AER 5기_ 네이버 사례

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1 끊임없이 도전하는 기업가정신의 장(場), 네이버 - 웹툰이라는 새로운 생태계를 만들다 김영규 교수 (고려대학교) 신지만 김정환 (네이버) 심상아 (LINE)

2 Asan Entrepreneurship Review 끊임없이 도전하는 기업가정신의 장(場), 네이버 - 웹툰이라는 새로운 생태계를 만들다 지은이 발행일 발행처 주소 홈페이지 전화 팩스 김영규 교수 (고려대학교) 신지만 김정환 (네이버) 심상아 (LINE) 1년 11월 10일 아산나눔재단 서울시 종로구 북촌로 ) ) ISSN , Vol.2 No.10 Copyright 1 아산나눔재단(The Asan Nanum Foundation). All rights reserved. 본 내용은 아산나눔재단에서 진행하는 Asan Entrepreneurship Review 사업을 통해 개발된 사례로 재단 및 저자의 허락 없이 내용의 일부를 인용하거나 발췌하는 것을 금합니다. Copyright 1 The Asan Nanum Foundation. All rights reserved. This publication was prepared by The Asan Nanum Foundation. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means-electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise-without the permission of The Asan Nanum Foundation.

3 끊임없이 도전하는 기업가정신의 장(場), 네이버 - 웹툰이라는 새로운 생태계를 만들다 끊임없이 도전하는 기업가정신의 장(場), 네이버 - 웹툰이라는 새로운 생태계를 만들다 김영규 교수* 신지만 김정환 심상아* 10년 만에 네이버 콘텐츠 사업의 총아로 거듭난 네이버 웹툰 14년 12월 어느 날, 서울 강남 모처에 2여 명의 웹툰 작가들이 모였다. 네이버가 네이버 웹툰에 연재하는 작가들을 초대해 진행하는 웹투니스트 데이 행사 때문이다. 08년 무렵부터 시작한 이 행사는 매주 마감 시한이라는 압박을 견뎌가며 네이버 웹툰을 지켜온 작가들을 격려하고 한 해 동안 있었던 일들을 돌아보는 송년 파티 자리다. 시끌벅적한 노래와 반짝이는 조명 사이를 뚫고 머리를 노랗게 물들인 한 남성이 무대 위로 올라섰다. 군중 앞에 쭈뼛쭈뼛 자리를 잡은 그가 마이크를 잡고 조용히 이야기를 시작한다. 김영규는 고려대학교 경영대학 교수이다. 서울대 경영학과와 동대학원을 졸업하고 정보통신정책연구원에 재직하면서 한국통신 경영진단, 우체국 전자상거래 도입 등의 연구에 참여하였다. 이후 카네기 멜론 대학에서 정보시스템경영 석사 학위, 시카고 대학에서 MBA, 그리고 미국 벤처캐피탈산업에서 조직지위의 변화에 대한 연구 로 박사 학위를 취득하였다. 개인과 조직의 사회적 지위 및 정체성, 소셜 네트워크, 사회 및 조직의 제도가 변화하는 과정, 그리고 이들이 기업과 개인의 성과에 영향을 미치는 메커니즘 등에 관해 연구해 오고 있다. 신지만은 네이버에서 대외 업무를 맡고 있고, 민관합동창조경제추진단에서 창조경제혁신센터 업무를 수행하고 있다. 학부에서 경영학을 전공하고 주요 대기업에서 CSR과 상생업무를 통해 기업가정신과 기업문화에 관심을 갖게 되었다. 1년 저서 <<스타트업 코리아>>의 공저자로 참여했으며, 네이버레터 등에 기업가정신 관련 칼럼을 기고하고 있다. 김정환은 네이버에서 대외 커뮤니케이션 업무와 인터넷 산업, 정책 연구를 맡고 있다. 온라인 동영상 시장의 경쟁지형 분석과 자동차 인포테인먼트(IVI) 시스템에 관한 논문으로 박사 학위를 취득하였으며, 미디어산업과 미디어경영 분야에 관심을 갖고 연구하고 있다. ICT 트렌드와 네이버 이야기를 담은 네이버레터(nter.naver.com)를 운영하고 있다. 심상아는 글로벌 모바일 메신저 라인의 일본 본사에서 브랜딩 업무를 맡고 있다. 고려대학교 언론학부를 졸업하고 NHN(현 네이버)에 신입사원으로 입사해 검색 포털과 게임 플랫폼 분야 홍보 마케팅을 거쳐 라인의 일본사업 전개에 참여했다. 이후 라인의 선임 마케터로 중국, 홍콩, 대만, 일본 등 아시아권을 비롯해 미국, 브라질, 아르헨티나 등 미주 지역에서 TV광고와 오프라인 유저 캠페인을 리드했다. 1

4 Asan Entrepreneurship Review 올 한 해도 작가님들 정말 수고 많으셨습니다. 음, 오늘 이 자리에 서니 감회가 새롭습니다. 단 3명으로 시작한 네이버 만화 가 어느새 이렇게 성장하여 이제 한 식구나 다름없는 0여 명의 작가님들을 모시고 네이버 웹툰 10주년을 기념하게 되었네요. 10주년을 맞이한 네이버 웹툰은 이제 하루 만 명이 넘는 이용자들이 찾으면서 네이버 안에서도 가장 인기 있는 서비스로 우뚝 섰습니다. 올해 야심 차게 추진한 글로벌 시장 진출도 조금씩 실적을 내고 있고요. 서비스를 처음 시작할 때, 웹툰 작가님들이 돈 걱정 없이 작품활동을 할 수 있도록 만들겠다고 약속 드렸는데, 제게 외제 차 샀다고 자랑하는 작가님들이 하나 둘 생기는 걸 보면 이제 그 다짐이 현실이 된 것 같습니다. 앞으로 더 많은 작가님들이 차 사고 집 살 수 있도록 더 잘하겠습니다! - 당시 네이버 웹툰&웹소설 셀 김준구 부장 그의 말이 끝나기가 무섭게 우레와 같은 함성이 쏟아진다. 진솔한 소감을 남긴 그는 바로 웹툰계에서 준구 형 이라고 불리는 당시 네이버 웹툰&웹소설 셀의 김준구 부장(현 네이버 웹툰&웹소설 CIC 대표)이다. 김준구 대표는 다음(현재 카카오)과 파란(현재 KTH) 같은 경쟁사보다 뒤늦게 웹툰 서비스를 시작한 네이버에서 웹툰 서비스를 직접 만들고 성장시킨 장본인이다. 네이버 웹툰은 서비스 개시 후 10년 만인 14년 기준으로 하루 평균 만 명이 이용하는 네이버의 대표 서비스로 자리매김하게 되었고, 특정 작가의 월 수입이 7,800만 원에 달하는 성과도 이루었다. 네이버 웹툰이라는 새로운 창작 생태계가 일반적인 수준 이상의 수입을 창작자들에게 돌려줄 수 있을 만큼 단단하게 성장했음을 보여주는 증거인 셈이다. 네이버 웹툰은 국내 시장에만 머물지 않았다. 서비스 개시 10주년이었던 14년부터 글로벌 시장 진출을 본격적으로 추진하면서 1년 월 말에는 1,800만 명의 해외 이용자를 확보하며 국내 이용자수 1,700 만을 처음으로 넘어섰다. 네이버 웹툰의 글로벌 브랜드인 라인 웹툰 은 현재 영어, 중국어, 태국어 등 5개 언어로 서비스되고 있고, 연재 작품의 누적 조회수는 51억 건을 넘어섰다. 14년 글로벌 서비스 출시 당시 4명에 불과했던 해외 현지 작가도 127명으로 늘어나면서, 총 197편의 작품을 연재했거나 연재하고 있다. 아시아권을 중심으로 10년 넘게 한류 문화 콘텐츠의 해외 수출이 폭발적으로 이루어지고 있지만, 한국어가 가진 언어적 한계로 인해 K-pop과 드라마, 영화 등 아이돌과 일부 연예인들에 한해서만 브랜드 파워가 발휘되는 것이 현실이다. 그동안 콘텐츠 자체의 경쟁력으로 해외시장을 공략하기는 매우 어려웠다는 점을 감안하면, 웹툰이 글로벌 시장에서 성과를 낸 것은 플랫폼으로서 네이버 웹툰뿐만 아니라 웹툰이라는 콘텐츠 장르가 확장되었기 때문이라고 볼 수 있고, 이는 매우 고무적인 성과라고 할 수 있다(Exhibit 1). 이제 국내를 넘어 글로벌 시장에서도 존재감을 만들어가는 네이버 웹툰이지만, 그 시작은 김준구 대표가 2

