은 장기간에 걸 친 풍부한 자료 수집과 과학적인 분석. 이는 최근 `고객 맞춤형` 점포를 통해 효율성을 극대화하려는 유통업체들이 적극 강화하고 있는 부문이기도 하다

50 영국 테스코는 바로 이 데이터 마이닝 측면에서 가장 뛰어난 업체 중 하나로 평가받는다. 일찍이 클럽카드를 도입하고 가입회원 확대에 나서면서, 정확하고 방대한 데이터베이스를 수집한 덕분이다. 현재 영국에서 테스코 클럽카드에 가 입한 회원은 전체 인구 6,000만명 가운데 20%에 해당하는 1,200만명에 달한다. 테스코의 클럽카드 활용은 특히 타깃 마케팅에서 빛을 발한다. 일례로 기저 귀 구입 고객에게는 월마트의 사례처럼 이메일 맥주 쿠폰을 발송하는 방식이 다. 이렇게 발송되는 쿠폰의 회수율은 평균 20% 수준으로 경쟁업체 평균보다 10배나 높다. 월스트리트저널(WSJ)은 테스코의 급속한 성장 비결을 `클럽카드를 통한 고객 로열티 강화와 고객 맞춤형 상품 제공`으로 분석하기도 했다. 이에 대해 네빌- 롤프 부회장은 "영국에서 셋 중 한 가구는 클럽카드 회원"이라면서 "최근에는 집에서 쇼핑백을 가져오는 고객들에게 추가 마일리지를 적립, 그 활용 범위를 환경 이슈로까지 확대하고 있다"고 설명했다 국내 시장에 처음 대형마트가 들어설 당시 기업들의 관심은 오로지 출점에 집중돼 있었다. 매출과 이익 증대를 위해 이보다 더 확실한 방법이 없었기 때 문이다. 하지만 동일 상권에 2~3개 점포가 들어서게 된 지금, 상황은 달라졌다. 경쟁 점 고객을 가져오지 못하면 이미 확보한 점포도 정리해야 하는 시점이 다 가온 것이다. 최근 대형마트 기존 점 매출의 지속적인 감소가 이를 반증하고 있다. 이러한 때 유통업체의 경쟁력을 결정짓는 중요한 변수가 바로 CRM이다. 클럽카드와 같은 고객 로열티 강화 시스템은 비록 단기적인 수익 악화를 가져 올 수 있지만, 동시에 미래 경쟁력을 위한 강력한 무기를 축적하는 셈이 된다. 국내에서는 테스코가 최대주주(지분율 89%)로 있는 홈플러스가 이 분야에서 가장 앞서 나가고 있는 것으로 평가된다. 국내 2위 대형마트 업체인 홈플러스 는 지난 2002년 `패밀리카드를 도입했으며 지난 4월 기준 700만 명의 회원을 확보했다. 최근에는 테스코 클럽카드와 흡사한 방식의 타깃 마케팅을 적극 강 화하는 추세다. 신세계 이마트와 롯데쇼핑 롯데마트는 백화점과 연계한 포인트 카드를 활용, 유통사업 전반의 시너지 효과에 집중하고 있다. 홈플러스는 훌륭한 CRM 시스 템은 유통업체의 기존 매스마케팅을 1:1 마케팅으로까지 강화할 수 있다면서 앞으로 유통업체들의 경쟁력을 가르는 변수로 작용할 것으로 예상된다. (이데일 리 기사 맥주는 기저귀 옆에 2007년 6월 20일)

51 제 4 장 CRM 마케팅의 개선방안 제 1 절 국내기업의 CRM 문제점 및 개선방안 1. 국내기업의 CRM 문제점 외국의 성공적인 CRM 구현기업과 국내의 선도적 CRM 구현기업의 장 단 점의 분석을 통해 알아본 국내기업의 CRM 구현 시 문제점은 살펴보면 다음과 같다. 이는 현재까지 도출된 개선해야 할 문제점이기도 하지만 CRM을 성공적 으로 이끄는 요인에 앞서 가장 기본적으로 CRM 도입을 계획 중이거나 이미 구현 중인 기업이 갖추어야 할 CRM 도입을 위한 기업 내부의 필수 환경이기 도 하다. 국내기업의 CRM 구현 시 문제점을 살펴보면 다음과 같다. 첫째, CRM 필요성의 인식 부족 및 적용 분야의 한계이다. 현재까지 국내의 CRM 적용 기업은 일반적으로 대기업을 중심으로 금융, 유 통, 통신 분야 등에만 적용되어 왔다. 물론 CRM을 자사의 특성이나 여건을 무 시하고 선도기업을 따라 가는 형태로 적용한다는 것은 큰 문제지만 미리 자사 의 규모나 산업분야를 통상적으로 감안해 필요성이 대두되는 상황에서 무조건 적으로 기업 경영정책의 일환에서 제외되어서는 안 될 것이다. 기업의 간단한 고객관리가 아닌 보다 심화된 변화 속에서 고객과의 동업자적 교감을 필요로 한다면 기업의 규모나 산업분야는 제외하더라도 CRM의 필요성 만으로도 매우 심사숙고해야 할 사항이다. CRM에 대한 정확한 인식으로 보다 정확한 적용 여부의 판단이 필요하다. 둘째, 지속적인 DB의 유지 및 갱신의 정체. 국 내외 다수의 기업이 CRM을 경영정책으로 매우 중대하고 생각하고, 그 구축에 온 힘을 쏟았다. 하지만 현재의 DB는 현재의 것으로, 거기에 시간의 흐 름을 대입하지 않고는 얼마 지나지 않아 그 DB의 정확성은 매우 떨어질 것이 다. 지속적인 DB의 유지 및 갱신의 정체는 중요한 목표를 가지고 상당한 노력과 비용을 소요하자 당장 수집된 정보만 이용한 후 그 시스템을 폐기하는 것과 같 고 이는 당장의 기업 손실뿐만 아니라 이후 이루어지게 될 DB를 이용한 활동 에서도 정확하지 않은 정보로 인해 큰 어려움을 겪게 되는 것이다. 셋째, 활용도 저조. CRM의 구축은 기업의 입장에서 보면 적지 않은 노력과 비용을 요구한다. 그

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