이창규

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펑운 성
5 years ago
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1 전략적제휴를통한성장전략 기술및시장환경의빠른변화에성공적으로대응하기위해서혁신을통해차별화된성장동력을확보하는것이필요하다. 전략적제휴를효과적인혁신수단과성장전략으로활용하기위한방안에대해살펴본다. 이창규책임연구원 정보에대한접근이용이해지고정보의유통속도가빨라지면서고객들의요구가복잡 다양화하고있다. 산업기술의변화속도역시갈수록가속화하고있다. 한때잘나갔던기업이라도신속한시장대응과차별화로대응하지않고는존립을장담하기힘들정도로시장환경이거칠어지고있는것이다. 시장선도기업들이현재의시장지위에안주하지않고끊임없이새로운성장동력사업을발굴하기위해노력을기울이고있는것은이러한맥락에서이해할수있다. 사업환경의급속한변화는기업이성공적으로대응하기위해갖추고있어야할필요내부역량을증대시킨다. 이는곧기업의잠재적사업위험이커지는것을의미한다. 기업들은기존의내부역량중심의자생적성장 (Organic Growth) 방식에서벗어나외부역량을적극적으로활용하는개방형혁신 (Open Market Innovation) 으로성장전략을변화시킬필요가있다. 본고에서는개방형혁신의한가지대표적방법인전략적제휴의최근동향을짚어보고, 전략적제휴를성공시 < 그림 1> 성장전략의방법론 전략적제휴 내부개발 계약 (Contract) 비지분참여제휴 (Non-Equity Alliance) 지분참여제휴 (Equity Alliance) 합작투자 (Joint-Venture) 인수 / 합병 낮음 자생적 / 유기적성장 (Organic Growth) 개입및지분참여정도 비유기적성장 (Inorganic Growth) 위험과통제 비대칭 공유 지속기간 영속적 단기 중기 / 장기 영속적 법인 - 신규법인설립없음신규법인설립旣법인간통합 자료 : The Role of Alliances in Corporate Strategy, BCG,

2 키기위한방안을논의해보고자한다. 전략적제휴의동기와형태성장동력발굴을위한전략은크게내부개발역량에의존하는자생적 / 유기적성장 (Organic Growth) 방식과전략적제휴나인수 합병을통해외부자원을활용하는비유기적성장 (Inorganic Growth) 방식으로나눌수있다. 전략적제휴는비유기적성장가운데인수 합병을제외한방식, 즉비 ( 非 ) 지분참여형제휴, 지분참여형제휴와합작투자등을통칭한다 (< 그림 1> 참조 ). 흔히가장전형적인 비유기적성장 방식으로이야기되는것이인수 합병이다. 그런데미국계다국적컨설팅회사인보스톤컨설팅그룹 (BCG) 의분석에따르면글로벌기업의매출액가운데전략적제휴를통해발생한금액의비중이 1980년 2% 에서 2005년 30% 가량으로증가했다. 전략적제휴를빼놓고는오늘날글로벌기업의비즈니스를이해하기어렵다고할수있겠다. 전략적제휴의동기또한큰변화를겪었다. < 그림2> 에서알수있는바와같이과거에전략적제휴의주된동기는기존사업의확장을위한기술과시장의교환이었다. 그러나지금은신규사업진출이나신제품개발을목적으로전략적제휴사례가더많아졌다. 즉, 기업들간의단순한상호역량교환형태에서역량공유를통해신사업이나신제품개발등의분야에서시너지를창출하는방향으로변화하고있는것이다. 이러한추세는앞으로도의료, 미디어, 정보기술 (IT) 산업등변화속도가빠른산업군을중심으로지속될것으로예상된다. 전략적제휴의형태측면에서살펴보면최근 10여년간합작투자의비중이크게줄어든것이눈에띄는변화다 (< 그림 3> 참조 ). 전략적제휴가운데합작투자가차지하는비중은 1988년 42% 에서 1995년 62% 까지증가 < 그림 2> 전략적제휴의동기변화 40% % % 16% 기존사업 / 시장확장 신규사업 / 제품개발 자료 : Economist, McKinsey 했다. 하지만이후꾸준히감소해 2003년현재 10% 에그치고있다. 합작투자의비중이감소하는직접적인원인은합작투자가역량교환을통한시장확대의수단으로는적합하지만신사업추진수단으로는매력적이지않기때문이다. 합작투전략적제휴의자는다른제휴형태와달리관련당사들간의동기가신규법인설립에따른법률비용과자산공기존사업유에따른관리비용을수반한다. 이에따라확장에서합작투자는다른형태의제휴에비해실패신사업추진으로확률이높다. 합작투자는소유권의완전한통변화하고있다. 제라는장점을갖춘인수 합병과유연성이라는강점을가진제휴의이점을제대로살리지못하는어중간한선택으로인식되고있다. 실제로전략적제휴방법으로신규법인설립부담이없는형태가합작투자보다효과가크 < 그림 3> 합작투자와기타전략적제휴의비중추이 (%) 기타제휴형태 합작투자 자료 : Thomson Financial, BCG Analysis