5 끊임없이 도전하는 기업가정신의 장(場), 네이버 - 웹툰이라는 새로운 생태계를 만들다 밝힌 소회처럼 지금의 위상과는 전혀 달랐다. 당시 네이버 웹툰은 단 3명의 작가로 시작해서 05년에는 하루 평균 1만 명이 이용하는 서비스로, 그 비중이 매우 작았다. 05년 네이버의 월평균 순방문자 수는 2,22만 명1)으로, 이를 감안하면 그 비중이 얼마나 작았는지 가늠할 수 있다. 게다가 경쟁사였던 다음은 강풀 작가의 순정만화 를 통해 본격적인 웹툰 서비스의 시작을 알리면서 일찌감치 자리를 잡아가고 있었다. 웹툰 시장이 본격적으로 열린 것은 아니지만 강력한 경쟁사들이 앞서가고 있었고, 회사도 크게 주목하지 않았던 서비스가 바로 네이버 웹툰의 시작이었다. 한 명의 오타쿠가 새로운 세계를 열다 네이버 웹툰&웹소설 CIC의 김준구 대표는 네이버에 입사하기 전에 이미 8,000여 권의 만화책을 소장했던 엄청난 만화 오타쿠 로 유명했다. 네이버에 사원으로 입사해 좋아하던 만화 서비스를 담당하면서 10여 년 만에 임원으로 승진한 그는 직장인들의 로망 이자 오랫동안 주목 받지 못했던 웹툰 서비스 사업을 말 그대로 맨손으로 일군 장본인이기도 하다. 00년대 초반 인터넷 서비스들이 이제 막 생겨나기 시작할 때는 오프라인 콘텐츠를 디지털화해서 제공하는 서비스들이 주류였어요. 책이나 잡지, 음악, 뮤직비디오, 영화 그리고 만화책을 온라인에서 제공하는 방식이죠. 네이버의 웹툰도 만화책을 스캔해서 온라인으로 유통하는 네이버 만화 서비스가 그 원형이었습니다. 제가 처음 맡게 된 서비스도 네이버 만화 였고요. - 네이버 웹툰&웹소설 CIC 김준구 대표 00년대 초반 국내 인터넷 시장은 지금과는 많이 달랐다. 인터넷 포털 서비스의 원조 격이라 할 수 있는 야후가 한국에 진출하여 선발주자의 이점(first mover advantage) 을 만끽했고, 다음의 전신인 한메일넷은 메일 서비스 부분의 압도적인 시장점유율을 기반으로 다음 카페 등 커뮤니티 서비스까지 성공시키면서 확고한 점유율을 차지하고 있었다. 네이버 역시 검색엔진을 중심으로 지식iN 서비스를 성공시키면서 국내 인터넷 시장에서 자리를 잡아가고 있었지만, 현재와 같이 압도적인 상황은 아니었다. 이 밖에 신선한 광고로 주목을 끌었던 라이코스와 처음부터 뛰어난 검색엔진을 강조했던 엠파스까지 5개의 주요 포털사들이 치열한 경쟁을 펼치고 있었고, 다양한 콘텐츠를 확보하기 위해 모두가 혈안이 되어 있었다. 포털 회사들은 만화도 이와 같은 맥락에서 바라보았다. 즉, 포털 회사들에게 만화는 기존에 만화책을 열독하던 독자층을 자사의 사이트로 유인하는 데 효과적인 콘텐츠였다. 하지만 당시 국내 만화 시장은 침체기를 맞이하고 있었다. 고질적인 문제점으로 지적되었던 일본 1) 한겨레, 네이버 검색 시장 PV 점유율 9%,

6 Asan Entrepreneurship Review 콘텐츠에 대한 높은 의존도와 온 오프라인에서 성행하는 콘텐츠의 불법 복제, 유통으로 인해 00년대 들어 만화 시장은 급격히 위축되기 시작했다. 01년,978건에 달했던 만화 단행본은 05년이 되면서 4,558건으로 급속히 줄어들었고, 당시 온라인 만화 서비스 시장은 142억 원, 아동 학습만화 시장을 제외한 국내 출판만화 시장은 1,242억 원 규모에 불과했던 것으로 집계되었다2). 원천 콘텐츠라고 할 수 있는 국내 만화 시장이 침체되고 있는 상황에서 이를 디지털화하여 유료로 서비스하던 네이버 만화 역시 새로운 돌파구가 필요했다. 오랫동안 만화를 좋아했던 팬으로서 왜 만화 서비스는 성장도 하지 못하고 이렇게 정체되는 것일까? 라는 고민을 하게 되었어요. 국내 만화 시장이 일본 만화 번역본 중심으로 형성되고, 오프라인이든 온라인이든 독자층이 두텁지만 오프라인 시장에서 만화가 출시되는 속도는 온라인 중심으로 형성되어가는 신규 독자층의 수요를 따라가지 못했어요. 불법으로 콘텐츠를 공유하는 사례가 많아지면서 대중들은 음성시장(black market)으로 가게 되었고, 음성시장이 커지면서 수익이 창작자들에게 돌아가지 못했습니다. 결국 창작자들은 업계를 떠나게 되고, 창작자들이 떠나니까 새로운 콘텐츠도 수급이 안 되고, 히트 콘텐츠도 안 나오게 되고, 그 결과 만화에 대한 관심도는 더 떨어지고, 시장은 줄고 일부 마니아들만이 남아 다시 음성시장을 떠돌게 되는 악순환을 겪고. - 네이버 웹툰&웹소설 CIC 김준구 대표 만화 시장은 말 그대로 악순환에 빠져 있었다. 인터넷이 일상생활에 침투하면서 사람들은 만화책 대신 인터넷을 통해 만화와 애니메이션 영상을 보기 시작했고, 누구라도 마음만 먹으면 방대한 양의 일본 만화와 VOD를 공짜로 볼 수 있었다. 콘텐츠 소비의 대가가 창작자들에게 돌아가지 못하면서 국내 만화계는 고사 직전에 몰리고 있었다. 음성적인 콘텐츠 소비가 주류를 이루고 있는 상황에서 창작자들이 지속적으로 창작활동을 할 수 있는 최소한의 경제적 기반조차 마련하기 어려웠다. 김준구 대표는 이러한 악순환을 끊기 위해서는 다음과 같은 2가지의 방향 전환이 필요하다고 판단했다. 기획할 때부터 인터넷 환경에 최적화된 새로운 형태의 만화 콘텐츠 음성시장(black market)을 극복하는 새로운 창작 생태계와 소비방식 그리하여 단순히 만화책을 디지털화하여 이식하는 수준이 아닌, 처음부터 온라인에 최적화된 만화 콘텐츠를 만드는 시도들이 이어진다. 지면의 한계가 없어진 만큼 글과 그림의 배치도 자유로워졌고, 주제와 장르도 다양해졌다. 인터넷 포털 회사의 기본적인 수익 모델인 온라인 광고가 만화 콘텐츠와 연결되면서 유료로 콘텐츠를 제공하던 방식을 무료로 전환하는 대신 광고 수익의 일정 부분을 작가들에게 돌려주게 된다. 진정한 의미의 웹툰, 즉 새로운 형태의 만화 영역이 탄생하게 된 것이다. 하지만 네이버 웹툰은 후발주자로서 기존 경쟁사들과의 차별화를 위해 보다 과감한 선택을 하게 된다. 2) 재단법인 부천만화정보센터, 05 만화산업통계연감, 0. 4

