뉴욕타임즈혁신보고서(번역본).hwp

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1 뉴욕타임즈 혁신 version 1.0 Innovation NewYork Times 조영신박상현옮김 1

2 혁신 INNOVATION 지은이뉴욕타임즈옮긴이조영신 (SK경영경제연구소) 박상현 ( 리틀베이클라우드공동설립자 ) 발행일 년 3 월 24 일 감수및도와주신분 ( 역순 ) 황성연 ( 닐슨코리아 ) 한운희 ( 연합뉴스 ) 최진순 ( 한국경제신문 ) 최용성 ( 매일경제신문 ) 임성희 (SK플래닛) 이지선 (M ediau ) 이성춘 (KT경제경영연구소) 이성규 ( 블로터넷 ) 이영주 ( 서울과학기술대학교 ) 오수정 ( 한국언론진흥재단 ) 엄호동 ( 파이낸셜뉴스 ) 박영주 ( 아시아투데이 ) 김혁 ( 콘텐츠연합플랫폼 ) 김종원 (SKT) 김익현 ( 아이뉴스2 4 ) 김민성 ( 한국경제신문 ) 김경달 ( 네이버 ) 편집디자인엄진섭 ( 커뮤니케이션북스 ) 옮긴이주 Ÿ 이글은 Buzzfeed 와 M ashable 이뉴욕타임즈가작성한혁신보고서라며 SC RIBD 에공개한것을번역한것입니다. Ÿ 이글은 <Innovative W orkshop for D igital M edia> 의내부학습용으로번역된것이기때문에무분별한외부유통이나, 상업적으로유통하는것을엄격히금합니다. Ÿ 최종본은 V er 1.0 입니다. 밝혀두기 Ÿ 원문은 Journalism, A rticle, 그리고 story 란단어를구별해서사용하고있습니다. 저널리즘을언론으로번역하는것이문맥상어울리지않아이글에서는저널리즘이란단어를그대로사용했고, article은기사로, story는이야기나연속기사의의미로사용했습니다. Ÿ N ew Y ork Tim es 의바른외국어표기법은뉴욕타임스이지만이글은뉴욕타임즈란용어를사용합니다. Ÿ 이글에서는 new sroom 을있는그대로 뉴스룸 으로사용합니다. 보도국이나편집국으로번역해서사용하는것을고민했지만, 이글에서언급하고있는뉴욕타임즈의 뉴스룸 은국내신문사의편집국과는시스템이전혀다릅니다. 출입국체제하에서의편집국시스템과출입국없는체제내에서의뉴스룸은다르다고생각했습니다. 더구나순환보직에기초한편집국과그렇지않은뉴스룸은형식상유사성을뛰어넘는차이가있다고보았습니다. 이때문에편집국이란단어로사용했을때발생할수있는과도한동일시를차단하기위해서부득이 뉴스룸 이란단어를사용합니다. 이연장선에서편집인보다는에디터란단어를사용하는것이이글에부합한다는판단을했지만, 지나치다는의견이많아이를수용했다. Ÿ D igital First 를디지털퍼스트로읽는대로적었습니다. 디지털우선 혹은 디지털먼저 란용어보다는의미가보다분명하다는감수패널들의의견을받아들였습니다. Ÿ 원문에없는사진이일부사용되었으며, 출처를일일이밝히지못했습니다. Ÿ 각주작업에는한운희, 최용성, 이성규, 그리고박영주가특별히많은도움을주셨습니다. 2 뉴욕타임즈혁신

3 차례 역자머리말 4 요약 서문 7 우리의제안 : 요약 11 우리의목표 13 인터뷰명단 15 사용자가이드 17 파괴적혁신 : 경쟁지형개관 18 뉴스기업관련뉴스 : 숨가빴던 6 개월 19 파괴적혁신이란무엇인가? 22 사례연구 : 코닥 23 경쟁회사들 24 제 1 장수용자확대 서문 29 우리의제안 : 요약 33 기회 : 에버그린 37 실험 : 문화가이드 39 실험의모범사례 41 기회 : 패키징 44 실험 : 콜렉션 45 다시새롭게그리고인기있게 47 균형잡기 : 단발성프로젝트 vs. 반복가능성 49 기회 : 개인화 51 실험 : 팔로잉 53 기록의신문 기회 : 회사차원의프로모션 62 실험 : 프로모션특공대 64 기회 : 최전방프로모션 65 실험 : 파워인맥지도 67 기회 : 이용자제작콘텐츠 72 실험 : 기고 / 칼럼 (Op-Eds) 의확장 73 기회 : 이벤트 75 실험 : 새로운이벤트 76 독자파악하기 77 제 2 장뉴스룸의강화 서문 81 우리의제안 : 요약 84 논의 87 준비, 의지, 그리고가능성 93 그들자신만의 독자경험 94 목표달성방법 96 논의 100 제대로실패하는법 106 각계에서취합한진리 108 목표달성방법 110 논의 115 기사를내것으로 121 떠나는이들의변 123 디지털인재영입전에서의승리 125 디지털리더 127 뉴스룸내디지털수요를평가하라 128 목표달성방법 131 부록 : 뉴욕타임즈혁신보고서관련주요문건 한겨례신문좌담회 134 미디어오늘좌담회 137 이준웅, 중앙일보 기고문재정리판 142 김익현, 신문과방송 7월호 146 강정수, 슬로우뉴스 5월 28일 151 한운희, 연합뉴스사보 168 조영신, 해외미디어동향 170 3

4 易之後如感謝 립타이드 (Riptide) 를번역한지반년이채지나지않아서뉴욕타임즈혁신보고서를번역했다. 립타이드는변화의소용돌이속에서뉴스사업이어떻게변화하고있는지를설명한다. 30년이란적지않은기간동안뉴스기업들이제대로된승부수한번던져보지못하고번번히당하고만과정을잔잔히하지만아프게설명하고있다. 왜그때그런결정을했을까 라며회한에가득찬표정으로과거를회상하는것이아니라, 이런결정을했다 며아무표정없이담담히전하고있다. 그래서아팠다. 더구나현재의상황은뉴스기업이감당하기어려울정도로거대기업들이판을짜는상황인데도, 시간이말해줄것 이란답을하는장면에서는먹먹해지기도했었다. 어쩌면불가항력인지모른다. 어차피변화하는세상의주역은변화속에서태어나고자란사람들 (Digital Native) 의몫이라고규정짓는다면, 애써적응하려는사람들 (Digital Adaptor) 의힘겨운몸부림은품위있는죽음을위한것일수도있다. 뉴욕타임즈혁신보고서는립타이드에대한개별기업의답변서다. 이렇게시장을헤쳐나가보겠다는의지고, 과거엔졌으나, 미래마저질수는없다는처절한몸무림이다. 그러나경영진과종사원의상황인식차가생각보다는크고, 완전히버리는게임을하지못하고있어서과연혁신보고서가기대하는것처럼뉴욕타임즈가변화할수있을지에대해서는질문이남아있다. 분명한것은혁신보고서에서주창한디지털퍼스트는 150만명을대상으로한게임이아니라 60억전세계인을 대상으로한게임이라는점이다. 게임의대상이달라지면게임의공식과수익방정식은달라진다. 150만명에도달하기위해서새벽이면트럭에신문을실어날랐던그때의방식은, 새벽을구분하지않는 60억이용자들에게는전혀의미가없다. 이를위해서혁신보고서는기술을논했고, CMS를논했고, 조직을논했고, 사람을논했다. 버즈피드의기술력을, 종사원의인식을, 그리고디지털에목숨거는사람들을논했다. 하지만이내용을한국적맥락에서해석해서적용하는것은순전히읽는이의몫이다.. 립타이드를번역할때보다훨씬많은사람들이도움을주셨다. 황성연, 한운희, 최진순, 최용성, 임성희, 이지선, 이성춘, 이성규, 이영주, 오수정, 엄호동, 박영주, 김혁, 김종원, 김익현, 김민성, 김경달그리고엄진섭까지많은분들이한자한자의견을주신덕분에그나마읽을만할정도가되었다. 힘든번역이었지만, 다시한번번역덕분에사람을얻었다. 재능기부로한일이었는데, 오히려내가풍성해졌다.. 이모든분들에게감사의말씀을전한다. 그럼에도번역상의오류가있다면그건전적으로번역자의몫이다. 같이번역한상현이를대신해서 조영신 4 뉴욕타임즈혁신

5 요약 1.1. Executive Summary 5

6 6 뉴욕타임즈혁신

7 서문 뉴욕타임즈는저널리즘영역에선가장앞선기업이다. 디지털시대에미디어기업이직면한많은어려움중에서가장어려운것이위대한저널리즘을구현하는것이다. 뉴욕타임즈가매일매일생산해내는보도는깊이있고, 폭넓을뿐아니라, 영민해서독자의관심을끌고있다. 이부분에서우리는경쟁자들을크게앞서고있다. 하지만두번째로중요한분야, 즉우리가만든저널리즘을독자에게전달하는기술에서는경쟁자들에게뒤처져있다. 우리는늘우리가작업한것들이얼마나많은사람들에게전달될지, 또어느정도영향력을미칠지에대해늘고민해왔다. 하지만 ( 정작 ) 디지털시대의암호를해독하는데는관심을기울이지못해왔다. 바로이부분이경쟁자들이우리를밀어내고앞서가는지점이다. 워싱턴포스트와월스트리트저널은최근몇달새디지털시대에맞춰재무장하기위해서공격적인조치들을발표했다. 퍼스트룩미디어 1 (First Look Media) 나복스미디어 (Vox Media) 도디지털에특화된뉴스룸을만들었다. 가디언 (The Guardian) 과유에스에이투데이 (USA Today) 는독자층을넓히기위해최신성공사례들을적극적으로도입했고, 허핑턴포스트 (Huffington Post) 와플립보드 (Flipboard) 는뉴욕타임즈저널리즘을활용해서정작기사를작성한뉴욕타임즈보다더많은트래픽을가져가고있다. 이와는대조적으로지난해뉴욕타임즈의구독자수는눈에띄게감소했다. 웹사이트의방문자수만감소한것이아니라스마트폰애플리케이션의독자들도줄어들었다. 스마트폰의애플리케이션이성장중인플랫폼인것을고려하면크게우려할만한신호이다. 우리의핵심목표가세계최고의저널리즘을생산하는것이라는점에는변함이없다. 그러나기술과독자들의습관, 그리고비즈니스모델전체가크게변하는상황에서뉴욕타임즈도독자층을넓히기위한새롭고지혜로운전 1 세계적인인터넷경매업체인이베이 (e-bay) 창업자피에르오미디야가세운독립언론이다. 피에르오디미야는 2013년 10월 16일오다미야재단홈페이지에 ' 저널리즘을위한나의다음도전 (My next adventure in journalism)' 이란제목으로직접글을올려언론사창업의뜻을밝혔다. 당시영국일간지가디언의글렌그린월드기자가여기에동참한다는게알려져더욱화제가됐다. 글렌그린월드는미국중앙정보부 (CIA) 전직원에드워드스노든의제보를토대로미국국가안보국 (NAS) 의비밀정보수집행위를최초로보도했다. 이보도는영국일간지 가디언 이 2014년공공서비스부문퓰리처상을받는데기여했다. 그린월드외에도미국다큐멘터리영화감독로라포이트라스, 프리랜서분쟁지역전문기자제레미스카힐등도퍼스트룩미디어에합류했다. 오디미야는새로운언론사창업을알리며최소 2억 5,000만달러 ( 약 2,700억원 ) 를투자하겠다고밝혔는데, 재밌게도이금액은 2013년 8월아마존의제프베이조스가워싱턴포스트를인수하는데썼던액수와일치한다. 오디미야는워싱턴포스트인수를고려하기도했지만새로운조직을만드는것이낫다고판단했다고밝힌바있다. 퍼스트룩미디어는자본과권력으로부터자유로운독립저널리즘을추구하는비영리조직과새로운미디어환경에빠르게대응할수있는미디어기술을집중해개발하는영리조직으로나눠운영한다. 기술개발을통해얻은이익은독립저널리즘추구를위해재투자된다. 오디미야는퍼스트룩미디어를 ' 기술기업과새로운형태의뉴스룸의결혼 ' 이라며저널리즘과기술이균형과조화를이뤄함께작동하는곳이라설명했다. 퍼스트룩미디어산하모든매체는지면이아닌온라인기반으로기사를공급한다. 2014년 2월 10일퍼스트룩미디어의첫번째디지털잡지 ' 인터셉트 (The Intercept)' 가창간돼현재서비스중이며, 올해말롤링스톤지출신매트타이비 (Matt Taibbi) 가이끄는두번째매체창간이예정돼있다. 퍼스트룩미디어의핵심이 기술 에있지않고 저널리즘 그자체에있다는것을주의해야한다. 오디미야는 기본으로돌아가는저널리즘 ' 을강조했고이를위해퍼스트룩미디어를설립했음을분명히밝혔다. 여기에더해오늘날저널리즘이온전히작동되려면저널리즘에조응하는기술또한놓쳐서는안된다는점을그는놓치지않았다. 퍼스트룩미디어는뉴욕타임스가가지지못한종합설계도를처음부터그려시작했다. 스타저널리스트를적극적으로영입해저널리즘의본질을구현하려했다는것과영리를목적으로하는본격적인미디어기술조직을처음부터함께고려했다는점이그것이다. 뉴욕타임스가혁신보고서를작성하며퍼스트룩미디어를주목한이유가바로여기에있다. 7

8 략을찾을필요가있다. 디지털미디어시장에뛰어드는회사들은점점더늘어나고, 더많은돈이들어오고, 더많은혁신이일어나고있기때문에상황은갈수록급박해지고있다. 이보고서의첫장에서는더많은독자들이우리의저널리즘을읽는데더많은시간을보내도록뉴스룸이노력해야할이유를자세하게살펴보려고한다. 흔히 수용자개발 2 (audience development) 이라고부르는목표를달성할수있는구체적인전략과전술을논할것이다. 그러나독자들에게저널리즘을전달하려는방식을개선하기위한방안을제시하는것만으로는충분하지않다. 수용자개발과정에서우리는어려움에직면하고있다. 신문산업지형이끊임없이변화하고있기때문에살아남기위해서라도민첩하게움직여야하고, 디지털에집중하는뉴스룸이필요하다는것을인식하게되었다. 이보고서의둘째장에서는디지털시대에대비해뉴스룸 을강화할수있는구체적인제안들을살펴보려고한다. 이는우리가처해있는지형을평가해야하고, 가야할길과종이신문중심의전통을다시생각해보고, 결정을내릴때는실험과자료를사용하며, 적절한디지털전문가들을채용하여그들에게충분한권한을부여하고, 사업부문에서독자들에게집중하는부서들과호흡을맞춰일해야한다는것을의미한다. 이들은모두서로깊숙이얽혀있기때문에한가지를잘하게되면다른작업들에도도움이된다. 우리는주어진이기회를잡기에유리한상황에있다. 바로몇년전까지만해도뉴스룸을가득채우고있던불안감은대부분사라졌다. 우리가디지털에더집중하는과정에서유료서비스 3 (paywall) 가성공을거두어재정적인안정을이루게되었다. 보스톤글로브 (The Boston Globe) 같은자산을매각한덕분에회사경영진은뉴욕타임즈에만집중할수있게되었다. 2 이글에서는 audience development 를 수용자개발 이라고번역했다. 독자층개발혹은독자개발이라는표현이훨씬자연스러울수있 지만, 독자로번역될수있는 reader 란단어와구별하기위해선택된용어다. 또한커뮤니케이션학에서수용자란용어는수동적특성이강 한시청자와같은용어와는대비되는개념으로사용하고있다는점도감안했다. 3 Paywall 은흔히지불 (pay) 장벽 (wall) 이란표현으로많이번역된다. 희소성이사라진뉴스콘텐츠에지불장벽을칠경우결과적으로무료 콘텐츠와유료콘텐츠로구별되고, 무료이용자와유료이용자가나누어진다. 이때문에지불장벽이란표현보다는유료화란용어를사용하 기도한다. 8 뉴욕타임즈혁신

9 마크톰슨 4 (Mark Thompson) 과질에이브람슨 5 (Jill Abramson) 이두사람은뉴욕타임즈라는기업을새롭고때로는익숙하지않는방향으로밀어붙일의지와열정이있음을확실히보여주었다. 실제로우리모두는이보고서에서다루고있는많은중요한영역들, 가령중요한디지털프로모션이나장래가촉망되는제품을기획하고, 모바일우선정책, 사업부문과의생산적협력과같은부분에서뉴스룸이보여준변화속도에놀랐다. 뉴욕타임즈의경영진은근래들어각종분석방법 (analytics) 을사용하기시작했고, 뉴스룸이결정을내리는데데이터를이용할수있게도와줄수있는팀을만들고있다. 그들은이미우리가이보고서에주요제안으로포함시켰을만한내용을실천하고있었던것이다. 그러한조치에탄력을받아조직전체에개방성과기회라는새로운의식이확산되었다. 성장, 속도와민첩성, 데이터의숨겨진힘을찾아활용하기, 그리고하나의 NYT 란뉴욕타임즈의목표들이많은것을시사해준다. 한때는변화를거부했던뉴욕타임즈의뉴스룸이최근의성공에탄 력을받아어려운문제들을정면으로공략하며새로운시도들을하고있다. 그리고실력있는인력들이확충되고독자들의필요에기여한다는목표가확산되고있어사업부문역시뉴스룸이변화를주도하는상황을환영하고있다. 가장큰목표는경영진이 ( 변화의 ) 모멘텀을살리고, 앞서언급한개방성을십분활용하도록돕는것이다. 우리는바로경영진이그일을하는데도움을주기위해수집한정보와인사이트를이보고서에담았다. 수백명을인터뷰하고, 뉴욕타임즈가어떻게운영되고있는지를깊숙이들여다보고, 현재의경쟁구도를가까이에서살펴보았으며, 언론인에게허용된흔치않은특권인 물러서서생각해볼시간 도가져보았다. 우리의제안중에는당연해보이는것들도있겠지만, 일견논란을일으킬만한것들도있을것이다. 이보고서에등장하는모든제안은뉴욕타임즈의가치에철저히부합하지만, 동시에우리가사용할수있는자원이제한적이라는사실을염두에두고발전시킨것들이다. 4 뉴욕타임스컴퍼니최고경영자 년 11 월취임했다 년 BBC 에입사, 프로듀서로출발해보도국장, 사업본부장등을거쳐 2004 년부터 2012 년까지 8 년간역대최장수사장을역임했다. 5 전뉴욕타임스편집국장. 뉴욕타임스최초의여성편집국장이었다. 취임후뉴욕타임스를진정한 ' 디지털 - 퍼스트 ' 언론사로바꾸기위해노 력했다. ' 뉴욕타임스혁신보고서 ' 도질에이브럼슨편집국장체제에서작성됐다 년 5 월 14 일 ( 현지시간 ) 경질됐다. 이날은 ' 뉴욕타임 스혁신보고서 ' 가최초로외부에유출된날이기도하다. 9

10 이보고서에서제안한새로운역할은새로운저널리즘을만들어내자는것이아니다. 그보다는우리가이미만들고있는저널리즘을통해더많은것들을이루어보자는것이다. 우리는각각의실린더에해당하는부문들이보다효율적으로출력을낼수있도록뉴스룸이라는엔진의조율을돕고자한다. 분명하게밝히고싶은것은이보고서가 이아이디어만채택하면완전한변신을이룰수있다 는식의만병통치약을담고있지는않다는점이다. 오히려현상황에선변신 (transformation) 이란말이위험한단어가될수도있다. 안전한상태에서다른상황으로전환하는것을암시하기때문이다. 그렇기때문에 ( 자칫하면변신이 ) 종료되는지점이있다는인식을심어줄우려가있다. 종료는커녕, 우리는웹을완전히이해하지도못한상황에서스마트폰과태블릿이현기증이날만큼빠르게성장하는것을목도하고있다. 뉴욕타임즈홈페이지디자인을고치고있는동안어마어마한숫자의독자들이소셜미디어로옮겨가는것을지켜보아왔다. 모든새로운변화들은새로운질문들을수반한다. 우리는우리경력의나머지를그런질문들과씨름하면서보내게될가능성이높다. 어느조직의대표는현재를 혼돈속에서일해야하는시대 라고불렀다. 우리가인터뷰한수백명중어느누구도뉴욕타임즈를세계최고의언론기관으로만들어준언론으로서의가치기준과양심을거스르는일은용납하지않았다. 하지만다가오는시대에도지금누리는지위를유지하기위해서는우리는반드시진화해야한다. 그것도빠른속도로. 10 뉴욕타임즈혁신

11 우리의제안 : 요약 Our Proposals, In Brief 1 장수용자확대 2 장뉴스룸강화 수용자확대를핵심적이고시급한목표로설정하라수용자확대라는그어느때보다달성하기어려운힘든과제가정확히뉴스룸에떨어졌다. 어지러운인터넷공간과산만한모바일세계의현실은전보다더많은노력을기울여야만독자를확보할수있음을의미한다. 그러한작업은창의력과편집진의판단력을요구하지만, 우리의기사가가진영향력을강화할수있는기회를제공하기도한다. 독자개발을담당하는책임자가뉴스룸내에있어야한다. 그러나독자개발작업자체는모든사람들이감당해야만하는일이다. 우리는이보고서에서지속적인성장으로인도할수있는영역들을탐색하는데, ( 우리의저널리즘을포장하고유통시키는방법의 ) 발견 (discovery) 과, ( 우리의저널리즘에사람들의관심을끌어들일수있는 ) 프로모션 (promotion), 그리고 ( 독자충성도를높여주는독자들과의쌍방향의관계를어떻게만들어낼수있을지에관한 ) 연결 (connection) 이거기에해당한다. 우리의경쟁회사들은디지털영역, 전통적영역에상관없이이런기능들을뉴스룸의책임하에두고있다. 독자경험을중시하는사업부문과협력하라이러한변화는디지털기사의수준을한단계높이는데필요한기술과인사이트를최단시간내에뉴스룸에전해줄것이다. 디자인, 기술, 고객인사이트그룹, 연구개발 (R&D) 그리고제품개발등, 사업부문에해당하는많은부서들의초점이분명하게독자경험에맞춰져있다. 이러한기능들은더나은통합을위한분명한기회가있음을보여준다. NYT Now와같은최근의시도는여러부서들사이의공동작업이가진장점을보여준다. 전체를재조직하자고제안하는것은아니다. 하지만 ( 독자경험에집중하는부서들과의협력이권장되고기대된다는 ) 새로운정책을발표하는것만으로도아주분명한신호를줄수있고, 창의력과인사이트의거대한보고를열어줄것으로믿는다. 뉴스룸내전략팀을신설하라정작뉴스룸을이끄는사람들은매일기사를생산해야하기때문에한걸음물러나장기적인문제에대해숙고해볼시간적여유가거의없다. 우리가종이신문을만들던시절에는그렇게기사생산하나에만집중하는것이의미가있었다. 그러나이제우리는종이신문은물론, 웹, 앱, 뉴스레터, 긴급보도, 소셜미디어, 동영상, 국제판뿐아니라여러 11

12 독립된제품들까지동시에생산해야하는상황이다. 우리는경영진에게조언을하는핵심역할을수행할소규모전략팀을구성할것을제안한다. 전략팀은경쟁사들의전략은물론, 기술변화와독자들의행동변화를지속적으로뉴스룸책임자들에게알려주는역할을수행한다. 또한디지털기사에영향을주는다양한프로젝트들이어떻게진행되고있는지를추적할수있도록도와주고, 경영진으로하여금일의우선순위를정하고평가할수있도록도움을줄뿐아니라, 때로는특정한문제를깊숙하게탐구해서답을가져올수있어야한다. 그리고데스크수준에서행할수있는실험을도와주고, 그런실험의결과를뉴스룸에전달해서우리가꾸준히새로운영역을탐색하고그를통해배울수있도록한다. 뉴스룸을 디지털퍼스트 조직으로전환하기위한전략로드맵을수립하라정작일반적으로기사는저녁에전달되며, 우리의모바일앱들은종이신문섹션에맞추어정리된다. 각데스크들은자기섹션의레이아웃을꼼꼼하게만들어내지만, 소셜전략을생각할여유는거의없다. 새로운기자를뽑거나승진시킬때에가장중요하게생각하는전통적인의미의보도능력이다. 지난한세기에걸쳐서만들어진이러한습관과전통은우리가디지털로전환해야하는시점에서강력한보수적인영향력으로작용하며, 특히그중에서도 1 면보도 (Page One) 를중시하는습관의힘은막강하다전통적인경쟁사들중에는종이신문제작일정에초점을맞춘조직을버리고디지털퍼스트조직으로공격적으로재정비한곳들도있다. 하지만뉴욕타임즈의종이판은여전히건재하고수익성을유지하고있기때문에우리는아직그들의길을갈필요는없다. 그러나우리의종이우선전략에대해서질문을해보고, 우리의디지털필요성에대해종합적으로평가해보는작업, 그리고미래의뉴스룸의모습을그려보는작업은반드시시작해야한다. 이는우리의인력과조직구조, 우리의사업과사업방식등모든것을재평가해봐야한다는것을의미한다. 12 뉴욕타임즈혁신

13 우리의목표그리고그목표가진화해온과정 경영진은 6개월전 ( 발행인 ) A. G. 설즈버거 (A.G Sulzberger) 에게뉴스룸에서가장생각이앞선사람들을뽑아언론사업을통해회사를발전시킬수있는현명하고타당성있는방법을강구하도록요청했다. 그렇게해서선발된여덟명은언론계에서쌓은튼튼한경력을바탕으로디지털, 디자인및비즈니스의수완을갖췄고, 전략팀에서온두명의도움도받았다. 처음몇달은보고에만시간을보냈다. 그리고사업부문을돌면서이야기를듣기시작했고, 뉴스룸에서일하는수백명의사람들을만났다. 우리는십여개언론사의책임자들을인터뷰했고, 독자들과시간을같이보냈다. 또한내부용분석자료와경쟁회사들의웹사이트를연구했고, 그리고디지털미디어시장의변화에관한보고서나발표물, 기사를셀수없이읽었다. 결국우리가진행한것은우리신문과업계에대한심도깊은탐사보도였다. 작업의말미에이르자급변하는디지털미디어지형에서성공하기위해서기회는물론, 해결해야할내부걸림돌들도존재한다는확신을갖게되었다. 이보고서는우리가애초에가졌던목표와는중요한차이가발생했음을잘보여준다. 이작업을시작할때는 NYT Now같은독자적인제품을위한아이디어를얻을것으로기대했다. 하지만우리보고서는뉴욕타임즈가핵심사업에집중하는것이더시급하다는것을보여준다. 우리가내린결론은뉴욕타임즈가이절체절명의시기에적응하도록돕는것이우리가애초에제안하려던그어떤제품의아이디어보다도언론적, 재정적으로큰영향을주게된다는것이다. 이러한통찰은뉴욕타임즈의뉴스룸과 책임자그룹, 그리고사업부문으로부터만장일치에가까운지지를받았다. 핵심에집중하는것은새로운일을시작하는것보다훨씬어렵다. 우리가제시할하나하나의의견들이전통과각부서의고유영역을위협하기때문이다. 그러나변화의속도가빨라지고, 뉴스룸의자원은부족한상황에서그필요성은더욱더커지고있다당초의목표에변화가생겼기때문에우리는새로운문제점들에작업을집중했다. 뉴욕타임즈의저널리즘과우수한인력을더현명하고효과적으로이용할수있는방법을찾아보자. 뉴욕타임즈를끊임없이괴롭혀온가장어려운문제들에대해서고민해보자. 새로운기회와모범사례들을찾아공유하자. 그리고장애물을찾아내고이를제거할수있는방법을제안해보자. 우리는이보고서를통해가능한한최고의답안을제시하고자했다. 우리는경영진으로하여금당면하고있는가장시급한문제와가장좋은기회를파악하도록도와줌으로써뉴욕타임즈내의혁신가들이운신할수있는길을터주기를희망한다. 마지막으로, 우리는그동안뉴스룸이이팀에많은시간과재능을투자했다는것을잘알고있다. 이보고서가그러한투자로발생한성과의일부이라면, 뉴스룸이디지털미래에매진하도록밀어붙일여덟명의개혁의전도사들이탄생한것이또다른성과다. 우리는여기서얻어진교훈과통찰이뉴욕타임즈조직전체에스며들도록우리의맡은임무를다할것이다. 13

14 14 뉴욕타임즈혁신

15 인터뷰명단 NYT 내부인사 AJ Chavar, Al Ming, Alex Hardiman, Alex MacCallum, Alex Minkow, Alexis Lloyd, Allen Tan, Amanda Cox, Amy Harmon, Andrew Keh, Andrew Kueneman, Andrew Rosenthal, Andrew Ross Sorkin, Andy Wright, Anh Dang, Ann Derry, Annie Lowrey, Ariane Bernard, Aron Pilhofer, Arthur Sulzberger, Ashley Southall, Ashwin Seshagiri, Barbara De Wilde, Ben French, Ben Koski, Ben Monnie, Bill Brink, Bill Carter, Bill Schmidt, Blake Wilson, Boris Chen, Brad Kagawa, Brian Hamman, Brian Murphy, Bruce Headlam, C.J. Chivers, Carl Hulse, Carolyn Ryan, Catrin Einhorn, Chad Ghastin, Cheryl Yau, Chris Wiggins, Christine Haughney, Christine Hung, Christine Kay, Chrys Wu, Cliff Levy, Coral Davenport, Craig Hunter, Cynthia Collins, Damien Cave, Damon Darlin, Dan Watkin, Dana Canedy, Danielle Mattoon, Danielle Rhodes Ha, David Carr, David Gelles, David Leonhardt, David Perpich, David Scull, Dean Baquet, Dean Chang, Dean Murphy, Deborah Acosta, Deborah Needleman, Deborah Sontag, Denise Warren, Desiree Shoe, Eileen Murphy, Elizabeth Rosenthal, Elliot Malkin, Emily Rueb, Eric Lipton, Erik Hinton, Erik Piepenburg, Ethan Bronner, Evan Sandhaus, Gabe Johnson, Geoff Isenman, Gerry Marzorati, Gina Kolata, Ginger Thompson, Glenn Kramon, Hamilton Boardman, Hannah Farfield, Heather Murphy, Hugh Mandeville, Hugo Lindgren, Ian Adelman, Ian Fisher, Jacky Myint, James Estrin, James Robinson, Jamie Abir, Jan Hoffman, Janet Elder, Jason Spingarn-Koff, Jason Stallman, Jeff Marcus, Jenna Wortham, Jennifer Parrucci, Jennifer Steinhauer, Jeremy Peters, Jill Abramson, Jim Boehmer, Jim Dao, Jim Dryfoos, Jim Glanz, Jim Rutenberg, Joan Huang, Jodi Kantor, Joe Kahn, John Geddes, John Geraci, John Niedermeyer, John Schwartz, Jon Huang, Jon Kelly, Jonathan Ellis, Jonathan Martin, Jonathan Weisman, Joseph Burgess, Josh Haner, Josh Williams, Julie Bloom, Julie Bosman, Justin Stile, Kim Severson, KJ Dell Antonia, Kristi Reilly, Laura Chang, Laura Holson, Lauren Kern, Lawrence Ingrassia, Leslie Kaufman, Lexi Mainland, Libby Gery, Libby Rosenthal, Marc Frons, Marc Lavalle, Margaret Sullivan, Mark Bittman, Mark Mazetti, Mark Silver, Mark Thompson, Martin Nisenholtz, Mary Suh, Matt Apuzzo, Matt Boggie, Matt Erikson, Matt Purdy, Matthew Boggie, Meaghan Looram, Meghan Louttit, Meredith Levien, Michael Corkery, Michael Dewar, Michael Golden, Michael Greenspon, Michael Luo, Michael Schmidt, Michael Shear, Michael Slackman, Michele McNally, Mike McIntire, Mike Zimablist, Monica Davey, Monica Drake, Nancy Donaldson, Nathan Ashby-Kuhlman, Nick Bilton, Nick Kristof, Nicole Breskin, Noam Cohen, Pamela Paul, Patrick La-Forge, Paul Smurl, Paul Werdel, Paul Yorke, Peter Baker, Peter Lattman, Peter Renz, Rachel Golden, Rajiv Pant, Rajiv Pant, Rebecca Corbett, Rebecca Howard, Rebecca Ruiz, Renda Morton, Rich Meislin, Rob Mackey, Roland Caputo, Sam Dolnick, Sam Manchester, Sam Sifton, Samantha Henig, Santiago Alfonso-Lord, Sarah Cohen, Sewell Chan, Shane Murray, Shayla Harris, Sheryle Stolberg, Shreeya Sinha, Stephanie Saul, Steve Duenes, Steven Rocker, Susan Chira, Susan Edgerly, Susan Wessling, Tahir Khan, Tara Parker Pope, Tom Bodkin, Tom Carley, Tom Jolly, Tony Brancato, Tony Scott, Torben Brooks, Tyson Evans, Victoria Shannon, Walt Bogdanich, Wendell Jamieson, Will Bardeen, William Goss, Willie Rashbaum, Yasmin Namini, Zander Baron, Zena Bakarat. 외부인사 External: Brian Mcandrews, Adam Davidson, Adam Moss, Adam Orme, Al Anstey, Alex Howard, Alexis Madrigal, Ali Gharib, Ali Velshi, Amanda Michel, Amanda Zamora, Anders Fink, Andrea Shiah, Andrew Fitzgerald, Andrew Ginsburg, Andrew Jaspan, Ann Mack, Anna Bryant, Annie Wamke, Anthea Watson-Strong, Ben Leher, Bob Pittman, Braxton Mckee, Brianna Cotter, Chris Anderson, Chris Cunningham, Chris Mckee, Christina Cacioppo, Dan Collarusso, Danielle Gould, Dave Kliman, Dave Morgan, David Callaway, David Gehring, David Kenny, Dayna Grayson, Don Graham, Doreen Lorenzo, Eddie Kim, Eilidh Dickson, Elisabeth Job, Ellen Rubeefalls, Ellena Lee, Emily Brill, Enrique Acevdeo, Esther Dyson, Ethan Zuckerman, Fabio, Farhan Zafar, Gabe Dance, Gary Portuesi, Gideon Lichfield, Henry Abbott, Henry Blodget, Herb Kim, Jacek Barcikowski, Jacob Weisberg, Jake Levine, James Bennett, Jane Fritsch, Janet Camp, Jed Alpert, Jeremy Tarling, Jesse Shapsins, Jigar Mehta, John Lee, Josh Cohen, Josh Miller, Josh Quittner, Joshua Noble, Judy Winitzer, Julia Thompkins, Justin Smith, Kate Lee, Ken Lerer, Ken Loveless, Kevin Delaney, Laura Evans, Libby Brittain, Lina Srivastava, Ludwig Siegele, Magid Abraham, Mahira Chishty, Marcus Mckee, Mark Allen, Matt Mullin, Matt Singer, Mayo Nissen, Megan White, Meghan Peters, Michael Lebowitz, Michael Wertheim, Miriam Elder, Nick Beim, Norman 15

16 Pollack, Paul Berry, Peter Goodman, Philippe Browning, Prascilla, Randi Zuckerberg, Ray Day, Richard Ii Hornos, Richard Luettgen, Rick Berke, Rishad Tobaccowala, Rob Grimshaw, Robert Krulwich, Robin Pembrooke, Robin Sloan, Ryan Jacoby, Siena Giraldi, Soraya Dorabi, Sravanthi Agrawal, Steve Brill, Stine Hoeck Forsberg, Susan Taing, Tim Carmody, Tom Conrad, Tony Haile, Vadim Lauruskik, Valerie Streit, Vanessa Arantes Nuzzo, Vivian Schiller, Wesley Morris, Zach Seward, Zach Wise. 16 뉴욕타임즈혁신

17 사용자가이드 다음으로는우리의경쟁사들과현재업계를흔들고있는파괴적힘에대해서간단하게다루고자한다. 요약문에이어서 1장인 수용자확대 와 2장인 뉴스룸의강화 에서는요약문에서담아내지못한조금더자세한이야기를맥락에담아구체적인제안과함께전달할것이다. 여기에는뉴욕타임즈의내부와외부에서취재한내용이기반이되었다. 장기적인목표와그목표에도달하기위해사용가능한단기적인방법들을제시한다. 지에대해서는토론의여지가얼마든지있다. 우리는이보고서가읽기에부담이되지않도록최선을다했다. 우리가인터뷰했던분들의리스트를첨부했으며, 우리가인터뷰의내용을직접인용한경우는같은내용이십여명이상으로부터나왔기때문이다. 대다수와동떨어진의견들은인용하지않았다. 많은경우인터뷰를익명으로처리했다. 가장이상적인방법은아니지만솔직한의견을듣기위해필요한선택이었다. 이보고서에서이야기하는거의모든케이스에서우리가 제시한솔루션보다중요한것은우리가던진질문이다. 그리고많은경우우리가생각한솔루션이정말로최선인 가능한한정보를정제해서차트나그래프로표현했다. 또한사이드바를만들어서이번보고서가다루는바를탐 색하고중요한내용을공유할수있도록했다. 17

18 파괴적혁신 : 경쟁지형개관 Disruption: A Quick Overview of the Competitive Landscape Vox Media 의시카고사무실 년 Vox 는총독자수에서월스트리트저널을앞질렀다 18 뉴욕타임즈혁신

19 뉴스기업관련뉴스 : 숨가빴던 6 개월 News in the News: A Busy Six Month 얼마나빠른속도로새로운진입자들이언론계를파괴하고있는지를보여주는차원에서, 우리가이작업을시작한이후 6개월동안무슨일이일어났는지살펴보자. 얼마전까지만해도그레이엄 6 (Graham) 가문이아닌다른사람이워싱턴포스트를지배할것이라고는감히상상조차못했다. 그러나지금우리는제프베이조스 (Jeff Bezos) 가이유명한언론기업을어떻게새로운모습으로바꿀것인지궁금해하면서기다리고있다. 파라드만주 7 (Farhad Manjoo) 는 설령워싱턴포스트가매년 1억달러를손해를본다고하더라도, 베이조스의개인재산으로 252년동안버티게할수있다 고썼다. 베이조스가워싱턴포스트를 2억5,000만달러에인수한직후, 이베이 (ebay) 의공동창업주인오미디야 8 (Pierre Omidyar) 는 2억5,000만달러를들여퍼스트룩미디어 (First Look Media) 를설립하겠다고선언했다. 비영리뉴스룸과영리를추구하는테크기업이공동으로운영하는실험을한것이다. 이를위해서오미디야는글렌그린왈드 9 (Glenn Greenwald) 와로라포이트라스 10 (Laura Poitras) 와같은유명언론인을영입해몇몇디지털잡지 를출범했다. 가장저명한데이터분석가와비주얼디자이너, 그리고기술자들이함께했다. 오미디야는 우리목표는현존하는장애를혁신적으로극복할수있는실험을하는것며, 이를통해언론인들이우리모두가기다리는, 세상을바꿀이야기를전달할수있도록하는것이다 라고천명했다. 이밖에도디지털미디어기업들이뉴스사업에돈을쏟아부으면서언론계의역량있는인력을끌어들이기시작했다. 복스미디어 (Vox Media) 는지난 10월 4,000만달러를투자받아워싱턴포스트의에즈라클라인 (Ezra Klein) 을불러들였고, 야후 (Yahoo!) 는데이비드포그 (David Pogue) 를영입하면서소비자전자제품뉴스사이트를만들었고, 케이티쿠릭 11 (Katie Couric) 과계약을체결해그녀를야후의 글로벌앵커 로만들었다. 카라스위셔 (Kara Swisher) 와월트모스버그 12 (Walt Mosberg) 는월스트리트저널을떠나리 / 코드 13 (Re/code) 를창립했다. 버즈피드와업워디 14 (Upworthy) 는성장을계속하는동시에고품격저널리즘에도투자를하기시작했다. 그리고 6 그레이엄가문은 1933 년경매를통해넘겨받은워싱턴포스트를 4 대에걸쳐 80 년간소유하며지방지에서 < 뉴욕타임스 > 처럼세계적인유력 매체로성장시켰다. 급변하는미디어환경속에서빠른적응에실패해 2013 년 8 월 5 일 ( 현지시간 ) 아마존닷컴의창업자인제프베조스에게 2 억 5 천만달러에매각했다 7 뉴욕타임즈의기자. 슬레이트 (Slate) 에서테크관련기자로지명도를높이다가, WSJ 를거쳐뉴욕타임즈에왔다. Yahoo 로자리를옮긴데 이비드포그 (David Pogue) 의후임으로뉴욕타임즈의테크칼럼인 State of the Art 를담당하고있다 8 오미디야 (Pierre Omidyar) 는 1967 년 6 월생. 이베이창업자이자현회장이다. 부모님은이란인이며파리에서태어났다. 6 살때미국으로 이민왔다. 9 에드워드스노든특종을한가디언의기자 10 미국의다큐멘터리영화감독이자제작자로, 글렌그린왈드와함께미국의 NSA 불법도감청사건을보도하여퓰리처상을 ' 가디언,' ' 워싱턴 포스트 ' 와공동수상했다. 현재베를린에거주하고있다. 11 타임 (Time) 이선정한 ' 가장영향력있는 100' 에포함된미국의기자이자, 토크쇼호스트로 NBC 의아침토크쇼인 Today 를 15 년동안진행 했으며, 뒤이어 CBS 의 Evening News 와 ABC 의 ABC News 를진행했다 년부터 40 년넘게월스트리트저널에서근무한베테랑기자로, 국내외뉴스를담당하다가 1991 년부터테크놀로지관련칼럼을써 왔다. 특히월스트리트저널의자회사인올씽스디 (AllThingsD) 의창립멤버로잘알려져있으며, 2013 년에월스트리트저널을떠나새로운 웹사이트리 / 코드 (Re/code) 를설립한다 13 월스트리트저널의 IT 전문기자출신월트모스버그가 2014 년 1 월창간한뉴스매체. 그가직전까지몸담았던 WSJ 의올씽스 D 멤버주축 으로만들었다. 14 바이럴콘텐츠를소개하는소셜뉴스사이트로, 패스트컴퍼니는 2013 년업워디를 " 유례없이빠르게성장하는미디어사이트 " 로평가했다. 19

20 페이스북 (Facebook), 트위터 (Twitter) 와링크드인 (LinkedIn) 은편집자들을영입하면서뉴스소비자를겨냥한페이스북의페이퍼 15 (Paper) 와같은새로운상품을발표하는등한발한발언론사업에다가서고있다. 전통적인미디어기업도이에질세라활발하게움직였다. 워싱턴포스트는업워디에서영감을받아노우모어 (Know More) 를시작, 개설 3주만에워싱턴포스트의최대블로그로성장시켰다. 지난 3월, 워싱턴포스트는재능있는최고의인재를끌어들이기위해서맨하탄에 WPNYC란이름의뉴욕사무소를열었다. 포스트의그레그프랜직 (Greg Franczyk) 은 그곳은전통적인미디어들이있는곳으로, 디지털영역에서종이미디어를대표하는셈 이라며, 우리는패러다임을전환해서웹사이트가우리사용자를위해서작동하고, 필요를충족시키는기술을만들려고하고있다 고말한다. 디지털퍼스트 (Digital-First) 는권위있는구舊미디어들이외치기시작한새로운구호이다. 파이낸셜타임스 (Financial Times) 와유에스에이투데이 (USA Today) 는 디지털퍼스트 를선언했고, 월스트리트저널은 60명으로구성된실시간뉴스데스크를신설하고, 소셜미디어편집자들과애널리틱스전문가로독자참여데스크 (audience engagement desk) 를만들어서그대열에뛰어들었다. 있기때문 이라는것이다. 또한샌프란시스코크로니클 (The Sanfrancisco Chronicle) 은독립된스타트업형태의인큐베이터를시작했다. 오드리쿠퍼 (Audrey Cooper) 국장은 궁극적으로우리는웹사이트를생산하는신문기업이아닌, 신문도만들어내는디지털기업이되길희망한다 면서, 디지털로전환하지않고적당한타협을통해서디지털전환에성공할수있는신문사는없을것 이라고말한다. 물론뉴욕타임즈도가만히있진않았다. 지난 6개월사이뉴욕타임즈는 7년만에처음으로 NYTimes.com을대대적으로개편 17 했고, 국제판 (International New York Times) 을시작했다. 또한허스트 (Hearst) 나워싱턴포스트, BBC, 가디언, 그리고월스트리트저널이하고있듯이네이티브광고 18 (native advertising) 세계에발을들였다. 그리고는존헨리 (John Henry, 미국메이저리그명문구단인보스턴레드삭스구단주 ) 와보스턴글로브 (The Boston Globe) 의매각협상을완료하면서뉴욕타임즈가타임스컴퍼니 (Times Company) 의유일한회사가되는새로운시대를열었다. 미국내가장큰지역신문체인하나는아예이름을디지털퍼스트미디어 (Digital First Media) 로바꾸고프로젝트언볼트 16 (Project Unbolt) 를발표했다. 프로젝트의목표는거대한렌치로굳어있는뉴스룸의문화와작업방식을바꾸는것이라고설명했다. 뉴스룸은여전히종이미디어를위주로진행되고있고, 디지털작업은단단히잠겨져 15 페이스북이만든아이폰전용뉴스서비스로현재미국에서만제공되고있다. 일상의뉴스화 이자 동네뉴스의 SNS 확장판 이란평가도 받고있다. 이와관련해서자세한내용은 참조 16 종이신문의뉴스룸에서는대개디지털운영이종이신문의일부로묶여있기때문에그걸풀어버린다는의미로 언볼트 라고부른다 17 뉴욕타임즈의디자인개편은 를참조 18 네이티브광고에대해서는 참조. 국내온라인시장에서는협찬광고혹은제휴광고가아미 진행되고있는상황이기때문에네이티브광고의의미를평가절하하는의견도많은상황이다. 20 뉴욕타임즈혁신

