Platform Leadership - 인텔, 마이크로소프트, 시스코가 업계 이노베이션을 어떻게 성취했는가? Annabelle Gawer, Michael A. Cusumano 지음 2002년 04월/Harvard Business School Pr/$29.95 책 소개

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동훈 목
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1 Platform Leadership - 인텔, 마이크로소프트, 시스코가 업계 이노베이션을 어떻게 성취했는가? Annabelle Gawer, Michael A. Cusumano 지음 Copyright 2005 by Neonet Korea. All Rights Reserved. Summarized by Neonet Korea with the Permission from the Publisher. 본 도서 정보는 우수 도서를 홍보할 목적으로 원저작자로부터 정식 인가를 얻어 도서의 내용 일 부를 발췌 요약한 것입니다. 저작권법에 의하여 원저작자의 정식인가 없이 무단전재, 무단복제 및 전송을 할 수 없으며, 원본 도서의 모든 출판권과 전송권은 원저작자에게 있음을 알려드립니다.

Summarized by Neonet Korea with the Permission from the Publisher.

2 Platform Leadership - 인텔, 마이크로소프트, 시스코가 업계 이노베이션을 어떻게 성취했는가? Annabelle Gawer, Michael A. Cusumano 지음 2002년 04월/Harvard Business School Pr/$29.95 책 소개 하이테크 분야에서 성공의 가장 중요한 요건은 회사의 제품을 일정한 플랫폼 속에서 내놓는다는 것이 다. 여기서 플랫폼이란 다른 기업들이 보완적 제품과 서비스를 축적하고 개발할 수 있는 기반을 의미 한다. 플랫폼을 보유한 기업은 이 플랫폼을 이노베이션을 통해 발전시켜 나가면서 막대한 수입과 이익 을 거둘 수 있게 된다. 그렇다면 기술 플랫폼은 어떻게 생겨나며 그 성장을 위해서는 무엇을 해야 하는가? 플랫폼 리더는 모 든 일을 우연에 맡겨 잘되기를 바라기보다는 플랫폼 리더십에 있어서 다음의 네 가지 핵심요소를 최적 화하는 비즈니스 전략을 활용할 필요가 있다. 1. 기업의 범위 - 기업이 보완적 제품을 자체적으로 개발할 것인지 아니면 제 3자 기업의 참여를 허용 할 것인지를 결정하는 것 2. 기술의 설계 - 플랫폼 정보가 얼마나 공개되어 있는지 그리고 다른 기업들에 그 정보의 입수를 허 용하는가 여부 3. 외부 기업들과의 관계 - 이 관계가 협력적인지 경쟁적인지, 그리고 기업 간의 분쟁이 어떻게 해소 되는지 문제와 관련됨 4. 내부 조직 - 이해상충 문제나 제 3자 기업과의 관계 변화에 대해 어떻게 대처하는 지와 관련됨 전체적으로 기술 플랫폼을 수립하고 이를 유지하는 데에는 상당히 능숙한 기술이 요구된다. 기업경영 에는 항상 상충적인 수요에 대처해야 하는 상황이 존재한다. 자사의 핵심 제품의 수요가 수많은 보완 재의 존재에 따라 좌우된다는 사실을 이해한다는 것조차 때로 쉽지 않을 수 있으며 고통스런 자각을 수반한다. 그러나 이런 사실을 인지하고 이를 최대한 활용하는 전략을 수립하는 플랫폼 리더는 몇 년 동안이나 여러 세대에 걸친 제품을 성공적으로 내놓음에 따라 막대한 수입을 올리는 사업모델을 구축 하는데 성공할 수 있을 것이다. 그러기 위해서 플랫폼 리더는 모든 기업들이 리더를 중심으로 협조할 경우 이 플랫폼을 중심으로 발전되어 가는 '생태계' 전체가 모든 부분의 합보다도 클 수 있다는 사실을 깨달아야 한다. 개관 - 플랫폼 리더십 성취를 위한 4개 핵심요소 전략 기술 플랫폼은 기업의 제품이 보완재 없이 사용될 때 한정된 가치를 갖고 보완재와 함께 사용될 떄 높 은 가치를 얻게 될 경우 발생한다. 기술 플랫폼을 수립하고 확대하기 위해서는 다음의 네 가지 핵심요 소를 잘 다뤄야 할 필요가 있다. 1. 범위 - 기업 내부에서 무엇을 해야 할지, 다른 기업들에 무슨 일을 하도록 허용할 지에 대한 것 2. 기술 - 시스템이 어떻게 기능하며 인터페이스를 갖는지, 그리고 지적재산권 소유권이 누구에게 있 는지 문제를 다룸 3. 관계 - 다른 기업들과의 관계가 협조적인지 경쟁적인지와 관계됨 - 2 -

그렇다면 기술 플랫폼은 어떻게 생겨나며 그 성장을 위해서는 무엇을 해야 하는가? 플랫폼 리더는 모 든 일을 우연에 맡겨 잘되기를 바라기보다는 플랫폼 리더십에 있어서 다음의 네 가지 핵심요소를 최적 화하는 비즈니스 전략을 활용할 필요가 있다. 1.

