그리고 어떻게 하는지 이해해야 하는 것이다. 소매업자와 제조업자는 그들이 어떻게 긍정적인 임팩트를 남길 수 있을지 생각해보아야 한다. 소비 후 경험: 다음에 구매를 할 때 의사결정에 어떻게 영향을 줄 수 있을까? 쇼퍼 미션: 이것이 어떻게 쇼핑 행동의 동인(driver

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서웅 도
7 years ago
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1 안녕하세요 고객 여러분, Ipsos 에서 소매업자와 제조업자의 성공적인 협력을 위한 8 가지 비밀을 고객 여러분에게 공유해 드리고자 합니다. 궁금하신 내용이 있으시면 입소스의 유채희 이사(chaihee.you@ipsos.com )에게 언제든지 문의하여 주시기 바랍니다. 적과의 동침일 필요가 없는 소매업자와 제조업자간의 협력 방안 마케팅 분야에서 종종 언급되어 어느덧 우리에게 익숙한 용어가 된 Shopper-centricity(쇼퍼 중심) 라는 개념에 대한 중요성이 과거 그 어느 때보다 높아지고 있다. 시간이 흐를수록 쇼퍼들의 요구는 점점 늘어나고, 선택적이 되고, 또 복잡해지고 있다. 이렇듯 게임의 규칙은 변해가고 있지만, 많은 소매업자와 제조업자가 여전히 오래된 게임 규칙을 고집하면서, 통찰력과 전략을 공유하는 데서 얻을 수 있는 가치 있는 협력의 기회를 놓치고 있다. 쇼퍼 중심적 사고에 대해 소매업자와 제조업자 간 인식 상의 차이가 뚜렷하게 나타나고 있는 것은 부정할 수 없는 사실이다. 양자 모두 사고의 핵심에 쇼퍼 라는 존재를 놓고 있는 것은 동일하지만 소매업자는 상점 및 카테고리의 관점에서 살펴보는 반면, 제조업자는 브랜드 측면에서 이 개념을 살펴보고 있는 것이다. 서로 다른 접근 방식으로 인해 소매업자와 제조업자는 각기 다른 관점에서 움직인다. 예를 들어, 소매업자는 유통 채널 및 배너에서 소비자의 만족도 요인을 찾으려 하는 반면 제조업자는 신제품의 출시 등이 자신의 브랜드에 미치는 영향을 분석하려 한다. 이러한 과정에서 얻어낸 정보들이 서로 간에 공유가 되지 않고 통합된 전략을 수립해내지 못한 결과 최종적으로, 최선이 아닌 차선의 쇼퍼 마케팅을 실행할 수 밖에 없는 것이다. 소매업자와 제조업자가 소비자에게서 얻어낸 insight 를 효과적으로 활용하고, 그들을 대상으로 하는 각각의 전략을 통합하여 실행할 수 있다면, 쇼퍼들의 만족도를 한층 더 높일 수 있을 것이다. Ipsos 는 소매업자와 제조업자 간의 간극을 줄이고 이들이 협력하여 쇼퍼에 대한 이해를 높이고 마케팅 전략을 수립할 수 있게 도와줄 수 있는 여덟 가지의 기회 요인을 제시하고자 한다. 여덟 가지 기회 요인과 함께 그에 따른 실제적인 실행 방안이 함께 제시되어 있어, 이는 소매업자-제조업자 간 성공적인 협력의 비밀을 풀어 줄 실질적인 가이드가 될 수 있을 것이다. 비밀 1: 매장 안팎에서 쇼퍼의 여정을 이해하라. 소매업자와 제조업자 모두가 고객의 전체 쇼핑 여정을 이해해야 한다. 소비자는 점점 더 많은 선택권을 경험하고 다양한 미디어에 노출되고 있으며, 제품 구매에 있어 고려와 결정이 점점 더 빨라지고 있다. 이러한 소비 사이클과 쇼핑은 본질적으로 연결되어 있고, 그러므로 소매업자와 제조업자는 쇼핑의 여정에 있어 누가, 무엇을, 언제, 왜,

이렇듯 게임의 규칙은 변해가고 있지만, 많은 소매업자와 제조업자가 여전히 오래된 게임 규칙을 고집하면서, 통찰력과 전략을 공유하는 데서 얻을 수 있는 가치 있는 협력의 기회를 놓치고 있다. 쇼퍼 중심적 사고에 대해 소매업자와 제조업자 간 인식 상의 차이가 뚜렷하게 나타나고 있는 것은 부정할 수 없는 사실이다.

