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1 제 22 권 5호 통권 481호 일본 지상파 방송사의 사업다각화 전략 1) 박 민 성 * 이 글의 목적은 새로운 미디어와 경쟁이 치열해 진 상황에서 일본 지상파 방송이 추구하는 사업 전략을 검토하는 데에 있다. 2000년대 들어 일본의 지상파 방송사들은 수신료와 광고수입의 정체 로 어려움을 겪고 있다. 이를 극복하기 위해 각 방송사들은 사업다각화 전략을 통해 활로를 모색하 고자 하는데, 공영방송인 NHK와 지상파 민영방송사의 전략에는 차이가 존재한다. 즉, NHK의 경우 사업다각화를 통해 시청자들과 접촉할 수 있는 통로를 확보하는 데에 중점을 둔 반면, 지상파 민영 방송사의 사업다각화는 광고수입 이외의 수입원을 확보하는데 초점을 둔다. 이러한 차이가 존재하 지만, 일본 지상파방송사들의 사업 다각화 전략은 근본적으로는 방송과 통신이 융합되는 상황에서 도 여전히 지상파 방송이 핵심적인 미디어로서의 지위를 유지하고자 하는 노력이 담겨 있다. Ⅰ. 개 요 / 1 목 차 Ⅱ. NHK의 사업다각화 전략 / 3 1. NHK의 수신료 수입 추이 / 3 2. NHK의 사업다각화 전략 / 5 3. NHK 사업다각화 전략의 함의 / 10 Ⅲ. 지상파 민영방송사들의 사업다각화 전략 / 지상파 민영방송사의 광고수입 추이 / 지상파 민영방송사의 사업다각화 전략 / 지상파 민영방송사들의 사업다각화 전략의 함의 / 18 Ⅳ. 결 론 / 18 I. 개 요 매스커뮤니케이션 미디어는 지속적으 로 발전 확대되어 왔다. 1990년대 후반 까지 라디오와 지상파가 핵심 미디어였 지만, 곧 케이블과 위성방송이 이들과 경쟁하기 시작하였으며, 2000년대 들어 서는 인터넷과 통신서비스가 새롭게 경 쟁에 뛰어들었다. 그러나 한정된 규모의 * 정보통신정책연구원 방송 전파정책연구실 연구원, (02) , mspark@kisdi.re.kr 1

이러한 차이가 존재하 지만, 일본 지상파방송사들의 사업 다각화 전략은 근본적으로는 방송과 통신이 융합되는 상황에서 도 여전히 지상파 방송이 핵심적인 미디어로서의 지위를 유지하고자 하는 노력이 담겨 있다. Ⅰ. 개 요 / 1 목 차 Ⅱ. NHK의 사업다각화 전략 / 3 1. NHK의 수신료 수입 추이 / 3 2. NHK의 사업다각화 전략 / 5 3.

2 방송시장에서 새로운 미디어가 등장했을 때, 이에 효과적으로 대응하지 못한다면, 기 존 미디어는 경제적 어려움을 겪거나 이용자의 외면을 받아 도태될 수 있다. 현재 방송 시장에서 새로운 미디어의 강력한 도전을 받고 있는 서비스는 바로 지상 파방송이다. 전세계적으로 지상파방송사들은 케이블, 위성과 같이 오랜 경쟁자뿐만 아니라, IPTV와 인터넷이라는 새로운 경쟁자를 상대해야 한다. 이러한 상황에서 지상 파 사업자들은 다양한 노력을 기울이는데, 개별 국가의 시장상황이나 규제형태에 따 라 그 형태는 다른 모습을 보이게 된다. 이 글의 목적은, 새로운 미디어와 경쟁이 치열해 진 상황에서 일본 지상파 방송이 추구하는 사업전략을 검토하는 데에 있다. 한국의 경우, 케이블 위성 IPTV를 중심으 로 하는 유료방송사업의 성장으로 인해 지상파방송이 어려움을 겪고 있으며, 한국 지 상파 방송사들은 이를 극복하기 위해 다양한 전략을 세우고 있다(황준호 외, 2009). 이 글은 일본의 지상파방송이 처한 상황이 한국과 비슷할 것이라는 전제로 시작한다. 즉, 일본의 지상파방송사들 역시 새로운 경쟁 미디어의 출현으로 인해 경영상의 어려 움을 겪고 있으며, 이를 극복하기 위한 새로운 시도를 하고 있다는 것이다. <표 1> 일본 방송사업자 별 매출액 추이 비교 (단위: 억 엔) 년도 지상파 민영방송사 위성방송 사업자 케이블TV 사업자 NHK 24,716 25,523 24,488 24,823 26,466 25,960 24,863 25,229 26,153 26,138 26,157 25, % 74.42% 71.85% 70.67% 70.81% 68.88% 66.56% 65.78% 65.88% 65.10% 64.60% 62.86% ,327 1,607 1,891 2,335 2,769 2,995 3,158 3,414 3,525 3, % 2.66% 3.89% 4.58% 5.06% 6.20% 7.41% 7.81% 7.96% 8.50% 8.71% 9.05% 1,410 1,644 1,931 2,244 2,463 2,718 3,076 3,330 3,533 3,850 4,050 4, % 4.79% 5.67% 6.39% 6.59% 7.21% 8.23% 8.68% 8.90% 9.59% 10.00% 11.50% 5,962 6,218 6,337 6,450 6,559 6,676 6,750 6,803 6,855 6,749 6,756 6, % 18.13% 18.59% 18.36% 17.55% 17.71% 18.07% 17.74% 17.27% 16.81% 16.69% 16.59% 매출액 합계 32,773 34,298 34,083 35,124 37,378 37,689 37,355 38,356 39,698 40,152 40,488 41,277 출처: 총무성(2009) 2

이 글의 목적은, 새로운 미디어와 경쟁이 치열해 진 상황에서 일본 지상파 방송이 추구하는 사업전략을 검토하는 데에 있다. 한국의 경우, 케이블 위성 IPTV를 중심으 로 하는 유료방송사업의 성장으로 인해 지상파방송이 어려움을 겪고 있으며, 한국 지 상파 방송사들은 이를 극복하기 위해 다양한 전략을 세우고 있다(황준호 외, 2009).