7 끊임없이 도전하는 기업가정신의 장(場), 네이버 - 웹툰이라는 새로운 생태계를 만들다 독자층 확대를 위한 일상 소재와 유머 코드가 결합된 연성 콘텐츠로서의 웹툰 1회 완독이 아닌, 반복적인 소비를 유도하는 요일제 웹툰 시스템 기존 도제식 작가 입문 과정이 아닌 개방형 참여형 작가 육성 제도인 도전만화 플랫폼 신설 웹툰이 기존 만화 시장의 연장선에서 시작된 콘텐츠이기는 하지만, 전혀 새로운 방식으로 소비되는 만큼 주제도, 유통 방식도, 작가 생태계도 달라져야 지속적인 성장이 가능할 것이라고 판단한 것이다. 무엇 보다도 경쟁사들이 대, 30대 이상을 주요 고객층으로 삼은 것과 달리, 네이버 웹툰은 10대와 대를 대상으로 일상 속에서 가볍게 웃을 수 있는 유머 코드로 차별화 하고자 했다. 이러한 소재의 특성으로 인해 한 번 읽고 마는 단행본 만화 소비 방식에서 탈피하여, 요일별로 새로운 웹툰을 제공함으로써 사용자들이 웹툰에 대해 지속적으로 관심을 갖게 하고 웹툰 소비가 일상의 일부분이 될 수 있도록 유도했다. 웹툰이 온라인 광고를 통해 수익을 창출하기 위해서는 더 많은 사람들이 더 자주 웹툰을 봐야 하기 때문이다. 소수의 마니아만 열광하는 만화가 아닌 누구라도 짧은 시간에 재미있게 즐길 수 있는 콘텐츠를 만들어보자는 게 목표였어요. 당시에는 그런 표현이 없었지만 요즘 말로 하자면 스낵컬쳐 개념이었죠. 매일 가볍게 볼 수 있고 누구라도 그려볼 수 있는 웹툰은 기존 출판만화와는 다른 특징을 가질 수 밖에 없었습니다. 많은 사람들이 조석 작가의 작품을 정말 좋아하지만, 조석 작가가 기존 출판만화 시장에서 활동했다면 과연 성공할 수 있었을까요? - 네이버 웹툰&웹소설 CIC 김준구 대표 웹툰의 저변을 확대하여 새로운 수익 모델을 구축한다는 것은 매우 이상적이지만, 매일 다양한 이용자들이 소비할 수 있는 콘텐츠를 만들어낼 작가들을 확보할 수 있을지가 관건이었다. 이미 위축되고 있었던 출판만화 시장의 얕은 작가층으로는 도저히 감당하기 어려울 뿐 아니라, 주제와 작화 방식 역시 단행본을 중심으로 맞춰져 있어서 웹툰과는 어울리지 않았다. 김준구 대표는 개인 블로그나 웹사이트에 작품을 올리고 소통하는 개인 작가들의 등장에 주목했고, 이들의 작품활동을 지원하여 작가의 저변을 확대하는 방안을 모색하게 된다. 누구나 자신의 웹툰으로 독자들의 평가를 받을 수 있고, 그 평가 결과에 따라 전업 작가로 활동할 수 있는 기회를 주는 도전만화 플랫폼이 바로 그것이다. 단순히 오프라인 콘텐츠를 온라인으로 옮겨오는 데 그치지 않고, 온라인에 최적화된 새로운 콘텐츠 유형으로 웹툰을 정의하고, 온라인에 적합한 수익구조와 소비 유형을 새롭게 구축하여 장기적으로 양질의 콘텐츠를 지속적으로 수급할 수 있는 창작자 생태계를 만들어내는 매우 거시적인 비전을 제시했다는 점에서 네이버 웹툰의 시도는 더욱 돋보인다. 웹툰은 이제 하나의 산업 생태계로서의 면모를 갖추게 되었고, 네이버 웹툰은 출시 3년 만인 0년 처음으로 업계 선두였던 다음의 만화속세상 을 뛰어넘게 된다(Exhibit 2, 3). 5

8 Asan Entrepreneurship Review PC 기반 인터넷 생태계 최강자 네이버의 위기 네이버 웹툰이 웹툰 생태계를 만들어갈 무렵, 모회사인 네이버 역시 성장 스토리를 써가고 있었다. 1999년 정식으로 출범한 이래 네이버는 한국 인터넷 산업의 거인으로 성장하여 현재 4,0만 명의 가입자를 확보한 네이버닷컴(naver.com)을 중심으로, 블로그와 카페로 대표되는 커뮤니티 서비스 와 주요 콘텐츠인 뉴스 서비스, 네이버 지도를 포함한 다양한 생활정보 콘텐츠, TV캐스트와 V앱을 비롯한 오락 콘텐츠, 네이버 뮤직과 영화 등의 문화 콘텐츠 그리고 쇼핑과 다양한 개인화 서비스 등을 제공하고 있다. 창사 이래 매출과 영업이익은 견고한 성장세를 이어오고 있으며, 모바일 광고 매출의 성장으로 인해 15년 실적은 3조 2,500억 원, 영업이익은 7,00억 원을 기록했다. 핵심 비즈니스라고 할 수 있는 광고 분야뿐만 아니라 콘텐츠 분야에서도 괄목할 만한 성장세를 보이고 있는데, 15년 1,248억 원의 매출을 올리면서 전년 대비 89%의 성장을 이루었다(네이버 기준)(Exhibit 4). 그러나 네이버에게 늘 영광의 순간만 있었던 것은 아니다. 00년대 초반 한게임 합병 이후 지식iN, 네이버 블로그, 네이버 카페 등의 서비스들이 잇따라 성공하면서 괄목할 만한 성장을 이루었지만, 08년 즈음부터 네이버는 심상치 않은 상황에 놓이게 되었다. 사세의 급성장으로 인해 조직이 단기간 내에 팽창하면서 크고 작은 성장통을 겪기 시작한 것이다. 당시에는 정말 회사가 하루가 다르게 성장한다는 것이 느껴질 정도였어요. 모든 팀마다 사람 뽑는 게 일이었거든요. 면접 보고 사람 뽑고, 면접 보고 사람 뽑고. 새로운 사람들이 물밀듯이 들어왔다가 또 나가고. 정말 정신이 없었죠. 회사 직원 수가 1년에 수백 명씩 늘어났으니까요. - 네이버 근무 10년차 직원 08년, 09년 이후에 회사 분위기가 크게 바뀌었던 것 같아요. 회사가 많이 커지기도 했고, 그때 마침 회사가 분당으로 이사를 가기도 했어요. 분당으로 내려가면서 퇴사한 사람도 제법 많았어요. 당시에 워낙 젊은 직원들이 많았는데, 서울 생활에 대한 선호도가 높았거든요. - 네이버 근무 8년차 직원 아무래도 조직이 커지니까 조직이 좀 딱딱해지는 분위기였어요. 서비스들이 안정화되고 있고 회사가 시스템을 갖추어 간다는 느낌도 있었지만 서비스 부서들은 실적을 내야 하니까 계속 새로운 것을 만들어내야 한다는 스트레스도 컸어요. - 네이버 근무 9년차 직원

9 끊임없이 도전하는 기업가정신의 장(場), 네이버 - 웹툰이라는 새로운 생태계를 만들다 사내 벤처로 시작해 매년 성장을 거듭해온 네이버에게 조직과 관련된 이러한 문제들은 폭발적 성장에 대한 대가와도 같았다. 특히 0년부터 직원 수가 급격하게 늘어나면서 다양한 문제들이 노출되기 시작한다. 네이버는 인터넷 포털로서 다양한 서비스 포트폴리오를 갖추게 되는데, 사세 확장으로 인해 다양한 배경과 경력을 가진 인력들이 대규모로 입사하는 과정에서 조직의 안정성이 다소 떨어지게 된다. 무엇보다도 업력이 쌓이면서 완만한 증가세를 보이던 직원 근속연수가 0년부터 2년 남짓의 기간 동안 정체되는 현상을 보이는데, 그만큼 이 기간 동안 직원들의 입사와 퇴사가 빈번하게 이루어졌음을 알 수 있다(Exhibit 5). 09년에는 조직 구조에도 큰 변화가 생긴다. 광고사업의 고도화를 위해 광고사업 부문을 NBP(NAVER Business Platform)라는 자회사로 분사시키게 된다. 네이버의 근간이 되는 광고사업을 확대하기 위한 전략적 판단이었으나, NBP 출범 이후 회사 조직을 잘게 나누어 관리하는 네이버만의 조직운영 방식이 자리잡게 된다. 이후 모바일 서비스에 특화된 캠프모바일( 밴드 개발 및 운영)과 라인(LINE) 의 글로벌 서비스를 담당하는 라인플러스, B2B 그룹웨어 서비스를 제공하는 웍스모바일 등도 분사하여 독립적으로 사업을 영위하고 있다. 한편, 조직적인 이슈와는 별개로 사업적으로도 중요한 전환점을 맞이하게 된다. 09년 국내에 아이폰이 전격적으로 도입되면서 국내 모바일 생태계가 급속도로 변화하기 시작한 것이다. 기존 PC 기반 인터넷 서비스의 강자로 위세를 떨치던 네이버는 모바일 메신저 카카오톡 으로 대표되는 다양한 모바일 서비스의 거친 도전에 직면하게 된다. 이때 미투데이 를 인수하고 네이버톡 을 자체 개발하여 내놓았으며, 이례적으로 네이버 앱의 TV광고 캠페인을 진행하는 등 적극적인 대응으로 맞섰으나 초기의 대응책들이 성공적으로 작동했다고 보기는 어려웠다. 회사의 성장으로 인한 조직 규모의 확대는 필연적으로 조직의 계층화를 불러오고, 관료화된 조직으로 인해 기업문화는 경직되기 마련이다. 네이버 역시 이러한 통과의례를 거치면서 많은 어려움을 겪게 되지만, 다수의 다양한 경쟁자들이 국경과 서비스의 경계 없이 경쟁하는 인터넷 산업의 특성을 잘 아는 네이버로서는 더 이상 지체할 시간이 없었다. 네이버, 스타트업처럼 민감하고 빠른 조직을 탐하다 IT 산업은 끊임없이 급변하는 특성이 있는 산업입니다. 그 강대한 싸이월드가 망하고 노키아가 망할 줄 누가 알았겠습니까? 우리는 절대 안주하면 안 됩니다. 매년 다시 태어나야 하고 혁신해야 합니다. 다들 네이버를 공룡 이라고 합니다. 물론 국내에서의 입지나 수익, 현금흐름은 그렇게 나쁜 편이 아닙니다. 하지만 인터넷에는 국경이 없습니다. 당장 라인만 하더라도 해외 기업과 격한 경쟁 속에서 성장하고 있습니다. 시가총액으로 봤을 때 텐센트는 100조 원, 구글은 300 조 원이며, 전 세계 최고급 인재를 보유하고 있습니다. 비유를 하자면 적은 철갑선 300척, 7