2 그리고 어떻게 하는지 이해해야 하는 것이다. 소매업자와 제조업자는 그들이 어떻게 긍정적인 임팩트를 남길 수 있을지 생각해보아야 한다. 소비 후 경험: 다음에 구매를 할 때 의사결정에 어떻게 영향을 줄 수 있을까? 쇼퍼 미션: 이것이 어떻게 쇼핑 행동의 동인(driver)로 변할 수 있는가? 유통 채널에 대한 인식과 실제 소비자에게 선택된 소매점간의 관계는 쇼퍼 미션과 어떻게 연결 되는가? 쇼핑과 구매 경험의 영향력 비밀 2: 지나친 판촉 활동은 전체 카테고리의 가치를 하락시킬 수 있으며 공동 전선이 더 효과적일 수 있다. 제조업자가 카테고리에 상품을 진입시키기 위한 전제 조건은 공격적인 판촉 전략이다. 슈퍼마켓 매출의 40%가 판촉 활동과 관련 있는 것은 흔한 일이다. 불경기에 소비자는 보다 더 가격에 민감해지고 판촉 활동의 영향을 쉽게 받기 때문에 판촉 활동에 따른 이득이 손쉬운 승리로 보이기도 한다. 하지만, 쇼퍼의 관점에서 바라보면, 이것은 전체 카테고리의 가치를 하락시키는 일이다. 지속적인 판촉 활동에 기대어가는 카테고리는 브랜드를 차별화시키기 못하고 수익을 악화시켜 결국, 추가 적인 투자를 할 수 없게 되며, 결론적으로 해당 카테고리에서는 혁신 이라는 개념은 사라져 버리는 것이다. 더 나은 해결책은 협력 전략을 통해 소매업자와 제조업자, 그리고 무엇보다도 쇼퍼들에게 더 많은 가치를 제공하는 것이며, 7-Eleven 과 Hershey 의 협력을 그 좋은 예로 들 수 있다. Hershey 는 7-Eleven 입구에 배치할 만화 캐릭터를 만들었다. 이후 Hershey 는 그들의 최대 라이벌인 Mars 가 그 공동 판촉 활동에 참여할 것을 권유했다.

슈퍼마켓 매출의 40%가 판촉 활동과 관련 있는 것은 흔한 일이다. 불경기에 소비자는 보다 더 가격에 민감해지고 판촉 활동의 영향을 쉽게 받기 때문에 판촉 활동에 따른 이득이 손쉬운 승리로 보이기도 한다. 하지만, 쇼퍼의 관점에서 바라보면, 이것은 전체 카테고리의 가치를 하락시키는 일이다.