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22 파괴적혁신이란무엇인가? 파괴적혁신 19 (disruption) 이란신생기업이새로운기술을이용해서기존의사업자가판매하고있는상품보다는싸고질이낮은대안상품을제공하는, 대부분의산업에서흔히발견할수있는예측가능한패턴이다. 수십년전디트로이트의미국자동차회사들을상대로일전을벌인도요타가그런예에해당한다. 오늘날다수의뉴스스타트업들은뉴욕타임즈와같은기존의강력한기업들을공격 해서언론업계를파괴한다. 파괴적혁신은어떻게작동하는가? 우리는우리의지위를방어해야하는가, 아니면우리스스로를변화시켜야하는가? 우리가 ( 클릭을유도하는 ) 리스티클 20 (listicle) 이나 고양이동영상 21 으로유명한버즈피드를우습게취급해도되는가? 파괴주기 (disruption cycle) 를간단히살펴보자.. 19 하버드대학의클레이튼크리스텐슨이미래기업의조건을설명하기위해서사용한용어. 슘페터가창조적파괴를주창하고, 드러커가새 로운능력을부여하는행위를통해서혁신이가능하다고보았다면, 크리스텐슨은상품의고도화를의미하는지속적혁신과지속적혁신으로 무장한시장에신규사업자가진입하기위해서는파괴적혁신이필요하다면서도입한개념이다. 20 리스티클은리스트와아티클 ( 기사 ) 의합성어로버즈피드가많이사용하고있는방법이다. 예를들어 30 세가되기전에꼭해야할 10 가 지, 이별의아픔을극복하는 12 가지비법 등이다. 21 버즈피드동영상 (BuzzFeed Video) 으로, 인터넷에떠도는고양이동영상들을버즈피드가모아서선보인것이다. 미국인들이고양이들의 우스운짓이담긴사진과동영상을좋아하기때문이다. 일각에서는대표적인인터넷쓰레기로취급하기도한다. 22 뉴욕타임즈혁신

23 사례연구 : 코닥 코닥과필름카메라들은전형적인기존사업자들 (incumbents) 이었다. 즉, 코닥은대중시장에고품질의제품을공급하는전통적이고존경받는회사였다. 그러던중, 디지털카메라가등장했다. 필름회사들은초기디지털카메라들의느린셔터속도와희미한이미지를비웃었다. 디지털사진기의사진은그다지뛰어나지않았지만, 순간을포착하고다른사람들과나누는, 사용자들이가장중요하게생각하는기능이좋았다. 디지털사진을촬영해서, 컴퓨터에내려받고, 사람들에게이메일로보내는것은필름을사서, 고화질의사진몇장을인화해서친구들에게우편으로보내는것보다쉽고저렴했다. 질이떨어지고저렴한디지털제품이소비자들생각에 그정도면충분히쓸만하다 는단계에이르자, 기존사업자들을파괴하기시작했다. 디지털카메라들이시장을장악하는듯보이는순간, 폴더폰카메라가등장했다. 폴더폰카메라가찍은사진들은디지털카메라가찍은사진들보다더질이떨어졌다. 디지털카메라회사들은플립폰의형편없는사진들을비웃었다. 하지만소비자들은또다시질이떨어지는제품을택하기시작했다. 더편리했기때문이다. 거추장스러운디지털카메라를들고다니느니, 전화기에 그정도면충분히쓸만한 카메라가내장되어있는것이낫다고여겼다. 플립폰카메라가 충분히쓸만한 수준에이르자, 사업자들을파괴하기시작했다. 23

24 경쟁회사들 버즈피드 BUZZFEED 조나페레티가 2006년에설립한버즈피드는데이터를활용해기사를널리전파하면서많은독자층을확보했다. 다양한이야기포맷을발빠르게실험하는것으로유명한버즈피드는전통적인뉴스보도로옮겨가기위해현재기자들을채용하고있다. 써카 CIRCA 써카는다양한뉴스소스들로부터기사를수집해각각의이야기를스마트폰환경에맞춰재포장하여독자들이이야기를꾸준히추적할수있게해주는모바일뉴스앱이다. 사용자들은앱을이용해진행중인사건을팔로우할수있고, 긴급알림 (alert) 에가입하면업데이트된기사를바로받아볼수있다. 이에스피엔 ESPN ESPN은 ( 생방송및주문형 ) 비디오와오디오, ( 판타지풋볼과득점상황알림기능등의 ) 스포츠관련도구, 그리고 ( 빌시몬즈의 Grantland, 네이트실버의 FiveThirtyEight처럼 ) 스타급기자들이이끄는하위브랜드들을활용해디지털콘텐츠를확대하고있다. 퍼스트룩미디어 FIRST LOOK MEDIA 퍼스트룩미디어는이베이의공동설립자인피에르오미디 야로부터 2 억 5,000 만달러의벤처지원을받아설립된새로 운디지털언론사. 글렌그린왈드, 로라포이트라스, 맷타이 비같은스타급기자들을영입해서전통적인뉴스를공격적으로보도하고있다. 플립보드 FLIPBOARD 플립보드는비주얼을강조하는뉴스수집 / 제공서비스로스마트폰과태블릿에맞게디자인되었다. 콘텐츠는다양한회 사들로부터수집되어주제에따른컬렉션으로묶어낸다. 독자는각컬렉션이나, 주제, 언론사별로팔로우를할수있다. 24 뉴욕타임즈혁신

25 가디언 THE GUARDIAN 영국의가디언은디지털에만집중하는미국의뉴스룸을확대해서현재 60여명의기자들을확보하고있다. 그러한노력을바탕으로칼럼니스트글렌그린왈드가취재한에드워드스노든의미국 NSA 폭로기사를보도할수있었다. 허핑턴포스트 THE HUFFINGTON POST 2011 년 AOL 에 3 억 1,500 만달러에매각된허핑턴포스트는 2008 년미대선을보도하면서인기가치솟았다. 자체적으로 제작한뉴스외에도외부기고와뉴욕타임즈등의타언론 사의콘텐츠를수집, 제공한다. 링크드인 LINKEDIN 링크드인은전문가용소셜네트워크사이트다. 2013년에펄스 (Pulse) 를인수하면서본격적인콘텐츠생산을시작했다. 오리지널콘텐츠를기고하는 인플루언서 (Influencer: 영향력있는인물 ) 네트워크를구축중에있다. 미디엄 MEDIUM 미디엄은트위터의 CEO였던에반윌리엄스가설립한회사로, 누구든지콘텐츠를만들고배포할수있게해주는개방형출판플랫폼이다. 편집진이양질의콘텐츠들만선정해 컬렉션 을만들고, 독자들은컬렉션이나특정저자 / 기자들을팔로우할수있다. 쿼츠 QUARTZ 쿼츠는애틀란틱미디어가가지고있는비즈니스뉴스사이트로, 월스트리트저널에서편집장으로활동하던케빈딜레이니가편집을담당하고있다. 전용앱을사용하는대신모바일에최적화된웹사이트를운영하며, 매일발행하는이메일뉴스레터를통해독자층을확대하고있다. 25

26 복스 VOX 복스미디어는 SB Nation ( 스포츠 ), The Verge ( 테크 ), Curbed ( 부동산 ), Polygon ( 게임 ), Racked ( 패션 ), Eater ( 음식 ) 등자체계열의웹사이트들을운영하고있다. 최근에는에즈라클라인을영입해일반뉴스사이트인 Vox를만들었다. 야후뉴스 YAHOO NEWS 야후는거물급언론인들을영입하면서언론으로서의역량을강화하고있다. 웹에서돌아다니는뉴스들을수집해하루에두번, 여덟꼭지의뉴스를스마트폰을통해제공하는야후뉴스다이제스트를선보였다. 26 뉴욕타임즈혁신

27 제 1 장 수용자확대 Growing Our Audience 27

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29 서문 뉴욕타임즈는오래전부터가능한많은독자들의손에우 리가생산한저널리즘을전달하기위해많은노력을해 왔다. 우리는매일밤최선을다해신문을만들어인쇄했고, 트럭에싣고도시와마을에배달했다. 그러면신문을배달하는아이들이자전거를타고집집마다돌아다니며독자들의문앞에배달했다. 구독을하지않는사람들은길모퉁이의가게나신문가판대에서사서볼수있게했고, 혹시더팔수있는판매대는없는지판매기록을꼼꼼하게살폈다. 지금이야이런일이당연해보이지만, 각가정에신문을배달하거나가판대에서신문을파는방식은소비자에게다가가는역사적으로가장발전된형태였다. 그러나기사를웹에올리는시대가되자우리는훨씬더수동적인접근방식을택했다. 홈페이지에글을올려놓기만하면대부분의사람들이찾아올것이라생각했다. 인터넷은정돈되지않은혼동의공간이고, 모바일세상은산만하다. 이런현실에서우리의저널리즘을독자에게전달하기위해서는과거보다훨씬많은노력을해야한다. 아마도가야할길이명확하지않기도하고, 이제까지와는전혀다른기술이필요하다는이유로, 우리는독자들의실제문앞에도달하기위해기울였던노력에비하면그들의디지털문앞에다가가려는노력을덜하지않았나싶다. 우리의경쟁자들은더많은독자들에게다가가려는노력 ( 수용자개발 : Audience Development) 에서우리보다앞 서있다. 수용자개발은충성스럽고적극적인독자층을더확보하 29

30 는작업이다. 결국더많은사람들이우리의저널리즘을더많이읽게하는데그목적이있다. 이작업은몇가지단계로구분해볼수있다. ( 어떻게우리가기사를포장해서유통시킬것인지를파악하는 ) 발견 단계, ( 우리의기사에관심을갖게하는 ) 프로모션 단계, 그리고 ( 독자와쌍방향적관계를만들어우리신문에대한충성도를높이기위한 ) 연결 단계로구분해볼수있다. 수용자개발은우리회사전체의목표가되어야하지만, 특히뉴스룸이이를주도해야한다. 새롭게등장한회사든, 전통적인경쟁자든, 우리의경쟁자들은모두수용자개발을뉴스룸의책임으로맡겨두지않고, 모든편집간부와기자들이담당해야할책임으로여기고있다. 그들이그러한접근방법을취하는이유는독자층의확대가각기사별로, 각플랫폼별로일어나며, 창의력과편집자의판단력을요구하기때문이다. 관심이가는메인기사, 독자들의눈길을끄는헤드라인, 혹은독자들을이야기로끌어들이는강렬한사진등을이용하는것에비견할수있다. 나에게는 독자란저절로얻어지는게아니 라는사실을깨닫는것이가장힘들었다 고가디언웹사이트의편집장인재닌깁슨 (Janine Gibson) 은말한다. 종이신문에서일을시작한사람은편집자만오케이하면, 즉신문에실리기만하면독자들이생긴다는사실에익숙하다. 하지만디지털시대의언론인의경우엔완전히반대상황이다. 자신이직접독자들을찾아야한다는사실, 즉사람들이스스로찾아와서기사를읽지않을것이라는사실은나의인식을송두리째바꿔놓았다. 이러한인식변화가시급하다. 그동안뉴욕타임즈가독자들과만나는주요수단은홈페이지였지만, 그영향력은이제감소하고있다. 뉴욕타임즈독자의 1/3 정도만이홈페이지를방문하며, 그나마방문하는사람들이머무는시간도감소하고있다. 페이지뷰와한독자당머무는시간은전년대비 10퍼센트이상감소했다. 독자들이우리의기사를발견하고, 참여하는방법은아주다양하다. 독자들은우리가트위터나페이스북, 혹은이메일이나휴대폰알림기능을통해자신들을찾아올것을 30 뉴욕타임즈혁신

31 기대하고있다. 그러한플랫폼들이수천만의독자들에게우리를알릴수있는가장중요한혹은유일한통로인데도불구하고, 뉴스룸은그러한플랫폼들에주의를기울이지않고있다. 이부분역시우리는경쟁자들보다뒤처져있다. 우리는언론인이기때문에경쟁자들을전략이아닌콘텐츠라는관점에서바라보는경향이있다. 그러나버즈피드, 허핑턴포스트, 유에스에이투데이의성공은단순히리스트나퀴즈, 유명인들의사진, 스포츠기사에기인한것이아니다. 때로는콘텐츠의질이낮아도그들이성공하는이유는그들이가진정교한소셜, 검색, 커뮤니티생성등의도구와전략때문이다. 허핑턴포스트의창립멤버인폴베리 (Paul Berry) 는 뉴욕타임즈의기자와편집자들은발행 (publish) 과동시에기사가완료되는걸로생각하는경우가많다 면서, 허핑턴포스트에서는기사의생명은발행과함께시작된다 고말한다. 가디언은수용자개발에최상의디지털전략을구현해서가파른성장세를견인했고, 이때문에 세계에서가장많이읽히는고품격신문 이라는우리위치를추격해오고있는전통적인경쟁자중하나다. 유에스에이투데이는디지털모범사례들을조직재정비의핵심에두었고, 월스트리트저널은최근 독자참여팀 (audience engagement team) 을만들어뉴스룸에소셜편집자와데이터전문가들을포함시켰다. 워싱턴포스트의선임편집자중한사람은 나는기자들에게 당신이쓴기사를읽고싶어하는사람들의 3% 만이실제로읽는다 고말한다 면서, 만약그비율을 4.5% 로만끌어올릴수만있어도시도해볼만한가치, 고군분투할가치가충분하다 고말한다. 그러나뉴욕타임즈에서는발견과프로모션, 참여등의활동을사업부문이주로하거나뉴스룸에서하더라도소규모팀들이하는일정도로취급하고있다. 사업부문은물론여전히중요한역할을담당하고있다. 사업부문의역할도중요하긴하지만, 뉴스룸이이일에적극적으로참 31

32 여해야한다. 저널리즘을포장하고, 프로모션하고, 공유하는일은편집진의관리가필요하기때문이다. 이런활동은단일지도자가관리해야한다. 따라서우리는뉴스룸내에서일하면서사업부문의책임자와협력할수있는, 수용자개발책임자를영입할것을제안한다. 사실몇달전, 사업부문에서해당직책에가장적합한후보였던마이클워스하임 ( 22 Michael Wertheim) 은제안을거부했다. 업워디 (Upworthy) 의홍보책임자였던워스하임은수용자개발을성공적으로수행하기위해서는뉴스룸이사업부문과전적으로협력할준비가되어있어야한다고설명했다. 수용자개발을마지못해서하는귀찮은작업으로생각해서는안된다. 정말로흥미진진한기회들이앞에있다. 전자기기와매체에서해방되어휴가를즐기고돌아왔을때그동안읽고싶었던최고의콘텐츠가당신을기다리고있다고상상해보라. 또는로마시내를거닐고있는데관람하기에가장적합한박물관을소개하는기사가스마트폰에뜬다고상상해보라. 1년이넘은기사가소셜공간에서입소문을타고퍼지는것을목격하거나, 뉴욕타임즈과학섹션이전문가들의생생한토론플랫폼역할을하는것을한번떠올려보라. 디지털유통시발생하는문제점들을모두해결할수있는 신문배달 같은유일무이한정답은존재하지않는다. 그러나우리의경쟁자들은공격적으로실험을해왔고, 이를통해좋은모범사례들을만들었다. 다음장에서그사례들을다루려고한다. 우리는그런사례들을꼼꼼하게검토해서우리의기준에맞는것들은채택해야한다. 그리고우리직원들이차세대해결책을찾아내기위해신속하고끊임없는실험을통해창의력을발휘할수있도록여건을마련해주어야한다. 워스하임 (Wertheim) 의말을빌자면, 만약뉴욕타임즈가이를제대로해내면, 즉뉴욕타임즈의모든콘텐츠를적절한독자층에게전달할수있다면, 세상이바뀌게될것이다. 22 디지털미디어컨설턴트. 현재애틀란틱미디어디지털, 내셔널지오그래픽등다수의미디어회사와관련스타트업의고문으로활동하고 있다. 업워시의경영및수용자개발책임자를역임했다. 32 뉴욕타임즈혁신

33 우리의제안 : 요약 Our Proposals, In Brief 수용자개발 이라는것이 이론적으로만훌륭한 개념이라고치부되기쉽다는것을잘안다. 그렇기때문에우리는실제로수용자개발이어떻게작동하는지보여주기위해이어지는페이지에많은내용을담고자했다. 우리가왜이러한전략들에주목해야하는지에대한맥락을짚어주고, 우리가현재하고있는방식을설명하며, 경쟁환경을평가하고, 우려할만한사항들을언급하기로한다. 우리는또한몇가지권고사항들과함께각영역에서할수있는실험을제안한다. 그러나개별제안들보다더중요한것은그제안들을하게만든질문들이다. 보고서의목적은 논의를시작하게하는것이기때문이다. 1. 발견 Discovery 기술향상으로우리는가장적절한시간에가장적절한장소에서가장적절한독자들에게우리의기사를전달할수있는더나은도구들을전보다많이갖게되었다. 하지만우리는여전히독자들에게너무많은것을요구한다. 우리의독자들은종이신문의구성에기반해서설계된앱이나웹사이트를뒤져야한다. 우리는 ( 시간이흘러도그중요성을잃지않는 ) 에버그린 (evergreen) 콘텐츠 를새롭게다듬는방법, 우리의기사를좀더사용하기좋은방법으로정리하고포장하는방법, 그리고각독자가필요로하는적절한콘텐츠를전달하는방법을더연구해야한다. 그리고이러한노력에힘을실어주기위해서우리는데이터에태그 (tag) 를달고구조화하는것과같은, 평범하지만본질적인작업에더많은투자를해야한다. 서부터사용할수있는모범사례를찾아내어공유하며, 기자와편집자들이기사를직접프로모션하도록적극권장해야한다. 좀더진지하게검색과소셜에최적화시켜야하고, 우리가사용하는도구와작업흐름이변화하는상황에맞추어업데이트되고있는지확인해야한다. 3. 연결 Connection 우리에게있지만개발되지않은최대의자원은우리의독자일지모른다. 독자들이콘텐츠를퍼뜨리는세상에서는온라인과오프라인모두에서독자들과깊은관계를유지하는것이중요하다. 많은독자들이뉴욕타임즈의저널리즘이나기자에직접연결할수있는쌍방향의관계를기대하고있다. 때문에뉴스룸전체가우리의기준과가치를반영하는선에서사용자가만든콘텐츠나이벤트, 그리고다른형태의참여를확보하는데주도적이어야한다. 2. 프로모션 Promotion 우리의저널리즘을좀더적극적으로프로모션해야한다. 이는가장중요한기사가가장많은독자들에게읽혀지고, 최대의영향력을가질수있게하는방향으로뉴스룸을조직해야한다는의미다. 또한기사의작성단계에 33

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35 1 발견 Discovery 뉴욕타임즈는매일 300개이상의 URL을생성해낸다. 이런방대한양때문에독자들은기사와기획물을쉽게놓친다. 홈페이지의공간은제한적이고, 끊임없이새로운기사들이올라오기때문에뉴욕타임즈를찾아온독자들이기사를놓치는것은어제오늘의일이아니다. 모바일앱에서도마찬가지이다. 협소한스크린공간탓에독자는우리가제공하는기사들을뒤지기가더힘들다. 우리에게오지않는독자들, 그래서뉴욕타임즈의기사가알아서자신에게찾아와주길기대하는독자들로서는뉴욕타임즈의풍부한콘텐츠를감상할기회가줄어드는셈이다. 좀더독자중심적으로우리의저널리즘을포장하고다듬는다면독자층을확대할수있는기회가크게늘어날것이다. 좀더개선된웹과모바일도구를사용하면개개의기사를원하는모든독자들에게전달하는데도움이될수있다. 아오는트래픽은아주미미한수준이다. 모바일앱은대부분우리홈페이지와각섹션의프론트페이지를복사해놓았을뿐이다. 그래서모바일앱의트래픽도감소하고있다. 뉴욕타임즈와독자들을연결하는새로운도구가가진힘을보여주는가장훌륭한예가바로뉴스알림 (news alert) 시스템이다. 현재 1,350여만명의사람들이이기능을이용하고있는데, 이는우리종이신문구독자수의십여배에달한다. 다음에소개할네가지방법은우리가이미생산한기사를더많은독자들에게전달하기위한것들이다. 각각의방법을더욱구체적으로보여주기위한실험들도함께제안해본다. 현재우리가디지털저널리즘을생산하는구주중많은부분이종이신문의전통과한계에기반하고있기때문에그효용성이갈수록떨어지고있다. 때문에그러한도구나전략들을좀더잘활용할필요가있다. 홈페이지트래픽은몇년째매달감소하고있고, 각섹션의 1면으로찾 35

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37 기회 : 에버그린 Opportunity: Evergreen 아카데미시상식이있던날저녁뉴욕타임즈는 161년전작성했던솔로몬노섭 (Solomon Northup) 기사를트윗했다. ( 아카데미상을받은영화 ) < 노예 12년 > 은솔로몬노섭의회고록을바탕으로제작되었다. 우리가트윗을하자고커 23 (Gawker) 가덤벼들어우리가올린글의일부를재빨리발췌해서기사를작성했고, 그글은올해고커에서가장많이읽힌기사중하나가되었다. 하지만고커의기사를읽은사람들중에뉴욕타임즈를방문한사람은거의없었다. 디지털세상에서는우리의풍부한아카이브가다른경쟁자들에게는없는분명한장점중하나다. 이보고서가인쇄되는시점에서우리가보유하고있는기사는 1,472만3,933 개이며, 가장오래된기사는 1851년까지거슬러올라간다. 그기사들은적절한시점에적절한방식으로재가공이가능하지만, 우리는최신뉴스와특집기사에집중하다보니아카이브에있는기사들을이용할생각은하지않는다. 비즈니스인사이더의창립자인헨리블로젯 24 (Henry Blodget) 은 뉴욕타임즈는엄청난장점을가지고있다 면서, 뉴욕타임즈는엄청난양의고품격콘텐츠에대해소멸기한이없는라이선스를가지고있다 고말한다. 뉴욕타임즈의 쿠킹 25 (Cooking) 팀은우리에게는시간이지나도빛이바래지않는 에버그린콘텐츠 (evergreen content) 가가득한보물창고가있음을상기시켜주는좋은예이다. 지난수십년동안우리는매주새로운레시피 23 유명인들과관련된소문과미디어관련뉴스를전하는블로그로, 기즈모도 ( 테크 ) 나데드스핀 ( 스포츠 ), 제제벨 ( 패션, 여성 ) 등의분야별블로 그들을거느린고커미디어그룹의대표적인웹사이트. 24 비즈니스뉴스를전문적으로다루는웹사이트인비즈니스인사이더 (Business Insider) 의설립자 년대말닷컴버블때메릴린치에서 인터넷리서치팀을이끌었던인물로, 2002 년증권사기혐의로벌금형을선고받고, 미국증권업계에서영구제명되었다. 25 뉴욕타임즈의요리 음식관련기사아카이브를활용한요리전문사이트 ( 뉴욕타임즈가지면을통해소개 한요리레시피 1 만 5 천여개이상이정리돼있다. 이용자는요리종류와목적등다양한조건으로레시피를검색할수있고자신만의콜렉 션을구성해보관하며이용자끼리공유할수있다 년 7 월현재베타서비스중이다. 37

38 를발행하고프로모션해왔다. 우리가새롭게소개한 쿠킹 은레시피가시간이지나도끊임없이사랑받는콘텐츠이며, 식사의종류, 재료, 절기, 그리고평론가들의추천등, 더나은방법으로재구성될수있는콘텐츠임을잘보여주고있다. 이런기회는저널리즘의영역에만국한되는것은아니다. 우리는매일매일뉴스를전달하는저널리즘의역할은물론이고라이브러리 (library) 의역할도모두수행할수있다. 즉, 그날의뉴스뿐아니라, 그뉴스의문맥과연관성, 그리고시간이지나도가치가변하지않는뉴스콘텐츠를제공할수있다는의미다. 에즈라클라인 (Ezra Klein) 는새로운뉴스벤처인복스미디어 (Vox Media) 를소개하는자리에서, 언론인들은지금무슨일이일어나고있는지를보도하는능력은그어느때보다뛰어나지만, 일어난일을이해하는데필요한중요한문맥을제공하는능력은턱없이떨어진다 면서, 우리언론인들은정보의신선도에대한강조가어쩔수없는타협임을인정하지는않고, 오히려그것이중요한덕목인것처럼취급하고있다 고지적했다. 속보나진행중인사안을지속적으로다루는기사를접하는독자들은기사속사건의문맥을파악하거나, 그기사의중요성을깨닫기힘들수있다. 우리가 타임스토픽스 26 (Times Topics) 에서시도한것처럼많은경쟁사들은이문제를해결하기위해서노력하고있다. Vox 의간판으로성장한에즈라클라인 26 주요이슈별로뉴욕타임즈텍스트기사, 사진, 그래픽, 오디오, 비디오그리고참고자료등을일목요연하게한데모아정리해놓은서비 스 년기사부터 A 부터 Z 까지분류해놨다.. 38 뉴욕타임즈혁신

39 실험 : 문화가이드 Experiment: Culture Guides 우리위원회는 2013년하반기 6개월동안독자들이기사를어떻게읽는지를연구했다. 그리고예술, 문화관련기사들은등장한지며칠만지나도찾기가쉽지않은데도불구하고처음게재가된후오랜시간이흘러도꾸준히읽혀지고있음을알게되었다. 책이나미술관, 음식, 극장처럼문화나라이프스타일에관련된콘텐츠를발행일자보다는연관성을기준으로재구성하는것도새로운대안이될수있다. 공연용웹프로듀서인에릭파이펜버그 (Erik Piepenburg) 는뮤지컬 < 위키드 (Wicked)> 공연정보를얻기위해서뉴욕타임즈의홈페이지를방문한사람들이해당공연의리뷰를쉽게찾을수가없다는점에주목한다. 기사가게 재된지오래지났기때문에생기는일이지만, 그리뷰기사는이번주에위키드공연티켓을살까생각중인사람들에게는여전히의미있는정보이다. 뉴욕타임즈인터랙티브뉴스팀의벤코스키 (Ben Koski) 와에릭힌튼 (Erik Hinton) 은그러한문제를해결하는한가지방법으로일종의가이드 (guides) 페이지, 즉문화콘텐츠만을보여주는별도의페이지를만들것을제안한다. 이들페이지는뉴욕타임즈의기존예술섹션을대체하는것이아니라보충하는역할을하게될것이다. 검색과소셜에최적화된가이드들은시기에구애받지않는콘텐츠를보기위해뉴욕타임즈를찾는독자들에게도움이될것이다. 39

40 뉴욕타임즈가속속들이다루었고, 정기적인자료업데이트가필요가없는분야이면서아직경쟁사들로인해포화되지않은분야들이바로전도유망한영역이다. 지금현재로는미술관과책, 공연관련기사들이가장적절한반면에, 여행과음악영역은장애물이있을것같다. 나주요사건, 특집물등과경쟁하기가쉽지않기때문이 다. 코스키는 데스크는그동안큰관심을보여왔다. 면서, 하지만이를공식안건으로올려서실현하기까지는여 전히어려움이있다. 그런아이디어들은기업관련기사 40 뉴욕타임즈혁신

41 실험의모범사례 Best Practices in Experimenting 만약뉴스룸에있는사람들에게뉴욕타임즈가하고있는새로운실험에대해서물어보면아마도스노우폴 27 (Snowfall) 과같은새로운이야기포맷에대해서이야기하거나혹은 Paying Till It Hurts 28 같은최근의크라우드소싱 29 (crowdsourcing) 에대해서이야기를할것이다. 그러나실험이란단순히새로운것을시도하는것만을의미하지않는다. 실험의진정한목적은새로운개념을증명하고지속적으로다듬어서최대한성공할수있는엄격하고도과학적인 방법을채택하는데있다. 그것이구글이나아마존을비롯한오늘날모든주요디지털혁신기업들이일하는방식이다. ( 완벽에가깝게다듬어매일 발행 하는 ) 종이신문과는달리, 디지털실험은신속하게진행되어야하고, 지속적인개선작업싸이클을통해다듬어나가야한다. 성능을측정하고, 결과를연구하고, 실패한것은버리고성공적인것들만을골라발전시킨다. 예를들어더버지 (The 년미국워싱턴주케스케이드산에서있었던눈사태를다룬뉴욕타임즈의특집기사. 텍스트를중심으로이루어지는기존의기사형태 를탈피하여기사안에비디오와사진, 그래픽을생생하게담아내어신문기사작성의새로운장을열었다는평가를받았다. 특히웹사이트 에서기사를스크롤다운할때자연스럽게등장하는이미지와동영상은독자경험의새로운실험으로언론계의큰관심을끌었다. 국내에서 도경향신문이 < 그놈손가락 >, 매일경제가 < 당대불패 >, 아시아경제가 < 그섬파고다 > 등을선보였고, 최근에는한국경제신문이 <IoT 빅뱅 이온다 > 를선보였다. 특히한국경제신문의 <IoT 빅뱅인온다 > 는모바일버전을별도로만들어선보였다. 28 " 치료비로고통받는사람들 (Paying It Till It Hurts)" 은뉴욕타임즈의엘리자베스로젠탈 (Elizabeth Rosenthal) 이미국건강보험과의료 비용문제를다룬시리즈기사로, 각회별로독자들의의견을기사에직접반영하는새로운시도를선보였다. 29 크라우드소싱 (crowdsourcing) 은대규모집단의사람들에게서아이디어와용역, 콘텐츠를구하는과정을가리키는표현으로, 특히온라인 상에서이루어지는경우를말한다. 금전적인지원이나투자를요구하는것이아니라는점에서크라우드펀딩 (crowdfunding) 과는구별된다 41

42 Verge) 는지난 2년동안자신들의홈페이지를무려 53번이나바꾸었다. 우리는완벽해야한다는강박관념을떨쳐내야한다. 우리의기사는항상잘다듬어야하지만, 독자들에게다가갈수있는새로운방법을찾으려는여타의노력들까지완벽하게다듬을필요는없다. 진행중인핵심실험 : Ÿ NYT나우 30 (NYT Now): 모바일고객을겨냥해서뉴스를새롭게포장한뉴욕타임즈의첫번째실험. Ÿ NY투데이 : 팁쉬트 (tip sheets) 에대한독자들의관심을평가하려는실험으로, 현재진행중. Ÿ 쿠킹 : 아카이브를활용하여세계적인수준의뉴스앱을만들기위한실험 Ÿ 와칭 : 우리홈페이지의뉴스피드를큐레이팅하는실험 모범사례 : Ÿ Ÿ 지고우선기본적인기능만을갖춘상황에서출시하는제품을말한다. 목표를설정하고진행과정을추적하라. 모든새로운프로젝트는분명한목표, 그리고성공여부를측정할수있는기준을가지고출시되어야한다. 대개의경우뉴욕타임즈의가장중요한목표는 고품격저널리즘 이다. 하지만독자들이우리의기사를얼마나많이읽는지, 그리고얼마나적극적으로참여하는지또한중요한목표이다. 모든책임자들은새로운프로젝트가어떤목표를성취하기위한것인지분명히알고있어야한다. 실험을책임지고있는편집자들은진행상황을실시간으로파악해야한다. 보상실험 (reward experimentation). 현재뉴욕타임즈에서는실패했을때의위험이성공했을때받을보상보다훨씬크다. 비록새로운시도가실패하더라도그것을주도한사람들에게보상을해주어야한다. 성공에서얻은교훈뿐아니라실패에서얻은교훈도공유하라. Ÿ 빨리시작하고계속반복하라. 우리는 아직완벽하지않다 는이유로기사를게재하지않고붙들고있는경우가종종있다. 그러나저널리즘외적인영역에서라면 최소기능제품 (minimum viable product) 모델을사용할수있을것이다. 최소기능제품이란나중에고객들의피드백을받아개선을해나갈계획을가 Ÿ 우리디지털목표에대해서로이야기하고그목표를달성하기위한모범사례들을공유하는데더노력해야한다. 프로젝트를통해우리가배운내용에대한사후분석 (debrief) 없이특정프로젝트가성공, 혹은실패했다고선언해서는안된다. 사후분석을통해서만이우리가배운내용을널리적용할수있기때문이 30 뉴욕타임즈에서 2014 년 4 월내놓은뉴스큐레이션앱. 유료로구독료는월 8 달러다. 담당편집자가직접뉴스선택, 요약해제공한다. 뉴욕타임즈기사뿐만아니라외부사이트의콘텐츠도대상으로한다. 앱개발책임자인클리프레비는 NYT 나우를 '5 분정도시간있을때볼수있도록의도했다 ' 고밝혔다. 42 뉴욕타임즈혁신

43 다. Ÿ 평범한시도들은중단하라. 우리가가진자원을새로운시도에사용하기위해서는효과가나타나지않는작업에서자원을철수시키는일에신속하고현명할필요가있다. 그리고결정과정이투명해서해당결정을내리게된이유를사람들이이해할수있어야사람들이기꺼이다시실험을시도할수있다. Ÿ 버전 2.0과그이후를준비하라. 우리는종종새로운프로젝트를위한자원조달계획을출시하는시점까지만준비한다. 효과가있는것은무엇이고효과가없는것은무엇인지는독자들의반응을통해배우기때문에우리의새로운프로젝트를다듬고개발하기위한노력을계속해야한다. Ÿ Ÿ 새로운실험을시작하기가실험을못하게막는것보다쉬워야한다. 많은기업들에서는사람들이중간관리자수준에서의허가를받아소수의이용자를대상으로새로운아이디어를실험할수있다. 반면에어떤곳에서는특정실험을저지하기위해서는왜그실험을해서는안되는지를문서를통해증명해야한다. 우리의저널리즘의기준은보호되어야하지만, 전통이라는이유만으로실험을막아서는안된다 43

44 기회 : 패키징 Opportunity: Packaging 뉴욕타임즈의웹사이트를처음방문한독자들이라면웹페이지에서 뉴욕 을클릭하면자연스레레스토랑리뷰나공연리뷰, 지역스포츠팀들의경기소식, 미술관이나부동산소식등이나올것이라고기대할지모른다. 물론잘못된짐작이다. 이는우리의콘텐츠를독자에게좀더유용하고, 관련성있고, 쉽게공유할수있도록새롭게포장할수있는기회가많다는것을보여주는하나의예에불과하다. 성공의가능성은이미보인다. 뉴욕타임즈의앤드류펠프스 (Andrew Phelps) 는 2013년에사망한인물들을다룬뉴욕 타임즈의부고기사들을모아플립보드매거진으로편집해서플립보드플랫폼역사상가장많이읽힌컬렉션이되었다. 다른동료들도뉴욕타임즈의기사를새롭게포장하는유사한프로젝트를시도하고는있다. 하지만뉴욕타임즈시스템에서는이런실험을하기어렵게되어있기때문에대부분은플립보드나핀터레스트 31 (Pinterest) 등의다른사이트들을이용한다. 어느선임디지털편집자는 우리가제3자의플랫폼에서이런시도를하면서그회사들이이득을챙기게한다는게말이되느냐. 고말한다. 31 핀터레스트는일반적인 SNS 의분화형태로특정영역에전문성을가진 SNS 의일종이다. 업계에서는이를관심기반 SNS 라고부른다. 핀터 레스트는그중에서도패션등시각적인것에소구하는전문 SNS 라고할수있다. 44 뉴욕타임즈혁신

45 실험 : 컬렉션 Experiment: Collections 우리위원회는기사를재포장하는몇가지실험을했으며, 이를통해비록오래된콘텐츠를사용하고, 홈페이지에올려놓지않아도상당한트래픽을발생시킬수있다는사실을알게되었다. 첫번째실험은발렌타인데이특집 32 이다. 뉴욕타임즈의웨딩섹션편집자가뉴욕타임즈아카이브에서사랑과관련된아홉개의영상물을묶어서별도의페이지를만들었다. 두번째는니콜라스크리스토프 (Nicholas Kristof) 가쓴기사와칼럼들중에서성밀매와관련된것들 33 만모은것이었다. 새로운기사를작성한것이아니라, 단지새롭게포장만한것이었다. 우리는그컬렉션을뉴욕타임즈의홈페이지에서분리해달라고분명하게요청했다. 그러고나서다른곳에서그페이지들의홍보를위한전략적인캠페인을시작했다. 결과는? 둘다엄청난성과를거두었다. 독자들이소셜공간에서그것들을공유한것이성공요인이었다. 비디오사업부서는이와같은성공을반복하기위해서이미템플릿을만드는작업에들어갔다. 매일의뉴스보도에서는할수없는시도를할수도있다. 상품및디자인팀은뉴욕타임즈가콘텐츠를좀더직관적이고유용한방법으로구성하는능력을향상시키기위해 컬렉션 Collections 포맷을개발하고있다. 뉴스룸은이런작업을지원해야하며, 기자와웹프로듀서, 영상기자와편집자, 그리고궁극적으로는독자들도직접컬렉션을만들고일반적인뉴스포맷을넘어서다양한방식으로콘텐츠를재포장할수있도록해주는도구를만드는것을 뉴욕타임즈의소셜및커뮤니티편집자인사샤코런 (Sasha Koren) 은이들컬렉션덕분에새로운것이무엇인지에대해새롭게생각하게되었다고말한다. 새롭다는건결국 현재시점에서누군가에게새롭다 는의미일수도있다 면서, 여전히시의성이있고, 현재시점에서관련성을가지고있다면, 그건오래된게아니다. 고말한다. 컬렉션을사용하면우리가가진콘텐츠를섹션에따라서, 주제에따라서, 작성자에따라서큐레이트하거나자동으로한데묶을수있다. 오래된콘텐츠를새로운액자에넣을수도있고, 과거의기사들을연결해서전달하는, 매일

46 고려해야한다. 예를들어우리는푸틴이러시아내권력기반을강화하고있다는내용의기사들을묶을수도있고, 기후학을쉽게설명해주는최고의기사들만을선별할수도있고, 수면과학에대한서비스기사들, 혹은지난해에별네개를받은레스토랑들의리뷰만을모아서제공할수도있다. 현재로서는이런종류의컬렉션은뉴욕타임즈를벗어나플립보드에서만제공된다. 그렇게자유롭게조절이가능한컬렉션을만들기위해서는뉴스룸이위젯형태의도구를도입하는것이핵심이다. 그런도구를사용하면기자나편집자가기사와사진을간 편하게드래그해서붙일수있게될것이다. ( 연구개발팀, 그리고최근에는신상품팀에서이와유사한도구를이미만들었다.) 컬렉션은이미검증과발행이모두이루어진콘텐츠만으로만들어지기때문에그다지많은자원이필요하지도않고, 감독이많이요구되는것도아니다. 우리의컬렉션도구가직관적이고사용하기쉽다면독자들이직접드래그하고붙여이야기를모아서자신만의컬렉션으로만들어서공유하게할수있다. 이는독자들이뉴욕타임즈브랜드를손상할위험없이우리사이트에서직접제작하게할수있도록하는기회가된다. 46 뉴욕타임즈혁신

47 다시새롭게그리고인기있게 New Again (and Popular) 매춘굴에서 (Inside Brothels) 란컬렉션은니콜라스크리스토프 (Nicholas Kristof) 의도움을받아만든것으로, 큰노력을들이지않고서도우리의아카이브에서기사를꺼내어재구성할수있고, 현시점에다시의미있게만들어낼수있다는것을보여주는좋은예이다. 매춘굴에서 가게재되기전까지그컬렉션에포함된 7 개의기사는지난몇년동안트래픽을전혀발생시키지않았다. 그러나아래표에서볼수있듯, 재구성되어공개된후에방문객수가급증했고, 그중일부는일반적인당일뉴스보다더많은트래픽을끌어들였다. 새롭게몰려오는트래픽 매춘굴에서 컬렉션은웹에처음올라온날가장많이본기사중 8위를차지했고, 트래픽이일반기사들보다며칠더길게유지됐다. 6일에걸쳐그컬렉션은총 46만 8,106 페이지뷰를기록했다. 일반기사중에서한달동안이정도의트래픽을모은기사는극히드물다. 몰입하는독자들 매춘굴에서 컬렉션의기사들은당일독자들이가장오래머물러있던기사들중하나였다. 이컬렉션에포함된크리스도프의 1996년도기사에서독자들은평균 2분 35 초를머물러서 3번째로가장오랜머문기사가되었다. 재활용효과재유통 (recirculation) 은독자가특정기사를읽고나서사이트를떠나기보다는다른기사로옮겨가게하는데얼마나효과적인지를의미한다. 공개된날, 매춘굴에서 는재유통효과면에서 1위를기록했다. 47

48 교훈 Ÿ 적절한방법으로재가공할수있다면그러한에버그린콘텐츠는독자들에게충분히어필한다. Ÿ 이런작업물은뉴욕타임즈의홈페이지에올라가지않아도많은독자들을모을수있다. Ÿ 이런실험을하다보면뉴스룸에서는영역다툼문제, 기사의품질유지, 그리고과연이러한선례가있느냐같은문제를두고과거처럼논란이벌어질수있다. Ÿ 단발성프로젝트에는많은작업이요구되므로, 우리는그렇게얻은것들을계속해서재사용할수있고, 가변성있게만들수있도록해야한다. 48 뉴욕타임즈혁신

49 균형잡기 : 단발성프로젝트 vs. 반복가능성 Balancing Act: One-offs vs. Replicability 뉴욕타임즈의지역사투리퀴즈 34 는뜻밖의인기를끌었다. 2,100만페이지뷰를기록하며뉴욕타임즈의역사상가장인기를끈콘텐츠가되었다. 그로인해뉴욕타임즈에서는이놀라운성공을어떻게활용할것인지에대해몇주에걸쳐논의를했다. 그러나버즈피드에서는계속해서퀴즈를찍어낼수있는템플릿을보다완벽하게만드는데여념이없었다. 버즈피드의편집자하나는 우리는인터랙티브게임을원하지만, 마음껏실험을하겠다고개발자들에게그걸매번새로만들게하고싶지는않다 고말한다. 버즈피드와뉴욕타임즈의이러한차이는우리가디지털시장에서성공하기위해서극복해야할가장큰장애요인중하나가무엇인지를보여준다. 우리는큰단발성프로젝트에모든자원을쏟아붓고, 그프로젝트만을위한일회성작업을하면서도, 상대적으로화려하지않은작업, 즉제작도구나템플릿, 재사용가능한틀을만드는작업을등한시하는경향이있다. 후자의경우야말로장기적으로디지털기자들의시간을절약하고전체적인보도를향상시킴으로써더큰영향력을발휘하게해주는작업이지만, 우리는반복가능성 (replicability) 의가치를과소평가한다. 랙티브팀, 디자인팀, 소셜팀등은이들노동집약적인단발성프로젝트에지나치게많은시간을투자했고, 그러는동안모바일용그래픽의개선과필요한작업들은계속늦춰졌다. 상당수의디지털경쟁사들이채택하고있는접근방식과는정반대이다. 혁신적인스토리텔링포맷으로유명한쿼츠 (Quartz) 의편집자케빈들레이니 (Kevin Delaney) 는 우리는 ( 뉴욕타임즈의 ) 스노우폴같은기사를매일생산할수있는도구를만들어서최대한기자들이직접사용할수있도록하는데집중하고있다 면서, 스노우폴같은기사보다스노우폴같은기사를만들수있는도구를갖고싶다 고말한다. 제작도구가가져다주는장점은분명하다. 예를들어, 슬라이드쇼 (slideshow) 도구 35 는뉴욕타임즈에서가장인기있는기능들중하나가되었고, 대시보드 (dashboard) 시스템덕분에속보기사를전달하는능력이향상되었다. 우리의블로그플랫폼덕분에뉴욕타임즈의모든기자와편집자들이웹에글을쓰는훈련을할수있었다. 이에대해네이선애쉬비 -쿨먼 (Nathan Ashby-Kuhlman) 은 ( 뉴욕타임즈에서 ) 이정도규모로플랫폼혁신이이루어진건정말오랜만 이라고말하고있다. 부분적으론스노우폴 (Snowfall) 의성공탓도있겠지만, 근래들어뉴욕타임즈는대작기사를작성하기위해엄청난노력을기울이고있다. 이런프로젝트에대한야심이우리브랜드의핵심이되었다. 그러나그래픽팀이나인터 뉴스룸에서디지털혁신을주도하는사람들은뉴욕타임즈의기사를향상시키고, 기자들로하여금자신들만의아카이브를만들도록하는등의점진적인개선사항들중에서우선순위를재정립할필요가있다고말한다. 어느편 하나의주제로묶을수있는여러장의사진을슬라이드처럼만들어주는도구를말한다. 뉴욕타임스는이도구를활용해사진을묶어서 비스한다. 뉴욕타임스의비주얼저널리즘블로그인 ' 렌즈 ' 에서대표적인활용예를볼수있다. 49