10 Asan Entrepreneurship Review 우리는 목선 10척밖에 없는 셈입니다. 다윗이 골리앗과 싸워 이길 수 있는 방법은 집중뿐입니다. - 네이버 이사회 이해진 의장 시장의 패러다임이 바뀌는 과정에서 새로운 시장기회를 발견하기보다는 기존의 경쟁력을 활용하는 데 집중한 네이버의 모바일 대응 전략은 분명 뼈아픈 시행착오였다. 서비스들은 점점 고도화되었으나 시장과는 멀어지고 있었고 조직은 관성에 따라 움직이고 있었다. 그즈음 네이버는 국내 인터넷 시장에서 압도적인 점유율을 확보하고 성장을 이어갔지만, 공룡 이라는 수식어가 붙은 거대하고 둔한 조직으로 낙인 찍히고 있었다. 그 과정에서 네이버의 영향력이 전혀 미치지 않는 일본법인에서 라인 이 탄생하고 성공하게 된다. 라인의 성공은 네이버에게 시사하는 바가 컸다. 거듭된 실패로 인해 더 이상 물러설 곳이 없는 절박한 순간 라인의 기적과도 같은 성장 스토리가 시작되었기 때문이다. 기존의 성과를 이용하여 손쉽게 사업을 확장하는 것이 아닌, 전혀 기댈 곳 없는 절박한 상황이었기에 오히려 성공 가능성이 높아질 수 있었던 것이다. 이를 계기로 네이버는 새로운 환경에서 시작하는 새로운 도전만이 변화로 인한 어려움을 타개할 유일한 방안임을 확신하게 된다. 이후 네이버는 전격적으로 모바일 폐쇄형 커뮤니티 서비스인 밴드 를 내놓는 한편 캠프모바일 이라는 모바일 서비스에 특화된 자회사를 설립한다. 전략적인 분사를 통해 나름의 성공을 거두면서 네이버는 조직 본체에 본격적인 변화를 주기에 이른다. 네이버의 분사 전략이 기존 국내 대기업과 차별화되는 지점은 간결하고 직관적인 지분구조에서 확인할 수 있다. 최대 주주나 일가 친척들이 주주로 참여하는 기업이 중간에 있거나 복잡한 순환출자 구조를 갖고 있지 않다. 분사 전략이 조직의 기능과 독립성을 순수하게 고려한 전략적 선택이었다는 반증이다(Exhibit ). 내우외환의 위기 속에서 네이버는 계속된 변화의 몸부림을 통해 다음과 같은 방향성을 찾아낼 수 있었다. 서비스의 특성과 자립성을 고려한 지속적인 분사: NBP, 캠프모바일, 라인플러스 등 서비스 중심으로 네이버 내부 조직의 기능 분화와 통합 실험 상시적인 조직 개편과 반기별 평가를 통한 조직의 유연성 확보 그리고 네이버는 또 한 번의 조직 개편과 함께 새로운 인사조직을 준비하고 있었다. 하루가 다르게 변해가는 시장 환경과 글로벌 시장에 등장하고 있는 경쟁 서비스들 속에서 더 기민하고 더 유연하게 변신할 필요가 있었기 때문이다. 8

11 끊임없이 도전하는 기업가정신의 장(場), 네이버 - 웹툰이라는 새로운 생태계를 만들다 셀 조직의 탄생, 조직 내에 기업가정신을 불어넣는 실험에 도전하다 14년 4월, 모바일 환경에 보다 유연하게 대처하기 위해 네이버는 대규모의 조직 개편을 단행한다. 셀(Cell) 이라고 하는 신규 조직을 만들고 그동안 운영해온 팀제를 폐지한 것이다. 팀 실/랩, 센터 본부 로 이어지던 의사결정의 고리를 보다 간결하게 하기 위해, 그리고 직원들이 더 독립적으로 일할 수 있는 환경을 만들기 위해서였다. 특히 주목할 점은 본부 산하에 셀 이라고 하는 독립조직을 꾸렸다는 점이다. 네이버는 모바일 환경을 바탕으로 해외 진출이 가능한 개 분야(웹툰 웹소설, 동영상, 사전, 클라우드 등)를 지정해 셀 조직을 갖추었고, 이후 추가 지정이 필요한 분야에 대해서는 셀 조직으로의 확장이 가능하다고 밝히기도 했다. 실제로 이후에 네이버페이, 플레이스 등의 조직이 추가로 셀 조직으로 지정되었다. 셀 제도를 국내에서 네이버가 처음 시도한 것은 아니었다. 통신사를 비롯해 조직과 기업문화의 혁신에 갈증을 느꼈던 대기업들이 종종 시도했던 독립채산제나 SKT가 07년에 시도했던 CIC(Company In Company) 구조, 그리고 삼성전자의 사업부 조직 역시 같은 맥락이라고 볼 수 있다. 하지만 그간 시도되었던 독립조직은 사실상 조직을 구분하는 용도로만 활용되고, 서비스나 사업 목적에 최적화된 형태로 운영되지는 못했다. 반면 네이버에서 셀은 전체 조직을 셀로 묶어 구분하는 목적이 아닌, 기능별로 분화된 인력들을 주력 서비스를 중심으로 통합함으로써 빠른 의사결정과 자원 투입을 통해 즉각적으로 서비스를 개선하려는 목적으로 활용되었다(Exhibit 7). 셀 조직과 대기업의 독립조직 모두 유연하고 빠른 조직을 지향하는 구조이기는 하지만, 실제 이러한 구조 내에서 구성원들 역시 유연하고 빠르게 업무를 수행할 수 있는 문화가 조성되는지, 이를 위한 인사 제도의 혁신이 수반되는지가 중요한 차이라고 할 수 있다. 연중 진행되는 조직 개편과 서비스, 프로젝트 중심의 인력 배치로 인해 조직 구성원들을 유연하게 배치 가능 직급제 폐지와 팀제 폐지 등 조직 계층 구조를 단순화하고 평가 제도를 개선함으로써 조직 변화를 반영할 수 있도록 지원 유연한 조직 구조가 산업 지형이 빠르게 변하고 파괴적 혁신으로 새로운 경쟁자들이 등장하여 시장을 새롭게 구획하는 경영 환경에 유리하다는 것은 모든 기업들이 주지하고 있는 사실이다. 하지만 구조만으로 유연한 조직이 제대로 작동하기는 어렵다. 보다 나은 결과를 얻기 위해서는 구성원들이 분권화된 조직에서 자율적이고 적극적으로 업무를 수행할 수 있도록 하는 새로운 조직문화와 인사 제도가 필요하다(Exhibit 8). 셀 제도의 도입으로 소기의 성과를 달성하고 있다고 판단한 네이버는 셀로 지정되지 않았던 다른 9