3 4. 조직 - 기업에서 다른 3가지 요소를 지원하는 내부구조가 어떻게 형성되어 있는지와 관련됨 사례연구 #1 - 인텔 인텔은 플랫폼 리더십 전략을 십분 활용함으로써 부품공급업체(IBM이 디자인한 시스템 설계에 부품을 공급)로부터 전체 시스템의 발전에 결정적 영향을 미치는 지배적 업체로 변모될 수 있었다. 그러나 인 텔의 이 전략은 사전에 수립되었다기보다는 컴퓨터 산업이 진화를 거듭함에 따라 발생하는 전략적 과 제에 대응하는 과정에서 점진적으로 이루어진 사실을 기억할 필요가 있다. 사례연구 #2 - 마이크로소프트 인텔과는 달리 마이크로소프트는 보완재를 자체적으로 만듬으로써 플랫폼 리더의 지위에 오를 수 있었 다. 동사는 또한 한때 보완재 공급업체들이 별도의 제품으로 판매했던 소프트웨어 특성을 플랫폼 내부 에 적극적으로 통합시키는데 앞장서 왔다. 사례연구 #3 - 시스코 시스템스 시스코는 인터넷의 기반이 되는 하드웨어 및 소프트웨어를 공급함으로써 플랫폼 리더가 될 수 있었다. 인텔이나 마이크로소프트와는 달리 시스코는 공개표준을 추구해왔다. 따라서 동사의 성장전략과 플랫 폼 리더십 전략은 한 마디로 공격적인 '인수'로 요약될 수 있다. 사례연구 #4 - 팜 팜은 핸드헬드 컴퓨팅 산업의 신규업체이다. 동사는 플랫폼 전략을 활용하여 기존거대업체(마이크로소 프트)와 경쟁을 하려 하고 있다. 동사가 이 전략에 성공할지 여부는 아직도 불투명하다. 사례연구 #5 - NTT 도코모 NTT 도코모는 무선기기에 컨텐츠를 제공하고 있다. 동사는 일본에서 플랫폼 리더십 지위를 확고히 했 으며 현재 이 플랫폼을 국제적으로 확장시키려 시도하고 있다. 동사가 이 목표를 성공적으로 성취할지 는 불투명한 상태에 있다. 사례연구 #6 - 리눅스 리눅스는 컴퓨터 업계의 혜성과 같은 존재이다. 리눅스란 플랫폼의 발전과 향상에 무보수 자원봉사자 들을 활용하는 오픈소스 운영체계를 말한다. 위의 사례들과 마찬가지로 이는 여전히 발전도상의 플랫 폼이며 따라서 리눅스가 플랫폼 전략을 상업적으로 활용하여 성공할지 여부를 예상하기엔 너무 이르다 고 할 수 있다. 저자 Annabelle Gawer 프랑스 INSEAD 경영대학원의 조교수로 재직하고 있다. 가워 박사의 전공은 컴퓨터 및 텔레콤 산업에 서의 비즈니스 전략 및 기업경영이다. 가워 박사는 미국과 유럽의 주요 대기업들을 상대로 자문역을 맡은 바 있다. 그녀는 MIT와 스탠포드 대학에서 학위를 취득했다. Michael A. Cusumano MIT 교수로 재직하고 있다. 그의 전문분야는 소프트웨어 및 컴퓨터 산업에서의 기업전략 및 경영이다. 쿠서마노 박사는 Microsoft Secrets 와 Competing on Internet Time 등 6권의 저서를 간행한 바 있 - 3 -

동사는 또한 한때 보완재 공급업체들이 별도의 제품으로 판매했던 소프트웨어 특성을 플랫폼 내부 에 적극적으로 통합시키는데 앞장서 왔다. 사례연구 #3 - 시스코 시스템스 시스코는 인터넷의 기반이 되는 하드웨어 및 소프트웨어를 공급함으로써 플랫폼 리더가 될 수 있었다. 인텔이나 마이크로소프트와는 달리 시스코는 공개표준을 추구해왔다.

4 다. 그는 또한 인피니엄 소프트웨어, 인베스씽크, 마렉스 등 하이테크 기업의 사외이사직을 맡고 있기 도 한다

5 Platform Leadership - 인텔, 마이크로소프트, 시스코가 업계 이노베이션을 어떻게 성취했는가? 개관 - 플랫폼 리더십 성취를 위한 4개 핵심요소 전략 Main Idea 기술 플랫폼은 기업의 제품이 보완재 없이 사용될 때 한정된 가치를 갖고 보완재와 함께 사용될 떄 높 은 가치를 얻게 될 경우 발생한다. 기술 플랫폼을 수립하고 확대하기 위해서는 다음의 네 가지 핵심요 소를 잘 다뤄야 할 필요가 있다. 1. 범위 - 기업 내부에서 무엇을 해야 할지, 다른 기업들에 무슨 일을 하도록 허용할 지에 대한 것 2. 기술 - 시스템이 어떻게 기능하며 인터페이스를 갖는지, 그리고 지적재산권 소유권이 누구에게 있 는지 문제를 다룸 3. 관계 - 다른 기업들과의 관계가 협조적인지 경쟁적인지와 관계됨 4. 조직 - 기업에서 다른 3가지 요소를 지원하는 내부구조가 어떻게 형성되어 있는 지와 관련됨 Supporting Idea 하이테크 기업들이 안고 있는 가장 큰 과제는 성공을 위해서 내부적으로 이노베이션을 해야 함과 동시 에, 시장에서의 성공을 위해 다른 기업들이 진행하는 보완적 기술의 진전상황에도 보조 를 맞추어야 한다는 것이다. 따라서 시장 참여기업은 다른 파트너 및 경쟁 회사들의 행동에 대해 취약성과 의존성 을 갖는다. 향후 산업에서 발생할 수 있는 이런 유형의 상황에서 플랫폼 리더는 지배적 영향력을 행사 하고 높은 이익을 거둘 수 있게 된다. 여기서 플랫폼 리더란 다른 제품, 서비스, 시스템이 의존하는 기 술적 기반을 제공하는 기업을 의미한다. 성공적인 플랫폼을 수립하고 성장시키는데 있어 가장 중요한 요건은 플랫폼 리더가 위의 네 가지 핵심 요소를 임기응변식으로 사용하지 않고 보다 조직적이고 일관적으로 활용하는데 있다. 이에 더해 기업 이 내외부적으로 시장과 접촉하는데 있어 일관성을 갖고 행동하는 것도 중요한 조건이다. 그러면 플랫폼은 어떻게 생겨나는 것인가? 상세한 내용에 있어서는 변화가 있을 수 있지만 가장 공통 적인 발전경로는 다음과 같다. 한 산업의 탄생시점에는 한 기업 또는 극히 소수의 기업들이 제품을 만드는데 필요한 모든 관련부품 을 개발한다. 그렇게 시간이 지나면 이 제품은 일련의 모듈로 나뉘어지며 기술발전은 다른 모듈과는 독립적으로 이루어지게 된다. 모든 부품을 제조하는 일반기업보다도 특정 부품 또는 모듈을 더 잘 만드는 특화된 전문기업이 서서 히 등장하게 된다. 이 모듈은 업계 리더가 개발한 다른 부품과 완전 호환성을 갖는다. 이 시점에서 업계 리더는 모든 일을 단독으로 하려고 시도하지 않게 된다. 그 대신 업계 리더는 플랫 폼 리더로 행동하기 시작하여 자사의 제품을 다른 기업들이 제품이나 서비스를 개발하는 기반으로 삼 - 5 -