50 집자에따르면, 이제플랫폼혁신이반드시필요한시점이되었다. 또한시간이많이소요되는수정사항들, 단기적인미봉책들, 그리고심지어하루가멀다하고반복적으로나타나는문제들을적당히피해가는방법들을지속가능한솔루션으로대체하기위해서는우선순위설정이필요하다. 예를들어플랫폼편집자들은일요일아침마다모바일화면에기사가제대로보이지않는문제를해결하느라몇시간씩허비한다. 그들은어떤문제가발생할지알고있지만, 그렇다고기술팀을불러서고치게하지는못한다. 뉴스룸이이들자원에대한통제권을가지고있지않기때문이다. 매일같이일어나는작은문제점들에우선순위를두어고치는것조차아주어렵다. 그것이버즈피드의 CEO인조나페레티 (Jonah Peretti) 가최근메모에서언급한버즈피드의장점이다. 그메모에따르면버즈피드는지난수년동안포맷, 분석도구, 최적화, 그리고프레임워크테스트에투자를해왔다. 이는다른회사들이따라하기아주힘든엄청난투자 라고그는말한다. 우리의경쟁사들, 특히종이신문기반이없이디지털만으로작동하는회사들은플랫폼혁신을기업의핵심기능으로취급한다. 복스나퍼스트룩미디어는기자들의역할을강조하기위해도구나템플릿를만드는데최선을다하고있고, 이점을부각시켜재능있는언론인들을영입하는데성공하고있다. 50 뉴욕타임즈혁신

51 기회 : 개인화 Opportunity: Personalization 눈에쉽게띄지는않지만뉴욕타임즈는이미개개의독자들에게개인형콘텐츠를제공하고있다. 뉴욕의독자들은홈페이지에서전국뉴스대신뉴욕관련뉴스를보기도하고, 미국이외의국가에서뉴욕타임즈홈페이지를열면각국에서느끼는중요도에따라기사들이큐레이션되어있다. 아이패드앱에서는독자가이미읽은기사들은회색처리가된다. 개인형서비스를도입한다는것은단순히모든독자들에게서로다른이야기를제공해준다는의미가아니며, 그래서도안된다. 연구결과에따르면, 독자들은뉴욕타임즈가어떤뉴스를가장중요한뉴스로생각하는지를알기위해서뉴욕타임즈를찾기도하기때문이다. 독자들은이제개인형서비스를기대하게되었다. 가령페이스북이새롭게선보인페이퍼 (Paper) 앱은각사용자에게맞춘뉴스피드를제공한다. 야후는근래들어뉴스독자층을확대하기위해서개인형서비스테크놀로지를이용하기시작했다. 버즈피드와워싱턴포스트같은미디어사이트들은독자들의방문경로를파악한뒤서로다른뉴스를보여준다. 예를들어독자들이트위터에서어떤뉴스기사를클릭하는지를실시간으로확인한후, 트위터를통해웹사이트를방문한사람들에게는바로그런 ( 트위터상의 ) 인기기사들을보여준다. 그렇게하자독자들은더많은기사를읽게되었다. 그러나개인형서비스는보다똑똑한방식으로콘텐츠를재가공할수있는무한한기회를제공해준다. 개인형서비스란테크놀로지를사용해서최적의이야기를, 최적의독자에게, 최적의장소에서, 최적의시점에제공하는것이다. 예를들어우리가막리뷰를끝낸레스토랑을독자가지나가고있다면리뷰가있다는것을알려줄수도있고, 특정독자는기사를이메일로받는것을선호한다는것을알수도있다. 그리고출신학교에관한소식을놓치지않게챙겨줄수도있다. 그런기회는심지어홈페이지에서도제공가능하다. 말하자면, 모든사람에게똑같은저녁식사메뉴를제공하더라도디저트만큼은그사람이원하는것을제공해줄수있다. 야구기사를전혀읽지않는농구팬에게양키즈의게임보다는닉스의게임결과를보여줄수있는것이다. ( 물론야구기사라도퍼펙트게임에관한기사처럼중요한기사인경우는다르다 ). 뉴욕타임즈에서는뉴스룸에서개인형서비스를시도하지않고사업부문에서주도하고있다. 현재뉴욕타임즈가사용하는개인형서비스를제공하는주요수단은 추천기사목록 (Recommended For You) 이지만, 뉴욕타임즈의수준에걸맞은성능을발휘하지못하고있어독자들의불만이많다. 뉴욕타임즈홈페이지에서도눈에띄는곳에위치하고있는추천기사목록이지만정작뉴스룸은이부분에크게관여하지않고있다. 그결과, 추천기사목록은독자들의눈에들어오지않을그런콘텐츠를소개하는곳이되었다. 그러나이것들은종종상대적으로중요도가떨어지는기사들이다. 우리가완전히잘못된알고리듬을사용하고있을수도있다 고뉴욕타임즈의개인형서비스팀의데이터전문가인보리스첸 (Boris Chen) 은말한다. 하지만그에따르면, 더나은대안을만들기위해서는현재서비스의어느부분이잘못되었는지편집자들이먼저설명해주어야만한다. 51

52 뉴욕타임즈의디자인팀은개인형서비스를제공할수있는또하나의중요한수단을계획하고있다. NYT5와아이폰앱에사용될기능으로, 독자들의기사읽기패턴을바탕으로그들이놓쳤지만읽고싶어할기사들을골라보여주는섹션을만드는것이다. 뉴스룸은이러한새로운시도들에좀더관심을기울일 필요가있다. 그리고뉴스룸은우리의홈페이지나앱에서제공하는개인형서비스의정도를명확히제시해줘야한다. 그렇지않으면어디까지허용해야하는지가불명확해서개인형서비스를창의적으로제공하려는아이디어가제약받고, 어떤개인형서비스를허용할지결정하는데어려움을겪을수밖에없기때문이다. 52 뉴욕타임즈혁신

53 실험 : 팔로잉 Experiment: Following 젊은세대들은갈수록웹사이트를직접방문하기보다는뉴스가직접자신들을찾아오길기대한다는얘길자주듣는다. 이를테면소셜미디어나알림기능, 혹은개인형서비스등을통해찾아오길원한다는것이다. 그들은 중요한소식이라면나에게찾아올것 이라는생각을갖고있다. 우리는그런유행에크게뒤처져있다. 우리는팔로우 (follow) 버튼을만들어서독자들이다양한방식으로뉴스를큐레이션하고, 자신들만의뉴스피드를 받도록할수도있다. 그렇게하면독자들은 < 모던러브 (Modern Love) 36 > 나모린다우드 (Maureen Dowd) 37 의칼럼처럼꼭읽고싶은글을놓치지않고읽을수있다. 단한번의클릭으로자신들이좋아하는주제나기사, 그리고저자의글을자동적으로팔로잉수신함 (Following Inbox) 에모이게할수있다. 또한독자가원하면자신의전화나이메일로새글이도착했다는메시지가뜨도록알림기능을선택하게할수도있다. 36 다양한현대인들의사랑을이야기하는개인적인수필을소개하는칼럼란으로뉴욕타임즈일요판에실린다 년클린턴의모니카르윈스키사건과관련한칼럼으로퓰리처상을수상한뉴욕타임즈의옵에드칼럼니스트로신랄한문체로유명하 다. 53

54 지금은 NYT5 38 을재단장하면서그기능이없어졌지만, 뉴욕타임즈독자가자신이좋아하는새로운글이나오면이를독자들에게알려주는것은이메일을통하지않고는불가능했다. 이기능은기사맨끝, 댓글들밑에숨어있어서찾기도쉽지않았을뿐만아니라, 몇번의가입절차를거쳐야만이용할수있다. 이런상황에서도 33만8,000명의이용자가있었고, 보기드물게높은기사몰입률을보이고있다. 테크놀로지에익숙한독자들은특정기사들을자동으로받아보고싶어직접코딩까지하는정성을보이고있다. 이런 팔로잉 기능은유튜브 (YouTube), 스포티파이 (Spotify) 와트위터등이성공하는데결정적인역할을했지만, 이제는점차서카 (Circa), 브레이킹뉴스 (Breaking News), 더버지 (The Verge) 등의디지털언론들이이를뉴스와결합하는경향이커지고있다. 디자인과상품팀은칼럼리스트들이팔로잉기능을사용할수있는방법을연구해왔으며, 뉴스룸은이런노력을지원해야한다. 38 뉴욕타임즈홈페이지개편프로젝트코드명 년 1 월 8 일개편한홈페이지를공개했다. 54 뉴욕타임즈혁신

55 기록의신문 2.0 The Paper of Record, Version 2.0 1세기전, 뉴욕타임즈는모든기사의크고작은주제와인물들을식별하고태그를다는, 노력이많이요구되는작업을시작했다. 그리고매년그리스트를방대한뉴욕타임즈인덱스에추가해왔다. 뉴욕타임즈는미국신문중에 서유일하게완벽한인덱스를가지고있다. 이러한노력덕분에뉴욕타임즈는도서관의사서와역사학자들, 그리고학계에없어서는안될존재가되었으며, 기록의신문 이란별명이붙었다. 55

56 이보고서에서묘사하고있는많은기회들은 ( 그리고이보고서에는없는다른기회들도시간이흐르면분명해지겠지만 ) 과거선각자들에게도움을주었던, 그리고예나지금이나 태깅 (tagging) 이라고불리는이작업에집중해야한다고말한다. 디지털세상에서태깅은구조화된데이터의일종이다. 태킹덕분에검색도할수있고, 정렬도가능하며, 분석이나혁신을하는데도유용하게사용된다. 넷플릭스, 페이스북그리고판도라처럼가장성공적인인터넷기업들이바로이구조화된자료를많이갖고있기때문에 ( 모든영화와음악, 그리고기사의수십, 수백개에달하는요소를태깅함으로써 ) 필요한시간에필요한콘텐츠를재포장하는기술을사업의핵심으로삼아왔다. 그러나뉴욕타임즈는이구조화된데이터를디지털시대의변화하는요구에맞추어개선하지못했고, 결과적으로시대에많이뒤처졌다. 태깅을개선하지않는다면우리는독자들이계속진행되는사건의기사를팔로우할수도없고, 우리가리뷰를한근처레스토랑을발견할수도없고, 심지어검색엔진에서뉴욕타임즈의사진들을검색할수도없게된다. 파이낸셜타임스 (Financial Times) 의최고기술책임자 (CTO) 인존오도노반 (John O Donovan) 은 아무도메타데이터를생각하지않는다 고말한다. 사람들은콘텐츠를만들기만하고, 콘텐츠를어떻게설명하느냐에따라콘텐츠가어떻게정리되는지는잊어버린다. 그러나메타데이터가없으면가지고있는자산들은아무런쓸모가없다. 찾을수도없고, 무엇인지도모른다면아카이브에있는콘텐츠는아무런쓸모가없다. 게다가구조화된데이터에관한인정하기싫은진실은바로지체비용이엄청나다는것이다. 예를들어, 우리의레시피들은재료나요리시간에따라태깅되지않았기때문에, 어떻게하면유용한요리데이터베이스를만들것인지파악하는데만 15년이소요되었다. 이제는가능하게되었지만, 그렇게되기까지는기존의데이터를소급해서구조화하기위해엄청난대가를지불해야했다. 뉴욕타임즈가사진판매를자동화하지못하고있는것도, 검색엔진에서상위에오르지못하는이유도모두구조화된데이터가없기때문이다. 우리는다시업계의리더자리를되찾아야한다. 하지만당장우리에게필요한것은훨씬기본적인것들이다. 우리는우리가만들고있는구조화된데이터를확장해야한다. 현재뉴욕타임즈의데이터는현대적인디지털사용성에맞추어구성된것이아니라전통적인뉴욕타임즈인덱스에필요한방식으로구조화되어있다. 예를들어뉴욕타임즈독자들의 60퍼센트가모바일기기를통해서접속하는이시대에우리는독자들의현재위치와관련된콘텐츠를제공할기회를놓치고있다. 기사에위치정보가태깅되어있지않기때문이다. 보스톤글로브 (Boston Globe) 를포함한많은회사들이기사에위치정보를태깅하고있다. 비슷한예로현재진행중인사건의기사를독자들이팔로우할수있게하려면, 보스톤마라톤테러 39 와같은사건에대한기사, 사진, 영상물을모두하나로묶어주는태깅이필요하다. 하지만뉴욕타임즈가기사들에 9.11 라는태그를붙이기시작한것은그테러가일어난지 7년이지나서였다. 우리는벵가지 (Benghazi) 40 라는태그를만들었어야했다. 그사건은아직도사라지지않고끈질기게뉴스에등장하고있다 고아카이브, 메타데이터및검색엔진팀의 년 4 월 15 일 ( 현지시간 ) 미국매사추세츠주보스턴마라톤대회결승점근처에서일어난폭탄테러. 오후 2 시 45 분께두차례일어 난폭발로 3 명이숨지고 200 여명이다쳤다. 체첸계미국인타메를란과조하르차르나예프형제가테러용의자로밝혀졌는데형은경찰 추격중사망하고동생은체포돼 30 개협의로재판을기다리고있다. 40 벵가지는리비아의도시이름으로 2 차세계대전의격전지로알려져있다 년벵가지주재미외교공관을습격받아미국인 4 명이 살해되는사건이벌어졌다. 당시미대사관의경비가미흡했던이유를두고공화당과민주당이치열한공방을벌였다. 특히차기대선주자 로지목됐던힐러리클린턴이국무장관으로있을때였기때문에정치적공세가더욱컸다. 더구나미국의대사가사명했다는사실이국민들 에게큰충격을주었다 년 5 월에도이슬람무장단체가치안본부건물을공격해미군 9 명이사망했다. 56 뉴욕타임즈혁신

57 크리스티라일리 (Kristi Reilly) 는말한다. 그녀의상사인에반샌드하우스 (Evan Sandhaus) 는그기회에대해좀더강한톤으로이렇게설명한다. 우리는 ( 다른태그들은만들면서 ) 정작독자들이뉴스를뒤질때사용하는태그, 즉뉴스가되는 사건 은태그로만들지않는다. 우리의경쟁사들은구조화된데이터를활용하는데있어우리보다한단계앞서있다. 워싱턴포스트와월스트리트저널은구조화된데이터를이용하는독자들이웹사이트를어떻게이용하는지파악하고있다. 써카 (Circa) 에서는각기사를팩트와인용문, 통계와같은 뉴스를구성하는원자 (atoms of news) 로쪼갠다. 그렇게해서편집자들은속보를전달하면서관련된콘텐츠를빠르게재구성할수있게되었다. 구조화된데이터의사용능력을확장하기위해서는기술적인문제와작업흐름의문제들을먼저해결해야한다. 그렇게하려면원고편집자와웹프로듀서, 그리고사서의부담이커지게된다. 따라서이를전담할팀을구성해야하고, 이작업이장기적인성공을위해서얼마나중요한것인지분명히이해하도록설명할필요가있다. 이런작업을미루면미룰수록우리는경쟁사보다뒤처지는셈이다. 뉴욕타임즈는 2010년에태깅을증가시킬것을고려하다시기를놓쳤다. 경쟁사를따라잡는데들어가는비용은계속증가하고있다. 57

58 58 뉴욕타임즈혁신

59 2 프로모션 Promotion 일반적으로뉴욕타임즈는 신문은기사로말한다 는태도를갖고있으며, 스스로기사를떠벌리고다니는언론사가아니다. 하지만경쟁사들은스스로를프로모션하는데아무런거리낌이없으며, 공격적인기사홍보를통해새로운독자들에게자신들의기사를전달하는데에우리보다능하다. 그들은프로모션이기자와편집자들이해야하는핵심적인역할중하나로생각하고있으며, 뉴욕타임즈에서는그렇지않다는사실에오히려놀란다. 잘나가는회사들은스스로를마케팅하는일에도능하다 는것이가디언의소셜미디어책임자인아만다미첼 (Amanda Michel) 의지적이다. ( 스스로를홍보하는것이 ) 더러운일이라고생각하는사람도있겠지만, 이게현실입니다. 가디언은뉴스룸내부에홍보팀을두고, 야심찬소셜전략을세워서미국전역에독자층을빠르게확장하고있다. 허핑턴포스트는모든기자와편집자들이헤드라인과사진을다른플랫폼에서도완벽하게보여질수있게 뽑아내는것을포함, 소셜미디어에능숙하기를기대한다. 애틀란틱 (the Atlantic) 과애틀란틱의디지털자산관리팀도기자들은자기기사를프로모션하고활동을극대화하기위해트래픽숫자를관리해야한다고보고있다. 심지어전통적인언론의가치를지키고있는프로퍼블리카 41 (ProPublica) 역시기사를프로모션하는데전력을다하고있다. 프로퍼블리카의편집자는검색, 소셜, 그리고홍보전문가들과만나서모든기사의프로모션전략을일일이개발하며, 기자들은하나의기사를작성할때마다다섯개의트윗을써야한다. 반대로뉴욕타임즈는조용한접근법을택하고있다. 뉴욕타임즈특유의저널리즘이돋보이는 보이지않는아이 42 (Invisible Child) 이라는시리즈기사를작성하는데에만 1년이넘는시간을투자해놓고도정작마케팅및 PR 팀에는너무늦게알리는바람에그들은아무런사전홍보활동을할수없었고, 그글을쓴기자는이틀동안자신의기사에관한트윗을하나도하지않았다 ( 물론해당기 년에설립된비영리언론사로, 공익과관련된탐사보도를전문으로하며, 온라인언론사로는최초로퓰리처상을수상했다. 42 안드리아엘리엇이빈민층가정의아이인다자니 (Dasani) 와그의가족들을대상으로기획한탐사보도다. 빈민층의일상의삶을현재시점으로정리한것으로반향이컸었다. 해당사이트 ) 에서알수있듯이스노우폴의형식을따르고있다. 59

60 사는많은사람이읽었고, 엄청난파급효과를가져왔다. 그러나우리가좀더노력을했더라면얼마나더많은사람들읽었을지아무도모른다 ). 어느선임편집자는 대형프로젝트, 즉대작기사를앞에두고앉아서 이기사는어떻게내보내나 하는소리를하고싶지않다. 며, 사고방식을완전히바꿔야한다. 이게이번일요판에나갈기사 라고이야기할수있어야한다. 고말한다. 이를위한핵심도구가바로소셜미디어다. 뉴욕타임즈계정은수천만의사람들이읽고있고, 각각의기자나편집자들도수백만명을거느리고있다. 이분야에서우리가얼마나성공하고싶어하는지는소셜팀의규모가말해준다. 그러나소셜미디어를통해서들어오는디지털트래픽은 10% 미만인상황이라면, 우리는독자들의관심을이끌어낼수있는최선의방법이무엇인지아직찾아내 지못했다고할수있다. 예를들어소셜을통해서버즈피드를방문하는독자의비중은뉴욕타임즈의 6배가넘는다. 버즈피드가얻은교훈은페이스북에서제대로뜨기만하면헤드라인보다훨씬프로모션효과가좋고, 소셜의효과도모바일에서더크다는사실이다. 많은미디어회사들이뉴스룸안에별도의팀을두고가장인기있는기사가무엇인지실시간으로추적하고있다. 그래서기사를찾는트래픽이급증하면, 데스크는트래픽을더증가시키기위한조치를취하고, 웹사이트를찾아온방문객이조금더오래머물게만든다. 다른회사들의경우는특정기사가의외로기대만큼방문객을끌어들이지못하면기사를새롭게포장해서독자들의관심을끌도록밀어준다. 예를들어최근로이터는두명을고용해웹사이트를뒤져독자들의관심을끌지못하는숨겨진보물을 60 뉴욕타임즈혁신

61 하루 7개까지찾아내어이를재포장한뒤새롭게올려서해당기사가인기를끌수있는기회를한번더주고있다. 뉴욕타임즈의가장중요한작업인기사들을더많은독자들에게전달하고, 기사가가진영향력을키우기위한구조를뉴스룸내에만들어야한다. 또한모범적인홍보사례를찾아가장일선에서일하는기자, 편집자들과공유하여그들로하여금자신들의기사를프로모션하도록적극권장하고권한을부여할필요가있다. 또한보이지않는곳에서일어나는최적화작업에좀더집중할필요가있다. 예를들어구조화된데이터를덧붙이는것만으로도검색엔진에서뉴욕타임즈의레시피로들어오는트래픽이바로 52% 증가했다. 허핑턴포스트와버즈피드같은회사들은검색과소셜의모범사례를찾아자신들의작업흐름에적용함으로써트래픽에서뉴욕타임즈를앞지르는데채몇해걸리지않았다. 예를들어허핑턴포스트는사진과검색용헤드라인, 트윗, 페이스북포스트가없는기사는웹사이트에게재하지않는다. 이제허핑턴포스트는이부분에서종종우리를능가한다. 심지어우리콘텐츠인데도허핑턴포스트가우리보다성과가높을때도있다. 넬슨만델라가세상을떠났을때만델라에관한뉴욕타임즈의기사를이용한허핑턴포스트의수집기사 (aggregation) 가뉴욕타임즈의원문보다더높은성과가나타나는걸지켜본허핑턴포스트의한임원은 뉴욕타임즈가경쟁에서졌다. 면서, 트래픽의숫자를보면서마음이편치않고, 자랑스럽지도않다. 하지만이것이뉴욕타임즈가경쟁하는상대이다. 디지털소매치기들이더나은헤드라인과소셜을가지고뉴욕타임즈의콘텐츠를훔쳐가지않도록스스로를방어해야한다 고말한다. 애틀란틱이나폴리티코 43 (Politico) 같은다른경쟁자들은또한이메일을이용해서독자와직접소통하고있다. 이메일은가장기초적인도구이지만소셜웹의온갖소음을뚫고독자에게직접다가가는가장효율적이고인기있는방법중하나로떠올랐다. 뉴욕타임즈는대수롭지않게취급하는도구이지만, 뉴욕타임즈의이메일을받는독자만 650만명에달한다. 43 미국의정치전문온라인뉴스사이트인폴리티코는각종기록에근거해서현재벌어지는일들을재구성해서사건의의미와배경을전달하 는데탁월하다는평가를받고있다. 61

62 기회 : 회사차원의프로모션 Opportunity: Institutional Promotion 우리의트위터계정은뉴스룸이관리하고, 페이스북계정은사업부문이관리하고있다. 이런비효율적인구조는뉴욕타임즈가프로모션에어려움을겪는이유가무엇인지잘보여준다. 수용자개발은회사내모든부서가참여해야하는작업임에도불구하고, 마케팅팀, 홍보팀, 검색팀, 소셜팀등으로뿔뿔이흩어져서서로다른책임자의관할하에독립적으로진행되어왔다. 이들부서들은서로협력해서대형기사들이게재되기전후로이를홍보하는등프로모션전략을수립해야한다. 우리콘텐츠가검색과소셜에최적화되도록도구나작업흐름을바꾸어야하고, 이메일처럼독자들에게직접다가갈수있는다른직접적인채널들도활용해야한다. 뉴스룸에서는프로모션담당은소셜팀이라는사고방식이널리퍼져있다. 그러나정작소셜팀은소셜미디어를수용자개발의수단이라기보다는보도의도구로서사용하는것을팀의임무라고생각한다. 이러한접근법은뉴스룸이소셜미디어를사용하도록도와주는첫걸음이되었다. 하지만현시점에서는수용자개발을위해서어떻게프로모션을해야하는지와같은큰질문들에대해서는답을하지못한다. 많은경쟁사들이소셜을보도에사용하고있지만, 그들은소셜미디어를주로수용자층을개발하는도구로생각한다. 그들에따르면, 플랫폼과사용자들의행동이너무도빨리변화하고있기때문에소셜미디어는다양한실험을할수있는최적의장소이기도하다. 62 뉴욕타임즈혁신

63 뉴욕타임즈의소셜팀은경쟁회사들의소셜팀에비해수집하는데이터의양도적고, 뉴스룸과의통합도덜되어있기때문에모범사례를찾아조직에확산시키려는우리의노력에한계가있다. 다른곳에서는소셜편집자가데이터전문가와짝을이루어자신들이얻은교훈을뉴스룸전체에공격적으로확산시킨다. 슬레이트의제이콥와이스버그 (Jacob Weisberg) 는 우리가페이스북의알고리듬을알아내고, 트위터보다페이스북이더중요하다는사실을발견한이후로우리의트래픽은폭발적으로증가했다. 고말한다. 63

64 실험 : 프로모션특공대 Experiment: Promotion Squad 우리는뉴스룸내에전문가로구성된프로모션팀을만들어이들이전략을수립하고실행토록했다. 덕분에더많은독자들이우리의작업을볼수있게되었다. 뉴욕타임즈는프로퍼블리카 (ProPublica) 가사용하고있는모델에서배울필요가있다. 프로퍼블리카는기사를게재하기에앞서각기사별로전략을만드는팀이있다. 이팀에는헤드라인이나링크혹은다른방법들을동원해검색빈도수를높이는방법만연구하는전문가, 특정기사에는어떤플랫폼이가장잘부합하는지를결정하고, 입소문을퍼뜨려줄파워인맥을찾아내는소셜편집자, 그리고전화나이메일등을통해서다른미디어회사나기 사가다루는주제에관심을가질만한단체들에연락을취하는마케팅담당자등이있다. 기사의편집자는또한해당기사가적절하게프로모션되는지확인하는작업에참여하며, 데이터분석가는홍보의효과를평가한다. 우리위원회는지난 2월뉴욕타임즈매거진의여행특집 44 을가지고실험을해보기로결정하고, 이를위해서각부서에서인력을지원받아팀을구성했다. 실험을진행시킨후, 우리는관찰자로참여했다. 트래픽숫자는기대에미치지못했다. 아니, 오히려전년보다감소했고, 그과정에서무수한실수들이있었다. 앞으로의작업은이러한결과에서교훈을얻어야한다 뉴욕타임즈혁신

65 기회 : 최전방프로모션 Opportunity:Frontline Promotion 뉴욕타임즈는기자들이소셜미디어를사용할때지켜야할규칙을만들기보다는기자와편집자들의판단을신뢰하기로하는현명한결정을내렸다. 계속발전하는미디어를실험하고, 적응할수있는여지를동시에준것이다. 규정도, 가이드라인도주지않았다. 45 우리는기자나편집자들에게그들의기사를프로모션해야한다고분명하게요구해야하고, 요구되는것이상의노력을하는사람들에게감사해야한다. 모든기자들이뛰어난글솜씨를가져야할필요가없듯, 소셜미디어에대한관심이나재능을모두에게요구해서는안되지만, 기자들이갖추어야할하나의요소여야한다. 우리는언론인들이모범사례를공유함으로써소셜공간에서존재감을키울수있도록도와주어야한다. 뉴욕타임즈의기자들은가능한많은독자와큰영향력을갖기를원하지만, 대부분은어떻게소셜미디어를효과적으로이용할수있는지를알지못한다. 콘텐츠의프로모션은각데스크가일상적으로수행하는작업흐름의일부로녹아들어야한다. 기자들스스로가자기기사를프로모션해야한다는사고방식은우리경쟁사들에게는아주기초적인원칙이다. 예를들어로이터디지털의편집장인댄콜라루소 (Dan Colarusso) 는 모든웹편집자들은소셜에관여하고있고, 관련커뮤니티를알아내고, 그들의콘텐츠를뿌리는일을수행하고있다 고말한다. 다른기업들은기자들의소셜참여도가얼마나되는지테스트하고, 그결과를적극공개한다. 그렇게함으로써기자의경쟁본능을자극하고, 모두의경쟁력을향상시킨다. 기자들과편집자들은 어떻게, 그리고 왜 해야하는지분명히이해하고, 추가작업에대한보상이분명해지면자신들에게요구되는것을기꺼이해내는사람들이다. 하지만현재뉴욕타임즈의기자와편집자들은소셜공간에투자하는시간이일을하는시간인지, 아니면일을하기싫어서딴짓을하고있는시간인지확신하지못하고있다. 예를들어 ( 뉴욕타임즈의영화평론가 ) A. O. 스캇 (Scott) 은자신의영화리뷰가때때로소셜공간에서생각지도못한엄청난반응을불러온다면서, 그는독자들과시간을더보내고싶은생각과다음리뷰를준비해야한다는생각사이에서갈등한다고말한다. 그래서들게되는의문은, 더많은기사를쓰는것보다 ( 이미쓴 ) 기사를사람들에게프로모션하는게더나은때가언제냐는것이죠. 뉴욕타임즈에는소셜미디어와각종커뮤니티를잘활용 하고있는사람들이아주많다. 뉴욕타임즈마더로드 이와관련해서는조영신 (2012) 이쓴 < 동거의원칙 : 신문과 SNS> 를읽어보길바란다. 이글에서조영신은다른기업과달리뉴욕타임즈가 소셜미디어가이드라인이나규정을만들지않은배경을설명해주고있다. ( 구글검색키워드 : 조영신, 동거의원칙, pdf) 46 뉴욕타임즈의블로그중의하나로가정생활에초점을두고있다. 핵심가치를 Living the Family Dynamic 으로두고있으며, 이블로그 65

66 (Motherlode) 의블로거인 KJ 델안토니아 (Dell Antonia) 는매일한시간정도를들여서댓글에답을달아주고있다. 지나콜라타 (Gina Kolata) 는독자가보내온이메일에는반드시답장을하며, 크리스치버스 (Chris Chivers) 는심지어분쟁지역에가서도짬을내어서로다른소셜계정을여덟개나관리하고있다. 이들은모두자신이독자들에게도달하기위해서사용하는방법들이전부각개전투에불과하다고하소연한다. 그들은뉴스룸에있는모든사람들이도구를활용하고지원을받아서독자들과연결될수있기를바란다. 영향력도구상자 (impact toolbox) 를만들고, 각데스크마다한명의편집자는이도구상자를사용할수있도록훈련시키는것도한가지방법이될수있다. 도구상자는기사발행전후에해당기사의도달범위를넓히기위해서 전략과전술그리고템플릿을제공해줄것이다. 시간이지나면그편집자는같은데스크에있는사람들에게사용법을전수해줄수있게된다. 그러한모범사례들이학습될수있다는분명한증거가있다. 니콜라스크리스토프 (Nicholas Kristof), 닉빌톤 (Nick Bilton), 씨제이치버스 (C.J. Chivers), 데이비드카 (David Carr) 그리고찰스두히그 (Charles Duhigg) 처럼소셜미디어를이용한프로모션에능숙한기자들상당수는출판사들이자신의책을프로모션하는것을지켜보면서그런기술을터득했다. 안드레아엘리어트 (Andrea Elliott) 역시랜덤하우스에서출판계약서에사인을하고나서이훈련을받았다고한다. 를이끄는사람이바로 K.J Dell Antonia 다. 주소는 이다. 66 뉴욕타임즈혁신

67 실험 : 파워인맥지도 Experiment: Influencers Map 크리스토프 (Kristof) 의컬렉션을프로모션하기위해서우리는소셜미디어에서입소문을내줄수있는파워인맥을모았다. 이작업은자동으로이루어져야한다. 뉴욕타임즈내부에서사용할수있는도구로만들면이를가지고뉴욕타임즈가자랑하는최고의기사들을소셜미디어에프로모션할수있을것이다. 우리는시험삼아 매춘 굴에서 란컬렉션을입소문내줄만한파워인맥지도를만들어보았다. 이작업은좋은성과를거두었다. 파워인맥들은트윗을공유했고, 팔로어만 1,509만명인애스턴커처가이를리트윗했다. 67

68 68 뉴욕타임즈혁신

69 3 연결 Connection 뉴욕타임즈는독자들로부터존경을받고권위를인정받으며, 열렬한지지를받고있다. 이는사람들이자신이열렬한뉴욕타임즈애독자라고밝힐수있는자부심에서잘알수있다. 우리가독자층과어떻게연결할수있을까생각해보면, 우리독자들의이런자부심이큰장점이될수있다는것을알게된다. 이독자층을두고우리는흔히 뉴욕타임즈가제대로이용하지못하고있는최대의자원 이라고표현한다. 세계최고의지식인들과세계에서가장영향력있는사람들이우리독자층이고, 뉴욕타임즈는그런사람들이자발적으로기고하고싶어하고, 그런기회를영광스럽게생각하는플랫폼을가지고있다. 그러나우리는이들과어떻게관계를형성해야우리의기사를더욱풍부하게만들수있는지를아직파악하지못하고있다. 우리가이보고서에서다루고있는사안들중에서가장어려운부분이 ( 단순한온라인코멘트에서부터콘퍼런스에이르기까지 ) 독자들과어떻게연결하고관계를맺어야하느냐하는문제다. 그런모든영역에서모범사례들이등장하고있고, 상당수경쟁자들은공격적으로실험을진행하고있고, ( 심지어 ) 우리보다앞서나가고있다. 소셜미디어를제외하고독자들과주로관계를맺는플랫폼은뉴욕타임즈직원들이내용을관리하는댓글 (comments) 이다. 뉴욕타임즈웹페이지의댓글은그수준이유지되기때문에존중을받기는하지만큰인기는끌지못하고있다. 기사들중일부에만댓글을달수있게되어있고, 오직독자의 1 퍼센트만이댓글을달고, 오직 3 퍼센트의독자들만이코멘트를읽는다. 우리는댓글시스템이좀더확장되길기대하고있지만, 현재는고작몇백명의독자들만이참여하고있다. 그렇기때문에사업부문의책임자들은댓글시스템이과연가치가있는지의심하고, 뉴스룸의책임자들은댓글보다는자원을다른곳에사용하는게낫지않나생각하고있다. 독자들과연결하려는다른시도들은비록반응은좋았지만일회성이다. 깊은인상을주었던프로젝트들이반복사용되어우리의기사들을향상시키는도구로이어지는일은거의없다. 그리고콘퍼런스나크루즈같은오프라인행사를통해독자들과연결하고있긴하지만, 대개경쟁자들이했던것들을따라하는수준이고, 오래된방법들이다. 더구나이런행사의계획에뉴스룸의도움을거의받지않고있다. 69

70 우리가이러고있는동안애틀란틱 (The Atlantic) 과뉴요커 (The New Yorker) 는독자들의충성도를공고히하고수익도내면서자신들의브랜드에도부합하는독창적인이벤트들을만들어냈다. 뉴스룸은독자들과의연결과관계형성에적극적으로나서야한다. 우리는구독자를기반으로하는업종에있고, 디지털콘텐츠는독자들이직접퍼뜨려주어야새로운독자층을확보할수있기때문이다. 또한사람들은뉴욕타임즈는어떤사람들이만드는지궁금해한다. 우리는우리만의방식을만들어내어서뉴욕타임즈의독자와온라인과오프라인모두에서연결하고, 그렇게해서독자들의충성도를높여야한다. 그첫걸음으로우선뉴스룸의커튼을걷고독자들에게우리가어떻게일을하는지보여주는것을두려워하지말아야한다. 그렇게하면독자들은우리저널리즘에대해좀더강한유대감을갖게될것이다. 뉴욕타임즈의기자와칼럼니스트들은기꺼이독자와그런식으로연결을하고싶어하지만, 다른플랫폼에가서자기글의뒷이야기를털어놓곤한다. 존엘리건 (Jon Eligon) 기자가흑인기자로서노스다코타주의백인우월주의자를찾아가취재했던손에땀을쥐게하는체험담을뉴욕타임즈가아니라페이스북에서들려준것이좋은예다. 다행인것은뉴욕타임즈가일부이긴하지만이를흡수하는쪽으로나아가고있다는점이다. 뉴욕타임즈는최근에 우리가읽고있는것들 (What We re Reading) 이란이메일서비스를출시했다. 뉴욕타임즈의편집자나기자들이웹에서좋은기사들을골라서추천하는것이다. 그리고새롭게 기사뒷얘기 (story behind the story) 라는것을만들어서프리미엄구독자들에게제공하고있다. 이와흡사하게의견 (Opinion) 이라는제품도독자와칼럼니스트들사이의토론을돕는데초점을맞추고있다. NPR 47 이나가디언처럼우리와유사한독자층을가지고있는언론사들은이미그런접근방식을택해서효과를보고있다. 뉴욕타임즈와 NPR에서근무했고, 지금은트위터의뉴스를책임지고있는비비안쉴러 (Vivian Schiller) 는 그정도의브랜드를가진곳은드물다. 하지만뉴욕타임즈는그런브랜드를가진언론사 라고말한다. 47 NPR 은미국의방송시장을논할때매우중요한위치를점하고있다. 미국의공영시스템은크게세부분으로구분되어있다. 국회로부터 예산을배정받은 CPB 는이를 TV 에서공영의역할을담당하는 PBS 와라디오에서공영성을담보하는 NPR 에게차등배정한다. 이와관련해 서는조영신 (2006). 미국의공영방송. 한국언론재단 ( 편 ), 공영방송 을참고. 70 뉴욕타임즈혁신

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72 기회 : 이용자제작콘텐츠 Opportunity: User Generated Contents 경쟁사들은이용자제작콘텐츠 (UGC: User-Generated Content) 를활용해적은비용으로사이트를확장하고독자들의충성도를높이고있다. 하지만뉴욕타임즈에겐이용자제작콘텐츠가여전히어려운과제다. 사실뉴욕타임즈는이미가장저명한이용자제작콘텐츠플랫폼중하나를가지고있다. 바로기고 / 칼럼들 (Op-Eds) 이다. 그결과기사의품질이심각하게떨어지는경우들이발생하기도하지만, 독자들의수가증가하고, 독자들의기사집중도가증가했다는점에서는크게성공했다. 하지만뉴욕타임즈는경쟁사들과달리고민해야할문제가있다. 바로우리가게재하는모든내용은철저하게검증된것들이라는독자들과의약속이그것이다. 뉴욕타임즈처럼심지어기사에달리는댓글조차도그런기준에부합하는언론사는드물다. 하지만디지털세상에서는뉴욕타임즈가경쟁사들에비해한참뒤처져있다. 많은회사들이플랫폼이되기로결심했다. 허핑턴포스트와미디엄 (Medium) 은독자들의의견과투고된원고들을게재하는플랫폼이되면서엄청난성장을기록했다. CNN과월스트리트저널을포함해서다른경쟁자들도이방향으로움직이고있다. 그러나차세대스타트업들은독자들이당연히참여하는것을기대하고시작한다. 뉴욕타임즈에서미디어를담당하고있는리슬리카우프만 (Leslie Kaufman) 은 뉴욕타임즈의독자들은자신들이아는걸자랑하고싶어하며, 우리가그들에게제공할수있는것은 ( 그들의글이 ) 훌륭하다고인정해주는일 이라고말한다. 72 뉴욕타임즈혁신

73 실험 : 기고 / 칼럼의확장 Experiment: Expand Op-Eds 어느디지털전략가는온라인에서사람들이서로이야기를나누는모습을칵테일파티에비유한다. 즉, 대부분의사람들은낯선사람들이아닌, 자신의친구나또는중요한사람들과이야기하고싶어한다. 페이스북은그중에서친구와이야기를하게해주는서비스라면뉴욕타임즈는중요인물들을초대하기좋은위치에있다. 최고의사상가나리더들이기고 / 칼럼란 (Op-Ed) 에실어달라며기고문을하루에도수십개씩보내지만그중에서아주일부만을게재하고있다. 투고된원고를전부실어주지못하는건품질때문만은아니다. 오히려지면한계때문에싣지못하는것이대부분이었다. 뉴욕타임즈는이미새로운비디오콘텐츠인옵독스 48 (Op-Docs) 를선보이면서이분야로영역을확대했다. 제출된비디오의품질은물론이에대한관심이매우좋아서옵독스는우리가가진버티컬 (vertical) 플랫폼중가장인기있고평판이좋았다. 우리는기고 / 칼럼을확장하는실험을해야한다. 정치, 경제, 문화등각분야의리더들이보내오는기고문에뉴욕타임즈의섹션과버티컬의문호를개방하는것이다. 전통적인표현으로 외부칼럼 (guest essays) 이라고부르는이런기고문들은뉴욕타임즈가수준높은대화가오고가는곳이라는지위를공고하게해줄수있다. 세상에서가장똑똑하고영향력있는사람들이한편당 150달러에불과한글값을받으면서도기꺼이뉴욕타임즈에글을기 48 문서기고문을받아서제공하는것이 Op-Eds 라고한다면, 다큐멘터리와같은동영상물을기고받아서제공하는것이바로옵독스 (Op-Docs) 다. 73

74 고하려고했다. 이런기고문들중에는뉴욕타임즈에서가장많이읽히는글도많고, 종종세계최초로보도되는뉴스들도있다. 예술섹션에무용, 공연, 영화나건축등에서업계를이끄는사람들의기고문들이매일등장한다고상상해보라. 혹은데이비드리언하트 49 (David Leonhardt) 의새로운칼럼란에정치나학계의뛰어난사람들로부터받은기고문이매일실린다고상상해보고, 과학섹션이과학자나철학자들이아이디어를주고받는최고의토론장이된다고상상해보라. 지나코라타 (Gina Kolata) 는신문에싣기에는너무전문적이지만과학면에는완벽한좋은글들을자주기고받는다고말한다. 사람들이제게자주물어요, 제가기고문을하나보내도될까요? 하구요. 대부분의기고문들은게재되지않지만, 만약게재되기만한다면그글을읽는독자들은반드시존재합니다. 우리는데스크한두곳에서이를시작해서따라할만한모범사례를만들어낼것을제안한다. 논란의여지가있을수가없다. 메트로섹션은 뉴욕일기 (Metropolitan Diary) 에서이미하고있는일이다. 비즈니스, 스포츠, 패션, 도서리뷰등은물론, 초청저자의글이나사용자들이보내온내용을게재한다. 49 뉴욕타임즈웹사이트정치섹션편집부국장 년 4 월 23 일서비스를시작한뉴욕타임즈의데이터저널리즘기반섹션 ' 업샷 ' 을총괄 한다. 워싱턴지국장과경제칼럼니스트를거쳤다. 74 뉴욕타임즈혁신

75 기회 : 이벤트 Opportunity: Event 이벤트운영은개선되었지만, 여전히뉴욕타임즈가내세 우는기준에는훨씬미치지못하고있다. 하지만이런행사를계획하기에앞서뉴스룸은좀더적 극적으로이벤트전략을고민해야한다. 우리이벤트는전형적으로스폰서나기업에서참석하는청중들의구미에맞는업계이슈에한정되어있다. 이벤트는돈을버는것이목적이기도하지만, 독자들과소통하는것이더중요한목적이다. NPR은큰도시나대학도시들의콘서트홀을옮겨다니면서자사언론인들이중심이되는행사들을개최한다. 애틀란틱이개최하는아스펜아이디어페스티벌 (Aspen Ideas Festival) 은평가도좋을뿐아니라, 수익도많이내고있다. 뉴요커 (The New Yorker) 는연간수익중상당부분을재미도있고청중의참여도도높은연례페스티벌을통해서벌어들이고있다고한다. 티켓가격만 7,500달러인테드토크 (Ted Talks) 가청중을공연장을가득메우는데, 뉴욕타임즈가이런행사를개최하지못할이유는없다. TED의한책임자는 우리가가진가장큰두려움중하나가뉴욕타임즈같은곳이진짜콘퍼런스를시작하는것 이라고말한다. 최근유니비지온 50 (Univision: 미국의스페인어 TV채널 역자주 ) 은자체웹사이트와채널에서가장인기있는주제들에대해서기자들이이야기를하는타운홀을개최했다. 행사를주최한엔리케아세베도 (Enrique Acevedo) 에따르면 개인의재정관리법을주제로이야기하는데대략 8,000 명의청중이모였다 고한다. 이벤트전략에대한고민이시급한것은최근들어이벤트업계가변화하고있기때문이다. 이벤트업계도신문업계와마찬가지로광고주의존에서벗어나유료서비스로진화하고있는중이다. 이벤트를업무의연장선에두고있는 FT.com의디지털전략책임가인롭그림쇼 (Rob Grimshaw) 는 뉴스룸이이제는콘퍼런스참석자를디지털가입자처럼취급해야한다. 고보고있다. 넓은의미에서는다똑같은독자층이기때문이다. 이분야에서우리가최선을다한작품이바로 타임스토크 51 (Times Talks) 였지만, 이행사의규모를키우려는노력은거의하지않았다. 업계전문가에따르면, 동일연사들이여러지역을순회하는투어형식이거나아니면일년에한번거대한이벤트로개최하는것이가장성공할가능성이높다. 그러나뉴욕타임즈는이런이벤트를일회성행사처럼준비한다. 경쟁사들의대표나편집자들의상당수는뉴욕타임즈가겸손한자세를탈피해서자신이가진최고의자산인인재를내세우면구독자를증가시키고유지할수있는독특한위치에있다고말한다. 50 통상적으로유니비전으로번역해서사용했다. 그러나미국에서는유니비지온이라고읽는다. 그래서관례를무시하고여기서는유지비지온 으로번역했다. 51 다양한분야유명인사와뉴욕타임즈저널리스트가함께벌이는대담행사이며유료다. 주로문화 예술유명인에집중돼있다 년부터 시작해주로선댄스영화제, 칸영화제, 런던올림픽등대형행사와연계해치러졌다. 공식사이트에서지난타임스토크를볼수있다. 75

76 실험 : 새로운이벤트 Experiment: New Events 뉴욕타임즈는독자중심의이벤트를만들어브랜드가치를높이는동시에, 그이벤트는뉴욕타임즈의높은기준에부합해야한다. 아래와같은 뉴욕타임즈독자페스티벌 을상상해보라. 고 / 칼럼란에서올해가장인기를끌었던저자들과의대담, 최고인기비디오, 사진, 인터랙티브등의멀티미디어쇼케이스등등, 뉴욕타임즈기자와기사들에대한사람들의관심을과소평가해서는안된다. 뉴욕타임즈의웹사이트에가입된회원이라면누구든지입장료를내고페스티벌에참가할수있고, 구독자나프리미엄구독자들은페스티벌내특별행사에도참가할수있다. 다음과같은행사들을생각해볼수있을것이다 : 올해최고기사들에관한패널토론, 특정주제에관한기자, 편집자들과의 Q&A, 글쓰기교실, 사진과영상교육, 기 76 뉴욕타임즈혁신