3 일본 지상파 방송사의 사업다각화 전략 <표 1>은 일본의 전체 방송시장에서 일본의 방송사업자별 매출액 추이를 비교한 것이다. 표에서 알 수 있듯이 1996년 이래로, 방송시장에서 지상파 민영방송사 1) 와 NHK의 매출액은 정체되어 있는 반면, 전체 방송시장에서 케이블과 위성의 매출액과 차지하는 비중은 점차 증가하고 있다. 2000년대 초반 일본의 지상파 방송사들이 고전을 면치 못하고 있는 요인에는 여러 가지가 있겠지만, 가장 핵심적인 요인은 수익의 가장 큰 부분인 수신료(NHK)와 광고 수입(지상파 민영방송사)의 정체에 있다고 할 수 있다. 따라서 이 글에서는 수신료와 광고수익 추이를 중심으로 최근 일본 지상파방송사들 의 상황을 분석해 보고, 이러한 상황에 대처하기 위해 채택하고 있는 사업 전략을 조 사하여, 그로 인해 방송사들이 지향하고자 하는 점이 무엇인지를 확인하고자 한다. 또 한, NHK와 5개 지상파 민영방송사의 재원구조가 다르기 때문에, 이들을 구분하여 살펴보기로 한다. Ⅱ. NHK의 사업다각화 전략 1. NHK의 수신료 수입 추이 <표 2>는 2000년대 NHK의 연도별 사업수입과 수신료 변화 추이를 보여주고 있다. <표 2> NHK 연도별 사업수입과 수신료 변화 추이 (단위: 백만 엔) 구별 (예산) 사업수입 657, , , , , , , , ,959 수신료 636, , , , , , , , ,080 사업수입 중 수신료 비율 96.75% 96.65% 96.78% 96.14% 94.96% 95.43% 96.25% 96.12% 96.88% 출처: 총무성 정보통신통계 데이터베이스 2) 1) 이 글에서 지상파 민영방송사 란 일본의 전국 지상파 상업방송인 TBS, 아사히TV, 후지TV, NTV, TV 도쿄 의 5개 방송사를 통칭한다. 3

따라서 이 글에서는 수신료와 광고수익 추이를 중심으로 최근 일본 지상파방송사들 의 상황을 분석해 보고, 이러한 상황에 대처하기 위해 채택하고 있는 사업 전략을 조 사하여, 그로 인해 방송사들이 지향하고자 하는 점이 무엇인지를 확인하고자 한다. 또 한, NHK와 5개 지상파 민영방송사의 재원구조가 다르기 때문에, 이들을 구분하여 살펴보기로 한다. Ⅱ.

4 <표 2>에서 알 수 있듯이, NHK의 경우 수신료의 수입이 전체 운영비의 95% 이상 을 차지하고 있다. 이 수치에서 특이한 점은 2004년과 2005년 수신료가 급격히 감소 하였는데, 이는 2004년 말부터 2005년까지 지속된 수신료거부운동으로 인한 결과이 다. 수신료거부운동 이후 NHK는 회장 교체, 내부개혁 등을 통해 소비자들의 신뢰를 회복하여, 약 4년이 지난 2009년에서야 그 전의 수신료 규모를 회복하고 있다. 이처 럼 NHK의 재원이 수신료에 절대적으로 의존하고 있는 구조로 인해, 2005년의 수신 료거부운동이 재발할 경우, 이는 NHK에게 다시 큰 타격이 될 수 있다. 따라서 NHK 는 이러한 구조적인 문제점을 해결하기 위한 방안을 모색한다. 이를 위한 첫번째 방법은 수신료 3) 납부방법의 개선이다. NHK는 2005년까지 직접 방문하여 수금했던 방식에서 벗어나, 수신료 납부 방식을 다양화하기 위한 노력을 기 울인다. NHK는 2006년 1월 NHK의 신생과 디지털시대의 공공성 추구(NHKの新生とデジタル時代の公共性の追求 ) 라는 경영계획을 발표하였다. 이 가운데 수신료에 대한 내용으로는, 학생 등을 대상으로 한 가족할인제를 도입, 보통(흑백) 계약을 컬 러 계약으로 단일화, 호텔 등 사업자에 대한 요금체계를 개혁, 신용카드 납부제 도 입 등이 있었다. 또한 공평부담을 이유로 미납자와 미계약자에 대한 대책도 강구하겠 다고 하였다. 즉 미납자는 2006년 4월 이후 민사절차에 따른 납부를 독촉하고, 미계 약자에게는 민사소송을 제기하겠다는 것이었다. 이에 따라 2006년 11월 도쿄지역의 미납자(33가구)를 대상으로 도쿄지방 간이재판소를 통한 납부 독촉에 나섰다. 그 결 과 3년 만에 수신료 수입은 늘어나게 되었다(안창현, 2009c). 또한 NHK는 2008년 10월부터 방문수금을 폐지하여, 수신료 지불의 효율화를 도모하고 있다. 즉, 기존에 직접 모든 시청자의 집에 방문하였던 인력을 효율적으로 재배치하여 미계약가구나 미 2) 3) 현재 NHK 수신료 현황 2달 6달 선지불(약 5% 할인) 1년 선지불(약 7% 할인) 지상파계약 2,690엔(한 달 1,345엔) 7,650엔 14,910엔 위성계약 (지상파포함) 4,580엔(한 달 2,790엔) 13,090엔 25,520엔 출처: NHK 홈페이지 4

따라서 NHK 는 이러한 구조적인 문제점을 해결하기 위한 방안을 모색한다. 이를 위한 첫번째 방법은 수신료 3) 납부방법의 개선이다. NHK는 2005년까지 직접 방문하여 수금했던 방식에서 벗어나, 수신료 납부 방식을 다양화하기 위한 노력을 기 울인다.