3 두 제조기업은 그들의 핵심 상품을 캐릭터의 벌려진 입에 넣어 판매했고 탄산음료를 구매하면 사용할 수 있는 $1.00 할인 쿠폰을 제공했다. 그 결과, 카테고리의 전체 제과제품의 매출이 (각각의 제조업자의 판매량과 매출가액 또한) 상승했고 다른 카테고리인 탄산 음료 구매 또한 유도할 수 있었다. 비밀 3: 제조업자 브랜드(Manufacturer Brands)와 소매업체 자체 브랜드(Private Label)의 균형이 중요하다 많은 소매업자들이 카테고리 내에서 private label 을 늘릴 방법을 모색하고 있다. 카테고리 최적화를 위한 브랜드 제품 제거는 소매업자의 끊임없는 목표인 것이 사실이다. 하지만, 소매업자가 이를 제대로 관리하지 못한다면, 제거된 브랜드 상품이 소매업자의 매출에 악영향을 줄 수도 있다. 다음의 두 사례가 그 예가 될 것이다 년, Wal-Mart 는 프로젝트 충격(Project Impact)을 처음으로 실시했다. 이 프로젝트의 목표는 잡동사니를 줄이고, 돌아다니기 쉽도록 통로를 재구성하고, 매장의 외적 모습을 향상시키는 것에 있었다. 하지만 미국 내 600 여 개의 Wal-Mart 매장에서 매출이 갑자기 하락하는 예상치 못한 결과가 발생했다 년, 벨기에의 슈퍼마켓 체인인 Delhaize 는 제조업자와의 분쟁 후 보통 재고로 쌓아두는 유니레버 제품의 3 분의 2 를 매장에서 제거했다. 이로 인해서 Delhaize 는 유니레버에 충성도가 높았던 고객을 빠르게 잃기 시작했으며, 상품을 다시 매장에 내놓을 수 있도록 적절한 해결책을 찾아야 했다. 위의 사례가 소매업자에게 줄 수 있는 교훈은 메이저 브랜드의 존재 자체가 소비자로 하여금 매장 방문을 유도하는 동기가 될 수 도 있다는 점이다. 이 동기를 제거할 경우 쇼핑객은 경쟁 소매점으로 이동할 가능성이 높아지게 되는 것이다. 비단 소매업자뿐 아니라, 제조업자 역시 재고 관리 코드(SKU)를 최적화하려는 소매업자의 도전에 대응할 수 있도록, 실적을 내지 못하는 브랜드를 자체적으로 정리를 해야 할 것이다. 이러한 정리 과정은 제조업자로 하여금 최고의 실적을 내는 브랜드에 집중할 수 있는 시간적/금전적 여유를 제공할 수 있다. 또한 이를 통해 제품 혜택 차별화와 혁신을 이루어 지속적으로 앞서 나갈 수 있을 것이다. 비밀 4: 매장 내 제품 진열 방식(Planogram)은 쇼퍼에 맞춰야 하며, 소매업자와 제조업자의 재정 목표가 우선시 되면 안 된다. 플래노그램을 개발할 때 쇼퍼의 의사결정 체계를 이해하는 것은 매우 중요하다. 우리의 연구 결과는 쇼퍼들의 의사결정 과정이 다소 의외일 수 있음을 보여준다. 연구 결과는, 평균적으로 85%의 사람들이 그들이 최초로 선택한 제품이 없을 경우 같은 타입의 제품을 선택하지만, 원료, 특별한 혜택, 브랜드는 최초의 선택을 유지하려 한다는 것을 보여준다.

하지만, 소매업자가 이를 제대로 관리하지 못한다면, 제거된 브랜드 상품이 소매업자의 매출에 악영향을 줄 수도 있다. 다음의 두 사례가 그 예가 될 것이다. 2009 년, Wal-Mart 는 프로젝트 충격(Project Impact)을 처음으로 실시했다.

4 제조업자는 그들의 제품/브랜드에 이점을 주는 최적의 플래노그램을 원하고 소매업자는 가장 많은 이득을 낼 수 있는 플래노그램을 원한다. 반면, 쇼퍼들은 기본적으로 충분한 숫자의 대안을 살펴볼 수 있으면서도 그들이 가장 좋아하는 상품을 쉽게 찾을 수 있기를 원한다. 혹은 두, 세 가지의 그런대로 괜찮은 대안을 빠르게 살펴보고 선택할 수 있는 구조를 원하기 마련이다. 소매업자와 제조업자는 쇼퍼들에게 최고의 경험을 선사할 수 있도록 하는 동시에 그들의 이득이 균형을 이루도록 플래노그램을 구체화할 필요가 있는 것이다. 비밀 5: 디지털 쇼퍼는 공동의 전선을 기대한다. 대부분의 소비자들은 최신의 스마트폰을 이용해 소매업자, 제품 등에 대한 정보를 보다 손쉽고 빠르게 접할 수 있다. 쇼퍼들은 저렴한 가격과, 성분, 영양 정보를 비롯한 추가적인 정보에 즉각적으로 접근 가능하다 쇼퍼는 QR 코드를 포함한 다양한 정보원으로부터 쇼핑 후기와 상품 사용 경험과 같은 다양한 정보를 얻을 수 있다. 스마트폰을 사용해 사진이나 이미지를 스캔하면 웹사이트나 관련 정보가 있는 곳으로 연결되어 제품과 서비스에 관련된 더 많은 정보를 확인할 수 있다. 쇼퍼들은 가까운 미래에 self-scanning 기능이 있는 폰을 사용해 쇼핑 리스트를 만들고, 상점을 찾고, 상품의 재고 현황을 확인하고, 원하는 상품이 있는 곳까지의 최적의 경로를 탐색하고, 모바일 쿠폰을 다운 받고, 고객카드를 사용하고, 결재할 수 있을 것이다. 관련 정보에 대한 소비자들의 욕구를 만족시키는 것은 소매업자-제조업자가 협력해 개개인의 타겟 소비자를 효과적이고 효율적으로 만족시킬 때 가능하다. 쇼퍼들은 쇼핑 정보와 상품 정보를 정확히 구분하지 않기 때문에 원하는 상품을 원하는 매장에서 구매할 수 있도록 빈틈 없이 도와주는 어플리케이션에 의존할 것이다. 비밀 6: 신흥시장은 험난하다: 제조업자와 소매업자는 더 깊은 통찰력과 더 나은 효율성을 위해 협력해야 한다 많은 소매업자와 제조업자에게 세계화는 빠르고 격렬하게 느껴질 것이다. 새로운 시장에 대한 통찰력을 키우기 위해서는 많은 비용이 들지만, 서로 다른 시장의 유통 채널 전망을 이해하는 것은 모든 시장에서 조사를 진행할 수 없을 때 조사 비용을 최소화하는 데 도움이 된다.