6 도록 하는 것이다. 현재 보완재를 개발하는 기업들이 많으면 많을수록 긍정적인 결과가 나타났다. 그 이유는 더 많은 수의 소비자를 플랫폼으로 이끌어 들임으로써 플랫폼의 가치를 높이게 되기 때문이다. 다른 기업들이 개발한 이노베이션의 수가 많을수록 플랫폼의 가치는 높아지고 이렇게 하여 선순환의 고리는 시작될 수 있는 것이다. 플랫폼 리더가 활용하는 네 가지 핵심요소는 다음과 같다. 위의 4개 분야는 모두 중요하지만 내부적으로 무엇을 생산하고 나머지는 외부기업에 외주를 줄지를 결 정하는 것은 지속적으로 검토되어야 한다는 면에서 이중에서도 가장 중요한 조건이 된다. 이런 결정은 벤처캐피탈 활동에 대한 투자의 액수 결정에서 인수를 통한 플랫폼의 발전, 그리고 발전을 위한 인센 티브 제공에 이르기까지 수많은 후속 효과를 유발시킨다. 플랫폼 리더는 보완재를 생산하는 제 3의 기 업들과 경쟁 및 협조관계를 유지하는데 미묘한 균형을 유지할 필요가 있다. 사례연구 #1 - 인텔 Main Idea 인텔은 플랫폼 리더십 전략을 십분 활용함으로써 부품공급업체(IBM이 디자인한 시스템 설계에 부품을 공급)로부터 전체 시스템의 발전에 결정적 영향을 미치는 지배적 업체로 변모될 수 있었다. 그러나 인 텔의 이 전략은 사전에 수립되었다기보다는 컴퓨터 산업이 진화를 거듭함에 따라 발생하는 전략적 과 제에 대응하는 과정에서 점차적으로 형성 되어왔다는 사실을 기억할 필요가 있다. Supporting Idea 인텔의 비즈니스가 맞닥뜨린 도전은 소비자들이 자사의 마이크로프로세스를 직접 구입하는 것이 아니 라 인텔의 부품을 장착한 시스템 제품을 구입한다는 점에 있었다. 따라서 소비자들이 인텔의 제품에 대해 갖는 견해는 인텔이 생산하지 않는 플랫폼 속의 다른 제품들에 의해 영향을 받게 되는 것이었다. 더구나 문제를 더 어렵게 만든 것은 컴퓨터 프로세스 파워가 급속히 발전함에 따라 인텔은 소비자들이 신제품을 구입할 것이라는 보장도 없이 수십억 달러에 달하는 투자를 계속 해야 한다는 사실이었다. 이런 문제에 대응하기 위해 1990년대 초부터 인텔의 매니저들은 자사의 신제품 수요를 늘리기 위해서 PC 플랫폼 성장에 있어 주도적 역할을 맡아야 할 것임을 깨닫게 되었다

이런 결정은 벤처캐피탈 활동에 대한 투자의 액수 결정에서 인수를 통한 플랫폼의 발전, 그리고 발전을 위한 인센 티브 제공에 이르기까지 수많은 후속 효과를 유발시킨다. 플랫폼 리더는 보완재를 생산하는 제 3의 기 업들과 경쟁 및 협조관계를 유지하는데 미묘한 균형을 유지할 필요가 있다.

7 1980년대 중반에 IBM은 인텔 8088 마이크로프로세스를 기반으로 한 IBM PC를 내놓음으로써 사실상 의 플랫폼 리더가 됐었다. 그러나 1984년 PC-AT가 출시됐을 당시 IBM의 회로설계 중에서 일부 기능 (특히 부품 사이에 데이터를 전송하는 '버스' 기능)이 마이크로프로세스의 성능을 제한하는 요인으로 작용한다는 사실이 밝혀졌다. 그러나 이 문제를 제기하고 플랫폼을 향상시킬 용의를 가진 컴퓨터 제조 업체는 아무도 없었고 결국 인텔은 1991년 인텔 아키텍처 랩(IAL)이라는 업계 디자인 그룹을 설립하게 되었다. 인텔은 다음의 목표를 달성하기 위해 IAL을 활용할 것을 제안했다. PC 플랫폼 상의 설계향상에 대한 수요를 촉진한다. 보완적 제품들에 대한 이노베이션을 활성화한다. 외부 기업들의 이노베이션을 조정한다. IAL의 첫 프로젝트는 주변기기 상호연결 버스 이니셔티브(PCI)라고 불리는 PC 버스의 업계표준을 마 련하는 일이었다. 이는 대성공을 거뒀고 인텔은 PC의 플랫폼 리더로 인정받게 되었다. 인텔은 IBM과 주요 컴퓨터 제조업체들이 업계의 주도적 역할을 맡으려 들지 않음에 따라 그 공백을 채우게 되었다. 더구나 인텔에 있어 새로운 PCI 버스 표준은 차세대 마이크로프로세스를 개발, 출시할 때에 새로운 회 로설계를 해야 하는 일을 불필요하게 했다. 다른 기업들도 PCI 표준을 채택하게 하기 위해 인텔은 PCI 칩셋을 제작하여 PC 제조업체들이 사용할 수 있도록 했다. 표준 설정 이외에도 이런 칩셋 제작은 PC 제조업체들에게 높은 초기 투자비용 없이 도 인텔의 최신 마이크로프로세스를 PC에 장착하는 것을 가능케 했다. 인텔은 또한 같은 이유로 해서 자체적인 메인보드를 개발하기 시작했다. 이런 전략은 지금 와서 보면 매우 현명한 선택이었던 것으로 보이지만 당시로선 업계 전체에서나 인텔 회사 내부에서 상당한 논란을 일으켰었다. PCI 이니셔티브의 성공으로 용기를 얻은 인텔은 PC 플랫폼을 발전시키는데 있어 중심적인 역할을 하 게 된다. 그 후 인텔은 유니버설 시리얼 버스(USB), 가속 그래픽 포트(AGP), 디지털 비디오 디스크 (DVD), 텔레포니 애플리케이션 프로그램 인터페이스(TAPI) 등 몇 가지 후속 프로젝트를 성공으로 이끌 수 있었다. 인텔은 이들 업계 내 이니셔티브를 통해 플랫폼 리더십 요소를 활용하는데 있어 많은 경험 을 얻을 수 있게 됐다

