32 職 業 能 力 開 發 硏 究 第 7卷 第 1號 Ⅰ. 서론 21 세기 지식기반사회의 도래와 경영환경의 다양한 변화속에서의 조직( 구성원 ) 은 신기 술의 습득은 물론 환경변화에 대한 적절한 대응행동을 요구받고 있다. 이러한 상황적응적 인 조직행동을 위해서 조직 및

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1 교육, 훈련, 개발 중심의 HRD실행전략에 관한 연구 31 職 業 能 力 開 發 硏 究 第 7 卷 (1), , pp. 31~62 c 韓 國 職 業 能 力 開 發 院 교육, 훈련, 개발 중심의 HRD실행전략에 관한 연구 이 지 훈 * ㆍ 이 종 구** 21 세기 지식기반사회의 도래와 경영환경의 다양한 변화 속에서의 조직( 구성원 ) 은 신기술의 습득은 물론 환경 변화에 대한 적절한 대응행동을 요구받고 있다. 이 를 위해서 조직 및 구성원들은 주어진 내외적인 변화에 신속히 적응할 수 있는 유 기적이고 신축적인 조직구조와 일관성 있는 조직구성원의 행동을 유도, 조성하는 일이 더욱 중요해진다. 따라서 현대 조직은 신기술에 대한 교육훈련 뿐만 아니라 다변화 환경에 적합한 조직구성원의 의식과 태도 및 행동을 개발하지 않으면 안된 다. 특히 지식기반의 경영조직 체제하에서의 과학기술 및 정보기술의 발전 및 사회 문화적인 발전과 변화로 인한 지식인적자원 (KHR) 의 증가는 교육훈련 및 경력개 발의 중요성을 증대시키는 동시에 이에 따른 인적자원개발(Human Resource Development) 의 중요성을 한층 더 높여주고 있다. 따라서 성공적인 인적자원개발전략을 위해서는 인적자원에 대한 정부, 대학 및 기업 조직과 개인차원에서의 장기적이고 일관성 있는 전략적 HRD 접근이 실행되어 야 한다. 또한 HRD 와 조직 및 개인의 역량성과에 대한 평가와 의미부여는 다양한 기준을 통해 종합적으로 실행되어야 하고, 단기적이고 가시적인 성과만을 기대하는 기술훈련차원의 단기교육과는 차별화되어야 하며, 또한 HRD 시스템의 연계성을 체 계화하려는 노력이 더해진다면 성과는 크게 향상되리라 본다. 이러한 기본적 인간개 발에 요구되는 주요사항으로는 인간욕구와 행동의 이해, 기본적인 전문학습, 신뢰구 축, 명확한 커뮤니케이션, 조직공헌, 다양한 접근방법의 적용 등을 들 수 있다. - 주제어: 인적자원개발 (HRD), 교육(E), 훈련(T), 개발(D), 지식기반조직 투고일 : 2004 년 5월 25 일, 심사일 : 7월 5 일, 심사완료일 : 7월 15일 * 서정대학 경영정보과 교수 ** 경희대학교 취업정보실 교수

2 32 職 業 能 力 開 發 硏 究 第 7卷 第 1號 Ⅰ. 서론 21 세기 지식기반사회의 도래와 경영환경의 다양한 변화속에서의 조직( 구성원 ) 은 신기 술의 습득은 물론 환경변화에 대한 적절한 대응행동을 요구받고 있다. 이러한 상황적응적 인 조직행동을 위해서 조직 및 구성원들은 주어진 내외적인 변화에 신속히 적응할 수 있 는 유기적이고 신축적인 조직구조와 일관성있는 조직구성원의 행동을 유도, 조성하는 것 이 더욱 중요해 진다. 따라서 현대 조직은 신기술에 대한 교육훈련 뿐만 아니라 다변화 환경에 적합한 조직구성원의 의식과 태도 및 행동을 개발하지 않으면 안 된다. 특히 지식 기반의 경영조직 체제하에서의 과학기술 및 정보기술의 발전과 사회문화적인 발전과 변 화로 인한 지식인적자원 (KHR) 의 증가는 교육훈련 및 경력개발의 중요성을 증대시키는 동시에 이에 따른 인적자원개발 (Human Resource Development) 의 중요성을 한층 더 높여주고 있다.(M. A. V. Glinow, 1989; 이학종, 1997) 2003년 삼성의 이건희 회장은 인재경영 즉 좀 더 구체적으로 만명이나 십만명을 먹여 살릴 수 있는 1명의 천재를 발굴육성해야 한다면서 인적자원에 대한 개발육성을 강조하 고 있다. 이는 100 점짜리인재가 아닌 경쟁력 있는 천재를 찾는다는 의미로 볼 수 있으며, 1993 년 삼성의 질경영과 2003 년 준비경영과 인재경영이라는 화두를 던지는 삼성의 메 시지는 그 의미가 매우 크다고 볼 수 있다. 일반적으로 이러한 인적자원개발은 조직구성원의 직무관련성과의 향상과 개인역량의 성장발전을 위해 일정기간동안 관리자에 의해 제공되는 조직된 학습경험이라고 정의할 수 있다. 이는 교육, 훈련 및 개발을 포함하는 학습활동으로서 확정된 미래의 다른 직무와 관련 된 준비학습활동인 교육(education), 피훈련자의 현재 직무수행과 관련된 학습활동으로 서의 훈련(training), 그리고 현재와 미래의 특정업무와는 직접적인 관련성이 적어 보이 지만 미래지향적이고 비교적 지속적인 조직 및 개인의 성장을 위한 학습활동을 개발 (development) 이라고 분류할 수 있다. 결국 인적자원개발 (HRD) 은 개인, 집단, 조직전 체 수준에서 효율성과 효과성을 제고하는 활동으로 인식하고 더 나아가 일( 직무) 을 통한

3 교육, 훈련, 개발 중심의 HRD실행전략에 관한 연구 33 개인과 조직의 경력개발, 직업선택지원, 노동의 인간화, 산업평화와 노동복지향상을 통해 개인과 조직의 목표를 조화시키며, 근로생활의 질(QWL) 을 향상시키는 제반활동이라고 정리할 수 있다.( 김성국, 2003) 많은 조직들은 전략적 차원에서 중요하고 효과적인 부분으로서 종업원의 교육, 훈련 및 개발을 실행하고 있다. 특히 미국의 경우 1929~1982 년 기간동안 국가생산능력의 26% 정도의 증가가 이들을 통해 나타난 것으로 평가되고 있다.(Carrevale & Gainer, 1989) 현대 지식기반조직에서의 인적자원개발에 대한 시각과 연구는 미래지향적인 조직과 조 직구성원의 개발과정을 통해 장기적이고 지속적인 조직의 필요역량을 유지 발전시켜 나 아 갈 수 있는 토대를 마련하는데 의미가 있는 것이다. 따라서 본 연구에서는 인적자원개 발에 관련된 기존연구들을 통해 그 개념, 프로세스, 기능, 기법, 현황, 실행전략, 운영실태 및 방안에 대한 접근을 통해서 최근 그 중요성이 더욱 증대되고 있는 인적자원개발에 대 한 현상과 전략적인 내용을 교육훈련을 중심으로 접근하고자 한다. Ⅱ. 인적자원개발의 기초개념 1. 인적자원관리(HRM) 와 인적자원개발(HRD) 먼저 현재 인적자원과 관련되어 인사관리 (PM) 와 인적자원관리 (HRM) 간의 차이를 뚜 렷하게 정의할 수는 없으나 인적자원의 개념은 인사관리에 비해 인적자원의 전략적 중요 성과 일반관리자의 인적자원기능을 강조하고 있고, 특히 인적자원개발 (HRD) 측면을 강 조하고 있다는 점에서 차이가 있다고 볼 수 있다.(Hains & Insight, 1998) 이러한 관점에 더하여 본 연구에서는 인적자원영역을 고용관리, 개발관리, 보상관리 및 유지관리와 일반적 인사관리로 구분하여 활용하였다.