대부분의 소비자들은 최신의 스마트폰을 이용해 소매업자, 제품 등에 대한 정보를 보다 손쉽고 빠르게 접할 수 있다. 쇼퍼들은 저렴한 가격과, 성분, 영양 정보를 비롯한 추가적인 정보에 즉각적으로 접근 가능하다 쇼퍼는 QR 코드를 포함한 다양한 정보원으로부터 쇼핑 후기와 상품 사용 경험과 같은 다양한 정보를 얻을 수 있다.

5 다른 시장의 유통 전략을 정의하는 것은 성공으로 가는 첫 걸음이 될 수 있다. 어떠한 시장들이 비슷한 유형의 쇼퍼들과 쇼핑 환경을 가지고 있는지 파악하는 것은 소매업자와 제조업자 모두에게 중요한 일이다. 예를 들어 아래 지도의 커다란 타원형 안의 국가들은 유통 체계 형태에 따른 비슷한 거래 구조를 가지고 있음을 나타낸다. 캐나다, 러시아, 터키, 그리고 미국이 비슷한 소매 거래 구조를 가지고 있음을 알고 있다면 소매업자와 제조업자는 필요한 적절한 쇼퍼 전략(shopper strategies)을 실행할 수 있을 것이다. 예를 들어 이러한 시장에서 어떠한 형태의 매장이 가장 성공적일지, 그리고 어떻게 쇼핑객의 경험/제품 종류/가격 전략을 발전시켜 이러한 쇼핑 환경에서의 니즈를 만족시킬 수 있을지 판단할 수 있다. 기존의 지식을 공유함으로써 더 많은 효율성을 얻을 수 있을 것이다. 신흥시장에서, 제조업자들은 독립된 소매업자, 도매업자, 쇼핑객과 직접적으로 거래한다-예를 들어 광고를 통해서. 그 결과, 제조업자는 현지의 공급망 물류 체계에 대해 잘 알 수 있고, 경쟁이 극심한 시장 환경, 쇼핑객의 니즈와 프로필에 대해 상당히 많이 알 수 있다. 신흥 시장에서 전통적인 유통 체계 기반이 무너지고 세계적인 유통 업체가 진입함에 따라, 제조업자는 양쪽 모두에게 가치 있는 파트너쉽을 형성하여, 글로벌 유통 업체와의 협력해 현지 시장과 카테고리와 관련된 지식을 공유해야 할 것이다. 비밀 7: Shopper insight 는 혁신의 사이클에, 소비자 Insight 는 소매 계획에 통합되어야 한다. 대부분의 경우 신제품 개발 단계에서는 특정 소비자를 염두에 두고 다양한 조사 방법을 이용해 가면서 상품을 개발한다. 제조업자가 시장에 집중하며 상품을 개발하는 경우도 있지만, 대부분 제조업자가 실제 소매 환경은 완벽히

예를 들어 이러한 시장에서 어떠한 형태의 매장이 가장 성공적일지, 그리고 어떻게 쇼핑객의 경험/제품 종류/가격 전략을 발전시켜 이러한 쇼핑 환경에서의 니즈를 만족시킬 수 있을지 판단할 수 있다. 기존의 지식을 공유함으로써 더 많은 효율성을 얻을 수 있을 것이다.

