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1 한국기업의신성장전략 목차 요약 Ⅰ. 외환위기전후 10년기업의변화 Ⅱ. 기업성장의패러다임변화 Ⅲ. 유형별선진기업의성장전략 Ⅳ. 한국기업의성장을위한제언 작성 : 신형원수석연구원 ( ) hyungwon.shin@samsung.com 강민형, 김상범, 하송, 민병석

2 ( 요약 ) Executive Summary 외환위기이후성장성이약화된한국기업은다시한번성장의시대를열수있는성장전략을모색해야한다. 1997년외환위기이전과이후의 10년을비교해보면, 제조업의매출액증가율은 9.6% 에서 4.6% 로감소하였다. 이러한성장의둔화는 ' 정체의관성 ' 때문에위험하다. 2008년기준과거 5년간기업의매출액증가율을분석한결과, 국내기업은한해정체를하면다음해에도정체할확률이 59% 이며, 2년연속정체할경우다음해에정체할확률은 68% 로높아진다. 이와같이현상은기업의存亡을위태롭게하는 ' 정체의늪 ' 과같다. 정체가 4년연속발생할경우, 이후 5년안에퇴출될확률이국내기업은 40%, 해외기업은 14% 로급격히높아진다. 이에본연구에서는선진기업의최근성장전략을살펴보고한국기업의지속적성장을위한전략방향을제시하였다. 분석대상이되는 10개주요산업에서 50개선진기업의성장사례를통해최근성장패러다임의변화를파악하였다. 그결과 (1) 성장목적측면에서는외형규모확대와더불어변동성최소화성장을추구하고있다. 이는원자재가, 환율등외부환경의변화가커지자기업의변동성도함께커진점이작용한것으로보인다. (2) 성장방식측면에서는 1 가치사슬의수직적통합을지향하고있다. 원자재, 부품등의자체조달비율을높이고, 제품판매이후서비스를부가하여수익을장기화하고있다. 2 유기적성장에서 M&A를통한비유기적성장으로변화하고있다. 3 강자간연합을통한동반성장을지향하며, 기업의독자적인행보에따른리스크를줄이고있다. (3) 성장자금조달측면에서는 1 꼬리를잘라가며성장자금을마련하고있다. 기업 ' 인수 ' 를통하여성장하는기업은 ' 매각 ' 또한중시하여 2008년기준글로벌 500 大기업의최근 10년간누적매각금액은인수금액의 58% 수준이다. 2 기술력을기반으로한 ' 모방하기힘든 ' 원가경쟁력을성장자금마련의기초로활용하고있다. 이상과같은변화속에서주요산업내한국기업의글로벌경쟁위치를유형화한후, 유형별한국기업의전략방향을제시하였다. 유형 I( 철강, 에너지 ) 은가치사슬의수직적, 수평적확대를동시추구하여巨人化를지향하고사업개발역량을강화해야한다. 유형 Ⅱ( 정보전자, 자동차, 중공업 ) 는서비스와결합하여관계형사업화를추진해야한다. 유형 Ⅲ( 제약, 식품, 유통 ) 은동시에추진하기힘든양극단의운영방식을조화시키는패러독스경영역량을우선확보해야한다. 유형 Ⅳ( 통신, 건설 ) 는대표적플래그십모델을확보한후이를기반으로해외에진출하고거대복합시장에서구심점역할을하도록노력해야한다. 삼성경제연구소

3 ( 요약 ) 요약 Ⅰ. 외환위기전후 10 년기업의변화 외환위기이후한국기업의성장성이둔화 1997년외환위기를기점으로기업들은성장성보다수익성을중시했으나, 결과적으로성장성과수익성이모두약화 - 제조업체의매출액증가율 : 9.0% ('87~'96) 4.6% ('97~'07) 1) 大기업의영업이익률평균 : 9.4% ('87~'96) 8.5% ('97~'07) 대규모설비투자를통한성장방식의약화 - 외환위기이전까지는차입경영에기반한사업확장이용이했고대마불사에대한믿음이확고하여대기업을중심으로대규모설비투자가진행 - 외환위기이후유형자산증가율이하락세로들어서고나서이전과같은증가율로복원되지않는상태를지속ㆍ외환위기이전 10~20% 수준이었던대기업의유형자산증가율이 2000년대중반이후 5% 내외로하락 한국기업의성장성추이유형자산증가율추이 ( 제조업 ) (%) (%) 부채비율 ( 좌 ) 매출증가율 ( 우 ) (%) 25 주 : 외부감사기업대상, 매출증가율은 3 년이동평균값자료 : 한국은행, ECOS. 1) 정구현외 (2008). 한국의기업경영 20 년. 서울 : 삼성경제연구소 전체 대기업 중소기업 삼성경제연구소 i

4 ( 요약 ) 성장정체는기업의생존자체를위협 한번성장이정체 2) 되면이후에도정체되기쉬운 ' 정체의관성 ' 이존재 - 정체의늪 ( 국내기업 3) ): 확률 (1 년정체 2 년정체 )=59% : 확률 (2 년정체 3 년정체 )=68% - 정체의늪 ( 해외기업 4) ): 확률 (1 년정체 2 년정체 )=35% : 확률 (2 년정체 3 년정체 )=43% 성장정체가지속될수록기업의存亡이위태로워져기업은생존을위해서 라도끊임없이성장해야함 - 특히국내기업과해외기업공히성장정체가 4년연속발생할경우퇴출 5) 가능성이급격히높아짐ㆍ2003년을기준으로 4년연속정체를한기업이이후 5년안에퇴출될확률은국내기업이 40%, 해외기업이 14% 성장정체기간과퇴출률추이 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 국내기업퇴출률 ( 좌 ) 해외기업퇴출률 ( 우 ) 0( 성장 ) 1 년정체 2 년정체 3 년정체 4 년정체 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 자료 : KIS Value; Thomson One Banker 2) 성장정체는매출액성장률이국내혹은세계명목GDP 성장률에미치지못하는경우로정의 3) 2003년매출액기준국내 1000 大기업대상 4) 2003년매출액기준해외 5000 大기업대상 5) 국내기업은외감등록기업대상퇴출기준, 해외기업은상장기업대상상장폐지기준 삼성경제연구소 ii

5 ( 요약 ) 새로운성장방식을모색해야하는한국기업 중국을위시한후발기업 6) 과는차별화된성장전략을모색해야할시점 - 후발기업은한국기업이강점을가진산업에서한국기업의성장방식을답습하면서거대내수시장등유리한조건까지보유ㆍ 'Fortune 글로벌 500' 에서 BRICs 기업수가 2003년 19개에서 2009년 58개로급증 글로벌선진기업의성장방식을분석하고, 한국외감대상기업총매출의 49% 를차지하는 100 大기업이다시한번성장의시대를열수있는새 로운성장방식을모색할시점 Ⅱ. 기업성장의패러다임변화 한국및글로벌기업의주요산업 10 개를선정하여이들산업에서성장 전략의방향성을제시하는것이목적 한국 100 大기업의주요산업으로철강, 에너지, 정보기기, 자동차, 중공 업 ( 조선 ), 건설, 통신등 7 개산업을선정 ㆍ 100 大기업중 80 개기업이 7 개산업에포함 7 개산업외에글로벌 500 大기업의주요산업으로제약, 식품, 유통등 3 개산업을추가 ㆍ총 10 개산업이글로벌 500 大기업에서차지하는비중은 63% 10 개산업별로선진기업또는고성장기업을 5 곳씩선정, 성장패러다임의 변화를성장의목적, 방식, 자금조달측면에서파악 6) 본연구에서후발기업은 BRICs 기업을지칭 삼성경제연구소 iii

6 ( 요약 ) 기업성장의패러다임변화개요 선진기업의성장新패러다임 성장목적성장방식자원조달 규모확대 ( 外形 ) 와 변동성최소화 ( 內實 ) 를 동시추구 관련다각화 빠른성장 (M&A) 추구 강자간연합 非핵심사업매각 차별적원가경쟁력 ( 관리 기술기반 ) 성장목적 규모확대 ( 外形 ) 와변동성최소화 ( 內實 ) 를동시추구 외부환경의변화가급격해짐에따라기업의변동성도심화 - 글로벌기업의매출성장률변동성 7) : 4.1% ('89~'98) 8.8%('99~'08) 경영환경의급격한변화는기업에게기회로작용할수있지만변화를활용하기위하여변화에강건한 (robust) 기업을지향 성장방식 관련다각화 & 빠른성장 (M&A) 추구 & 강자간연합 1 가치사슬의上 下流로관련다각화 원자재, 부품, 모듈등과같은가치사슬의상류와일정수준의판로를확보할수있는하류로확장 - 예를들어, 석유탐사ㆍ개발기업은석유화학산업 ( 하류 ) 으로, 석유화학기업은탐사ㆍ개발 ( 상류 ) 또는제약, 바이오산업 ( 하류 ) 으로확장 - 자원을보유한기업혹은시장접근력을보유한기업을인수및제휴 7) 글로벌 100 大기업의매출액을표준화하고, 각 10년간표준편차의 MAD(Median Absolute deviation) 를사용. MAD는이상치효과를배제하기위함 삼성경제연구소 iv

7 ( 요약 ) 제품판매이후서비스를부가하여수익을장기화함으로써안정적매출과수익을창출 - 전자산업의앱스토어모델, 건설산업의운영서비스사업의사례 2 적극적 M&A 를통한빠른성장을추구 주된성장방식이유기적성장 (Organic Growth) 에서 M&A를통한非유기적성장 (Inorganic Growth) 으로변화 - 글로벌 500 大기업의 M&A 규모 : 약 2 조달러 ('89~'98) 약 7 조달러 ('99~'08) 8) - M&A 가한번에많은비용을요구함에도불구하고필요한사업, 역량등 을빠르게확보하는스피드의중요성이높아졌기때문 3 강자간연합을통한동반성장 기업의독자적인행보에따른리스크를줄이기위해필요한역량을외부와 네트워킹하여조달 - 동종업체간뿐만아니라이 ( 異 ) 업종간에도부족한부분은보완하고필요한 것은얻는성장방식을선택 자원조달 非핵심사업매각 & 차별적원가경쟁력 1 꼬리를잘라가며성장자원마련 지속적인 ' 매각 ' 을통하여기존사업을강화하거나새로운사업을시작 8) Thomson One Banker, 1998년 500 大기업기준과거 10년간 M&A 규모의합, 2008년 500 大기업기준과거 10년간 M&A 규모의합 삼성경제연구소 v

8 - 글로벌 500 大기업의경우, 2008 년기준최근 10 년간누적매각금액이 누적인수금액의 58% 수준 9) 한국기업의신성장전략 ( 요약 ) - 매각사업의대상은수익을못내는사업이아니라자사보다는다른회사 에서더높은가치를창출할수있는비주력사업 2 원가경쟁력기반의성장 선진기업은기술력을기반으로한 ' 모방하기힘든 ' 원가경쟁력을성장자금 의기초로활용 - 각종비용절감을통하여단기적으로효과를낼수있는 ' 관리기반 ' 의원 가경쟁력을넘어중장기적노력과투자를통하여 ' 기술기반 ' 의원가경쟁 력을보유 Ⅲ. 유형별선진기업의성장전략 한국기업의경쟁위치에따른유형별특징 한국기업의전략적경쟁상황을기준으로 10 개산업에서선진기업및고 성장기업의최근성장전략을분석하고산업별시사점을도출 - 산업별한국기업의위치를 ' 선진기업을추격중인산업인지혹은추격이끝났는지 ( 한국기업의역량 )' 와 ' 후발기업이대등한수준으로추격한산업인지혹은격차가여전히있는지 ( 후발기업의추격수준 )' 로구분ㆍ ' 한국기업의역량 ' 과 ' 후발기업의추격수준 ' 은글로벌 500 大기업에포함되어있는지여부를사용 9) Thomson One Banker 2008 년기준, 기업간내부거래와조인트벤처제외 삼성경제연구소 vi

9 주요산업에서한국기업의위치유형화 한국기업의신성장전략 ( 요약 ) Ⅱ. GK(6%,1%) 한국기업 ( 强 ) I. GKE(CAGR: 17%, 순이익률 : 6%) 후발기업 ( 弱 ) 정보전자 (HP) 자동차 ( 폭스바겐 ) 중공업 ( 미쓰비시 ) 제약 ( 화이자 ) 식품 ( 네슬레 ) 유통 ( 테스코 ) 철강 ( 미탈, 타타 ) 에너지 ( 쉘, 시노펙 ) 통신 ( 보다폰, 차이나모바일 ) 건설 ( 빈치, CSCE) 후발기업 ( 强 ) Ⅲ. G (8%,6%) 한국기업 ( 弱 ) Ⅳ. GE(11%, 6%) 주 : 1) 강약기준은글로벌 500 포함여부 2) 금융위기이후금융기업실적및순위의변동으로인하여금융업제외자료 : Thomson One Banker 유형별산업성장과정과특징 ㆍ대규모설비투자가필요한기간산업으로후발기업은정부지원에 I 힙입어성장하는경우가다수 (CAGR=17%, 순이익률 =6%) ㆍ기술이설비에임베디드되어후발기업도설치만으로경쟁력확보 ㆍ글로벌분업구조에서단순조립으로출발하되, 기술력을축적해 Ⅱ 고부가영역에서경쟁력을높이며성장 (CAGR=6%, 순이익률 =1%) ㆍ한국기업이하드ㆍ소프트경쟁력을강화하면서선두그룹에진입 Ⅲ ㆍ산업태동기에출발한구미기업들이 100년이상선도지위차지 ㆍ한국과후발기업은내수시장위주로성장 (CAGR=8%, 순이익률 =6%) Ⅳ ㆍ사회인프라산업으로정부규제및보호가존재 ㆍ내수시장을기반으로후발기업이급성장 (CAGR=11%, 순이익률 =6%) 삼성경제연구소 vii

10 ( 요약 ) 선진기업과후발고성장기업의성장전략을정리하면다음과같음 유형별성장전략요약 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ [ 需給型 ]: 철강, 에너지ㆍ선진기업 : 교섭력강화를위한 ' 규모확대성장전략 ' 에서안정적자원조달과수요처확보를위한 ' 수직통합성장전략 ' 으로변화ㆍ후발기업 : 정부지원을바탕으로규모확대와수직통합을동시추구 [ 맞춤型 ]: 정보전자, 자동차, 중공업ㆍ선진기업 : 유니버설플레이어화, 수익의장기화, 원가경쟁력강화 - 모든고객군을아우르는포괄적제품포트폴리오구축 - 서비스와의결합을통한매출과수익의장기화지향 - 지속적인공정기술혁신을통한원가경쟁력강화 [ 確率型 ]: 제약ㆍ선진기업 : 탁월한포트폴리오운영, 신약개발성공률제고 - 장단기 R&D 포트폴리오운영으로현금흐름을원활화 - M&A, 제휴네트워크등을통해블록버스터급신약개발성공률을제고 [ 現地型 ]: 유통, 식품ㆍ선진기업 : 글로벌표준화를통한효율과철저한현지화를조화 [ 誘致型 ]: 통신, [ 調合型 ]: 건설ㆍ선진기업 : 해외시장확장과서비스복합화를통한고부가사업영역진출ㆍ후발기업 : 내수에서기술을축적하여아시아, 아프리카, 중동등신흥시장위주로해외진출 Ⅳ. 한국기업의성장을위한제언 유형 Ⅰ 샌드위치탈출전략 : 巨人化하고事業開發역량을강화 가치사슬의수평적확대와수직적확대를동시추구 - 유형Ⅰ에속한한국기업은글로벌기업에비하여수익성은높으나규모가작은상태로교섭력을높이기위한수평적확대전략은여전히유효 삼성경제연구소 viii