12 Asan Entrepreneurship Review 조직에도 변화를 주기 시작한다. 셀 제도가 서비스 중심으로 기능을 통합한 조직이라면, 1년에 신설된 R&R(Role and Responsibilities) 과 Project 는 업무를 중심으로 기존 조직들을 새롭게 개편한 것이다. 조직을 위한 조직을 만들기보다 실제로 회사에서 수행하는 기능(R&R)으로서 조직을 강조하고 회사가 중요하게 추진하고 있는 과제(project)들이 R&R 차트(구 조직도) 를 통해 드러나게 했다. 또한 업무 중심으로 조직을 운영하기 위해 별도의 직책을 두지 않고, 업무 중심의 리더(leader) 를 유연하게 임명하게 된다. 부서를 이끄는 조직장이 아닌, 업무를 이끄는 사람이라는 의미가 보다 강조된 것이다 (Exhibit 9). 네이버, 계속된 실험과 진화로 웹툰에 날개를 달다 네이버의 계속된 조직 실험은 셀 제도의 안착으로 뚜렷한 방향성을 갖게 된다. 그동안 신사업 추진을 위해 관련된 기능의 사업부를 대규모로 분사시키는 방법과 달리, 네이버 본사 내부에 독립조직을 구성하고 서비스와 관련된 대부분의 기능을 부여하여 셀의 리더가 독립적인 의사결정을 통해 사업을 키워갈 수 있는 토대를 마련하기 시작한 것이다. 분사를 통해 새롭게 구성된 조직은 사업의 특성을 고려해 본사와 물리적으로 분리되는 만큼 본사와 분사 사이에는 상호작용이 거의 없다. 반면 네이버 내부에 셀을 설치해 독립적인 운영을 맡김으로써 네이버의 조직문화에 변화를 주고 셀의 리더인 임원을 비롯해 조직 구성원 역시 독립조직에서의 경험을 통해 작고 빠른 조직을 경험하게 되는 것이다. 네이버가 셀로 지정한 사업들 역시 네이버의 기존 사업과의 연관성이 높지만, 사업적으로 성장 가능성이 높고 연계할 수 있는 신산업으로의 확장이 기대되는 일부 서비스들에 한정되어 있다. 그 대표적인 서비스가 바로 네이버 웹툰이다. 네이버 웹툰 서비스의 성장 요인을 외부가 아닌 내부에서 찾는다면, 조직 구조의 변화를 가장 먼저 들 수 있다. 네이버 웹툰이라는 하나의 서비스를 운영하기 위해 다양한 기능들을 탑재하면서 운영의 효율성과 적극성이 더해진 것이다. 특히 셀 조직으로 개편되면서 개발과 사업 영역뿐 아니라 디자인 기능도 확보하게 되었다. 셀 조직이 되면서 어떤 디자인을 적용한다, 안 한다 하는 부분에 대한 의사를 결정할 때나 개발 우선순위, 적용 우선순위 같은 걸 협의할 때 제가 결정할 수 있는 지점이 많아진 거죠. - 네이버 웹툰&웹소설 CIC 김준구 대표 한편 유연한 조직문화와 빠른 의사결정을 목적으로 한 조직 구조의 변화에 대해 직원들은 어떻게 생각할까? 몇 차례 진행된 웹툰 조직원 인터뷰에서는 공통적으로 조직장의 철학과 비전을 공유 받고 이야기 나눌 수 있다는 점 을 조직 구조 변화의 가장 큰 장점으로 꼽았다. 10

13 끊임없이 도전하는 기업가정신의 장(場), 네이버 - 웹툰이라는 새로운 생태계를 만들다 최상위 조직장의 철학과 비전을 알 수 있는 기회가 상대적으로 많아진 것 같아요. 특히 인상적이었던 것은 김준구 대표님이 작가가 행복하고 좋은 작품을 내는 것 이 중요한 KPI(성과)라고 말씀하신 부분이었어요. 매출 지표가 주요 KPI가 아니라서 놀랐어요. 수익을 내는 작가 수를 늘리기보다 신규 작가에게 수익을 낼 수 있는 기회를 만들어주는 것이 더 중요하다고 생각하세요. - 네이버 웹툰&웹소설 CIC 직원(네이버 입사 4년차) 네이버 웹툰을 김준구 대표의 투지로 일궈낸 것이라고 평가하는 사람들도 많으나, 정작 김 대표는 그의 끼와 능력을 발휘할 수 있는 환경이 만들어졌기 때문에 가능한 일이었다고 평가했다. 웹툰 서비스에 대한 김준구 대표의 애정과 의지는 조직체계에 변화가 생기면서 더욱 빛을 발하기 시작한다. 12년 10월, 팀이 사업부 체제로 개편되면서 비즈니스 모델의 변화와 도입에 대한 자율권을 갖게 되었고, 이때부터는 사업적으로 다양한 실험이 가능해졌다. 조직 구조가 바뀌면서 제일 큰 변화는 의사결정의 범위가 달라진 거예요. 예를 들어, 팀 체제였을 때는 제가 서비스를 이렇게 이렇게 바꾸고 싶다 고 기획하면 디자인팀, 광고팀을 설득해야 했어요. 결국 다른 부서에 연락을 해서 반대하면 설득도 하고 해야 했는데, 팀에서 사업부가 된 후로는 IP라든가 비즈니스 모델을 도입하는 데 대해서 제가 의사결정을 바로 할 수 있게 되었죠. - 네이버 웹툰&웹소설 CIC 김준구 대표 특히 김준구 대표는 광고 운영의 자율성이 높아진 부분을 긍정적으로 평가했다. 처음 웹툰 서비스를 기획할 때부터 김준구 대표는 만화를 보지 않던 사람들도 만화를 소비하고 좋아하게 만들기 위해서는 B2C 과금 형태보다 B2B 광고 형태의 비즈니스 모델이 적합하다고 생각해왔는데, 조직 구조의 변화를 통해 초기에 설계했던 서비스 모델을 보다 즉각적이고 자율적으로 실행할 수 있게 되었다. 저희 목표는 이용자 몇 만 명, 작품 수 몇 편 이런 것들이 아니라 연 수입 얼마의 작가를 만든다 는 거였어요. 그 목표를 달성하려면 서비스 볼륨, 비즈니스 모델 같은 것들이 꼭 갖춰져야 되거든요. 마음의 소리'를 예로 들면, 제일 하단에 마음의 소리 캐릭터가 나와서 상품을 소개하는 광고가 있어요. 이것도 사업부로 전환되었기 때문에 가능했다고 볼 수 있어요. 기존 같았으면 해당 인벤토리(광고 영역)를 할당 받고, 광고팀에 넘겨서 거기서 영업도 해야 매출이 생겼을 텐데, 셀 체제가 된 후에는 제게 광고 집행에 대한 권한과 자율이 생겨서 빅배너 광고 같은 것도 도입할 수 있게 된 거죠. - 네이버 웹툰&웹소설 CIC 김준구 대표 11