4 34 職 業 能 力 開 發 硏 究 第 7卷 第 1號 < 표 1> 인적자원분야의 세부영역 고용관리 개발관리 보상관리 유지관리 인사관리일반 모집 선발 배치이동 승진 이직 교육훈련 조직개발 경력개발 임금관리 복리후생관리 근로조건관리 인간관계관리 노사관계관리 인사계획 HRM조직 직무평가 인사평가 인력계획 인적자원관리의 직능적 접근 관리과정적 접근 대부분의 조직들은 인적자원개발을 넓은 의미에서 인적자원관리의 일부로 보고 있다. 인적자원관리란 조직목표나 전략의 달성을 위한 종업원의 효율적인 활용을 의미한다. 인 적자원관리의 책임성은 인적자원전문가와 라인관리자에 의해 공유된다. 인적자원관리의 기능을 나타내는 가장 종합적인 방법은 대규모 부서에 의해 수행된 활동들을 분류하는 것이다. *1 차적 기능( 획득, 유지 및 개발) - 채용 및 선발 - 보상 - 노사관계 - 인적자원계획 - 균등한 고용기회 - 인적자원개발 (HRD) *2 차적 기능( 일반적 관리활동지원, 조직구조조정 및 변화) - 조직 및 직무설계 - 성과관리시스템 - 조사 및 정보

5 교육, 훈련, 개발 중심의 HRD실행전략에 관한 연구 인적자원개발의 개요 인적자원개발이란 비교적 새로운 개념이기는 하지만 전혀 새로운 것은 아니다. HRD 기 원을 살펴보면, 초기 도제훈련으로부터 시작한 소규모의 기술전수 수준에서 시작된다고 볼 수 있다. 이후 미숙련 노동자를 위한 직업교육형태로 이어지며, 생산공장의 증가로 기 술인력의 수급부족이 발생하여 이를 위한 공장내 기술훈련프로그램의 시행으로 이어지는 데 이를 공장학교 (factory school) 라 한다.(Pace, Smith & Mills, 1991) 이어 생산노동 자의 반숙련 및 미숙련공을 위한 훈련프로그램형태가 실시된다. 다음 인간관계운동이후 어느 정도 체계적인 직업훈련이 이루어졌으며, 1960~70 년대부터 직업교육확대에 대한 인식이 나타나게 되어 다 년대 이후 비로소 인적자원개발개념이 통용되기 시작한 것이 개발이란 훈련과는 달리 다양한 경험이나 훈련에 따른 성숙도의 결과라고 볼 수 있다. 따라서 판단력, 책임성, 의사결정 및 커뮤니케이션과 같은 영역에서의 개발은 더욱 어려 운 문제이다. 이는 그러한 요소들이 생애경험에 따른 시간적 경과나 일련의 계획된 프로 그램의 일부로서 개발되거나 할 수 있기 때문이다. 특히 관리자들은 그들의 개발관련 능 력을 증대시키기 위한 다양한 경험들이 요구된다. 또한 모든 구성원들을 위한 계획된 개 발경험관련 시스템은 전조직의 능력수준향상과 생산성, 공정성 및 유연성을 증대시키는 데 도움이 될 것이다.(R. Mathis & J. Jackson, 1997) 개발은 현직무에서 요구되는 사항이상의 능력을 보이려는 사고로서 다양한 역할을 조 정할 수 있는 구성원의 능력을 개선하려는 노력으로 나타난다. 따라서 이는 조직과 개인 모두의 경력에 이익이 될 수 있으며, 적정한 경험과 능력을 가진 종업원과 관리자에게는 변화하는 경쟁적 환경에의 적응과 조직경쟁력을 증대시키면서 개발과정에서는 개인의 경 력측면도 진전을 얻게 된다. 미래 조직을 위한 특수한 경력요구는 인적자원계획에 의해 구체화될 수 있다. 존스(J. E. Johnes, 1981)는 조직체가 인사시스템을 개선하고 인력을 개발하는데 유용한 주요 활동영역을 훈련, 조직개발, 교육, 시스템전환, 인사시스템 프로그램으로 분류하고 각 영 역별로 세부활동을 분류하였다. 내들러 (L. Nadler, 1976) 는 인적자원개발의 학습활동을 다음 세가지 영역으로 분류하고 있다. 첫째, 개인의 현재 직무성과 향상을 위한 학습과 둘째, 확정된 미래의 직무에 대한 준비를 위한 학습 및 셋째, 어떤 특정 직무와는 무관한 총체적 성장을 위한 학습이다.

6 36 職 業 能 力 開 發 硏 究 第 7卷 第 1號 인적자원개발이란 사람을 보다 더 가치있고 쓸모있으며 효용있게 만드는 활동으로서 이에 대한 정의로는 조직 및 개인의 목표달성을 위하여 사람들의 직무관련 능력을 조직 적으로 확장하는 수단이며 (J. E. Johnse) 행동변화를 목적으로 특정 기간내에 실시하는 일련의 조직적 활동이다.(L. Nadler) 이를 종합한 McLagan International 과 ASTD(American Society for Training & Development) 의 정의에 따르면, 인적자원 개발(HRD) 은 개인, 집단 및 조직의 효율성향상을 위한 훈련과 개발, 조직개발 및 경력개 발을 통합한 의도적인 학습활동이다. 즉, HRD = TD + OD + CD (TD: training & development, OD: organization development, CD: career development) 따라서 HRD 란 조직구성원의 현재와 미래의 직무요구에 대한 필요기술을 제공하도록 조직에 의해 설계된 체계적이고 계획된 활동으로서 이 프로그램은 직무변화에 대한 반응 이며, 자원의 효율적인 활용을 보장하려는 조직의 장기계획과 전략을 통합하고 있어야 한 다. 3. HRD 프로세스 인적자원개발의 개념에 따른 몇가지 중요한 요소들을 살펴보면, 첫째, HRD 는 조직적 학습이어야 한다. 둘째, HRD 는 제한된 특정기간 내에 이루어져야 한다. 셋째, HRD 는 직 무성과향상과 연관되어야 한다. 넷째, HRD 는 직무성과향상 가능성을 증대시켜야 한다. 다섯째, HRD 는 개인과 조직의 역량과 성장가능성을 증대시켜야 한다.( 황병수, 1996 참 조) 인적자원개발은 기업의 인적자원계획에 따라 시작된다. 이 계획은 분석 예측 및 조직 의 인적자원에 대한 요구의 명확화를 다루고 있다. 개발은 채용, 승진 및 이동에 기인하 는 조직을 통한 인력이동의 예측을 가능케 한다. 이는 적시에 해당능력을 가진 인력과 개 발필요성 및 요구에 대한 일련의 능력을 명확히 하는데 도움이 될 것이다. 이러한 인적자원개발 프로세스는 그림 1 과 같이 첫째, 인적자원계획은 먼저 필요능

7 교육, 훈련, 개발 중심의 HRD실행전략에 관한 연구 37 력과 역량을 분명히 하는 것이다. 그 역량은 계획의 대가에 영향을 미칠 것이다. 또한 특 수한 필요능력들은 조직내 리더의 연속성과 승진인력의 결정에 영향을 미치게 된다. 이 들 두가지 영향의 결정은 조직내 필요개발평가에 의해 영향을 미치며, 개발에 따른 다양 한 접근은 이 욕구평가에 따른다. 끝으로 이 프로세스는 항상 평가되어야 하고 시간의 흐 름에 따라 변화되어야 한다. 그림 1 HRD 프로세스 HRD 프로그램은 조직내 광범한 이슈범위와 문제를 나타내는데 사용된다. 또한 새로운 종업원에 대한 적응 및 사회화에도 활용된다. 기술과 지식의 제공은 물론 개인과 집단에 더욱 효과적일 수 있다. HRD 프로그램의 설계는 일련의 연속단계로서 다음 3가지 단계로 구성된다. 첫째, 욕구평가단계 둘째, 설계 및 실행단계 셋째, 평가단계이다. 이를 구체적

8 38 職 業 能 力 開 發 硏 究 第 7卷 第 1號 으로 나타내면 다음 그림 2 와 같다. 그림 2 훈련과 HRD 프로세스모델 욕 구 평 가 설 계 / 실 행 평 가 욕구평가 가. 욕구평가단계 조직, 환경, 직무과업 및 종업원성과에 대한 평가를 통한 욕구평가단계로서 이들 정보 는 다음과 같이 사용된다. - HRD노력확대를 위한 우선권 - 특수한 훈련과 HRD목표정의 - 평가기준완성 궁극적으로 모든 HRD 프로그램은 종업원의 행동변화에 대한 노력이다. 어떤 행동을 변 화시키기 위해서는 먼저 그들의 행동원인과 관련된 요소들을 이해하는 것이다. 종업원행 동에 영향을 미치는 두 집단의 요소들을 살펴보면 다음과 같다. - 내부요인 : 모티베이션, 능력, 태도 - 환경요인 : 결과( 성과), 감독자, 조직, 동료