외부 기업들의 이노베이션을 조정한다. IAL의 첫 프로젝트는 주변기기 상호연결 버스 이니셔티브(PCI)라고 불리는 PC 버스의 업계표준을 마 련하는 일이었다. 이는 대성공을 거뒀고 인텔은 PC의 플랫폼 리더로 인정받게 되었다. 인텔은 IBM과 주요 컴퓨터 제조업체들이 업계의 주도적 역할을 맡으려 들지 않음에 따라 그 공백을 채우게 되었다.

8 특히 그 중에서도 인텔은 다음과 같은 경험을 얻을 수 있었다. 제 1요소 - 범위 인텔은 자체적으로 무엇을 하고 어떤 업무는 파트너 회사에 맡겨야 할지에 대해 매우 신중한 결정을 내렸다. 인텔이 주도한 대부분의 이니셔티브에 있어 보완적 이노베이션을 수행하는 외부 기업의 참여 는 표준의 변화를 가져오는 모멘텀 축적에 극히 중요하게 작용했다. 그러나 디자인에 관한 결정이 일 단 내려지면 인텔은 자사가 새로운 표준을 지원한다는 사실을 분명히 보여줘야 할 필요가 있었다. 즉 인텔은 기술 자체를 내부적으로 만들어내야 한다는 부담을 졌던 것이다. 제 2요소 - 기술 인텔은 협조를 통한 업계 전체의 이노베이션을 조장하는데 매우 능숙해졌다. 실제로 이는 인텔이 인터 페이스와 관련하여 보다 향상된 표준을 후원하는 프로젝트를 개시했음을 의미하는 것이었다. 동사는 또한 보완재를 개발하는데 필요한 개발툴을 자체 개발하여 제공함으로써 업계 내의 모든 기업들이 새 로운 이노베이션을 채택하는데 드는 비용을 낮추기 위해 노력했다. 동사는 수요 촉진을 위해 지적재산 권에 대한 사용료도 받지 않았다. 제 3요소 - 관계 이 분야에서 인텔은 전략적 이해그룹(SIG)을 구성하고 새로운 표준의 모멘텀을 축적하는데 익숙하게 되었다. 동사는 다른 기업들이 따라올 수 있도록 하고 이들을 새로운 개발 프로젝트와 관련된 논의에 참여시키기 위해 전반적인 속도를 늦추었다. 여기서 인텔이 로열티를 받지 않으려 했던 태도는 동 플 랫폼을 발전시키려 했던 인텔의 의지를 잘 보여주는 것이었다. 제 4요소 - 조직 인텔은 플랫폼 개발작업과 인텔 자체의 제품을 개발하는 과정을 분리하는 수단으로서의 아키텍처 랩 접근법을 진행하는데 성공할 수 있었다. 동사는 약 3개월마다 정기적 표준준수 워크샵을 개최하여 엔 지니어들이 한데 모여 신제품이 제대로 작동하는지를 점검해볼 수 있게 했다. IAL의 주된 기능 중의 하 나로서 보완적 제품들을 개발하는데 필요한 기술개발툴이 무료로 제공될 수 있도록 했던 것이 있다. 인텔은 최신 마이크로프로세의 사용을 촉진하는 컨텐츠 그룹도 운영하고 있었다. 인텔은 조직구조는 항상 변화를 거듭하는 형태로서 매년 일정한 조정이 이루어져야만 했다. 한 마디로 말해 인텔은 마이크로프로세스 전문 개발회사 였음에도 광범위한 플랫폼 개념을 갖고 있어 서 PC 플랫폼 전체의 발전에 상당한 관심을 가지고 있었다. 인텔은 자사가 제안하는 변화의 외부적 모멘텀을 창출하는 데에도 능숙함을 발휘했다. 그러면 플랫폼 리더 지위를 유지하는데 가장 어려운 난점은 무엇인가? 인텔에 있어 주된 과제는 외부 적인 요인과 내부적인 요인으로 나눌 수 있다. 인텔은 동시에 다중적 역할을 해내야 했다. 어떤 면에서 플랫폼 리더는 '업계 대변인'으로서의 역할을 맡아야 한다. 즉 업계의 장기적 이해를 대변 하고 모든 참여회사들을 위해 이익을 공유할 수 있게 하는 역할을 맡아야 한다는 것이다. 이와 동시에 인텔은 업계 내에서 의견일치를 이끌어내고 참여회사들 사이의 분쟁을 해결하는 '중립적 브로커'의 역 할을 해내야 했다. 그리고 인텔은 시장에서 공격적으로 경쟁을 하면서 최대한의 수입과 이윤을 확보하 는 전통적인 의미의 '이윤추구'를 해야 했다. 인텔과 같은 플랫폼 리더에 있어 이 세가지 상충되는 역 - 8 -

실제로 이는 인텔이 인터 페이스와 관련하여 보다 향상된 표준을 후원하는 프로젝트를 개시했음을 의미하는 것이었다. 동사는 또한 보완재를 개발하는데 필요한 개발툴을 자체 개발하여 제공함으로써 업계 내의 모든 기업들이 새 로운 이노베이션을 채택하는데 드는 비용을 낮추기 위해 노력했다. 동사는 수요 촉진을 위해 지적재산 권에 대한 사용료도 받지 않았다.