14 Asan Entrepreneurship Review 새로운 형태의 광고 모델 도입은 빙산의 일각에 불과했다. 작가들이 작품활동에 매진할 수 있도록 원고료 이외의 수익원을 찾기 위해 고민하던 중 PPS(Page Profit Share) 프로그램을 고안하게 된다. 명칭에서도 확인할 수 있지만, PPS 프로그램에는 작품별로 페이지 내에서 발생하는 수익을 창작자와 나누겠다는 의지가 담겨 있다. PPS 프로그램은 크게 1) 콘텐츠 유료 판매(미리보기, 다시보기 등) 2) 웹툰 전용 광고 (간접광고, 텍스트형 광고 등) 3) 웹툰 파생상품 판매 지원(게임, 드라마, 애니메이션, 캐릭터라이선스 등)으로 구성되어 있다. 이 PPS 프로그램에는 창작자가 잘 먹고 잘사는 구조가 만들어져야 한다 는 김준구 대표의 철학이 고스란히 담겨 있다(Exhibit 10). 기존에 창작자들이 합당하게 받아야 할 부분들을 시장에서 못 챙겨줘서, 그걸 챙겨줘야 한다는 생각이 있었어요. 저희 입장에서는 작가들이 좋은 작품을 만들고 성공해야 저희도 함께 성공하고 성장할 수 있고, 좋은 작품이 나오기 위해서는 작가들이 안락함을 느껴야 하는 거니까, 그게 가능한 환경을 만든다는 목표가 있었어요. - 네이버 웹툰&웹소설 CIC 김준구 대표 사업부로의 전환은 조직 기능 차원에서 또 다른 변화를 가져왔다. 네이버 각 서비스의 개발 업무를 전담하고 있던 자회사로부터 웹툰 서비스의 개발 업무를 이관 받아 개발과 기획이 하나의 우산 아래에서 이루어지게 된 것이다. 당시 웹툰 개발팀을 이끌었던 팀장은 2가지 업무 기능을 한 곳에서 관장할 수 있게 된 것을 이렇게 평가했다. 일하는 방식이 크게 달라지는 건 아니었어요. 웹툰 이라고 하는 하나의 큰 그릇 안에서 우리 가 되기 위한 수순이었다고 생각해요. 이를 통해 서로 신뢰를 쌓는 것이 중요했죠. - 네이버 웹툰&웹소설 개발파트 리더 실제로 물리적 공간까지 공유하다 보니 개발자와 기획자가 서로를 이해하는 폭이 넓어졌다. 그만큼 빠른 변화를 유도하기에도, 외부 환경의 변화에 빠르게 대응하기에도 적합한 환경이 갖춰진 것이다. 이런 변화로 이용자들에게 한 걸음 더 가깝고 빠르게 다가갈 수 있는 기회의 문이 열리게 되었다. 제 철학 같은 건데요, 저는 회사랑 작가랑 싸우면 작가 편을 듭니다. 그리고 작가랑 이용자가 싸우면 이용자 편을 듭니다. 제게는 대중 서비스가 가장 우선순위거든요. - 네이버 웹툰&웹소설 CIC 김준구 대표 김준구 대표가 인터뷰 내내 창작자, 작가 와 함께 가장 많이 언급한 단어는 바로 이용자 였다. 매일 750만 명이 접속해 만화 콘텐츠를 소비하는 웹툰 플랫폼의 대표답게 이용자가 가장 중요한 고객이라는 생각이 확고했다. 12

15 끊임없이 도전하는 기업가정신의 장(場), 네이버 - 웹툰이라는 새로운 생태계를 만들다 사업부로의 전환은 이용자, 창작자, 플랫폼 사업자 모두에게 긍정적 변화를 가져왔고, 이는 국내 웹툰 생태계 전반에 영향을 미쳤다. 웹툰 소비 확산은 다양한 경쟁 서비스의 등장을 야기했는데, 13년 여름 이동통신사업자들이 자사의 애플리케이션 마켓을 통해 자체 웹툰 서비스(KT올레마켓 웹툰, T스토어 웹툰 등)를 출시했고, 유료 모델 기반의 레진코믹스도 이때 등장했다(Exhibit 11, Exhibit 12). 한편 네이버는 셀 제도 도입으로 기대 이상의 성과를 내면서 보다 진화된 형태의 새로운 조직체계를 만들게 된다. 바로 사내 독립기업 CIC(Company In Company) 제도 이다. 기업가정신의 낙수효과. 새로운 리더들의 등장, 혁신의 가속화 04년 월 시작하여 꽤 오랫동안 김준구 대표가 홀로 이끌어오던 네이버 웹툰 서비스는 어느덧 100명이 넘는 직원들과 함께하고 있다. 네이버 웹툰은 조직 구조의 변화와 함께 대내외적 성장을 지속해 왔다. 시장 내 후발주자로 시작했지만, 0년 초 웹페이지 트래픽은 다음 웹툰을 앞질렀다. 네이버 애플리 케이션보다 네이버 웹툰 애플리케이션을 먼저 출시할 정도로 모바일 시대에 적극적으로 대응해 국내 웹툰 생태계를 견인하고 있다. 나아가 국내 시장에서의 경험과 자산을 글로벌 시장으로 이식하는 중이다. 이러한 성장은 조직 구조의 변화로 인해 탄력을 받게 됐다. 사실 조직적 구조를 갖춰주신 경영진들께 정말 감사하게 생각하고 있어요. 셀로 지정될 때 의장님께서 웹툰은 조금 더 속도를 내는 게 맞는 것 같다고 하셨거든요. 저희가 일하기 쉽고 집중할 수 있는 구조를 의장님과 대표님이 고민해서 만들어주신 거죠. - 네이버 웹툰&웹소설 CIC 김준구 대표 조직 구조의 변화는 다양한 기능의 조우(遭遇)로 설명할 수 있다. 10년이 넘는 시간 동안 웹툰이라는 서비스를 제공하며 네이버 웹툰은 조직적으로도 많은 변화를 겪었다. 하나의 서비스 부서가 팀으로, 사업부로, 셀로, 사내 독립기업으로 확대 개편되며 다양한 조직 기능들이 더해져 왔다. 팀에서 사업부로 확대되면서 개발과 사업 기능이 더해졌고, 셀에서 CIC로 지정되면서 인사와 재무 기능이 더해져 하나의 기업으로서 독자적 운영이 가능해진 셈이다(Exhibit 13). 다양한 조직 기능이 더해지면서 김준구 대표는 자신이 모르는 분야는 전문가에게 맡기자는 원칙을 고수해왔다. 사실 개발, 사업, 인사, 재무 등의 영역은 기획자 출신인 그에게 조금은 낯선 영역일 수 있었다. 그래서 각 리더들에게 책임과 권한을 부여하고 기업가정신 이 전이될 수 있는 환경을 만들어주었다. 13

16 Asan Entrepreneurship Review 셀 조직으로 확대되면서 각 리더들에게 주어지는 권한과 책임이 보다 강화됐어요. 김준구 대표님과 각 리더들이 더 자주 모여 회의도 하고요. 이런 이유 때문인지 오히려 CIC로 바뀌고 나서도 체감할 수 있는 큰 변화는 없었던 것 같아요. - 네이버 웹툰&웹소설 개발파트 리더 김준구 대표의 이러한 철학은 그가 경험해 온 네이버의 조직문화에서도 찾아볼 수 있다. 인사조직을 담당하는 임원은 조직의 리더에 대해 이런 생각을 갖고 있었다. 네이버에서 일하는 리더들은 모두가 골드 칼라예요. 한 명 한 명이 회사 밖으로 나가면 하나의 회사가 될 수 있는 사람들이죠. 이들이 규율을 통해 일하게 하는 것보다는 각자가 능력을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 만들어줘야죠. - 네이버 인사조직 임원 네이버 웹툰에 처음부터 있었던 직원이나 조직이 성장하며 중간에 합류한 직원 모두가 공통적으로 갖고 있는 특징은 만화를 좋아한다 는 점이다. 이들에게는 기본적인 공감대가 형성되어 있다. 김준구 대표의 역할은 이러한 기저 위에서 다양한 변화가 가능하도록 본인이 갖고 있는 철학과 비전을 조직원들과 공유하고 목표 설정에 대해 함께 논의하는 것이다. 결국 각 기능의 전문가(specialist)들이 가진 업무 능력들이 모여 조직의 혁신을 이끌고 있다. 조직 구조가 뒷받침되면서 나타난 변화는 기업가정신의 전이에서 그치지 않았다. 조직원 모두에게 내 회사 라는 생각을 갖게 해주었고, 그 변화는 이내 성과로 나타나기 시작했다. 특히 글로벌 시장에서의 성과 역시 주목할 만하다. 글로벌 서비스인 라인 웹툰 을 출시했을 무렵(14년 7월), 총 92편이었던 작품은 1년 만에 372편으로 4배 이상 증가했으며, 1년 3월 현재 38편의 작품을 서비스 중이다. 영어와 중국어 번체로 시작한 글로벌 작품들은 중국어 간체와 대만어, 태국어, 인도네시아어 등으로 확대되어 다양한 이용자들과 만나고 있다(Exhibit 14). 제가 가끔 직원들에게 하는 이야기가 있어요. 혁신은 내가 모르는 데서 나올 수 있다 고요. 혁신팀 이라는 걸 만들어서 혁신을 해보자고 한들 진정한 의미의 혁신이 만들어질 것 같진 않아요. 업무를 하다가 직접적으로 관련은 없지만 재미있고 해볼 만한 아이디어들이 떠오를 때, 동료들과 아이디어를 공유하고 함께 고민할 때, 그때 혁신적인 아이디어가 나오는 것 같아요. 지금도 직원 몇몇이 모여서 무언가를 만들려고 하는 것이 보여요. 하지만 제가 먼저 무슨 일을 하는지 묻지는 않습니다. 혁신은 어쩌면 경영진이 모르는 곳에서 나오는 것이 아닐까 하는 생각이 들어요. 웹툰이 그랬던 것처럼요. - 네이버 웹툰&웹소설 CIC 김준구 대표 14