9 교육, 훈련, 개발 중심의 HRD실행전략에 관한 연구 39 나. 설계/ 실행단계 HRD 프로세스의 두 번째단계는 HRD 프로그램의 설계 및 실행이다. 구체적인 활동으 로는, - 프로그램 전달자 선정 - 프로그램 내용선정 및 개발 - 프로그램 스케쥴링 - 프로그램의 실행 및 전달 다. 평가단계 본 단계는 중요한 단계이면서도 가끔 무시되는 경우가 있다. 정확한 평가는 프로그램 에 대한 참가자의 반응정보를 제공한다. 이러한 정보는 관리자로 하여금 HRD 노력의 다 양한 측면에 대한 더 좋은 의사결정을 가능케 한다. - 특정기술사용과 미래 프로그램 지속 - 미래 특정프로그램의 제공 - 예산 및 자원할당 - 기타 인적자원 및 문제해결을 위한 관리방법사용 4. HRD의 기능 HRD 는 HRM 부문의 일차적인 기능 중 하나이다. 인적자원개발 기능의 구조와 범주는 조직이 직면한 도전( 상황) 에 따라 형성된다 년대 후반 ASTD 지원으로 진행된 2년 간의 연구결과를 보면, 전통적인 훈련과 경력개발 및 조직개발기능을 포함하는 개발이상 의 인적자원개발모델의 변화를 나타내고 있다. 그 결과 90년대 이후 현대 인적자원개발 의 4 가지 큰 추세로는, - 노동력의 다양성은 더욱 확대될 것이다. - 인력은 더욱 지식노동화할 것이며, 이는 절차에 대한 복종보다는 판단, 유연성 및 개인공헌 등에 기인할 것이다.

10 40 職 業 能 力 開 發 硏 究 第 7卷 第 1號 - 사람들은 의미있는 작업과 공헌을 기대할 것이다. - 변화는 조직과 개인사이의 계약적 본질에서 발생할 것이다.(McLagan, 1989) 따라서 이러한 HRM 과 HRD기능의 관계성은 3 가지 기본 축으로 나타낼 수 있는데, 훈 련과 개발(T & D), 조직개발 (OD), 경력개발 (CD) 이다.(McLagan, 1989) 1 훈련과 개발(T & D) 훈련과 개발은 개인의 지식, 기술 및 능력의 개선에 초점을 두고 있다. 훈련(T) 은 특정 과업이나 직무에 특수한 지식, 기술 및 능력을 제공하는 일련의 과정이다. 반면, 개발(D) 활동은 장기간에 걸쳐 종업원의 현재 직무성과를 위한 역량증대를 위해 미래 책임성의 준비에 대해 초점을 두고 있다. 훈련과 개발활동은 신입직원이 조직에 들어왔을 때 개시 되며 보통 종업원 오리엔테이션과 기술훈련의 형태이다. 또한 HRD 부서는 관리자와 감독 자가 종업원의 직위에 효과적으로 필요한 지식과 기술을 갖도록 할 수 있는 관리훈련 및 개발을 조정할 책임이 있다. 여기에는 감독자훈련, 직무순환, 세미나, 대학강좌 등이 있 다. 2 조직개발(OD) 조직개발 (OD) 는 조직효과성을 증대시키고 행동과학개념을 적용하는 계획된 조정을 통해 구성원의 발전을 꾀하는 일련의 과정이다.(Beckhard, 1969; Alderfer, 1977; Beer & Walton, 1990) 이는 거시적 및 미시적 조직변화 모두를 강조하고 있다. 거시적 변화는 조직유효성의 궁극적인 개선을 위함이고, 미시적 변화는 소집단 및 개인지향적인 변화를 의미한다. 3 경력개발(CD) 경력개발 (CD) 은 일련의 단계를 통해 개인의 발전을 도모하는 지속적인 과정이며, 각 단계는 비교적 독특한 이슈, 주제 및 과업의 세트에 의해 특징지워 진다.(Greenhaus, 1987) 경력개발은 두가지 과정을 갖는데 이는 경력계획 (CP) 과 경력관리 (CM) 이다. 경 력계획은 카운셀러와 타인의 지원으로 실제적 경력계획달성을 위한 개인에 의해 성취된

11 교육, 훈련, 개발 중심의 HRD실행전략에 관한 연구 41 할동을 포함하며, 경력관리는 개인의 기술과 능력을 평가하기 위해 경력계획달성을 위한 필요단계를 수행하는 것이다. 또한, 인적자원개발 기능의 조직구조에 대해서는 인적자원관리와 마찬가지로 HRD기 능도 조직의 전략적 차원에서 지원적인 그 설계가 이루어져야 한다. 미국의 한 다지역판 매조직의 HRD 부서의 조직도를 예로 들면 다음 그림 3 과 같다. 그림 3 HRD 부서 조직도 예( 다지역판매조직 ) HRD 이사 HRD조사평가전문역 프로그램개발역 관리개발 기술훈련 조직개발 경력개발 전문가 관리자 전문가 상담사 OJT 안전 판매 조정자 훈련가 훈련가 Ⅲ. 인적자원개발 관련 현황 제프리 페퍼(J. Pfeffer) 는 그의 저서(Competitive Advantage Through People, 1994) 에서 밝힌 인적자원을 관리하는 16 가지 방법의 내용을 보면, 고용보장, 신중한 인 력선발, 고임금, 인센티브제도, 종업원지주제, 정보공유, 종업원의 경영참여와 권한부여, 팀과 작업 재편성, 교육훈련과 기술개발, 다기능화를 위한 순환근무와 교육훈련, 상징적

12 42 職 業 能 力 開 發 硏 究 第 7卷 第 1號 평등주의, 임금격차의 축소, 내부승진, 장기적 안목, 경영정책의 측정, 경영철학 등을 들 고 있다. 여기서도 보는 바와 같이 조직구성원 자신을 통한 자율성과 학습 및 교육훈련개 발에 관한 항목들의 중요성이 강조되고 있는 것을 볼 수 있다. 이처럼 현재의 지식기반조 직 하에서는 지식과 정보의 활용을 통한 효율적이고 효과적인 조직 및 구성원 ( 개인) 차원 의 인적자원의 개발과 관리가 강조되고 있는 현실이다. 그러나 유엔이 각국의 교육수준과 국민소득, 평균수명 등을 활용해 인간개발성취도를 평가한 인적자원개발지수 ( 한국의 인적자원개발지표 2002, 한국직업능력개발원, ) 에 따르면, 우리의 인적자원개발이 취약하고 인재의 해외유출로 인한 경쟁력 저하가 우려되는 등 인적자원활용 수준이 OECD 28개 회원국 중 최하위 수준인 27위로 나타나 고 있다. 물론 여기에는 최근 몇 년 간 우리 나라가 겪고 있는 IMF 체제와 장기불황이 그 근저에 깔려있다고 본다. 또한 우리 나라의 숙련노동자 이용가능성은 낮은 편이며, 인재 유출에 의하여 국가경쟁력이 일부분 저하되는 편이지만 고위관리직의 국제적 경험은 많 은 편으로 나타나고 있다. 또한, 교육의 공급과 수요측면 모두에서 국제경쟁력이 낮은 것으로 나타나고 있는 점 에 주목할 필요가 있다. 항 목 미국( 순위) 일 본 독 일 한 국 기업경영의 효율성 ( 노동시장측면 ) 교육체계의 사회요구 부합도 대학교육의 수요요구 부합도 인터넷 사용자 수 인터넷 보완서비스 자료: 스위스 국제경영개발원 (IMD), 2002 자료참조 /49 개국 조사대상. 이를 구체적으로 살펴보면, 노동시장 측면에서 기업경영의 효율성 (27 위), 교육체계의 사회적 부합도 (32 위), 대학교육의 수요요구 부합도 (41 위) 로 노동력의 공급측면에서 문 제가 있는 것으로 나타나고 있다. 이는 결국 교육시스템이 질과 양적인 면에서 수요에 적 합하거나 효과적이 못하다는 심각한 지적일 수 있다. 반면에 인터넷과 관련해서는 이용자 수는 8 위로 높은 편이지만, 보완서비스는 충분치 않은 것으로 나타나고 있다. 결론적으로, 우리 나라의 인적자원개발 및 활용에 대한 평가는 선진국과 비교할 때 상 당한 격차를 보이고 있으며, 이에 대한 관심과 노력이 체계적으로 더해져야 할 것이다. 우리의 경우 특히 인적자원의 경쟁력이 국가경쟁력에 많은 영향을 미치기 때문이다.