5 일본 지상파 방송사의 사업다각화 전략 지불가구에 대응하여 수신료 지불률을 보다 높인다는 것이다. 수신료 납부율을 높이 겠다는 목표는 2009~2011년도 NHK 경영계획 에서도 명확하게 표현되는데, NHK 는 수신료 납부율을 2008년 말의 71%에서 3년 뒤에 75%, 5년 뒤에 78%까지로 높 이는 것 을 2대( 大 ) 핵심 목표 중의 하나로 산정하였다(NHK, 2008). 그러나 이러한 수신료 납부율의 인상은, 2012년부터 납부한 수신료 중 10% 시청 자들에게 환원하겠다 는 것을 전제로 한 것인데, 글로벌경제위기와 디지털전환비용의 급증으로 이를 이행할 수 있을지에 대한 의문이 존재하고 있다(안창현, 2010). 이럴 경우, NHK는 목표로 하는 수신료 납부율을 달성하기 어려울 수 있으며, 이는 NHK 가 계획하고 있는 여러 업무에 차질이 발생할 수 있음을 의미한다. 따라서 수신료만으 로 충분한 재원을 확보하겠다는 것은 한계가 있다고 할 수 있으며, NHK는 수신료 이외에서 수익을 다각화하고자 하는 노력을 보인다. 2. NHK의 사업다각화 전략 (1) 인터넷을 통한 온디맨드 서비스의 시작 2007년 12월 공포되고, 2008년 4월부터 시행 개정된 방송법 4) 에 따라 NHK는 2008년 4월부터 온디맨드 서비스와 새로운 형태의 TV 국제방송서비스가 가능하게 4) 2007년 4월 일본정부가 제출하여 2007년 12월 통과된 개정방송법에서 NHK 관련 내용은 다음과 같다. - 거버넌스의 강화 - 프로그램 아카이브의 브로드밴드에 제공 - 새로운 국제방송의 제도화 - 명령방송제도의 재검토 또한 지상파 민영방송사들에 대한 내용도 명시되어 있는데, 개정방송법은 - 방송 지주회사제도의 도입 - 유료방송 관리업무의 제도화 - 원세그방송의 독립이용 실현 - 위탁방송사업의 양도에 따른 지위승계규정 정비 - 유료방송 요금규제완화 - 방송사고 재발방지계획 제출과 제도의 도입을 규정하고 있다(백승혁, 2008). 5

그러나 이러한 수신료 납부율의 인상은, 2012년부터 납부한 수신료 중 10% 시청 자들에게 환원하겠다 는 것을 전제로 한 것인데, 글로벌경제위기와 디지털전환비용의 급증으로 이를 이행할 수 있을지에 대한 의문이 존재하고 있다(안창현, 2010).

6 되었다. 그리하여 2008년 12월부터, 인터넷을 통해 NHK의 콘텐츠를 시청할 수 있는 서비스인 NHK 온디맨드 (NHK オンデマンド)를 시작하여, 2009년 12월 말 서비스 개시 1주년을 맞이하였다. NHK의 온라인 서비스는 2008년 1월 16일 NHK가 발표 한 2008년 사업계획 에서부터 구체화되었는데, 이에 의하면, 2008년 12월부터 과거 의 프로그램을 인터넷에 제공하는 유료서비스 아카이브스 온디맨드 를 시작하기로 하였다(안창현, 2009a). 앞에서 언급한 것처럼 NHK의 온디맨드 서비스의 중요한 목적은 시청료 이외의 수 단을 통해 NHK의 수입원 보충하기 위한 것으로, 이는 다시 발생할 수 있는 NHK의 수신료납부 거부 운동에 대비하기 위함이라 할 수 있을 뿐만 아니라, 온디맨드 서비스 를 통해 현재 수신료를 납부하지 않는 30%의 가구에 대해서도 프로그램 시청료를 지 급을 할 수 있다는 장점을 극대화시키기 위함이라 할 수 있다(안창현, 2009a). [그림 1] NHK프로그램 인터넷 제공이 전체 수익에 미치는 효과 출처: 닛케이 비즈니스( ). 안창현(2009a)에서 재인용. 온디맨드 서비스를 통해 제공되는 프로그램은 크게 특선 라이브러리( 特選ライブラリ) 와 놓친 프로그램( 見逃し番組 ) 으로 나눌 수 있다. 특선 라이브러리 는 NHK 아카이브에 보관하고 있는 약 52만 편의 프로그램 가운데 인터넷 배급권을 새롭게 확 6

앞에서 언급한 것처럼 NHK의 온디맨드 서비스의 중요한 목적은 시청료 이외의 수 단을 통해 NHK의 수입원 보충하기 위한 것으로, 이는 다시 발생할 수 있는 NHK의 수신료납부 거부 운동에 대비하기 위함이라 할 수 있을 뿐만 아니라, 온디맨드 서비스 를 통해 현재 수신료를 납부하지 않는 30%의 가구에 대해서도 프로그램

7 일본 지상파 방송사의 사업다각화 전략 보하여 서비스 된다. NHK는 2008년 7월 대하 드라마, 연속드라마, NHK특집, NHK 스페셜, 역사 다큐멘터리 등 우수 프로그램과 인기 프로그램을 약 1,000편 선정하여 서비스를 보급하였는데, 이후 매월 80편씩 추가하여 1년 뒤인 2009년 현재 약 2,000편이 서비스되는 것으로 알려져 있다. 그 중에서 2009년 12월 가장 많은 시 청자들이 본 프로그램은 2007년 만들어진 100년 난제는 왜 풀린 것인가? 천재 수학 자 실종의 미스테리 이다. 이에 비해 놓친 프로그램 이란, 종합TV, 교육TV 등 지상 파와 BS-hi, BS1, BS2 등 BS 디지털방송의 프로그램 가운데 정규, 특집 프로그램을 약 15편 정도, 저녁 종합뉴스 등 뉴스 프로그램 5편을 방송 후 24시간 이내에 제공하 고, 그 뒤 1주일간 언제든지 볼 수 있도록 하는 서비스이다(안창현, 2008b). NHK 온디맨드 서비스의 판매형태는 크게 세 가지로, 단품판매, 월정액 패키지, 팩상품 으로 구성되어 있다. 첫째, 단품판매 란 뉴스 프로그램을 제외한 놓친 프로 그램 과 특선 라이브러리 에서 이용자가 보고자 하는 프로그램을 직접 선택하는 것을 말한다. 이를 시청하기 위한 요금은 각 프로그램에 따라 달라지는데, 최저 105엔에서 가장 비싼 프로그램은 315엔까지 나간다. 둘째, 월정액 패키지 는 매주 약 150개의 놓친 프로그램 을 시청할 수 있는 서비스를 말하는데, 이를 이용하기 위해서는 1,470 (2010년 2월부터 945엔으로 인하)엔을 지불해야 한다. 셋째, 팩(pack)상품 은 특선 라이브러리 중에서 드라마 등 다양한 프로그램을 저렴한 가격으로 시청할 수 있는 편리한 패키지 상품을 제공하는 것으로서, 요금 및 시청 시간은 패키지 상품에 따라 다르다. 예를 들면, 연속 TV소설팩 제1권 은 6개 팩을 525엔에 7일간 활용할 수 있 고, NHK 스페셜 영상의 세기 상( 上 ) 은 6개 팩을 1,575엔에 14일 동안 서비스를 받 을 수 있다. 7