9 할을 동시에 수행하는 것은 쉬운 일이 아니다. 제3자 기업과의 신뢰를 도모하는 분위기를 조성한다. 인텔이 플랫폼 리더로서 기능하기 위해서는 인텔이 다른 기업들에 대해 공개적으로 공평하게 대한다는 사실을 주지시킬 필요가 있었다. 플랫폼 리더가 중요한 정보를 공개하지 않는다는 인식을 준다면 업계 전체에 일정한 긴장감이 유발되게 되어 있다. 인텔은 이런 면에서 특히 신중을 기하여 보완재 생산업 체들에게 인텔이 출시할 예정인 차세대 제품에 대해 12~18개월 전에 사전 통보하는 일을 게을리하지 않았다. 이를 통해 관련기업들은 차세대 기술이 갖는 기능을 최대한 활용하는 신제품을 개발하는데 필 요한 충분한 시간을 벌 수 있었다. 이는 또한 차세대 제품이 기존의 업계 표준과 크게 다를 경우 관련 회사들의 비즈니스 모델을 변경시키는데 필요한 시간을 제공했다. (물론 변화가 심한 시장에서 이런 이 상적인 조건은 항상 실현될 수는 없었다.) 내부적으로 효율을 기하기 위해 인텔의 직원들은 자기 나름의 독특한 용어를 사용했다. - 'Job 1'은 더 많은 마이크로프로세스를 판매하는 일을 지칭했고, - 'Job 2'는 보완재 생산업체와의 관계 구축을 의미했으며, - 'Job 3'는 프로세스 이외의 새로운 비즈니스를 모색하는 일을 가리켰다. 인텔은 내부 그룹들을 분명히 구분하는데 특별한 강조점을 뒀다. 이를 통해서 제 3자 기업들은 인텔 생산 제품과 정면 경쟁을 벌일 경우에도 자신들이 불리한 위치에 처하지 않을 것임을 확신할 수 있었 던 것이다. 이해상충을 방지하기 위해 인텔은 자사가 선택하는 어떤 시장에서든 경쟁을 할 수 있는 권한을 갖고 있었다. 이는 때로 동사가 자사의 보완재 생산업체와 경쟁을 할 수 있음을 의미하는 것이었다. 하이테크 시장은 급속한 변화를 거듭하며 한 시장과 다른 시장과의 경계선은 모호해지고 있으며 끊임없는 변화를 겪는다. 이런 문제에 대처하기 위해 인텔은 다음의 접근법을 채택했다. - 항상 자제를 함으로써 다른 기업들이 움직일 여유를 남긴다. - 이노베이션에 대해 점진적이고 겸손한 접근 태도를 갖는다. - 수행을 위한 사양을 공개하고 누구든 입수할 수 있게 한다. 업계 내 논쟁을 활성화하기 위해 분쟁사항이 있을 경우 인텔은 업계 내 모든 참여자들과 이에 대해 공개적으로 토론하려 했다. 이로써 어떠한 잠재적 이해상충의 사례는 심각한 문제가 되기 전에 해결될 수 있었다. 이는 또한 소수의 목소 리가 청취될 수 있도록 포럼을 갖는 형식으로도 해소될 수 있었다. 논쟁은 잘만 운영되면 최선의 전략 이 논의 중에 나올 수 있기 때문에 창조적인 사고를 조장하는 도구가 될 수 있다. 보다 구체적으로 인 텔은 다음과 같은 논의의 장을 마련했다. - 1년에 두 차례에 걸친 전략적 장기계획 회의 개최 - 매년 한 차례의 제품라인 비즈니스 계획 회의 개최 - 다수의 공개 논쟁 및 그룹토론회 개최 - 9 -

이는 또한 차세대 제품이 기존의 업계 표준과 크게 다를 경우 관련 회사들의 비즈니스 모델을 변경시키는데 필요한 시간을 제공했다. (물론 변화가 심한 시장에서 이런 이 상적인 조건은 항상 실현될 수는 없었다.) 내부적으로 효율을 기하기 위해 인텔의 직원들은 자기 나름의 독특한 용어를 사용했다.