77 독자파악하기 Getting to Know Our Readers 좀더관련성있고의미있는사용자경험 (user experience) 을제공하기위해서는먼저뉴욕타임즈의독자들을더잘이해해야한다. 즉, 그들은누구이고, 우리웹사이트를어떻게이용하는지를알아야하는것이다. 현재독자데이터를수집하는우리의역량은매우제한적이다. 정보는원칙없이이부서, 저부서에흩어져있었고, 마케팅의목적외에는거의사용되지않고있다. 아마도독자와밀접하게관련되어있어서데이터를적극적으로수집했어야하는데뉴스룸은주도적인역할을하지않았다. 독자데이터를현명하게활용한덕분에구글, 페이스북, 아마존과같은기업들이성공할수있었다. 그러나전통적인미디어기업들도이제그비결을터득하기시작했다. 예를들어가디언은최근 알려진 (Known) 전략을내놓고, 뉴스룸이앞장서서데이터를수집, 정리, 이용하는방식을개선하고있다. 트립어드바이저 52 (TripAdvisor) 와같은곳에는돈을받지않고글을올리는기고자들에게그들의글이얼마나많은사람들에게읽히고있는지, 얼마나많은사람들이댓글을달고있는지알려준다. 이러한피드백은사용자의충성도를높인다. 뉴욕타임즈는지불장벽 (paywall) 을가지고있고, 최근에는단순방문자들조차도웹사이트의회원으로가입하도록하고있기때문에독자데이터를모으기가좀더유리해졌다. 그러나기자들이접촉해도되는지, 혹은독자의거주지나, 모교, 종사하는업종과같은정보를공유해서거기에맞추어기사를보내도좋은지등을묻는것처럼우리의경쟁자들이하고있는노력은하지않고있다. 파이낸셜타임스 (Financial Times) 의 CEO인존리딩 (John Ridding) 은 ( 과거에는 ) 우리가데이터의힘을이해하고있는지, 그리고구독모델에서 수용자들을이해하는것 (audience understanding) 이무엇인지몰랐던것같다. 고말하면서, 독자들을이해할수있는시스템을구축할수있었다. 고한다. 링크트인 (LinkedIn) 은독자데이터를어떻게이용해야하는지를잘보여주고있다. 지난해, 링크트인은수십만의독자들에게 축하합니다. 링크트인에서사람들이가장많이본프로필중상위 5% 에들어가셨습니다. 라는내용의이메일을보냈다 년에설립된여행관련웹사이트 / 서비스로, 사용자제작콘텐츠 (UGC) 를기반으로한여행정보와리뷰를제공한다. 77

78 뉴스룸에서독자데이터를찾을때조차도우리는종종일회성시스템을만들고, 나중에공유하거나재활용할수있도록정보를저장하지않는다. 예를들어리비로젠탈 (Libby Rosenthal) 이자신이처음작성했던의료비용에관한기사에댓글을달았던독자들에게이메일을보내서후속기사가나왔음을알려주려고했을때, 이를위해서댓글을달았던사람들의이메일을누군가회원가입자료에서일일이수작업으로끄집어내어야했다. KJ 델안토니아 (Dell Antonia) 가뉴스레터를만들고발송하려고했을때도자기돈을들여아르바이트를고용, 자신의이메일계정에서독자들의이메일주소를긁어모아야했다. 독자들은자신에게, 혹은뉴욕타임즈에도움이된다고생각하면기꺼이정보를공유할의사가있다. 기사에서기자가독자들과직접이야기를할필요가있어원하는독자들은이메일주소를남겨달라고하면, 90퍼센트의독자들이동의한다. 경쟁사들은이런전략으로독자데이터베이스를만들고보도와프로모션에이용한다. 뉴욕타임즈도사업부문과협력해서변용가능하고조직적인방식으로이런전략을추구해야한다. 78 뉴욕타임즈혁신

79 제 2 장 뉴스룸강화 Strengthening Our Newsroom 79

80 80 뉴욕타임즈혁신

81 서문 불과 7년전만해도뉴욕타임즈가디지털신문과종이신문을다른빌딩에서제작했다는사실이쉽게믿기지않는다. 그때이후로뉴스룸은천천히, 그러나꾸준하게진화해왔다. 매년우리의종이신문기자들과디지털기자들은통합되어왔고, 보조를맞춰갔다. 경영진들도매년디지털부문투자를늘려왔고뉴스룸에서는매년세상을깜짝놀라게할만한디지털저널리즘을생산해왔다. 이러한협력에도불구하고, 우리는충분히멀리가지도, 충분히빨리움직이지도못했다. 우리는디지털에대한준비과정에서완벽히하나가되지못했기때문에이변화하는환경에서성공할수가없었다. 독자들이매일접하는뉴욕타임즈의디지털저널리즘은매우뛰어나다 : 그래픽, 디자인, 그리고인터랙티브뉴스는업계를선도했고가장재능있는언론인들이모이는곳이었다. 그러나우리는독자들이볼수없는영역에서는훨씬뒤처져있었다. 출판시스템, 작업흐름, 조직구조, 채용, 전략등신문사의주업무에방해된다고생각하는, 그러나싫어도반드시해야하는프로세스나조직문제등이뒤처진영역들이다. 뉴욕타임즈내디지털리더중어떤이는 뉴욕타임즈는세계최고의언론인들이있어서가아니라세계최고의언론인지원시스템이있었기때문에최고의저널리즘기준을세울수있었다 고지적한바있다. 그러나우리는아직디지털저널리즘영역에서는지원시스템을현대화하 81

82 지못하고있다. 우리의기술수준, 템플릿, 작업흐름은우리의기대를따라오지못했다. 고평가하는디지털리더도있었다. 우리는빨리움직여야한다. 얼마전까지만해도디지털저널리즘부문에서우리보다뒤처있던경쟁사들이가입자를확대하고있고, 전보다질적인면에서도양적인면에서나발전을하고있다. 새로운전쟁터가뉴욕타임즈가가장강점을갖고있는곳, 즉저널리즘영역이아니란점이우리앞을가로막고있는과제다. 주로우리관심밖에있던부차적인영역이라고생각하고있던곳에서전투가벌어지고있다. 우리의디지털경쟁사들은변화하는기술과트렌드를재빨리채택한덕분에품질면에서우리보다떨어지는그들의저널리즘이우리의우수한저널리즘보다독자들의관심을끌고있다. 그들은디지털언론인들에대한놀라운지원시스템을갖추어서우리보다앞서갔고, 우리가우리의역량을빠르게향상시키지못한다면이격차는더욱커져만갈것이다. 더구나스타트업기업들이뉴스룸을강화 시켜나가면서우리의우위가점차줄어들고있다. 앞장에서우리는고객층을키우는것이시급하다고밝혔고, 이를위해서는구조화된데이터와독자데이터를만드는단순반복적인일에시간을투자해야하고, 실험, 실패, 반복가능성등이중요하다고주장했다. 이장에서는과정에집중하고질문을구조화해서단기, 중기, 장기적관점에서우리가이변화하는시장에서어떻게하면성공할수있을지를찾아보려고한다. 디지털퍼스트 뉴스룸이되기위해서는우리의전통을따져보고, 우리에게익숙하지않은방향으로우리를밀어넣어야한다. 우리는몇가지를변화를주고는문제가전부해결된것처럼안도의한숨을쉬는일이너무나잦다. 하지만변화의속도는너무빨라서오늘의해결책은금방구식이되어버리고또다른어려움이바로코앞에와있다. 예를들어한때뉴스검색의승자가되겠다고베팅한타임스토픽스 (Times Topics) 는좋은결정이었지만, 지금은벌써구닥다리가다되었다. 그리고소셜이우리작품을프로모션할수있는차세대핵심주자로부상했다. 82 뉴욕타임즈혁신

83 이영역의수요는우리가이전작업을채끝나기전에등장한것이라우리는버전 2.0, 3.0 등으로차기계획을시작해야할필요가있다. 여전히우리의저널리즘은굳건하게자리를지키고있고, 우리의재정도안정적이라는점은천만다행이다. 뉴욕타임즈의내부에는열정이있다. 디지털을선호하는기자들이나전통적인방식을선호하는언론인이나이모든이들이 디지털퍼스트 조직으로전환하기위해서할일을하겠다는열정을보였다. 그리고사업부문에서도새로운인재가들어왔고, 고객들에게봉사하겠다는사명이공유되면서함께일하면서해결책을찾으려는열정과기회가만들어지고있다. 블룸버그뉴스의 CEO인저스틴스미스 (Justin Smith) 는최근모든직원들에게보내는메모에이렇게썼다. 이내용은몇달전미디어기업의리더들이보낸편지와거의흡사하다. 기회를잡기위해서는장기적인투자와변신, 위험, 그리고때때로실패할각오가되어있어야한다. 아마도올해가미디어업계에서역사적인한해가될것 이다. 기술은모든유통플랫폼을파괴할것이고, 소비자 들은그들의오래된소비습관을재정의하게될것이다. 83

84 우리의제안 : 요약 Our Proposals, In Brief 독자경험을중시하는사업부문과협력하라이러한변화는디지털기사의수준을한단계높이는데필요한기술과인사이트를최단시간내에뉴스룸에전해줄것이다. 디자인, 기술, 고객인사이트그룹, 연구개발 (R&D) 그리고제품개발등, 사업부문에해당하는많은부서들의초점이분명하게독자경험에맞춰져있다. 를정하고평가할수있도록도움을줄뿐아니라, 때로는특정한문제를깊숙히파고들어답을가져올수있어야한다. 그리고데스크수준에서행할수있는실험을도와주고, 그런실험의결과를뉴스룸에전달해서우리가꾸준히새로운영역을탐색하고그를통해배울수있도록한다. 이러한기능들은더나은통합을위한분명한기회가있음을보여준다. NYT Now와같은최근의시도는여러부서들사이의공동작업이가진장점을보여준다. 조직을전부뜯어고치자고제안하는것은아니다. 하지만 ( 독자경험에집중하는부서들과의협력이권장되고기대된다는 ) 새로운정책을발표하는것만으로도아주분명한신호를줄수있고, 창의력과인사이트의거대한보고를열어줄것으로믿는다. 뉴스룸내전략팀을신설하라정작뉴스룸을이끄는사람들은매일기사를생산해야하기때문에한걸음물러나장기적인문제에대해숙고해볼시간적여유가거의없다. 우리가종이신문을만들던시절에는그렇게기사생산하나에만집중하는것이의미가있었다. 그러나이제우리는종이신문은물론, 웹, 앱, 뉴스레터, 긴급보도, 소셜미디어, 동영상, 국제판뿐아니라여러독립된제품들까지동시에생산해야하는상황이다. 문제를해결하기위해서우리는경영진에게조언을하는핵심역할을수행할소규모전략팀을구성할것을제안한다. 전략팀은경쟁사들의전략은물론, 기술변화와독자들의행동변화를지속적으로뉴스룸책임자들에게알려주는역할을수행한다. 또한디지털기사에영향을주는다양한프로젝트들이어떻게진행되고있는지를추적할수있도록도와주고, 경영진으로하여금우선일의순위 뉴스룸을 디지털퍼스트 조직으로전환하기위한전략로드맵을수립하라일반적으로기사는저녁에전달되며, 우리의모바일앱들은종이신문섹션에맞추어정리된다. 각데스크들은자기섹션의레이아웃을꼼꼼하게만들어내지만, 소셜전략을생각할여유는거의없다. 새로운기자를뽑거나승진시킬때에가장중요하게생각하는것은전통적인의미의보도능력이다. 지난한세기에걸쳐서만들어진이러한습관과전통은우리가디지털로전환해야하는시점에서강력한보수적인영향력으로작용하며, 특히그중에서도 1면보도 (Page One) 를중시하는습관의힘은막강하다. 전통적인경쟁사들중에는종이신문제작일정에초점을맞춘조직을버리고디지털퍼스트조직으로공격적으로재정비한곳들도있다. 하지만뉴욕타임즈의종이판은여전히건재하고수익성을유지하고있기때문에우리는아직그들의길을갈필요는없다. 그러나우리의종이우선전략에대해서질문을해보고, 우리의디지털필요성에대해서종합적인평가해보는작업, 그리고미래의뉴스룸의모습을그려보는작업은반드시시작해야한다. 이는우리의인력과조직구조, 우리의사업과사업방식등모든것을재평가해봐야한다는것을의미한다. 84 뉴욕타임즈혁신

85 1 독자경험 Reader Experience 지난수십년동안뉴스룸과사업부문을나누는벽은뉴욕타임즈에게이롭게작용했다. 한쪽에서는독자에게집중하고, 다른쪽은광고주에집중을했다. 그러나가입자수익이증가하는반면광고는점점하락하고있고, 디지털운영의본질적속성이변화함에따라이두부문이함께일해야하게되었다. 층확대와디지털보도개선을위해필요한기술과통찰 을가지고있기때문에이들부서와역할은현재뉴스룸 이하고있는노력에매우중요하다. 우리신문사상처음으로뉴스룸과사업부문모두주로독자들에집중하기시작했다. 이새로운흥미진진한협력은이미진행중이다. 그러나앞서말한그런전통적인구분은이러한변화를제대로반영하지못하고있다. 뉴욕타임즈의광고부문은여전히크고중요하며다른부문과분리되어있어야한다. 하지만사업부문이가진다른부서나역할들은독자들에게초점이맞춰져있다 ( 이보고서에서는이를 독자경험 이라고부른다 ). 이때문에이들은그동안유지했던둘사이의적당한거리를버리고뉴스룸과가까이에서일할필요가있다. 그래야상대방이가진전문지식의도움을받을수있다. 디자인, 기술, 고객인사이트그룹 (Consumer Insight Group), 연구개발, 상품등과같은제법큰부서들은독자 85

86 독자경험을위해서함께일하는것은독자들이우리의저널리즘을찾아내고그과정에참여하는경험이저널리즘그자체만큼이나뛰어난것임을분명히하는데매우중요하다. 그리고점점협력이증가해야만우리의저널리즘을기술적인변화와독자들의행동변화에적응하게하려는목표를달성할수있고, 고객층과우리의영향력을확대할수있기때문이다. 이러한제안이새로운대규모관료조직을만들겠다거나, 파괴적인구조조정을하려는것도, 혹은그런부서들을뉴스룸에흡수시키겠다는것도아님을강조하고싶다. 우리는단지정책적으로 독자경험 이디지털뉴스룸이담당해야할역할임을분명히하자는것이다. 그를통해조직내의소통과협력이증가하고, 직원들이부서간경계를넘나들면서경력을쌓을수있어야한다. 그러한시도는질 (Jill), 마크 (Mark) 그리고아서 (Arthur) 의지도력하에서뉴스부문과비즈니스부문사이의관계가눈에띄게개선된업적의연장선에있다. 그들의노력으로신문으로서의뉴욕타임즈와기업으로서의뉴욕타임즈기업은사실상구분할수없는하나가되었다. 질 에겐종이신문와디지털신문작업이완벽하게결합된뉴스룸을만들겠다는장기목표가있었고, 그러한맥락에서독자경험이확장된뉴스룸의역할에포함된다고생각하는건논리적으로당연한일이다. 그부서들은디지털을성공으로이끌수있는기술력이있기때문이다. 다음으로우리는뉴스룸과독자경험이밀접한관계를가져야할필요성에대해설명하려고한다. 논의부분에서현재우리가가진프로세스에여전히분명한구분이없다는것, 함께일하는것을주저할때발생하는보이지않는비용, 그리고협력의가치를보여주는최근의시도들을살펴보려고한다. 그리고 목표달성방법 부분에서우리는몇가지가이드라인을제시하고자한다. 이를위해서는먼저우리가현재사용하고있는 벽 (The Wall) 이나 정교분리 (Church and State) 53 와같은표현부터버려야한다. 이런은유는여전히구분이필요하다는생각을대변한다. 그러나협력이증가하더라도제대로만이루어진다면언론의독립이라는우리의가치에어떤위협도되지않을것이다. 53 미국 ' 건국의아버지들 ' 이내세운정교분리, 즉국가 / 정부와종교를분리하는원칙을의미하지만, 뉴욕타임즈는이를언론의독립성, 특히회사로서의이윤을내는데목적이있는사업부문으로부터뉴스룸이분리되어있어야함을강조하는데사용해왔다. 이러한원칙은광고를주요수입원으로하는언론사의특성상광고주의입김에기사의중립성이손상되는것을막기위해적용되어왔으며, 이보고서에서말하는벽 (wall) 도바로이러한두부문을분리해온뉴욕타임즈의전통에기인한것이다. 86 뉴욕타임즈혁신

87 논의 Discussion 뉴스룸밖에는독자경험에집중하고있음을분명하게밝힌부서들이많다. 여기에는 ( 독자경험을만드는 ) 디자인부서, ( 독자경험을실현하는 ) 기술부서, ( 독자경험을이해하게하는 ) 분석 (Analytics) 부서, ( 어떻게독자경험이변화하는지를상상하는 ) 연구개발 (R&D) 부서, 그리고 ( 여러요소를합쳐서단하나의, 독자중심의경험을만드는전략을개발하는 ) 상품부서등이포함되어있다. 이들부서들의도움을받아뉴스룸이이런목표를어떻게달성하는지를보여주는예들은많다. 예를들어, 뉴스룸은검색가능한요리데이터베이스를구축하려고했으나실행상의세부적인어려움들을십년넘게해결하지못했다. 그러나상품책임자가도와주자몇달만에데이터베이스가구축되었다. 뉴스룸은새로운헤드라인이나뉴스알림기능을사용할정도는아니지만, 기사가업데이트되었음을독자에게알려주고싶을때사용할적절한방법을찾는데애를먹었다. 디자인부서는개발자들과공동작업을통해몇가지솔루션을가져왔는데, 이중에는홈페이지에새로운와칭 (Watching) 란을만드는것과 NYT Now의업데이트불릿 (update bullets) 도들어가있었다. 들이맡은역할이 ( 뉴스룸과분리되어 ) 저쪽에서하는일 이라는회사내의인식이야말로그들이느끼는혼란과불만의근원이었다. 뉴스와비즈니스 라는말은이제더이상적절한표현이아니 라고이부서들의책임자중한명이말했다. 이런기능들은엄밀하게말하면사업부문에속하는중립적인기능들이지만, 비즈니스기능은아니며, 운영과관련된기능이다. 개발자, 디자이너, 상품매니저들은사업부문에속한사람들이라고할수없다. 마치디자인과기술부서가뉴욕타임즈에서하듯이경쟁사들의대부분은이들부서가뉴스룸혹은양쪽모두의지휘를받는다. 허핑턴포스트와버즈피드같은회사들이그저그런콘텐츠를가지고성공하는가장중요한이유도그들이상품및기술운영이탁월하며, 뉴스룸내에서도핵심적인역할을수행하고있기때문이다. 그러나뉴욕타임즈의현재구조에서는독자경험전문가들이뉴스룸의필요를추측만하거나혹은아예무시하고있는상황이다. 이들동료들은대부분의편집자들에게는없는전문화된기술을가지고있다. 그들은아이디어를성공적으로실현하는과정을훈련받은사람들이다. 우리가인터뷰한그룹들에속한다양한사람들은 지위를막론하고 하나같이자신들이뉴스룸과핵심적인보도에좀더긴밀하게관여할수있다면지금하고있는일에서더좋은결과를낼수있을것이라고말한다. 사실그 분석과설문조사, 포커스그룹등을담당하는고객인사이트그룹 (Consumer Insight Group) 과비즈니스정보부서 (Business Intelligence) 를생각해보자. 이들그룹은매일매일을독자들에대해생각하며, 독자들과이야기를하며보낸다. 그러나그들은어떻게가입자를늘릴것인지와같은문제들만을고민하고있다. 가장큰이유는뉴스룸에서이들에게도움을요청하지않기때문이다. 이부서들이도움이되는방법은무궁무진하다 : 우리가뉴스레터 87

88 를보낸다면아침 6시와 10시중언제보내야더많이읽을까? 뉴스레터를받는독자는뉴욕타임즈를꾸준히찾아오는충성도가높은고객이될까? 그리고얼마만큼의독자들이뉴스레터의마지막항목까지전부읽을까? 디자인은오래전부터뉴욕타임즈뉴스룸의핵심파트이지만, 그럼에도디자이너들이뉴스룸에서외부인취급을당한다는이야기를꾸준히듣는다. 그들은디자이너들이개인화에관한실험이나콘텐츠를어떻게재구성할것인지, 그리고심지어새로운필요에맞게이야기의구조를바꿀것인지등디지털미래에대한주요질문과씨름을하고있을때뉴스룸편집자들이조금더적극적으로참여할필요가있다고말한다. 우리는여기앉아서하루종일아이디어를만들어낼수있습니다. 하지만편집자들이없으면아무소용없어요 라고디지털디자인책임자인이안아델만 (Ian Adelman) 은말한다. 편집자는설명한다. 부적절한행위를할지도모른다는두려움은결국사업부서의동료와같이소통하는것자체를피하는결과를낳았다고어느편집자가말하는것을들었다. 어떤이들은프로젝트의진행이느려지더라도승인이날때까지막연하게기다린다고한다. 허락없이선을넘는행위를하느니, 프로젝트가지체되는것이낫다고생각하기때문이다. 사람들은 제가지금이문제에대해서이야기하는걸다른사람들에게이야기하지마세요. 조용히진행해야하니까요 하고말한다. 고독자경험부서의책임자하나는말한다. 모두들자기가사업부문쪽사람들과어울리는모습을보여주는것에대한두려움이있다. 사업부문의기능일경우에는협력이더어렵다. 연구개발팀몇몇직원들은뉴스룸의우선순위를알려주지않고광고프로젝트만하라고한다고답답함을호소했다. 가끔은그들스스로가뉴스룸에도움이될만한게뭐가있을까를추측해보기도했지만, 그결과는큰쓸모가없는경우가많다. 진짜정보를활용할수있었으면합니다. 잘못된추측을하고싶지는않아요. 라고연구개발팀의책임자인매트보기 (Matt Boggie) 는말했다. 이런문제는부분적으로는독자경험 (Reader Experience) 과관련한작업을하고있는동료들이기사를개선하는데어떤도움을줄수있는지를이해하지못하는편집자들때문이기도하다. 하지만좀더근본적인이유는사업부문에서일하는동료들과이야기하는것은 ( 기자로서 ) 적절하지못하다는생각이퍼져있기때문이다. 결국사람들이 ( 적절함과부적절함의 ) 경계를알지못한다는게문제 라고어느최고 88 뉴욕타임즈혁신

89 이러한거리때문에각부분에서일하고있는사람들은서로중복된일을하고있거나, 혹은같은문제에대해서로상반된접근을하고있다는것을인식하지못하는경우가종종발생하게된다. 소통의부족은의도된것일수도있다. 독자경험부서에있는사람들은자신의아이디어를뉴스룸에발표하기이전에과연그아이디어가완벽하고빈틈이없는지확인해야할필요성을느낀다는이야기를듣는다. 이는뉴스룸사람들도마찬가지다. 문제를해결하기위해서는최대한초기에협력하는것이최선인데, 이와는반대로일하고있는셈이다. 양쪽이소통을의도적으로피한다. 고독자경험의한책임자는말한다. 사람들이회의에서아예내놓고 그아이디어는아직이야기하고싶지않다 고말하는것도들었습니다. 투명성과는정반대죠. 이게지금우리가일하는방식입니다. 신뢰가없는것이죠. 서로신뢰하지않고, 의심이상당한것은서로살짝다른언어를사용하기때문이다. 한쪽에서는 콘텐츠 혹은 브랜드 를이야기할때다른쪽에서는 저널리즘 혹은 뉴욕타임즈 를이야기하지만, 사실양쪽은같은것을이야기하고있다. 그러나그러한단어를선택함으로써사업부문은천박하게상업적이고뉴욕타임즈를특별한존재로만들어주는바로그런것에는관심이없다는인식을, 그리고뉴스룸은그들의작업을존귀하게생각하고, 자신들이추구하는가치에대해서도덕적우월감을느낀다는인식을강화시킨다. 하나의말실수가대화를탈선시킬수도있다는두려움이특히사업부문쪽에서분명하게느껴진다. 더많은, 더나은, 그리고더빠른소통이필요하다. 만약경영진이어떤그룹과직원들이허가를구하지않고서도소통하고협력할수있는지정확하게설명해주었다면, 뉴스와사업부문을넘나드는동료들이자신들이국경을 89

90 넘는것이아닌, 주 ( 州 ) 경계선을넘는정도의느낌을가질수있었을것이다. 특히작년은협력의가치와, 사람들이서로같이일할때생산적인관계가얼마나빨리형성될수있는지잘보여준한해였다. 뉴스룸은고객인사이트그룹의제임스로빈스 (James Robinson) 에게메트릭스의사용과관련하여애런필호퍼 (Aron Philhofer) 와같이이번보고서작성을도와주도록요청했다. 경영진은최근까지이런노력을확대하기로결정했었다. 이와유사하게우리의저널리즘의홍보를도와주고있는홍보팀의대니엘로즈하 (Danielle Rhoades Ha) 와그동안올림픽이나아카데미상시상식등수익성이높은이벤트에관련된각부분을잘조정했던상품팀의켈리알피에리 (Kelly Alfieri) 는이제는뉴스룸에서일하고있다. 그리고이런움직임은양방향으로진행되고있다. 얼마전까지만해도뉴욕타임즈의인터랙티브뉴스 (Interactive News) 팀에서핵심이었던브라이언하만 (Brian Hamman) 은지금 9층에서일하고있다. 뉴스룸모바일팀은뉴욕타임즈의모바일전략을재정비하기위한제안서를만들기위해서사업부문담당자와긴밀하게호흡을맞추고있다. 그협력은 이번기회에현재의고객전략, 즉기존독자에기반해서돈을벌수있는방법을찾으려는현재의접근방식에대해우리스스로에게질문해보아야한다. 와같은제안에훨씬더큰힘을실어주었다. 은알렉스맥칼롬 (Alex MacCallum) 과함께쿠킹을, 각그룹은디자인팀과기술팀을포함한여러분야의팀들로부터지원을받고있다. 부서보다제품이먼저 (Product first, department second) 라는표어가말해주듯, 이러한부서들의공동작업은공통의목표를가지고있다는의식을만들어냈다. 그리고그러는과정에서우리의기사를한단계높여줄 드래그앤드롭, 위치인식 같은도구들을만들어냈다. 과거에는발행인과편집자가함께일을했다. 고시프톤 (Sifton) 은말한다. 그들은각자의위치에서일했고, 서로를도왔다. 단지양과함께누워있는사자가아니라, 호혜적인공생의관계였다. 이는우리가한때당연한것으로여겼던과거의모델과는현격히대비가된다. 과거모델은한쪽에서는프로젝트를주도하고그것을다른쪽에넘기는방식이었다. 사업부문이 ( 뉴스룸에게 ) 가서이걸만들어 라고지시하거나, 뉴스룸이 ( 사업부문에게 ) 가서이걸팔아 하고말하는식이었다. 지금은없어진 알아야할것 (Need To Know) 이라는서비스를제작했던우리의노력은그렇게균형잡히지않은접근을보여주는좋은예이다. 당초프로젝트에는비전을제시할만한편집자가없었다. 따라서처음에뉴욕타임 가장많은기대를하고있는작업은데이비드퍼피치 (David Perpich) 가이끄는신상품팀이주도하고있는협력작업으로, NYT 나우 (NYT Now) 와같은 모바일퍼스트 저널리즘, 쿠킹 (Cooking) 같은디지털서비스저널리즘같은혁신적인실험을하고있다. 클리프레비 (Cliff Levy) 는벤프렌치 (Ben French) 와짝을 이뤄 NYT 나우작업을하고있고, 샘시프톤 (Sam Sifton) 90 뉴욕타임즈혁신

91 즈의편집기준을충족시키지못한빈약한결과물이었다. ( 나중에클리프레비 (Cliff Levy) 가도와주어서사업적인목표에부합했는지여부와는상관없이저널리즘의관점에서는성공한작품이나왔다.) 반면에데이비드리언하트 (David Leonhardt) 와칼헐스 (Carl Hulse) 가이끌었던프로젝트들은둘다뉴스룸이주도한것으로독자경험부서의동료들의아무런지원이없이시작되었다. 수개월동안의작업끝에리언하트와헐스는자신들이경쟁분석 (competitive analysis) 과수용자개발 (audience development), 개별플랫폼에특화된전략, 홍보, 이용자테스트와관련한질문들을무시하고있지않나하는걱정이들었지만, 두사람모두스스로그런질문에대답을하기에는전문지식이부족하다고생각했다. 리언하트는 누구를만나야할지도몰랐고, 그런일을하게될거라생각지도못했다. 며, ( 상품매니저인켈리알 피에리 (Kelly Alfieri) 가프로젝트에합류하는것이 ) 왠지모르게그냥적절하지않다고느꼈다 고말한다. 뉴스룸이독자경험팀에깊이관여해야하는또다른이유는바로인력을모집하고유지하는능력때문이다. 우리는단지뉴욕타임즈에서일하기위해서다른곳에서더많은돈을주겠다는것도거절하고온사람들이많다는것을알고있다. 개발자, 디자이너, 상품매니저등은특히디지털세상에서수요가높은직종이다. 그들이그런결정을내리는것은뉴욕타임즈의저널리즘이가진가치를믿기때문이다. 그러나우리가그들과저널리즘간에벽을쌓는다면그들은뉴욕타임즈를떠날지도모른다. 뉴스룸의일부분으로대접받던다른회사에서온상품매니저들에게그런분리는충격적이다. 뉴스룸으로재배치된신입상품매니저중한명은뉴스룸의동료가 사업쪽에서일하는 사람이뉴스룸에들어오는건반갑지않다고하는말에충격 91

92 을받았다고말한다. 그런분리감을경험한최고수준의개발자몇몇이우리를떠났고, 기술부문에서인력부족이가속화되어결국프로젝트들의개발이지연되었다. 우리가인터뷰했던 8층에있는개발자들의대부분은뉴스룸에들어가는것이허용되지않는다고생각하고있었다. 그들은자신이개발에서중요한역할을하고있는제품으로부터거리감은물론, 심지어소외감까지느끼고있었다. 사실상뉴욕타임즈디지털팀의모든회의가그빌딩의타워내에서열린다. 개발자 -뉴스룸관계개선위원회 (developer/newsroom relations committee) 를시작했던개발자는개발자들도가끔도시락회의 (brown-bag lunch) 에참여할수있도록 AHOT 리스트에이름을넣어달라고요구를했으나소위 정교분리의원칙 이라며거절당했다고했다. 그일이있은지얼마되지않아그는회사를떠났다. 독자경험팀사람들은뉴스룸의디지털미래에관한주요질문들에대해서전략적인접근을한다. 우리는우리가당면한어려운문제들에대한가장진보적인접근은디지털과상품팀에서나오는것을거듭목격한다. 우리가종이우선에서 디지털퍼스트 조직으로전환하는것과관련된큰질문과씨름을하면서그사람들의전문성을활용하는것이시간이갈수록점점더중요해질것이다. 그러나우리는이문제들을간단히독자경험부서에만맡겨둘수는없다. 그들과의협력에서우리의노력이우리의창의성을반영하고, 우리의기준에부합하며, 갈등을최소화하고, 우리의장기적인목표, 즉우리의저널리즘을한단계진전시키고독자층을넓혀나가겠다는장기과제에기여하도록하는데있어우리가맡은역할은필수적이다. 이런역할을할수있는재능있는사람들을끌어올수있도록돕는것은뉴스룸의이익에도부합한다. 어느고위개발자에따르면, 사람들을우리의목표가까이로데려오는건우리가충분히할수있는일이다. 92 뉴욕타임즈혁신

93 준비, 의지, 그리고가능성 Ready, Willing, And Able 우리의고객층을키우고, 첨단저널리즘을전달하는데전력을다하겠다고헌신하는일단의동료들이있다. 고객경험부서를구분해보면다음과같다. 분석 ( 고객인사이트그룹과비즈니스인텔리전스 ): ~30명분석그룹은데이터를이용해서뉴욕타임즈독자들의습관의변화와광고나마케팅의효율성을파악한다. 이들은앱이나웹사이트에서독자들이원하는것을직접피드백을통해모을수도있다. 이그룹은독자들의수요를해석해서상품이나디자인으로출시한다. 연구개발 : ~8명연구개발부서는장기적안목을가지고기술과디자인을상호결합하는곳이다. 이들은뉴스를모으고제공하는방식을혁명적으로바꿀도구들을개발한다. 가령무인비행기 ( 드론 ) 를이용해서비디오를찍거나, 조간신문의머리기사를화장실거울에띄우는등의아이디어들이거기에해당한다. 디지털디자인 : ~30명디지털디자인은우리플랫폼과기사의새로운모습을개발하고, 계획하고, 실행하는곳이다. 그들은뉴스룸, 상품, 마케팅부서들과협력해서독자경험의모든부분들이최고를지향하는우리의기준에부합하는지를확인한다. 기술 : ~445명기술부서는대략이십여명의엔지니어들이한팀을만들어발행시스템, 모바일앱, 웹사이트와전자상거래인프라등이작동하도록프로그램을짜는곳이다. 그들은또한이들애플리케이션들이문제없이작동할수있도록디지털통로를만들고유지하는역할도하고있다. 상품 ( 코어, 뉴, 비디오, 벤처 ): ~120명상품매니저들은뉴스룸과사업부문을연결시켜주며, 앱이나웹의기능과같은새로운제품들에서독자경험을극대화하기위한다양한요구사항들과이익을조정한다. NYT Now와같은아이디어를제공한것도바로이상품팀이며, 디자인, 뉴스, 기술, 마케팅, 광고및고객인사이트등다른팀들과긴밀한협력을유지한다. 93

94 그들자신만의 독자경험 In Their Own Words Reader Experience 독자경험 팀의 8명의리더에게뉴스룸과어떤관계를유지하고있는지, 그리고관계가개선되고있는지를물었다. 문제가선명하게드러났다. 모든이들이협력이매우중요하다고말을하지만, 현재까지는기대에못미치고있다. 뉴스룸의누구랑연락을하냐고물었을때네명이거론되었다. 이안피셔 (Ian Fisher), 애론필호퍼 (Aron Pilhofer), 네이선애쉬비- 쿨먼 (Nathan Ashby-Kuhlman) 그리고조너선엘리스 (Jonathan Ellis)( 최근뉴욕타임즈를떠났다 ). 현재관계가어떤상태에있는지그들의생각은다음과같다. 뉴스룸과함께일을하는것이그대의그룹에서는얼마나중요한지, 그리고협력의능력이뉴욕타임즈의성공에얼마나기여하고있다고생각하십니까? Ÿ 우리는궁극적으로세계최고급의저널리즘이우리독자들의손에도달할수있는모든수단을제공하고있고, 뉴스룸은이일에필수적입니다. Ÿ 뉴스룸과분리되어상품과기술을매개로하여할수있는일은많지않습니다. Ÿ 우리가뉴스룸을지원하지않는다면, 이회사의가장중요한파트중의하나를지원하지않는다는이야기입니다. 그렇다면우리는우리의역할을다하고있는게아닙니다. 우리가뉴스룸을지원할수있다는사실이사람들이우리를위해서일하는중요한이유입니다. 당신이속한부서가뉴스룸과얼마나효과적으로협력하고있다고생각하십니까? Ÿ 가야할길이멉니다. Ÿ 우리의상품방향에있어현재뉴스룸이중요하다고생각하는걸보면, 뉴스룸이좀더넓은시야를가져야할것같습니다. 그러나지금그일과관련해서이야기할영향력있는사람이없습니다. Ÿ 가장큰어려움중하나는, 우리의목표가무엇인지를모르고일을한다는겁니다. 우리독자들에게무엇을하라고할지를모른다면, 일의우선순위를정하는것도어렵게되고, 내부적으로평가하는것도힘들게 됩니다. Ÿ 새로운아이디어가있을때뉴스룸의누구랑이야기를해야할지아직모릅니다. Ÿ NYT 나우와쿠킹에서, 편집인과상품매니저는정말로한몸같이일했습니다. 이상적인파트너십이었습니다. 어떻게개선할수있다고생각하십니까? Ÿ 네이선과조너선은완벽한파트너입니다. 그들은문제가무엇인지, 무엇을해야하는지를잘알고있습니다. 그들은당신이원하는 생각의동반자 (thought partner) 라는점에서완벽한파트너입니다. 그러나딱거기까지입니다. Ÿ 이상적으로말하면소셜이나모바일, 그리고디지털에미쳐있는사람들이뉴스룸에필요합니다. Ÿ 현재로서는뉴스룸과일하는것이아주쉽습니다만, 그러나그들이특별히무슨야심이있다고는생각하지않습니다. 우리상품이어디로가야하는지를정확히표현하는힘이떨어집니다. ( 상품에대한 ) 생각은좀있지만, 그렇다고강한열정은없는그런곳에들어가는거죠. Ÿ 조너선과네이선, 그리고앤드류와같은사람들은디지털의작동원리에대해서는알고있지만그이상으로올라가면잘몰라요. 이게뉴스룸에서가장큰걱정거리입니다. Ÿ 사업부문의디지털총책임자와함께일할사람이뉴스룸에는없습니다. 94 뉴욕타임즈혁신

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96 목표달성방법 How to Get There 독자경험을담당하는부서중뉴스룸과논의를할수있는팀을명확히하라. Ÿ 우리는독자경험그룹에전반적으로상품, 디자인, 기술, 분석그리고연구개발팀이포함되어있어야한다고생각한다. 그러나이들부서의모든부분이독자경험의범주에속하는것은아니다. 예를들어기술팀의전자상거래팀은여기에해당하지않는다. Ÿ 각담당자및뉴스룸에서그담당자와연락하는사람들을포함한독자경험부서의조직도를만들어배포하라. Ÿ 경영진, 데스크책임자들, 플랫폼편집자들, 프로듀서와칼럼니스트들과같이버티컬 (verticals) 을책임지고있는사람들은사전허가절차없이독자경험부서와일하도록독려해야한다. 예를들어새로운상품을시작하려는사람이라면상품팀과이야기를나누어서성공적인출시와관련된모범사례를배워야하고, 고객인사이트팀과이야기를해서목표로하는독자층에대해서더잘이해할수있어야한다. Ÿ 편집장들, 데스크책임자들, 그리고플랫폼편집자들은사업부문의누구와도이야기할수있는포괄적권한 (blanket authorization) 을가지고있어야한다. 고위책임자들은급변하고있는디지털지형내에서의전략을최대한학습해서뉴욕타임즈가초기부터그지형을형성할수있도록해야한다. Upshot) 처럼중요한프로젝트에투여되어야한다. 디자이너와개발자는계획단계에서주요프로젝트에가능한한초기에투여되어야한다. 소통하고협력을돕기위해팀들은반드시함께앉아야한다. Ÿ 뉴스룸책임자들은독자경험부서와긴밀한작업을통해디지털퍼스트순위를작성해야한다. 데이비드퍼피치 (David Perpich) 와폴스멀 (Paul Smurl) 과같은사람은모바일, 소셜, 그리고신상품과같은주제를논하는뉴스룸전략미팅에참석해야한다. Ÿ 장래에팀을책임질사람들은리더양성과정의일부로서다른분야와함께하는프로젝트에서일하도록해야한다. 레비 (Levy), 시프톤 (Sifton), 피셔 (Fisher), 그리고인그라시아 (Ingrassia) 는그렇게타부서에노출되는것이그들이접할기회와어려움을이해하는데꼭필요하다고말한다. Ÿ 뉴스룸은각주요상품별로대표자를할당해야한다. 현재는책임소재가분명하지않아서우리는상품을설계하는데에도움이되기보다는논의에대처만하고있다. 핵심인물들은상품책임자 (product leads) 와함께작업하면서그분야에서진행중인작업과우선순위를경영진에알려주어야한다. 이는모바일에서알렉스하디만 (Alex Hardiman) 과일을했던조너선엘리스 (Jonatahn Ellis) 와유사한역할이다. 혹은스쿱 (Scoop) 에서브래드카가와 (Brad Kagawa) 와일을했던네이선애쉬비 -쿨먼(Nathan Ashby-Kuhlman) 의역할이기도하다. 뉴스룸이고객경험부서와협력해서일하도록해 야한다. 뉴스룸과독자경험부서간에직원들의이동도자 유로워야하고, 직원채용도협력해야한다. Ÿ 가능하다면새로운벤처는부서간협력을할수있는 팀과개발되어야한다. 상품매니저는가령업샷 (The Ÿ 뉴스룸에더많은독자경험스태프를포함시킬수있 는파일럿프로그램을시작하라. 예를들어특별히혁 96 뉴욕타임즈혁신

97 Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ 신적인데스크에개발자를배치하거나, 연구개발팀의일원을뉴스데스크에배치하고, 혹은상품매니저를두달동안칼럼니스트와함께일하게하라. 뉴스룸의디지털직원은이들부서에서직위를갖는것이허용되어야하며, 뉴스룸소속직원들도마찬가지이다. 예를들어최근브라이언하만 (Brian Hamman) 은뉴스룸에서신상품팀으로옮겼고, 그가가진폭넓은경험과각팀의요구를다른팀이이해하도록통역해주는능력때문에없어서는안될자산이되었다. 다른사람들은다시는뉴스룸으로돌아오지못할지도모른다는두려움때문에그런기회를거절했다. 기사를직접손을볼수있는상품책임자와같이 독자경험 의주요직책에배치할인력을채용할때는뉴스룸도직접참여해야한다. 마찬가지로, 뉴스룸이플랫폼편집인과같은핵심디지털을담당하는사람을채용할때에는독자경험팀도전문지식을동원해채용과정에도움을주어야한다. 디지털분야의인력을채용하기위해서인사담당자는우리콘텐츠를발표하는형식이저널리즘에대한중요하고가치있는기여임을강조해야한다. 뉴스룸의신입직원과독자경험부서의신입직원의오리엔테이션은통합되어야하며, 모든독자를중심으로하는노력들과저널리즘가치에그들을노출시켜야한다. 협력을위한새로운메시지를전달하라 Ÿ 독자경험직원들은뉴스룸과사업부문간소통채널에포함되어야하고, 모든이벤트에쉽게참가할수있어야한다. Ÿ 뉴스룸에서는독자경험부서동료들에게최근의성과와진행중인작업의우선순위등을정기적으로메일을보내알려야하며, 이는독자경험부서동료들도마찬가지이다. Ÿ 최고편집인, 최고경영자 (CEO), 발행인은독자중심의목표와우선순위를널리알려서, 이를통해뉴스룸과독자경험부서사이에공동의목표에대한공감대를형성해야한다. 97

98 2 뉴스룸전략팀 Newsroom Strategy Team 얼마전까지만하더라도신문사의경영진은신문에만전력하면되었다. 오늘날뉴욕타임즈의뉴스룸을운영한다는것은단지종이신문에기사를싣는것뿐만아니라웹을운영하고, 모바일앱, 뉴스레터, 뉴스알림, 소셜미디어등다양한종류의서비스를살펴보고, 국제판, 동영상, 그리고여러단독상품을지휘하는것등이모두포함되어있다. 최근질 (Jill) 이말한것처럼, 한숨돌리기위해멈춰서기만해도뒤처진다. 그러나현시점에서는전략수립이너무나도시급한문제다. 따라서뉴스룸이상시전략을수립하는기능을가지고있어야하고, 이때문에이를위한전담인력이필요하다. 우리는뉴스룸전략팀을구성해서경영진에게자문역할을담당할것을제안한다. 뉴스룸의소규모팀이경영진의목표달성을돕고, 뉴욕타임즈내의리더들에게인사이트와분석을제공하여그들의업무수행을도와줄것으로본다. 특히경영진은두가지역할을수행하기를요청받고있다. 뉴스룸운영과뉴스보도와관련해서매일매일필요한것을감독하는일과동시에미래를평가하고신문이나아가야할새로운방향을찾는일이그것이다. 지난몇달간발행인은시간을들여서장기적으로뉴스룸이필요로하는것이무엇인지에대해서숙고했다. 큰그림을그리기위해서일터를잠시떠나잡지의사명을재평가하고, 우리의모바일보도를향상시킬계획과혁신에초점을맞춘이보고서를위한그룹과같은시도를생각해냈다. 전략팀의핵심기능은경쟁사의전략과기술변화, 그리고독자의행태변화를경영진에게알리는것이다. 또한뉴욕타임즈에서진행중인, 디지털보도에영향을줄만한프로젝트를추적해서필요하면언제든지뉴스룸이참여할수있어야한다. 이팀은저널리즘, 기술, 사용자경험, 상품및분석분야에경험이많은사람들이포함되어있어야한다. 이들이가진전문적지식의도움을받아경영진이콘텐츠관리시스템 (CMS) 이나플랫폼기능성 (platform functionality), 독자층개발과같이중요하지만친숙하지않은영역에서 98 뉴욕타임즈혁신

99 우선순위를평가하고논할수있어야한다. 또한이팀은그러한영역에서데스크레벨에서할수있는실험을시작하게하는촉매제가되어야하고, 실험의결과를뉴스룸에전달하는역할도수행해야한다. 또한뉴욕타임즈가직면하고있는어려움과기회를깊이들여다볼수있도록함으로써미래에뉴스룸을책임질사람들에게귀중한훈련의장이되어야한다. 이팀은사업부문의전략팀과는구별되어야하지만, 사업부문의전략팀과마찬가지로운영의역할은맡지않아야한다. 다시말해, 이팀은모든사람들의업무를개선하는역할만을담당하는중립적인내부자문관이어야한다. 99