6 고려하지 못하고 있는 것이 사실이다. 상품의 경쟁 장소를 아는 것, 패키지가 선반 위에서 어떻게 돋보여야 할지 아는 것, 소비자가 판촉 활동에 어떻게 반응할 지 아는 것은 혁신 과정에 중요한 부분이지만 시간이 한참 흐른 뒤에야 중요하다는 사실을 떠올리곤 하는 것이다. 쇼퍼에 대한 통찰력이 상품의 개선, 상품의 포지셔닝, 런칭 계획에 도움이 되기 때문에 우리는 이러한 통찰력을 혁신의 과정 전반에 통합하기를 추천한다. 만약 매장 어느 곳에 상품을 배치해야 할지 모호하다면, 쇼핑객이 어디서 신상품을 찾는지에 관한 통찰력을 컨셉 발전 단계에 통합해 해결할 수 있다. 제안서가 실제로 개발되고 최적화되는 혁신의 중간 단계에 쇼핑객 통찰력이 통합돼야 한다. 이 시기는 패키징과 가격이 최종적으로 결정되는 때로, 신제품이 경쟁 상황에서 얼마나 잘 대응하는지에 대한 쇼핑객의 인식이 중요하게 고려되어야 하는 시기이다 치약의 새로운 패키지 디자인을 생각해보도록 하자: FGD 에서 좋은 평가를 받았더라도, 만약 가시성이 떨어지거나, 색깔/모양/패키지 디자인이 선반에서 돋보이지 않는다면 새로운 패키지 디자인은 실패한 것이다. 쇼퍼들은 무언가를 찾는 데에 오랜 시간을 사용하지 않는다. 만약 그들이 원하는 제품을 곧바로 찾지 못한다면 아마도 바로 다른 제품을 선택할 것이다. 모든 런칭 후 추적(post-launch tracking)에도 쇼핑객 통찰력이 활용돼야 한다. 시장에서 좋지 못한 성적을 내고 있는 상품을 대상으로 상품 관련 요소와 광고가 아닌 소매업과 관련된 요소(예를 들어 유통, 매장에 진열할 수 있는 능력, 가격, 매장 내 판촉) 중 어떠한 장벽이 사용 시도를 막고 있는지 확인해야 하는 것이다. 역으로 소매업자는 소비자 통찰력을 활용해 필요한 정보를 얻을 수 있다. 제조업자는 소매업자의 전략과 공조해, 추가적인 통찰력을 획득해 전체 카테고리에 대한 통찰력을 키워야 한다. 예를 들어 판매, 판촉, POS, 신제품 소개는 물론 상품 패키지 디자인 변경 등의 요소는 전체 카테고리에 영향을 미칠 수 있다. 비밀 8: Shopper Insight 는 실행 가능해야 한다 쇼퍼 마케팅이 지속적으로 성장함에 따라 쇼퍼 마케팅을 실시하는 데 사용된 투자액 대비 수익을 극대화하기 위한 조사도 계속되고 있다. 소매업자와 제조업자는 방대한 데이터를 가지고 있지만 언제, 어떻게 사용해야 할지 정확하게 알지 못하고 있다. 이러한 문제를 해결하기 위해, Ipsos 는 다양한 source 로부터 수집한 데이터를 판매 시점에 행동을 취할 수 있도록 도와주는 스도쿠 접근법을 개발했다. 쇼퍼 스도쿠(Shopper Sudoku)는 2 단계로 진행된다.

제안서가 실제로 개발되고 최적화되는 혁신의 중간 단계에 쇼핑객 통찰력이 통합돼야 한다.

7 1 단계: 조사 결과가 리서처, 마케터, 판매/영업담당자, trade marketer 와 소매업자 라는 모든 이해 관계자의 기대치를 충족시킬 수 있도록 Kick- Off Workshop 을 실시한다. 이 워크샵에는 사용 가능한 모든 질적, 양적인 정보가 포함되며, 이러한 정보들은 Ipsos Shopper Funnel 에 사용할 수 있도록 정리한다. 이 Funnel 은 쇼퍼 마케팅 각각의 요소가 얼마나 적용됐는지 명확하게 살펴볼 수 있도록 설계되었다. 2 단계: 실행 워크샵(Action Workshop)은 조사 결과를 쇼퍼들의 경험을 만들고, 발전시키고, 좀 더 향상시킬 수 있도록 다음 단계로 변환시키는 것이다. 여기에 Ipsos shopper Sudoku 를 사용한다. 쇼퍼 스도쿠는 플래노그램, 가격정책, 판촉활동, 커뮤니케이션 등 쇼퍼 마케팅의 주요 접점을 극대화할 수 있는 방향을 소매업자와 제조업자에게 제시한다. 공동으로 작업한 쇼퍼 중심 계획은 어떻게 생겼는가? 소비자들은 그 어느 때보다 복잡해지고 있으며 점점 더 많은 요구를 하고 있다. 이러한 쇼퍼에게 어필하기 위해서, 소매업자와 제조업자는 진정한 쇼퍼 중심(shopper-centric) 실현을 위해 협력해야 한다. 오직 가격만으로 어필하는 판촉 전략은 장기적으로 봤을 때 도움이 되지 않으며, 소매업자와 제조업자는 수요를 자극할 수 있는 다른 방법을 찾아야 한다. 최적의 상품 range 구성. 유통 채널, 쇼퍼 미션, 그리고 시간을 고려한 맞춤 MD 타켓화된 판촉 전략 몇몇 소매업자는 급여 지급일 즈음에 웃돈을 받는 판촌 전략을 실행하는 반면, 쇼퍼들의 돈이 떨어진 매달 중순에는