비효율적자원사용과잘못된인식으로전략적제휴는실패할수있다. 다는점은다양한사례로입증되고있다. 전략적제휴의장점내부개발이나인수 합병등다른성장전략과비교할때전략적제휴가갖는장점은시간과자원동원측면의유연성에바탕해빠른환경변화에효과적으로대응할수있다는점이다. 첫째, 전략을최종결정하는데필요한시간을벌수있게해준다.

3 비효율적자원사용과잘못된인식으로전략적제휴는실패할수있다. 다는점은다양한사례로입증되고있다. 전략적제휴의장점내부개발이나인수 합병등다른성장전략과비교할때전략적제휴가갖는장점은시간과자원동원측면의유연성에바탕해빠른환경변화에효과적으로대응할수있다는점이다. 첫째, 전략을최종결정하는데필요한시간을벌수있게해준다. 불확실한환경에서위험부담이큰최종의사결정이전에전략적옵션에대한유용성과가치를미리파악할수있게해주는것이다. Novartis와 Eli Lilly 등글로벌제약업체들이외부연구소등과함께신약을개발할경우일단제휴관계를맺고협력을하다가완성품개발직전단계에서시장성등을고려해인수등을통한기술의내재화나지분참여또는제휴계약연장등을결정한다. 둘째, 자원선택의유연성이다. 이미보유하고있는역량을활용하면서추가로필요 한부분만을외부제휴파트너와의협력을통해선택적으로보완할수있다. Sony 의경우 IBM 과 Cell Processor 기술개발제휴를통해 IBM 의최신프로세스관련기술을자사의신제품인 PlayStation 3에장착하여차세대성장동력사업으로키워낼수있었다. 전략적제휴가실패하는주원인이러한장점들을제대로살리지못하고전략적제휴에실패하는원인은무엇일까? 첫째, 전략적제휴추진과정에서자원을비효율적으로사용하는점을들수있다. 많은기업들이전략적제휴를추진할때제휴대상기업에대한사전평가와협상, 그리고계약체결을하는데상당한자원을투입한다. 그리고정작제휴의운영과관계유지에는상대적으로소홀한경우가많다. Vantage 의연구에의하면전략적제휴의약 70% 는실패로끝난다. 이가운데 64% 가계약이후운영및파트너와의관계를관리하는데실패한것이원인이었다는분석이다. 둘째, 전략적제휴에대한인식에문제가있는경우가많다. 대부분의기업에서비즈니스전략에대한인식이나운영은경쟁개념을중심으로이루어진다. 협력의개념인전략적제휴에대한체계적인고찰이나실천은미흡하다. 이때문에제휴파트너와더불어신뢰와협력을바탕으로한상생의관계를형성하는데실패하고만다는것이다. 전략제휴의성공포인트 전략적제휴는경쟁이아닌협력의관점에서접근되어야한다. 제휴과정에서의비효율적자원사용, 제휴에대한인식미흡, 체계적관리부족등의문제점을극복하기위해서는무엇이필요할까? 효율적인자원사용을위한개방형인프라의활용과제휴포트폴리오의관리, 그리고제휴에대한인식전환을통해제휴관리역량을재정의하고육성하는것이필요하다. 18