11 ( 요약 ) 사업개발 (Biz Developing) 역량을강화하여가치사슬전반의새로운사업기회를발굴하고진입 ( 일본기업은상사기업과협력 ) 유형 Ⅱ 차별화전략 : 서비스와결합하여관계형사업化추진 제품에창의적서비스를결합함으로써고객과의지속적인관계속에서수익을長期化 (Long-term Return) 시키는방식이필요 - 중개, 유지보수등운영서비스를제공하고댓가를받는 Fee based 산업화를지향하고 Lock-in 된고객에게업그레이드제품을다시판매 유형 Ⅲ 선진기업화전략 : 패러독스경영역량확보 동시에추진하기힘든양극단의운영방식을조화시킬수있는歐美선진기업의패러독스경영역량을습득 제약산업에서는長期的인관점에서블록버스터級신약개발 (Exploration) 을추진하는동시에, 短期的으로는제네릭의약품등으로현금흐름을확보 (Exploitation) 하는등포트폴리오균형을유지 유통산업, 식품산업에서는선진기업에비하여부족한현지화역량강화를위하여본사중심구조에서탈피, 분권화를추진 유형 Ⅳ 내수한계극복전략 : 강점개발후해외진출, 복합화구심점化 사회인프라적산업임을고려하여새로운거대복합사업기회에서구심점역할을할수있도록플래그십 (Flagship) 모델확보를통한해외진출 통신업에서는이미주요해외인프라부문은선점된상태이므로애플리케이션과의결합에서차별화를지향하는것이필요 건설업에서는차별적으로우위에있는공종을개발하여관련시장에서글로벌인지도를확보하고중장기적으로는개발및운영사업화를추진 삼성경제연구소 ix

12 Ⅰ. 외환위기전후 10 년기업의변화 외환위기이후한국기업의성장성이둔화 외환위기를기점으로성장성보다안정성을추구하는경향이뚜렷이표출 - 제조업체 10) 의매출증가율은 1987~1996년기간동안 9.0% 에서 1997~2007년동안 4.6% 로감소해성장성이급속히둔화 11) - 반면, 재무안정성을획기적으로개선하여제조업체부채비율은외환위기이전 (1996년) 평균 317% 에서 2007년 107% 로축소 한국경제에서높은비중을차지하는 100 大기업 12) 마저성장성이둔화 大기업의경우, 외환위기이전 10년간매출증가율은연평균 11.4% 에달했으나이후 10년간은연평균 5.7% 로추락 - 외환위기전후 10년간영업이익률평균도 9.4% 에서 8.5% 로감소하여수익성위주의경영으로전환되었다고볼수도없는상황 한국기업의성장성추이 (%) (%) 부채비율 ( 좌 ) 주 : 외부감사기업대상, 매출증가율은 3 년이동평균값자료 : 한국은행,ECOS. 10) 한국은행기업경영분석에서의대상기업인법인세신고영리법인 11) 정구현외 (2008). 한국의기업경영 20 년. 서울 : 삼성경제연구소 12) 100 大기업은매출액기준이며, 금융업과유통업은제외 매출증가율 ( 우 ) 삼성경제연구소 1

13 대규모설비투자를통한성장방식의종식 외환위기이후투자환경과투자에대한기업의인식이모두변화 년대중반까지는차입경영에의한사업확장이용이했고대마불사에대한믿음이확고하여대기업을중심으로대규모설비투자를단행ㆍ 년간반도체특수등으로한국경제가호황을구가하자여러업종에서과감한설비투자가이루어짐 - 외환위기이후재무건전성에대한각종정부규제가강화된점도있으나 이에앞서기업스스로도충분한현금성자산유지를중시 유형자산증가율이하락세로들어선후이전과같은증가율로복원되지않 는상태를지속 - 특히, 외환위기이전유형자산증가분에서높은비중을차지하던대기업의투자가저조ㆍ대기업의투자감소로인하여외환위기이전 10~20% 수준이었던유형자산증가율이 2000년대중반이후 5% 내외로하락 (%) 유형자산증가율추이 ( 제조업 ) 전체 대기업 중소기업 자료 : 한국은행, ECOS. 삼성경제연구소 2

14 성장정체는기업의존망을위협 한번성장이정체 13) 되면이후에도정체되기쉬운 ' 정체의관성 ' 이발생 - 국내기업 14) 을대상으로전년도에는정체하지않았는데이듬해에정체가발생한기업은 39% 였으나, 한번정체한뒤다시정체한기업은 59%, 2년연속정체한뒤다시정체한기업은68% 로증가 - 해외기업 15) 의경우도정체되지않은경우 (17.2%) 와비교해 1 년정체는 35%, 2 년연속정체는 43% 로정체기업의비율이증가 ' 정체의늪 ' 에빠진기업은存亡이위태로워져생존을위해서라도끊임없 이성장해야함 - 특히국내기업과해외기업공히성장정체가 4년연속발생할경우퇴출 16) 가능성이급격히높아짐ㆍ2003년을기준으로 4년연속정체된기업이이후 5년안에퇴출될확률은국내기업이 40.0%, 해외기업이 14.3% 성장정체기간과퇴출률추이 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 국내기업퇴출률 ( 좌 ) 해외기업퇴출률 ( 우 ) 0( 성장 ) 1 년정체 2 년정체 3 년정체 4 년정체 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 자료 : KIS Value; Thomson One Banker 13) 성장정체는매출액성장률이국내혹은세계명목GDP 성장률에미치지못하는경우로정의 14) 2003년매출액기준국내 1000 大기업대상 15) 2003년매출액기준해외 5000 大기업대상 16) 국내기업은외감등록기업대상퇴출기준, 해외기업은상장기업대상상장폐지기준삼성경제연구소 3

15 샌드위치위기에놓인한국기업 신흥국의경제성장에힘입어글로벌기업의반열에접어든신흥기업이 급증 - 'Fortune 글로벌 500' 에속한신흥국글로벌기업은 2003년 23개에서 2008년 56개, 2009년 69개로 3배증가ㆍ특히, BRICs( 브라질, 러시아, 인도, 중국 ) 기업수는 2003년 19개에서 2009년 58개로급증ㆍ보호된내수시장에서의시장지배력, 저임금노동력, 부존자원, 정부지원등의비교우위를활용해서압축성장을달성했다는분석 - 금융위기의피해를상대적으로덜입은내수기반을확보하고있을뿐만아니라, 중저가상품위주의매출구조를보유하고있어선진국기업에비해불황에강함ㆍ " 글로벌금융위기로인해신흥기업에더욱유리한경영환경이조성됨 " ( 워렌버핏 ) 금융위기에서살아남은글로벌선진기업들은경쟁사들의몰락으로시장 지배력을더욱높일것으로전망 - IBM, 월마트, 맥도날드등브랜드, 품질에서 ' 절대강자 ' 를자처하는글로벌기업은지속적인성장을달성ㆍ금융위기의직격탄을맞았던, 월가도골드만삭스, 모건스탠리등업계 1~2위기업을중심으로여전히건재함을과시ㆍ최근에는정부의대규모공적자금을발판으로바이오산업, 환경산업등미래사업영역을선점하기위해서전력투구 - 일본기업들도글로벌경기침체와엔고의이중고를거치며더욱강력해진 기업체질을구축하여반격이예상 삼성경제연구소 4

16 새로운성장방식을모색해야하는한국기업 중국을위시한후발기업 17) 과는차별화된성장전략을모색해야할시점 - 후발기업은한국기업이강점을가진산업에서한국기업의성장방식을답습하면서거대내수시장과자금등유리한조건까지보유ㆍ거대내수시장을무기로한선진기업과의제휴로빠르게기술력을축적ㆍ타타 ( 印 ), 레노버 ( 中 ) 등은강자만이약자를삼킨다는고정관념에서탈피해경쟁기업의허를찌르는대규모 M&A를통해압축성장을달성 - 아직은후발기업이일부산업에치중해있지만, 고부가가치제조업발달 이본격화될경우한국기업에큰위협요인으로부상 글로벌선진기업의성장방식을분석하고한국 100 大기업이다시한번 성장의시대를열수있는방안을모색할필요 大기업이한국외감대상기업의총매출에서차지하는비중은 48.6% 로 이들기업의성장이중요 한국기업의규모분포별매출비중 기업순위 매출기준 매출총액 매출비중 1~10위 20조원이상 343조원 19.5% 11~100위 2조 3,000억원이상 511조원 29.1% 101~1,000위 2,006억원이상 463조원 26.3% 1,000위미만 ~ - 442조원 25.1% 합계 - 1,760조원 100.0% 주 : 2008년기준외부감사대상 1만 5,712개기업대상 자료 : Kis Value 大기업이과거와같은대규모설비투자에근거한성장을지속할수없는시점에서새로운성장방식을모색 17) 본연구에서후발기업은 BRICs 기업을지칭삼성경제연구소 5

17 Ⅱ. 기업성장의패러다임변화 연구프레임워크 한국및글로벌기업의주요산업 10 개를선정하여이들산업에서성장 패러다임의변화를파악 한국 100 大기업의주요산업으로철강, 에너지, 정보기기, 자동차, 중공 업 ( 조선 ), 건설, 통신등 7 개산업을선정 ㆍ 100 大기업중 80 개기업이 7 개산업에포함 7개산업외에글로벌 500 大기업의주요산업으로제약, 식품, 유통등 3개산업을추가ㆍ이들산업은현재한국에서의규모는크지않으나, 시장규모등을고려할때향후한국기업중에서도글로벌기업이나와야할산업ㆍ총 10개산업이글로벌 500 大기업에서차지하는비중은 63% 10 개산업에서선진기업또는고성장기업을선정 18), 성장패러다임의변화 를성장의목적, 방식, 자원조달측면에서분석 기업성장의패러다임변화개요 선진기업의성장新패러다임 성장목적성장방식자원조달 규모확대 ( 外形 ) 와 변동성최소화 ( 內實 ) 를 동시추구 1 관련다각화 2 빠른성장 (M&A) 추구 3 강자간연합 1 非핵심사업매각 2 차별적원가경쟁력 ( 관리 기술기반 ) 18) 사례분석기업은 2008년글로벌 500 大기업중분석대상이되는 10개산업별로 5개씩총 50개기업을대상으로하였으며, 선진기업의경우매출과연평균성장률 (CAGR) 이 1~5위인기업중선정, 후발기업은연평균성장률이 10% 이상인기업중선정삼성경제연구소 6

18 (1) 성장목적 : 외형규모확대와변동성최소화성장 한국기업의신성장전략 외형규모확대는기업의기본적지향점 - 수익성보다외형성장을추구한기업의퇴출률은 18% 로, 외형성장보다 수익성을추구한기업의퇴출률인 36% 보다낮음 19) 최근들어, 규모의확대를추구하는외형성장방식에대하여기업의부담이 증가 년대중반이후원자재가격, 유가, 환율등과같은가격변동성이급격해짐ㆍ원자재및석유의금융자산화로인하여가격변화의폭이커지고예측에도어려움이커짐 - 여러산업에서중국발공급과잉에대한우려가높아짐에따라설비증설과같은규모확대성장에부담이증가ㆍ2008년기준 100 大기업의과거 10년간매출성장률변동성 20) 은 8.75% 로, 1998년 100 大기업기준과거 10년간매출성장률의변동성 4.05% 에비하여 2배이상커짐 외부환경의변화에따라매출과이익이급격히변하는리스크를줄여주는 방향으로성장목표가변화 - 경영환경의급격한변화는기업에게기회로작용할수있지만변화를활용하기위해서는변화에강건한기업이되는것이중요ㆍ신흥국기업의경우, 압축성장을위한 High risk, high return을추구하면서환경변화에따른기업변동성이커지는것이불가피하지만, 선진기업들은환경변화에부침이적은성장을지향 19) 비거리, P., 스미트, S. & 바가이, M. (2008). 성장의모든것 ( 조성숙역 ). 파주 : 이콘출판. 20) 글로벌 100 大기업의매출액을표준화하고, 각 10년간표준편차의 MAD(Median Absolute deviation) 를사용. MAD는이상치효과를배제하기위함삼성경제연구소 7

19 (2) 성장방식 1 가치사슬의상하류로관련다각화 원자재, 부품, 모듈등과같은가치사슬의상류와유통, 판매, 운영서비스등 가치사슬의하류부문으로사업범위를확장 - 자체조달비율을높이고일정수준의판로를확보해둠으로써경기변동의 영향을최소화하려는일종의 ' 수직적다각화 ' - 매출에서원자재의비중이높은철강, 석유관련산업에서특히두드러지게나타나는현상ㆍ석유산업의경우탐사및개발업체는화학산업으로확장하면서부가가치를더하는방향으로, 화학업체는탐사 개발사업 ( 상류 ) 및제약, 바이오, 소재등 ( 하류 ) 으로확장ㆍ철강산업은철광석회사또는철광석을보유한철강회사를인수하는경우가증가 중국兩大석유화학회사의올라운드플레이어전략 에너지산업을통제했던중국정부는상류부문을페트로차이나 (Petrochina) 에하류부문을시노펙 (Sinopec) 에관할하게했으나, 최근두회사는비주력부문까지확장하면서가치사슬의올라운드플레이어를지향 시노펙은개발탐사에투자를확대하여상류부문을강화 년에는 5억 3,000억배럴의석유를보유한스위스아닥스 (Addax) 社를 72 억달러에인수 페트로차이나는주력인원유생산에서정제및석유화학과같은하류부문을강화하기위하여지분인수및 M&A 등을통해해외진출 년일본닛폰오일의지분을인수함으로써페트로차이나가원유를공급하고일본공장에서가공한뒤다시중국으로들여와판매하는방식을취함 삼성경제연구소 8

20 나아가원자재를보유한기업혹은시장접근력을보유한기업을인수하 거나제휴하여가치사슬의안정성을높임 한국기업의신성장전략 - 자원을보유한기업과의합작투자를통해원자재조달을원활히함 ㆍ중국의철강업체바오스틸 (Baosteel) 은세계 3 대철광석생산업체중 하나인브라질의발레 (Vale) 와합작해브라질에제철소를건립 - 중국등주요신흥시장에서현지기업과연합함으로써안정적수요시장을확보ㆍ세계 1위화장품업체인로레알 ( 佛 ) 은중국로컬화장품회사인샤오후스 ( 小護士 ) 를인수하여중국내전국체인망을일거에확보ㆍ사우디아라비아의국영석유화학회사인사빅 (SABIC) 은중국의시노펙과공동투자하여중국톈진에대형석유화학단지를건설 제품판매이후서비스를부가하여수익을장기화함으로써안정적매출과 수익창출을지향 - 경기호불황에따라구매수요는크게변화하지만, 이미구매한제품의 서비스수요는호불황의영향이적다는점을활용 - 이는일회적인 ' 거래형사업 ' 방식을넘어판매이후에도고객과의관계 를지속하며매출과이익을발생시키는 ' 관계형사업 ' 방식으로변화를 의미 거래형사업이란판매시점에서매출과이익이발행되고, 이후부가가치를창출할수있는고객과의관계유지가없는사업 관계형사업이란고객에게판매이후지속적인서비스를제공하며 부가가치를더하는사업 삼성경제연구소 9