13 교육, 훈련, 개발 중심의 HRD실행전략에 관한 연구 43 Ⅳ. 개인 및 조직개발계획 인적자원개발에 대한 접근방식은 그 결정에 있어서 개인의 개발과 개인을 위한 조직개 발 모두 심사숙고하여 받아들여진다. 개인은 프로세스의 일부로서 자기평가를 실시한다. 여러 가지 테스트, 워크숍 및 자료들은 자기평가를 지원하며, 경력설계와 같은 소프트웨 어는 매우 유용하다. 실제적이고 이용가능한 개발접근법은 Job-site/ Off-site 로 분류하 여 살펴보면 다음과 같다. 1. Job-site Approach 직무상 야기되는 주요한 개발의 어려움은 흔히 비계획적인 활동이 개발로서 인정된다 는 것이다. 이는 실제 발생하는 요구로서 개발에 따른 계획관리자와 개발조정노력으로는 부득이한 것이다. 2. Off-site Approach 직장외개발기법은 학습을 위해 홀로 집중되고, 일상직무를 떠나 개인에게 기회를 준다 는 면에서 효과적일 수 있다. 더욱이 다른 조직이나 조직과 관련된 외부인들을 접촉함으 로서 과거 문제에 대한 새로운 견해를 제공할 수 있다.

14 44 職 業 能 力 開 發 硏 究 第 7卷 第 1號 < 표 2> 주요 HRD기법의 비교 1) Job-site Methods 구 분 개 념 장 점 단 점 코 칭 위원회할당법 감독자에 의한 직접적인 일일훈련 및 피드백 주요 위원회에 유능한 종업원을 배정하여 이들에게 폭넓은 경험을 갖게하고, 조직내 퍼즈낼러티, 이슈 및 관리과정을 이해시킴 자연적, 직무관련성 참가자를 주요 과정에 포함시킴 유능한 코치발굴 어려움 시간낭비우려 직무순환 종업원의 직무간 이동 프로세스 조직개요부여 개시에 장시간필요 직위지원역 ( 보조직위제 ) 관리자아래의 직접적 스탭직위 훌륭한 관리자로의 발탁제공 적정할당의 부족 가능성 2) Off-site Methods 구 분 개 념 장 점 단 점 강의실과정 /학위과정 인간관계훈련 사례연구 역할연기 시뮬레이션/ 비지니스게임 안식년 / 월제 ( 유급휴직제 ) 외부훈련 ( 극기훈련 ) 강의실강의 위주 ( 학점제 ) 모티베이션, 리더십, 커뮤니케이션 및 작업장인간화훈련 등 강의실지향개발기법으로 사례분석, 응용훈련 주어진 상황의 역할을 가정하고 그 역할에 따른 행동연출을 통한 훈련 주어진 자료에 기초한 최적의 행동과정결정 및 상황분석 개발 및 회복을 위한 유급휴직 며칠동안 외부에 머물며 실시하는 wilderness excursion 수용성, 일반신분 중요관리기술 습득 실제적, 현실적관 리로 부터의 학습가능 어려운 개인간 상황에서의 태도변화유도가능 실제성, 통합성 활성화 및 개발성 육체적도전을 통한 자신감, 팀워크증대 지속적 성과개선문제 효과성측정 어려움 의사결정자에 따른 정보부정확성 훈련자 불편감 부적절한 게임수행 비용 및 직무연결성이완 우려 신체적특성에 따른 부적합성, 위험성

15 교육, 훈련, 개발 중심의 HRD실행전략에 관한 연구 45 한편, 외부개발훈련 실시 이후 개인의 경력 및 임금수준 증대 등과 관련되어 보상과 연 계될 때 그 효과가 큰 것으로 나타나고 있다. 3. 관리개발 HRD 는 모든 종업원에게 중요하지만 특히 관리자에게도 그러하다. 만약 관리자들이 적 절히 개발되지 않는다면, 조직차원의 모든 인적자원에 대해 좋은 관리는 어려울 것이다. 관리개발은 조직의 전략적 목표달성을 위해 관리자에 의해 요구되는 지식과 판단을 알리 는 방법으로보여질 수 있다. 이들 기술은 리딩, 변화관리, 부하지원, 필요시 조정 및 피드 백제공 등이다. 경험은 관리개발의 중요한 부분이다. 이는 강의실훈련보다 중견관리자의 개발에 더욱 공헌한다. 그러한 많은 경험은 비공식적인 직무시간의 초과를 야기할 수 있다. 직무상 개 발은 현재직무개발과 개발기회제공의 정도와 연관되어진다. 한편, 관리개발 기법으로는 관리모델링, 관리코칭 및 멘토링 등이 있다. < 표 3> 직무경험을 통한 직무학습기회 직무변화 과업특성 장 애 완전히 새로운 직무, 문제, 사람, 책임 등을 다루도록 함 주요요소의 개시 및 변화, 주요책임수행, 공식적권한 없이 타인에 영향력요구 필 요 학 습 내 용 나쁜 직무상황, 어려운 상사, 고객, 비지원적 동료, 부정적인 경제적 상황 등 - 의제설정 : 기술적 / 사업지식개발, 책임부여, 방향설정 - 관계조정 : 성공적인 인력관리 - 관리가치 : 주요원칙이해, 성공적 관리행동지침 - 퍼스낼러티의 질: 경영자인생의 혼란과 모호성을 다룰 필요있는 소유성격 - 자기인식 : 타인에게 어떻게 영향적이며 자신을 이해할 능력소유

16 46 職 業 能 力 開 發 硏 究 第 7卷 第 1號 Ⅴ. 전략적 인적자원개발 HRD실행상의 대부분의 문제점들은 부적절한 계획과 인적자원개발노력에 대한 조정의 결여에 따른 결과이다. 일반적인 주요 문제점들을 살펴보면 다음과 같다. - 부정확한 욕구분석 - 일시적으로 유행하는 프로그램이나 훈련기법의 시도 - 스탭에 대한 개발책임성 포기 - 선발을 위한 대체훈련 시도 - 개발활동 리더들의 훈련부족 - 개발진로로서 단지 코스 만 사용 - 캡슐관리 ( 개인이 개발과정을 통해 신기법이나 아이디어를 학습하였으나 작업단 위에 돌아와 여전히 과거 태도와 기법을 고수하는 경우에 발생하는 것으로서 이 는 분명한 시간과 비용의 낭비이며, 현재 상태 고수에 의한 저항이 그 이유이다.) 한편, HRD 관리자와 전문가들은 두가지 주요 방법적인 HRD 의 전략적 역량을 보여주 어야 한다. 전략적 관리과정에의 직접적인 참여와 전략적 계획의 개념과 방법에 있어서 라인관리자들에게 교육과 훈련을 제공해야 한다.(Torraco & Swanson, 1995) HRD관 리자들은 전략공식화 기간동안 정보, 아이디어 및 추천 등에 공헌함은 물론 조직의 HRD 전략이 모든 전략과 함께 유지되도록 보장해야 한다. HRD 전략은 조직의 HRD 목적, 전략, 정책 및 프로그램이 명확히 명시되고 성과나 예산 부문과 조직의 사명, 목적, 정책 및 내외부환경의 지속성 문제, 종업원 개인과 직무에 적 합성을 개선하기 위한 술사용 등의 내용이 포함되어야 한다. 동시에 HRD 기능 수행여부 및 기업성과개선 및 평가에 적절한 개념과 기 HRD 전문가들은 효과적이고 전략적인 관리지원을 위한 교육 및 훈련 프로그램 을 제공해야 한다. 전략적 관리개념 및 기법훈련은 라인관리자들에게 오늘날의 고도 경쟁 환하에서의 필수적 관리에 대한 글로벌관점개발에 도움을 줄 것이다. 이들 이슈는 조직의