이에 비해 놓친 프로그램 이란, 종합TV, 교육TV 등 지상 파와 BS-hi, BS1, BS2 등 BS 디지털방송의 프로그램 가운데 정규, 특집 프로그램을 약 15편 정도, 저녁 종합뉴스 등 뉴스 프로그램 5편을 방송 후 24시간 이내에 제공하 고, 그 뒤 1주일간 언제든지 볼 수 있도록 하는 서비스이다(안창현, 2008b).

8 [그림 2] NHK 온디맨드 프로그램 판매 화면 출처: NHK 온디맨드 홈페이지 (2) 원세그방송 5) 을 통한 NHK 콘텐츠 제공 NHK는 원세그방송을 2006년 4월 1일부터 종합교육2 채널에서 서비스를 시작하 였으며, 2009년 4월부터는 원세그 독자 프로그램을 제공하고 있다. 원세그 수신기도 수신계약의 대상이기 때문에 수신료를 지불해야 하지만, 그러나 가정에서 이미 수신 료를 납부한 경우에는 새로 수신 계약을 할 필요가 없다. 따라서 NHK의 수신료를 낸 가정은 무료로 방송을 이용할 수 있다. 5) 일본에서 원세그 방송이란, 지상파 디지털 방송에 할당된 주파수 대역 13개 세그먼트(segment) 중 1개 세그먼트를 사용하여 수행되기 때문에 붙여진 이름이다. 원세그방송은 휴대전화를 비롯한 매체를 통해 이동 중에 서비스 시청이 가능하다는 점이 우리나라의 dmb 서비스와 유사한 특징을 가진다고 하겠다. 다만, 원세그 방송의 경우 디지털로 제공되는 것이기 때문에, 데이터방송서비스 를 받을 수 있으며 통신기능도 제공하고 있다. (출처 NHK 홈페이지 8

5) 일본에서 원세그 방송이란, 지상파 디지털 방송에 할당된 주파수 대역 13개 세그먼트(segment) 중 1개 세그먼트를 사용하여 수행되기 때문에 붙여진 이름이다.

9 일본 지상파 방송사의 사업다각화 전략 [그림 3] NHK 원세그 홈페이지 초기화면 출처: NHK 원세그 홈페이지 (3) 국제방송확충 2008년까지 일본에서 국제방송은 NHK에서 추진하였다. NHK에서는 이를 NHK 월드 로 규정하였으며, NHK월드TV, NHK월드프리미엄, NHK월드 라디오일본, NHK월드 인터넷서비스 등을 운영하였다. 그러다가 2008년 방송법이 개정되면서 2008년 4월에는 NHK의 자회사로 (주)일본국제방송(JIB: Japan International Broadcasting) 을 설립, 새로운 국제방송 서비스를 준비하였다. 이 새로운 TV국제방송을 추진하는 (주)일본국제방송은 NHK가 50% 이상 출자하 는 자회사로, 민간 기업으로부터도 50% 이하의 출자를 받게 된다. 2008년 8월까지 자본금은 5,000만 엔으로, 2008년 가을에는 NHK로부터 1억 5,000만 엔의 추가투자 가 이루어지며 민간기업으로부터도 출자를 받아 자본금 3억 엔 규모로 확대할 예정이 다(안창현, 2008c). 방송시작은 2009년 4월 4일이었으며, 대상은 세계 각지의 외국인 이다. 내용은 NHK 뉴스, NHK 프로그램, 독자제작 프로그램 등을 중심으로 24시간 9

그러다가 2008년 방송법이 개정되면서 2008년 4월에는 NHK의 자회사로 (주)일본국제방송(JIB: Japan International Broadcasting) 을 설립, 새로운 국제방송 서비스를 준비하였다.

10 영어방송으로 이루어져 있다. 2009년 3월 말까지 1억 1,000만 가구가 시청할 수 있도 록 세계 각지의 위성방송 사업자를 비롯하여 케이블TV 사업자, 인터넷 사업자 등과 제휴를 강화하고 있다. 3자 할당증자에는 마이크로소프트, NTT커뮤니케이션, 미즈호 은행, 이토추상사, 후지TV 등 민방 4개사 등 13개사가 참여하였다. 이에 따라 JIB의 자본금은 3억 9,000만 엔으로 늘었으며(2008년 10월 말 기준), 출자비율은 NHK와 자회사(2개사)가 61%, 민간기업 13개사가 39%를 차지하게 되었다(안창현, 2008e). 3. NHK 사업다각화 전략의 함의 이처럼 NHK 사업다각화의 핵심은, TV뿐만 아니라 인터넷과 휴대전화 등의 미디 어를 통해서도 NHK 콘텐츠를 제공하겠다는 것이다. 이러한 콘텐츠 제공의 다각화는 수신료 이외의 채널에서 수익을 내겠다는 경영적 측면의 목표도 있지만, 그보다는 2009년도 경영계획의 모토인 언제 어디서나 더 가까운 NHK(いつでもどこでももっと身近に NHK) 를 실현하겠다는 의도가 더욱 크다고 하겠다. 즉, NHK의 2009~2011 경영계획 에서는 NHK가 추구해야 할 목표를 크게 2가지로 제시하는데, 하나는 위에서 언급한 수신료 납부율의 증가이며, 다른 하나는 NHK프로그램 접촉 률로 2008년 76.9%에서 2011년까지 80%로 끌어 올린다 는 것이다(NHK, 2008). 이 를 위한 구체적인 방법으로 NHK는 NHK 콘텐츠의 3-Screens 전개 를 실천방안으 로 잡고 있다. 즉, TV(디지털방송)-휴대전화(원세그방송)-컴퓨터(온디맨드 서비스) 를 통해 시청자들이 언제, 어디든지 NHK의 콘텐츠에 접근할 수 있도록 해야 한다는 것이다. 따라서 NHK의 경우는 사업다각화가 장기적으로는 수신료 이외의 수익을 창 출하기 위함뿐만 아니라, 경영계획 에서 추진하는 시청자와의 접촉 창구를 증가시키 는 목표를 이행하는데 기여하는 바가 더 크다고 할 수 있겠다. 이는 NHK가 추진하고 있는 다각화 전략이 실제로는 큰 이윤을 남기지 못하고 있 다는 점에서도 확인할 수 있다. 즉, 온디맨드 서비스의 경우, 2008년 4억 엔의 수입을 예상하였지만 실제로는 5천만 엔의 수입에 그쳤으며, 그 결과 2011년 흑자전환, 2013 년 누적부채 상환 완료의 목표가 실제로 이루어질지 불투명하다(안창현, 2009c). 이 10