21 정보전자, 건설, 중공업등다양한산업에서관계형사업화가진행 - 관계형사업은정보전자산업에서가장빠르게확산ㆍ애플의아이폰에서사용가능한소프트웨어를판매하는앱스토어는 2009년 11월현재 10만개이상의소프트웨어와 20억회이상의다운로드횟수를기록하며아이폰의가치를극대화 전자업계의서비스결합비즈니스 HP 애플 노키아 통합출력관리서비스 (MPS: Managed Printing Service) 앱스토어 ( 모바일콘텐츠오픈마켓 ) 아이튠스뮤직스토어 ( 온라인미디어판매서비스 ) Ovi store( 모바일콘텐츠오픈마켓 ) 심비안 ( 스마트폰 OS) RIM 블랙베리앱월드 ( 모바일콘텐츠오픈마켓 ) 인텔오포노 ( 모바일운영체제 ) IBM 로터스심포니 ( 블랙베리탑재, 문서작업가능한무료오피스 ) 기술위주하드웨어업체에서토탈서비스회사로변신한 HP 2000 년대들어서비스부문을꾸준히강화 년컨설팅, 아웃소싱등을담당하는 'HP 서비스 ' 조직을신설하고, 최근까지 37개의서비스 / 소프트웨어업체를인수하면서하드웨어위주의사업모델을서비스부문으로확대ㆍ최신프린터기종에는통합출력서비스를제공하는등하드웨어시장의경쟁력을서비스시장으로연계하는전략으로동분야 1위를차지 2008 년 EDS 인수를통해하드웨어와서비스를포괄하는회사로변신 - EDS 인수로 IT 서비스부문매출이 170 억달러에서 390 억달러로늘어나면서해 당부문매출이 540 억달러인 IBM 에필적하는규모로성장 ㆍ서비스부문매출비중은 2000 년 15% 에서 2009 년 3/4 분기 32% 로증가 삼성경제연구소 10

22 - 건설업에서는단순시공의부가가치가낮아지면서운영서비스사업을강화ㆍVinci ( 佛, 세계1위 ), Hochtief( 獨, 세계5위 ), ACS( 스페인, 세계8위 ) 등유럽의건설사들은운영사업이수익의주요원천ㆍ일본 5 大건설사 (Kajima, Shimizu, Taisei, Obayashi, Takenaka) 의건설기술내재화를목적으로하는 R&D 투자액을 1997년대비 2006년에절반이하수준으로축소하고기획, 운영, 금융관리역량향상에초점 - 중공업에서도판매이후차별적서비스를제공하기위한경쟁에돌입ㆍ현대중공업은위성통신을이용하여굴삭기의상태와작업이력을실시간으로파악하는 ' 하이메이트 ' 시스템을개발하여고장여부및부품교환시기정보, 도난방지서비스등에활용 관계형사업은후발기업이쉽게추격하기힘든비즈니스모델 - 거래형사업방식은원가, 품질등을기반으로판매를통해성장하며, 이 러한사업방식에서는후발기업이경쟁력을빠르게강화 - 반면, 구미선진기업은관계형사업방식으로전환하여판매이후에도지 속적으로수익을창출 2 유기적성장에서 M&A 성장으로변화 기업의주된성장방식이유기적성장 (Organic Growth) 에서 M&A 를통한 비유기적성장 (Inorganic Growth) 으로변화 -최근10년간M&A금액이급격히증가ㆍ2008년기준글로벌 500 大기업의최근 10년간 (1999~2008년) M&A 관련인수금액은약 7조달러로, 1998년기준 500 大기업의이전 10년간 (1989~1998년) 규모인약 2조달러에비해 2.5배증가 21) 삼성경제연구소 11

23 - 선진기업과후발고성장기업모두에게 M&A 는일반화된성장방식이며, 경우에따라서는 M&A 를통하여일거에글로벌초강자로도약 - M&A 가한번에많은비용이요구되는부담스러운방식임에도불구하고 필요한사업, 역량등을보다빠르게확보하는스피드의중요성이높아 졌기때문 대형 M&A 로일거에글로벌초강자로등극 : 보다폰 1999 년보다폰 ( 英 ) 이만네스만 ( 獨 ) 에 1,071 억달러의적대적인수를발표하면서 촉발된인수합병전쟁은 2000 년 2 월 1,800 억달러규모의우호적인수합병으로 마무리 보다폰의만네스만인수는영국과독일통신시장을석권하려는목적과더불어, 글로벌통신망을통합해네트워크효율성을극대화하려는의도 - 통신사업은네트워크접속지역이확대되면수익의원천인가입자수가 증대되며, 동시에통신설비구매시교섭력이높아져구매비용을최소화 글로벌 M&A 를통해서해외의접속지역을확보하고경쟁사의시장진입을차단함 으로써지속성장의기반을마련 선진기업은빈번한 M&A 로노하우를축적하고있으며, 최근신흥기업도 빠른글로벌화를위하여 M&A 를적극활용 - 언제, 누가, 어떤조건으로매물로등장할지예측하기어렵기때문에 M&A 및전략적제휴에능숙한기업은상시전담조직을구축하여전략 시나리오별로접근 21) Thomson One Banker, 1998년 500 大기업기준과거 10년간 M&A 규모, 2008년 500 大기업기준과거 10년간 M&A 규모 삼성경제연구소 12

24 아르셀로미탈의 M&A 전담팀상설운영 2003 년전사차원의 M&A 전담팀을신설하고 CFO 산하의상시조직으로운영 - 총 12 명으로구성 (2007 기준 ) 된 M&A 전담팀은 CFO 인아디티아미탈 (Aditya Mittal) 사장이팀장을겸직하고팀원은前職투자은행가, 회계사, MBA 등 재무경력자등으로구성 미탈회장은 (1) 기존회사와의시너지극대화가능성 (2) 저원가생산가능성 (3) 고부가가치제품생산력을 M&A 의 3 大원칙으로철저히고수 M&A, 전략적제휴전담조직사례 기업명 직함 책임자 직급 전담조직 G E CSO 부사장 사업개발팀 소 니 - 부사장 크리에이티브센터 파나소닉 - 사 장 시스템창조연구소 지멘스 CTO 사 장 지멘스벤처캐피탈 인 텔 - 사 장 인텔캐피탈 바스프 - 사 장 BASF 벤처캐피탈 듀 폰 CIO 부사장 신규사업개발팀 P & G - 부사장 Inno-Venture 그룹 나이키 - 부사장 신규사업개발팀 - 선진기업은 M&A 원칙등을마련한것은물론피인수기업의지리적, 문화적특성까지고려하는수준ㆍ빈치, 테스코등은피인수기업의기업문화를배려하는지금까지의본사정책으로인하여피인수기업의거부감을최소화 - 중국, 인도등의기업은자사보다규모가큰선진기업도적극적으로 M&A 하는등글로벌경기침체중에도 M&A 가성장세 삼성경제연구소 13

25 ㆍ연산 500 만톤 ( 세계 56 위 ) 의타타스틸은 2007 년연산 1,900 만톤 ( 세계 9 위 ) 의조강생산능력를가진코러스 ( 英 ) 를 121 억달러에인수함으로써 세계 5 위의철강회사로도약 3 강자간연합을통한동반성장 기업의독자적인행보에따른리스크를줄이기위하여필요한역량을외부와네트워킹하여조달 - 시장을독식하겠다는 'Winner takes all' 에서상위기업간다양한방식으로연합하는 'Winnerstakeall' 방식을추구ㆍ 이제혼자서만큰다고결과를얻고성공할수있는시대는지났다 ( 라이트호퍼, BMW 사장 ) - 기술의빠른진화, 기술과산업의융복합화, 소비자니즈의빠른변화등 으로인하여개별기업이필요한역량을자체개발및확보하는데리스 크가증가 크라이슬러와피아트의수평적제휴 2009년경영위기속에서크라이슬러는피아트와기술과지분을맞바꾸는전략적제휴를체결함으로써비용절감및경쟁력제고를동시에추구 - 피아트는크라이슬러에엔진및트랜스미션기술, 생산플랫폼을제공하여친 환경소형차생산을돕는대신, 현금지급없이크라이슬러지분 35% 를취득 하고북미유통망을공유해북미지역확장의토대를구축 - 크라이슬러는별도의투자없이친환경기술에대한정부의자금지원조건을만족시키면서경쟁력있는신제품생산능력과규모의경제를확보할수있게되었으며, 비용절감효과도 30억달러이상이될것으로전망 ( 자료 : Fiat Nears Stake in Chrysler That Could Lead to Takeover ( ). Wall Street Journal.) 삼성경제연구소 14

26 동종업체간뿐만아니라이 ( 異 ) 업종간에도부족한부분은보완하고필요 한것은얻는성장방식을선택 한국기업의신성장전략 - 동종의경쟁업체간다양한사업부문중어느부문에서는협력, 다른부문에서는경쟁하고있는 ' 한손으로악수하고다른한손은주먹을쥐고있는 ' 상황이속출ㆍBMW는폭스바겐, 피아트의프리미엄급제품라인확장에맞대응하여중소형시장을강화를목적으로푸조와함께 1400cc, 1600cc급엔진을공동개발, BMW의미니와푸조의 207 모델에각각적용 - 이업종의상위기업간에각각의기술, 디자인, 브랜드, 마케팅역량등을결합시켜전혀새로운제품, 감성, 비즈니스모델을창조함으로써이전까지소비자들이느끼지못했던가치를제공ㆍ휴대폰업계에서는아르마니폰, 프라다폰, 듀폰폰등명품패션업계의이미지를차용 나이키와애플의만남 = 나이키플러스 (NIKE+) 운동화에아이팟과연동되는나이키플러스칩을장착하면운동시간, 속도, 칼 로리소모량등이아이팟에저장 나이키플러스닷컴 (nikeplus.com) 에접속하여자신의운동이력을확인할수있 고사이트회원간기록이공유되어경쟁적인러닝을즐길수있음 전세계사용자가 28 만명을넘었고인터넷에서이미거대한커뮤니티를형성 - 특히, 자동차, 유통, 건설등많은산업에서 IT 化가진행됨에따라 IT를중심으로이업종간제휴가활발히전개ㆍ재규어와애플이공동개발하여재규어 FX에탑재한원통형기어변속기는평상시에는숨어있다가운전자가탑승하면자동으로튀어나오는전형적인애플式디자인 삼성경제연구소 15

27 자동차 -IT 업체간제휴현황 자동차업체 IT 업체제휴내용 포드 BMW MS Sync( 차량과휴대폰을연동한인포테인먼트시스템 ) 소니 차량용정보단말기공동개발 구글 커넥티드드라이브 ( 네비게이션에검색기능을도입 ) 인텔 모바일오피스카 (PC, 팩스등업무기능을갖춘차 ) 피아트 MS 블루 & 미 ( 블루투스를활용해차량과휴대폰간연동 ) 에코드라이브 ( 운전성향을분석하여경제적운전유도 ) 재규어애플 Driver Selection( 애플이디자인한다이얼형변속기 ) 현대기아차 MS 차량용인포테인먼트시스템공동개발 인피니언자동차맞춤형반도체공동개발 - 업계의강자가가진우월적시장지위와시장신뢰를활용하여후발업체가 모방하기힘든전략적제휴네트워크를형성 강자가가진제휴네트워크우위 : 제약산업 제약산업과같은지식산업은거래당사자간정보비대칭에의한 ' 기회주의적 행동 (Opportunistic Behavior)' 을염려하기때문에협력관계확보가어려움 - 무형자산인제약기술은기술을공개하기이전에는거래상대방이자산가치를 합리적으로평가할수없으며, 기술이공개되는순간자산가치가사실상 '0' 에 수렴하기때문에기존의신뢰가거래성사에결정적영향 지금까지 ' 기업명성 ' 을확보한선진기업들은후발기업과비교해 ' 기회주의적 행동 ' 에대한우려가적기때문에제휴네트워크구축에유리 삼성경제연구소 16

28 (3) 성장자금조달 : 매각 & 차별적원가경쟁력 성장을위한내부자금은기존사업의매각과원가경쟁력을통해마련 - 기존사업중비주력사업또는시너지가적은사업의 ' 매각 ' 을지속함으 로써새로운성장동력의자금을마련 - 원가의우위가잉여자금확보의원천으로작용, 원가경쟁력에서탁월한 역량을확보하고투자도지속 1 꼬리를잘라가며성장자원마련 기업 ' 인수 ' 를통하여성장하는기업은지속적인 ' 매각 ' 또한중시 - 글로벌 500 大기업의경우, 1999~2008년간누적매각금액이누적인수금액의58% 수준 22) ㆍ이는 1989~1998년간누적인수금액대비누적매각금액비율인 47% 보다증가한수치 ' 사는기술보다파는기술에 ' 초점 - 매각의기준은수익을못내는사업이아니라자사보다는다른회사에서더높은가치를창출할수있는사업ㆍGE는 NBC유니버설이흑자를유지하고있음에도불구하고주력인인프라사업을강화하기위해미디어사업에서의철수를결정하고매각ㆍ많은기업의경우수익성이견디지못할정도로악화되어서야헐값에매각 22) Thomson One Banker, 기업간내부거래와조인트벤처제외 삼성경제연구소 17

29 - 기업의비전과핵심역량에따라선제적으로매각함으로써유리한협상을이끌어냄ㆍ캐논은시장성이유망하더라도자사의핵심기술역량과연관성이낮은 7개사업을매각하고복사기, 프린터등인이미징역량을활용가능한 5 大사업으로적극진출 에온 ( 獨 ) 의대규모매각을통한 M&A 성장 2000년 VEBA 社와 VIAG 社의합병으로탄생한에온 (E.ON) 은공격적 M&A로단숨에전력가스부문세계 1위에등극 2000~2005년동안유럽의전력및가스업체를대상으로 10여건, 총 666억달러규모에이르는인수를단행 같은기간동안통신, 화학약품산업등비주력사업의매각은인수보다오히려많은규모인 22건, 총 854억달러규모 300억유로의자금이있는것으로알려진에온은막대한자금력을동원하여지속적으로 M&A를추진할것임을발표 - 미래에대한불확실성이증가하여기업들이다양한부문에분산투자하 는옵션식투자가늘어나면서 ' 파는기술 ' 이더욱중요시되는추세 2 원가경쟁력을통한성장자금조달 선진기업은생산공정에서기술력을기반으로한 ' 모방하기힘든 ' 원가경쟁 력을성장자금마련의기초로활용 - 각종비용절감을통하여단기적으로효과를낼수있는 ' 관리기반 ' 의원 가경쟁력은기업의근본적경쟁력강화에는효과가적고후발기업도모 방가능 삼성경제연구소 18