17 교육, 훈련, 개발 중심의 HRD실행전략에 관한 연구 47 관리개발프로그램의 일부로서 제공되어진다. 미국의 경우 Training 誌 의 1996 년 HRD 전문가조사에 따르면 거의 50% 정도의 조직이 전략적 계획훈련을 제공하는 것으로 나타나고 있다.(Industry Report, 1996) 또한, 21세기 HRD 실행전문가가 직면하게 되는 도전적인 요인들로는 첫째, 노동력의 인구통계적 변화 둘째, 글로벌경제하의 경쟁 셋째, 기술격차 축소 넷째, 평생학습욕구 다 섯째, 조직학습 촉진 등이 있다. Ⅵ. HRM과 HRD분야 운영실태 및 전략방안 1. HRM과 HRD분야 교육운영실태 분석 현재 우리 나라의 인적자원관리 및 개발에 필요한 주된 교육훈련이 실시되고 있는 주 요 기업 및 기관별 교육훈련내용을 살펴보면 다음 < 표 4> 와 같다. 여기서는 주로 20시간 이상의 집체교육이 이루어지고 있는 것으로 나타나고 있다. 내용적으로는 직무와 연관된 실무중심의 교육에 초점을 두고 있다. 하지만 전문적인 HRD 분야에 대한 미래지향적이고 체계적인 전문학습을 기대하기에는 많은 부족함이 따르는 실정이다. 한편 국민 평생교육 현황비교에서도 다. OECD 회원국인 선진국 대비 턱없이 낮은 수준을 보이는 것으로 나타났

18 48 職 業 能 力 開 發 硏 究 第 7卷 第 1號 < 표 4> 주요 인적자원관리 및 개발관련 교육훈련운영실태 기 관 명 한국능률협회 한국생산성본부 한국표준협회 한국노동연구원 한국산업훈련협회 한국산업연수원 주 요 교 육 훈 련 명 사내교수양성과정, OJT 리더양성과정, 교육계획수립전략과정, 인사관리담당자양성과정, 채용- 퇴직종업원관리과정, 선진인적자원관리종합과정 인사노무관리전문과정, 인간관계성공전략, 신인사관리종합, 인력관리사과정, 교육훈련전문요원양성과정, 교육훈련전문가과정 전략형변화관리, 핵심사원능력개발, 21C 직장인의 자기혁신, 인적자원관리전문, 팀리더능력개발 인사노무담당자능력개발과정 성취동기개발과정, 인재활력화과정, 협상능력개발과정 학습조직구축전략, 팀활성화 중소기업개발원 관리자능력개발과정, MBO 과정 삼성인력개발원 노사담당자과정 LG경영개발원 HRM 연구, HRD 기본, 교육니즈분석전문과정 금호인력개발원 HRD 기본과정, HRD 전문가과정 자료: 한국직업능력개발원 (KRIVET), 노동부 1999, 자료참조. 한편, 우리 나라 성인의 평생교육참여율이 OECD 국가 중 최하위 수준인 것으로 나타났 다. 또한 교육부 예산 중 평생교육예산 비율이 영국, 미국, 일본 등과 비교해 최고 900분 의 1 에 불과한 것으로 나타났다. 실제로 25~29 세의 중등교육 이수비율은 한국이 95% 로 회원국 중 가장 높은 수준이지만, 35세 이상 연령층의 교육기관 등록률은 4% 이하로 나 타났다. 이는 영국, 미국, 캐나다, 호주 등에 비해 매우 낮은 편이다. 이러한 문제는 평생 교육 외면이 기초문제해결능력이 부족한 성인을 양산하고 이는 경제적 생산성 저하는 물 론 민주적 사회참여 저하와 중장기적인 사회적 이동성의 제한이라는 점에서 심각한 사회 적 문제를 야기할 수 있는 것이다. 즉 이는 교육의 양적성장과 질적저하라는 사회교육적 딜레마를 일으키게 되는 것이다. 따라서 국가적 인적자원개발정책 차원에서라도 평생학 습사회 구축에 노력해야 할 것이다.

19 교육, 훈련, 개발 중심의 HRD실행전략에 관한 연구 정부차원의 인적자원개발 정부차원에서도 국가적 차원의 인적자원개발에 대한 대비와 인식의 전환을 통해 교육 부장관을 부총리로 격상시켜 교육인적자원부로 개편하였다. 그리고 정부산하 중앙인사위 원회를 두어 인적자원 DB 구축 및 인재풀 (Pool) 을 형성하고 그 활용도를 높이고자 노력하 고 있다. 가. 교육인적자원부 교육인적자원부는 2001 년 2월 1일자로 장관을 부총리급으로 격상하고 28 개 부, 처, 청 에 흩어져 있는 인적자원개발업무를 총괄 조정하는 기능을 갖게 되며 교육부총리가 12개 부처의 장관이 참여하는 인적자원개발회의를 주재하도록 하여 국가적 차원의 인적자원개 발전략을 주도하도록 재편하였다. 특히 조직개편을 통해 인적자원정책국, 평생직업교육 국, 교육자치지원국 등을 둠으로서 그 역할을 담당하도록 하고 있다. 이를 통해 국가적 차원의 인적자원개발에 대한 종합적인 통합 조정기능을 기대하는 것이다. 또한 2003 년 6월 인적자원개발기본법 및 동법 시행령에 의거하여 한국직업능력개발원을 국가 인적자 원정책 추진을 종합적으로 지원하는 인적자원개발지원센터로 지정했다. 이 센터는 인적 자원개발정책 연구 및 계획수립, 사업추진지원과 사업추진실적평가 및 투자실적분석 그 리고 인적자원개발지표 개발 및 정보망 구축 업무를 수행하게 된다. 아울러 직업능력개발 원을 한국개발연구원과 함께 정부출연연구기관, 기업체연구소, 관련학회 등 16개 기관이 참여하는 인적자원정책협력망의 주관기관으로 지정했다. 이를 통해 전국민의 기본역량강 화, 성장을 위한 지식과 인력개발, 국가 인적자원활용 및 관리선진화 및 국가 인적자원개 발 인프라구축 등 국가인적자원개발기본계획을 추진하게 된다. 또한, 2004 년 3월 인적자 원총괄국, 인적자원개발국, 인적자원관리국 및 인적자원정보화국 등으로 직제를 개편하 여 교육인적자원부가 명실공이 국가인적자원개발을 진두지휘하고 총괄하는 중심기구로 제 역할을 하는 것이다.

20 50 職 業 能 力 開 發 硏 究 第 7卷 第 1號 자료: 2002 년 교육인적자원정책 기본방향, 교육인적자원부, 2002 참조. 한편, 산업현장에서 불신을 받아온 대학교육에 대한 방안으로써 교육부는 2005 년부터 개인업무능력을 표준화한 국가직무능력표준 (Korean Skills Standard/KSS) 을 산업 현장요구를 토대로 마련하여 이를 통해 대학교육과 자격제도의 문제점을 해결한다는 것 이다. KSS 란 산업현장에서 수행하기 위해 필요한 지식, 능력과 이에 대한 평가기준을 직 무영역과 난이도별로 정한 표준을 말하며, 이를 통해 개인이 어떤 직무를 어떤 수준에서 수행할 수 있는지를 알 수 있게 된다. 따라서, KS가 생산품에 대한 표준이듯이 KSS 는 사 람의 능력에 대한 표준이 되는 것이다. KSS 에 따라 대학, 직업교육, 기술학원의 교과과 정이 새로이 구성되고 그에 따른 교육이 이루어지면 기업이 현장에서 원하는 인적자원을 제대로 육성, 배출할 수 있게 되는 것이다.