10 플랫폼 리더로서의 인텔의 역할이 성공한 것은 컴퓨터 산업 내외부 관계자들 대부분이 인텔을 컴퓨터 산업의 당연직 대변인으로 간주한다는 사실에서도 알 수 있다. 사례연구 #2 - 마이크로소프트 Main Idea 인텔과는 달리 마이크로소프트는 보완재를 자체적으로 만듦으로써 플랫폼 리더의 지위에 오를 수 있었 다. 동사는 또한 한때 보완재 공급업체들이 별도의 제품으로 판매했던 소프트웨어 특성을 플랫폼 내부 에 적극적으로 통합시키는데 앞장서 왔다. Supporting Idea 마이크로소프트는 인텔의 경우와는 전혀 다른 플랫폼 리더십에의 접근법을 채택했다. 인텔이 보완재 제조업체들의 비즈니스를 위해 충분한 여지를 남겨 놨다면 마이크로소프트는 자사의 운영체계 플랫폼 에 보완재 생산업체들이 추가한 기능을 통합시키는 방법을 택했다. 정부 규제기관의 주목을 받게 됐던 것도 마이크로소프트의 이런 사업관행 때문이었다. 1975년 마이크로소프트 설립 당시 동사의 유일한 관심사는 프로그램 언어를 개발하는 것이었다. IBM 의 PC 개발부서에서 마이크로소프트에게 운영체계 개발을 요청했고 이로써 동사가 플랫폼 리더가 될 기회를 갖게 된 것은 1980년의 일이었다. 그로부터 마이크로소프트는 급속한 성장을 거듭했고 확대되 는 소프트웨어 시장에서 선두지위를 유지할 수 있었다. 예를 들어서, 마이크로소프트는 패키지 소프트웨어 시장이 막 탄생할 즈음에 여기에 뛰어들었다. 2000년 현재 마 이크로소프트의 230억 달러 매출 중 꼭 절반이 애플리케이션 소프트웨어의 매출로부터 나온 것이었다. 동사는 워드프로세스와 스프레드시트 같은 '수평' 애플리케이션 분야를 지배하고자 시도했다. 그러면 서 마이크로소프트는 애플리케이션 소프트웨어 개발부서로 하여금 운영체계 소프트웨어 개발부서와 긴 밀한 협조를 하도록 했다. 이는 다른 경쟁사들에게는 허용되지 않았던 일종의 특권이었다. 이런 관행 또한 정부 반독점 규제기관의 주목을 받게 된 이유가 되었다. 마이크로소프트는 자사의 운영체계 소프트웨어를 점진적으로 개선해 나가면서 결국 개인 및 그룹 또 는 기업 사용자들의 적합한 다수의 버전을 만들어낼 수 있게 되었다. 동사는 '끼워넣기' 전략을 최대한 활용하여 컴퓨터 제조업체들이 마이크로소프트의 운영체계 같은 필 수품을 원하는 한 다른 제품도 사용하도록 강요했다. 이런 관행은 상당한 비판과 주목을 받았으나 마 이크로소프트의 플랫폼 리더로서의 지위를 확고하게 하는 데에는 매우 효과적인 방법이었다. 마이크로소프트는 PC 하드웨어 및 주변기기 제조업체 및 소프트웨어 개발업체, 소비가전 제조업체, 텔레콤 업체 등과 긴밀하게 협조함으로써 자사의 운영체계 소프트웨어를 지속적으로 향상시킬 수 있었 다. 모든 주요 소프트웨어 패키지의 새로운 버전은 정기적으로 출시됨으로써 업그레이드 수요를 통한 수입을 크게 증대시킬 수 있었다. 마이크로소프트의 플랫폼 리더십은 원래 DOS 운영체계 상에서 축적된 것이었지만 동사는 그 주도적

인텔이 보완재 제조업체들의 비즈니스를 위해 충분한 여지를 남겨 놨다면 마이크로소프트는 자사의 운영체계 플랫폼 에 보완재 생산업체들이 추가한 기능을 통합시키는 방법을 택했다. 정부 규제기관의 주목을 받게 됐던 것도 마이크로소프트의 이런 사업관행 때문이었다. 1975년 마이크로소프트 설립 당시 동사의 유일한 관심사는 프로그램 언어를 개발하는 것이었다.

11 지위를 윈도즈까지 연결시킬 수 있었다. 윈도즈가 독자개발 시스템으로 일부 내용은 널리 알려졌지만 대부분은 대외비였던 사실을 감안하면 이는 흥미로운 사실이다. 마이크로소프트는 2000년 중반, 향후 5년에 걸쳐 윈도즈 소프트웨어 플랫폼과 관련 애플리케이션을 소위 닷넷(.NET) 전략에 근거하여 원격 서버를 통한 호스팅 서비스로 전환할 것이라고 발표했다. 즉 마이크로소프트는 자사의 소프트웨어 플랫폼을 인터넷을 사용하는 새로운 업계표준으로 이행시키려는 것이었다. 마이크로소프트가 여기서 독자적 인터페이스가 아닌 공개 인터페이스를 활용하겠다고 나선 것은 주목할만한 일로서, 과거에 제 2의 요소를 활용했던 관행에서 크게 벗어난 것이었다. 그러나 이 새로운 이니셔티브의 성공 또는 실패 여부는 보완재 생산업체들이 어떻게 대응하는가(제 3 요소와 관 련된 사항)에 따라 달려 있다고 봐야 하겠다. 현재까지의 그 대응상황을 보면 아직 이렇다 할 판단을 내릴 수 없게 하고 있다. 사례연구 #3 - 시스코 시스템스 Main Idea 시스코는 인터넷의 기반이 되는 하드웨어 및 소프트웨어를 공급함으로써 플랫폼 리더가 될 수 있었다. 인텔이나 마이크로소프트와는 달리 시스코는 공개표준을 추구해왔다. 따라서 동사의 성장전략과 플랫 폼 리더십 전략은 한 마디로 공격적인 '인수'로 요약될 수 있다. Supporting Idea 시스코는 '기술중심' 기업이 아닌 '고객중심' 기업이라는 사실에 대해 상당한 자부심을 가져왔다. 고객 중심 기업을 지향하기 위해 동사는 특정기술에 구애되는 일 없이 고객이 원하는 어떤 유형의 기술제품 이라도 제공할 용의를 보여왔다. 따라서 시스코는 자사의 제품을 보완 또는 경합하는 기술제품을 생산 하는 기업을 인수하는 데 적극적인 태도를 고수했다. 특히 시스코는 다음의 사항을 실행함으로써 플랫폼 리더의 지위에 오를 수 있었다. 1. 시스코가 모든 관련 제품을 직접 제조하는 것과는 관계없이 네트워킹의 '원스톱 숍'이 되는 것을 지 향했다

그러나 이 새로운 이니셔티브의 성공 또는 실패 여부는 보완재 생산업체들이 어떻게 대응하는가(제 3 요소와 관 련된 사항)에 따라 달려 있다고 봐야 하겠다. 현재까지의 그 대응상황을 보면 아직 이렇다 할 판단을 내릴 수 없게 하고 있다.