30 - 고성장기업은중장기적노력과투자를통하여 ' 기술기반 ' 의원가경쟁력을보유하여소비자로부터선택을받거나물량수주에서우위를유지ㆍ고객이유통업체를거치지않고직접주문하는델의 ' 다이렉트모델 ' 은비즈니스모델자체가경쟁력이아니라셀생산방식에서의수많은공정혁신이 ' 모방하기힘든 ' 경쟁력 - 원가를낮출수있는공법, 공정기술개발은제조업체의변하지않는성장원천으로작용ㆍ삼성중공업은 2001년메가블록 (3000t급), 2006년기가블록 (5000t급), 2007년테라블록 (10,000t급) 순으로블록크기를늘려생산효율증대ㆍPSA 푸조시트로엥그룹은푸조 307/407/607과시트로엥 C4/C5/C6 간에각각플랫폼을공유해제품개발및부품조달비용을최소화 생산공정에서의원가경쟁력향상뿐만아니라 R&D 투자의효율성극대화, 현지화등다양한부문에서원가경쟁력을향상 - 장기간의투자를통해축적된원가경쟁력은후발기업에진입장벽으로작용ㆍ제약산업은신약후보물질의상용화성공확률이 0.01% 수준이며, 상용화에도 10년이상이소모, 선진제약업체들이오랜기간축적한상용화실패데이터베이스를통한 R&D 투자효율성은후발기업이모방하기어려움 - 해외현지공급업체육성, 공급업체에대한역량강화지원등을함으로써기업내부뿐만아니라가치사슬전반의원가경쟁력을향상ㆍP&G는주요공급업체들의역량향상을위해트레이닝프로그램을실시하고매년정량적, 정성적평가에따라다양한혜택을제공 삼성경제연구소 19

31 Ⅲ. 유형별선진기업의성장전략 한국기업의전략적경쟁상황을기준으로 10 개산업에서선진기업및고 성장기업의최근성장전략을분석하고산업별시사점을도출 - 산업별해외고성장기업의성장전략이한국기업에게제공하는시사점은한국기업의글로벌위상에따라다르다는것을고려ㆍ선진기업을이미추격 (Catch-up) 한산업과아닌산업, 후발기업이대등한수준으로추격한산업과아닌산업은지향하는전략에차이 23) - 본연구에서는산업별한국기업의위치를 ' 선진기업을추격중인산업인지혹은추격이끝났는지 ( 한국기업의역량 )' 와 ' 후발기업이대등한수준으로추격한산업인지혹은격차가여전히있는지 ( 후발기업의추격수준 )' 로구분ㆍ ' 한국기업의역량 ' 과 ' 후발기업의추격수준 ' 은글로벌 500 大기업에포함되어있는지여부를사용 주요산업에서한국기업의위치유형화 Ⅱ. GK(6%,1%) 한국기업 ( 强 ) I. GKE(CAGR: 17%, 순이익률 : 6%) 후발기업 ( 弱 ) 정보전자 (HP) 자동차 ( 폭스바겐 ) 중공업 ( 미쓰비시 ) 제약 ( 화이자 ) 식품 ( 네슬레 ) 유통 ( 테스코 ) 철강 ( 미탈, 타타 ) 에너지 ( 쉘, 시노펙 ) 통신 ( 보다폰, 차이나모바일 ) 건설 ( 빈치, CSCE) 후발기업 ( 强 ) Ⅲ. G (8%,6%) 한국기업 ( 弱 ) Ⅳ. GE(11%, 6%) 주 : 1) 강약기준은글로벌 500 포함여부 2) 금융위기이후금융기업실적및순위의변동으로인하여금융업제외 3) G:Global, K:Korea, E:Emerging 자료 : Thomson One Banker 23) 신장섭, 장하준 (2004). 주식회사한국의구조조정. 파주 : 창비.; Gerschenkron, A. (1962). Economic Backwardness in Historical Perspective. Cambridge, MA: Harvard University Press. 삼성경제연구소 20

32 한국기업의경쟁위치에따른유형별특징 유형 I(GKE형 ): 500 大기업에글로벌선진기업 (G) 뿐만아니라한국기업 (K) 과후발기업 (E) 이모두포함되어있어한국기업이선진기업, 후발기업모두와경쟁해야하는영역 - 전후방산업으로연관효과가큰기간산업들 ( 철강, 에너지 ) 을포함하고있어한국기업과후발기업모두정부의적극적인지원과육성을통해성장ㆍ후발기업의고속성장에기인하여유형I에속한기업의 1999~2008년 CAGR(Compound Annual Growth Rate) 은 17%, 평균순이익률은 6% - 핵심기술이설비에내재된 (embedded) 경우가많아기술력이부족한후발기업도정부의자금지원으로선진국에서설비를도입한뒤사업을시작해단기간에선두그룹으로의진입을달성 - 최근 10년간각국정부가국영회사의민영화를추진하고시장개방이가속화되고있어글로벌경쟁이심화되는양상 유형 Ⅱ(GK형 ): 선진글로벌기업 (G) 을한국기업 (K) 이추격하였으나후발기업은아직 500 大기업에진입하지못해주로글로벌기업과의경쟁이치열한유형 - 기술및소프트경쟁력에기반한글로벌경쟁이치열한산업 ( 전자, 자동차, 조선 ) 을포함하고있어장기간에축적된내부역량이성장의원천ㆍ처음에는낮은원가경쟁력을바탕으로주로단순조립을통해수익을창출하다가점차기술력을축적하면서차별화의여지가많은영역에서부가가치를창출하는방식이보편적ㆍ선진기업간치열한경쟁으로인해수익성이낮은유형Ⅱ는 1999~2008년 CAGR이 6%, 평균순이익률은 1% 수준 - 한국기업은단순조립가공, OEM 생산등을통해꾸준히기술력과소프트경쟁력을축적하고해외수출로규모를확장하여선두그룹으로도약 삼성경제연구소 21

33 - 후발국기업의경우, 아직까지는한국기업과의기술력에격차가있으나저렴한노동력과내수시장을무기로급성장중 유형 Ⅲ(G형 ): 선진글로벌기업 (G) 이독보적인지위를차지하고한국기업및후발기업이진입하지못하고있는유형 - 역사가긴산업들 ( 제약, 식품, 유통 ) 로구성되어산업초기부터참여한선진기업의연구개발 ( 제약 ) 및현지화역량 ( 식품, 유통 ) 이탁월ㆍ화이자 ( 제약, 1849 年창업 ), 네슬레 ( 식품, 1866 年창업 ) 등산업태동기에출발한기업들이 100년이상글로벌선도기업의위치를점유ㆍ고성장하는후발기업이포함되어있지않음에도유형Ⅲ은 1999~2008년기간동안 CAGR이 8%, 평균순이익률은 6% 로양호 - 한국기업과후발기업은선진기업과대등한경쟁력을갖추기못하고내수시장위주로운영중ㆍ한국기업및후발기업의글로벌시장점유율은 1% 에도미치지못함 - 운영역량을축적할수있는업력이필수적이기때문에신흥국기업고유의 'Catch-Up모델' 이실효를거두지못했다는평가 유형 Ⅳ(GE형 ): 한국기업이글로벌선두권으로성장을못하고있는사이선진글로벌기업 (G) 과후발기업 (E) 이경쟁하고있는영역 - 사회인프라산업 ( 통신, 건설 ) 이기때문에외국기업에대한제도적, 사회적진입규제가존재하므로주로로컬기업간경쟁이이루어지며내수시장이성장의원천ㆍ고성장하는후발기업이포함되어있는유형Ⅳ의 1999~2008년기간동안 CAGR은 11%, 평균순이익률은 6% 로높은성장을보임 - 후발기업은정부의보호정책및대규모내수시장을기반으로빠르게성장할뿐아니라, 자국시장에진출하려는선진기업과의제휴를통해기술력을축적한뒤글로벌시장으로역진출을모색 삼성경제연구소 22

34 - 한국기업은내수시장이성숙기에접어들면서새로운시장진출이필요ㆍ기술과자본이부족한개도국이해외기업에제휴나합작등을전제로개방하거나선진국이경쟁환경조성을위해부분적으로개방하는시장이기회로작용 글로벌 500 大기업중 10 개주요산업에속한 50 개기업을대상으로 유형별성장전략을분석 - 유형 Ⅱ, Ⅲ 은선진기업의성장전략에대하여, 유형 Ⅰ, Ⅳ 는선진기업과 더불어후발기업의성장전략에대하여분석 24) - 단, 동일유형내에서도업의본질적특성이다른경우는구분하여성장 전략을분석 25) 글로벌 500 大기업내후발기업 글로벌 500 大기업내후발 (BRICs) 기업 글로벌 500 大기업내후발 (BRICs) 기업 기업명 유형 산업 기업명 유형 산업 Petroleo Brasileiro ( 브 ) Ⅰ 에너지 Bharat Petroleum ( 인 ) Ⅰ 에너지 중국교통건설 ( 중 ) Ⅳ 건설 Hindustan Petroleum ( 인 ) Ⅰ 에너지 중국철도건설 ( 중 ) Ⅳ 건설 Oil & Natural Gas ( 인 ) Ⅰ 에너지 페트로차이나 ( 중 ) Ⅰ 에너지 타타스틸 ( 인 ) Ⅰ 철강 중국석유화공 ( 중 ) Ⅰ 에너지 Lukoil ( 러 ) Ⅰ 에너지 바오스틸 ( 중 ) Ⅰ 철강 Rosneft Oil Ojsc ( 러 ) Ⅰ 에너지 차이나유니콤 ( 중 ) Ⅳ 통신 Gazprom Neft ( 러 ) Ⅰ 에너지 차이나텔레콤 ( 중 ) Ⅳ 통신 Surgutneftegaz ( 러 ) Ⅰ 에너지 인디안오일 ( 인 ) Ⅰ 에너지 Severstal ( 러 ) Ⅰ 철강 Reliance Industries ( 인 ) Ⅰ 에너지 주 : 지주회사, 금융사제외 자료 : Thomson One Banker 24)2008년글로벌500 大기업중산업별로5개씩총50개기업을대상으로하였으며선진기업의 경우매출과연평균성장률 (CAGR) 이 1~5위기업중선정, 후발기업은연평균성장률 10% 이상 25) 예를들어, 유형 Ⅲ의경우, 소수의혁신적신약이매출을견인하는제약산업과해외현지에서 다양한제품으로매출을발생시키는유통, 식품은업의성격과성장방식이다름 삼성경제연구소 23

35 (1) 유형 Ⅰ: GKE 형 산업유형 : 수급형산업 ( 철강, 에너지 ) 전략키워드 : 교섭력극대화 - 선진기업 : 교섭력강화를위한 ' 규모확대성장전략 ' 에서안정적자원조달과수요처확보를위한 ' 수직통합성장전략 ' 으로전환 - 후발기업 : 단기간에선두기업을따라잡기위해정부지원을바탕으로규모확대와수직통합을동시에추구 사례기업 : 아르셀로미탈, 에온등 10개사 수급형산업의특징 수급형산업이란제품의종류별로규격이정해져있어제품차별화보다는시장의수요와공급변화에따라매출과이익이결정되는산업 - 에너지, 철강등과같은거대장치산업이대표적 - 타산업에서필수적인에너지源, 소재등을제공하기때문에산업전반의호불황에따른수급변동성이큼ㆍ특히금번글로벌경기침체는이전불황보다길게지속될가능성이높고원자재가격의변동폭은커져수급변동의영향이커질전망 경기의호불황에따라급격히성장혹은쇠퇴하는경우가많아수요변동에대한대응력이중요 - 사업의안정성을높이기위하여원자재의자급률을높이거나수요처를확보하는것이필요 - 공급처와수요처가제한적이기때문에전후방산업에대한협상력을강화 하는것이수익에크게영향 삼성경제연구소 24

36 ㆍ일반적으로원자재가매출에서차지하는비중이높아협상력을바탕으로 원자재를저가에조달하는것이기본적지향점 한국기업의신성장전략 철강산업에서의성장전략 철강산업에서는호황기였던 2000 년대중반까지 M&A 를통해규모의경 제를추구함으로써전후방산업에대한교섭력강화를지향 년후반부터 2007년까지철강산업의최대이슈는업계상위기업간대형 M&A ㆍ이로인하여 1994년 10 大철강사의생산비중이 20.6% 에서 2008년 28.3% 로증가 순위 업체명 세계 10 大철강기업의변화 ( 단위 : 백만 M/T, %) 조강생산 업체명 조강생산 업체명 조강생산 업체명 조강생산 1 신일본제철 25.5 포스코 27.8 미탈스틸 49.9 아르셀로미탈 포스코 22.1 신일본제철 25.8 아르셀로 46.7 신일본제철 위지노르 18.5 아베드그룹 23.4 신일본제철 32.9 바오스틸 브리티시스틸 12.9 위지노르 20.1 포스코 31.4 포스코 NKK 10.9 LNM 그룹 19.2 JFE 스틸 29.6 허베이스틸 티센 10.7 상하이바오강 19.1 상하이바오강 22.7 JFE US 스틸 10.6 코러스 17.7 US 스틸 19.3 우한스틸 Riva 10.3 TKS 16.5 뉴코 18.5 타타스틸 스미토모 10.1 Riva 15.0 코러스 18.2 장쑤샤강 바오스틸 10.1 NKK 13.1 Riva 17.5 US 스틸 大기업평균 大기업비중 자료 : World Steel Association < 삼성경제연구소 25

37 - 이는철강제품에서원재료가격이차지하는비중이높아가치사슬내에 서협상력이수익에중요한역할을하기때문 ㆍ후방산업인철광석산업은상위 3개사의집중도가 74% 수준으로과점상태ㆍ이에따라철강석의가격상승은 2003년 =100을기준으로 2008년에는 431.5까지상승 한국기업의신성장전략 < 철광석가격변동 > 년 전방산업인자동차, 조선역시산업집중도가높아철강업체의협상력은전반적으로취약한편 철강산업의취약한협상력 : 곤쇼크 년닛산자동차의위기속에서 CEO 로취임한카를로스곤은 ' 닛산재생계획 ' 을발표하면서 " 향후닛산자동차의구매비용을 20% 줄일것이니철강업체등 은이에적극협조하기바람 " 이라며납품가인하를요구 - 고부가가치자동자용강판을주력시장으로하는신일본제철이닛산자동차생 산에필요한강판중 60% 를납품하는조건으로납품가격 20% 인하를수용 - 이로인하여일본내철강업체간의협조체제가붕괴되면서 2000 년대초반가 와사키제철과 NKK 가합병되어 JFE 철강이탄생 2000 년후반들어철강산업의전략적지향점이규모의경제에서가치사 슬의수직통합으로변화 - 중국을중심으로한설비증설로인하여공급과잉이우려됨에따라설비 증설에따른리스크가높아짐 삼성경제연구소 26