21 교육, 훈련, 개발 중심의 HRD실행전략에 관한 연구 51 교육부는 또한 개인이 학교나 기술학원에서 KSS 에 바탕을 둔 교육과정을 마치면 별도 로 시험을 거치지 않아도 자격을 주고, 일정수준자격을 갖추면 이를 학력으로 인정하는 국가자격인정체제 (Korean Qualification Framwork/ KQF) 도 함께 도입할 계획이다. 즉, KSS 와 KQF 의 도입으로 대학졸업생이 기업현장에서 환영받는 인력을 배출하고 각종 자격증에 대한 신뢰도가 높아져 궁극적으로는 국가경쟁력이 높아진다는 것이다. 나. 중앙인사위원회( 중앙인사위원회는 공무원의 정실임용을 방지하고 인사행정의 공정성, 중립성을 유지하 기 위해 국가공무원법 ( 제6조 -8 조) 에 의거하여 대통령직속으로 설치된 행정부의 중앙인 사관장기관으로서 독립성을 가진 합의제 행정기관이다. 그 주요 기능으로는 인사행정에 대한 기본정책수립, 고위직 공무원의 인사심사, 공무원처우개선 추진, 개방형직위제도 운 영 및 인사감사 등이다. 또한 우리 나라의 인사행정체계는 행정부인사관장기관으로서 인 사행정 기본정책수립 및 개혁사무를 총괄하는 중앙인사위원회와 공무원인사운영을 총괄 하는 행정자치부가 있다. 국가인재데이터베이스 (DB) 는 합리적이고 공정한 인사행정정착, 민관 쌍방향 인재관 리, 인사관련정보를 범정부적으로 통합, 활용함으로써 효율적인 국정관리를 도모하고자 하는 것이다. 그 기대효과로는 국가인재 DB구축을 통해 우리 사회의 인재들을 광범위하 고 체계적으로 발굴, 활용 가능하게 하고, 다양한 인사관련 정보자료를 통해 장기적이고 종합적인 인력정책수립에 도움을 주며, 민간부문인재를 활용할 수 있는 기회가 확대됨에 따라 공직의 전문성이 제고되고 민관교류를 통해 공직사회의 활성화를 도모한다. 그리고 특정분야 우수공무원을 민간부문에서 활용할 수 있게 됨에 따라 민간부문에서 경험할 수 없는 기법과 노하우를 습득할 수 있다는 것이다. 또한 인사정책지원시스템 (PPSS) 을 통해 인사정책의 실효성제고, 인사의 투명성과 공정성제고, 인사운영의 효율성제고 및 인사행정서비스의 개방성제고 등을 기대할 수 있 다. 다. 국가인적자원개발기본계획 정부는 국가적 차원에서의 인적자원개발계획을 통해 교육인적자원부 장관을 중심으로 하는 관련부처 합동 인적자원개발회의를 활성화하고 시행계획을 적극 추진함으로써 미래

22 52 職 業 能 力 開 發 硏 究 第 7卷 第 1號 지향적인 국가인적자원관리 (NHRD) 시스템을 구축 운영하고자 노력하고 있다. 구체적인 주요 정책내용으로는 다음 표와 같이 정리할 수 있다, < 표 5> 03/04 NHRD 기본계획 주요 시행계획 정책영역 정 책 분 야 주 관 부 처 전국민의 기본역량 강화 성장을 위한 지식과 인력개발 국가 인적자원 활용 및 관리 선진화 1. 국민기초교육 보장과 초중등교육체제 자율화 교육부 2. 진취적창의적 청소년 문화 육성 문화부 3. 평생 직업능력개발체제 구축 교육부, 노동부 4. 사회적 취약계층의 능력개발 지원 교육부, 노동부, 정통부 5. 사회적 신뢰구축과 민주시민의식 정립 교육부 1. 영재의 조기발굴 및 육성 교육부 2. 국가 전략분야 지식개발 및 인력양성 교육부, 과기부 3. 새로운 성장동력으로서 대학의 역할과 기능 혁신 교육부 4. 서비스산업 고도화를 위한 인적자원개발 산자부 5. 문화예술의 지식자산화를 위한 전문인력 육성 문화부 1. 공직분야 인적자원의 전문성 제고 인사위, 행자부 2. 민간기업의 인적자원개발 활용 선진화 노동부 3. 여성인적자원의 활용제고 여성부 국가 인적자원 개발 인프라 구축 1. 인적자원 평가관리 및 정보 인프라 구축 교육부, 노동부 2. 지식의 유통관리체제 정비 교육부, 문화부, 정통부 3. 인적자원 정책역량 강화 교육부 자료: 교육인적자원부, 참조.

23 교육, 훈련, 개발 중심의 HRD실행전략에 관한 연구 대학교육과 인적자원개발 우리 나라의 주요 고급인적자원의 실제적인 양성기관인 대학교육측면을 살펴보면, 대 학별 특성이 부족한 나열식 학과와 혼란스런 학부제의 실시로 인해 질낮은 대학인력의 양산이라는 질타를 받고 있는 실정이다. 특히 정부나 기업과 마찬가지로 대학역시 구조조 정이 요구되는 시점임에도 불구하고 몸집불리기에만 대학의 투자역량을 집중하고 있는 현실에 우려의 목소리가 높다. 이제는 교육환경의 변화를 인식하고 대학 스스로의 이기적 인 굴레를 벗어나 경쟁력을 가져할 시기이다. 따라서 실제적인 대학간 교류협력이 이루어 질 수 있도록 직접적인 학과 및 대학간 통폐합이나 흡수합병은 물론 지역, 영역, 대학간 협동시스템이나 컨소시엄의 활성화 및 교육자원의 제휴( 도서관 풀(pool) 제, 교수 풀제, 기자재 풀제, 협동강의제, 학점교류 ) 등을 적극적으로 활용하여 교육의 질적 향상을 통한 대학의 발전과 시장이 원하는 높은 수준의 인적자원을 배출할 수 있는 산실의 기능을 기 대해 보자는 것이다. 그 한 예를 < 표 6> 으로 정리해 볼 수 있다. < 표 6> 산학연정 연합시스템 예( 서울경기 지역) 명칭( 가칭 ) 해당대학 및 기관 East League ( 홍릉 Valley) 고려대, 경희대, 외국어대, 서울시립대 한국개발연구원, 산업연구원, 한국과학기술원, 한국과학기술정보원 West League ( 신촌 Valley) 연세대, 서강대, 이화여대, 홍익대 한국산업인력관리공단 전경련, 경총 경기 Round - 수원, 판교, 의정부, 고양, 안산 등의 경기광역클러스터 구축 -경기북부와 남부의 차별화된 연합구축 특성 및 강점 - 높은 지리적 근접성, 교류 가능성 -다양한 연구인력확보 -대학과 연구소의 이상적 접목가능 -높은 산학협동가능성 - 여의도로 이어지는 기업, 금융정보라인 구축가능성 - 전경련, 경총, 주요 언론사와 연계 가능성 역내 기업, 대학, 지방정부, 연구소 등의 다양한 정보, 지식 공유 현재의 대학은 지식정보의 확보와 가공 및 보급과 활용을 주도하는 지식정보의 허브로 서 새로운 상징적 역할을 요구받고 있으며, 오늘날 대학의 존재이유는 국가경쟁력 제고에 기여하는 인적자원을 교육 및 공급하는 기관으로서의 기능에 충실해야 한다는 것이다.

24 54 職 業 能 力 開 發 硏 究 第 7卷 第 1號 < 표 7> 인적자원개발 측면에서의 대학교육의 특성 자료: 김성국, 2003, 수정참조. 학습자중심교육 학습내용 / 방법의 차별화 성과중심교육 개성중심학습 현장중심의 교육 글로벌경쟁력 교육 시공간제약초월 교육 교육소비자중심교육 / 맞춤식교육 4. 기업조직의 개발학습노력 사례 현대 기업의 인적자원개발에 대한 노력은 조직내외부를 넘나드는 전략적 다양성이 존 재해야 한다. 기업 자체적인 장기적 개발노력은 물론이고 외부의 시스템을 활용하는 방안 을 적극적으로 강구하여야 한다. 내부적으로는 사내교육훈련 프로그램, 사내대학, 외부강 사초청 등이 일반적이며, 외부적으로는 전문교육훈련개발 기관과 대학 및 연구소와 연계 된 개발프로그램 등을 들 수 있다. 성공적인 기업사례로서 세계최대 햄버거체인인 맥도널 드를 살펴보면, 2000 년 11월 현재 세계 116개국 2만 5천개의 체인점과 150만 명의 종 업원 및 연매출액 368 억달러를 기록하는 초대형 패스트푸드업체이다. 그 특징인 세계어 디서나 동일한 메뉴와 맛의 비밀은 바로 이 기업의 경영철학에서 엿볼 수 있다. 맥도널드 경영에는 햄버거의 판매에 앞서 사람의 의한 사업임을 강조하고 있으며, 창업자인 레이 크락은 직원교육은 하루도 거르지 말아야 한다는 신념으로 전세계 매장에서 동일한 직원 교육이 지나칠 정도로 지속적으로 이루어지고 있다는 사실이다. 보통 20년 정도의 장기 계약으로 이루어지는 프랜차이즈의 점주가 되려면 9 개월의 교육과정을 거쳐야 한다. 이 기간동안 점주는 청소에서 직원관리에 이르기까지 매장에서 일어날 수 있는 모든 일을 직접 체험하는 교육을 받는다. 이런 교육훈련의 마지막코스는 그 유명한 이른바햄버거 대학 이다. 미국 일리노이주에 위치한 이 대학은 1961 년 개설된 이래 전세계 맥도널드직 원들을 위한 최종 교육과정으로 운영해 왔고 매년 15회에 걸쳐 약 3000 명의 종업생을 배출한다. 바로 이러한 교육훈련과 개발노력이 오늘의 맥도널드를 이끄는 바탕이 되고 있 는 것이다.