100 논의 Discussion 일간신문을제작하는데필요한작업의양은편집자들이관심을다른곳으로전혀돌릴수없을만큼엄청나서, 당장내일아침 1면, 다가오는일요판준비, 다음달에새롭게선보일프로젝트처럼단기목표에만집중하게된다. 특정부서에상관없이, 뉴스룸의책임자들은하나같이자신들이매일매일의보도에파묻혀있기때문에한걸음물러서서생각할시간을찾는것이힘들다고토로한다. 그런일상적인보도에들어가는작업외에도해결해야할문제가매일터지고, 선채로짬짬이해야할회의들도일정에가득하다. 가장좋은예가웹과모바일기사를담당하는책임편집자인이언피셔 (Ian Fisher) 이다. 헤드라인작성과통신사기사스캐닝, 속보추적은물론, 각기사가모바일에제대로보여지는지를확인하는것이통상적인그의업무이다. 이런상황에서디지털운영과관련된전략적질문에시간을낼여지가거의없다. 물론큰그림에대해생각하는것을업무의일부로가지고있는사람들도있다. 디자인팀의톰 (Tom) 과디지털팀의애런 (Aron), 새프로젝트들을담당하는래리 (Larry), 그리고뉴스룸관리를담당하는재닛 (Janet) 등이여기에해당된다. 그러나이사람들은뉴스룸에서가장바쁜사람들이다. 그사람들보다더바쁜사람들은아마도 ( 편집국장이었던 ) 질 (Jill) 과딘 (Dean) 밖에없을것이다. 몇년전조기은퇴한리치마이즐린 (Rich Meislin) 이여전히뉴스룸과사업부문에있는다양한사람들에게디지털이슈에대한정보와인사이트, 그리고카운슬링을해주는핵심자원으로남아있을수있는이유가바로거기에있다. 그는조직에관한풍부한지식외에도바로 시간 을가지고있기때문이다. 사람들은모두리치 (Rich) 에게 찾아가는이유는, 그가사람들을만나줄시간이있을뿐아니라, 매일매일의보도업무에파묻혀있지않기때문 이라고어느책임편집자는말한다. 데스크책임자도마찬가지로한걸음물러서서조망할시간이없다고이야기한다. 그들은 매일매일의업무만을생각하기에도시간이부족하다 고말한다. 어떤이는세계최고의뉴스기사를만들기위해쉴새없이일을하는것이 게으름의한형태일수도있다 고말한다. 편안하고익숙한일이며, 어떻게해야하는지를잘아는작업이다. 그렇기때문에우리는그런일을하면서정말로힘든일, 우리의현재와미래에관한거대한질문, 즉 뉴욕타임즈는앞으로어떻게될것인가? 우리는어떻게변화해야하는가? 와같은질문들을회피하고있다. 매일매일의기사에만집중해야하는것은디지털을담당하는팀도마찬가지이다. 뉴욕타임즈에서미래를가장많이생각하는그룹들중의하나인모바일팀은많은시간을기사가모바일앱에제대로나오도록하는수정작업에보내고있기때문에이들역시새로운기술을이용해서모바일기사를차별화시키는방법등을생각할여유가없다고말한다. 모바일기사를근본적으로다시생각해보기위해서일단의직원들을뉴스룸의일상업무 (NYT나우 ) 에서열외시켜야했던것도바로그런이유때문이다. 개인형서비스 (personalization) 와같은까다로운문제나데이터수집개선의필요성등, 디지털미래의어려움에관해고민하는데가장많은시간을소비하는사람들은주로상품, 디자인, 전략팀들처럼위층에서일하는사람들이다. 그들또한수많은시간을경쟁사와독자들을연구, 인터뷰하고있으며, 그들의인사이트를찾아내어세세한보고서들을통해공유하고있다. 하지만그들이이러한노력을주도한다는것은달리말하면많은경우뉴스룸이 100 뉴욕타임즈혁신

101 우리의미래를좌지우지할수있는중차대한질문들을생각하는작업을주도하지못하고, 다른팀의작업에단순히대응만하고있다는뜻이다. 책임편집자하나는 우리는전략을세우는역할을완전히다른팀에넘겨버렸다. 우리는전략수립을하지않고있다. 실제로뉴스룸은거침없이달려나가는사업부문의뒤에서끌려가고있다 고말한다. 사업부문은이러한불균형을원치않는다. 그들은뉴스룸과함께일을하면서우리의핵심업무를개선하기를바라고있다. 그들은만약뉴스룸이다른팀이만든패키지에채워넣을콘텐츠만을공급하는, 궁극적으로서비스데스크의역할만하게된다면이는회사에이득이되지않는다는것을알고있다. 나는비전을가진파트너를원한다. 고독자경험부서의책임자중한명은말한다. 우리는제품을성공적으로출시하는데에만급급할뿐, 1~3년후미래에대해서는충분히생각할시간을갖지못하고있다. 우리는전략팀의존재가아래와같은방식으로조직내균형을가지고올것이라생각한다 : 미디어시장지형모니터이일은매우중요한일이긴하지만, 시간이많이필요한작업이다. 지난 6개월동안우리는최근디지털미디어산업의변화에관해읽는데많은시간을할애했다. 현재벌어지는상황을이해하기위해서는기술지식이필요하기도했고, 가끔은변화가가지는함의를이해하기위해서전문가의설명이필요하기도했다. 101

102 오늘날처럼빠르게변화하는미디어세상에서시장트렌드를제대로파악하기위해서는다른기업의지도급에있는사람들을찾아서지속적으로대화를나누는것이필요하다. 애틀란틱 (The Atlantic) 의테크전문기자이자디지털전략가인알렉시스마드리갈 (Alexis Madrigal) 은페이스북이나 DM(Direct ) 에집중하는것이모바일의성공으로어떻게이어지는지를말해주었고, 쿼츠 (Quartz) 의대표이자편집장인케빈딜레이니 (Kevin Delaney) 는개발자를어떻게뉴스룸에일체화시켜활용해야하는지에대한인사이트를제공해주었다. 그리고워싱턴포스트와월스트리트저널의분석책임자 (Head of Analytics) 인로라에반스 (Laura Evans) 는출판시장의변화를설명해주면서우리가반드시따라야하는변화와무시해야하는변화가무엇인지이해하는데도움을주었다. 이들과유지해온관계덕분에뉴욕타임즈는성장가능성있는인재들을찾아낼수있었다. 저는항상덴튼과이야기를합니다. 그리고우리둘은모두제이콥과이야기를하구요. 우리는현재무슨일을진행하고있고, 무슨실험을하고있는지끊임없이서로에게이야기를해줍니다. 뉴욕매거진의책임자닉덴튼 (Nick Denton) 과슬레이트 (Slate) 의책임자인제이콥와이즈버그 (Jacob Weisberg) 에대해아담모스 (Adam Moss) 가한말이다. 제가했던선택중절반정도는다른사이트의누군가가시도를해보니먹히더라고이야기해준걸저희가채택해서실현된거죠. 바로그런대화들을잡아내는것이중요하다. 그래야서로의인사이트를널리공유할수있다. 사업부문의전략그룹에서는다양한경쟁사업자들을대상으로한소셜전략인터뷰를 80페이지로정리해서우리와공유했었다. 그인터뷰들을통해우리의경쟁사들이가지고있는모바일기능들에대한자세한평가를얻을수있었고, 우리가어떤기능들을따라잡아야하는지명확해졌다. 102 뉴욕타임즈혁신

103 뉴스룸전략그룹은기사나인터뷰등을통해서떠오르는가장중요한변화나통찰을찾아내고정제하여주간이메일등의통로로경영진 (masthead) 에게설명해주어야한다. 그리고그런정보는데스크책임자와부책임자들과공유할수도있고, 이를통해다음세대의리더들을그들이필요로하는정보로무장시켜주어야한다. 전략그룹은또한사내에서일어나는가장중요한작업들을추적하고공유하는임무를맡는다. 책임편집자들중에는너무많은프로젝트들이진행되고있어서어느시점에논의에끼어들어야하는지모르겠다고이야기한다. 지난몇달사이, 책임자그룹이뉴스룸에영향을미칠수도있는주요연구몇가지에서제외된적이있다. 그들이제외된연구에는마케팅부서가주도하는독자층개발시도와뉴욕타임즈의데이터용량과필요성에관한세부평가도포함되어있었다. 이두가지모두뉴스룸이큰관심을갖고있는주제이지만, 정작 ( 뉴스룸 ) 책임자들은그런이야기가진행되고있다는사실을모르고있었다. 다른연구들의경우는우리가알고는있었지만, ( 뉴스룸 ) 책임자를미팅에참석시키지못했다. 심지어어떤경우는사업부문의동료들몇명이 ( 참석하지못한 ) 뉴스룸팀을대신해서리언하트의프로젝트가우선순위에서밀려나는걸막아주기도했다. 뉴스룸전략그룹은여러사업부서에서진행되고있는프로젝트와우선순위에있는작업들에대해서정기적인업데이트를요구하면, 이를통해뉴스룸책임자들이언제참여해야하는지를알수있게될것이다. 하고있다. 그러나그런뉴스룸책임자들도우리의디지털수요를찾아내서, 우선순위를정하고, 미팅계획을세우는데필요한전문성은없다. 이는우리가우리가해야할노력에대해서야심이별로없다는것을의미할때도있고, 우리가제한된자원을어떻게이용해야하는지를잘모르고있다는걸의미할때도있지만, 이는무엇보다도우리가 ( 디지털 ) 최전선에서일하는풍부한전문지식을가진동료들에게지나치게의존한다는것을의미한다. 이때는그룹내에서다양한경력을가진뉴스룸전략팀이도움이된다. 사용자경험, 기술과상품관리에능숙한사람들과일하는전통적인언론인이있다면, 문제를종합적으로검토하고미묘한차이를밝혀낼수있게되고, 우리의디지털노력을다음단계로올릴수있는데필요한해결책을제시하기도한다. 예를들어우리의콘텐츠관리시스템 (CMS: Content Management System) 은우리가가지고있는가장중요한플랫폼중의하나다. 이 CMS는종이신문, 웹, 모바일에올라가는기사들이이를사용해서만들어지기때문이다. 그러나데스크와프로듀서들그플랫폼의문제에대한항구적인해결책을찾기보다는일회성으로문제를해결하는데엄청난시간을소비하고있다. 같은문제가계속해서반복될것을알면서도그렇다. 뉴스데크스의고위급한사람은만약경영진이상황을이해한다면 충격에빠지겠 지만, 그는콘텐츠관리시스템에대한깊은배경지식이없는동료들에게그문제를설명할능력이없다고생각했다. 사실상똑같은불만을모바일, 소셜, 인터랙티브뉴스팀들로부터도들었다. 수요를평가해서우선순위정하기뉴욕타임즈가보유하고있는최고의편집자들은뉴스보도와관련하여어려운결정을내릴수있는아주날카로운직관력을가지고있다. 큰사건이터지면, 얼마나많은기자들을관련기사에투입할것인지를알고있을뿐아니라향후 5일동안의보도계획을만들어내는능력을보유 이런경우, 전략그룹이문제를평가하고, 경영진에게필요를설명한뒤, 일련의솔루션을제공해줄수있다. 전략그룹은또한혁신을시도하는리더가누구와만나야하는지알려줄수있다. 새로운시도가성공할수있도록지원과필요한사람들의연락처, 그리고모범사례들을제공해주는것이다. 도대체누구와이야기를해야하는지 103

104 도모르겠다. 는것이어느부서장의말이다. 데스크책임자들과책임편집자들과이야기를해보면 모바일 과 소셜, 비디오 가최우선순위라고말한다. 하지만그런우선순위를가지고무엇을할것인지에대한전술적인조언이없으면이사람들은전부다시종이보도에집중을할것이다. 그들의강점은종이신문에있고, 거기에서는보상도쉽게오기때문이다. 어느부서장은디지털퍼스트순위와관련해서, 하겠습니다. 다만, 누군가지휘를해줘야합니다. 라고말한다. 전략그룹은경영진이뉴스룸에서해야할디지털퍼스트순위리스트를작성하고분명하게의견을나눌수있게도와줄수있다. 그리고새로운시도를시작하기전에어떤질문에대답을할수있어야하는지분명하게규정할수있도록도움을줄수있다. 우리가얻으려고하는것이무엇인가? 얼마나많은사람들이필요한가? 성공을어떻게측정할것인가? 경쟁사로부터무엇을배울수있는가? 그리고앞으로어떻게개선을해나갈것인가? 우리는아이디어를심사하는과정이필요합니다. 어느책임편집자의말이다. 할만한가치가있다고결정하는기준이뭘까요? 우리의목표는무엇이죠? 실험을하고결과를공유할것 디지털인력들을뉴스룸여러곳에흩어서배치할것인지, 아니면한곳에모아서일을하게할것인지에대한갈등이오랫동안있어왔다. 어떤선택을하느냐에따라서뉴스룸에서진행하고있는실험의성패에영향을미친다. 현재뉴욕타임즈는그래픽, 인터랙티브뉴스, 소셜, 그리고디자인같은부서에서존재하는디지털혁신관련인력들을한곳에모아두었다. 이러한접근은품질을유지하거나, 대형프로젝트를수행하는데유리하다는장점이있다. 그러나뉴스데스크, 특히웹프로듀서는그들만의디지털실험을해볼기회가없다는단점이있다. 이런접근방식으로는우리의디지털노력의규모를키우기가훨씬더어려워진다. 다가올미래에성공하기위해서뉴스데스크는디지털기술을키워야한다. 사실프로듀서가도구나템플릿등에접근하는일이점점줄어드는주요원인은이들데스크가함량미달의작업을알아보지못하기때문이다. 품질관리와확장된디지털역량사이에발생하는긴장을해결하는것은쉽지않다. 우리는 ( 디지털인력의 ) 집중화쪽으로다소기울고있지만, 우리의경쟁사들은정반대로움직이고있다. 사람들은새로운기술을익히는과정에서실수를할것이라는점을이해하고디지털인력을뉴스룸전체에공격적으로퍼뜨렸다. 전략그룹은개념형성에도움을주고, 구조를제공하고, 데스크레벨에서의실험이시작될때가이드를해줌으로써더많은프로듀서와편집인과기자들이혁신과학습을할수있게해준다. 전략그룹은그러한아이디어들을실현하는것을도와줄뉴스룸, 기술팀, 상품팀, 분석팀내의도구와인력들에익숙할것이다. 이로써우리는데스크를시급한질문에대답할수있고모범사례를개발할수있는실험실로이용할수있게된다. 가령디자인팀이서로다른디자인의뉴스레터를실험할수도있고, ( 계속해서사용가능한 ) 에버그린콘텐츠를어떻게활용할수있을지, 기사를홍보하기위한새로운접근방식을테스트해볼수도있을것이다. 전략그룹 104 뉴욕타임즈혁신

105 이가진하나의우선순위는복제 ( 반복 ) 가능성이다. 실험 을권장하고, 뉴스룸의나머지사람들과쉽게공유할수 있는도구와템플릿을만드는것이그것이다. 105

106 제대로실패하는법 뉴스룸에서는실패를쉽게받아들이기힘들다. 그도그럴것이, 정확한보도야말로뉴욕타임즈의성공의근간이기때문이다. 그러나이런사고방식을가지고있으면위험을즐기지도못하고위험을감내하는능력도제한된다. 실패에대한두려움때문에결국우리가가진자원을낭비하게되고, 귀한교훈을얻을수있는기회도놓치게된다. 예를들어우리의모바일앱인 스쿠프 54 (The Scoop) 와국제판홈페이지는독자의관심을끄는데실패했지만우린여전히자원을투입하고있다. 우리는부밍블로그 (Booming blog) 를종료했지만, 여전히부밍의뉴스레터를발송하고있다. 이처럼실패한서비스를접지않고운영하는것은결국새로운프로젝트에투입될시간과에너지와자원을낭비하는것이다. 동시에우리는그러한실패한시도로부터새로운통찰을얻으려고하지않는다. 디지털플랫폼편집자중한사람은뉴욕타임즈의국제판홈페이지에대해, 측정도구 (metrics) 도없고, 목표점이 나도달해야할목적지도없고, 출시후재평가기간도없다. 고말한다. 우리는프로젝트를중단할때는프로젝트를운영했던사람들의명성에손상이갈까봐조용히결정을내리고, 이에대한논의도거의하지않는다. 그결과, 실패로얻어진교훈은잊혀지고, 이에관여했던인력들은더욱더위험을회피하게된다. 이에반해서사업부문에서는큰프로젝트를검토하면서어떤부분이먹혔고, 어떤부분이실패했는지평가하고, 거기에서얻어진통찰을미래에할새로운시도의자양분으로삼는다. 우리는실패를중요한학습의기회로삼아야한다. 테크놀로지기업들은대부분그런접근을하고있다. 우리가새롭게시도한프로젝트를중단할때는공개적으로밝히고, 우리가시간과자원을투자한결과로무엇을배웠는 54 더스쿠프 (The Scoop) 는뉴욕의주요음식점과바, 레스토랑, 커피숍, 이벤트등을소개하는뉴욕타임즈의모바일애플리케읻션서비스 다. 웹사이트 ( 에서도이용할수있다. 106 뉴욕타임즈혁신

107 지열린자세로이야기해야한다. 우리는자신감을가져야한다. 신문업계에서실패를통해좋은학습을하게된가장좋은예는다름아닌뉴욕타임즈에있다. 타임스셀렉트 55 (Times Select) 는엄청난실패작으로, 인터넷역사에서가장조롱받고놀림감이된사례일것이다. 2007년, 고커 (Gawker) 는 좋은사용자경험을파는가장멍청한유료서비스 라고했다. 그리고그런것들이쌓이면, 오래지않아사실상평범하고쓸모없는조직으로전락하고맙니다. 그렇기때문에 분명히승리한것들만남겨두고, 나머지여덟개에투입했던자원을빼서다시시작하겠다. 고말할수있으면, 조직을활기차게유지할수있을겁니다. 그래서우리는항상잡초를제거해야한다고말하죠. 잡초를제거하기위해서는우리스스로에게솔직할필요가있습니다. 과연어떤서비스가진정으로성공적인가? 그러나그런시도를통해얻은지식은지난 10년이래로언론계에서있었던최대의성공사례로이어졌다. 바로계량형유료가입모델 56 (the metered subscription model) 이그것이다. 초기의실패가디지털구독을어떻게만들고출시할것인지에대한결정적인교훈을제공하면서후일의성공에결정적인역할을한것이다. 결국실수를두려워하지말자는아이디어로돌아가게됩니다. 결국실패는많이하게될수밖에없습니다. 많은사람들이열번을시도하면실패는여덟번이아니라, 두번정도로유지하기를바라죠. 타율을높게유지하고싶기때문입니다. 하지만당신이실수를몇번했는지를세고있는사람은없어요. 정원에서잡초를제거하라 실패에대해서우리가들었던가장냉철한통찰은바로클리어채널 57 (Clear Channel) 의 CEO인밥피트만 (Bob Pittman) 이들려준것이다. 그는조직에서지속적으로잡초를제거하는것이중요하다고지적한다. 그래야쓸모없는아이디어들이단순히관성때문에목숨을부지하고있는일을막을수있다 : 새로이시도한열개중두개정도는확실히성공했고, 두개는확실히실패했어요. 그말은그사이에여섯개가있다는거죠. 이것가지고뭘해야할까요? 대부분의조직에서는확실히실패한것들을빼고는모두유지하죠. 시간이지나보면중간에있던애매한것들은전혀도움이되지않는다는것을알수있어요. 대신에그것들이자원을낭비하는것이죠. 혼란스럽고, 불투명합니다. 55 유료콘텐츠와무료콘텐츠를구분해서제공하는서비스였다. 요금은한달에 7.95 달러, 연간요금은 달러였다. 유료독자의수가 227,000 명에이르렀고, 이를통해서연간 100 억정도의매출을기록한서비스였다. 그러나 2005 년 9 월개시했던이서비스는 2007 년 9 월공식적으로문을닫았다. 가입자도확보했고매출도증가했지만, 트래픽의감소로인한광고수익의감소분을유료서비스가극복하지 못했기때문이다. 56 각주 3 참조. 57 클리어채널커뮤니케이션은미국의미디어회사로 800 개가넘는방송국을소유한미국최대의라디오방송업자이며, 세계에서두번째로 큰 ( 대형입간판등을이용한 ) 옥외광고회사이기도하다. 107

108 각계에서취합한진리 Truth Be Told 200 명넘게인터뷰를하면서, 우리는우리동료들로부터소박한의견들을많이들었다. 거기에는뉴스룸과사업부문이 어떻게하면보다효율적으로협력할수있을지에대한것들이었다. 가장빈번하게나왔던이야기는서로역지사지의 자세로다른부서에대해서생각해보라는것이다. 사업부문 : 장기전략을우선한다사업부문에서는장기성장이우선순위를차지해야한다. 이는뉴스룸의책임자들사이에서뿐아니라사업부문쪽에서도종종하는이야기다. 사업부문에서는단기목표에지나치게많은인센티브를준다는인식이있는데, 그렇지않은경우들이있음에도불구하고여전히많은사람들이그렇게생각한다. 그것을말해주는하나의지표가구독자수의감소문제이다. 구독자의감소는심지어모바일에서도나타난다. 일반모바일독자들을구독자로전환하기위해서기사측정기준을조정해단기수익목표를달성하도록했는데도나타난현상이다. 지난몇년동안겪었던재정적압박을감안하면단기목표에집중한것이이해가안되는것은아니다. 하지만이제우리의재정이든든해졌기때문에이제는다시장기목표에집중할여유가생겼다. 마크 (Mark) 가단기에서장기적관점으로의이동을공개적으로지지하고나서기는했지만, 단기수익에집중하는, 소위 눈에보이는투자회수 (ROI) 의시각은여전히우려할만한사항이다. 전략, 마케팅, 상품, 기술및다른핵심부문에있는사람들은사업부문의책임자들은우리의독자들부터시작해서쉽게계량화할수없거나재정적인모델에기반하지않은것들의가치를모른다는이야기를자주한다. 가령, 소셜미디어는우리저널리즘을유통시키는데절대적인수단이고독자층의충성도를높이는데 기여하고있지만, 그렇게단기수익만을생각하는접근법으로바라보면소셜미디어는수익성이모호하기때문에투자를적게한다는것이다. 모든제안들이재정모델에딱맞아떨어질필요는없다. 고전략팀의한직원은이야기한다. 우리는사고방식의전환이필요하다. 단지우리가어떤것들이중요하다고판단한다는이유만으로거기에투자를할수있어야한다. 뉴스룸 : 어려운문제를해결할때가되었다비즈니스나뉴스룸이나리더들은어려운문제들을좀더적극적으로공략해야한다고한다. 급변하는지형은혁신을요구하지만, 논란이많은이슈와관련해서는전략수립을미루는일이너무잦다. 뉴스룸은정직한언론으로서의사명을지키는청지기의역할을가지고있기때문에, 거짓보도로판명될가능성이있을경우에는어떤경우에든거부권을사용할수있다. 그러나청지기의역할을맡는다는것은디지털미래를위해서전도유망한영역은물론이고위험할수있는영역에서도주도적인역할을해달라는것을의미하기도한다. 우리가조심스러워하는이유는뉴스룸은모든문제들을최악의시나리오를염두에두고바라보는경향이있기때문이다. 심지어사용자설정, 측정수단 (metrics) 과관련해서조심스럽게제안을했음에도뉴스룸은 우리홈페이 108 뉴욕타임즈혁신

109 지가고양이나연예인관련한이야기로가득차게되는걸원치않는다. 는반응을보였다. 4년전에모바일기사를요약하기위해서불릿포인트 ( 점 ) 를사용하자는아이디어가나왔으나, 기사를지나치게단순화하려한다. 는비난을들었다. 우리가이러한문제들에대한대답을미루는바람에사업부문의동료들이나독자경험부서들이그빈공간을채우기위해서개입을하는경우가종종발생했다. 그리고과거를돌이켜보면뉴스룸은변화를희석하거나막는등방어적인행동을보여왔고, 이때문에사업부문에서는 뉴스룸이절대허락안할걸 이라는말이항상오고간다. 이렇게문제에개입을하지않으려는태도가가지는위험성은지난몇달사이에분명하게나타났다. 사업부문에서수용자개발전략을전체적으로다시그림을그리는작업을하면서마케팅부서가뉴스룸에게최종추천안들의많은부분을실천에옮기도록했지만, 정작뉴스룸과는사전에어떤상의나협의도하지않았다. 109

110 목표달성방법 How to Get There 강한팀을만들라 Ÿ 우리는이팀이전체적으로저널리즘, 기술, 사용자경, 상품, 분석분야에서충분한경력이있었으면한다. Ÿ 분명한리더가있어야한다. 결속력이강하고민첩해야하기때문에이전략팀은 6명을넘어서는안된다. 멤버들은협력해서문제를해결할수있는사람들이어야하고, 설득에재능이있고, 전문가든초보자든기꺼이함께일할수있어야한다. Ÿ 뷰를수행할수있어야한다. 이런것들이경영진과다른책임자들에게일주일단위로보고될수있어야한다. 뉴스룸전략팀은정기적으로뉴스룸책임자들을대상으로교육과정을제공해서그들이디지털지형의변화를이해할수있도록해야한다. 디지털출판관련강연자들을초빙하는것도한예가될수있고, 다른예로는데스크책임자들이자신들이책임지고있는섹션에독자들이어떻게참여하는지를이해하도록돕기위한일종의 독자인사이트훈련소 같은것도생각해볼수있다. Ÿ 영구직과순환직이모두필요하다. 그래야조직의지속성이보장되는동시에새로운아이디어들이흘러들어올수있다. Ÿ 뉴스룸전략팀은미래의리더들을키우는독특한훈련장이된다. 또한다른분야에서일을해볼수있는기회를제공할뿐만아니라부서간협업을촉진하는전도자들을길러낸다. Ÿ 전략팀의리더는권고사안들을실행에옮기는데필요한채찍과당근책을모두가진고위직한명의지휘만을받아야하지만, 경영진모두를보필해야한다. 추적하고충고하라 Ÿ 그룹의핵심과제는뉴스룸책임자들로하여금기술변화와독자행태의변화를알고있게하는것이다. Ÿ 디지털경쟁사의웹사이트, 앱은물론이고전략을추적할수있어야하고, 정기적으로그들의생각과새로운모범사례를알아내기위해서다른기업들과인터 Ÿ 전략팀은사업쪽부서에서연락할수있는사람이어야하고, 이를통해뉴스룸이기업내에서벌어지고있는모든프로젝트와우선순위를인지할수있도록해야한다. 경영진에게꾸준한업데이트를통해뉴스룸이언제어떻게논의에참여해야하는지알려줄수있어야한다. 우선순위를식별하고이를소통하라 Ÿ 전략팀은자신들의전문성과경쟁지형에대한지식을활용해서경영진이독자층개발이나출판시스템과같은영역을평가하고우선순위를정하도록도울수있어야한다. Ÿ 뉴스룸과사업부서에서디지털및혁신목표와관련해서서로소통하게해야한다. 각목표를달성하기위해서필요한자원을평가하고, 그들의성공을측정할수있는구체적인기준이있는지를확인하도록돕는다. 프로젝트를따라가면서성공여부나부진한지점이어디인지경영진에게알려주어야한다. 110 뉴욕타임즈혁신

111 Ÿ 전략팀은혁신적인아이디어는가지고있으나그아이디어를구체화시키기위해서는어느정도의지침이필요한기자와편집인이연락할수있는사람들이어야한다. 여기에는특정아이디어들을더이상추진하지않는이유를설명하는일도포함된다. 그래야사람들이가망없는프로젝트를계속붙잡고있는일을막을수있다. 혁신을강화하기위해서데스크와일하라 Ÿ 전략팀은독자경험에전념하는사업부문의부서를 위해서뉴스룸내에필요한인원을배치할수있다. Ÿ 전략팀은독자층개발팀과함께디자인개선노력과 데스크수준의실험을도울수있으며, 그결과를나 중에뉴스룸과공유해야한다. 111

112 3 디지털퍼스트 Digital First 종이신문의전통과디지털수요에대해서지속으로평가 를시작해야만한다. 일매일우리가하는일의대부분을다시생각해봐야한 다. 앞으로뉴욕타임즈는종이신문이면서도풍성하고뛰어난디지털기사를생산하는곳에서, 디지털신문이면서도풍성하고뛰어난종이신문을발행하는곳으로의전환을가속화할필요가있다. 이건단순한말장난이아니다. 이는필수적이고, 어렵고, 때로는고통스러운전환이며, 매 우리의리더들도이를알고있고, 그래서우린이방향으로한발짝더들어가야한다. 그러나시급성에비해서속도는느리다는것은점점분명해보인다. 이것이뉴스룸과그곳의리더들이마주하고있는가장중요한장기적인문제일것이다. 112 뉴욕타임즈혁신

113 짐작할수있듯이, 이처럼어려운전환의속도를늦추는요인들이있다. 광고와구독수익의 3/4은여전히종이신문에서나오고, 우리직원의대부분은자신의경력대부분을종이신문에서성공하기위한기술을얻는데쏟았었다. 그러나우리독자의다수가이제는디지털이다. 성장을위한가장큰기회가여기에있다. 이는하나의사업체로서균형을갖추기매우어려운일이고, 뉴스룸으로서도마찬가지로어려운상황이다. 신문을발간하는경험은우리가채용하는사람들부터, 그들이어떻게일하고, 무엇을만들어내는지까지, 우리가하는일의모든것을지배한다. ( 종이신문의정해진규격과엄격한헤드라인에기반한 ) 이러한가정은우리의일상업무에깊이스며들어있어서임의적으로정해진조건들이나새로운가능성을간과하기쉽다. 뉴욕타임즈人 (Timesian) 이무엇이냐는질문은뉴스룸을구하기도했고, 인위적으로제한하기도했다. 고 masthead 편집인은말하고있다. 스타트업 (start-up) 들이디지털미디어를재정의하고있다. 그리고전통적인경쟁사들은공격적으로그들자신을 디지털퍼스트 기업으로전환중이다. 미래의뉴스룸은현재의뉴스룸이시대조류에질질끌려서만들어지는그런것은아닐것이다. 라고스스로디지털퍼스트미디어 (Digital First Media) 로개명한지역신문체인의 CEO인존패튼은말하고있다. 근본부터완전히새롭게만들어져야한다. 우리는누구나이런전환을위해서잘만들어진플레이북 (playbook) 이있었으면싶다. 그러나실제가능한유일한솔루션은비판적인질문과실험, 꾸준한수정작업에대한헌신뿐이다. 첫번째단계는개방형제언 (open-ended recommendation) 이다. 뉴스룸은신문전통과디지털수요에대해서심도있는검토를시작해야하고, 다가올어려운전환을위한로드맵을만들어야한다. 우리가어디에있고, 어디로향하고있고, 그리고우리가가고싶은곳이어딘지를알아야한다. 종이신문의수익성이지속되고있어우리는시간을벌었다. 그러나이런이점은점점줄어들고있다. 억만장자들은그들의재산을들여서디지털뉴스룸을만들겠다고선언하고있고, 벤처캐피탈 (venture capital) 의지원을받은 이는우리의종이신문기반전통과투입시간등에대해서공격적으로질문해야한다는것을의미한다. 그래서디지털작업을위한자원을확보하기위해서무엇을버려야하는지를결정해야한다. 113

114 또한이는디지털수요에대해평가해서새로운디지털리더십부서 (post) 를만들고, 뉴스룸전체의디지털인력을향상시켜야한다는것을의미한다. 특히다른혁신조직이나비전통적인경쟁사에서온사람들과함께하는것이중요하다. 정책이나구조의변화보다더중요한것은뉴스룸의가장일선에서일하는일반기자들이이전환의주도권을쥐어야한다는것이다. 이는목표에대한명확한신호를보내고, 보상구조를바꾸고, 직원의승진이뉴욕타임즈를디지털미래로이끌어주는행동에근거해서결정되어야한다는것을의미한다. 우리와경쟁관계에있는언론사의편집자는 만약이런일을자연스럽게하는다음세대의기자를막연히기다린다면, 뉴욕타임즈는경쟁에서뒤처질것 이라고말한다. 114 뉴욕타임즈혁신

115 논의 Discussion 디지털운영팀의선임편집인인네이선애쉬비 -쿨먼 (Nathan Ashby-Kuhlman) 은최근에디지털뉴스룸의리더들에게도전적인이메일을보냈다. 종이신문을뉴스룸의 강력한보수세력 이라고지칭하면서, 그는우리가디지털미래를위한준비를충분히하지못하고있다고경고했다. 그가쓰고있듯이, 뉴스룸은여전히종이신문의전통과한계의지배를받고있다. 그리곤그는충격적인이야기를던졌다. 먼저디지털기사를위해서콘텐츠를작성한뒤그중에서가장잘된것들을골라서종이판으로만들자는것이다. 그는 2014년연말까지기다릴필요가없다 면서, 그러나뉴욕타임즈의뉴스룸이이전까지했던것과는비교도할수없을정도로가장어려운전환중하나라는점에서, 시급히전략을수립하기시작해야한다 고적고있다. 뉴욕타임즈내에서개개인들의불평거리로돌아다니던것들이갑자기공적인논의대상이되었고, 다른이들도빠르게이논의에참가하기시작했다. 아가지못했다. 통합된뉴스룸만으로는충분치않다. 우리는디지털뉴스룸이되어야하고, 그안에작은부서를두고종이상품 (paper product) 을생산해야한다. 그리고핵심디지털상품팀의새로운최고책임자 (executive director) 는앞으로꾸준히 적어도일주일에한시간은 이러한전환에대해서논의를해야한다고말한다. 우리는지금부터 1년, 5년, 10년, 20년우리가어디쯤갔으면좋겠다는그림을그리는것에서시작해야한다. ( 물론결과적으로는잘될거라고믿고있고, 진행이되어가는걸보면서수정을해나가야할것이다 ). 그리고나서비전을현실화시키기위한개별단계들을설정해야한다. 뉴스룸이제자리에있던것도아니다. 디지털은뉴스룸생태계의한부분이되었다. 그래픽스, 디지털디자인, 그리고인터랙티브뉴스와같은부서에서우리는업계를이끌어가고있으며, 그런부서의책임자는임원급으로격상되었다. 그리고바로이번달에매일오후에열리는 1면미팅 (Page One Meeting) 이 디지털신문의보도를살펴보는 성격의회의로바뀌었다. 기술팀의고참직원은우리의변화가기본적으로 야금야금, 그리고소극적으로 이루어진다고불만을토로했다. 그는우리가일하는방식, 예를들어직무설명, 과제, 일의흐름, 그리고조직등을총체적으로고려하는방식이필요하다고말했다. 그래야생존에필요한유연하고적응력이높은조직이된다고보았다. 뉴스룸의미래에대해서걱정을하는사람들에게는우리가여전히갈길이멀다는사실이분명하다. 다른우리의경쟁사와비교했을때, 우리는뒤처져있다. 변화의주문 (mantra) 으로서 디지털퍼스트 원칙 최고플랫폼편집인은종이신문의수익이천천히하락하기보다는급전직하할것이라고경고했다. 우리는디지털과종이신문의뉴스룸을하나로합치는통합뉴스룸에는큰진전을보았다. 면서, 그러나우리는충분히더나 언뜻듣기에는유행어처럼들릴수도있지만, 디지털퍼 스트원칙 은전략이고과정이며, 사고방식인데, 이것이 전업계를흔들고있다. 새로운기업들은 디지털퍼스트 115

116 를내세우며우리최고의언론인들을유혹하고있다. 그들은기술과재능이오래된제약없이성공할수있다고그들에게약속하고있다. 근본부터새로운무엇인가를만들수있을뿐만아니라매일매일콘텐츠를만들어야된다는압박없이할수있다는것은정말드문기회다. 퍼스트룩미디어 (First Look Media) 에조인하기위해서롤링스톤 (Rolling Stone) 의책임편집자 (executive editor) 의지위를떠난에릭베이츠 (Eric Bates) 의말이다. 지난 2년동안우리의경쟁사들은무자비할정도로디지털에맞추어조직을재구성했고, 엄청나게성장했다. 일단선임수준에있는모든이들이실제로이를이해한다면, 이는엄청난개입과편집국에서의큰변화가뒤따를것이다. 고파이낸셜뉴욕타임즈의디지털운영팀의책임자가말했다. 작년한해, 유에스에이투데이 (USA Today) 는개발자나소셜편집인과같은디지털운영진을각데스크에통합했다. 현재는작은팀이종이신문을조직하고디자인하고있다. 온라인에서가장인기를끈기사들이그날저녁에종이신문에올라간다 고책임편집인 (the editor-in-chief) 인데이비드칼라웨이 (David Callaway) 는말한다. 그러나 종이신문만을위해서제작되는기사는없다. 리더들이구독자의변화경향을학습하고실리콘밸리에서서너주를보낸후에파이낸셜타임스 (Financial Times) 도유사한단계를밟기시작했다. 그들은 3판에서 1판으로수를줄였고, 200명에달하는야간생산스태프를주간으로옮겼다. 그들은독자참여와데이터, 그리고속보팀을만들었다. 그리고종이신문은소수편집진의손에맡겼다. 또다른기업인디지털퍼스트미디어 (Digital First Media) 역시최근에 프로젝트언볼트 를발표했다. 예전에는저널리지스터 (Journal Register) 와미디어뉴스 (Media News) 로알려진수십개의신문들을 모든과정과모든일하는단계 를바꾸겠다는시도다. 이기업의디지털전환편집인 (Digital Transformation Editor) 인스티브버트리 (Steve Buttry) 는놀랍게도전통적인언론인들이이를잘받아들이고있었다고말한다. 나는그렇게많은저항이나까탈스러운반응을거의듣지않았다. 니가나를바꿀수없어 라는식의표현을듣지못했다. 들은것이있다면이해를위해던지는질문들이었다. 라고말했다. 월스트리트저널은 디지털퍼스트 에동참하겠다고선언했다. 60명으로구성된 실시간뉴스데스크 와소셜편집인과분석전문가로구성된새로운 고객참여데스크 (audience-engagement desk) 를뉴스룸의중심에두었다. 의도적으로젊은, 경력이별로없는직원을뽑아서속도를냈고, 변화를밀어붙였다. 에즈라클라인 (Ezra Klein) 은기존의이름있는종이신문에서디지털미디어스타트업으로떠났던전도유망한언론인중한명이다. 클라인이보기에워싱턴포스트 (Washington Post) 가전통적으로자랑하는확보된독자층이라는것도기술과디지털인력앞에서는빛을잃는다. 갈수록필요한기술과인력만있으면독자층의확보는아주빠르다. 그의발표에서클라인 (Klein) 은복스 (Vox) 의콘텐츠관리시스템 (CMS: Content Management System) 인코러스가핵심이라고보았다. 코러스의뒤에는세계정상급의디자인과엔지니어링팀이있고, 이들이우리가뉴스룸을강화하는방법이나정보를전달하는방법을새롭게생각하게해준다. 권력과일의균형을먼저바꾼후에역으로작업해나가 야한다. 고편집인라이오넬바버 (Lionel Barber) 는말한 다. 뉴욕타임즈의데이비드카 58 (David Carr) 는최근칼럼에서그순간을구체화했다. 디지털미디어에서기술은조력자 (wingman) 가아니다. 기술이주역 (The Man) 이다. 라고썼다. 무언가가어떻게만들어지고어떻게발행되 58 뉴욕타임즈에서미디어와문화에관한칼럼을담당하고있다 116 뉴욕타임즈혁신

117 는지가무엇을만들것인지만큼이나중요하다 뉴욕타임즈의 디지털퍼스트원칙 수세기동안, 우리는세계정상급의신문을 1년 365일생산하는데있어완벽한성공공식을가지고있었다. 그러나우리의전통과일상적인작업 (routines), 그리고습관 (habits) 의상당수는고정된마감과종이라는제약에적합한것으로디지털세상에서는알맞지않은것으로드러났다. 이다. 내가신경쓰이는것은바로이기준이아이디어를거부하기위한변명으로사용될때이다. 우리는종이신문의관점에서우리의경쟁사들을본다. 뉴스룸리더들은많은시간을다른뉴스사업자의기사를읽는데보낸다. 프리젠테이션이나소셜에서의존재감혹은검색최적화, 네비게이션이나모바일전략과같은디지털전략을공부하는사람은거의없다. 우리가경쟁사라고생각하지않는디지털미디어기업을쳐다보는데충분한시간을보내는사람들은더더욱적다. 예를들어, 우리콘텐츠의대다수는여전히저녁늦게발행되지만, 우리의디지털트래픽은아침에가장많이발생한다. 우리는야심찬기사를일요일판에게재하는데, 이는일요일이가장많은구독자를가지고있기때문이다. 그러나주말에온라인은한가하다. 각데스크는섹션 1면에열과성을다하지만, 소셜미디어에그들의작품을프로모션하는데에는관심을기울이지않는다. 일단이렌즈로뉴욕타임즈를보기시작하면, 질문들이쏟아져나온다. 우리의디지털기사는새로운것만제공해야하는지, 혹은우리아카이브에서나온눈길을끄는콘텐츠를창의적이고유용한방법으로재포장 (repackage) 해야하는것인지, 종이신문에서는최적의길이었던 700~1100자의이야기가디지털독자들에게도가장적절한길이인지, 그리고만약매주나오는칼럼들이반복적으로독자의관심을사는데실패한다면, 어떻게충성심을만들수있을지등등의질문들이쏟아져나왔다. 우리는 먼저완벽하게다듬은후에발행하라 는태도를가지고있다. 우리의저널리즘은항상그래야한다. 그러나이기준을모든것에들이대어야하는지는질문해봐야한다. 우리의경쟁사는베타 (betas) 상태에서제품과새로운기능들을출시했고, 결정적인피드백은회사내부가아닌독자들로부터받아제품과기능을개선했다. 여전히우리의품질기준을그대로가지고있다는것이자랑스럽다 고뉴욕타임즈의플랫폼편집인은말한다. 그것이바로이시대에우리를남들과차별짓게하는것 심지어스마트폰에서경쟁사를보는사람들도거의없다. 그결과, 우리의앱에서실수를찾는것이고통스럽게도일상이되어가고있다. 예를들어, 우리는뉴욕타임즈에서인기있는 < 비즈니스데이 >(Business Day) 칼럼니스트들은비즈니스섹션의가장밑에뜬다는사실을발견했다. 우리의모바일사이트는자동으로우리의웹섹션 1면을가져오기때문이다. 이와유사하게, 많은기사들이독자들을초대해서댓글을남기도록하고있지만, 우리의아이폰과아이패드앱에서는독자들이글을남길수없게되어있다. 모바일이웹에서기사를자동으로퍼오게하는대신에, 우리는플랫폼이그자체로품질관리와창의력을요구하는하나의 ( 독자 ) 경험으로바라볼필요가있다. 게다가단순히새로운행위를인지하고권장하는것을넘어서우리는새로운보상구조를통해서그런행위를장려해야한다. 대부분의기자들은전년도에 1면에얼마나자주기사를올렸는지를정확하게알고있다. 연간성과분석을할때면항상그숫자로시작한다. 마찬가지로기자들이한동안 1면기사를올리지못하는경우데스크장들은그사실을잘알고있다. 그리고뒤에서작업하는사람들은 1면에실릴후보기사들을뉴스공급라인에채워넣느라일주일동안엄청난시간을쏟는다. 이러한불균형을바로잡기위해서는피드백을제공해야 117

118 한다. 편집자들은기자들의소셜미디어활동이나새로운방식으로이야기를전달하는데얼마나적극적인지모니터링해야한다. 그리고데스크장들은기자들이디지털노력을게을리할경우그사실을알고있어야한다. 새로운분석팀이데이터에의거해서훨씬쉽게제공해줄피드백은굉장히중요하고필수적이다. 왜냐하면뉴욕타임즈편집인들과기자들은항상역량을다해일하고있기때문이다. 그들은좀더분명하고지속적인신호가필요하다. 뉴욕타임즈의사람들은 1면과크고거대한이야기에신경을쓰는듯보인다. 고데스크헤드가말했었다. 그러나 1,300만의사람들이뉴스알림기능을필요로하고있다면, 우린이사실을알아야하고, 경영진의누군가는이를우리에게알려줘야한다. 우리는분명대응을하 지만, 사실우리의부담을옮기려는것이다. 디지털인력의확충문화를바꾸기위해서는우린더많은, 그리고더나은디지털인재가필요하다우리는새로운전략적시도를하기위해영상인력과같은인재를급하게영입하거나, 누군가가떠난다고하면승진을제안하면서붙잡았다. 그러나이런노력은결국대응책에불과하다. 뉴스룸은 ( 우리가만들어야할직책을포함해 ) 앞으로 5년혹은 10년동안의인력수요에대해서생각을하고있어야만한다. 현재우리는디지털인력을영입할때조차도언론인으로서의자질을높게평가하고, 언론인을고용할때도디지털기술은무시하는접근방식을택하고있다. 이는대부분의편집자들이재능을어떻게평가하는지를잘반영해주고있다. 실제로순수하게디지털역할을담당하기위해서고용된사람들조차도채용에가장결정적인역할을한것은그들의기사였다고말한다. 어느부서의장은 우리가세운전통을지속하기위해서 사람을고용하지말고 그전통을흔들수 있는사람을고용하는쪽으로사고방식을바꾸어야한다고경고했다. 전통적인저널리즘부문에서도동일하게적용된다. 우리는더많은기자와편집인이필요하다. 이들은웹에서는어떻게글을써야하는지를본능적인감각을가지고있어야하고, 모바일이나소셜스토리텔링과관련해서실험을해보는데주저함이없어야하고, 데이터를다루는데능숙해야하고, 온라인과오프라인에서독자들과소통하려는열망이있어야하며, 경쟁지형의미묘한변화를이해할수있어야한다. 우리에겐지나워탐 59 (Jenna Wortham) 과마이크루오 60 (Mike Luo) 와같은인물이있지만, 극히제한적일뿐이다. 특히편집과관련해서는더더욱그렇다. 상당수의데스크에서는디지털작품을어 59 뉴욕타임스기자. 뉴욕타임스의테크전문블로그인비츠 (Bits) 뿐아니라트위터, 페이스북, 텀블러등소셜미디어도전방위로활용하며활발히독자와상호작용하고있다. 60 뉴욕타임스메트로부에디터. 탐사보도및장편저널리즘담당팀도함께이끌고있다. 탐사보도기자로활약당시트위터와페이스북등소셜미디어를적극적으로활용했다. 118 뉴욕타임즈혁신