38 ㆍ철강시장조사기관인 WSD은중국의철강소비대비설비능력이 2008년 22.5% 과잉상태라고분석 - 원자재인철광석과원료탄등의가격불안정을경감시키고, 안정적조달을위하여수직계열화의필요성이증가 - 원재료의안정적조달을위해해외개발투자확대, 종합상사와의연계, 광산보유철강사인수등이활발이전개ㆍ신일철과 JFE 철강은미쓰이물산등일본계종합상사와연계를강화하여안정적공급기반을확보하는전략추진 반면후발기업은 M&A를통하여규모의확대와가치사슬의수직통합을동시에추구 - 단기간에규모의경제를달성하고안정적인원자재공급망을확보해글로벌시장으로진출하겠다는의도ㆍ중국철강업체는철강소비와생산에서모두 1위인자국정부의재정지원하에원자재확보를위한투자지속 - BRICs 등개도국경제의지속적인고도성장과증시활황에따른해외자금유입으로인해자금력이풍부해진것도영향 에너지산업에서의성장전략 석유, 전력, 가스등에너지산업 26) 에서도가치사슬의상하류로사업영역을확장하면서수급변동성의영향을최소화하는수직통합형성장전략이확산 - 석유산업의경우탐사, 개발업체는화학산업으로확장하면서부가가치를 더하는방향으로, 화학업체는탐사 개발사업 ( 상류 ) 및제약, 바이오, 소재 등 ( 하류 ) 으로확장 26) 에너지산업이란 1차자원을탐사 개발한후이를다시정제 가공하기까지의모든산업을총칭하며본연구에서는석유관련산업을중심으로분석 삼성경제연구소 27

39 ㆍ사우디아라비아의국영회사아람코 (Aramco) 는다우케미컬과합작으로 200억달러를투자해기존의정유설비를석유화학단지로확장ㆍ쉘 (Shell) 은 1999년에서 2006년기간동안화학부문투자는 15% 에서 3% 로줄인반면, 탐사 개발부문은57% 에서69% 로늘림 - 수직통합형성장방식은자원을보유한중동기업또는주요수요자인중국기업과의조인트벤처나복합단지조성방식으로추진ㆍ엑슨모빌은중국푸젠성에 2009년완공예정인복합단지에푸젠성정부, 시노펙, 아람코등과공동투자 ( 지분율 25%) - 중국등의후발석유화학기업도가치사슬의상하류를통합하는방향으로 성장 삼성경제연구소 28

40 ( 사례 ) 아르셀로미탈 : 규모확대이후가치사슬의수직통합지향 아르셀로미탈은 1978 년창업한이래고로를하나도짓지않고거듭된 M&A 만으로글로벌철강 1 위를달성 년인도네시아의부도난철강회사를인수한이래 ' 부실철강사인수 우량철강사인수 가치사슬수직통합형인수 ' 를하며초고속성장 년 1,184 억달러의매출과 1 억톤이상의조강생산량을기록하면서 2 위신일본체철과매출과생산량측면에서약 2.5 배의격차를벌림 미탈의매출액과영업이익현황 ( 단위 : 백만달러 ) 120,000 16, ,000 영업이익 ( 우 ) 14,000 12,000 80,000 10,000 60,000 40,000 매출액 ( 좌 ) 8,000 6,000 4,000 20,000 2, (2,000) 자료 : Thomson One Banker 1990 년대후반까지는주로남미등의부실철강업체를저가에인수하고 경영정상화를시켜기업가치를높이는방식으로성장 - 주로부실국영업체를 M&A 하면서해당정부에고용승계를약속하고낮 은가격에인수, 이후경영혁신을통하여수익창출 삼성경제연구소 29

41 ㆍ1989년가동률 30% 에하루적자 100만달러인트리니다드토바고의국영철강회사이스콧 (Iscot) 을인수하여 2년만에흑자로전환ㆍ1992년인수당시적자였던멕시코의국영시발사 (Sibalsa) 를인수하여 1년만에흑자전환 년대중국의경제개발이가속화되면서급증한철강수요가인수기업의수익발생에큰역할ㆍ1992년카자흐스탄의국영철강회사카르멧 (Karmet) 을인수한이후중국발철강가격상승으로 1년만에 9,000만달러의순익을기록 - 생산성이개선되지않거나노조가무리한요구를하는경우에는과감히 공장을폐쇄하고철수 ㆍ 1996 년인수한아일랜드제철소는 5 년만에철수 2000 년대들어서는우량철강회사를 M&A 하는방식으로전환하여규모의 경제를본격화 년지주회사인 이스팟인터내셔널 을설립하여뉴욕과암스테르담주식시장에상장함으로써대규모자본을확보하고대형 M&A를추진ㆍ2004년미국내 2위철강업체였던 ISG( 美 ) 를인수하여세계 1위철강업체로등극 년에는미탈보다생산품목및수익성에서우위에있던당시세계 2위철강업체아르셀로 ( 룩셈부르크 ) 마저인수하여아르셀로미탈 (ArcelorMittal) 로사명을변경ㆍ헤지펀드를이용하여최대한많은주식을끌어모으는한편, 시가가높은미탈의주식과상호교환하는방법으로인수를성공 아르셀로인수이후대형철강업체의 M&A 를자제하고전후방산업에대한 투자에집중하여원료 - 생산 - 수송의수직통합을지향 삼성경제연구소 30

42 - 전방산업에대한교섭력을높이고변동성이커지는원자재가격에대응 력을높이기위함 한국기업의신성장전략 - 광산업체에직접투자하거나광산을소유한철강업체를중심으로투자ㆍ철광석의경우 2008년이미 45% 에이르는자체조달비중을 2015년까지 75~85% 로끌어올릴계획ㆍ2008년 6억 5,000만달러에세베나야 ( 러 ) 로부터광산과부두시설등을매입했으며, 니켈과망간생산업체인에라메트 ( 佛 ) 인수를추진중ㆍ2009년락시미미탈 CEO는글로벌경기침체의와중에서도리베리아의철강석투자등수직통합전략은변함없이추진할것을분명히함 - 유통부문에서도규모의경제를추구함으로써수직통합을바탕으로한생산성향상을도모ㆍ2007년영국의철강유통업체인 NSD, 아르헨티나의최대철강유통업체인Majdalani를잇따라인수 글로벌경기침체로인하여신규투자가잠시중단되었으나중장기적으로 아시아지역의생산규모는확대될예정 ( 락시미미탈, 미탈 CEO ) - 이미동유럽 ( 노바헛社 ), 서유럽 ( 아르셀로社 ), 북미 (ISG 社 ) 등에서는상당 부분거점을확보한상황이기때문에아시아에대한투자는증가할전망 삼성경제연구소 31

43 (2) 유형 Ⅱ: GK 형 산업유형 : 맞춤형 ( 정보전자, 자동차, 조선 ) 전략키워드 : 全시장맞춤대응 ( 유니버설플레이어화 ) - 1 모든고객군을아우르는포괄적제품포트폴리오 2 서비스와의결합을통한매출과수익의장기화지향 3 지속적인공정기술혁신을통한원가경쟁력 사례기업 : HP, 폭스바겐등 15개사 맞춤형산업의특징 맞춤형산업이란다양한고객니즈가존재하는시장에서특정니즈를가 진고객집단별로최적화된제품을출시하여전체시장점유율을높여나 가는산업 - 정보전자, 자동차, 조선산업과같은수출지향산업이대표적 - 품질, 가격등다양한가치요소들을고객군의특성에맞게구성하는능력이기업의경쟁력을결정ㆍ첨단고부가가치제품의생산을위한기술력뿐아니라저가형제품에서이윤을확보할수있는효율적생산능력까지, 다양한고객군을모두공략할수있는능력이중요 정보전자산업의성장전략 정보전자산업에서는미국기업이 1970 년대들어경쟁력이약해지고 1980 년 대부터일본기업이독식하다가 1990 년후반부터한국, 대만기업이약진 - RCA, 필코등미국기업은라디오와같은제품으로고성장을누리다금 융등비관련다각화를시도하면서 1980 년대이후기술우위를상실 삼성경제연구소 32

44 - 파나소닉, 소니, 히타치등일본기업은 1960년대후반부터선진기업과의합작을통해기술격차를줄이고 OEM을통해규모의경제를갖추다가 1, 2차오일쇼크를겪으면서가격대비높은품질을무기로미국기업을역전 - 한국등의후발기업들이 1990년대후반디지털전환기를기점으로약진하기시작ㆍ아날로그기술에서디지털기술로의전환은한국, 대만등의후발기업들이새로운출발선상에서일본기업과경쟁을시작하는기회를제공 성장동력이 원가및품질경쟁력 브랜드및디자인경쟁력 토털서비스경쟁력 으로변화중 - 최근선진정보전자기업은제조한물건과이의활용을극대화할수있는 솔루션을결합하여새로운서비스수익원을창출 - 자체적인서비스솔루션을개발하는대신외부서비스기업을인수해 HW 기업에서토털솔루션업체로변신하는사례도빈번ㆍ정보전자산업의최선두기업이던 IBM, HP 등은 2002년 PwC, 2008년 EDS를각각인수하면서 IT 서비스기업으로전향 - 제품이서비스와결합하면서동일한제품으로다양한고객군에맞춤형가치를제공하는것이가능ㆍ단순히 HW만을저렴하게구매하기를원하는고객과 IT 부서의아웃소싱을원하는고객의차별적요구를동시에수용 - 단품판매수익을넘어소비자의니즈를원스톱으로해결하는서비스를 통해장기적인서비스수익을창출하고이를바탕으로단품판매도촉진 하는선순환구조를추구 삼성경제연구소 33

45 - 이러한변화의원인은제조자체의부가가치가낮아지고대형유통업체의 협상력이강해져제조만으로는성장과수익에한계가있기때문 한국기업의신성장전략 - 일부기업은저렴한인건비를보유한중국기업과대등하게경쟁하기어려운상황을극복하고자, 디자인등상품기획단계에보유역량을집중ㆍ애플은대부분의제조공정을홍하이 ( 대만 ) 로이전하고, 강점을보유한상품기획단계에만진력 자동차산업의성장전략 자동차산업은 1910 년대부터 1970 년대까지미국이최대생산국이었으나 오일쇼크이후일본이 1 위로부상, 이후한국기업이경쟁에가담 - 미국은세계대전이후호황을바탕으로자동차산업의종주국으로군림했 으나장기간의성공으로혁신노력을게을리하면서차별적경쟁력이쇠퇴 - 두차례의오일쇼크를계기로소형차에대한선호도가높아지자 1980 년 대부터저가격, 고품질의일본차가인기를구가 선두기업은생산쪽에서는플랫폼공유를통해생산비용을낮추고, 판매 쪽에서는멀티브랜드전략을통해다양한고객군을공략하면서낮은비용 으로고가시장과저가시장을동시장악 - 유사차종간플랫폼공유를통해제품생산비용을낮춰신흥국저가시 장도공략가능한원가경쟁력을확보 - 판매방식에있어서는고객군별로차별화된브랜드전략을구사함으로써고가시장과저가시장을동시공략ㆍ도요타는고가시장을위해렉서스브랜드를별도로개발했으며, 폭스바겐은아우디를고가브랜드로육성 삼성경제연구소 34

46 최근에는선발업체들이중심이되어 IT 산업과의융합을통한고부가가치 성장전략을추진중 한국기업의신성장전략 - IT 기술이수익성과품질을높이는새로운요소로등장하면서반도체 제조회사에서인터넷포털업체까지다양한 IT 업체들과의제휴를추진 조선산업의성장전략 조선산업에서는 2000 년대들어한국이주도권을확보하였고, 2003 년이 후부터는수주량 건조량및수주잔량에서세계 1 위를고수 년대까지는영국이조선산업의주도권을가지고있었으나 1960년대이후원가경쟁력을무기로한일본으로주도권이이동ㆍ일본은영국의리벳공법대신용접을이용한블록가공방식으로원가를획기적으로낮추면서경쟁력을확보 년대글로벌경제불황으로인해물동량이감소함에따라수요가줄 면서일본과유럽의조선업체는투자를줄였지만, 한국은기술과시설에 꾸준히투자하며재도래할호황기를준비 - 그결과, 한국은 1990 년대호황기를거치면서비약적으로성장하며수주 잔량기준세계 10 대조선업체중 1~6 위를차지 선도조선업체는균형잡힌제품포트폴리오와지속적인공정기술혁신을 통해매출및수익을극대화 - 한국기업은우수한건조능력을기반으로저가벌크선의비중이낮고고부가선박비중이높은제품포트폴리오를구축ㆍSTX는유럽의대형크루즈선제조업체인 ' 아커야즈 ' 를인수하고 2009년 10월세계최대규모의크루즈인 ' 오아시스오브더시스 '(Oasis of the Seas) 를인도 삼성경제연구소 35

47 주요국선박종류구성 ( 수주잔량기준 ) 중국 일본 한국 0% 20% 40% 60% 80% 100% 벌크컨테이너 LNG/LPG 탱커 주 : CGT, 수주잔량기준, 기타선종은제외자료 : Lloyd's, World Shipbuilding Statistics 제조원가를절감할수있는기술과아이디어를지속적으로확보하여생 산성우위를유지 한국조선업체의공정기술혁신 삼성중공업은플로팅도크, 메가 / 기가 / 테라블록공법등을지속적으로개발 - 플로팅도크 (2001년개발 ): 육지에서제작된 3천톤블록을해상크레인으로바다위부유식도크로옮겨선박을건조 진수하는방식 - 메가 / 기가 / 테라블록공법 : 메가블록 (2001년, 3,000t급 ) 기가블록 (2006년, 5,000t급 ) 테라블록 (2007년, 10,000t급 ) 順으로플로팅도크로옮겨지는블록크기를확대 현대중공업은도크의효율성향상을위해육상건조및 T자도크공법을개발 - 육상건조 (2004년개발 ) : 육상에서선박을건조한후공기부양식 Skid loader 기술을이용, 플로팅도크로이동해심해에서진수하는방식 - T자도크 (2008년개발 ) : 도크중앙부분을아래로 25% 확장시킨 T자모양의도크에서추가로선체를제작함으로써생산성향상 ( 자료 : 배영일외 (2009). " 한국조선산업의경쟁력진단 " (CEO Information 690호 ). 삼성경제연구소. 삼성경제연구소 36

48 ( 사례 ) 폭스바겐 : 멀티브랜드로全시장대응 적극적인해외현지생산및 M&A 를통해성장하여 2008 년매출액기준으로 도요타에이어세계 2 위를기록 년대부터신흥시장을중심으로현지공장을늘리고중소규모의기업을 M&A하여확장을본격화ㆍ1985년중국에합작공장설립, 1986년세아트 ( 스페인 ) 합병, 1991년스코다 ( 체코 ) 합병등과감한확장전략을구사ㆍ현재는중국이독일보다판매대수가많아지역별판매량 1위 년대들어서고급브랜드를중심으로인수함으로써저소득층에서고소득층까지수용가능한브랜드포트폴리오를구축ㆍ1998년부가티 ( 프랑스 ), 람보르기니 ( 이탈리아 ), 벤틀리 ( 영국 ) 인수로고급브랜드를확보하고 2000년에는상용차인스카니아 ( 스웨덴 ) 까지인수ㆍ대중차 (VW, 스코다, 세아트 ), 고급차 ( 아우디, 벤틀리, 람보르기니, 부가티 ), 상용차 ( 스카니아, VW상용차 ) 로브랜드포트폴리오구축 폭스바겐의매출액과영업이익현황 ( 단위 : 백만달러 ) 180,000 8, , , , ,000 영업이익 ( 우 ) 6,000 4,000 2,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0 매출액 ( 좌 ) (2,000) (4,000) (6,000) 자료 : Thomson One Banker 삼성경제연구소 37