25 교육, 훈련, 개발 중심의 HRD실행전략에 관한 연구 외국의 HRD 사례 주요 국가들의 국가경쟁력강화를 위한 정부와 대학차원의 인적자원개발 관련 사례를 비교해 보면 다음과 같이 정리할 수 있다. < 표 8> 주요 국가별 HRD사례 미 국 영 국 일 본 싱가폴 대 만 - 재직자중심개발 / 고급인력 능력향상중심의 재교육 지향 - 인력투자법 제정 (Workforce Investment Act, ) - 교육은 우리가 마련한 최고의 경제정책 ( 토니 블레어 총리,1998) - 교육고용부 (DfEE): 교육부와 고용부 통합 (1995) -국민의 고용가능성 향상목적 -기술훈련위주의 신직업교육문화 - 직업교육훈련시스템 혁신: 전국네트워크의 UfI설립 개성있는 대학 만들기를 통한 다양한 인재개발 ( 예: 입명관대학의 문리종합의 Institute) 국제적 교육허브구축 노력: 세계유수대학 유치 및 제휴강화 ( 예: 싱가폴국립대학과 미국와튼스쿨 공동의 국립경영대학원 설립 ) -국가적 차원의 해외고급인력유치 및 인센티브 제공 자료 : 김은환 공, 인적자원개발을 위한 긴급과제, 삼성경제연구소 CEO Information, 300 호 참조. 한편, 1980 년대 미국기업에서 시작된 핵심인재 확보전쟁 (WAR FOR TALENT) 은 국경을 넘어 세계로 확산되고 있으며, 기업의 사활을 건 인재확보전은 국내에서도 삼 성과 LG 등 대기업들을 통해 나타나고 있는 현실이다. 이에 따른 세계기업들의 핵심인재 발굴 및 육성전략에 대해 살펴보면 다음과 같다. < 표 9> 글로벌기업의 핵심인재전략 기 업 특 징 GE 열정을 가진 핵심인재 육성/ 크로톤빌연수원 운영 HP 핵심인재 풀 구성 / 인재관리시스템 (TMS) 운영 MS 인재발굴팀을 통한 글로벌인재 발굴 SONY 사내대학과 경영인적자원위원회 운영 TOYOTA 변화를 주도하는 체인지 리더 양성/ 도요다 인스티튜트운영 ROLEAL e 스트래트 와 마케팅 어워드 등을 통해 글로벌인재 발굴 SAMSUNG 해외인류인재확보로 계열사 사장단 평가 자료: 동아일보, 일자 기사 수정참조.

26 56 職 業 能 力 開 發 硏 究 第 7卷 第 1號 6. 전략적 인적자원개발방안 우리 나라 기업 및 정부의 인적자원개발에 대한 시각은 단기적인 훈련과 교육중심의 결과/ 비용 관점의 마인드를 벗어나지 못하고 있다. 특히 1997 년 IMF체제와 기업구조조 정이라는 큰 변화시기를 거치면서 가장 먼저 축소되었던 항목이 바로 인적자원에 대한 교육훈련 및 장기개발투자 항목이라 해도 과언이 아닐 것이다. 규모축소만이 유일한 살길 이라는 획일화된 시각은 우리의 장기적인 인적자원개발의 큰 틀을 무너뜨림과 동시에 질 적 저하라는 결과를 가져오고 있는 것이다. 여기서 우리는 기본적인 인적자원개발에 대한 관점을 추스릴 필요가 있다. 먼저 인적 자원개발은 기업조직의 전략적 차원에서 일관성 있게 진행되어야 한다. 특히 단기간의 성 과지향적인 기술교육훈련과는 차별화된 개발계획이 실행되어야 한다. 둘째, 조직과 개인 의 문화적인 특성을 고려하여 그 접근방법에 대한 차별성과 평가를 달리하여야 한다. 이 는 문화적 정체성과 특성화된 개발로 조직목표에 공헌할 수 있는 인적자원의 양산을 목 표로 HRD 프로그램이 진행되어야 한다는 것이다. 셋째, 개발시스템의 연계성구축으로 정 부, 기업, 대학, 연구소 및 기타교육기관의 HRD 기능에 대한 공유와 체계적인 역할조정을 통해 그 성과를 극대화하는 것이다. 인적자원개발에서 교육훈련의 전략적 목적으로 조직내의 학습환경을 고무하기 위한 것 으로서 그 초점은 조직의 목표에 맞추어 개인의 학습욕구를 충족시키기 위한 것이기 때 문에 구조화되고 획일화된 강의식 학습법으로부터 OJT나 정보통신 및 컴퓨터에 기초한 열린학습시스템을 통해 자기개발을 위한 보다 향상된 기회를 제공하는 것이라고 할 수 있다.(Mabey, Salaman & Storey, 1998) 또한, 인적자원개발이 가지고 있는 세가지 전략적인 역할들을 살펴보면, 첫째, 인적자 원개발이 조직에 대해 전략적인 가치를 부여하기 위해서는 직접적인 조직목표 및 성과에 대한 기여가 있어야 하며 중요한 사업요구에 기초해야 한다. 둘째, 인적자원개발의 전략 적 중요성을 완전하게 보여주기 위해서는 인적자원개발의 전략적 능력을 과시하여야 하 며 이를 통해 조직의 미래설계에 대해 중요한 역할을 인정받게 되는 것이다. 즉 조직전략 설계 담당자에게 전략적인 조직설계의 개념 및 방법에 대한 교육 및 학습을 제공하거나 직접적으로 조직계획과정의 참여를 유도한다. 셋째, 인적자원개발은 전통적으로 주어진 전략수행을 보조하는 종속적인 역할을 해왔다. 하지만 전략이 철저한 계획을 요구하고 변 화가능성을 고려하면 급변하는 사업 및 관리기회를 이용하여 구성원의 전문성을 개발, 활

27 교육, 훈련, 개발 중심의 HRD실행전략에 관한 연구 57 용하는 장점의 실현도 가능하다.(Torraco & Swanson, 1995) 한편, 인적자원개발의 수행에 따르는 장애요인에 대한 측면을 간과할 수 없는데 이는 다음 몇가지로 정리하여 지적할 수 있다.(Mabey, Salaman & Storey, 1998) - 불확실하고 순환과정인 전략개발 및 실행과 환경변화로 인한 추가적 의사결정에 따른 중대한 변화야기 - 조직목표에 대한 천명과 수용인지의 차이성 - 비공식적 전략적 교육훈련개발로 인한 가치 격하 - 교육훈련과 비즈니스관계성을 나타내기 어려움 - 개발로 인한 조직공헌 및 성과향상에 대한 직접적이고 단기적인 표출의 어려움 또한, 전략수립 및 실행에 있어서 인적자원개발 전문가의 역할은 현재 보유하고 있는 역량으로 가능한 수행사업을 분석하고 신규사업 수행시에 어떠한 핵심역량의 인재들을 확보, 육성해야 하는지를 개별과정개발, 조직학습 및 시스템개발차원에서 지속적으로 검 증할 수 있는 과정 및 도구개발로 볼 수 있다.(Swanson, 2000) 한편, 20세기 개발도상국과 21세기 선잔국형의 경제형태별 기업인재상의 변화내용을 살펴보면 다음과 같다. < 표 10> 경제형태별 기업인재상의 변화 경제성장동력 요소투입형 (20 세기 개발도상국 ) 고효율 혁신형 (21 세기 선진국 ) 노동, 자본의 투입량 기술, 생산성향상, 사회제도의 효율성 필요인재상 다량의 범 수재 창의적 핵심인재 인재육성형태 인재채용방식 평등중심의 집단교육 대량공개채용 ( 학벌중심 ) /그물망식 분야별 전문교육, 창의성과 국제감각 강조 경력자와 전문가의 수시채용 /낚시식 자료: 동아일보, 일자 기사 수정참조.