119 떻게평가해야하는지를아는이가드물다. 이것이우리가지금가장시급하게해결할일중하나다. 우리는또한우리가보유한디지털인력을개발하고그들에게더많은권한을부여하여그들이전략을수립할수있도록도울방법을찾아야만한다. 뉴스룸내디지털스태프들의불만은이제경영진에게도익숙하다. 그들은그들의전문성이제대로활용되지못하고있다고느끼고있고, 성장기회도거의없고, 그들의보스가그들의기술을제대로이해하지못하고있다고느끼고있다. 프로듀서, 플랫폼편집인, 그리고개발자들이불만족스럽게느끼는이유는그들이행정적인일이나오류를수정하 는등의서비스일이아니라보다창의적인일을원하고있기때문이다. 기자들이여기들어와서하루종일통신사에서온기사를편집하거나요약하는데보내기보다는피처기사 (features) 를작성하고싶어하는것도마찬가지다. 결과적으로우리의똑똑한디지털스태프들은더러는떠나기도하고, 더러는기사게재나편집등의일을하기위해서부서를옮겨달라고요청하기도한다. 그런역할들이경력쌓기에좀더유리해보이기때문이다. 이로인해서갈등이증폭된다. 우리는디지털직원들을그들의기술을활용하지못하는직책에밀어넣는식으로회사에붙잡아둔다. 이는종이신문식사고방식이디지털사고방식을압도하고있다는분명한징후다. 119

120 최근까지뉴욕타임즈를떠났던상당수의사람들은승진할수있는자리가제한적이었다고말했다. 설사그런자리가보였다치더라도, 이들자리는전통적인언론인들에게돌아가는일이흔했다. 이러면문제는더욱복잡해진다. 고위직에디지털네이티브가부족하기때문에누가승진해야하는지를알기어렵기때문이다. 뉴스룸에서의협력작업이디지털재능을개발하거나강화시키는데도움이된다. 이를통해서디지털관련직종의동료들이그들자신과현재의리더들에비해서두각을보일가능성이더크기때문이다. 예를들어샘시프튼 (Sam Sifton) 은 < 쿠킹 >(Cooking) 을작업할때소프트웨어개발자와옆자리에앉아서작업을같이한경험이자신에게는완전히새로운경험이었다고말한다. 만약그가질문을제기하면, 개발자는그걸듣고는솔루션을찾기시작했다. 한달이걸리던시제품이반나절안에나왔다. 그러나우리의프로듀셔들은디지털인재를어떻게이용할지에대해서명확한계획이없다면디지털인력을확산시키는것이얼마나부질없는것인지잘보여준다. 데스크에서일하는기자도아니고편집자도아닌직원 으로묘사될수있는그런모호하고이것저것다하는애매한직책에서일하고있다. 먼저우리의보스는그들의기술을좀더잘이해해야하고, 그들을활용하려면어떻게해야하는지를알고있어야한다. 새로운인력을받아서결국 2류시민취급을받을수밖에없는오래된구조속에넣어두어서는안된다 고어느경쟁신문의편집인은말한다. 그건진짜변신이라고말할수없다. 권력구조를변화시켜야한다. 쿼츠 (Quartz) 를설립한월스트리트저널의전책임편집인이었던케빈들레이니 (Kevin Delaney) 는쿼츠에서는기술자와언론인이한자리에같이앉아있다고말했다. 전통조직들은이과정을분리시키는데, 이는혁신에절대적으로불리하다는것이나의확신 이라고말한다. 그에따르면 개발자는그들이관여되어있기때문에그과정을이해한다. 개발자는단순히주문을받아서제작하는사람들이아니다. 상품, 디자인, 기술쪽이나고객경험부서에서누군가를뉴스룸에데려다놓으면문제를찾고, 솔루션을제시하는것이훨씬쉬워진다. 예를들어린다모튼 (Renda Morton) 이나리비게리 (Libby Gery) 와같은이용자경험디자이너들은앞으로나올 와칭 (Watching) 이란서비스를개발했으며, 폴요크 (Paul Yorke) 는뉴스알림 (news alerts) 시스템을언론에서가장효과적인방송도구로만드는데결정적인역할을했다. 에린그라우 (Erin Grau), 켈리알피에리 (Kelly Alfieri), 제임스로빈슨 (James Robinson), 그리고몇몇사람들이초기노력의결과로뉴스룸에들어왔고, 기여를했다. 또다른좋은징조는이안피셔 (Ian Fisher) 가개발자들을뉴스룸으로데려오고있다는사실이다. 120 뉴욕타임즈혁신

121 기사를내것으로 121

122 122 뉴욕타임즈혁신

123 떠나는이들의변 In Their Own Words: Digital Departures 뉴욕타임즈는한두명의언론인들이떠나도흔들릴회사가아니지만, 재능있는디지털동료가떠나면그영향은훨씬파괴적이다. 디지털분야의직원들이충분하지않기때문이다. 우리는뉴욕타임즈에서디지털직종에있다가떠난 5명에게왜그런결정을내렸는지를물어보았다. 이유중에는이미잘알려진것들도있었다. 예를들자면성장기회의부족이그렇다. 그러나그들은또한그들의작업을제대로이해하지못하고, 지도자에게제대로평가받지못하는등좌절감때문이라고답했다. 그리고그들은디지털기사를향상시키기위한그들의노력이전통이나관료주의때문에어려움을겪었다고토로했다. 우리가인터뷰한사람들은모두뉴욕타임즈에애정을가지고있다. 그러나다른조직에서누릴수있는더많은자율과창의, 영향력등등을포기할수없었다. 어느누구도떠난것을아쉬워하지않았다는사실이많은것을시사해준다. 왜뉴욕타임즈를떠나기로했는가? 조직을둘러보면좋은직책들은디지털에경험이없는사람들에게돌아갔습니다. 심지어디지털분야의직책조차도그랬어요. 반면에디지털자격증을갖춘언론인들은단순히기사를이면에서저면으로옮기는작업이나하고있더라구요. 뭐하나를만드는데 20개월이걸리게되면, 내가가지기술은혁신과는거리가멀어지고, 관료화된조직을다루는데활용되더라구요. 회사에들어간지오래될수록더조직에오래있게되지만, 아무리있어봤자높은직책으로올라가지못한다면, 경력에위험하죠. 나는전형적인뉴스기자나뉴스편집자가되고싶지는않았어요. 난항상뉴욕타임즈의핵심에서벗어나있다고느꼈고, 뉴욕타임즈가가장자랑스러워하는것과는거리가멀다고느꼈어요. 조직의위계때문에답답했고, 해결책이나분명한다음단계로이어지지못한채미팅만계속하는게힘들었습니다. 뉴욕타임즈밖의생활중가장매력적인것무엇인가요? 버즈피드 (Buzzfeed) 같은회사들은강한리더십을가지고있고, 디지털비전이확실해요. 이비전은영토싸움이나오래된전통상품에묶여있지않죠. 전복잡하게얽혀있는종이신문의이런저런요구에얽혀있지않는, 순수디지털기업에서많은것을배우고싶었어요. 뉴욕타임즈는어느정도, 아니뉴욕타임즈의상당부분이여전히기술을받아들이고싶어하지않는다고느꼈습니다. 다른곳에서내열정을추구할수있고, 리더로성장할기회가있었습니다. 바로융통성이있고, 진짜디지털저널리즘의가능성을깊이이해하고있는그런환경이었죠. 디지털리더를데리고오려면뉴욕타임즈는무엇을해야한다고생각하는가? 디지털재능이많은젊은이들은돈때문에움직이지는않아요. 일반적으로그들은자신들이가진가치를이해해주는조직에서세상에얼마나, 어느정도영향을줄수있는지에따라움직이지요. 이게뉴욕타임즈의가장막강한 123

124 수단이고가능한한자주사용해야하는카드입니다. 누군가에게과감하게베팅을하는방법을찾아내라. 1992년당시투데이 (Today) 쇼는이미 40년이나된미국의모닝쇼였지만, NBC는 26살의제프저커 (Jeff Zucker) 를책임프로듀서로임명했다. 우리는그이후에 NBC가거둔투데이쇼의성공을잘알고있다. 뉴욕타임즈에서그와같은일이일어날것으로상상이나할수있을까? 젊은친구들에게는기회가많은데, 진정한리더가되기까지 20년을기다릴사람들은없습니다. 하지만사람들에게진정으로권한을줄수있는방법을찾아야해요. 정말그렇게할수있으면, 그때는얘기가달라집니다. 우리가인터뷰한사람들 Soraya Darabi Launched social media at The Times. Founded a startup that was sold for $10 million and featured on the cover of Fast Company. Alice Dubois Former deputy of digital platforms at The Times now director of editorial product at BuzzFeed. Jonathan Ellis Former senior editor for mobile platforms at The Times. Joined Mashable to become managing editor for the growing newsroom. Liz Heron Form er social m edia editor at The Tim es. Joined Facebook after serving as head of audience engagem ent at The W all Street Journal. Zach Wise Former senior multimedia producer for The Times. Now Associate Professor, The Medill School of Journalism at Northwestern University. 124 뉴욕타임즈혁신

125 디지털인재영입전에서의승리 Winning The Talents Wars 1990년대, 기록의신문 (paper of record) 이라고불리던뉴욕타임즈는사실의전달에만초점을맞춰왔던기사에좀더활기를더하기로결심했다. 우리는오랫동안간과해왔던뉴욕매거진 (New York magazine) 이나옵저버 (The Observer) 와같은출판물에서자기목소리와스타일을가진작가들을고용하기시작했다. 컬러사진이뒤를이었고, 이어매력적인그래픽이뒤를이었다. 그결과, 오늘날우리는뉴욕타임즈가최고의작가와사진기자, 그리고그래픽에디터들에게매력적인직장인것을당연하게생각한다. 우리는그와유사한순간에와있다. 우리의기자들이현재와같은수준을유지하기위한유일한방법은기술자, 이용자경험디자이너, 상품매니저, 데이터분석가, 그리고무엇보다디지털에익숙한기자나편집자들처럼디지털재능을가진사람들이보다깊고넓은재능을가진인재들과섞여있는뉴스룸을만드는것이다. 혹은이들이름표들을옆으로치워놓고, 보다기초적인용어로수요를표현해보자. 우리는뉴스수집을효율적으로할수있는도구를만드는메이커 (makers), 새로운디지털프로젝트들을출시하기위해서는무엇을해야하는지를알고있는사업가 (entrepreneurs), 가입자들의변화하는요구에부응하는쓸모있는상품을디자인해낼수있는독자들의대변자 (reader advocates), 기술의변화나행위의변화를오감과함께육감으로파악할수있는시대정신의관찰자 (zeitgeist watchers) 를원한다. 무엇보다도우리는위의재능중여러가지를소유한그런드문 인재를필요로한다. 그것도지금당장필요하다. 뉴욕타임즈는스노우폴 (Snowfall) 과같은시도때문에찬사를받았지만, 그럼에도우리는디지털기술을제대로이해하지도, 댓가를보상하지도, 그리고찬양하지도않는회사라고불릴위험에처해있다. 월스트리트저널, 가디언, 파이낸셜타임스, 그리고워싱턴포스트와같은우리의경쟁사들상당수는이미그런재능있는인력들을고용하는것을최우선순위로두고있다. 최고의재능을가진사람을채용하는것은반드시필요하다. 디지털에적응한사람이아니라디지털세상에서나고자란디지털네이티브 (digital native) 를고용했을때성공할수있는확률이전통적인언론인들을디지털관련직위에올려놓았을때보다훨씬높기때문이다. 이는단순히특정기술을가지고있느냐의문제가아니다. 그들은기술및독자들의변화하는수요에어떻게적응해야하는지를본능적으로알고있기때문이다. 완전히새로운문화를만들필요가있다. 완전히새로운재능에기초해서전적으로새로운것에만헌신할수있어야한다. 고블룸버그뉴스의 CEO인저스틴스미스 (Justin Smith) 는말한다. 그는애틀란틱 (The Atlantic) 을비용만축내는잡지에서번성하고수익까지내는디지털기업으로변모시킴으로써명성을쌓았다. 사람들이언젠가는변화할수있을것이라고믿지말라. 마찬가지로파이낸셜타임스와유에스에이투데이의편집자들도그들이지난몇년동안내렸던결정들중가장중요한것이바로공격적으로디지털재능을가진인력을 125

126 영입한것이라고말한다. 두회사모두변화에적극적으 로반대하는기자와편집인들을몰아냄으로써새로운직 원을채용할공간을만들었다. 디지털재능을가진인재를모셔오기위한 가 능한 조치들 디지털미디어스타트업은직원들을붙잡아둘걱정을할필요가없다. 우리의인재풀은해가갈수록더나아지고있다. 고비즈니스인사이더 (Business Insider) 를설립한헨리블로젯 (Henry Blodget) 은말한다. 새로운시대의작가와기자들이디지털영역에서자라고있고, 그들에게디지털은제2의본성이다. 디지털재능을가진사람을끌기위해서는우리가생각하는것보다훨씬많은작업이필요하다. 우리는야망을가진언론인들이라면뉴욕타임즈에서일하고싶어할것이라고생각하고있고, 그렇게짐작하는데는충분한이유가있다. 하지만오랜명성이쌓인뉴욕타임즈라는브랜드가디지털네이티브들에게는그다지큰매력이없다. 그들은오래된조직의제한이나관료주의의구애없이새로운뭔가를만들수있고, 실험할수있고, 문제를해결할수있고, 뉴스가만들어지는방식자체를바꾸는등의기회가있어야관심을보인다. 뉴욕타임즈는최고의디지털인재들이받는연봉을줄능력이없다는것도문제는문제다. 하지만우리는우리스스로를인터넷성공스토리로만들고, 세계최고수준의사명감가득한조직을변화시킬수있는기회를가지고그들을유인할수는있을것이다. Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ 부족한기술을파악하고, 이를메울수있는인재를공격적으로영입하라. 인사부서에서그들이채우려고하는일의수요를정확히이해하고, 지원자의기술을평가할수있어야한다. 디지털인력을영입할때전통적인보도능력에대해서는덜강조하고, 우리의저널리즘인력을고용할때는디지털능력 (digital skills) 을좀더강조해야한다. 새로운아이디어를유입시키기위해서는전통적인경쟁사들보다는혁신적인스타트업에서사람들을많이영입하라. 새로운인력을영입하거나기존인력을유지하기위해서저널리즘을활용하라. 그래서재능있는기술자 (technologist) 나이용자경험디자이너, 상품매니저그리고디지털전략가들이가까이에서기사작성을함께하도록하라. 디지털인력들에게단순히전략을실행하게하기보다는전략을만들도록함으로써그들에게권한을주고그들의능력을계발하라. 최고의디지털재능인재를중진급으로영입할것을고려해야한다. 그렇게하면뉴욕타임즈가디지털인력을고용하는것을최우선과제로삼고있음을알릴수있다. 126 뉴욕타임즈혁신

127 디지털리더 Grooming Digital Leaders 전반적으로우린더많은디지털인재가필요하다. 그러나우리는디지털을잘이해하는리더역시필요하다. 이런인력부족은오랜편견에기인한다. 우리는지도자급위치에외부인사를거의들이지않았다. 우리는우리가가진디지털저널리스트들을지도자로육성하는데애를먹고있는데, 그들이가진기술을어떻게이용해야하는지를잘모르기때문이기도하다. 그리고우린전통적인언론인들에게디지털관련역할을맡기는경향이있다. 을수있는것들을분명히알고있어야한다. 하지만이런식의승진방법은위험이따른다. 특히디지털분야에서일하는사람이라도회사내에서승진을하기위해서는전통적인저널리즘을통해야한다는메시지를전달한다는점에서위험하다. 우리의경쟁사들이주요디지털관련직위에맞는사람을영입할때는종이신문에서의경력을따지지않는다. 그들은가장뛰어난경력을가진사람을찾는다. 전통적인언론인들이우리의디지털전략을다듬고실행하는일에관여하는것은매우중요한일이다. 그러나전통적인언론인들이지나치게많이디지털관련직위에채워지기때문에우리의디지털관련시도들이다음수준으로올라가는것이쉽지않다. 우리는그런역할들에대한수요와그역할들이요구하는기술을이해할필요가있다. 또한관련경험이없는기존언론인들에게그런일을맡겼을때얻을수있는것과잃 최근하나의중요한변화가애런필호퍼 (Aron Pilhofer) 와스티브듄즈 (Steve Duenes) 가경영진으로승진과함께일어났다. 승진의효과는바로나타났다. 우리가영입한최고의디지털인재들중대부분이이들을통해서입사했고, 두사람모두새로운디지털계획을야심차게추진했다. 그들은경쟁사들을지켜보면서트렌드를알아챘고, 우리의모바일프로젝트와새로운상품에대한대화를더욱풍부하게만들었다. 애런필호퍼 127

128 뉴스룸내디지털수요를평가하라 Assessing The Newsroom s Digital Needs 이보고서에서언급한기회를잡으려고뛰어들기에앞서우리는현재의디지털역량과개선이필요한부분을이해하는것이필요하다. 우리는더많은투자를보장해주는분야다섯가지를골랐다. 전략, 분석, 상품, 플랫폼, 그리고독자층개발이다. 전통적인경쟁사이든, 새로운경쟁사이든우리의경쟁사들은이영역에서인력을보강하고있고, 우리도디지털수요에부응하기위해서전투에참여할준비를해야한다. 그리고디지털인재를더많이갖추어야한다. 이어지는내용은이영역에서새로운영입인력을감안한새로운조직도라기보다는필요를측정해본것이다. 세세한구조보다는그들이뉴스룸에서핵심적인역할을수행하도록하는것이더중요하다. 전략 STRATEGY 수요 : 모든직책이전략수립의책임을암묵적으로내포하고있기는하지만, 기획이중앙에집중되어있지는않다. 책임편집자들과데스크책임자들은장기전략에관심을가질만한시간이없다. 뉴스룸은사업부문과협력해야할우선순위를정하지도않았다. 경쟁사업자의디지털전략을제대로이해하지못하면우리는모범사례를도입하는데뒤처지게된다. 뉴스룸에서혁신을주도하는사람 들은그들의필요를설명하거나아이디어를실행시키는데어려움을겪고있다. 기회 : 뉴스룸전략팀을만들어서새로운경쟁사와전통적인경쟁사들의전략전환과독자들의행동변화등을경영진에알려야한다. 그렇게하면뉴스룸에서진행하는디지털프로젝트를서로공유하고우선순위를설정하는데도움이될것이다. 전략팀은전략적문제에해결책을찾기위한연구를수행할수있다. 128 뉴욕타임즈혁신

129 상품 PRODUCT 수요 : 뉴욕타임즈의디지털상품, 특히모바일상품은더이상디지털저널리즘의표준이못된다. 상품편집자로일하고있는사람들은장기적인편집비전보다는눈앞의문제점들을수정하는데에만집중하고있다. 이메일과같은다른상품들은무시되고있다. 팀은인원이부족하고경영진의지휘를거의받지않기때문에편집자들은뉴스룸의수요보다는수익증대라는사업부문의계획실행에집중한다. 기회 : 더많은상품편집자들을고용하고, 그들에게더많은권한을부여하여웹사이트나모바일앱, 이메일, 비디오, 커뮤니티플랫폼등을개발할수있게해야한다. 또한속보나개인화서비스와같이크로스플랫폼상품에서독자들이직접접하는기능들을개발하도록해야한다. 사업부문쪽상품매니저들과밀접하게작업을하면서새로운상품에서뉴스룸의이해를대변하게된다. 플랫폼 PLATFORMS 수요 : 우리의디지털콘텐츠는전부우리의콘텐츠관리시스템 (Contents Management System) 인스쿱 (Scoop) 을통해만들어지지만, 뉴스룸의어느누구도스쿱을책임지지않는다. 이때문에우리의 CMS는허핑턴포스트, 버즈피드나복스등에기능성이나이용성, 그리고속도등에서한참뒤져있다. 우리의인터랙티브뉴스 (Interactive News) 부서가혁신을주도하지만, 이들의작품은대부분일회성이라반복하지못한다. 이들은언론인들이이용할수있는기술을사용하지않기때문이다. 뉴스룸의책임자들은우선순위를명확히하지않았기때문에 CMS 기술팀은개별적인데스크등에서지적하는사소한문제점을고치는데에만치중할뿐, 주요편집혁신에집중하지는못한다. NYT 나우와같은새로운상품팀은그들의작업이우선순위가아니기때문에우리의출판시스템을피해서작업해야했다. 기회 : 플랫폼편집자자리를만들어서스쿱과같은내부용제품개발에서뉴스룸을대변해야한다. 이때플랫폼 편집인은우리출판시스템의문제점을찾아내고, 우선순위를정하고, 솔루션을만들기위해서인터랙티브뉴스팀과기술팀의동료들과밀접하게작업해야한다. 플랫폼편집인은또한성공적인일회성프로젝트를찾아내서이프로젝트가반복재생산될수있도록템플릿으로만들어야한다. 그리고구조화된데이터와태깅이가능한모델을지지하고개발할수있어야한다. 플랫폼편집인은상품편집인과같이일하면서고객들이직접만나는상품을혁신시킬수있는방법을모색해야한다. 예를들자면독자들이이야기를팔로우할수있는기능등을개발하는것등인데, 이런혁신이뉴스룸의일의흐름과출판시스템에녹아들어가게해야한다. 수용자개발 AUDIENCE DEVELOPMENT 수요 : 우리는우리의콘텐츠가가능한한최대한의독자층에게도달할수있도록우리작품을공격적으로프로모션하지는않았다. 중요한소셜플랫폼들에서뉴욕타임즈는존재감이없고, 우리의트위터나페이스북계정은각각서로다른부서에서관리하고있다. 우리의웹사이트편집인은다른곳에는표준으로자리잡은트래픽을최대로높일수있는전략을사용하지않는다. 심지어이런접근방식이우리가가진언론으로서의원칙과갈등을일으키지않는상황에서도마찬가지다. 재포장 (repackaging), 개인화, 최적화, 그리고독자에게다가가기 (outreach) 등과같은쓸모있는도구들을전략적으로사용하지않았다. 기회 : 우리는수용자를확대하고기존독자들을우리사이트에오랫동안잡아두는데역량을집중해야한다. 그러기위해서는뉴욕타임즈의웹사이트와다른사이트들, 특히소셜미디어를통해최적화시키는것이필요하다. 발행전그리고발행직후뉴스룸이주도하는홍보전략을활용해서우리의콘텐츠를알리는것이필요하다. 독자층개발에서경쟁력이생기면허핑턴포스트같은사이트들이훔쳐간우리콘텐츠들의트래픽이다시돌아올것이다. 우리홈페이지를통해우리에게오는사람들의숫자가감소하고있는것을생각하면특히절실한부분이다. 129

130 분석 ANALYTICS 수요 : 우리는우리의결정을뉴스룸에알려주는데데이터를꾸준히사용하지않는다. 이는우리가독자들의행위를더잘이해하고, 트렌드에적응하고, 트래픽을우리의저널리즘에몰아줄수있는기회를놓치고있다는의미다. 이때문에목표를정하고, 진행과정을평가하는것이더욱어렵다. 강력한분석팀은이러한디지털의필요중에서도가장중요하다. 기회 : 분석기술은최고경영진수준의전략이나데스크수준의의사결정등뉴스룸의상당부분에서필요한것이다. 우리는뉴스, 플랫폼, 상품편집인, 뉴스룸전략가그리고독자층을확대하고자하는사람등과함께일할수있는분석전문가를영입할필요성이있다. 우리는또한고객인사이트그룹 (Consumer Insight Group) 의데이터전문가들과같이가까이에게함께일할필요도있다. 130 뉴욕타임즈혁신

131 목표달성방법 How to Get There 종이신문을강조하지말라 원들에게디지털기대치를분명하게알려주어야한 다. Ÿ 뉴스룸의무게중심을 1 면에서이동하라. 성공을계량 화할수있는도구를추가하거나, 트래픽과독자들의 공유, 참여등을측정할수있으면좋다. 디지털수요를평가하라 Ÿ 우리가일하는프로세스, 작업흐름, 스태프와전통을평가하라. 우리가하는일을바꾸기위해서는일하는방식을바꿔야한다. 즉, 어떻게우리가일을해왔는지각요소별로비판적으로봐야한다. 첫번째로해야할일은디지털이아닌종이신문에최적화된작업방식들에는무엇이있는지나열해보는것이다. Ÿ 현재디지털수요를재평가하고새로운직위를만들라. 여기에는수용자개발팀장이나분석팀장과같은고위직에서부터, 우리의기사게재과정을원활하게해주는도구를만드는개발자나제대로평가받지못하고있는이메일뉴스레터를관리하는전략가와같은낮은직위의사람들까지모두포함된다. Ÿ 우리편집인들에게독자처럼읽어보라고요청하라. 각데스크는적어도한명의스태프가모바일웹, 모바일앱, 그리고태블릿앱의기사를모니터링하게해야한다. 꾸준히하다보면그런작업이제2의본성이될것이다. Ÿ 우리의 경쟁자들 이어떤회사들인지다시생각해보라. 모든부서들이자기섹션이어떤회사들과경쟁을하는지리스트를새로작성해보게하고, 그들의후방자원들이새로운앱과인터넷전용매체들에친숙해지도록하라. Ÿ 디지털을평가의핵심으로만들라. 종이신문의성과뿐아니라디지털섹션의성과도평가에포함시켜야한다. 이는전체뉴스룸, 특히책임자들에게해당하는사안이다. 데스크가소셜미디어에대한전략을현명하게마련했는지, 그들이실험에열려있고, 열정적인지, 그들이디지털에중점을두고현명하게인력을채용했는지도평가해야한다. 이를위해서먼저우리직 Ÿ Ÿ Ÿ 여러데스크의디지털역량을평가하고구멍이난부분을채우라. 우리는전국뉴스에탐사기자가부족하거나, 메트로 (Metro) 섹션에기사를다듬어주는유능한편집기자가없으면금방눈치를채듯, 해당데스크에뛰어난디지털재능을가지고있는직원이있는지여부를확인해야한다. 프로듀서뿐만아니라기자나편집인들까지도모두포함된다. 그런기술을가진사람들이있다면그들이속한데스크내부에서모범사례를서로공유할수있도록해야한다. 뉴스룸은벽돌이아닌레고로지어야한다. 오늘날가장적합한구조가내일에도그대로적합한것은아니다. 우리의수요도빠르게변화할것이고, 우리의기술역시구식이될수밖에없다. 무엇보다도우리는어떤상황에도적응할수있어야한다. 지속적으로수요를확인하고, 재능있는인재를채용하고, 구조를바꿔야한다. 일정기간동안만존재하는직책을만드는것도그런전환기에는큰도움이된다. 우리의직원채용위원회에디지털전문가를포함시 131

132 Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ 키라. 일단필요를감지하면우리는그자리를채워야한다. 그리고디지털전문가가채용이나승진에참여하는것은부족한부분을발견하는것은물론해당직책에가장적합한사람을찾는데도도움이된다. 재닛 (Janet) 도이미그런방법을권고했다. 디지털미디어영역에서최고의재능을가진사람의명단을작성해서유지하고적극적으로구애하라. 지금다른기업들은공격적으로디지털재능을가진인력들을영입하고있는중이다. 뉴욕타임즈의뉴스룸은분석이나고객층개발과같은가장필요한영역에서뒤처져있기때문에상황을완전히뒤바꿔놓을인재, 우리의상황을개선할수있는인재를알아내는것이다른회사들보다더욱요구된다. 디지털재능을가진사람에대한수요가높다는것을인정하라. 디지털재능을가진사람을고용하는데는돈도많이들고, 설득도더필요하고, 일단뉴욕타임즈내부로들어온다면더많은자율권을주어야한다. 심지어후보자가놀라울정도로어리거나, 업적이많이않은인물인경우도그렇다. 개발자, 상품매니저, 이용자경험디자이너, 그리고현명한디지털전략가들에게는현재큰프리미엄이붙어있다. 현재우리가보유하고있는디지털관련직원들에게더많은권한을부여할수있는방법을찾으라. 우리는뉴스룸내부에실험하는문화를원한다. 예를들어프로듀서에게더많은실험을하도록임무를주고, 그런실험을통해그들이발견한것을조직과공유하도록하는것이다. 직원들이뉴스룸에서다른운영조직으로이동이쉽게하라. 많은경우에능력이있고가치있다고평가받는디지털직원들에게최고의직위는사업부문에이미존재한다. 상품, 연구개발, 디자인, 기술, 그리고고객인사이트부서에최고의인재를배치하고, 그들이떠나지않게붙들어두는것이우리에게이익이다. 이런이동은디지털뉴스룸에있는사람들에게는당연한직책의연장선에있다. 이를통해상당한양의 고위직포지션들이만들어질수있고, 이는우리에게미래지도자를위한또다른인력풀 (pool) 이열릴것이다. Ÿ 뉴스룸에서누가떠오르는스타인지찾아내라. 그리고그들의업무가우리에게얼마나큰도움이되는지알려주고, 뉴욕타임즈를더좋게만들아이디어를달라고하라. 그들의경력을개발시켜주고, 그들의도움을받아재능있는직원을더많이찾아내라. Ÿ 스타급인재를채용하라. 재능있는사람들이다른재능있는사람들을끌어오는법이다. 입사를고려하는디지털인재들에게는업계에서존경받는디지털리더가회사의고위직에올라있는것보다더좋은신호는없다. 이를통해새로운아이디어와전략을만들수있다. 좀더심각한방법을고려해보라. Ÿ 디지털퍼스트 의뉴스룸이되기위해서무엇을해야하는지를알아볼수있는태스크포스를만들것을고려하라. 그동안다른신문사들도이같은방식을택했고, 점점더많은사람들이우리뉴스룸에서도이런가능성에대해서논의를했었다. 디지털퍼스트조직이되기위해서는무엇을해야하는지조사하는것이제일중요하고, 아마도독립된팀이이를이끌어야할것으로보인다. Ÿ 디지털펠로우십프로그램을만드는것을고려해보라. 최고의디지털재능을가진사람을뉴스룸에페이스북이제공하는정도의임금을지불하지않고모셔올수있는방법은 MIT나미디어랩 (Media Lab) 과같은대학과함께제휴를해서펠로우십프로그램을만드는것이다. 디지털분야의개척자들을데스크에투입하면생산적인디지털협력이이루어질것이다. 최고의인력이그런식으로회사에한발만들여놓으면, 우리가그들을붙잡을수있는가능성이좀더커진다. 구글이나페이스북, 혹은다른기업들로부터 방문교수 형태로인재를초청할수도있을것이다. 이런시도들은최고의재능을가진사람들을영입할수있는강력한수단이된다. -끝- 132 뉴욕타임즈혁신

133 부록 뉴욕타임즈혁신보고서관련주요문건 한겨례신문좌담회미디어오늘좌담회이준웅, 중앙일보 기고문재정리판김익현, 신문과방송 7월호강정수, 슬로우뉴스 5월 28일조영신, 해외미디어동향 위자료는모두원저작자들의허락을받았습니다. 자료 : 133

134 뉴스가나를찾아올것이다 혁신실패의과정과고민을낱낱이담은 < 뉴욕타임즈 > 혁신보고서대담한겨레신문 6 월 16 일 최근공개된 < 뉴욕타임즈 > 의 혁신보고서 가미디어업계를중심으로큰화제를모으고있다. 오랜전통을지닌유력신문이 디지털시대에어떻게변해야할것인가 에대한내부의고민과과제, 한계를솔직하게담아냈기때문이다. < 한겨레21> 은 < 뉴욕타임즈 > 의혁신보고서가한국미디어산업에주는의미를짚어보는전문가좌담을마련했다. 좌담은지난 6월3일오후서울공덕동한겨레신문사 4층회의실에서열렸다. 사회는구본권사람과디지털연구소소장 ( 가운데 ) 이맡았고, 강정수연세대커뮤니케이션연구소전문연구원 ( 왼쪽 ) 과김익현 < 아이뉴스 24> 글로벌리서치센터센터장이토론을벌였다. _ 편집자 사회 - 이번보고서에서무엇이인상적이었는지부터말씀 해주시죠. 로대표되는일회성프로젝트가중요한게아니라반복 가능한플랫폼을구축하는게중요하다는거죠. 김익현 ( 이하김 )- 두가지가인상적이었습니다. 보고서에나온내용이나해법이라고제시한것도사실은국내에서많이논의된내용입니다. 이보고서가의미있는건그런결론에도달하기까지고민의과정을생생하게담았단거죠. < 뉴욕타임즈 > 도별수없구나싶으면서도참대단하다, 그런생각이들었습니다. 또하나는 스노폴 (Snow Fall) 에대한이야기였어요. 제가보기에보고서의주제를한마디로요약하면 반복가능한플랫폼 이에요. 스노폴 약해진뉴스브랜드 강정수 ( 이하강 )- < 뉴욕타임즈 > 가혁신의시작점과관련해첫단추를잘못끼웠다는사실을이제야인정했다고봐요. 그간 < 뉴욕타임즈 > 는혁신을기술적으로, 기계적으로접근했다는생각이들어요. 영국일간지 < 가디언 > 의경우엔처음부터조직문화를건드렸거든요. < 가디언 > 이어떻게조직을혁신할것인가에집중했다면, < 뉴 134 뉴욕타임즈혁신

135 욕타임즈 > 는전세계를선도하는언론으로서일회성프로젝트를폼나고멋지게해보려했으나정작기본적인조직혁신은신경쓰지않았다는한계를뒤늦게드러낸거죠. 사회- 인터넷이등장하기전까지매체이용방법은 푸시 (Push) 였다고생각합니다. 신문은늘우리집앞에배달됐고, 방송뉴스는우리가 TV를켜면볼수있었죠. 보고서를보면더이상푸시가아니라 풀 (Pull) 미디어가중요하다, 이러거든요. 김- 2000년대초반이후음반시장이망했습니다. 대부분이불법복제때문이라고했어요. 그런데더중요한점은음반소비방식이바뀌었다는거예요. 예전에는음반하나를구매했어요. 아이팟이나오면서곡별구매가가능해졌죠. 소비자는이젠패키지로묶어서사는걸싫어해요. 뉴스도마찬가지예요. 뉴스도건별로구매하기시작했어요. 그게패러다임의변화고, 독자 ( 소비자 ) 와생산자간의권력변화죠. 이제뉴스브랜드의이미지는굉장히약해졌습니다. 소비자가달라지고있기때문에그들의소비방식에맞는전략이필요하다, 그런지적으로읽었습니다. 강- 추가적으로말씀드리면, 지금까지는저널리즘이 캐논회의 역할을해왔다고봐요. 수많은뉴스거리중에서가치를정해독자에게전달했죠. 디지털미디어의가장큰특징은캐논권력의붕괴라는생각이들어요. 그간의캐논역할이잘못됐기때문이아니라, 캐논이작동할수있었던프레임이해체되는거죠. 2008년 < 뉴욕타임즈 > 가표적집단면접 (FGI) 을했어요. 20대의뉴스소비행태를분석하기위해서요. 그때 26살여학생이했던말이지금도회자되죠. 뉴스가중요하면이제그뉴스가나를찾아올것이다. (If the news is important, it will find me.) 결정타는스마트폰이죠. 다시과거로돌아갈수있는물리적조건은이미끝났다고느낍니다. 과연독자가누구일까? 사회- 뉴스의브랜드효과가사라진것, < 뉴욕타임즈 > 나 < 워싱턴포스트 > 같은권위있는언론의브랜드효과가사라진것과는별개로, 뉴스란건모든사람들이동일하게알고싶어하는, 어쨌든캐논이정해준가치를추구하는것이었는데, 왜모바일과소셜네트워크서비스 (SNS) 시대엔달라지게됐을까요. 김- 캐논을만들어이게오늘의중요한뉴스야, 이러던시기보다는사람들의입을통해소식을주고받던시기가훨씬길었어요. 지금우리가알고있는대중매체시대가뉴스전체의역사에서는굉장히이단적인시대입니다. 대중매체시대에뉴스를대량유포하는구조는구비됐지만대량소비하는기술은못따라갔던거죠. 이제 SNS 등이발전하면서대량소비플랫폼이전세계적으로구축된거죠. 강- 보고서의메시지는우리가독자를진짜모르고있었다는거예요. 나름대로진화한조직임에도그랬다는점을통렬하게반성하고있어요. 지금까지언론사는독자를진지하게알려는노력이미진했다는거죠. 조금역사적인이야기를해본다면, 19세기말윤전기가하루생산하던양은기껏해야 7천 ~8천부였다고해요. 7천명이누가될까, 타기팅이명확했어요. 그러다윤전기기술이발전하면서갑자기많이찍어낼수있게되니까흔히말하는중산층에도읽게하자, 이러면서나타난게육하법칙에의한사건보도죠. 저는이때부터저널리즘이독자를잃어버리기시작했다고생각해요. 우리나라신문은 5천만명에게팔리지않더라도항상 5천만명을의식합니다. 과연독자가누구일까 에대한고민부터시작해야한다, < 뉴욕타임즈 > 혁신보고서는그부분을매우중요하게생각하고있어요. 과연기사를쓸때마다그룹만드는기자 사회- 뉴스가 여럿중하나 (one of them) 의콘텐츠가돼버린상황에서, 뉴스를최상의콘텐츠라고인식하면서제작하는사람들이반성하는보고서네요. SNS가뉴스유통의기본플랫폼이돼버렸다면뉴스는어떻게달라져야할까요. 135

136 김- 보고서에서도지적하지만, 자기네가잘못한것중하나가 < 뉴욕타임즈 > 는계속완성본을하나만들어서내놓으려했다고해요. 그런데지금뉴스라는건완성품을소비하는단계에서시점시점마다계속소비하는쪽으로많이달라졌다는거죠. 보고서에선대학미식축구스타가커밍아웃한사례가나와요. 자기네는멋지게완성품을하나내놓고다음날칼럼하나달랑올리고끝났다는거죠. 이래서는안된다는거예요. 강- 이뉴스가얼마나중요한지생산자입장에선왜안밝혀주냐는거예요. 소비자입장에선 좋아요 (Like) 수로밝혀주지만, 생산자입장에선이것이얼마나중요하고몇명의기자가달려들고있는지한번이라도얘기해준적있냐는거예요. 팀풀이라는기자가있어요. 기사를쓸때매번페이스북그룹을만들어요. 관심있는사람은공개그룹으로들어오라고. 기사주제도얘기해주고취재과정부터사진으로남겨요. 내가오늘누구를인터뷰할건데뭘물어볼까올리고, 인터뷰가끝나면바로또글을올리죠. 이제생산자는소비자에게이뉴스가생산자입장에서얼마나중요한지전달하는새로운문법을찾아야합니다. 뉴스소비자와대화할준비부터 강- 보고서전문에도지적했던것처럼반복가능성을, 프로세스를봐야하는데, 스노폴을자꾸결과물 (Product) 로본다는거예요. 제가물어보고싶은건 사월, 哀 -세월호최초 100시간의기록 이훌륭해서잘봤는데, 그걸얼마나프로세스관점에서접근했느냐는거예요. 사전에페이스북에서독자들과얘기했는지, 팬페이지에서사람들과얘기했는지, 아무런대화가없다가 짜잔 하고공개합니다, 비밀프로젝트를공개하듯이. 네이버에송고할수도없는형식이거든요. 사실네이버에송고만했어도트래픽이더많이나왔겠지요. 갑자기기사를내놓으면서기자들은좋아해요. 저도엄청나게추천받았거든요. 대중은이런부분에익숙하지않아요. 만일기대에못미치는성과를거뒀다면대중이이런작품에관심이없어서가아니라아직까지생산자가소비자와대화할준비가안된거죠. 사회- 오랜시간좋은말씀감사합니다. 정리최우성편집장, 녹취나해리 사회- 저희도고민이에요. 한겨레도디지털스토리텔링이라고해서 핵아시아 사월, 哀 -세월호최초 100시간의기록 등을계속선보였어요. 우리스스로도경탄할정도로엄청난공력이들어갔지만, 정작트래픽수는허무할수준에가깝습니다. 기자로서는, 언론사로서는폼이나는작업이지만, 이것에지속적으로자원을할당하는게맞느냐고민스러운영역입니다. 김- 한국온라인저널리즘을가로막는것중하나는스노폴이란얘기를많이했어요. 미디어혁신을얘기하는사람들이스노폴얘기를너무많이해요. 우리나라가유소년축구를깡그리무시하고월드컵 4강에올라갔어요. 중요한성과죠. 스노폴도마찬가지예요. 그런데더중요한건유소년축구부터시작해인프라를다지는거죠. 혁신의초점이이쪽으로가야한다고생각해요. 불과얼마전까지만해도 < 뉴욕타임즈 > 는혁신의아이콘이었어요. 착시였다는거죠. 136 뉴욕타임즈혁신

137 디지털퍼스트, 전면이아니면부분개편이라도해야한다미디어오늘 2014 년 6 월 5 일 / 김병철기자 kbc@mediatoday.co.kr 전세계언론계가지난 5월유출된뉴욕타임즈혁신보고서를주목하고있다. 가장성공적으로디지털전환을이뤘다는평가를받는뉴욕타임즈의내부진단은한국언론의고민과크게다르지않았다. 뉴욕타임즈의과제는저널리즘의위기와생존의위협을동시에맞닥뜨린한국언론에도시사하는바가크다. 미디어오늘은한국언론의디지털전환방향을모색하기위해지난 2일서울당산동미디어오늘사무실에서언론사내부전문가들이참여하는집담회를열었다. < 집담회참석자 > 김도식 SBS 뉴미디어부장김익현아이뉴스 24 글로벌리서치센터장엄호동파이낸셜뉴스온라인편집부부국장최민영경향신문미디어기획팀장보고서첫인상은어땠나? 김익현 = 몇몇부분은 우리와비슷하구나 이런생각을했다. 가장인상적인건기자조직과기술파트간괴리가 거기도굉장히크다는것이다. 그리고일회성기사가아니라반복생산이가능한플랫폼을만들어야한다는부분도인상적이었다. 김도식 = 뉴욕타임즈의고민도똑같다는걸느꼈다. 보고서는신속하고민첩하게움직이지못한다는자성의목소리다. 그런데쭉읽어갈수록자괴감이들었다. 뉴욕타임즈는저널리즘도세계 1위고, 디지털전환도가장빠르고, 인원과예산도엄청나다. 꼭부잣집아들은공부도잘하고, 가난한애들은돈이없어서과외도못받는것같다. 예산이있으면 우리도하고싶은데 라는생각이들었다. 엄호동 = 말뿐이아니라이번엔정말로 디지털퍼스트 (Digital First) 로가려는게느껴졌다. 이건 경영진보라 고쓴보고서라기보다시스템은어느정도가고있으니구성원의마인드를바꾸려는내부지침서같다. 전구성원을쫓아오게하는보고서다. 또이정도는유출돼도상관없다는자심감이느껴진다. 대부분언론은이걸봐도따라갈수가없다. 최민영 = 내용은 ( 언론계에서 ) 지난 3, 4년간나온얘기와 언론사내부전문가들이지난 2 일미디어오늘사무실에서 ' 뉴욕타임즈혁신보고서 ' 가한국언론에시사하는바를논의하고있다. 사진 = 이하늬기자 137