17 끊임없이 도전하는 기업가정신의 장(場), 네이버 - 웹툰이라는 새로운 생태계를 만들다 사내 독립기업의 숙명과 마주한 네이버 웹툰 1년 1월, 김준구 대표는 어느새 130여 명으로 늘어난 전 직원들을 한자리에 모았다. 작고 빠른 조직의 장점이자 특징은 전 직원들을 대상으로 하는 커뮤니케이션이 가능하다는 것이다. 김준구 대표가 이날 직원들을 모두 모아놓고 논의할 주제는 직원들의 직급을 없애는 내용을 골자로 하는 새로운 인사 제도의 도입 여부에 관한 것이다. 오늘 이렇게 바쁜 여러분들을 다 같이 보자고 한 이유는, 네이버가 전사 직급 제도를 없애는 작업을 진행한다고 하는데, 우리도 같이 직급을 없앨 것인가를 결정하기 위해서입니다. - 네이버 웹툰&웹소설 CIC 김준구 대표 김준구 대표의 발언으로 시작된 간담회는 그 후 한 시간이 넘게 진행되었다. 직급을 유지해야 한다는 의견과 직급이 필요 없다는 의견, 서로를 설득하는 과정 속에서 결론은 직급을 유지하는 쪽으로 났다. 네이버에는 2천 명이 넘는 직원들이 있고 좀 더 원활한 커뮤니케이션을 위해 아예 인사카드에서도 직급을 없애기로 결정했지만, 웹툰&웹소설 CIC는 이미 서로 직급을 부르지 않고 있는 상황에서 구성원들의 커리어에 이정표 역할을 하는 직급을 굳이 없앨 필요가 없다고 판단한 것이다. 그리하여 웹툰&웹소설 CIC는 서로의 직급은 부르지 않지만 직원 스스로는 확인할 수 있도록 인사카드에는 직급을 남기기로 했다. 웹툰&웹소설 CIC는 이미 오래전부터 조직도에서 직급을 없애고 서로 OOO 님 이라고 부르고 있었어요. 이미 그런 수평적인 커뮤니케이션이 정착된 상태에서 굳이 인사카드에 있는 직급까지 없앨 필요가 있나 싶었습니다. 직장인들에게 승진이라는 건 굉장히 중요한 의미인데, 그러한 이정표 없이 직장생활을 하게 되면 목표를 잃게 될 수도 있으니까요. - 네이버 웹툰&웹소설 CIC 김준구 대표 김준구 대표의 설명은 단순 명료했다. 이미 셀로 지정되면서 네이버 안에서도 나름의 고유한 조직문화를 갖추어가고 있었던 웹툰&웹소설 CIC 입장에선 새삼스럽게 직급을 없앨 필요성을 못 느꼈던 것이다. 간담회에서도 의외로 직급을 유지하자는 의견이 많이 나왔다고 한다. 이처럼 130여 명의 조직원들이 둘러앉아 중요한 의사결정을 진행한다. 직급제에 관한 이슈만이 아니다. 최근에도 서로의 성과를 평가하기 위해 글로벌 서비스를 담당하는 부서, 국내 서비스를 담당하는 부서, 기획과 운영 파트, 사업 파트의 모든 조직원들이 모여 서로의 업무성과를 평가하고 공감했다. 인원이 조금 많아졌을 뿐, 분위기와 철학만큼은 여느 스타트업 기업 부럽지 않은 모습이었다. 15년 2월, 네이버가 네이버 웹툰을 CIC로 지정한 취지는 웹툰이 언제든 분사가 가능한 조직이라고 15

18 Asan Entrepreneurship Review 판단했기 때문이다. 당시 개의 셀 중 웹툰 웹소설 셀은 콘텐츠 서비스임에도 불구하고 자체 비즈니스 모델을 확보한 유일한 조직이었다. 결국 언제든 사내 독립기업 이 아닌 독립 기업으로 분사할 수 있다는 것을 의미한다. 1년 2/4분기 실적 발표를 하던 중 네이버 김상헌 대표는 또 다른 성공 신화의 좋은 소재로 네이버 웹툰을 언급했다. 라인처럼 네이버에서 독립해 세계를 무대로 경쟁하는 기업을 계속해서 키울 것입니다. 현재 네이버의 여러 해외 서비스에서 주목할 만한 성과가 나오고 있습니다. 웹툰 등에서 제2, 제3의 라인 사례를 만들 것입니다. - 네이버 김상헌 대표 결국 선택의 키는 김준구 대표가 쥐고 있다. 네이버 웹툰은 이제 어떤 방식으로 성장하게 될까? 분사를 전제한 지금의 CIC 체제에서 언제쯤 독립을 하는 것이 좋을까? 결정의 순간이 조금씩 다가오고 있다. 1

19 끊임없이 도전하는 기업가정신의 장(場), 네이버 - 웹툰이라는 새로운 생태계를 만들다 Exhibit 1. 네이버 웹툰 10주년 기념 주요 성과(14년 기준) Exhibit 2. 네이버 웹툰의 주요 연혁 일시 주요 내용 04.0 웹툰 서비스 출시 0.01 도전만화 코너 개설 웹에서 보던 만화를 모바일로도 즐길 수 있는 모바일 웹툰 서비스 신설 베스트도전 코너 신설 모바일 전용 사이트(m.naver.com) 개설 한국만화영상진흥원과 만화 콘텐츠 산업 발전을 위한 협약식(MOU) 체결 웹툰 콘텐츠에 애니메이션을 결합한 웹투니메이션 서비스 시작( 와라! 편의점 ) 웹툰 작가 릴레이 인터뷰 시작( 생활의 참견 김양수 작가) 아이폰용 네이버 웹툰 애플리케이션 출시 네이버 웹툰 애플리케이션 웹어워드 코리아 10 최고대상 수상 안드로이드용 네이버 웹툰 애플리케이션 출시 모바일 전용 스마트툰 출시 창작자들의 수익 다각화를 위한 PPS(Page Profit Share) 프로그램 도입 조직 개편으로 웹툰&웹소설 셀로 조직형태 변화 글로벌 웹툰 서비스 라인 웹툰 출시 웹툰&웹소설 셀, CIC로 확대 17

20 Asan Entrepreneurship Review 컷 단위로 읽고 공유 가능한 모바일 전용 웹툰 컷툰 출시 웹툰 캐릭터 상품을 판매하는 웹툰 스튜디오 온라인샵 오픈 네이버 웹툰 원작 갓 오브 하이스쿨 모바일 게임 출시(와이디온라인) 마블 명예 회장 스탠 리, 라인 웹툰과 함께 차세대 슈퍼히어로 만화 작가 발굴 1.01 아마추어 웹툰 창작자를 위한 장학금 지원 프로그램 포텐업 공개 1.01 겟!짤 오픈(한 장의 웹툰 짤로 소통하는 공간) 1.02 네이버 웹툰 원작 신의 탑 모바일 게임 출시(라이즈) 1.04 네이버 웹툰 원작 마음의 소리 모바일 게임 출시(네오위즈게임즈) Exhibit 3. 네이버 웹툰 주요 성과지표 (단위: 명) 웹페이지 순방문자(UV) 증감 추이 8,000,000 7,000,000,000,000 5,000,000 네이버 웹툰 4,000,000 다음 웹툰 3,000,000 2,000,000 1,000,

21 끊임없이 도전하는 기업가정신의 장(場), 네이버 - 웹툰이라는 새로운 생태계를 만들다 (단위: 명) 모바일앱 순방문자(UV) 증감 추이 5,000,000 4,500,000 4,000,000 3,500,000 네이버 웹툰 3,000,000 다음 웹툰 2,500,000 올레마켓 웹툰 2,000,000 레진코믹스 1,500,000 1,000, , 년, 다음 웹툰 UV 제침. 당시 도전만화 신설. 이후 지속적인 성장세 유지. 모바일 환경으로 넘어오고, 다수의 경쟁자가 등장하며 약간 주춤 - 13년부터 감소하고 있는 웹페이지 UV는 모바일 앱 UV로 대체되고 있음. 아래 그림에서 보면, 시장 전체적으로 UV가 우상향. 보다 많은 사람들이 만화를 보고 있다는 증거 Exhibit 4. 네이버 매출 및 영업이익 변화 추이 (단위: 억 원) 35,000 30,000 25,000,000 15,000 10,000 5, ,000 영업이익 매출 19