28 58 職 業 能 力 開 發 硏 究 第 7卷 第 1號 Ⅶ. 결론 정부나 기업조직에 있어서 인적자원 ( 인재) 의 중요성이나 필요성은 충분히 인식하면서 도 그 실상은 매우 다르다는 사실을 알 수 있다. 인적자원이란 조직내에서 자신에게 주어 진 역할을 효율적으로 수행함으로서 관련 조직과 사람들이 더 큰 성과를 얻을 수 있도록 중추적인 역할을 하는 사람을 의미하고 있다. 첫째, 우선 자신이 수행하고 있는 일에 대 해서 전문적인 충분한 지식을 가지고 있으며 환경변화에 대처할 수 있는 능력을 겸비해 야 한다. 요즘 강조되고 있는 지식기반 조직인을 의미한다. 둘째, 실제 직무에 대한 많은 경험과 능력을 가지고 있어 직무를 효율적으로 수행하는 방법을 잘 알고 있어야 한다. 셋 째, 주변의 자원 특히 인적자원을 잘 조화시켜 자원효율성의 극대화를 도모할 수 있는 리 더십을 가져야 한다. 그러나 이러한 능력과 역량을 위해 간헐적인 교육훈련정도로는 한계가 있는 것이다. 유용한 인적자원은 지속적인 교육훈련과 개발노력을 통해서 가능하며 각 프로세스마다 구성원들이 기대하는 결과를 유도할 수 있다. 우리 기업들의 잘못된 행태 중에 항상 조직 변화가 먼저 발생되고 인재들을 사후확보 하여 충원하는 모습을 보이고 있다. 적기적소에 필요한 인적자원의 확보문제의 중요성에 대해서는 과거 몇몇 대학의 통상전문대학원의 특성화에 따른 인력의 불합리한 수급 등의 예에서도 볼 수 있었다. 이런 방식의 인적자원 개발방식으로는 급변하는 현대 조직 환경하에서 정부나 기업조직 모두 경쟁력의 우위를 점하기는 어려울 것이다. 현대조직의 인재상은 전략적인 사고와 능력을 겸비한 인적자원을 통한 조직역량의 극 대화라 볼 수 있다. 즉 인적투자와 효율적인 인적자원개발관리를 통해 조직을 리드하고 환경변화를 주도할 전략적 차원에서의 인적자원개발이 시급한 실정이다. 즉 미래를 위한 조직과 개인의 체계적이고 지속적인 개발관리의 성과를 기대하는 것이다. 오늘날은 다원 화된 사회로 소수의 창의적인 인재뿐만 아니라 천재성과 범재성을 포함하는 다양한 인적 자원이 요구되며 이를 위한 실행은 결코 쉬운 일이 아닐 것이다. 따라서 앞서 제시한 내용을 통해서 살펴 본 바와 같이 인적자원에 대한 정부, 대학 및

29 교육, 훈련, 개발 중심의 HRD실행전략에 관한 연구 59 기업의 조직과 개인차원에서의 장기적이고 일관성있는 전략적인 HRD 접근이 실행되어야 한다. 또한 HRD 와 조직 및 개인의 역량성과에 대한 평가와 의미부여는 다양한 기준을 통 해 종합적으로 실행되어야 하며, 단기적이고 가시적인 성과만을 기대하는 기술훈련차원 의 단기교육과는 차별화되고, 또한 HRD시스템의 연계성을 체계화하는 노력이 더해진다 면 그 성과는 크게 향상되리라 본다. 이러한 기본적인 인간개발에 요구되는 주요사항으로 는 인간욕구와 행동의 이해, 기본적인 전문학습, 신뢰구축, 명확한 커뮤니케이션, 조직공 헌, 다양한 접근방법의 적용 등을 들 수 있다. HRD 전문지식/ 경험, 능력 인적자원계획 < 교육/ 훈련/ 개발> 인적자원평가 (HR Planning) 환경대처능력/ 리더십 (HR Evaluation) 인사정보시스템 (HRIS) 끝으로, 인적자원개발의 전략적인 실행을 위해서는 먼저 국가적 차원의 국민평생교육 강화와 다양한 측면에서 이를 리드해야할 HRD 전문가에 대한 장기적인 육성이 시급하며, 조직내에서 이들의 역할과 기능측면에 대해서도 미래지향적인 재해석이 요구된다. 또한, 불확실성의 시대 인적자원의 질적 수준이 조직이나 국가의 경쟁력이 된다는 사실이다. 21 세기 불확실성과 요소투입형 경제의 한계는 우리시대 인재모델을 바꾸었으며, 이는 결국 인적자원개발을 통한 천재형 인재와 고효율 혁신형 경제구조가 그 해답을 제시할 것으로 본다.

30 60 職 業 能 力 開 發 硏 究 第 7卷 第 1號 참 고 문 헌 김성국 (1997). 트렌디 인사관리, 명경사. (2003). 인적자원관리 뉴패러다임, 명경사. 김성수 (2000). 경영정책과 전략, 삼영사. (2003). 신인적자원관리, 삼영사. 신유근 (1997). 인간존중의 경영, 다산출판사. 이학종 (1997). 인적자원관리, 세경사. (1998). 한국기업의 구조조정과 새조직문화개발, 박영사. SAP Korea(2000). 전략적 인적자원관리, 뿌리와 날개. 황병수 (1996). HRD 전략, HRD 컨설팅. 강성원 (2000). 지식정보화사회에서의 인재육성전략, 한국인사관리학회 2000 년도 추계정책세미나, 지식기반경제에서 인적자원개발방향. 김은환이갑수 (2001.6). 인적자원개발을 위한 긴급과제, CEO Information( 제 300 호), 삼성경제연구소. 이정표 외(1999). 기업인적자원관리 및 개발분야 자격체계와 교육훈련기준개발연구, 한국직업능력개발원. 조은상 (2000). 국가적 차원의 인적자원개발 정책과제, 한국인사관리학회 2000년 도 특별정책세미나논문집 - 인적자원개발과 대학교육. (2000). 기업의 인적자원개발전략, 한국인사관리학회 2000 년 추계학술발표 회. 제프리 페퍼(1984). 사람이 경쟁력이다, 21 세기북스. 최종태 (2000). 지식정보화시대의 인적자원개발방향, 한국인사관리학회 2000년도 추계정책 세미나 - 지식기반경제에서 인적자원개발방향. 교육인적자원부 (2003.5). 국가인적자원개발기본계획 03/04 년도 시행계획수립지침. (2003.4) 년도 제1 차 인적자원개발회의 결과. 한국교육신문 년 6월 30 일자.

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32 62 職 業 能 力 開 發 硏 究 第 7卷 第 1號 abstract Study on Practical HRD Strategy in centered Education, Training & Development Jee-hoon Lee,, Jong-gu Lee Employees were called for new technology and a response behavior in coming 21c knowledge-based society and change of business environment. It is very important that organizational structure of organic and flexible, induce to consistent behavior of members. Therefore modern organization must be developing education & training of new technology and consciousness, attitude and behavior of members in various environment. Specially, important increasing to change of science, technology, culture, knowledge human resource & HRD. So, we will need practice to strategic HRD approach in government, university & corporate. And HRD differentiate from technical training in short term and only orientedperformance training. The key factors in basic HRD that understanding of needs & behavior, basic & professional learning, building trust, clear communication and adaptation of diverse approach methods. Keyword: Human Resource Development, Education, Training, Knowledge based organization