138 크게다르지않다. 그런데디지털전환을나름훌륭하게성공한뉴욕타임즈가상당한위기위식을보인것은신선했다. 언론사내부에서뉴욕타임즈혁신보고서에대한조치가있나? 김도식 = 널리알려야겠다고생각해서기자들이볼수있는곳에올렸다. 번역본이나오면사내교육을하려고계획중이다. 한언론사에선 ( 경영진에 ) 보고했더니 다안다. 다만할지안할지를고민하고있다. 가장걱정하는건 기자들의저항이다 라는반응이나왔다고하더라. 엄호동 = ( 파이낸셜뉴스입장에선 ) 혁신보고서가시의적절하게나왔다. 작년 9월부터시작한 CMS ( 콘텐츠관리시스템 ) 개편프로젝트가오는 8월에끝난다. 뉴욕타임즈보고서와똑같지는않지만비슷한방향이다. 내부에서앞으로어떻게 CMS가바뀔것이라고데스크들에게설명하는과정에보고서가나왔다. 뉴욕타임즈도하는데 우리도가야할길이아닌가 라는공감대가만들어지고있다. ( 변해야하는 ) 큰근거가제시된것이다. 가장인상깊었던부분은어디인가? 최민영 = 뉴욕타임즈 1면을자주쓰는워싱턴주재원은이렇게말했다. 1면에대한우리의영구적인고착은건강하지못하고, 균형잡히지못하고, 최종적으로는비생 산적이다. ( 우리의하루에서얼마나많은초점들이 1 면에서비롯되는지를생각해보라. 아침 10시회의부터아이템을결정하는국장단회의와지면에기사가다듬어지는오후 4시30 분까지.) 이건웹을생각하는편집국이아니다. 보고서가나온후뉴욕타임즈편집국장이바뀌었는데뉴욕타임즈닷컴, 모바일, 국제판같은디지털플랫폼을바탕으로회의를하고있다. 김익현 = 뉴욕타임즈는 ( 디지털화를 ) 멋있게잘했지만대부분일회성프로젝트로갔다고지적했다. 한국언론사들의디지털전략은회사시스템이아니라몇몇선수들의개인기로이루어지는게많다. 김도식 = 뉴욕타임즈수익의 4분의 3은종이신문에서나온다. 그런데실제로독자는뉴스를신문이아니라온라인에서본다. 방송사도마찬가지다. 방송광고가해마다줄지만, 아직도거기서대부분이나오다보니인식전환이안되고있다. 사람이나조직은자의가아니면타의로바뀌는건데, 이러다가떠밀려바뀌게되면망할수도있다. 최민영 = 보고서에 뉴스를잘만들면독자들이잘읽어줄것이라고생각한다 는내용이있다. 습관적으로잘만든스노우폴을다봐줄것이라고생각했는데아니라는거다. 사람들이좋은뉴스를보게되는게아니라, 사람들에게전달되는뉴스가좋은뉴스다. 독자들은 좋은뉴스는나를찾아오게되어있다 고생각한다. 김익현 = 디지털소매치기 라는인상적인표현이있다. 뉴욕타임즈가정말멋진기사를만들었는데, 다른언론사 138 뉴욕타임즈혁신

139 가살짝베낀게사회관계망서비스 (SNS) 에서엄청공유된것이다. 고커 (Gawker) 는영화 노예 12년 주인공에대한뉴욕타임즈의 161년전기사를살짝바꿨는데 바이럴 에성공했다. [ 관련기사 : 뉴욕타임즈 허핑턴포스트의 디지털소매치기 막아야 ] 뉴욕타임즈와버즈피드는지향하는방향이다르다. 모두가버즈피드가될수는없다. 바꿔야할것과고수해야할부분이있을것이다. 고수해야할건무엇인가? 최민영 = 저널리즘의근간은건강한민주주의를만들기위해서권력을감시하는것이다. 전통적인언론사들이그역할을하고싶은데 ( 온라인에선 ) 버즈피드같은곳이수익을내고있다. 언론사들이달라지는상황에서어찌됐든돈을벌어서기존저널리즘을지탱해야한다. 본기능은잊지않으면서디지털상황에맞춰나가야한다. 김익현 = 뉴욕타임즈가보고서에서버즈피드얘기를계속하지만, 다른얘기가아니라온라인에서의기민함을말하는거다. 뉴욕타임즈가버즈피드가되는게아니라그런모습을받아들여야한다는얘기다. 엄호동 = 필름카메라의품질을강조했던코닥사례가나온다. 버즈피드는초창기와는달라지고있다. 처음엔사람을끌어모으기좋은콘텐츠위주로가다가, 이젠저널리즘을추가하고있다. 코닥이디지털카메라를얕봤듯이, ( 언론계에도 ) 역전현상이일어날수있다. 언론사도버릴건좀버리고유연한사고를가져야한다. [ 관련기사 : 버즈피드는탐사보도팀을운영하기위해퓰리처상을받은마크스쿠프전월스트리트저널기자 (WSJ) 를영입했다.] 김도식 = 뭘고수하냐 보다 뭘버릴까 를생각해야한다. 뉴욕타임즈보고서는기자들이자랑하는저널리즘을강조하면서, 다만방식을바꾸라고했다. 기사를오후에내지말고아침부터쓰라는것이다. 기사가 SNS를타게하고독자반응도받아들이면서기존유통형태도바꾸고, 내용도바꾸자는것이다. 결국 언론사들이독자들에게갑질하던태도를버리라 는말이다. 최민영 = 보고서에 편집국기자들은우리신문에축복이자장애물 이라는얘기가나온다. 신문조직에서편집국이가장보수적이다. 앞으로편집국구성은벽돌이아니라 레고블록 처럼해야하는데그렇게바꾸려면 그라운드제로 에서재구성해야한다. 엄호동 = ( 파이낸셜뉴스의 ) CMS 개편은디지털퍼스트로가기위한하나의도구변화다. 사실지면중심의편집회의를없애야한다. 국장이부장들을모아서지면배치회의한후업무중간에온라인에기사를뿌리는구조가아니라, 실시간이슈에대한회의를해야한다. 지면편집을아예떼어내자는것이다. 기사를내는건온라인부장이고, 종이신문은지면편집부장이별도로데스크와논의해서가야한다. 모든기자들이지면회의를쳐다보면서기사를할당받으면경쟁력이없다. 지면을할당받은기자는그것만하고다른일을찾아서하지않는다. 디지털퍼스트가가장힘든건할일이많아진다는점이다. 그것도자발적으로해야한다. 이데일리는종이신문을만들자마자완전히오프라인으로가버렸다. 어떤면에선온라인보다오프라인이오히려더편할수있다. 니코멜레하버드대교수는 뉴욕타임즈가종이신문을고수하고, 기존의조직을유지한다면혁신보고서처럼변하지못할것 이라고지적했다. 종이신문과 TV방송을유지하면서디지털퍼스트가가능하다고보나? 김익현 = 개념을바꾸면종이신문도가능할수도있다. 아이뉴스 24는이미나온온라인기사를재구성해서태블릿 PC용잡지를만들고있다. 김도식 = 아직아무도안해봤지만, 할수있을것같다. 한가지확실한건이쪽시장은지고, 저쪽시장은커진다. 그 139

140 러면전면개편이든부분개편이든빨리바꿔야한다. 최민영 = 온라인세상이된후업무가이렇게바뀌었다 는뉴욕타임즈기사가 (2010년) 나온적이있다. 하루종일업무사이클이돌아가면서요즘기자들에게 번아웃 (Burnout) 이빨리온다는내용이다. ( 디지털퍼스트를 ) 우리기자들에게종용하면비슷한형태가나올것같다. 스트레스를어느정도선까지감당할것인가도감안해야한다. 뉴욕타임즈같은회사가 하늘에서운석이떨어지는데빨리진화할거냐아니면멸종할거냐 는질문을할정도로디지털퍼스트에선환경이급격하게달라진다. 김도식 = 최근들어서는오프라인광고가더급속하게빠질것이라는생각이든다. ( 매출 ) 곡선이빠르게떨어지고있다. 5년전만해도최종결재하는사장이온라인광고를안봤다. 상무선까지올라가는데 2, 3년걸렸는데지금은사장들도 ( 온라인광고를해야한다는걸 ) 다안다. 톱 부터디지털마인드를가지고있어야한다. 신입들은 ( 이미 ) 가지고있다. 그런데아침회의부터 (SBS)8시뉴스를기획하니깐 이게가장중요하구나 생각하게된다. 취재도잘하고, 기사도잘쓰는기자들을온라인뉴스부서로보내지않는다. 정말중요하게생각하면인사를그렇게해야한다. 인사, 포상, 승진까지모두다감안해야한다. 예를들어가장인기있는부서로가는 10명중에 2명은꼭디지털부서에서뽑는식의인사가필요하다. 김익현 = 채용부터인사까지기본마인드를바꿔야한다. 기자들이업무가힘들어서나가떨어지는경우도있지만, 대부분은자기가하는일이조직에서별로중요하지않다고생각할때힘들어한다. 온라인부서에가면 물먹는것 이라는마인드와분위기를바꿔야한다. 김도식 = 마인드를바꾸는건간부가해야한다. 지난인사에 (SBS 뉴미디어부에는 ) 기자 2명이자원했다. 온라인기사는제목등정말손이많이가고잡일이많은데요즘엔부서전체가 업 되는분위기다. 자의든타의든바뀌는건 명약관화 하고, 우리가가진시간은 5년정도밖에없을것이다. 디지털퍼스트로가는게 어렵네, 쉽네 가아니라전면이아니면부분개편이라도해야한다. 기본적으로 에이스기자 를디지털부서에배치해야한다. 기자들도지금바꾸는게유리하다. 한시라도빨리디지털부서로와서 3, 4년을경험하고취재부서로가야한다. 김익현 = 뉴욕타임즈도 과연 ( 구성원들이 ) 실천할까 라는걱정때문에 ( 보고서를 ) 확뿌린것같다. 조용히해서는안되니깐공론화해서논의가될수밖에없는상황을만든것같다. 아무도안해본일이라사장이든말단기자든모두가두려워하고있다. 하지만 1, 2년안에결단을내리지않으면안된다. 이제선택의문제가아니다. 최민영 = 보고서에기자들이오보를두려워하는것처럼실패를두려워하는문화가있다는내용이있다. 실패하더라도뭘배울수있다면시도할수있는문화를만들어야한다. 변화에대해완고하게저항하는문화를혁파해야한다. 최민영 = ( 경향신문 ) 디지털스토리텔링기사제작에참여했던한 에이스기자 는그다음부터퇴근하기전에 HTML과 CSS를 30분씩배우고있다. 앞으로이걸할줄알아야기자역할을하겠구나 라는생각을하는것이다. 김도식 = 아리아나허핑턴 ( 허핑턴포스트창립자 ) 은 나에겐좀비와 아미 (Army) 가있다 고말했다. 좀비란기사만쓸줄아는사람, 코딩만할줄아는사람이다. 허핑턴포스트엔둘다할수있는 아미 가있다는의미다. 전면개편이안되면부분개편이라도해야한다고했다. 한국언론이지금가장먼저해야할건무엇인가? 김도식 = 버즈피드가사람이많아서성공한게아니다. 최민영 = 1 면회의부터바꿔야한다. 140 뉴욕타임즈혁신

141 김도식 = 그게잘안된다. (SBS는) 작년에했다가돌아왔다. 엄호동 = ( 파이낸셜뉴스가 ) 국장회의보다 CMS를선택한이유는시스템이돼야나머지가되기때문이다. 경향, 조선, 중앙등지금신문사가쓰는플랫폼과시스템으로는디지털퍼스트가불가능하다. 대부분신문사 CMS는기사를올리는순간몇면으로보내는시스템으로되어있다. CMS를바꾼후편집회의를바꾸고, 디지털퍼스트로시스템을바꿔야한다. 김익현 = 워싱턴포스트의에즈라클라인 (Ezra Klein) 은 CMS 때문에복스미디어로갔다. 또전엔가젯편집장등 에이스기자 들이복스미디어계열사인 더버지 (The Verge) 를만들었다. 이들이복스미디어와손잡은것도 CMS 때문이다. 실제 더버지 에들어가면기사리패키징이굉장히잘되어있다. 이제 CMS는기본이다. M1 소총주고자동소총과싸우라고하면되나. 소수정예로가려면 CMS 없이는못한다. 단돈이많이든다. 8시리포트 ( 온라인 ) 기사가 30만페이지뷰 (PV) 가나왔다면, 그다음날같은주제로쓴취재파일은 60만 PV가나온다. 그리고취재원들이기자들에게 취재파일좀안쓰면안돼?, 이런것좀쓰면안돼? 라는얘기를하게됐다. 이렇게성공경험들이구체화되면서적극적으로쓰는기자들이더많아졌다. 지난올림픽때는 홈페이지는찾아오지도않는데한번버려보자 고결정했다. 대신페이스북을유통경로로정했다. 홈페이지에는올리지않고 그날의베스트 8초영상 3개를매일페이스북에올렸다. 이게조금씩늘면서김연아선수영상은 300만 ~400만번보고, 댓글이수백개달리고, 수천번공유가됐다. 그런걸한번해보니깐기자들도자신감이생긴다. 이번월드컵에도기자들이스스로 8초영상만들게요 라고한다. 기자들에게성공의경험을전파할필요가있다. 김익현 = 우리같은온라인매체는기사에관련자료를링크해주는일상적으로할수있는것부터해야한다. 또대부분독자는네이버를통해서기사페이지로직접들어온다. 기사페이지개편처럼돈은안들지만분위기를바꿀수있는것부터시작해야한다. 엄호동 = 헤럴드경제금요일커버스토리는잘만든오프라인기사인데, 온라인에선따로논다. 온라인에서같이묶어주지못하는건 CMS 때문이다. 뉴욕타임즈가말하는리패키징도결국은지면에서들이던공을온라인에도들이라는말이다. 김도식 = 간부는기자들에게성공의경험을맛보게해야한다. SBS 기자들은돌아가면서온라인기사 취재파일 을쓰고있다. 이걸 2000년도부터시작해서지속적으로노력해서지금은간부빼고기자 100여명이쓰고있다. 방송기자들이온라인기사를쓰는게생각보다쉽지는않다. 처음엔왜써야하는지이해하지못하는경우도많았다. 141

142 뉴욕타임즈혁신보고서의맥락과적용 61 이준웅, 서울대학교언론정보학과교수 보고서의유출 디지털시대의뉴스혁신이란말보다더진부한표현이있을까? 최근몇년간뉴스내용과서비스는물론조직과관리에대해서도 혁신적이다 또는 혁신적이어야한다 는표현없이논의가진전되지않았다. 이제혁신에대한논의를그만두고무엇인가다른일을해야할때가도래한모양이다. 혁신 이란제목을단보고서가인터넷에유출됐다. 전통언론의대표주자인뉴욕타임즈가작성한문건이다. 보고서유출배경에대한소문이난무했다. 보고서가인터넷에유출된시점과에이브럼슨편집인이경질된시기와묘하게겹쳤기때문이다. 뉴욕타임즈최고경영진은여성최초 < 뉴욕타임즈 > 편집인을지낸에이브럼슨를 5 월 15일해임했다. 에이브럼스는여성으로서차별받은과거를들추어냈다. 자신에대한처우가과거편집인들에비해부족한것을문제삼았기때문이라는암시다. 반면경영진은그녀가독단적으로행동한경우가많았으며특히동료언론인들과잘지내지못했다고응수했다. 모든사정을종합해보면, 에이브럼슨이혁신보고서에대해방어적으로대응한게문제였던것같다. 그녀는혁신보고서의제언에따라디지털전문가를영입하려했다고한다. 국장급인사로디지털 -우선을추진할수있는전문가를물색했고, 그적임자로 < 가디언 > 의미국편집장인깁슨를선택했다고한다. 그러나 < 뉴욕타임즈 > 경영진은그들과상의도없이이렇게행동하는에이브럼슨이 편집국내의디지털 -우선정책을관리하는데부적절하다고판단했을법하다. 에이브럼슨의영입대상이었던 < 가디언 > 미국담당편집장의행보를확인해보니얄궂기짝이없다. < 가디언닷컴 > 편집장으로영전해서런던으로돌아가는길에오히려 < 뉴욕타임즈 > 디지털전문가를빼내어데리고가버렸단다. 뉴욕타임즈혁신보고서의결론을보면디지털전문가를영입해야한다는제언이있다. 에이브럼슨소동중에 < 뉴욕타임즈 > 는오히려디지털전문가를또한명잃은셈이됐다. 보고서의톤 보고서를보면, 일단분량에압도된다. 그리고내용의범위와깊이에고개를끄덕이게된다. 그런데읽다보면내용보다더엄중하게육박해오는것이있다. 톤이다. 분명내부보고서인데세계의모든언론사의모든언론인에대한도발로들릴정도의목소리가들린다. 예컨대보고서 72쪽에이런구절이있다. 우리는세계최고의뉴스를쉴새없이만들어내고있지만, 사실게을러서그런지모른다. 편하고익숙한일만하기때문이다. 준엄한자성이라아니할수없다. 신문 1면을어떻게편집할지고민하는언론인은충분하단다. 혁신보고서는조직, 내용, 서비스등모든분야에서신문중심적사고방식을벗어던질것을제언한다. 특히내용을새로운방식으로더많은이용자에게전달할것을 61 이글은 2014 년 5 월 27 일과 6 월 10 일중앙일보에기고한뉴욕타임즈혁신보고서관련글을수정한것이다 142 뉴욕타임즈혁신

143 고민하는디지털기술자, 이용자전략전문가, 자료분석가가필요하다고주장한다. 구체적으로이용자개발을담당하는임원급인사를영입하고편집국전략팀을구성할것을제언한다. 혁신보고서를작성한방법론도주목할만하다. 10명의젊은기자들이 2명의선배언론인의조언을받아 6개월동안 3백명이상의사내외기자와매체전문가를인터뷰했다. 인터뷰한내용을정리하고종합해서구체적인실행을위한제언을도출했다. 8명의보고서작성자중에 < 뉴욕타임즈 > 발행인의아들슐즈버거가있다. 사실 8명의저자는처음에는새로운서비스를개발하기위한제언정도를염두에두고인터뷰를시작했다고한다. 얼마전발표해높은평가를받은 <NYT Now> 같은이동형앱서비스말이다. 그러나보고서작성과정에서 < 뉴욕타임즈 > 의핵심, 즉언론그자체를바꾸지않으면안된다는결론에도달했다. 혁신보고서를보는우리의시각 뉴욕타임즈를흔히 기록의신문 이라고칭한다. 후대의사람들이믿고인용할수있는사초를매일기록한다는의미다. 뉴욕타임즈가이런평판을얻기까지편집국의정치경제적독립성과사실검증능력, 그리고특유의중산층적취향이크게기여했다. 이제뉴욕타임즈는기록매체의최고지위를넘어디지털혁신의상징이되려한다. 보고서의내용대로혁신에성공한다면말이다. 보고서내용을보면뉴욕타임즈가고민하는혁신의폭과깊이를알수있다. 언론매체의지형에대한분석에서시작해서, 내용과서비스, 기술과디자인, 조직과인사등언급하지않는분야가없다. 세계언론사와언론인이이혁신보고서에열광하는게무리가아니다. 애써혁신보고서의의미를깎아내리는부정적인기사도없지않았지만, 그건오히려최고임에도혁신에나선뉴욕타임즈에대한질시또는그럴수없는자신에대한푸념처럼들린다. 우리언론인과학자들도부지런히혁신보고서를읽고이런저런제언을내놓고있다. 그런데이중에는마치고대중국인의대화록을읽고현대한국인의생활에그대로적용해야한다는듯한주장들이있다. 나는혁신보고서를 무슨디지털복음서처럼취급하는태도가우려스럽다. 혁신보고서에담긴제언은뉴욕타임즈를제외한누구를위한것도아니다. 따라서그내용은누구도있는그대로수용하기어려운내용이며, 수용한다고해도좋을지어떨지알수없는제언들이다. 우리는단지보고서의내용을한국언론현실을되돌아볼수있는반성의입지점으로삼을수있을뿐이다. 파괴자의등장 혁신보고서는언론매체의지형에등장했던 파괴자 들을언급하면서시작한다. 파괴자란기술적혁신과수용자개발을통해전통적언론매체의논리를넘어서기존언론을교란하는혁신자를의미한다. 뉴욕타임즈는 혁신 을정당화하기위해적이필요했던모양이다. 아직뉴욕타임즈와겨루기에한참모자라는듯보이는신생언론사도파괴자로대접한다. 가디언미국판과야후뉴스와더불어허핑턴포스트, 버즈피드, 써카등인터넷언론도파괴자로지목받는다. 혁신보고서는후반부에이들파괴자를 경쟁자 라부르기도한다. 내가혁신보고서를읽으며가장부러웠던점은혁신이아닌혁신을고민하게만드는환경이있다는점이었다. 세계최고인뉴욕타임즈가혁신에대해고민하지않을수없게만든그환경말이다. 요컨대파괴자를낳는환경이있고그것을죽이는환경이있다. 우리의언론환경은어떠한가? 최근몇년간언론매체지형에파괴자가등장해서주류언론사를긴장상태로몰아넣은경우가있었던가? < 한겨레 > 가창간된이래이런경우를본적이없는것같다. < 오마이뉴스 > 는시민참여형뉴스를개척한공적을인정받겠지만결국제도언론에대한위협이되지는못했다. 수없이명멸하는팟캐스트언론도마찬가지다. 대안적시각을제공하는지모르겠지만대안적정보원으로의존하기어렵다. < 뉴스타파 > 와 < 국민TV> 가대안언론이아니라어엿한 그냥언론사 가되기까지얼마나기다려야할까. 종편뉴스와토론프로그램이파괴자라면파괴자인우리현실이서글프다. 파괴자라고하기에이들은내용적으로나구조적으로너무주류언론과가깝다. 우리언론매체도혁신을기획하지않은것이아니다. 우 143

144 리언론인들도혁신하지않으면안된다고생각한다. 단지언론환경자체가파괴되고있기에따로파괴자를기대할수없는형편이라고할까. 혁신보고서를읽기시작하면서심정이답답했던이유가여기에있다. 혁신에대한열망과요구는같아도실제로그것을기대하기어려운우리의언론환경을생각하면마음이답답해진다. 집국의품질에대한강박관념은잘알려져있다. 혁신보고서가품질에얽매인과거의관행을비판하고있을정도다. 혁신보고서는그품질을이용하는방법을제시한것으로봐야한다. 혁신의실체 - 디지털삼고초려 품질에대한자신감 혁신보고서의전반부를주도하는주제는수용자개발이다. 혁심보고서는뉴욕타임즈의독자를수용자라부른다. 요컨대인터넷을통해유입되는뜨내기수용자를충성스런독자로만들겠다는의지를내비춘다. 이논지를따라제언한내용을보면당혹스러울정도로현실적이다. 예를들어, 기자들에게 SNS와같은교류매체를통해기사를홍보할것을주문한다. 잠재적독자를찾아내서더많이그리고더오래뉴욕타임즈웹이나앱에머물수있도록 이용자관련성 (engagement) 을높여야한단다. 혁신보고서의수용자개발에대한부분을읽다보면속류마케팅보고서에서나볼수있을것같아보이는구절이등장하기도해낯간지럽다. 그러나그러나내막을알고보면이또한달리보인다. 우리와마찬가지로미국도해마다신문광고시장이축소한다. 그럼에도불구하고뉴욕타임즈가건재한까닭은충성스런독자의구독료가재원으로굳건하기때문이다. 물론광고수입과기타수입도적지않다. 그러나뉴욕타임즈는구독료수입을확대하는것이험난한디지털세상에서살아남을방법이라고믿고있는듯하다. 따라서마케팅관련용어가등장하는쪽에서다음주장을접하면고개를끄덕이게된다. 우리는소식지이기도하지만도서관이기도하다. 오래머물러있는충성스런독자를자산으로삼아야한다는뜻이다. 우리언론이뉴욕타임즈혁신보고서를따라한다면어떻게될까? 디지털 -우선전략을도입한다면, 뉴스를개인화해서제공하고, 이동형앱서비스를개발하고, 교류매체를활용하고, 뉴스이벤트를만들어낸다면어떻게될까? 미안하지만나는우리언론이이렇게한다해도성공할지장담할수없을것이라본다. 뉴욕타임즈에는있는바로그것이부족하기때문이다. 품질이다. 뉴욕타임즈편 혁신보고서의최종제언은결국사람에대한것이다. 이용자개발, 서비스혁신, 자료분석등디지털 -우선전략을전개하는데인재가필요하다고역설하고있다. 특히필요하다면스타급인재를영입해야한다고제언한다. BBC 사장이었던마크탐슨을본사사장으로영입해서성과를보았지만그정도로는불충분하다고생각하는모양이다. 사실뉴욕타임즈라면사람뽑는일에고민할필요가없다. 어떤언론인이라도뉴욕타임즈의영입제안을거절하지않을테니말이다. 예를들어, 1990년대뉴욕타임즈는건조한사실을기록하는것을넘어서훌륭한이야기를들려주어야한다고결정했다. 뉴욕타임즈는유능한기자는물론최고의글쟁이와사진쟁이들을영입하기시작했다. 이후뉴욕타임즈는스트레이트뉴스와탐사보도는물론피춰스토리와그림에서도다른언론사를압도하게된다. 그런데이번디지털혁신에필요한인재는그런전통적언론인이아니다. 수용자개발과서비스혁신을아는언론인, 즉디지털 -우선전략을실천하는데필요한자질을갖춘언론인이다. 혁신보고서에보면뉴욕타임즈에서일하던디지털인재들이조직을떠난이유를소개되어있다. 특히서비스개발자가편집국미팅에소외되어떠나기로결심했다는사례를담담하게기록했다. 철저한자기반성이없으면쓸수없는내용이다. 미국언론사에서도편집국기자들과서비스개발자간에사이가안좋은모양이다. 내용의품질을강조하는뉴욕타임즈이기에더욱그럴지도모른다. 어쨌든혁신보고서는편집국과사업및개발부문간의장벽을허물어야한다는제언을거듭강조한다. 우리언론을보면편집국과기술및사업부문간의장벽만이문제가아니다. 기자들도본사기자와디지털기자로나뉘어서로협력이부족하다. 나는이게단지조직문 144 뉴욕타임즈혁신

145 화의문제가아니라고본다. 언론인이소통의전문가로서 기본적으로갖춰야할 소통의질 에대한인식이없기에 발생하는문제라고본다. 예를들어, 자기언론의품질을염려하는언론인이라면디지털판의내용도살펴야하지않을까? 신문이나방송을위해쓴기사가인터넷에아무런재가공없이그대로신문문체와방송어투로나가는것에대해민망해해야하지않을까? 그리고그디지털판기사에달려있는광고의수준이왜그리저질인지고민해야하지않을까? 뉴욕타임즈가인재를탐하듯이우리언론도인재를탐했으면좋겠다. 특히편집국간부가직접나서서디지털글쟁이와개발자를영입했으면좋겠다. 기존언론인이무능해서가아니라일단사람을바꿔야최소한의변화를기대할수있기때문이다. 나는우리언론이아직디지털 -우선전략을선택할준비가안됐다고본다. 그렇지만준비가안됐더라도역량을키우며기회를봐야한다. 이를위해서라도사람이필요하다. 정작디지털삼고초려가절박하게필요한곳은뉴욕이아니다. 바로여기다. 145

146 언론현장 뉴욕타임스혁신보고서비판적읽기편집국에 디지털퍼스트 DNA 를심자 김익현 / 아이뉴스 24 글로벌리서치센터장 같은뉴스룸에묵은뉴스 (Old news) 와진짜뉴스 (Real news) 가공존하고있다. 2010년뉴욕타임스뉴스룸은현재 (Now) 에초점을맞추면서도여전히어제뉴스에집착하고있다. - 뉴욕타임스에서뉴스만들기 (Making News at the New York Times) 중에서 뉴욕타임스혁신보고서가한국언론계에까지강한충격파를던졌다. 지난 5월 15일버즈피드에요약본이처음소개된이후너나할것없이뉴욕타임스혁신보고서를거론했다. 그무렵질에이브럼슨편집국장전격경질사태와맞물리면서뉴욕타임스뿐아니라한국언론계까지때아닌혁신바람에휘말렸다. NYT의편집국바꾸기출사표유출과정이석연찮긴했지만뉴욕타임스혁신보 고서는그자체로뛰어난보고서다. 10명으로구성된연구팀은 6개월동안총 354명을인터뷰하면서 21세기미디어환경이어떻게변화되고있는지생생하게담아냈다. 이보고서가제기한많은화두는지금이땅의저널리즘종사자들에게도생각할거리를많이제공해준다. 이쯤에서결론부터먼저얘기하자. 뉴욕타임스혁신보고서를읽으면서참잘썼다고생각하면서도, 한편으론 그래서? 란질문이자연스럽게나왔다. 그러면서그무렵읽었던니키우셔의책 뉴욕타임스에서뉴스만들기 가떠올랐다. 문제의식은훌륭한데해결방안은여전히멀게느껴진때문이다. 그래서일까? 난이보고서를뉴욕타임스의편집국 DNA 바꾸기출사표로받아들였다. 그렇기때문에이보고서가제시하는해법보다는, 그러한해법에도달하기까지과정에좀더주목해야한다고생각한다. 042 신문과방송

147 혁신보고서에서가장눈에띄는점은현재미디어지형도를바라보는뉴욕타임스의시선이다. 뉴욕타임스는최근미디어시장에새롭게들어온경쟁자들을 파괴자 (disruptor) 라고부르고있다. 파괴자란시장에서싼서비스를저렴하게제공하면서기존사업자들을위협하는업체라고보고서는규정하고있다. 이런기준에따라뉴욕타임스는워싱턴포스트나월스트리트저널같은기존언론사뿐아니라버즈피드, 쿼츠, 복스같은신생미디어까지경쟁자로간주하고있다. 여기에머물지않는다. 야후뉴스와채용전문사이트링크드인도자신들의잠재적경쟁자로꼽고있다. 그만큼미디어시장의문법자체가달라졌다는진단인셈이다. 혁신보고서는미디어지형도가달라졌다는지표중하나로 홈페이지방문자감소 란구체적인수치를제시하고있다. 그렇다고뉴욕타임스전체트래픽이줄어든것은아니다. 뉴욕타임스전체트래픽은 2년전이나지금이나큰변화가없다. 왜이런현상이생긴걸까? 독자들은더이상언론사가편집한홈페이지를통해뉴스를보지않기때문이다. 페이스북이나트위터같은 SNS를통한입소문이뉴스전파의중요한수단이되고있다는것이다. 뉴욕타임스의이런진단은보고서전체를관통하는중요한출발점이다. 디지털뉴스유통구조가달라지고있다는신호탄이나다름없기때문이다. 홈페이지방문자감소는생산자인언론사와수용자인독자간의권력구조변화라는의미로해석할수도있다. 홈페이지편집은철저하게뉴스생산조직의가치를반영하는행위이다. SNS를통한뉴스소비가늘고있다는것은조직의가치가독자들에게제대로작용하지않는다는의미로받아들여 뉴욕타임스혁신보고서 Innovation. 도큰무리가없다. 뉴욕타임스는달라진환경에대처하는능력면에서버즈피드뿐아니라오랜경쟁자인워싱턴포스트에도뒤지고있다고진단하고있다. 특히뉴욕타임스는전통저널리즘가치에매몰돼소셜, 검색, 그리고커뮤니티구축툴과같은콘텐츠전략에둔감했다는고해성사도서슴지않았다. 반복가능한디지털플랫폼이런현실인식을바탕으로뉴욕타임스는다양한해법을제시하고있다. 독자개발부터편집국역량강화, 그리고기자들과기술인력간의유기적인커뮤니케이션등이필요하다고제안한다. 궁극적으론종이신문 1면편집위주전략에서탈피해 디지털퍼스트 (digital first) 조직으로전환해야한다는최종 언론현장 043

148 목표지점까지제안하고있다. 또눈에띄는일회성프로젝트못지않게반복가능한디지털플랫폼을정착시켜야한다는주장도하고있다. 보고서가제안하는콘텐츠경쟁력강화방안은개인맞춤형과패키지서비스다. 최근새롭게등장한미디어시장의파괴자들은 개인맞춤형기술 을바탕으로한발앞서가고있다는것이뉴욕타임스의진단이다. 하지만뉴욕타임스의콘텐츠해법은새로운것에만초점을맞추는건아니다. 독자들의시선을묶어둘또다른방법으로패키지전략을제시한것. 자신들의장점인 오래도록생명을간직한 (evergreen) 콘텐츠를잘활용하게되면좀더독자들의시선을많이끌수있다는진단이다. 개인화서비스가새로운기술도입을강조한것이라면패키지콘텐츠는뉴욕타임스의오랜전통을좀더잘활용하자는제안이라고볼수있다. 뉴욕타임스의해 법은옛것과새것의절묘한결합이었던셈이다. 뉴욕타임스혁신보고서가처음나왔을때많은사람들은강한충격을받았다. 스노우폴 (Snow Fall) 을비롯한뛰어난디지털스토리텔링기사로명성을떨친뉴욕타임스가 디지털전략부재 란고해성사를했기때문이다. 실제로이보고서가나오기전까지만해도뉴욕타임스는가디언과함께디지털전략면에서도가장앞서가는매체로알려져있었다. 혁신보고서역시 스노우폴 의가치는높이평가하고있다. 반성은오히려다른부분에초점을맞춘다. 스노우폴 같은일회성프로젝트 (on-off project) 엔강했지만, 반복가능한플랫폼구축엔실패했다는솔직한고해성사를하고있다. 그동안뉴욕타임스사이트에서봤던뛰어난콘텐츠에눈이익은독자들에겐이런고백이의외로들릴수도있을것같다. 이대목에서다시처음 뉴욕타임스의디지털스토리텔링기사사이트 스노우폴 (Snow Fall). 044 신문과방송

149 혁신보고서가지향하는것은 디지털퍼스트 전략이다. 지금처럼내일신문을만드는관행에서탈피해오늘나온뉴스로웹사이트를꾸민뒤그기사들을토대로내일자신문을만들어야한다는것이다. 기자들이 디지털중심적인사고 를할필요가있다. 에소개한 뉴욕타임스에서뉴스만들기 가전하는장면에눈을돌려보자. 저자인니키우셔에따르면 2010년무렵뉴욕타임스기자들대부분은인터랙티브기사에대해상반된모습을보여주고있다. 1면에배치될정도로중요한기사가아닐경우엔멀티미디어작업이원활하게진행되지못하는경우가많았다는것이다. 디지털기사조차종이신문의편집기준에좌우됐다는얘기다. 이런문화때문에뉴욕타임스는 스노우폴 같은일회성대형프로젝트엔강했지만, 정작편집국기자들전체가디지털마인드로무장하는데는한계가있을수밖에없었다. 퓰리처상을받을정도로큰프로젝트는여전히세계최고수준이지만, 일상적인디지털마인드면에선여전히전통저널리즘과멀티미디어사이에서뚜렷한방향성을잡지못하는모습. 그게 2010년뉴욕타임스의적나라한현주소였다. 전통저널리즘최강자의고민혁신보고서에서도이런점을잘지적하고있다. 보고서 85쪽에서 86쪽사이에나오는 이야기소유하기 (owning story) 란부분은왜혁신보고서가나올수밖에없는지단적으로보여준다. 대학풋볼스타인마이클샘이뉴욕타임스와 ESPN 기자에게자신이동성애자라고고백해온사건. 뉴욕타임스입장 에선특종기사였던셈이다. 하지만이사건을접한뉴욕타임스는장문의기사한건을쓴뒤다음날관련칼럼하나를올리는것으로끝을냈다. 혁신보고서에선이런기사처리방식이전형적인아날로그식접근이었다고비판하고있다. 그럼어떻게처리해야할까? 혁신보고서는크게다섯가지방식의접근이필요했다고강조한다. 즉 대화방을마련한뒤독자참여유도 2011년연재했던 커밍아웃 시리즈패키지로연결 구글행아웃으로커밍아웃한다른스타들과대화 트위터반응취재 취재뒷얘기소개등을했더라면한결더많은호응을얻어낼수있었을것이라고지적했다. 뉴욕타임스혁신보고서가이런지적을통해주장하고픈메시지는뭘까? 스노우폴 같은화려한일회성프로젝트도중요하지만일상적인취재활동에서부터디지털마인드를갖는것이훨씬더절실하다는지적을하려는게아니었을까? 그리고이런원대한목표를달성하기위해선실패하는것을두려워하지말고과감하게시도하라는조언도아끼지않고있다. 혁신보고서가궁극적으로지향하는것은 디지털퍼스트 전략이다. 지금처럼내일신문을만드는관행에서탈피해오늘나온뉴스로웹사이트를꾸민뒤그기사들을토대로내일자신문을만드는쪽 언론현장 045

150 으로전환해야한다는것이다. 편집국에전략팀을만든다거나, 편집국조직과비즈니스조직이좀더긴밀한관계를유지해야한다는등의조언은전부그런과정을좀더원활하게하기위한수단일따름이다. 그리고이런시스템을구축하기위해선기자들이 디지털중심적인사고 를할필요가있다는것이혁신보고서가얘기하는중심메시지다. 혁신보고서전문이공개되자마자우리언론계에서도뉴욕타임스가제시하는해법을찾기위해한바탕소동이벌어졌다. 100쪽에육박하는전문을요약해주는글들이엄청난인기를끌기도했다. 하지만그런독법은별도움이되지않는다고생각한다. 사실뉴욕타임스혁신보고서가제시하는각종해법이란건그다지특별할것이없기때문이다. 주요언론사뉴미디어종사자들사이에선이미여러해전부터논의되던것들이다. 그럼뉴욕타임스혁신보고서를어떻게읽어야할까? 난이보고서에서진짜중요한것은고민의결과물이아니라고민하는과정이라고생각한다. 전통저널리즘분야최고였던뉴욕타임스가소셜미디어라는새로운플랫폼에적응하기위해안간힘을다하는그모습에서진정한교훈을찾아야한다는얘기다. 페이지원 집착버려야내가이번보고서의결론에지나치게집착하지말라는이유는또있다. 뉴욕타임스와우리언론은전제자체가다르기때문이다. 이보고서는 전통저널리즘 성과에선누구에게도뒤지지않는다는자부심에서출발한다. 그부분을상수로놓은상태에서접근했기때문에읽기에따라선트래픽이나소셜미디어활용등에과도하게집착한다는느낌을받 을수도있다. 그부분을잘읽어야한다는얘기다. 실제로이보고서가나온뒤몇몇분들로부터 버즈피드가얼마나문제가많은지모르는것도아닐텐데뉴욕타임스가너무무비판적으로받아들이는것같다 고비판하는소리를들었다. 하지만난그부분에대해선생각이조금다르다. 뉴욕타임스는버즈피드로대표되는신생미디어들이따라해야할절대가치라고주장하고있는게아니기때문이다. 단지콘텐츠경쟁력은최고수준에달해있기때문에그들의유통능력을잘결합하면언제든디지털시대의최강뉴스미디어자리를차지할수있을것이란자신감이바탕에깔려있다는것이다. 그래서난뉴욕타임스의이번보고서는실패의기록이면서, 동시에성공의기록이기도하다고생각한다. 그렇기때문에이보고서에도불구하고뉴욕타임스가기존관행을과감하게벗어던지는것이쉽지않을것이란생각도해봤다. 혁신보고서나니키우셔의 뉴욕타임스에서뉴스만들기 에서볼수있듯, 종이신문 1면 (Page One) 에대한그들의자부심과집착이생각보다강해보였던탓이다. 그집착과자부심을버리지않는한 디지털퍼스트 조직으로의변신은완성되기힘들것이기때문이다. 더중요한건이보고서를받아들이는우리의마음자세다. 무엇보다뉴욕타임스혁신보고서가나오게된배경과현재그들이처한상황을잘살펴서비판적으로받아들일필요가있다는얘기다. 보편타당한혁신방법론이란건애당초존재하지않기때문이다. 중요한건뉴욕타임스의성공과실패에서우리몸에맞는교훈을찾아내는일이다. 그교훈을한마디로정리하면 일회성프로젝트보다는일상적인체질개선에좀더힘을쏟아라 는단순명쾌한명제가아닐까? 046 신문과방송

151 뉴욕타임스혁신보고서의교훈 : 멋지게실패하자! 2014 년 5 월 28 일 강정수슬로우뉴스편집위원 슬로우뉴스 (slownews.kr)

152 2014 년 5 월 15 일, 버즈피드는뉴욕타임스내부혁신보고서를공개했다. 혁신보고서유출과공개 버즈피드가처음공개한혁신보고서는잠시만살펴봐도유출된문서임을쉽게확인할수있다. 문서의가장자리가잘려있어문장을온전하게읽기가쉽지않고, 이미지주변에자리를잡은작은글씨는잘안보인다. 보고서중간마다비뚤비뚤등장하는흑백이미지는이문서를처음접하는사람들에게묘한긴장감과흥분을동시에안겨주기에충분하다. 뉴욕타임스혁신보고서작성팀은버즈피드를뉴욕타임스의강력한경쟁상대로평가하고있다. 버즈피드 직원들이이문서를보며느꼈을만족감과설렘을머릿속에그려본다면, 이는첩보영화의멋진한 장면으로부족함이없다. 이문서를버즈피드직원보다늦게접한수다스러운뉴욕커들이어찌가만히있었겠는가. 이들은단 하루도지나지않아서뉴욕타임스혁신보고서완성본을구하는능력을발휘했다. 그리고매셔블은이 완성본을주저없이공개했다. 버즈피드 가공개한뉴욕타임스혁신보고서 (2014 년 5 월 15 일 ) 매셔블 이공개한뉴욕타임스혁신보고서 (2014 년 5 월 16 일 ) 뉴욕타임스혁신보고서 : 유출본흔적이역력한버즈비드공개본 ( 좌 ) ㅣ깔끔하게보고서원본을스캔한매셔블공개본 ( 우 )

153 네가지요구사항 : 6 개월동안 354 명과인터뷰 미디어변동에관심이있는모든이들에게이번뉴욕타임스혁신보고서를정독할것을강력히추천한다. 감히예측한다면, 이번보고서는역사에남을기업혁신또는기업의혁신실패에관한생생하고명쾌한기록이다. 굳이 스노우폴 (Snowfall) 이아니더라도뉴욕타임스는영국의가디언과함께디지털혁신을가장성공적으로진행하고있는언론기업으로평가받는다. 그러나이보고서에따르면뉴욕타임스는구조적문제를극복하지못하고있다. 정도의차이는있지만, 한국언론기업에서쉽게발견할수있는문제점을뉴욕타임스또한해결하지못하고있음을이보고서는가감없이보여주고있다. 뉴욕타임스혁신보고서작성팀은이보고서를완성하기위해 6 개월동안무려 354 명에이르는사람들과인터뷰를진행했다. 내부인원은 228 명, 외부인원은 126 명이었다. (11) 이인터뷰에기초해서보고서작성팀은크게네가지의추천, 아니요구사항을명시하고있다. 이네가지요구사항은저널리즘의혁신을갈망하는전세계모든언론기업에도그타당성을가진다. 특히저널리즘혁신에있어뉴욕타임스에크게뒤처져있는한국언론기업을위해이네가지요구사항을정리한다. 안내. 이글에서문장뒤괄호안숫자는혁신보고서해당페이지를가리킨다. 예 ) 우리는 독자에게여전히너무많은것을요구하고있다. (26)

154 첫째. 뉴스도달거리를확장하기위해체계적으로접근하라 뉴스사이트첫화면 (Homepage) 방문자수가급감하고있다. 한국뉴스사이트도예외는아닐것이다. 점점더많은독자와청중이소셜미디어또는검색서비스를통해개별뉴스 (Deep Link) 를찾는다. 그러나이들은개별뉴스페이지에서방치된상태다. 참고로이번보고서에는독자 (readers) 와청중 (audience) 이함께사용되고있다. 뿌리깊은종이신문전통이자리잡은조직에서 청중 이라는단어가등장한일은매우뜻밖의사건이다. 우리는독자들에게여전히너무많은것을요구하고있다. 그들은종이신문구조와유사하게만들어진웹사이트와모바일앱을이용해야만한다. (26) But we still ask too much of readers they must navigate a website and apps that are modeled on our print structure. [ 그림 1] 뉴욕타임스첫화면방문자수변화 1. 구조화된저널리즘 : 데이터구조를혁신하라개별디지털뉴스를찾은독자는, 최소한뉴스생산자관점에서해당뉴스가얼마나중요한지알방법이없다. 뉴스사이트의기본구조는, 독자들이마치신문의첫면을살펴본이후신문을한장한장넘기며뉴스를소비한다고가정하고있기때문이다. 뉴스사이트첫화면을방문한독자가그다음으로정치, 경제, 사회, 문화등으로분류된뉴스를소비한다고전제하고있다. 이러한뉴스소비양식에대한가정이잘못되었음이점차드러나고있다. (33) 보고서는, 개별뉴스가독자에게좀더유용하고, 중요하며공유할만한가치가있도록뉴스의새로운묶음과조직화 (repackaging) 를제안한다. 예를들어생활및문화관련개별뉴스에는비평및평론을추천할수있다. 또는독자의 IP 주소를분석하여관련지역뉴스를제공할수있다. 또는해당지역을기록하고있는과거뉴스를함께보여줄수있다.

155 그러나이러한뉴스의새로운조직화를위해서는과거뉴스를포함해개별뉴스를구조화해야한다. 이번보고서에는담겨있지않지만, 이러한흐름을최근 구조화된저널리즘 (Structured Journalism) 이라부른다. 잠시보고서를떠나보자. 구조화된저널리즘을모범적으로실현하고있는뉴스서비스는 버지 (theverge.com), 복스 (Vox.com) 그리고써카 (cir.ca) 다. 삼성과애플의경쟁을버지는 이야기 흐름 (Story Stream) 방식으로재조직화하고있다. [ 그림 2] 버지 (theverge.com) 의삼성과애플의경쟁에관한이야기흐름

156 이야기흐름 에서는최신순서, 오래된순서또는댓글이많은순서로독자는관련뉴스를정렬할수있다. 특이한점은개별뉴스의업데이트수치다. 하나의뉴스를만들기위해버지가얼마나많은노력을기울였는지독자는쉽게이해할수있다. 또한, 개별뉴스의업데이트수치는그만큼해당뉴스의중요도를간접적으로독자에게전달한다. 복스는 2014 년 4 월 6 일 뉴스이해하기 (understand the news) 라는제목아래 카드묶음 (Card Stacks) 이라는새로운서비스를선보였다. 대표적인작품 망중립성이란무엇인가 를살펴보자. [ 그림 3] 복스 (Vox.com) 의카드형뉴스 망중립성이라는다소난해한개념이카드형식으로체계적으로설명되어있을뿐아니라, 글에등장하는 개념들을노란색으로표시하여다른글과연결하고있다. 구조화된저널리즘 (structured journalism) 은, 위의사례에서확인할수있는것처럼, 뉴스의새로운조직화원칙이다. 저널리즘노동과정에서발생하는정보의가장작은단위를분리하여독립적인객체 (object) 로인식한다. 이단위를묶어내고, 개별단위를지속해서업데이트한다. 또한, 개별뉴스를복수의객체로해체하는행위는서로다른객체의새로운묶음을가능케한다.