쇼퍼 스도쿠는 플래노그램, 가격정책, 판촉활동, 커뮤니케이션 등 쇼퍼 마케팅의 주요 접점을 극대화할 수 있는 방향을 소매업자와 제조업자에게 제시한다. 공동으로 작업한 쇼퍼 중심 계획은 어떻게 생겼는가? 소비자들은 그 어느 때보다 복잡해지고 있으며 점점 더 많은 요구를 하고 있다.

8 가격 할인 판촉 전략을 실시한다 최적화된 매장 경험 소셜 미디어와 모바일 어플리케이션을 활용해 쇼핑객이 필요로 하는 것을 정확히 알려줌 소매업자는 이미 로열티 scheme, 패널, EPOS 데이터 등을 통해 누가, 언제, 무엇을, 어떻게 와관련된 많은 정보를 얻고 있다. 반면, 제조업자는 매장 안의 동기 유발 요인과 관련한 통찰력을 제공하고 왜 라는 요소에 대한 답을 알려줄 수 있다. 진정한 승리는 소매업자와 제조업자가 쇼핑객을 진정으로 이해하고 진화하는 소비자의 기대치를 만족시킬 수 있도록 지식을 공유하는데서 찾을 수 있다. 지식을 공유하는 것 자체는 매우 간단한 이론이다. 하지만 마케터는 실제로 어떻게 지식 공유를가능하게 하는 것일까? 핵심은 아래와 같다. 1) 능동적으로 정보를 수집하는 통찰력 있는 운영자를 가지는 것, 2) 쇼퍼와 소비자 관련 정보를 확산시키는 것, 그리고 조사 시작 전 3) 소매업자와 제조업자가 공동으로 조사에 투자하는 것을 꼽을 수 있다. 자원 문제로 조직 내부의 통찰력 있는 운영자를 찾을 수 없다면, 조사 파트너가 대신 이러한 역할을 수행해야 한다. 때때로, 조사 회사는 이러한 소비자 조사에서 언제 shopper insight 를 많이 얻을 수 있는지를 알고, 클라이언트 사가 이런 데이터를 직접 얻을 수 있을 수 있는지 요청할 수도 있다. 혹은 조사 회사 측에서 소매업자와 제조업자가 공동으로 투자해 구매할 수 있는 조사 결과를 제안하기도 한다. 또 다른 경우, 쇼퍼 마케팅 계획을 개발하기 위한 전략적 워크샵에 객관적인 제 3 의 집단인 파트너 조사회사를 초대해 두 집단이 정보를 공유할 수도 있다. 궁금하신 내용이 있으시면 입소스의 유채희 이사(chaihee.you@ipsos.com )에게 언제든지 문의하여 주시기 바랍니다. Copyright Ipsos Korea. ALL Rights Reserved. 12th fl., The Korea Economic Daily News Bldg., 463, Cheongpa-ro, Jung-gu, Seoul Korea t

하지만 마케터는 실제로 어떻게 지식 공유를가능하게 하는 것일까? 핵심은 아래와 같다. 1) 능동적으로 정보를 수집하는 통찰력 있는 운영자를 가지는 것, 2) 쇼퍼와 소비자 관련 정보를 확산시키는 것, 그리고 조사 시작 전 3) 소매업자와 제조업자가 공동으로 조사에 투자하는 것을 꼽을 수 있다.

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