22 Asan Entrepreneurship Review Exhibit 5. 네이버 직원 수 변화 및 근속연수 (단위: 년, 명).00 3,500 3, , , , , 직원 수 남직원 근속연수 (년) 여직원 근속연수 Exhibit. 네이버의 단순한 지분구조 네이버 이해진 의장 4.4% 국민연금공단 11.07% 네이버 비지니스플랫폼 웍스모바일 엔트리교육연구소 17.28% 네이버 아이엔에스 NAVER 브레인펍 서치솔루션 LINE Corp. 엔에이치엔 테크놀로지서비스 그린웹서비스 인컴즈 컴파트너스 엔아이티서비스 엔비전스 NAVER China 출처 : 네이버(주) 사업보고서, 라인플러스 라인프렌즈 라인씨앤아이 LINE Business Partners LINE Fukuoka LINE BIZ+PTE LINE Ventures 캠프모바일 70% 33.73% 아이커넥트 Gogolook 퀵켓 Camp Mobile

23 끊임없이 도전하는 기업가정신의 장(場), 네이버 - 웹툰이라는 새로운 생태계를 만들다 Exhibit 7. 네이버 셀 조직과 기존 대기업의 독립조직 비교 네이버의 셀 기존 대기업의 독립조직 일반적으로 1, 2회 시행 후 원상복귀 사업부별로 모든 조직을 분화 재무적 독립성이 강조되지만 의사결정과 인사권이 완전히 보장되지 않음 조직 간 이동이 매우 어려움 셀 지정과 해제가 반복 모든 조직을 셀로 나누지 않고 주요 서비스 조직만 셀로 지정 재무적 독립성은 상대적으로 약하지만, 인사적 독립성이 보장되며, 주요 의사결정을 셀 리더가 결정 가능 셀과 타 조직, 셀 간의 인력 이동이 비교적 자유로움 Exhibit 8. 네이버 조직 개편으로 인해 나타난 주요 변화 주요 변화 팀, 실 등의 소조직 폐지 서비스 중심으로 광역 조직화 팀장 등 중간 관리직 폐지 커뮤니케이션, 의사결정 과정 단순화 책임근무제 시행, 근태 관련 자기 전결화 구성원의 자율적 근무 환경 조성 직급제도 폐지 및 조직별 평가 권한 이관 조직 특성에 맞는 자율적 평가 제도 운영 책임예산제 도입으로 비용 사용 권한 이관 임직원들의 자율적 조직 운영 경험 확산 상시적인 전배제도 OCC(Open Career Chance) 도입 조직 내 유연한 직무 배치 Exhibit 9. 시기별 주요 조직 개편 도식화 ~14년 3월 14년 4~12월 15년 1월~ R&R(업무단위) 센터, 그룹 본부 본부 셀 센터, 그룹 센터, 그룹 실, Lab 실, Lab 실, Lab 셀 팀 Exhibit 10. 네이버 웹툰의 PPS 프로그램 콘텐츠 유료 판매 선택 사용자 웹툰 전용 광고 광고주 창작자 웹툰 파생상품 판매 지원 사용자 21 1년 3월~ Project 셀

24 Asan Entrepreneurship Review Exhibit 11. 주요 웹툰 서비스 비교 구분 네이버 웹툰 다음 만화속세상 레진코믹스 KT올레마켓 웹툰 특징 국내 최대 웹툰 서비스/ 대중성 국내 최초 웹툰/ 작품성, 스토리 유료 웹툰 시장 창출/ 성인물, 개성 통신사 서비스/ 인기작가 다수 섭외 출시 작품 수 194(연재), 527(누적) 149(연재), 572(누적) 135(연재), 191(누적/성인물 포함) 10(연재), 14(누적) 전체 2부리그 1부리그 정식 모두 정식 연재(네이버 베스트도전 출신 다수) 모두 정식 연재(네이버/ 다음 출신 인기작가 다수) 도전만화 구조 베스트도전 정식 방문자 규모 (PC 웹 UV 기준, 14) 월평균 5백만 작가 규모 월평균 1백만 이하 월평균 1백만 이하, 회원 수 110만 MAU 40만 (하루 10-15만 수준) 월평균 1백만 이하 도전만화 14만 명, 정식 작가 400여 명 (도전 리그 출신 작가 약 300여 명) 정확한 숫자 없으나 작품 수보다 다소 적은 수치로 추정 신인작가 0여 명 발굴 정확한 숫자 없으나 작품 수보다 다소 적은 수치로 추정 수익 모델 PPS(텍스트형 광고, 이미지형 광고, PPL, 유료 매출) 및 2차 저작 수수료 등 광고, 유료 매출, 2차 저작/해외 진출 수수료 유료 매출(유료 결제 비율 7% 이상, 1편당 3코인: 약 500원) 광고, 유료 매출, 2차 저작 수수료 작가 수익 최고 월 7,800만 원 (14년) - 네온비(나쁜상사) 수입 2억 8,000만 원 - 대표 웹툰 마음의 소리, 신의 탑, 노블레스 등 미생, 다이어터, 은밀하게 위대하게 등 나쁜 상사, 그녀의 수족관 등` 냄새를 보는 소녀, 썸툰, 천고 등 Exhibit 12. 웹툰 산업 히스토리 04 네이버 웹툰 출시 0 네이버 도전만화 개설 (신인작가 등용문 역할) 10 네이버 웹툰 앱 출시 05 요일별 연재 실시 09 웹툰 방문자 800만 건 12 네이버 스마트툰 출시 PPS 프로그램 도입 라인 웹툰 해외 진출 03탄생기 0도약기 10성장기(모바일 시대) 13유료모델 전환기 14글로벌 진출기 03 다음 만화속세상 파란 웹툰, 네이트 웹툰 출시 08 초고속인터넷 1,500만 명 10 윤태호 이끼 영화 330만명 SKT T스토어 웹툰 출시 카카오페이지 웹툰 출시 아이폰 출시 11 스마트폰 이용자 1,000만 명 13.0 레진코믹스 출시(유료) 다음-타파스틱 제휴,북미 진출 카카오톡 오늘의 웹툰 출시 13.0 미생 누적 조회수 억 건 돌파 레진코믹스,중국 포털에 연재 파란, 야후 서비스 종료 KT올레마켓 웹툰 출시 다음, 레진 중국 및 일본 진출 네이버 타사/ 환경 22

25 끊임없이 도전하는 기업가정신의 장(場), 네이버 - 웹툰이라는 새로운 생태계를 만들다 Exhibit 13. 네이버 웹툰의 주요 조직 변화와 특징 시기 웹툰 조직변화 조직 내 기능 04 웹툰 서비스 출시 기획 유료 만화 서비스를 무료로 전환. 스크롤 방식의 만화 서비스 도입. 다른 포털 웹툰 서비스와 비교해 후발주자로 시장에 진입 기획 인원이 급격하게 증가한 것은 아님. 김준구 대표가 팀장, 다른 한 명의 직원이 유일한 팀원 이었음 기획, 개발, 사업 네이버 각 서비스 운영의 개발 업무를 전담하고 있던 자회사로 부터 웹툰 서비스 개발 업무 이관 받음 10 팀 체제로 확대 12 사업부로 개편 14 셀(Cell) 제도 도입 기획, 개발, 사업, 디자인 15 CIC(Company In Company)로 지정 기획, 개발, 사업, 디자인, 인사, 재무 주요 변화 및 특징 웹툰 웹소설, 동영상, 사전, 클라 우드 등 글로벌 진출이 가능하다 판단한 개 분야를 셀 조직으로 명명. 이후 네이버페이, 플레이스 등 추가 셀 조직 중 웹툰/웹소설이 유일하게 CIC로 지정됨 Exhibit 14. 라인 웹툰 주요 연혁 시기 내용 라인 웹툰 출시. 영어(42편)와 중국어 번체(50편)로 제공 참여 번역 오픈 태국어와 인도네시아어 등으로 확대 영어 10편, 중국어 번체 1편, 중국어 간체 78편, 태국어 45편, 인도네시아어 23편 등 현지 작가들의 작품도 연재 영어 45편, 중국어 39편, 태국어 4편, 인도네시아어 3편 등 챌린지 리그 개설. 라인, 페이스북, 트위터 계정 중 하나로 로그인해 등록 가능. 국내에서 제공 중인 도전만화 시스템 모델 대만어로도 서비스 제공 영어 134편, 중국어 번체 140편, 중국어 간체 92편, 대만어 140편, 태국어 72편, 인도네시아어 0편 등 23

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