49 부품공통화, 브랜드차별화, 친환경기술개발등 3 가지핵심전략으로성장 - 차종간플랫폼공유를강화하여차량의구조를구동계, 서스펜션계등여러모듈로나누고이러한조합을통해더많은차종에서부품을공유ㆍVW의골프, 스코다의옥타비아, 세아트의레온 3차종의부품공유비율은 60% 에달함 - 보유한다양한브랜드들을각기다른고객군에맞추어차별화하는멀티브랜드전략을추진ㆍ고소득층은아우디, 중산층은 VW, 저소득층은스코다및세아트등으로고객군에맞추어브랜드를차별화ㆍ그룹내에제품전략위원회를두어다른브랜드의시장을잠식할우려가없는경우에만각브랜드의신차개발을허용 - 지역시장의특성에맞춘다양한친환경기술을개발하여고객을공략 ㆍ저연비가솔린 / 디젤엔진 ( 유럽 ), 바이오에탄올엔진 ( 브라질 ), 바이오매스 액화연료엔진 ( 중국 ) 등지역별전략을추진 최근에는자동차와 IT 산업간융합을통한차량의기능및안전성강화를 차별화요소로보고 IT 업체와의제휴및자체기술개발 - 구글과의제휴를통해 3 차원네비게이션시스템을개발하고, 애플과는 차량내엔터테인먼트시스템에대한제휴를논의중 - 파크어시스트 (Park Assist) 라는자동주차시스템은장착된센서를통해 미리주차공간을확인하고일렬주차를위한핸들조작을자동으로수행 삼성경제연구소 38

50 (3) 유형 Ⅲ: G 형 산업유형 : 확률형 ( 제약 ), 현지형 ( 식품, 유통 ) 전략키워드 : 운영탁월성으로차별화 - 선진기업 ( 확률형 ): 장단기 R&D 포트폴리오및외부제휴네트워크운영능력을통해신제품성공확률을극대화 - 선진기업 ( 현지형 ): 글로벌표준화및현지최적화의조화 사례기업 : 화이자, 네슬레, 테스코등15개사 (3)-1. 확률형산업 확률형산업의특징 : 확률형산업은사업기회의발굴및상용화가어렵지만, 일단상용화에성공할경우고수익을창출할수있는진입장벽이높은산업 - 신약후보물질상용화 (0.01%), 석유탐사 (0.1% 이하 ), 벤처투자 (1% 내외 ) 등확률형산업의상용화확률은매우낮은편 - 특히, 지금까지성공확률이높은영역을중심으로상용화되었기때문에향후성공확률이점차낮아질전망ㆍ "1928년페니실린의발견에비견될만한기술혁신이발생하지않는다면, 향후신약개발은정체될것 " ( 리처드클락, 머크 CEO) - 그러나비좁은 ' 성공의문 ' 을통과할경우, 기존실패를일거에만회할수있는수익을창출ㆍ신약 1종을개발하려면평균 8억달러의개발비용과 14년의연구기간이필요하지만, 상업화에성공한신약은연매출이 100억달러를상회 삼성경제연구소 39

51 제약산업의성장전략 대표적인확률형산업인제약산업은신제품개발의위험을확률적으로분산시킬수있는신약개발포트폴리오운영역량이필수 - 개별신약개발프로젝트는고위험 고수익사업이지만, 다수의프로젝트를 묶어서포트폴리오로운영하면위험수준을감내할수있음 - 특히지속적인 R&D 투자비용이발생함에도불구하고, 미래현금흐름을예측하기어렵기때문에, 상용화가임박한신약프로젝트를전략적으로매입하는등제품포트폴리오를지속적으로관리할필요 신약개발에필요한기술들을완벽하게통제할수없기때문에견고한 R&D 네트워크를구축하기위해서노력 - 다양한요소기술들이복합적으로필요하기때문에글로벌기업일지라도적극적으로아웃소싱, 기술제휴등협력관계를형성ㆍ대학에서발견한신약후보물질을이전하여상업화할확률은제약기업이스스로연구하는경우보다 13% 더높음 불필요한출혈경쟁을사전에제거하고, 안정적인미래수익원을확보하기위한방편으로기업간 M&A가활발 - 글로벌선진기업도소수의블록버스터제품에매출과수익을전적으로의존하기때문에, 자체기술만으로는미래수익창출이불투명 - 따라서초대형인수합병을통해불필요한신약개발경쟁을회피하고안정적인미래현금흐름의확보를도모ㆍ혁신적인기술을바탕으로잠재적경쟁자로등장한바이오벤처기업에대한인수합병도적극적 삼성경제연구소 40

52 - 특히최근글로벌금융위기를거치면서저평가된기업을 M&A 하려는공 격적인움직임이활발 글로벌제약기업주요 M&A 사례 인수기업 피인수기업 시기 인수금액 GSK 스티펠 억달러 사노비 머드레이 억달러 머크 쉐링프라우 억달러 로슈 제네텍 억달러 화이자 와이어스 억달러 테바 바 억달러 노바티스 알콘 억달러 다케다 암젠 억달러 자료 : 언론보도종합 최근제약산업에불연속적변화가발생하면서후발기업에게도진입기회가 열릴조짐 - 제약산업은정책방향변화, 와해성기술출현등산업 경쟁구조가급변화할때에만진입이가능한특성을보유ㆍ기초기술, 네트워크등무형자산에의한진입장벽이높기때문에후발기업은섣불리진입할경우결코선진기업과대등하게경쟁할수없음 - 실제 1990년대바이오기술등장으로야기된제약산업의격변기를기회로이용한암젠, 밀레니엄제약, 제네텍등을제외하면신흥강자는전무한상황ㆍ암젠은바이오기술을바탕으로성공적으로신약개발시장에안착하고, 지난 10년간연평균 20% 의고속성장을달성한기린아 - 다만최근신약개발비용이기하급수적으로증가하면서제네릭의약품 ( 특허기간만료에따른복제의약품 ) 에대한우호적인정책환경으로급선회ㆍ각국정부는재정악화의주요원인으로의료보험비를지목하고제네릭의약품시장을크게활성화할계획 삼성경제연구소 41

53 ㆍ미국은알레르기치료제등일부블록버스터의약품들도조기에제네릭 의약품으로전환시켜가격인하를유도할계획 한국기업의신성장전략 - 제네릭의약품의증가는선발기업에게는수익성악화를초래하는위험요 인이지만, 후발기업에게는신규사업진입기회가될전망 노바티스의제네릭의약품사업 2005 년글로벌제약기업노바티스 ( 스위스 ) 는독일최대의제네릭의약품기업 헥살 ( 독일 ) 을 93 억 7,000 만달러에인수 신약개발에의존하던화이자, 머크등과달리노바티스는특허보호가만료된 신약을복제판매하는제네릭의약품을중심으로지속성장추구 - 신약개발시장의성장률은 8% 내외에불과하지만, 제네릭의약품시장은정책 보조에힘입어매년 20% 가까이성장중 삼성경제연구소 42

54 ( 사례 ) 화이자제약 : 지속적인 R&D 혁신에이은과감한 M&A 전략 1990년까지기업성장의방향성을상실한위기상황에직면했지만, 과감한 R&D 활동을통해지속성장의기반을마련 - 전시세계항생제시장의 50% 이상을점유하며글로벌제약회사로도약했지만, 1960년대제약산업의성장성이저하되면서시멘트, 철강등비관련다각화를통한성장을모색 - 하지만좀처럼성장동력을확보할수없었던화이자는결국산재했던연구조직을통합하고매출액의 15~20% 를 R&D에투자하는정공법을선택 - 마침내 1990년대중반디플루칸 (Diflucan), 노바스크 (Norvasc) 등메가히트제품을연속출시하면서본업인신약판매를통한지속성장을달성ㆍ22년의개발기간이소요된고혈압치료제노바스크는제네릭의약품이허용되기이전까지연매출액 50억달러를기록했을정도로대성공 화이자의매출액과영업이익현황 ( 단위 : 백만달러 ) 60,000 18,000 50,000 40,000 영업이익 ( 우 ) 16,000 14,000 12,000 30,000 10,000 8,000 20,000 10,000 0 매출액 ( 좌 ) ,000 4,000 2,000 0 자료 : Thomson One Banker 삼성경제연구소 43

55 경쟁사를압도하는극한의 R&D 효율화를달성하면서신약개발을가속화 - 과거신약개발은후보화학물질을모든경우의수에따라결합하면서생 성물질의효능을검증하는방법이었기때문에매우비효율적 - 화이자는업계최초로고속약물검색 (High-Throughput Screening) 기법을통해신약개발기간을혁신적으로단축ㆍ고속약물검색은 IT 기술을바탕으로검색단위를최소하고반복작업을자동화하면서개발기간및비용을획기적으로단축 2000 년이후신약개발의한계점에도달하자 M&A 를통한성장을추구 - 핵심제품의특허만료에도불구하고 R&D 의생산성저하로후속제품출 시가어려워지자 M&A 를성장전략으로선택 - 워너램버트 (2000년, 890억달러 ), 파머시아 (2003년, 583억달러 ), 와이어스 (2009년, 680억달러 ) 등 M&A를단행하여 10개이상의블록버스터제품을확보하고, 글로벌영업 마케팅부문의운영효율성을제고ㆍ연매출 10억달러를상회하던고지혈증치료제인리피토 (Lipitor) 등현존하는블록버스터제품을대부분확보 화이자의신약기술확보를위한파마시아인수 2003 년세계최대제약사인화이자는경쟁제약사인파머시아를 583 억달러에 주식교환방식으로인수 파머시아인수는안정적이고수익성높은약품라인을빠르게확보함으로써시장 지배력을장기적으로강화하고불필요한출혈경쟁을사전에제거하려는의도 - 화이자는관절염치료제세레브렉스등약품 4 종과개발중인 120 개의화학물 질, 상업화된 80 개의제품및관련기술까지확보 삼성경제연구소 44

56 (3)-2. 현지형산업 현지형산업의특징 현지형산업이란지역이나국가별로경영환경과소비자특성이상이하여 글로벌스탠더드보다는현지화역량이사업의성패를좌우하는유형 - 대표적으로식품이나유통산업은현지의고유한문화와기존공급망으로인해글로벌기업들이진출에어려움을겪는분야ㆍ세계최대유통기업월마트는현지인프라와소비자특성을파악하지못해한국과독일에서는사업을철수했으며, 중국에서도고전중 - 상품의현지화와함께현지기업이라는이미지를소비자들에게각인시킬수있는마케팅전략을통해문화적이질감을극복하는것이해외시장에서성공한글로벌식품및유통기업의공통된특성ㆍ대표적인패스트푸드기업인맥도날드는프랑스에서캐릭터를 ' 로널드 ' 에서프랑스만화주인공 ' 아스테릭스 ' 로변경 대부분의글로벌강자는서구의오랜역사를가진기업들로한국기업과 후발기업은전무 년 Fortune 500 大기업과 2009년인터브랜드글로벌 100 大브랜드중식품및유통관련기업은각각52개와16개로모두서구, 일본기업ㆍ한국기업은 Fortune과인터브랜드랭킹에 14개사와 2개사가포함되어있으나대부분제조업으로식품및유통관련기업은전무 - 해외현지소비자들에게신뢰성을심어주는장기적관점의투자와고도화된전략이부족했기때문ㆍ식품, 유통산업에는지역문화와라이프스타일이반영되어있어현지소비자들의일상에침투하기위해서는오랜시간이필요 삼성경제연구소 45

57 ㆍ국가마다전통있는로컬강자들이존재하여이들이보유하지못한차 별적가치를제공하는것이필수 한국기업의신성장전략 식품, 유통산업의성장전략 현지기업의인수를추진하거나현지최적의기업과파트너십을체결하여 리스크를줄이면서현지의노하우와인프라를확보 - 브랜드와자금력을보유한글로벌기업이현지의주요상권, 공급망등과같은인프라를보유한현지기업과제휴를추진ㆍ미국의초콜릿제조기업 Hershey는성장잠재성이높은인도시장을공략하기위해현지최대식품기업 Godrej와 2007년합작기업 Godrej Hershey Foods & Beverages Ltd. 를설립 -M&A를통해규모의경제를이루고, 판매채널을확대ㆍ독일계유통기업 Metro AG는 20년간 21건의인수와 17건의지분참여를단행했으며, 미국의식자재도매기업시스코는지난 30년간 120건이상의기업을인수하여성장 - 현지의특성을이해하지못하면선진기업도여지없이실패ㆍ한국에서대다수의글로벌유통사들이안정적으로자리매김하지못한이유는글로벌물품소싱에치중한나머지, 한국인고객특유의구매취향을충분히이해하지못했기때문 해외현지법인에인력운영에서부터마케팅, 공급망관리등사업전반에 대한권한을위임하여현지완결형사업체제를구축 - 본사의전체적인전략방향공유를위해비전과철학, 기업문화를습득할 수있는정기적인교육프로그램을운영 삼성경제연구소 46

58 - 현지사업역량강화를위한장기적관점의투자ㆍ미개척시장의인프라에직접투자하거나, 경쟁력이취약한현지중소기업의경영활동을지원하는등의사회적책임활동을통해진출기업의이미지를제고 - 문화적이질감을극복할수있는마케팅전략을수립할필요 ㆍ글로벌기업이아니라현지기업이라는이미지를심어줄수있는전략을 마련 현지화에탁월한역량을갖춘테스코 1998 년진출한태국시장에서는현지기업인 CP 그룹과함께테스코로터스를설 립하고다양한현지화운영전략을실행 - 상대적으로소득수준이낮은태국소비자들을고려해 'Roll Back' 이라는최저가상품군을매장효율이가장높은곳에서판매 - 지역의특산품을하나씩구매하고, 포장개발에서부터마케팅교육등을통해현지중소업체의경쟁력이향상될수있는지원프로그램을운영 - 잘정리된서구식스타일매장보다는전통시장에서상인과흥정하고자신이원하는물건을직접찾는것을선호하는소비자의특성을매장디자인에반영 2004 년진출한중국에서는건강에관심이높은중국소비자를배려하여상품 전면부에영양소함유량을표기한라벨을부착, 현재자체브랜드의약 40% 에 적용 2007 년에진출한미국시장의경우미국가정을방문하여요리습관, 쇼핑행태를 관찰하고식료품창고를직접조사하여미국소비자들이선호하는상품포맷을 개발 삼성경제연구소 47

59 ( 사례 ) 네슬레 : M&A 와현지화를통한성장 1866 년약사출신의앙리네슬레가스위스에설립했으며, 각국의상이한 식문화로인해글로벌화가어렵다는식품분야에서성공한세계최대의 식품기업 - 앙리네슬레가 1867년모유를대체할수있는페린락테 (farine lactee) 의개발을계기로유제품과음료, 초콜릿, 반가공식품, 애완동물용사료등으로사업을확장ㆍ주요브랜드는네스카페, 네스티, 페리에, 로레알등ㆍ네스카페, 네스티, 마일로등은 70년이상된장수브랜드 년매출액 1,032 억달러, 영업이익 587 억달러기록 ㆍ지난 20 년간연평균매출액 4.5%, 영업이익 7.3% 성장 네슬레의매출액, 영업이익현황 ( 단위 : 백만달러 ) 100,000 90,000 80,000 70,000 영업이익 ( 우 ) 14,000 12,000 10,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 매출액 ( 좌 ) ,000 6,000 4,000 2,000 0 자료 : Thomson One Banker 삼성경제연구소 48