12 2. 성공적인 통합의 가능성을 높이기 위해 치밀한 계획 하에 인수작업을 벌여왔다. (1993~2000년 사 이에 시스코는 200억 달러를 들여 71개 업체를 인수하는데 성공했다.) 3. 네트워킹 프로토콜의 업계표준을 정하고 추진하는데 노력을 기울였다. 4. 보완재 생산업체 및 경쟁업체들과도 제휴 및 파트너십을 맺었다. 시스코는 컴퓨터 사이의 네트웍 트래픽을 교통정리하는 부품인 라우터 공급업체로 시작했지만 곧 다른 통신기술 제품분야로 옮겨가는데 성공할 수 있었다. 예를 들어 1990년 초에 시스코는 몇 차례의 기업 인수를 통해 스위치 분야로 주력제품을 옮겨갔다. 이로써 동사의 고객들은 보다 광범위해진 기술옵션 중에서 자신이 원하는 기기의 조합을 선택할 수 있게 되었다. 이후 시스코는 광 네트워킹과 무선제품 같은 다른 분야에까지 확장을 거듭할 수 있었다. 인수를 통한 시스코의 제 1 요소 전략은 자사의 성공에 결정적인 작용을 했다. 그러나 이 전략이 성공 할 수 있는 범위에는 한계가 있었다. 시스코는 제2요소와 제3요소를 활용하는 데에도 상당한 능력을 발휘했다. 예를 들어 1995년에 3개 회 사는 시스코의 독자적 시스템 소프트웨어를 대체할 수도 있을 공통 네트웍 호환 표준(NIA)에 관한 제 휴를 맺으려 움직임을 벌였던 일이 있다. 시스코는 이에 대응하여 자사의 시스템 소프트웨어 라이선스 를 수많은 기업들에 제공하여 사실상의 업계표준으로 만드는데 성공했다. 시스코는 또한 시스코를 중 심으로 한 네트웍에 대한 인지도를 높이고 시스코 사용자들과 파트너 업체들 간의 커뮤니티를 형성하 기 위한 마케팅 활동을 전개했다. 더구나 시스코는 자사의 기기를 대폭 할인가격에 제공하여 규모의 경제와 저비용 경영체제를 구축할 수 있었다. 시스코의 이런 공격적인 대응 때문에 NIA는 결국 조용히 해체될 수밖에 없었다. 시스코는 플랫폼 리더십을 유지하는데 있어 자사가 마이크로소프트나 인텔과 같은 시장지배력을 갖지 못했다는 사실을 잘 알고 있었다. 따라서 동사는 보완재 생산업체들과의 제휴전략(제 3 요소 전략)을 활용했다. 이 같은 관계형성 전략은 업계표준을 시스코에 유리한 방향으로 이끌어가기 위한 목적으로 이루어진 것이었다

이후 시스코는 광 네트워킹과 무선제품 같은 다른 분야에까지 확장을 거듭할 수 있었다. 인수를 통한 시스코의 제 1 요소 전략은 자사의 성공에 결정적인 작용을 했다. 그러나 이 전략이 성공 할 수 있는 범위에는 한계가 있었다. 시스코는 제2요소와 제3요소를 활용하는 데에도 상당한 능력을 발휘했다.

13 사례연구 #4 - 팜 Main Idea 팜은 핸드헬드 컴퓨팅 산업의 신규업체이다. 동사는 플랫폼 전략을 활용하여 기존거대업체(마이크로소 프트)와 경쟁을 하려 하고 있다. 동사가 이 전략에 성공할지 여부는 아직도 불투명하다. Supporting Idea 팜은 2001년에 중요한 전략적 결정을 내려야 할 상황에 닥치게 되었다. 즉 동사는 당시에 이미 핸드헬 드 컴퓨터 분야 최대의 업체였다(전체 시장의 70%를 점유하고 매출수입에서 10억 달러를 초과). 동사 는 또한 팜 운영체계 공급회사이기도 했다. 그렇다면 동사는 미래에도 계속 두 분야를 다 장악할 것인 가 아니면 둘 중에 한 분야에만 집중해야 할 것인가? 동사는 곧 플랫폼 리더십 사업전략을 추구하기로 결정을 내렸다. 위와 같은 전략은 동사가 초기에 취했던 것과는 완전히 상반된 전략이었다. 초기에 동 사는 마이크로소프트나 다른 거대기업들의 눈에 띄지 않으려고 조심스런 행동을 취해야 했기 때문이 다. 플랫폼 리더십 전략을 추구하기로 결정한 다음 팜은 다음의 분야에서 적극적인 태도를 보였다. 외부 개발업체들에 개발툴과 각종 정보를 제공함으로써 인기를 끌 소프트웨어 애플리케이션을 개발 할 수 있도록 장려했다. 핸드헬드 컴퓨팅 산업의 미래에 대한 방향을 제시했다. 보완재 시장과 새로운 비즈니스 기회를 창출했다. 보완적 제품을 개발하는 업체들에게 벤처캐피탈 자금을 제공했다. 사례연구 #5 - NTT 도코모 Main Idea NTT 도코모는 무선기기에 컨텐츠를 제공하고 있다. 동사는 일본에서 플랫폼 리더십 지위를 확고히 했 으며 현재 이 플랫폼을 국제적으로 확장시키려 시도하고 있다. 동사가 이 목표를 성공적으로 성취할지 는 불투명한 상태에 있다. Supporting Idea

위와 같은 전략은 동사가 초기에 취했던 것과는 완전히 상반된 전략이었다. 초기에 동 사는 마이크로소프트나 다른 거대기업들의 눈에 띄지 않으려고 조심스런 행동을 취해야 했기 때문이 다. 플랫폼 리더십 전략을 추구하기로 결정한 다음 팜은 다음의 분야에서 적극적인 태도를 보였다.