이러한 콘텐츠 제공의 다각화는 수신료 이외의 채널에서 수익을 내겠다는 경영적 측면의 목표도 있지만, 그보다는 2009년도 경영계획의 모토인 언제 어디서나 더 가까운 NHK(いつでもどこでももっと身近に NHK) 를 실현하겠다는 의도가 더욱 크다고 하겠다.

11 일본 지상파 방송사의 사업다각화 전략 러한 우려는 서비스 개시 1년이 넘은 현재 약 31만 명이 온디맨드의 회원이지만, 이 중에서 실제로 돈을 지불하고 있는 숫자는 10% 미만이라는 사실에 더욱 힘을 얻는다 (IT Media News, ). 따라서 수익성의 차원에서만 보면 온디맨드의 미래가 밝지만은 않지만, 그럼에도 불구하고 경영계획 등에서 NHK는 적극적으로 온디맨드 를 활용하겠다고 밝히고 있는데, 이는 인터넷을 통해 시청자들이 NHK 콘텐츠에 접 근할 수 있는 창구를 확대시키는 것에 더 큰 기대를 걸고 있기 때문으로 보인다. 이러 한 해석은 다른 다각화 전략에도 적용될 수 있는데, 원세그의 경우 수신료 납부 세대 의 경우 무료로 시청할 수 있으며, 국제방송의 경우 2010년도 예산 중 139억 엔을 할당했지만, 이에 대한 구체적인 수익 기대내용은 밝히지 않았다. [그림 4] NHK의 3-screens 계획 출처: NHK(2010) 따라서 NHK의 사업다각화는 이윤추구의 목적보다는 공공서비스 미디어 6) 로의 변 화를 통해, 다채널 시대에도 방송시장에서 핵심적인 역할을 유지하고자 하는 목적을 6) 안창현(2008d)에 의하면, 공공서비스미디어(Public Service Media)의 특징은 프로그램을 제공하 는 전송로를 기존의 방송전파에 한정하지 않고, 다양한 매체를 적극적으로 활용한다는 점이다. 이 다양한 서비스에 포함되는 것으로 대표적인 것은 인터넷을 들 수 있으며, 활용되는 단말기에는 TV뿐만 아니라 PC와 휴대전화 등까지도 포함된다. 또한 제공 콘텐츠도 프로그램을 일방적으로 제공하는 것이 아니라, 쌍방향성을 살린 데이터서비스까지 포함된다. 11

이러 한 해석은 다른 다각화 전략에도 적용될 수 있는데, 원세그의 경우 수신료 납부 세대 의 경우 무료로 시청할 수 있으며, 국제방송의 경우 2010년도 예산 중 139억 엔을 할당했지만, 이에 대한 구체적인 수익 기대내용은 밝히지 않았다.

12 담고 있다고 하겠다. 즉, 온디맨드 서비스와 원세그방송을 통해 시청자 접촉률을 높이 고자 하는 NHK의 노력은, 방송통신 융합시대를 공공 지상파방송 이 아닌 공공서비 스 미디어 로 해쳐나가겠다는 NHK의 전략목표를 보여주는 것이라 할 수 있다(안창 현, 2008d). Ⅲ. 지상파 민영방송사들의 사업다각화 전략 1. 지상파 민영방송사의 광고수입 추이 <표 3>은 일본에서 지상파 민영방송사들의 광고수입 변화 추이를 보여주고 있다. 표 에서 알 수 있듯이, 2000년대 들어 일본 지상파 방송사들의 광소수입은 정체되고 있다. <표 3> 민영 지상파방송사들의 광고수입 변화 (단위: 억엔) 연도 지상파 TV 광고수입 지상파 라디오 광고수입 20,681 19,351 19,480 20,436 20,411 20,161 19,981 1,998 1,837 1,807 1,795 1,778 1,744 1,671 합계 22,679 21,188 21,287 22,231 22,189 21,905 21,652 출처: 총무성(2009) 이처럼 전체 수입 중에서 큰 부분을 차지하고 있는 7) 광고수입이 정체된 것은 지상 파 민영방송사의 발전에 큰 장애가 된다. 이에 비해, 지상파 민영방송사의 경쟁상대라 할 수 있는 유료방송 사업자들의 경우, 매출액(<표 1> 참고)과 이익률(<표 4> 참고)이 지속적으로 증가되고 있다. 7) 일례로 아사히TV의 경우, 순수광고판매 수입이 전체 수입의 70.8%를 차지하고 있다(아사히TV, 2009). 12

<표 3> 민영 지상파방송사들의 광고수입 변화 (단위: 억엔) 연도 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 지상파 TV 광고수입 지상파 라디오 광고수입 20,681 19,351 19,480 20,436 20,411 20,161 19,981 1,998 1,837 1,807 1,795 1,778 1,744 1,671 합계