60 - 창립 2년만인 1868년첫해외진출 ( 영국 ) 을시작한이래현재전세계 80여개국에서사업을전개ㆍ1930년대에미국과영국, 호주, 남미, 아프리카, 아시아지역에공장을운영했으며, 전세계에약 28만명의종업원중스위스국적은약 3% 에불과ㆍ현재본국에서의매출비중은 2% 에불과하여, 파이낸셜타임스 가조사한글로벌화에서도네슬레가 1위를기록 네슬레는원료조달에서부터물류, 생산, 마케팅등전분야에걸친현지화 전략으로지난 150 년간지속적인성장세를유지 - 식품원료를현지에서조달함으로써비용구조를효율화하고현지인의입맛에맞는제품을개발ㆍ무역장벽이높고서구제품에대한부정적인인식이강한시리아에서는주요생산물인토마토와밀을원료로하는케찹과인스턴트면제품을가공및판매 인도와중국에서의현지화전략 : 원료생산지의역량향상을지원 인도의모가밀크지역에서는농업전문가와정기연구회를운영하고냉장탱크와태양열집열판, 분뇨전환장치등을제공하여농가의생산성을개선 - 약 50년간안정적으로저가격고품질의우유를공급받고있음 유통인프라가열악한중국헤이룽장省에서는직접생산마을을연결하는 27개의유통네트워크를구축하고중국정부와달리즉시대금을지불하는정책을시행 - 네슬레의현지화정책으로인해현지농가의젖소개체수가진출 18개월만에 3배이상증가 - 8,500 여개의브랜드중 10 개국이상의지역에서공동사용하는브랜드는 약 1% 인 10 여개에불과할정도로브랜드도현지화 삼성경제연구소 49

61 ㆍ1~2개국에사용하는브랜드도 10% 에지나지않으며, 90% 의브랜드가현지국가에서만사용ㆍ미국소비자를대상으로설문조사를한결과네슬레가미국기업이라고응답한사람이절반이상이었으며, 영국에서는미국, 프랑스, 이탈리아등다양한답변이나올정도로브랜드의현지화를추구 - 가격, 유통, 마케팅, 인력운영등경영활동의전반적인사항을각국에진출해있는해외지사에위임ㆍ스위스에서운영하는 'At Rive-Reine' 교육프로그램을통해현지매니저들과본사의전략방향및기업철학등을공유 단기적인수익보다는시장의장기적인성장잠재성을중시 - 중동과남미, 아시아등이머징마켓에경쟁자보다미리진출하여시장을선점ㆍ시장잠재력에대한판단기준은경제성장률과인구성장률등단순한방식에근거 - 진출초기에는분유, 연유, 면류, 두부등기본적인품목으로이머징마켓을공략하나소득수준상승정도에따라초콜릿, 미네랄워터, 반가공식품등의고급제품으로품목을전환ㆍ전략적으로대표제품으로공략함으로써진출초기리스크를최소화하고마케팅자원을집중 - 인프라가취약한이머징마켓에서는시설인프라에대한투자를병행 ㆍ나이지리아에서는중앙집중식물류시스템을포기하고소규모의물류기 지를운영하고있으며, 중국에서도직접물류네트워크를구축 삼성경제연구소 50

62 (4) 유형 Ⅳ: GE 형 산업유형 : 유치형 ( 통신 ), 조합형 ( 건설 ) 전략키워드 : Scale과 Scope의동시추구 - 선진기업 ( 유치형 ): M&A를통한해외시장진출 + 복합서비스강화 - 후발기업 ( 유치형 ): 내수중심성장 + 해외시장진출시작 - 선진기업 ( 조합형 ): 건설중심에서해외운영사업으로확장 - 후발기업 ( 조합형 ): 내수중심성장 + 아프리카등해외시장진출 사례기업 : 보다폰, 빈치등 10개사 (4)-1. 유치형산업 유치형산업의특징 유치형산업은한번고객을유치하면장기적으로매출과이익이발생하며유치고객이증가할수록효율이높아져진입장벽의역할을하는산업 - 대표적유치형산업인통신산업은 ' 규모의경제 (Economies of Scale)' 와 ' 망외부효과 (Network Externalities)' 로인한높은진입장벽이존재ㆍ규모의경제 : 생산량이증가함에따라평균생산비용이감소하는경제적효과ㆍ망외부효과 : 이용자수가증가할수록상품및서비스의효용이증가하는현상 - 공급자측면에서통신네트워크는대규모초기투자가필요한반면, 유지보수비용은크지않기때문에선발기업이절대적으로유리ㆍ高수익지역에서안정적으로이익을창출하는선발기업과달리, 후발기업은보다많은위험이내재된低수익지역에진입 - 수용자관점에서도통신서비스상품은망외부효과가존재하기때문에선 발기업에로의 ' 쏠림현상 ' 을유발 삼성경제연구소 51

63 ㆍ선발기업은망내이용요금할인등망외부효과를전략적으로활용하며 후발기업의고객확보를저지 한국기업의신성장전략 - 게다가각국의정책기관들은국민들에게통신서비스를보다저렴하게제공하기위해선발기업에게독점적이익을보장하는경우가많음ㆍ통신서비스는핵심인프라서비스임에도불구하고, 주파수대역등요소자원이유한하기때문에각국은이를엄격하게관리 통신산업의성장전략 통신산업에서글로벌강자는대형내수시장을선점한미국, 영국, 일본, 중국기업등이점유하고있으며해외 M&A를통해시장을확장중 - 세계최대의내수시장을보유한중국을제외하면, 한국을비롯한후발국가통신기업들은선진기업이구축한진입장벽을좀처럼극복하지못함 - 반면, 글로벌강자들은안정적인내수시장을기반으로해외 M&A를통한세력확장에집중ㆍ신시장을모색하는글로벌강자들의성장전략과대규모통신시설확보에어려움을느낀후발기업의이해관계가맞아 M&A가빈번하게발생 글로벌이동통신주요 M&A 사례 인수기업 피인수기업 시기 인수금액 싱텔 옵터스 억달러 스프인트 넥스텔 억달러 싱귤러 AT&T 와이어리스 억달러 텔레포니카 O 억달러 소프트뱅크 보다폰재팬 억달러 보다폰 허치슨에사르 억달러 텔레포니카 차이나유니콤 억달러 자료 : 각사언론보도종합 삼성경제연구소 52

64 - 특히토지, 주파수등유한한공공재에기반한통신산업은사업추진을위해서는각국정부로부터의사업권획득이필수적이기때문에 M&A를통한우회진입전략도효용성이높음 최근통신기업들은기존 ' 영토확장 ' 전략에서탈피하여, '3 스크린 (3Screen) 전략 ' 등서비스복합화를통해성장경로를모색 '3 스크린 ' 전략이란휴대폰, PC, TV 등소비자에게친숙한대표기기 3 가지를인터넷으로연결해사용자들이언제어디서나콘텐츠나 서비스를이용할수있게해주는것을의미 - 국가경제규모가왜소한일부지역을제외하면대부분통신망을구축했기 때문에, 이제 ' 영토확장 ' 전략만으로는성장을담보하기어려움 - 아울러, 선진기업조차통신망으로부터의부가가치가지속적으로하락하고있기때문에, 새로운서비스를통한돌파구마련이시급한실정ㆍ보유통신망을활용하여음성 데이터를원활하게전달하는기존통신사업자 (Carrier) 역할로는성장의한계점을극복하기불가능 - 이에글로벌통신기업들은 '3 스크린 ' 을미래핵심서비스로설정하고보유 역량을집중하고있음 - '3 스크린 ' 전략을통해통신기업과방송기업이서로의영역에교차진입 하는것은물론, 휴대폰제조사까지통신산업을넘보면서관련산업의大 지각변동이예상됨 - 특히 '3 스크린 ' 전략을통해업계가재편되면서후발기업에게도새로운 도약의기회가발생할가능성이높음 ㆍ영국보다폰은무선통신기술에힘입어일거에통신업계의거물로등장 삼성경제연구소 53

65 업종별 '3 스크린 ' 전략방향 구분주요사업자전략방향 통신 AT&T 통신컨버전스경쟁의차별화요소로 3스크린추진 하드웨어, 네트워크, 서비스간통합지향 3스크린통합환경에서광고등을통한수익창출모색 방 송 컴캐스트 CBS 차별화된콘텐츠와서비스를앞세워온라인유통채널확대 인터넷 야후마이크로소프트 PC에서확보한경쟁력을바탕으로휴대폰과 TV 영역에진출 사업자간연계를통한통합솔루션제공 제 조 애플삼성전자 하드웨어중심에서서비스플랫폼으로사업영역을확장 후발통신기업들은내수시장위주의성장전략을추진중이며, 최근해외 시장진출도타진 - 대규모내수시장을기반으로한차이나모바일은가입자기준세계최대이동통신업체로성장했으며, 해외진출도추진중ㆍ2009년 6월말기준차이나모바일가입자는 4억 9,300만명ㆍ2006년룩셈부르크이동통신업체밀리콤인수를시도하고 ( 최종결렬 ), 2007년파키스탄팍텔을 4억 6,000만달러에인수하는등꾸준히해외진출을모색 삼성경제연구소 54

66 ( 사례 1) 보다폰 : M&A 를통해일거에글로벌초강자로등극 한국기업의신성장전략 적극적인해외진출을통해서유럽최대의이동통신사업자로급부상 - 영국의대표적인이동통신사로서 1984년음성및데이터등의전자기기를생산했던RascalElectronics의자회사로출발ㆍ보다폰 (Vodafone) 은이동통신네트워크를통해음성 (Voice) 과데이터 (Data) 를동시에제공한다는의미 - 이동통신의글로벌확산을틈타공격적으로해외진출을감행한결과, 2009 년 3 월총가입자수 3 억명을돌파하며차이나모바일에이어세계 2 위를기록 - 과거인터넷버블붕괴등환경변화로인해수익창출력이급락하며경영 위기를맞은경험도있지만, 목표시장의특성에따라서성장전략의차별 화를추구하며위기상황을성공적으로탈출 보다폰의매출액과영업이익현황 ( 단위 : 백만달러 ) 80,000 70,000 영업이익 20,000 15,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 매출액 ( 좌 ) 10,000 5,000 0 (5,000) 10,000 (10,000) (15,000) 자료 : Thomson One Banker 삼성경제연구소 55

67 유럽시장에서는대규모인수합병을거쳐내실있는성장전략을선택 - 에어터치 (1999), 만네스만 (2000) 인수를완료한이후유럽에서는운영비 용을최소화하고, ' 범위의경제 ' 에기반한결합상품발굴에주력 - 적극적인아웃소싱을단행하여 2009년 3월기준과거 5년간 30% 상당의네트워크운영비용을절감하였으며, 2015년까지 30% 의비용을추가로절감할계획ㆍ2009년 3월부터글로벌경쟁업체인텔레포니카 (Telefornica) 와이동통신네트워크를공유할정도로운영비용절감에힘씀 - 아울러창의적인결합상품을지속적으로발굴함으로써별도의비용발생요인없이가입자당매출액을제고ㆍ2006년음성전화와문자메시지서비스를결합한요금제를업계최초로출시해가입자당매출액을 10% 이상향상 신흥시장에서는 ' 규모의경제 ' 에기반한외형성장을추구하되, 미개척시 장은현지이동통신기업과의협력관계구축에주력 - 성장지역은현지법인을설립하는한편공격적인인수합병전략을구사해서 미래성장동력을조기에확보 ㆍ성장지역진입시 100% 지분확보가경영원칙 - 다만접근이어려운미개척시장은현지이동통신기업과의협력관계구 축을통해글로벌브랜드력을활용한공동마케팅에주력 - 미개척시장에서는재무리스크를최소화하면서도, 브랜드인지도를높 여향후직접진출에필요한초석을마련하기위함 삼성경제연구소 56

68 주요신흥시장진출현황 국가 국가 기업명 지분율 포르투갈 Vodafone Portugal 100.0% 호 주 Vodafone Network 100.0% 인수기업 뉴질랜드 Vodafone New Zealand 100.0% 가 나 Vodafone Ghana 100.0% 이집트 Vodafone Egypt 50.1% 말레이시아 TeleKom Malaysia - 태 국 3/Hutchin - 협력기업 사모아 Digicel Group - 아프카니스탄 Roshan - 아제르바이젠 Azerfon - 자료 : 보다폰 (2008). 연차보고서 삼성경제연구소 57

69 ( 사례 2) 텔레포니카그룹 : 남미거점을확보한후유럽지역을역공 스페인내수시장의안정된시장지배력을성장의초기발판으로활용 - 텔레포니카그룹은 1924년설립되어, 1991년스페인정부로부터전화사업권을독점적으로확보한이래안정적으로내수시장을수성ㆍ스페인전역에통신서비스를제공하려면독점적인사업권제공이필수적이라는스페인정책당국의판단에기인 - 내수시장의강력한시장지배력을바탕으로적극적으로해외시장을공략 하여 2008 년총 853 억달러의매출액을달성 ㆍ가입자수는 2008 년 2.6 억명으로전년대비 13.2% 증가 텔레포니카의매출액과영업이익현황 ( 단위 : 백만달러 ) 90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 매출액 ( 좌 ) 영업이익 ( 우 ) 20,000 18,000 16,000 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2, 자료 : Thomson One Banker 유럽지역의통신기업임에도불구하고, 남미를첫해외거점으로선정 - 보다폰, BT, FT 등유럽에위치한거대통신기업과본격적으로경쟁하 기에는역부족임을스스로인정하고, 해외에서성장기회를모색 삼성경제연구소 58

70 - 비록남미는유럽과멀리떨어져있어지정학적이점을활용할수없지만, 과거스페인이식민지를운영했던경험으로인해이질적인문화로발생하는시행착오를줄일수있었기때문 - 이에 1990 년칠레의유무선사업자인엔텔을인수하면서본격적으로남 미시장에진출한이래, 2004 년벨사우스라틴아메리카인수를기점으로 남미거점을완성 년기준남미거점가입자수는 1억 6,000만명으로자국스페인가입자수인 4,600만명을 3배이상능가하는주력시장으로자리매김ㆍ브라질, 아르헨티나, 칠레, 콜롬비아, 에콰도르, 과테말라, 엘살바도르, 페루, 니콰라과, 파나마등남미 13개국에성공적으로안착 남미에서축적한자신감과경쟁력을바탕으로지정학적이점을보유한유 럽시장을역공 년영국의무선통신사업자 O2 를 250 억유로에인수하면서본격화 된유럽시장공격은체코, 이탈리아등으로전장을확대하는추세 - 특히유럽시장에서는무선통신사업뿐만아니라, 유선통신시장까지동반 진출하여결합상품판매를통한 ' 범위의경제 ' 달성을도모 텔레포니카의유럽진출현황 국가시기피인수기업인수금액 체코 2005 년 4 월체코텔레콤 27 억유로 영국독일 2005 년 12 월 O2 PLC 250 억유로 체코 2007 년 4 월체스키텔레콤 28 억유로 이탈리아 2007 년 4 월텔레콤이탈리아 41 억유로 삼성경제연구소 59