4 개방형인프라의적극활용을통해제휴의효과성을극대화하라 개방형인프라의활용이란, 광범위한네트워크환경을활용해필요역량을파악하고제휴파트너를물색하는것을의미한다. 과거의제휴파트너탐색은보완이필요한역량을구체적으로파악하고이러한역량을갖춘기업을찾는방식으로이루어지지않았다. 그보다는제휴상대기업의규모나해당분야에서전반적평판등을기준으로제휴여부를결정하였다. 이는정보접근의한계성과제휴에따른위험을최소화하기위한수동적인접근방식이다. 그러나이제인터넷을중심으로한정보기술의발달로인해접근가능한정보의범위가확대됨으로써제휴가필요한역량및파트너기업을탐색하는것이가능해졌다. 소비재기업인 P&G는 C&D(Connect & Develop) 모델을통해신규사업이나제품개발에외부역량을적극활용하고있다. 신제품개발을위한기술발굴부터공정혁신을위한파트너탐색까지각기다른기능을담당하는 6개의네트워크허브를전세계에걸쳐세워놓고, 필요한역량과파트너를빠르고정확하게탐색하여내부의필요한기능과연결한다. 이를지원하는 NineSigma 라는개방형네트워크를갖춤으로써외부의일반기업, 대학, 연구소, 정부등을연결해필요한역량을실시간으로파악할수있다. 단순정보부터구체적사업계획서까지관련정보를빠르게공유함으로써제휴의효과를극대화하고있다. 실제로 P&G의신제품개발의약 45% 가 C&D 모델을통해이루어지고있다. 제휴포트폴리오를주기적으로구조조정하라 다국적컨설팅회사인맥킨지가 2004년실시한설문조사결과에따르면조사대상기업의 70% 가 현재맺고있는전략적제휴가만족할만한성과를내지못하고있으며개선책이필요하다 고응답하였다. 그런데전략적제휴의구조조정은한기업내에서이루어지는사업단위의구조조정에비해 2~3배의노력이소요된다. 왜냐하면상이한의사결정조직을가진복수의파트너들이참여를하며, 제휴에대한재협상이수반되기때문이다. 실제전략적제휴사례를보면초기계약서에구조조정내용이포함되어있지않은경우가많다. 계약서의재작성등에추가적인시간과자원이필요하기때문에기업내의다양한전략적제휴포트폴리오들이어중간한형태로관리되고, 구조조정의필요성에도불구하고적절한조치가이루어지지않고있는원인이되고있다. 따라서바람직한방법은최초계약단계에서구조조정과관련된조항과이에따른옵션을구체적으로명시하는것이다. 이보다더좋은방법은사전에제휴를성공적으로관리 유지하여구조조정단계까지이르지않도록하는것이다. 이를위해서는전략적제휴를통한신사업및신제품개발에 Gate Review System과같은단계별평가제도를도입하는것이효과적이다. 단계별일정과성과목표를설정하여지속적으로관리 검증하고이를달성하지못한제휴관계에대해서는문제가악화되기전에필요한조치를취하거나미래가치등을평가해계속유지할지여부를판단한다. 이를통해사전에효과를내지못하는제휴포트폴리오에대한검증및관리가가능하다. 시스코 (Cisco) 의경우신규사업발굴을위해파트너회사와전략적제휴를맺은후 12~18개월정도를유예기간으로설정하고, 그때까지의성과및미래가치를바탕으로제휴계약연장, 인수를통한독자추진또는계약종료등을결정하는 Gate Review 방식을도입해제휴포트폴리오에대한지속적인조정을실시하고있다. 핵심역량으로서의전략적제휴관리역량에대한근본적인인식변화가필요하다. 19

제휴관리역량을기업의핵심역량으로인식하고육성하라 BCG 의설문에따르면세계 500대기업들은평균 60개의전략적제휴를체결하고있다고한다. 그리고이중 53% 가신규사업과관련이있는것으로나타났다. 그러나그가운데 20% 의기업만이전략적제휴에대해체계적인관리를하고있는것으로조사되었다. MIT Sloan Management Review 에발표된전략적제휴관리 Jeffrey H.