13 일본 지상파 방송사의 사업다각화 전략 <표 4> 민영 지상파 방송사의 이익률 추이 비교 (단위: %) 연도 지상파방송 위성방송 케이블방송 출처: 총무성(2009) 이러한 지상파 민영방송사들의 경영상의 어려움은 특히, 경제위기가 전세계에 영향 을 끼쳤던 2008년, 더욱 가중되었다. 2008년 일본의 총광고비는 6조 6,926억 엔(전 년 대비4.7%감소)을 기록하여 5년 만에 감소하였다. 이 가운데 지상파TV는 1조 9,092억 엔(전년 대비 4.4% 감소)이 감소하였다(천명재, 2009). 그로 인해 5개 민영 방송사들은 모두 2008년도 광고수익의 감소를 기록하였는데, 전체적으로 보면 2007 년에 비해 12.4%가 감소하였다. 이를 방송사별로 보면, 후지미디어홀딩스가 약 168 억엔, TBS가 약 123억엔, NTV가 약 121억엔, TV아사히가 118억엔, TV도쿄가 약 31억 엔이었다(안창현, 2009b). 그 결과 <표 5>에서 알 수 있듯이 2008년 일본 민영 지상파 방송사는 거의 대부분 매출액이 감소하였으며, 특히 영업이익은 모든 방송사 가 감소한 것으로 나타났다. <표 5> 2008년 일본 민방 사업자 재정 결산 내역 (단위: 억엔, 괄호안은 전년대비 증감률) 매출액 영업이익(증감률) 당기순이익(증감률) NTV 3,245(-5.2%) 122(-47.1%) 56(-47.1%) TBS 홀딩스 3,723(18.1%) 184(-10.5%) 16(-91.3%) 후지 홀딩스 5,633(-2.1%) 198(-18.6%) 165(5.0%) TV 아사히 2,471(-2.2%) 20(-79.8%) -17 TV 도쿄 1,197(-1.6%) 13(-56.3%) -20 출처: 천명재(2009)에서 정리함 13

4% 감소)이 감소하였다(천명재, 2009). 그로 인해 5개 민영 방송사들은 모두 2008년도 광고수익의 감소를 기록하였는데, 전체적으로 보면 2007 년에 비해 12.4%가 감소하였다.

14 따라서 이처럼 광고수익에 의존하는 모델에서 벗어나기 위해 일본의 지상파방송사 들은 사업의 다각화를 모색하게 된다. 즉, 기존 수신료와 광고에 의존하였던 구조에서 벗어나서 새로운 사업방식을 모색하고 있는데, 이를 정리하면 다음과 같다. 2. 지상파 민영방송사의 사업다각화 전략 (1) 영화산업으로의 진출 일본 민영방송사들의 광고 이외의 주요 수입원으로는, 영화 관련 수입, 음반 및 DVD 판매 수입, 이벤트 수입, 쇼핑사업 수입, 부동산 수입, 인터넷 콘텐츠 수입 등이 있는데, 액수에서는 영화 관련 수입이 절대적이다(안창현, 2008e). 일례로 TBS의 경 우 <표 6>에서 알 수 있듯이 방송사업 이외의 수입 중에서 영상 문화사업이 차지하 는 비중이 가장 높음을 확인할 수 있다. <표 6> TBS 각 년도 3월 기준 연결재무제표 (단위: 백만 엔) 방송사업 254,469(83.15%) 262,762(85.86%) 255,462(83.47%) 영상 문화사업 48,709(15.92%) 53,181(17.38%) 55,713(18.20%) 부동산사업 2,545(0.83%) 2,475(0.81%) 3,816(1.25%) 기타사업 318(0.10%) 282(0.09%) 184(0.06%) 합계 306, , ,175 출처: TBS(2008) 지상파 민영방송사들 중에서 2008년 영화산업에서 가장 주목할 만한 성장세를 보 인 곳은 단연 TBS였다. TBS의 영상 문화사업의 수입은 약 1,217억 엔을 기록하였는 데, 이는 2007년에 비해 거의 두 배로 성장한 것이다. 운영수익 역시 121억 엔을 기록 하여 2007년에 비해 53%가 성장하였다. 구체적으로는 보내는 사람(おくりびと, 영 어제목 Departure) 이 일본 최초로 아카데미 외국어 영화상을 수상하였으며, 2009년 14

일례로 TBS의 경 우 <표 6>에서 알 수 있듯이 방송사업 이외의 수입 중에서 영상 문화사업이 차지하 는 비중이 가장 높음을 확인할 수 있다. <표 6> TBS 각 년도 3월 기준 연결재무제표 (단위: 백만 엔) 2006 2007 2008 방송사업 254,469(83.15%) 262,762(85.86%) 255,462(83.

15 일본 지상파 방송사의 사업다각화 전략 3월 말 일본 박스오피스에서 약 6억 엔을 기록하였다. 또한 TBS의 최고 히트 프로그 램인 꽃보다 남자 는 DVD 44만대 판매를 포함하여, 77억 엔의 수입을 기록했다. 이 로 인해 TBS는 영상부분에서만 2008년 한 해 동안 약 23억 엔의 이윤을 남겼다(TBS, 2009). 그 밖의 지상파방송사들 역시 영화분야에서 괄목할만한 성과를 거두었다. NTV의 경우, 벼랑위의 포뇨 가 155억 엔, 20세기 소년 1장과 2장이 각각 40억 엔 과 30억 엔, 그리고 야타맨 23억 엔의 수입을 기록하였다(NTV, 2009) 그리고, 애 니메이션제작에 초점을 맞추고 있는 TV 도쿄의 경우, 포켓 몬스터, 나루토, 케로 로 와 같은 핵심 작품들이 호조를 보였는데, 영상 사업은 극장판 포켓 몬스터 2008, 파코와 마법의 그림책, 개와 나의 10개의 약속 등이 호조다. 그 결과 영상 사업분야 의 경우 소득 전체로는 195억 6천 8백만 엔을 기록하여, 전년 대비 24.5%의 증가된 것으로 나타났다(TV도쿄, 2009). TV 아사히의 경우도 영상사업에서 큰 수익을 올렸다. TV 아사히 개국 50주년 기 념 동료-극장판 이 44.4억엔, 레드클리프 Part1 이 50.5억엔의 수입을 올렸다. 또한 TV 아사히가 자랑하는 애니메이션인 도라에몽 과 짱구는 못말려 역시 각각 33.6억 엔, 12.3억엔의 수입을 기록했다(안창현, 2009b). 이 이외에 가면라이더, 전대( 戰隊 ) 를 포함한 4개의 작품이 공개되어 호평을 받았다(아사히TV, 2009). 그리고 후지 TV의 경우도, 소림소녀 (15.1억엔), 매직아워 (39.2억엔), 섹스 앤 더 시티 (18억엔), 게게게의 키타로 (14.5억엔), 용의자X의 헌신 (49.2억엔) 등 총 7개 의 작품이 10억엔 이상의 수익을 올렸다(후지TV, 2009). (2) 콘텐츠 제공사업 활성화 일본 지상파 민영방송사들은 자사의 콘텐츠를 TV 이외의 미디어에도 제공하고 있 다. 예를 들어 NTV의 경우, 2004년 10월 일본 최초의 방송사 주도의 인터넷 동영상 사업으로 시작한 제2 NTV 는 개업 3 주년을 맞은 2007년 10월 모든 콘텐츠를 무료 로 하는 등, 대폭적인 리뉴얼을 실시하였고, 그 결과 2008년 1월에는 월간 흑자를 달 성했다. 또한 3 월 월간 사상 최대인 126만 방문자 수를 기록하며, 다른 방송사의 동 영상사이트를 크게 따돌리고 성장하고 있다(NTV, 2009). 또한, 후지TV의 경우, 15