71 (4)-2. 조합형산업 조합형산업의특징 조합형산업이란고객의주문을받아필요한최적의자원및참여자들을 현지에서선정하고관리하여솔루션을제공하는산업으로일반적으로수 요량이적고제품가격이높은것이특징 - 대표적조합형산업인건설업의경우, 건설현장이분산되어있고현장마다다른하청업체를선정해야하기때문에규모의경제효과가잘나타나지않는특성ㆍ이에따라일정수준이상으로건설사가성장하여도차별적인시공기술혹은원가절감효과를가지기어려움 - 필요한자원및참여자들을현지상황에맞게조합하고관리하는역량이 경쟁의원천이되는산업 건설업의성장전략 선도적건설기업들은시공부문을중심으로가치사슬의상류와하류로확장중 - 미국의주요건설사들은공종별차별적인설계및엔지니어링기술을기반으로시공관리및턴키사업영역에서전문적인서비스제공ㆍ벡텔 (Bechtel, 美 ) 은발전, 유화등과같은플랜트분야에서보유한설계전문성을바탕으로세계최고의엔지니어링회사로성장 - 유럽의건설사들은금융역량과결합하여공항, 도로, 주차장등운영사 업으로영역을확장함으로써안정적이면서반복적인수익창출을도모 - 이러한변화는경기호불황의영향을크게받으면서수익성은낮아지고 있는단순시공의한계를반영 삼성경제연구소 60

72 ㆍ미국, 유럽의경우단순시공의수익성은 2~3% 수준 내진 ( 耐震 ) 기술등시공부문에서높은기술력을보유한것으로인정받는일본의건설사들도개발및운영사업을강화하는중 - 시공기술내재화를목적으로하는 R&D 투자는점진적으로줄이고일본국내외에서개발및운영사업역량을강화 Kajima 의이미지변신노력 2008 년매출 189 억달러의일본 1 위건설사인 Kajima 는매출의 70% 가시공에서 발생함에도개발사업에강점이있는기업임을홍보 년완공을목표로하는아키하바라재개발사업을시작으로복합개발업체로포지셔닝중 - 자사복합개발의강점으로개발, 시공, 디자인등주요부문을모두인하우스로진행함으로써부문별조화및관리에우위가있음을강조 고부가가치영역으로사업구조를전환한건설기업은 M&A 를적극적으로 활용하여변신 - 운영사업의경우기존의시공과는업의성격이달라단순히기존인력의재교육, 재배치등으로는사업에진출하기어려운특성ㆍ운영사업으로진화한유럽건설사들의경우민영화되는공공운영사업의지분을인수하거나기존의운영회사를지속적으로 M&A하면서성장 - 운영사업과정중수많은파생사업을창출하는선순환시스템으로발전하는것이중요ㆍ도로운영분야의최강자인빈치는 Road Markings & Signs 사업분야에서도세계1위로도약 삼성경제연구소 61

73 중국건설사는내수시공시장에서규모와경험을축적하고최근아프리카, 중동등해외시장을활발히진출 한국기업의신성장전략 년건설전문정보지 ENR(Engineering News-Record) 발표 10 大 건설사중중국의건설업체가 5 개포함 - 시공부문의정수라불리는초고층, 초장대부문에서도중국건설사의약진이초읽기ㆍ중국내수시장은 200m 이상초고층빌딩시장이세계최대규모이며, 주경간1km이상교량의시공경험도다수 - 장기간협력관계를유지해온아프리카에패키지딜방식으로진출하여도로, 산업설비의수주를늘리는중ㆍ중국기업의해외건설수주액은연말기준으로 2002년 150억달러에서 2008년 1,046억달러로증가ㆍ반면, 한국기업의해외건설수주액은 2002년 61억달러에서 2008년 476억달러로증가하여격차가커지는중 삼성경제연구소 62

74 ( 사례 ) 빈치 : 건설사업에서운영사업으로수익구조변화 한국기업의신성장전략 기존시공사업과신규운영사업의시너지를통해세계최대의종합건설서 비스기업으로성장 년기준최근 10 년간연평균성장률 (CAGR) 20% 를기록하며매출 473 억달러, 영업이익률 10% 를달성 - 빈치지주회사가 100% 지분을보유한 4개사업부문 ( 건설, 도로, 에너지, 운영사업 ) 이상호보완적시너지를창출ㆍ리스크를수반한파이낸싱이필요해지자투자회수기간이긴고수익운영사업과현금흐름이안정적이면서단기적인저수익시공사업을조화 빈치의매출액과영업이익현황 ( 단위 : 백만달러 ) 50,000 45,000 40,000 35,000 30,000 25,000 영업이익 ( 우 ) 5,000 4,000 3,000 2,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 매출액 ( 좌 ) ,000 0 (1,000) 자료 : Thomson One Banker 1990 년대부터사업영역을운영사업으로확장하면서수익성이크게향상 - 유럽및舊식민지국가의공항, 도로, 주차장등운영사업에성공적으로진출ㆍ전체매출의 14% 에불과한운영사업매출이영업이익의 58% 를차지할정도로운영사업에서높은수익성을유지 삼성경제연구소 63

75 ㆍ운영사업부문의영업이익률은 33.9% 로 4~5% 대의건설부문보다매우 높음 한국기업의신성장전략 사업부문별매출비중 (2008 년 ) 사업부문별영업이익비중 (2008 년 ) 자료 : 빈치, 2008 사업보고서 - 운영사업초기에는빈치가완공후운영권까지소유하는방식을주로활용했으나 2000년들어기존의운영회사를인수하는방식으로전개ㆍ1998년佛 월드컵메인스타디움 완공및운영 ( 지분67%) ㆍ1998년포르투칼 바스코다가마대교 완공및운영 ( 지분 31%) ㆍ프랑스최대민자도로운영회사인 ASF에 113억달러를투자하여지분 73.4% 획득하고프랑스내전체민자도로의 23% 를운영 시공사업과운영사업모두에서 M&A 를성장동력으로활용 년 GTM과의합병으로당시세계 1위였던 Bouygues를상회하는규모를보유하게되었으며 2006년 ASF 인수로도로운영사업을본격화ㆍ2007년미국 19개주에서 1,000개이상의주차장을운영하는 LAZ 社를인수하여미국내운영사업도진출시작 - 느슨한결속력을강점화하여 M&A의부작용을최소화ㆍ그룹차원의기업문화를명확하게정의하지않고인수기업의기존브랜드및문화를최대한존중해주는전략을구사함으로써빈치의 M&A에대한피인수기업의거부감이적은편 삼성경제연구소 64

76 ㆍ 2000 년합병한 GTM 의경우 GTM 산하의자회사를해체하지않고편 제만달리하여재구성 한국기업의신성장전략 빈치그룹산하의 1,700 여개자회사는철저히분권화된자율경영체제로 운영 - 각사업부문의자회사는단일회사로서모든기능을보유한자기완결형이며독립채산제로운영되어자회사간경쟁관계도형성ㆍ자회사가외주업체선정시빈치그룹내에서선정해야하는규정혹은불문율은없으며, 빈치그룹외에서외주업체를선정하는경우도빈번 - 사업부본사는재무, 회계, 품질, 안전관리에한해관여하고지주회사는 4,000 만유로이상의투자에한하여심사 삼성경제연구소 65

77 한국기업의전략적포지션유형과업의특성을고려하여선진기업과후 발기업의성장전략을정리하면다음과같음 한국기업의신성장전략 [ 需給型 ]: 철강, 에너지 유형별성장전략요약 Ⅰ ㆍ선진기업 : 교섭력강화를위한 ' 규모확대성장전략 ' 에서안정적 자원조달과수요처확보를위한 ' 수직통합성장전략 ' 으로변화 ㆍ후발기업 : 정부지원을바탕으로규모확대와수직통합을동시추구 [ 맞춤型 ]: 정보전자, 자동차, 중공업 Ⅱ ㆍ선진기업 : 유니버설플레이어화, 수익의장기화, 원가경쟁력강화 - 모든고객군을아우르는포괄적제품포트폴리오구축 - 서비스와의결합을통한매출과수익의장기화지향 - 지속적인공정기술혁신을통한원가경쟁력강화 [ 確率型 ]: 제약 ㆍ선진기업 : 탁월한포트폴리오운영, 신약개발성공률제고 Ⅲ - 장단기 R&D 포트폴리오운영으로현금흐름을원활화 - M&A, 제휴네트워크등을통해블록버스터급신약개발성공률을제고 [ 現地型 ]: 유통, 식품ㆍ선진기업 : 글로벌표준화를통한효율과철저한현지화를조화 [ 誘致型 ]: 통신, [ 調合型 ]: 건설 Ⅳ ㆍ선진기업 : 해외시장확장과서비스복합화를통한고부가사업영역진출 ㆍ후발기업 : 내수에서기술을축적하여아시아, 아프리카, 중동등 신흥시장위주로해외진출 삼성경제연구소 66

78 Ⅳ. 한국기업의성장을위한제언 4 가지유형별로한국기업의성장전략을제시 - 유형별성장전략은한국기업의전략적포지션, 해당유형에서선진기업의 성장전략, 업의개념등을고려하여도출 유형 Ⅰ 샌드위치탈출전략 : 巨人化하고事業開發역량을강화 가치사슬의수평적확대와수직적확대를동시추구함으로써업계의거인 화를지향 - 교섭력을높이기위한수평적확대전략은여전히유효 ㆍ유형 Ⅰ 에속한한국기업은글로벌기업에비하여수익성은높으나상 대적으로규모가작은상태 - 수직적통합을통해원자재의자체조달비중을높이고생산한중간재의자체소화비중을확대함으로써안정성을강화ㆍ원자재의금융자산화경향으로가격변동성이심해졌고호불황의주기도짧아질것으로전망되기때문ㆍ가치사슬각단계의중간재들중일부에수급변동이생겨도이의영향을분산시키는효과 사업개발 (Biz Developing) 역량을강화하여가치사슬전반의새로운사업 기회를발굴하고활용 - 가치사슬의각단계에서발생하는기술적변화, 환경변화등을종합적 으로고려하여가치사슬을효율적으로조정 (Coordination) 하고새로운 기회로진출을촉진 (Facilitation) 삼성경제연구소 67

79 - 중장기적으로사업개발의핵심인예측력, 파이낸싱기능을강화하는것이필요ㆍ수급변동의예측력을높이고새로운사업기회에진출하기위한외부자금조달역량을확보 - 자체적으로역량강화가어려울경우, 외부업체와협력혹은대행하는방안을모색ㆍ일본의경우, 미쓰비시상사, 미쓰이물산, 이토추상사등정보력이뛰어난상사기업이이와같은역할을대행 미쓰비시그룹의 Biz Developer: 미쓰비시상사 미쓰비시그룹은석유화학, 금속등원료산업과중공업과자동차등기계산업, 금융산업등다양한부문에서사업을영위 미쓰비시상사는 2000 년대들어단순중개를통해수익을내는비즈니스모델 을탈피, 그룹차원의사업을조율하는기능을수행 - 산업전체를조망하여가치사슬의각단계에서발생하는신사업을발굴하고 역량있는관계사를참여시키는등조정자및촉진자역할을담당 유형 Ⅱ 차별화전략 : 서비스와결합하여관계형사업化추진 제품에창의적서비스를결합함으로써고객과의지속적인관계속에서수 익을장기화 (Long-term Return) 시키는방식이필요 - 중개, 유지보수등운영서비스를제공하고대가를받는 Fee based 산 업화를지향 - 서비스로 Lock-in 된고객에게추후업그레이드제품을또다시판매하는 선순환구조를마련 삼성경제연구소 68

80 - 정보전자산업, 건설업에서는이미활성화되어있으며, 자동차산업에서는도입중인상황ㆍ향후철강, 에너지, 조선과같은산업에서전방산업을대상으로창의적서비스모델을개발할경우높은효과를기대 이미애플, 노키아등구미선진기업이서비스결합방식에서주요길목을 선점함에따라보다공격적인접근방식이필요 - 제품판매이후발생할수익을제품판매가격에先반영하여제품가격을 낮추는금융조달기법등창조적, 차별적접근을모색 - 다른산업에서도 IT 서비스를결합한제품의수요가높으므로산업간 융합영역을찾아새로운제품과비즈니스모델을창조 유형 Ⅲ 선진기업화전략 : 패러독스경영역량확보 동시에추진하기힘든양극단의운영방식을조화시킬수있는구미선진 기업의패러독스경영역량을습득 - 장기적투자와단기적성과를조화시키고, 글로벌효율과로컬맞춤을 조화시키는 ' 양손잡이 (ambidextrous)' 기업으로거듭나는것이필요 장기적인 R&D 활동을통해블록버스터급신약을개발 (Exploration) 하는 동시에, 단기적으로는제네릭의약품으로현금흐름을확보 (Exploitation) 하는포트폴리오의균형을유지 - 신약 R&D 부터상용화까지는최소한 10 년이상장기간소요되며, 개별 성공확률도낮기때문에사업포트폴리오관점에서의현금흐름을안정화 시킬수있는수익원을마련 삼성경제연구소 69

81 ㆍ " 제약산업은시간에따라리스크가달라지기때문에포트폴리오관점에 서사업운영을하는것이성공요건 "( 피에르아주리, MIT 경영학교수 ) - 제네릭의약품을통해현금흐름을확보하되, 이에함몰되어성장의한계에 스스로빠지지않도록경계 ㆍ제네릭의약품은치열한가격경쟁으로인해매출과수익에한계 - 한국기업이압축적성장을이루기위해서는대학, 벤처기업, 해외중견제 약사의신약기술을평가할수있는안목을바탕으로기술습득형 M&A 를 추구 유통및식품산업등은글로벌표준화를통해효율성을높이는동시에 철저한현지화를위하여본사중심의운영에서탈피하는것이필요 - 유통산업은 ' 글로벌물품소싱 ' 과 ' 현지물품판매 ' 를동시에달성해야하 며, 식품산업의경우에는 ' 글로벌브랜드 ' 와 ' 현지의미감 ' 을조화 - 특히, 구미기업에비하여부족한현지화역량의경우, 현지에의사결정권을대폭이양하는분권화를통해철저한현지화를지원ㆍ테스코등선진유통기업은일정규모이상의투자를제외하고는현지에의사결정을일임이온 ( 日 ) 의현지독립경영 동남아시아시장에서유통과금융서비스사업을전개하는이온 (Aeon) 은말레이시아현지법인의독립성을위하여 2007년상장하고, 자금조달도현지은행과협력해이슬람금융의자금으로 136억엔의채권을발행 이슬람금융을활용하는이유는이온크레디트서비스가확보하고있는고객의 85% 가이슬람교도이며이자를인정하지않는고객의니즈에부응하기위함 ( 자료 : 伊藤暢人外 (2008). " 稼ぐ組織はこう作る本社變身で前線に活力 ". 日經ビジネス,1429 號, pp36~39.) 삼성경제연구소 70