14 NTT 도코모는 일본에서의 탈규제화가 진행됨에 따라 1992년 일본전신전화주식회사로부터 분리 독립 했다. 오늘날 NTT 도코모는 3,200만 가입자를 보유한 일본 최대의 이동통신 사업자가 되었다. 동사는 다음의 세 가지 핵심분야에서 탁월한 능력을 발휘했다. 1. 기술 플랫폼 NTT 도코모의 기술 플랫폼은 애플리케이션 프로그래밍 언어와 데이터 전송표준으로 구성된다. 이 플 랫폼은 일본에서 상당히 지배적인 지위를 차지하고 있지만 다른 나라 시장에서는 아직 인지도를 충분 히 높이지 못하고 있다. 2. 비즈니스 모델 NTT 도코모는 자사의 고객들에 컨텐츠를 제공하는 웹사이트들로부터 네트웍 사용 수수료를 받는다. 동사는 또한 가입자들로부터도 월사용료를 받고 비즈니스 성사건에 대한 커미션도 챙긴다. 이 비즈니 스 모델은 동사가 파트너 업체들에게 매우 유리하게 작용하였다. 3. 독특한 컨텐츠 NTT 도코모는 가입자들에게 제공할 컨텐츠를 자사의 매니저들에게 선택하도록 하고 있다. 이런 방식 을 통해 동사는 컨텐츠와 서비스의 종합 패키지를 제공할 수 있게 되는 것이다. 도코모는 제 3자 컨텐 츠 제공업체의 참여를 권장하지만 특정 컨텐츠가 가입자들에게 제공될 것인지 여부는 자사가 최종 결 정한다. 도코모는 일본에서 더 이상 성장할 여지가 없어졌기 때문에 자사의 플랫폼을 외국에까지 확대를 시도 하고 있다. 도코모는 자사의 플랫폼이 3G 데이터 전송을 위한 글로벌 표준으로 받아들여질 것을 기대 하고 있다. 이 목표 실현을 위해 도코모는 다음의 사항을 추진하고 있다. AOL 등 주요 국제 파트너 업체들과 파트너십을 형성하고 있다. 해외 서비스 제공업체들에 대한 직접투자를 확대하고, 일본 이외 지역에서 텔레콤 사업체들에 대한 지분투자를 늘린다. 마이크로소프트를 포함한 미국 기업들과의 제휴를 맺는다

이 비즈니 스 모델은 동사가 파트너 업체들에게 매우 유리하게 작용하였다. 3. 독특한 컨텐츠 NTT 도코모는 가입자들에게 제공할 컨텐츠를 자사의 매니저들에게 선택하도록 하고 있다. 이런 방식 을 통해 동사는 컨텐츠와 서비스의 종합 패키지를 제공할 수 있게 되는 것이다.

15 사례연구 #6 - 리눅스 Main Idea 리눅스는 컴퓨터 업계의 혜성과 같은 존재이다. 리눅스란 플랫폼의 발전과 향상에 무보수 자원봉사자 들을 활용하는 오픈소스 운영체계를 말한다. 위의 사례들과 마찬가지로 이는 여전히 발전도상의 플랫 폼이며 따라서 리눅스가 플랫폼 전략을 상업적으로 활용하여 성공할지 여부를 예상하기엔 너무 이르다 고 할 수 있다. Supporting Idea 리눅스는 사용자들이 제품의 진화방향에 대해서 결정적인 정보의 원천이 될 수 있다는 아이디어를 기 반으로 모든 비즈니스와 플랫폼 리더십을 구축한 대표적인 사례이다. 2001년 현재 전 세계 1천만 명이 넘는 사용자들이 리눅스 운영체계를 사용하고 있다. 리눅스의 창시자인 리너스 토발즈가 자신의 사업 을 시작한 것이 1991년 8월이었다는 것을 감안하면 이는 매우 놀라운 발전속도이다. 리눅스의 플랫폼은 완전히 공개된 아이디어에 기반하고 있다. 토발즈는 사용자들 자신이 새로운 기능 을 추가하는 것을 허용하면서도 안정성을 유지하는 운영체계의 개발을 제안했다. 프로그래머들은 운영 체계의 작동방식에 대해 배우는 동시에 자신의 아이디어를 운영체계에 통합시킬 수 있었다. 토발즈는 이들의 제안을 받아들이는 중앙 접수창구의 역할을 했으며 이를 취합하여 리눅스 운영체계 업데이트 버전을 내놓을 수 있었다. 사용자들은 프로그램 수정과 향상에 대한 의견을 내놓도록 권유받곤 했다. 이런 "빨리 자주 버전을 내놓는" 전략을 채택함으로써 리눅스는 급속한 성장을 거듭했다. 예를 들어 1992년 5월에 리눅스는 이미 92번째 버전을 내놓았다. 이는 리눅스보다 훨씬 긴 인터벌을 갖고 출시 되고 사용자의 의견을 전혀 반영하지 않는 상업적 소프트웨어 패키지와는 전혀 다른 접근법이었다. 리눅스는 다음의 전략에 근거하여 플랫폼 구축에 나섰다. 소스코드를 공개 - 이 전략을 통해 이 분야에 관심을 갖는 개인 프로그래머들의 이노베이션과 제품 개선을 유도할 수 있었다. 모듈 아키텍처 - 프로그램 전체의 성능에는 영향을 끼치지 않으면서 각 기능의 발전을 촉진할 수 있 었다. 한 개인에 부여된 프로젝트에 대한 리더십을 보유 지적소유권에 대한 새로운 접근법 - 이를 통해 사용자라면 누구든 소프트웨어의 사용, 복제, 수정에 대한 권리보유를 허용했으며, 다만 이 수정된 사항이 다른 사람들에게도 이용될 수 있도록 해야 한다 는 한 가지 단서만 붙었을 뿐이었다

리눅스의 창시자인 리너스 토발즈가 자신의 사업 을 시작한 것이 1991년 8월이었다는 것을 감안하면 이는 매우 놀라운 발전속도이다. 리눅스의 플랫폼은 완전히 공개된 아이디어에 기반하고 있다. 토발즈는 사용자들 자신이 새로운 기능 을 추가하는 것을 허용하면서도 안정성을 유지하는 운영체계의 개발을 제안했다.

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