NTV의 경우, 벼랑위의 포뇨 가 155억 엔, 20세기 소년 1장과 2장이 각각 40억 엔 과 30억 엔, 그리고 야타맨 23억 엔의 수입을 기록하였다(NTV, 2009) 그리고, 애 니메이션제작에 초점을 맞추고 있는 TV 도쿄의 경우, 포켓 몬스터, 나루토, 케로 로 와 같은 핵심 작품들이 호조를 보였는데, 영상 사업은 극장판 포켓 몬스터 2008,

16 2008년 3월부터 애플의 음악 동영상 서비스 아이튠스 스토어 (itunes Store: its)를 이용해 음악 프로그램을 인터넷에 제공하고 있다. TBS는 고속인터넷 회선을 통해 영 상콘텐츠를 DVD-RW/RAM에 직접 저장할 수 있는 KDDI의 DVD Burning 에 2007년 12월부터 드라마를 제공하고 있다. TBS가 제공했던 첫번째 콘텐츠는 BS-i가 제작한 단편영화 선생의 길 ( 先生道 ) 시리즈 15편이다. 요금은 5편을 한 세트로 525 엔이었다(안창현, 2008a). 또한 아사히 TV의 경우, 휴대전화 회원제 유료 정보 서비스를 통해 방송컨텐츠를 확충하여, TV 아사히 컴플리트 또는 TV 아사히 사운드 등이 순조로운 실적을 올 리고 있다. 또한, 동영상 전송은 인기 드라마 동료( 相棒 ) 의 스핀오프나 피겨스케이 트 그랑프리 파이널 등에서 새로운 광고 사업을 개척했다(아사히TV, 2009). (3) 쇼핑 사업 일본의 TV 방송사들은 TV 홈쇼핑 프로그램에서 소개한 제품이나 프로그램 관련 상품, 인터넷 한정 상품을 판매하는 사이트가 공식 홈페이지에 포함되어 있는데, [그 림 5]는 TV 아사히 방송사의 상품판매 페이지로 이름은 Ropping이다. 아사히TV의 경우 Selection X 와 가벼운 산책 등의 통신 판매 코너를 중심으로 TV 홈쇼핑과 인터넷을 통해 판매가 상승세를 기록하였는데, 여기에는 방송 콘텐츠와 직접적인 관련이 없는 상품 역시 판매되고 있다. 또한 NTV의 경우 역시 지상파방송 과 연계 등을 통해 2008년 약 84억 엔의 수입을 얻었으며(NTV, 2009), TBS는 2008 년 StyleLife 홀딩스의 경영권을 확보하여 방송사업과 쇼핑산업의 시너지효과를 기대 하고 있다(TBS, 2009). 16

또한, 동영상 전송은 인기 드라마 동료( 相棒 ) 의 스핀오프나 피겨스케이 트 그랑프리 파이널 등에서 새로운 광고 사업을 개척했다(아사히TV, 2009).

17 일본 지상파 방송사의 사업다각화 전략 [그림 5] 아사히 TV의 인터넷 판매 사이트 출처: 아사히TV 홈페이지 (4) 이벤트사업 일본의 지상파 민영방송사들은 다양한 이벤트사업을 개최하고 있는데, NTV는 2008년 여름 디즈니 아이스쇼인 공주의 꿈 을 요코하마에서 열었으며, 총 14만 천명 이 방문하였다(NTV, 2009). 또한 아사히 TV의 경우도 개국 50 주년 기념 기획 브로 드 웨이 뮤지컬 스윙!, 온타마카니발09, 테츠코의 방 콘서트 를 비롯해, SUMMER SONIC 08 등의 이벤트를 개최하고 많은 관객을 동원했다(아사히TV, 2009). (5) 부동산사업 또한 부동산사업을 통해 수익을 창출하는 경우도 있는데, 대표적인 방송사로 TBS 를 들 수 있다. 2008년도 부동산사업을 통해 TBS가 벌어들인 수입은 작년에 비해 4.5 배가 증가한 것으로, 약 172억 엔에 달했다. 이는 아카사카 비즈 타워 임대 수익이 17

, 온타마카니발09, 테츠코의 방 콘서트 를 비롯해, SUMMER SONIC 08 등의 이벤트를 개최하고 많은 관객을 동원했다(아사히TV, 2009).