5 제휴관리역량을기업의핵심역량으로인식하고육성하라 BCG 의설문에따르면세계 500대기업들은평균 60개의전략적제휴를체결하고있다고한다. 그리고이중 53% 가신규사업과관련이있는것으로나타났다. 그러나그가운데 20% 의기업만이전략적제휴에대해체계적인관리를하고있는것으로조사되었다. MIT Sloan Management Review 에발표된전략적제휴관리 Jeffrey H. Dyer et al.(2001) 의논문에따르면역량의차이가전략적제휴에대한전담조직이있는회사는기업성과의그렇지않은기업에비해장기적으로성공할차이로확률이약 25% 정도높은것으로나타났다. 또직접연결된다. 한새로운전략적제휴를발표했을경우전담조직이있는기업의주가가전담조직이없는기업에비해 4배가량높은주가상승을보인것으로분석되었다. 전략적제휴의높은레버리지효과를감안할때전략적제휴관리역량을단순운영기술이아닌성장전략을위한핵심역량으로바라보는인식의전환이필요하다. 무엇보다제휴관리를위한전담조직과체계적인수단을마련하는것이중요하다. 제약업체 Eli Lilly 는전략적제휴를통해 선진기업들은체계적제휴관리를통해차별화된성과를창출하고있다. 신사업 제품을적극적으로발굴하고있는가장성공적인사례로꼽힌다. 이회사는개방형혁신과전략적제휴를성장동력을발굴하는효과적수단으로인식하고 1997년부터제휴관련전담조직과프로세스를부사장급의경영진이담당하고있다. 20여명의전문가로구성된 The Find It 팀이새로운기술과대상파트너를발견하면, The Get It 팀이재빨리시장성을분석을하고계약을체결한다. 여기까지는다른제약회사들과큰차이가없다. Eli Lilly 가전략적제휴의효과를극대화하고있는비결은바로이회사만이운영하고있는 The Create Value 팀이다. 이팀은소규모연구소부터거대제약회사, 정부와대학연구소까지모든제휴파트너들과의전략적제휴관계만을전담관리하는조직이다. 이팀은제휴성과를체계적으로관리할뿐만아니라, 제휴실패의근본원인중하나가문화적차이라는점을인식하고, 현재제휴파트너는물론잠재적파트너들의조직특성과문화까지지속적으로분석, 관리하고있다. 새로운성장동력의발굴을통한고객가치창출과지속적인성장은오늘날모든기업들이직면하고있는과제이다. 급변하는환경에효과적으로대응하기위해서는외부역량을효과적으로활용하여위험은분산시키고시너지를창출하는것이필수적이다. 이러한과제를성공적으로해결하기위해서는인식의전환과체계적관리가있어야한다. 전략적제휴는이같은사업환경변화에빠르고유연하게대응하는데효과적인성장전략이라고할수있다. 위험분산이나기존시장의확대등의관점에서수동적으로접근한다면전략적제휴는비용의낭비에그치게될공산이크다. 지속적인수익창출을위한핵심수단으로인식하고체계적인관리를통해그효과를극대화하는것이제휴를통한성장동력 확보의열쇠가될것이다. 20

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untitled 200 180 ( ) () 1,060 1,040 160 140 120 / () 1,020 1,000 980 100 960 80 940 60 920 2005.1 2005.2 2005.3 2005.4 2006.1 2006.2 2006.3 2006.4 2007.1 2007.2 2007.3 150000 () (% ) 5.5 100000 CD () 5.4 50000