18 급증한 것에서 기인한 것인데, 운영비 약 77억 엔을 제외하더라도 약 100억 엔의 수 입을 남겼다(TBS, 2009). 3. 지상파 민영방송사들의 사업다각화 전략의 함의 위에서 살펴본 것과 같이 일본 지상파 민영방송사의 사업다각화 전략은 크게 콘텐 츠관련 사업 과 이벤트, 부동산과 같은 기타사업 으로 구분할 수 있다. 이처럼 두 가 지의 전혀 다른 방식으로 사업다각화를 진행하는 것은, 사업다각화의 핵심적인 목적 이 광고수입 이외의 수입원을 찾기 때문이라 할 수 있다. 즉, NHK의 경우 사업 다각 화의 목적이 시청자의 접촉률을 높이는 것에 근본적인 목적이 있다고 볼 수 있지만, 지상파 민영방송사들은 침체된 광고시장이 아닌 곳에서 수익을 내는 것이 시급하다는 것이다. 이처럼 지상파 민영방송사들은 다양한 영역에서 수익을 창출하고자 하지만, 가장 핵심적인 분야는 역시 자신들의 콘텐츠를 활용하는 분야이다. 즉, 자사에서 이미 방송 한 TV 시리즈나 애니메이션을 영화로 새롭게 만들거나 DVD로 판매한다든지, 인터 넷과 휴대전화를 통해 서비스 유통망을 확대한다든지와 같은 활동이 사업 다각화의 핵심이다. Ⅳ. 결 론 이상으로 일본 지상파 방송의 사업다각화 전략을 NHK과 민영방송사로 구분하여 살펴보았다. 그 결과, NHK와 민영방송사들은 서로 다른 방식으로 사업 다각화를 진 행하고 있는 것을 확인할 수 있었다. 즉, NHK는 사업다각화를 통해 시청자에 접근할 수 있는 다양한 방법을 확보하는 것을 주요 목적으로 하는 반면, 지상파 민영방송사들 은 광고수익 이외의 수입을 확보하고자 하는 것을 핵심적인 목표로 하고 있다. 이러한 차이는 NHK와 민영방송사간의 재원의 차이에서 비롯된다고 할 수 있다. 즉, 수신료 를 안정적으로 확보하고 있는 NHK보다는 광고시장의 침체로 큰 타격을 본 민영방송 18

이처럼 지상파 민영방송사들은 다양한 영역에서 수익을 창출하고자 하지만, 가장 핵심적인 분야는 역시 자신들의 콘텐츠를 활용하는 분야이다. 즉, 자사에서 이미 방송 한 TV 시리즈나 애니메이션을 영화로 새롭게 만들거나 DVD로 판매한다든지, 인터 넷과 휴대전화를 통해 서비스 유통망을 확대한다든지와 같은 활동이 사업 다각화의 핵심이다. Ⅳ.

19 일본 지상파 방송사의 사업다각화 전략 사들이 더 절실하게 사업다각화를 추진하고 있다. 그러나 이러한 차이에도 불구하고, NHK와 민영방송사들의 사업다각화 전략에는 방송과 통신이 융합되는 상황에서도 여전히 지상파 방송이 핵심적인 미디어로서의 지 위를 유지하고자 하는 공통의 목표가 깔려 있다. 즉, NHK의 경우는 기존 TV 수상기 뿐만 아니라, 컴퓨터나 휴대전화와 같은 단말기를 통해서도 컨텐츠로 제공함으로써, 공공방송 이 아닌 공공 서비스 미디어 로 진입하고자 한다. 또한 민영방송사 역시 자 신들의 풍부한 콘텐츠를 적극적으로 활용하여, 새로운 미디어 환경에서도 경쟁력을 유지하려는 노력이 담겨있다. 참고자료 백승혁 (2008), 일본, 개정 방송법 설립, 동향과 분석 2008년 2월 15일자. 아사히TV (2009), 2008년도 사업보고서. 안창현 (2008a), NHK, 인터넷 유료 서비스 연내 발족키로, 해외방송정보, 2008년 2월호. 안창현 (2008b), NHK, 온디맨드사업 12월부터 본격화, 해외방송정보, 2008 년 7월호. 안창현 (2008c), 日, 방송법 개정으로 수익형 국제방송 서비스 준비, 해외방송정 보, 2008년 8월호. 안창현 (2008d), NHK, 공공방송 을 넘어 공공미디어서비스 로 거듭나, 해외방 송정보, 2008년 10월호. 안창현 (2008e), 일본: 방송의 수평규제 도입으로 방통 융합법 토대 마련, 해외 방송정보, 2008년 12월호. 안창현 (2009a), 일( 日 ) 방송사의 영화사업 부업이 아니라 본업?, 해외방송정 보, 2009년 5-6월호. 안창현 (2009b), NHK, 수신료수입 시청료 호조, 해외방송정보, 2009년 5-6 월호. 19

참고자료 백승혁 (2008), 일본, 개정 방송법 설립, 동향과 분석 2008년 2월 15일자. 아사히TV (2009), 2008년도 사업보고서. 안창현 (2008a), NHK, 인터넷 유료 서비스 연내 발족키로, 해외방송정보, 2008년 2월호. 안창현 (2008b), NHK, 온디맨드사업 12월부터 본격화, 해외방송정보, 2008 년 7월호.

20 안창현 (2009c), NHK, 재원의 약 97% 수신료로 충당, 해외방송정보, 2009년 7-8월호. 안창현 (2010), NHK, 디지털전환비용 급증으로 적자예산 편성, 해외방송정보, 2010년 2월호. 천명재 (2009), 재경 민방 5사의 2008년도 결산과 향후대책, 방송문화, 2009 년 6월호. 총무성 (2009a), 2009년판 정보통신백서( 平成 21 年版情報通信白書 ) 황준호 외 (2009), 방송통신융합시대 지상파방송의 역할정립에 관한 이론연구, 기본연구 09-09, 정보통신정책연구원. 후지TV (2009), 2008년도 사업보고서. IT Media News ( ). NHKオンデマンド値下げ見逃し見放題月額 945 円に. NHK (2008). 언제, 어디서도 더 가까운 NHK, 2009~2011년도 NHK 경영계획. NHK (2010). 2010년 예산과 사업계획 설명자료. NTV (2009). 2008년도 사업보고서. TBS (2008). 2007년도 사업보고서. TBS (2009). 2008년도 사업보고서. TV도쿄 (2009). 2008년도 사업보고서. 20

총무성 (2009a), 2009년판 정보통신백서( 平成 21 年版情報通信白書 ) 황준호 외 (2009), 방송통신융합시대 지상파방송의 역할정립에 관한 이론연구, 기본연구 09-09, 정보통신정책연구원.

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....5-.......hwp 방송연구 http://www.kbc.go.kr/ 방송 콘텐츠는 TV라는 대중매체가 지닌 즉각적 파급효과에도 불구하고 다 양한 수익 창출이라는 부분에서 영화에 비해 관심을 끌지 못했던 것이 사실 이다. 그러나, 최근 드라마 이 엄청난 경제적 파급 효과를 창출해 내 면서 방송 콘텐츠의 수익 구조에도 큰 변화가 오고 있음을 예고하고 있다. 드라마 은