157 그과정에서새로운인식또는뉴스가치가탄생할수있다. [ 그림 4] 를보자. 하나의큰테마 (story, 대처수상의삶 ) 는복수의시각 (story) 에서조명할수있다. 개별시각 (story, 대처수상의죽음 ) 은복수의사건 (event) 으로구성된다. 또한, 개별사건 (event, 대처수상의장례식 ) 은복수의업데이트 ( 대처수상에대한마지막존경들, 관련트윗, 관련이미지및동영상등 ) 를필요로한다. 이번에는 [ 그림 4] 를아래에서위로살펴보자. 모든개별사건 (event) 은최소한하나의이야기 줄기 (storyline) 에속한다. 또한, 개별이야기줄기에는복수의사건 (event) 이결합한다. 그리고이개별 사건은장시간에걸쳐진행되기마련이고이때문에지속적인업데이트가필요하다. [ 그림 4] 뉴스구조화와뉴스스토리 ( 출처 ) 구조화된저널리즘은최근유행하는데이터저널리즘과혼동해서는안된다. 다소단순하게표현하면, 데이터저널리즘은 [ 그림 5] 처럼 ( 수많은연관 ) 데이터를분석하여그안에담겨있는이야기를추출하는과정을말한다. 반면에구조화된저널리즘은, 개별뉴스정보 (object) 가생성할때여기에태그 (tag) 를추가하여 ( 데이터베이스에 ) 저장하며, 이를기초로 새로운 (!) 이야기를만들어내는과정을의미한다.

158 [ 그림 5] 데이터저널리즘과구조화된저널리즘의차이 ( 출처 ) 구조화된저널리즘을실현하기위해서는이에적합한콘텐츠관리시스템 (CMS: Content Management System) 이필요하다. 윤전기의진화와혁신이저널리즘의성격을변화시켜왔던것처럼, 콘텐츠 관리시스템 (CMS) 의혁신없는디지털저널리즘은왕복 8 차선고속도로에서달리는경운기다. 다시뉴욕타임스혁신보고서로돌아오자. 보고서는뉴스를새롭게조직화하고, 구조화하는문제에서뉴욕타임스의미래를어둡게전망하고있다. 이미존재하는뉴스와이후만들어지는뉴스에관한구조화를현재뉴욕타임스는실현할수없기때문이다. 이때문에뉴욕타임스는독자에게중요한뉴스를전달할중요한기회를놓치고있다. 더불어뉴스를구조화하기위해서는작지않은규모의추가투자, 특히개발자에관한투자가반드시필요하다. 2. 소셜미디어역량을강화하라블로그, SNS, 유튜브등소셜미디어는독자를불러오는유력한수단이다. 그러나보고서에따르면, 뉴욕타임스편집국의소셜미디어능력은경쟁사와비교했을때수준미달이다. 특히편집국의고위직들은소셜미디어능력이없으며이들의소셜미디어에대한인식은협소하다. 자연스럽게편집국내부에는소셜미디어와관련된체계적인구조화과정이없다. 소셜미디어에대한성공사례를기록하여관리하지않고있으며, 기자들은자신이제작에참여하고있는뉴스를소셜미디어를통해스스로알리는데나서고있지않다. 물론기자의소셜미디어활용은강요할수있는사항이아니다. 그러나기자는소셜미디어를통해무엇이가능한지정확히알고있어야한다. 또한, 그들이소셜미디어를성공적으로이용할수있도록아낌없는지원이있어야하며, 경제적보상도필요하다. 정기적으로성공사례에서교훈을도출하고이를편집국성원전체가알게해야한다. 특히중요한뉴스에대해서는소셜미디어전문팀을가동해야하며, 독자가가능한뉴욕타임스에오래머물수있도록모든수단을동원해야한다. 독자가편집국성원과쌍방향소통을원하고있는상황에서소셜미디어는, 단순한독자확대의수단을넘어뉴스의중요한도구가되어야한다. 이를위해뉴욕타임스다운방법이만들어져야한다. 특히개별뉴스에독자의목소리와전문가들의논평을담아내는것은소셜미디어를활용하는유력한방법중하나다.

159 한편, 보고서는뉴욕타임스가소셜미디어를뉴스생산과유통에통합하는과정에서보이고있는구조적문제를분석한다. 편집국은트위터를운영하고있고, 비즈니스팀 (business-side units) 은페이스북을담당하고있으며이분리된두조직사이에는협력이존재하지않는다. 트위터및페이스북운영은꼼꼼하게기록하지않으며, 관련데이터는수집되지않으며운영노하우는서로공유하지않는다. 3. 뉴스소비의개인화를지원하라뉴욕타임스는독자에게 당신을위한추천뉴스 (Recommended for you) 라는기능이존재한다. 그러나이기능이만족스럽지못하다. 심지어보고서작성팀이인터뷰한한개발자는뉴스추천알고리즘이그근본부터잘못되었음을주장하고있다. (37) 보고서는뉴스소비의개인화를위해개별독자가특정테마또는특정기자의뉴스를구독하고팔로잉할기회를제공할필요가있다고말한다. 즉, 독자를획일화한추상적인대상으로보지말고, 넓은스펙트럼을형성하고, 다양한인터넷, 모바일지형에포진한구체적인필요를가진개인들로봐야한다는지적이다. 따라서이들독자의다양한개인적필요를충족하기위해좀더노력해야한다는주문이다. 비슷하게보일지몰라도서로다른욕구와필요를가진다양한독자의뉴스소비개인화를지원해야한다. ( 이미지 : Christian Lau, CC BY)

160 물론뉴욕타임스는, 우리나라언론사닷컴과는비교할수없는수준으로훌륭한, 개별칼럼니스트와특정토픽에관한이메일알림과 RSS 를제공한다. 하지만써카 (Cir.ca) 와버지 (theverge.com) 는이보다강력한특정주제에대한팔로잉기능을핵심기능으로제공한다. (39) 트위터와유튜브의구독 / 팔로잉기능이두서비스의성공에기여한사실을고려하면좀더적극적이고, 진화한구독기능이필요하다.

161 둘째. 편집국과비즈니스팀사이의협력이필요하다 보고서는버즈피드의비밀병기 (secret weapon) 를편집국과비즈니스팀의협력에서찾고있다. 물론보고서는, 광고국과편집국은적절한거리감을유지할필요가있음을강조하고있다. 그러나독자가누구인지에대한분석데이터, 뉴스유통관련통계등을편집국전체는공유해야한다. 나아가뉴욕타임스독자와청중은분리된비즈니스팀과편집국을연결하는핵심고리다. [ 그림 6] 1. 편집국과비즈니스팀의분리 ( 아래도식 ) ㅣ 2. 조직적협력 ( 아래도식 ) ( 출처 : 뉴욕타임스혁신보고서. 61 쪽 ) 한편디지털디자인팀장인이안아델만 (Ian Adelman) 은, 편집국에속하지않은성원들이편집국에 의해 같은팀 이라는느낌을받지못하고있음을토로하고있다. 이런상황에서디자이너는혁신에 대한동기를점차잃어간다. (64) 또한비즈니스팀과편집국이지속적인상호협력없이분리되고, 이상태가지속하면, 편집국은어떤부서가어떤뉴스를성공으로이끌었는지이해할수없다. 나아가두집단이나뉘어서로다른언어를사용할경우, 예를들어편집국이기사, 뉴스, 저널리즘이라부르는것을비즈니스팀은콘텐츠라이야기하는경우, 이두집단사이의상호불신은필연적으로증가한다. 보고서는이러한상호불신과갈등을생생하게묘사한다. (78). 이보고서는약 200 명을인터뷰했다. 인터뷰대상으로뉴욕타임스편집국직원과비즈니스팀원을당연히포함한다. 이들양집단이상대집단을비판하는목소리를생생하게전한다. 편집국은비즈니스팀에게중장기적사고를결여돼있다고비판하고, 비즈니스팀원에게편집국은결정을못내리는우유부단한집단으로비치고있다.

162 비즈니스팀은자신들이제안하는새로운아이디어에대해 편집국은절대동의하지않을거야 (The Newsroom will never allow that) 라고지레짐작한다. 편집국은비즈니스팀이제안한사안에관해늘 최악의시나리오를가정하기때문이다. 이러한두집단의갈등으로인해뉴욕타임스를떠나는비즈니스팀원들의목소리도고스란히담겨있다. (88) 위계질서가강한조직에서디지털역량이떨어지는편집국성원이디지털사업부문책임을맡고, 디지털프로젝트에서점차동기를잃어갈때비즈니스팀원들은뉴욕타임스에등을돌린다. 정확히한국언론기업에서도일어나고있는비극과동일하다. 공채기자출신이디지털역량과무관하게조직의요직을장악할때, 비극은우스꽝스러운희극으로재현한다. 조직에관습적인권위주의와무능이지배하면아이디어는증발하고, 사람들은떠나며, 회의실은텅비어버린다. ( 사진 : reynermedia, CC BY)

163 셋째. 편집국에전략팀을만들어라 마냥기자중심의위계질서를비판한다고, 편집국의디지털무능에손가락을쳐든다고당장뉴욕타임스에거대한디지털혁신흐름이나타날수는없는일이다. 소멸하는종이신문의 1 면 (Page One) 을만드는일에, 독자에게점점외면당하고있는뉴스사이트첫화면을어떻게꾸밀것인가를고민하는일에편집국성원, 특히편집국고위직성원은노동시간대부분을투자하고있다. 혁신을모색하고, 디지털기술의무한한가능성을탐구하고, 경쟁 ( 언론 ) 기업의시장전략을분석하는 일에쓸수있는시간이편집국성원에게는절대적으로부족하다. 이번혁신보고서작성팀은이와같은 인식아래, 임시처방 으로편집국성원과비즈니스팀원으로구성된작은전략팀구성을제안하고있다. 이전략팀은내부와외부의정보를수집하고 ( 기술 ) 혁신흐름을분석하고, 그리고이로부터교훈을도출하고, 새로운프로젝트를제안하는일을맡을수있다. 특히이전략팀은편집국간부를교육하고자문하는역할을담당해야한다. 또한, 전략팀은디지털기사편집시스템 (CMS: Content Management System) 에서발생하는작은문제점은그때그때해결할능력을갖춰야한다. 물론혁신보고서작성팀은, 디지털기사편집시스템 (CMS) 이꾸준히진화해야하는뉴스생산의핵심기술임을부정하지않는다. 나아가디지털프로젝트를제안하고운영하는데필요한지식과감각을갖추고있지못한편집국간부들은이전략팀의도움을받아멋지게실패하는법을배워야한다. 편집국간부들은새로운프로젝트의성과를측정할수있는지표를늘고민해야하며, 프로젝트로부터바로바로교훈을이끌어내는능력을배워야한다. 이를위해전략팀은필수조직이다. 프로젝트실험에있어중요한점은반복성과쉼없는개선이다. 프로젝트시작이전부터, 해당 프로젝트를한번해보는일이아니라어떻게그지속성을담보할수있을지고민해야한다. 보고서는그예로 사투리퀴즈 (Dialect Quiz) 를든다 년 12 월 21 일에시작한이퀴즈서비스는단 7 일만에 2013 년뉴욕타임스최대방문자를모았다. 그러나그이후유사한퀴즈서비스를뉴욕타임스에서찾을길없다. 한편버즈피드는처음부터퀴즈솔루션을개발했다. 이훌륭한도구덕분에버즈피드편집국성원누구나쉽게퀴즈를제작할수있다. 그결과, 리스트클 (listicles) 보다버즈피드퀴즈서비스는이용자에게더욱많은관심을받고있다. 혁신미디어동향 1: 뉴스퀴즈를만들어라 ( 강정수 ) 뉴욕타임스는개별프로젝트를마치종이신문처럼과정 (process) 이아닌완성품 (product) 으로이해한다. 버지 (TheVerge) 가 2 년동안뉴스사이트를 53 번바꾸는동안, 뉴욕타임스는뉴스사이트를지난 7 년동안단한번개편했다. 이렇게과정이아닌 완성품사고방식 은뉴스제작에도고스란히나타난다. 보고서는다음과같이말한다.

164 뉴욕타임스에는기사를발행하면일이끝났다고생각하는기자와편집국원들이많아요. 허핑턴포스트에서는기사를발행하면그때비로소기사의생애주기가시작합니다. (24) 한국언론사에서 마감 이라는단어가사라져야하는이유가여기에있다. 마감 으로끝난게아니라, 비로소시작한다. ( 사진 : ilike, CC BY NC ND)

165 넷째. 디지털우선전략 (Digital First) 을세워라 보고서에따르면, 뉴욕타임스는디지털우선전략을실현하기위해애써왔다. 그러나 ( 경쟁자를고려할경우 ) 더욱속도를내야한다. 그런데문제는종이신문의생산을당장에포기할수는없는일이며, 종이신문에조직의역량이지나치게많이집중하고있다. 뉴스대부분은오후와저녁시간에만들어진다. 이유는간단하다. 종이신문인쇄시간에맞춰진뉴스생산관행때문이다. 그런데뉴스사이트방문자가가장많은시간은, 특별한경우를제외한다면오전시간이다. 뉴욕타임스종이신문의경우, 주말판이인기다. 그러나뉴스사이트의주말은상대적으로조용하다. 이러한차이점에대해진지하게고민하는편집국성원은만나기어렵다. 왜아직까지종이신문 1 면과뉴스사이트첫화면구성에절대적으로많은시간을투자하는가. 왜개별뉴스페이지를상대적으로방치하는상황을지속하고있는가. 이러한상황에서보고서는 디지털우선전략 (Digital First) 을이렇게명쾌하게정의한다. 디지털우선전략은, 종이신문의제약에서벗어나디지털뉴스생산에가능한모든역량을투여하는것이다. 마지막작업은디지털뉴스중에서가장훌륭한뉴스를선별해다음날 ( 아침 ) 종이신문에담아내는일이다. (86) Digital-first means the top priority is producing the best possible digital report, free from the constraints of the newspaper. The last step is repackaging the best of that digital report for the next day s paper. 혁신보고서작성팀은미식축구선수마이클샘 (Michael Sam) 의동성애자커밍아웃 (coming out) 관련 보도에서뉴욕타임스가종이신문제작관행때문에어떻게기회를놓쳤는지생생하게묘사하고있다. (84) 뉴욕타임스모바일앱에는댓글기능이없다. 그럼에도불구하고디지털뉴스는댓글을남겨달라고 요청하는문구를버젓이포함하고있다. 종이신문에서이와유사한실수가발생할수있을까. 디지털우선전략은모든역량을동원해야한다. 그러나디지털관련업무직원채용에서는저널리즘에대한이해도를평가하지않고, 기자채용에서는디지털역량을중요하게여기지않는관행이뉴욕타임스에계속되고있다. 이러한상황을방치하고지속할때, 뉴욕타임스는디지털재능이있는사람에게매력적인직장이될수없다.

166 한국저널리즘, 혁신보고서에서무엇을배울것인가 뉴욕타임스혁신보고서를두번정독하며울컥하는순간을자주만났다. 충격고로케 의비난을받으며살아가는온라인편집국성원들의모습이떠올랐고, 조사와성찰그리고열띤토론을위한여유를갖지못하고많게는하루대여섯개가넘는뉴스를생산해야하는기자의모습이보였다. 디지털역량은배울방법없이대학생활을마치고기자로취직해홍조를띠며기뻐하는제자의얼굴이떠올랐고, 공채기자중심의질서에상처받은마음이보였다. Wonderlove s Flickr, CC BY NC ND 혁신을실현하는것은조직이다. 조직의문화가바뀌지않는한, 뉴욕타임스의 스노우폴 (snowfall) 과같은멋진실험도지속가능한혁신을보장할수는없다. 가능한모든역량을다해청중을위한뉴스를제작하고, 이뉴스를통해비로소청중과대화를시작하는일이가능한언론조직을만드는일, 이것이혁신이다. 만약이것이불가능하다면그조직을떠나저널리즘혁신을위한새로운조직을만다는일이어쩌면한국저널리즘혁신의출발점일지도모른다. 외부경쟁자가강력한힘을가져갈때비로소뉴욕타임스또한이러한보고서를만들어냈다. 한국저널리즘혁신에절실한것은내부혁신노력보다는내부혁신을자극할강력한외부혁신저널리즘의출현이다.

167 저널리즘을혁신하라, 더멋진실패를위해! 사뮈엘베케트 (Samuel Beckett) 는 1983 년산문 최악을향하여 (Worstward Ho) 에서다음과같이 이야기한다. 늘시도했다. 늘실패했다. 괜찮아, 괜찮아. 다시시도하자. 다시실패하자. 더욱멋지게실패하자. Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better. 저널리즘을혁신하는일, 고단하고쉽지않은길임이분명하다. 성공을보장할수도없다. 아니실패할가능성이더욱크다. 그러나실패는, 실패로이어지는시도는최소한시도를가능케했던아이디어가맞는지틀리는지는교훈으로돌려준다. 또한, 호기심을채우는작은시도의공간으로, 무언가를만들고자하는욕구를실험하는공간으로인터넷보다좋은곳은없다. 성공만을좇는저널리즘의역사는우리가열정을다해참여한진심어린프로젝트를기록하지않을지도모른다. 그러나이제막시작한혁신저널리즘의역사는성공뿐아니라실패를, 열광만이아닌좌절을함께기록할것이다. 좌절을두려워하지않은우리의용기를, 더욱멋지게실패할우리의도전을기억할것이다.

168 현재진행형인뉴욕타임스혁신보고서 한운희, 연합뉴스사보 2014 년 8 월 12 일 지난 7월 14일 ( 현지시간 ) 딘베케이뉴욕타임스편집인은직원들에게보내는메모에서아서그레그설즈버거를전략수석에디터로임명한다고밝혔다. 아서설즈버거주니어뉴욕타임스회장의아들이기도한그레그설즈버거가맡은역할은크게두가지다. 미디어산업전반의경향을집중적으로파악해구체적인전략으로녹여내는것과뉴스룸안팎의실무책임자를도와상호중계하며독자를공격적으로발굴 개발하는것이다. 뉴욕타임스의이번인사는중요한의미를하나담고있다. 그것은바로지난 5월 15일유출돼전세계미디어업계를술렁이게했던 뉴욕타임스혁신보고서 ʼ의연장선이라는점이다. 뉴욕타임스혁신보고서 ʼ는그레그설즈버거를포함한뉴욕타임스내부인사 10명이팀을이뤄뉴욕타임스의현재문제점을진단하고이를극복하는데필요한혁신방향과전략을제시한 96쪽짜리내부용문서다. 혁신보고서연구팀은 6개월간내부 228명, 외부 126명등총 354명을인터뷰하며의견과제안을수집했다. 더불어가디언, 월스트리트저널과같은전통언론사부터버즈피드, 복스미디어등과같은신생매체그리고구글과페이스북과같은인터넷기업등에이르기까지총 60개기업을대상으로현재의미디어지형을살펴뉴욕타임스의위치를치밀하게분석했다. 우리가이미지닌양질의콘텐츠를수용자에게더효율적으로전달하고그들과긴밀한상호작용을할방법을찾아라 ʼ, 진정한 디지털 -퍼스트 ʼ로가기위해뉴스룸안팎의부서협업을전방위적으로강화하고그에걸맞은인사와정책을시행하라 등은연구팀이보고서를통해내놓은핵심제안이다. 뉴욕타임스는보고서를내는것만으로마무리하지않는다. 혁신보고서연구팀이제안한다양한아이디어를바탕으로 NYT나우, NYT오 피니언, 타임스프리미어, 쿠킹등과같은유료상품을출시해보고서에생명을불어넣는다. 보고서작성의핵심인물이었던그레그설즈버거에게직접책임을맡기고보고서의제안을실천하도록팀을구성해혁신을단절없이연구 실험할기회를마련해준다. 모든게현재진행형이다. 우리가 뉴욕타임스혁신보고서 를한층더신경써대할지점이바로이부분이다. 뉴욕타임스에서보고서의무엇을어떻게구현하는지유심히, 정밀하게추적해야한다. 혁신은제안이아닌실천에서비로소출발하기때문이다. 우리의혁신 을위해진짜배울부분은여기에있다. 168 뉴욕타임즈혁신 한운희사진안상수,

169 뉴욕타임즈혁신보고서 를가능하게한어떤모임. 사진한운희 169

170 W o r l d M e d i a T r e n d s 2014 해외미디어동향 03 여덟개의키워드로읽는 < 뉴욕타임스 > 혁신보고서 조영신 (SK 경영경제연구소수석연구원 ) 지난 5월, 미국최대일간지뉴욕타임스 (the New York Times) 의 혁신보고서 가유출되었다. 디지털혁신의물결속에서새로운탈출구를찾고있는뉴욕타임스의자성이담긴이내부용보고서에많은이들이열광했다. 국내에서도보고서의의미와시사점을짚은다양한분석과보도가나온가운데, 이번해외미디어동향에서는 < 뉴욕타임스 > 혁신보고서 를 성공경험, 최소기능제품, 그리고이모든것을가능케한절박함 등여덟개의키워드를통해새롭게분석하면서보고서가국내미디어업계에던져주는의미를되짚어보았다.

171 2014 해외미디어동향 03 여덟개의키워드로읽는 < 뉴욕타임스 > 혁신보고서 기 획 한국언론진흥재단조사분석팀 필자 조영신 (SK 경영경제연구소수석연구원 ) 발행인 김병호 편집인 김성수 발행일 2014 년 8 월 29 일 한국언론진흥재단 서울특별시중구세종대로 124 프레스센터빌딩 13층전화 팩스 디자인 김진디자인 서울특별시마포구양화로 6 길 9-20 호카메오빌딩 3 층 전화 팩스 이책에실린내용은본재단의공식견해가아닌필자의연구결과임을밝힙니다. 한국언론진흥재단, 2014

172 contents 01 서문 핵심키워드 객쩍은결론 48

173 01 서문 채제공 ( 정조때재상 ) 은사팔뜨기다. 당대최고의화가였던이명기가그린번암채제공의초상화에는사시가분명하게보인다. 남들이보는방향으로보지못하는신체적한계가역설적으로그험난한시기에국정을가늠했던도구가될수있지않았을까라는상상을해본다. 남들과는조금은다른관점에서 < 뉴욕타임스 > 의 혁신보고서ʼ(Innovation Report) 를읽어야되기에뜬금없이사팔뜨기를들먹거렸다. 이글이나올시점에는 혁신보고서ʼ에관한이야기는진부한것인양치부될수도있다. 혁신보고서ʼ에대한다양한기사를쏟아내셨던전아이뉴스24의김익현글로벌리서치센터장은 < 신문과방송 >(7월호 ) 01 을통해최종적으로정리를해주셨고, 연세대커뮤니케이션연구소강정수박사도특유의달필로 혁신보고서ʼ 의핵심을짚어냈었다. 02 이준웅서울대교수도 < 중앙일보 > 지면 03 을통해보고서의의미를해석해주었 01 김익현, 편집국에 디지털퍼스트 DNA 를심자 -< 뉴욕타임스 > 혁신보고서비판적읽기, 월간 < 신문과방송 > 2014 년 7 월호, 한국언론진흥재단, 02 강정수, < 뉴욕타임스 > ' 혁신보고서 ' 의교훈 : 멋지게실패하자!, 슬로우뉴스, 이준웅, NYT 자성 최고의뉴스만들지만 익숙한것만하려는게으름있다., 중앙일보, , 해외미디어동향 04 목차로이동

174 다. < 미디어오늘 > 04 과 < 한겨레 21> 05 은좌담회를통해의미를짚었다. < 미디어오늘 > 의 김병철기자는 < 뉴욕타임스 > 가경쟁상대로간주했던버즈피드등여타뉴스미디어 에대한탐방기사 06 를연재하면서혁신보고서를뛰어넘는이야기를풀어냈다. 5월중순경에 < 뉴욕타임스 > 혁신보고서ʼ가유출되었다고본다면, 이글이출판되어나올시점에는속된말로혁신보고서는 발릴대로발렸고, 곰삭힐대로곰삭혀진셈 이다. 남이좋은식재료로한상차림을내어놓은뒤에남은재료로상을다시차려야하는상황이다. 이글의고민은바로여기에있다. 가급적이전에나왔던이야기를되풀이하지않아야하고, 설사반복되는이야기를하더라도최소한담는그릇이 그림 1. < 뉴욕타임스 > 혁신보고서표지 라도달라야한다고생각했다. article.joins.com/news/article/article.asp?total_id= &cloc=olink article default, NYT, 163 년지킨편집국벽을깬다, 중앙일보, , c=olink article default 04 미디어오늘, 디지털퍼스트, 전면이아니면부분개편이라도해야한다, co.kr/news/articleview.html?idxno= 한겨레 21, 뉴스가나를찾아올것이다 - 혁신실패의과정과고민을낱낱이담은 < 뉴욕타임스 > 혁신보고서대담, 미디어오늘, 미디어의미래, 디지털퍼스트 시리즈 html?idxno=117823, 해외미디어동향 05 목차로이동

175 이런상황에서 혁신보고서ʼ 를다시읽는다는것은이전의것과달라야하고, 그래서선택한방식이 사팔뜨기적읽기 요, 매크로 (Macro) 가아닌 마이크로 (Micro) 방식의쫀쫀한읽기다. 지나치고과장되었다싶을정도로미세하게보려는시도, 그것이바로남들이다훑어간길을뒤쫓아가는이가살아남기위해선택한방식이다. 그래서이글은 < 뉴욕타임스 > 혁신보고서ʼ 를여덟개의키워드로단순화한뒤, 해당키워드의의미를번역문 07 을참조하면서되짚어보는방식으로진행하고자한다. 07 이글에서사용한번역문은조영신 박상현 ( ) 이 Innovative Workshop for Digital Media 란소규모학습모임을위해번역한글임을밝혀둔다 해외미디어동향 06 목차로이동

176 02 핵심키워드 저널리즘이무엇인가라는질문은 인간은무엇인가 라는철학적논제와동급이다. 20세기에는저널리즘에대한정의는공고했다. 저널리즘이란무엇인가라는논제는논증의대상이아니었다. 적어도저널리즘을논할때화자와청자간개념상의차이는없었다. 그러나 21세기현시점에서저널리즘에관한논의를하게되면먼저그들이생각하는저널리즘이무엇인지를정의하고시작해야한다. 그렇지않으면화자와청자간심각한이해불일치가발생한다. 거칠게표현하면 20세기의저널리즘은객관주의원칙이확고했지만, 21세기저널리즘에는당파성이나주관성도객관성만큼이나중요하게받아들여진다. 서로다른이해를가진사람이대화를한다는건마치정치학자와경제학자간의대화만큼이나합치가불가능하다. 저널리즘의저속화문제도마찬가지다. 소수만이저널리즘행위를할수있었을때는저널리즘의저속화는매우중요한문제였다. 사회적공기의역할을그들만이하고있고전체사회는그들로부터영양분을취해야하는상황에서공기의오염은용납받기힘들었다. 하지만저널리즘의객관적양이 5~10 배늘어난상황에서과연여전히저속화가중요한화두가될수있는지를묻는다. 그런가하면국내시장의 100여만명의구독자만을놓고저널리즘사업을해야했던아날로그시대에서전세계 60억 2014 해외미디어동향 07 목차로이동

177 인구를잠재고객으로놓고사업을할수있는디지털시대에도과연저널리즘의본질이동일하고형식이동일할수있는지를묻는다. 포털의사용자가 2,000 만 ~1억에도달하고있고, 12억인구가페이스북을사용하는상황에서뉴스가, 저널리즘이과연 100여만명의구독자를대상으로하는것이맞는것이냐고묻는다. 호로위츠 (Andreessen Horowitz) 가버즈피드 (Buzzfeed) 에우리돈 500억원 08 을투자했다. 이투자를결정할때버즈피드의시장가치를 8,500 억원으로평가했다. 과연호로위츠가뉴스매체로서버즈피드에이정도의투자를했다고평가하는것이맞을까? 그보다는버즈피드의유통기술, 즉뉴스기업이아닌글로벌을대상으로다양한콘텐츠를실어나를수있는가능성을보고이정도의금액을투자했다고보는것이합당하지않을까? 이런질문에대한 < 뉴욕타임스 > 의고민과나름의해답이 혁신보고서ʼ 다. < 뉴욕타임스 > 는보고서에서전통적인저널리즘의가치는지키면서도새로운저널리즘현상을포용하겠다는입장을분명히한다. 희소성그자체가무기가되었던시대에서편재성이무기가되는시대로넘어간것을인정하되, 모든것이일상재가되어가는시장에서명품이편재되는현상을꿈꾸어보겠다는주장이다. 이런역설적인주장을할수있는건 < 뉴욕타임스 > 이기때문에가능하다. 그단초는실력과자존감이다. 08 뉴스만을유통시킨버즈피드는 8,500 억달러다. 예전에 AOL 이허핑턴포스트를인수하면서지불했던금액이 3,150 억달러였다. 유통망으로서허핑턴포스트보다버즈피드의가치를더높게본것이다. 하지만구글 이인수했던네스트나페이스북이인수한오큘러스에비하면훨씬저렴하다 해외미디어동향 08 목차로이동

178 1 ) 실력 그림 2. < 뉴욕타임스 > 는애플고발기사로 2013 년 4 월퓰리처상을받았다. < 뉴욕타임스 > 는저널리즘영역에선가장앞선기업이다. 시쳇말로자존감이넘치는발언이다. 근자감 ( 근거없는자신감 ) 이아니라는점에서이는분명하다. < 뉴욕타임스 > 의기사가없었다면고커 (Gawker) 의트래픽도, 버즈피드 (Buzzfeed) 의존재감도없다. 상위 1% 의정보를변주해서반복적으로유통시키는곳이이시장이고그먹이사슬의정점에 < 뉴욕타임스 > 가있기때문이다. < 뉴욕타임스 > 가 1% 를제공하지않는다면그하단의상품은존재할수가없다. 그들은반향일뿐그자체의발광력은없다. 그래서 < 뉴욕타임스 > 는남들이감히할수없는말을할수있다. 설사그것이내부보고서라고할지라도말이다. 통상적으로기업은내부커뮤니케이션을할때자신을과장하고타기업을폄하한다. 내부의자신감을고취하고결속력을강화하는전략이다. 반면에내부컨설팅보고서는과도하게내부를폄하하고밖의위기감을강조한다. 특정목적이나방향성을 2014 해외미디어동향 09 목차로이동

179 드러내어조직을새롭게정돈하기위한것이기에그렇고, 그래야조직에긴장감을불어넣고새로운명령체계를확립할수있기때문이다. 이런내재적원리에도불구하고내부보고서인 혁신보고서ʼ 가 가장앞선기업이다 란주장으로논제를시작하는건남다른의미를지닌다. 내부컨설팅보고서라도부인할수없는명백한사실이라고판단한것이다. 09 가장앞서있다 를숫자로나타내면 1위다. 1위기업은다른기업이누릴수없는무형의자산을가지고있다. 최고의사상가나리더들이기고 / 칼럼란 (Op-Ed) 에실어달라며기고문을하루에도수십개씩보내지만그중에서아주일부만을게재하고있다. 투고된원고를전부실어주지못하는건품질때문만은아니다. 오히려지면한계때문에싣지못하는것이대부분이었다. 전세계의유명인들이 < 뉴욕타임스 > 에단돈 15만원을받고자신의기고를결정하는이유는 < 뉴욕타임스 > 가 저널리즘 영역에서가장앞서가기때문이다. 100여만명 10 에불과한구독자를가진 < 뉴욕타임스 > 에기고를했다는것자체가그들에겐명예 ( 名譽 ) 고상장 ( 賞狀 ) 이다. 더구나좀처럼받기어려운세계적석학의글들을가만히앉아받으면서도 지면이부족해서다싣지못하고있다 며뻐길수있는것은 1위이기때문이고, 일부러 1위를훼손하지않는이상지속적일수밖에없다. 문제는다른곳에있다. 분명히업계 1위이고여러지표나상황을봐도 < 뉴욕타임스 > 가가장영향력이높다는건분명하다. 그런데영향력이수익으로는환원되지않고있다. < 뉴욕타임스 > 저널리즘을활용해서정작기사를작성한 < 뉴욕타임스 > 보다더많은트 래픽을가져가고있다. 09 물론이러한주장은과도할수있다. 이번 혁신보고서ʼ 가전반적으로뉴스룸의혁신에의미를두고있는것인만큼처음서두에뉴스룸의성과를칭찬해주는것으로시작할개연성은있다. 10 디지털구독자를포함하면대략 180만명정도다 해외미디어동향 10 목차로이동

180 허핑턴포스트와플립보드는트래픽이디지털통화인세상에서자신들이애써만든 고품질의기사가자기집이아닌남의집에서더많이팔려돈을벌고있다. 디지털 소매치기라고부르고싶을지경인데, 오히려이러한상황을비웃기까지한다. < 뉴욕타임스 > 경쟁자들의성장속도 독자트래픽관점에서보면허핑턴포스트는 1 년전부터뉴욕타임스를압도했고, 버즈피드는 2013 년부터앞서기시작했다. 그림 3. 넬슨만델라가세상을떠났을때만델라에관한 < 뉴욕타임스 > 의기사를이용한허핑턴포스트의수집기사 (aggregation) 가 < 뉴욕타임스 > 의원기사보다트래픽이더높은걸지켜본허핑턴포스트의한임원은 < 뉴욕타임스 > 가경쟁에서졌다. 면서, 트래픽을보면서마음이편치도않고, 자랑스럽지도않다. 하지만이것이 < 뉴욕타임스 > 가경쟁하는상대이다. 좀더노골적으로이야기하면 < 뉴욕타임스 > 는재주만넘는곰이었던것이고, 돈을챙기는왕서방은따로있었던셈이다. 왕서방이돈을벌수있었던건곰을가지고돈을지불할사람들을끌어모았기때문이다. 즉, 재주넘는곰을볼수있는고객접점을가지고있었던탓이다. < 뉴욕타임스 > 는그접점이약했다 해외미디어동향 11 목차로이동

181 하지만두번째로중요한분야, 즉우리가만든저널리즘을독자에게전달하는기술에서는경쟁자들에게뒤처져있다. 지표로읽는 < 뉴욕타임스 > 의현황트래픽과참여 (Engagement) 를측정해보면회피할수없는진실이드러난다. 따라서 < 뉴욕타임스 > 가독자에게읽히고독자를유지하기위해서는더열심히노력해야한다. < 뉴욕타임스 > 혁신보고서ʼ 는결국이뒤처진부분을어떻게따라잡을것이냐는대목에집중되어있다. 이대목에서 < 뉴욕타임스 > 는먼저장문의반성문을쓴다. 원래뉴스사업이유통을기반으로이루어진사업이었는데, 오히려디지털시대로오면서유통을경시했다고자성한다. 우리는매일밤최선을다해신문을만들어인쇄했고, 트럭에싣고도시와마을에배달했다. 그러면신문을배달하는아이들이자전거를타고집집마다돌아다니며독자들의문앞에배달했다. 구독을하지않는사람들은길모퉁이의가게나신문가판대에서사서볼수있게했고, 혹시더팔수있는판매대는없는지판매기록을꼼꼼하게살폈다. 그림 해외미디어동향 12 목차로이동

182 2 ) 조직 하지만 < 뉴욕타임스 > 의반성이그다지절절하게와닿지는않는다. 아날로그시대에도유통은매우중요한대목이긴했지만그것은뉴스룸의몫이아니었다. 반면에디지털시대에는아날로그시대의트럭배달과같은물리적유통이사라졌기때문에뉴스유통의책무도상당부분뉴스룸의몫이다. 결국뉴스를제작하는부서의업무부담이더늘어났기때문에이를감당할수있는구조와조직으로전환할필요가있다는것을의미한다. 따라서실제의반성과는별개로과연현재의조직시스템이시대요구인유통을감내할수있냐는질문이뒤이어서나오는것은당연한수순이다. 1. 분리된조직 < 뉴욕타임스 > 의언론인들에게조직구조를그려보라고한다면, 아마도다음과같은모양일것이다. 뉴스룸과사업부서가벽을사이에두고반대편에위치해있다. 심지어디지털디자인과같이기술적으로뉴스룸의일부로간주되는그룹조차도사업부서처럼간주된다. 일반적으로뉴스룸을경영압박으로부터보호하기위해서두영역이같이작업하는것을권장하지는않는다. 2. 공유된사명그러나현실에서는사업쪽이라고생각하는그룹의상당수가광고와는전혀관련없는중요한기능을수행하고있다. 그들은주로 독자경험 을향상시키는일을하고있다. 이들그룹은새로운프로젝트와인프라를구축해서우리의저널리즘을지원하고있다. NYT Now 나 Cooking 그리고 NYT5 의재디자인은이들과같이일하는것이얼마나큰이득이되는지를보여주었다. 그림 5. < 뉴욕타임스 > 의조직평가 - 출처 : 조영신 박상현 ( 역 ). < 뉴욕타임스 > 혁신보고서 ʼ. 비공개번역본 < 뉴욕타임스 > 는이를일종의 벽 으로생각했다. 비록 < 뉴욕타임스 > 라는하나의기업에종사하고있지만, 뉴스룸이란진골집단과진골집단을뒷받침하는스태프부서로구분되어있다고설명했다. 하지만디지털시대에는이러한벽이허물어져야하고, 유통을담당한뉴스룸이다른제반분야를전체적으로통제해야한다고보았다 해외미디어동향 13 목차로이동

183 과거엔뉴스룸과기타부서가분리되었던이유가있었지만, 지금은오히려통합내지 최소한의협력관계가유지되어야한다고보았다. 지난수십년동안뉴스룸과사업부문을나누는벽은 < 뉴욕타임스 > 에게이롭게작용했다. 한쪽에서는독자에게집중하고, 다른쪽은광고주에집중했다. 그러나가입자수익이증가하는반면광고는점점하락하고있고, 디지털운영의본질적속성이변화함에따라이두부문이함께일해야하게되었다. 머릿속세상에서는충분 히납득할이유가있으면하 독자가우리의성장을이끈다 NYT 의주요수익원 루에도수십번씩조직을붙 광고 구독료 구독료기타 이고쪼개고할수있다. 하 지만현실세계에서는이성 51% 50% 49% 45% 43% 적으로필요성에공감하더 라도실제조직개편이란행 위로이어져서당초기대한 43% 44% 45% 50% 52% 효과를얻는것이쉽지않 다. 현재의조직이유지되었 던일의흐름과일의방식이 바뀌어야만거기에맞추어 6% 6% 6% 6% 6% 그림 6. 조직이자연스럽게움직일수있다. < 뉴욕타임스 > 의일의흐름과방식을설명할수있는핵심어가바로페이지원 PAGE ONE) 11 이다. 우리식으로번역하면 1면이지만, 실제로는 1면이상의의미를 11 페이지원은동명의다큐멘터리였다. 다큐멘터리공개후에소개되지못한내용등을포함해서동명의책으로출간되었다. Making News at the New York Times 가발간되기이전에는 < 뉴욕타임스 > 가일하는방식을파악할수있는유일한책이었다 해외미디어동향 14 목차로이동

184 담고있다. < 뉴욕타임스 > 의정체성이바로페이지원이다. 그래서 < 뉴욕타임스 > 가디지털퍼스트를내세워조직개편을하고기대한성과를얻기위해서는바로페이지원으로대표되는일의방식을바꾸어야하고, 이는곧현재의 < 뉴욕타임스 > 의정체성을바꾸어야된다는이야기다. 근데, 가능할까? 종이신문의저널리즘과디지털뉴스의저널리즘을극명하게대비시켰던사건이바로줄리언어산지 (Julian Assange) 로대표되는폭로저널리즘이다. 어산지가운영하던위키리크스 (WikiLeaks) 는 2010 년 4월, 이라크에서미군이살인을자행하는것을촬영한비디오파일을공개하면서전세계의주목을받았다. 12 그러나이러한방식은페이지원 (PAGE ONE) 의 < 뉴욕타임스 > 는동의하기힘든방식이다. < 뉴욕타임스 > 의편집국장이었던빌켈러 (Bill Keller) 는 2011 년 11월, 위키리크스의폭로저널리즘을 이무법보안소매상은실제비밀문건의금도를넘어버렸으며우리가알고있는저널리즘, 외교, 인생을송두리째바꿔버렸다. 고평가하기도했다 년미정부는정보공개법에따라기밀유지기간이지난자료를공개했다. 유사한상황에서 < 뉴욕타임스 > 는어산지와는다른방식을택한다. 지난수십년동안기밀로분류된정보가튀어나오면대부분의사람들은그걸읽지못한다. 분량에질려버리기때문이다. 기십년동안의자료라고한다면대략수천만건. 이중에서중요하다고생각되는기사를찾아내는작업은서울에서김씨를찾는일과흡사하다. 이들정보에서 < 뉴욕타임스 > 는가치있다고생각하는기사를찾아내고분류한다. 정작중요한부분은지금부터다. 중요한기사꼭지가정해지고, 이에대한보강자료를찾는동안 < 뉴욕타임스 > 는정부와이야기를하기시작한다. 미디어기업이생각하기에의미있다고생각하는기사지만혹시라도국익등다른면에서부적합할수있고, 외교적으로큰문제가될수있는지여부를정부의입을들어확인하는작업을거친다. 하지만이경우에도판단은철저히 < 뉴욕타임스 > 의몫이다. 예를들어외교적자리에 12 이전에도위키리크스는국제인권단체에서영국미디어상을수상하는등뉴스미디어분야에서인지도와명성을확보했던곳이다. 그러나 2010 년 4 월비디오파일을공개하면서저널리즘의본질에관한논란을불러일으키면서주목 도가급상승했다 해외미디어동향 15 목차로이동

185 서다른국가수반 ( 首班 ) 의이야기를그대로노출하는것에대해서정부는반대의사를분명히했다. 외교상의대화란정부가이를공개하지않는다는전제조건이있어서가능한것이라는논리였다. 그래서전제조건에대한신뢰가무너진다면다른국가들이미국과사적인대화를논하지않을것이며, 이는국익에저해된다고주장했다. 그러나 < 뉴욕타임스 > 는타국이미국에협력하는것은그들의국익에부합해서지미국이이를공개하지않기때문이라고생각하지않는다고판단해해당정보를기사화했다. 이처럼특종이분명할수있는기밀정보에대해서도다양한보강정보와확인작업을거쳐서최종적으로기사화되는것이 < 뉴욕타임스 > 식의작업이다. 충격의크기와의미만을따져서바로인터넷에노출하는어산지의방식과는극명한차이가있는셈이다. 당시대중들은어산지에열광했다. 하지만 < 뉴욕타임스 > 는그런모습에경고를보냈다. 확인되지않은정보를유통시키는것은저널리즘의본질이아니라는점을분명히했다. 그러나확인과확인을거쳐스스로확신했을때뉴스를기사화하는방식은고객접점확보를위해서유통을우선시하는디지털뉴스의방식과는거리가멀다. < 뉴욕타임스 > 는조용한접근법을택하고있다. < 뉴욕타임스 > 특유의저널리즘이돋보이는 보이지않는아이 (Invisible Child) 라는시리즈기사를작성하는데에만 1년이넘는시간을투자해놓고도정작마케팅및 PR 팀에는너무늦게알리는바람에그들은아무런사전홍보활동을할수없었고, 그글을쓴기자는이틀동안자신의기사에관한트윗을하나도하지않았다 해외미디어동향 16 목차로이동

186 1 면 (Page One) 뉴스룸은만장일치다. 우리는너무많은시간과에너지를 1 면에쏟아붓는다. 이문제는오랫동안리더십의문제였다. 여전히이문제는남아있다. 1 면이하루의리듬을결정짓고성공여부를판단하는시금석이다. 최근톰졸리 (Tom Jolly) 는 1 면을결정짓는미팅에서웹 (Web) 에더신경을쓰겠다고발표했다. 이는올바른방향이며큰발전이다. 그러나여전히실제로변화가일어날지에대해서회의적인시각이많다. 다음은 A1 면에자주등장하는지명도놓은워싱턴리포터의전형적인불평이다. 1 면에대한내부의고정관념은건강하지도않고, 균형잡히지도않으며, 궁극적으로는생산적이지도않아요. 우리가매일 A1 면을위해서얼마나많은정력을낭비하는지생각해보세요. 오전 10 시에시작해서, 기자들이요약을제출하는이른오후, 그리고편집을거쳐서기사게재여부가최종적으로결정되는오후 4 시 30 분까지말이에요. 워싱턴에선심지어전부서에이메일을띄워서기사를재촉하는경고를보내기도합니다. 이런상황에서웹에신경쓸겨를이있을리가없죠. 그림 7. "1 면 "(page one) 보이지않는아이 는스노우폴과유사한기획물이다. 이런멋진기사를작성해놓고도제대로홍보하지않았다고자성한다. 제대로홍보를했다면, 아니해당작업을한기자가트윗이나마날렸다면지금보다훨씬반향이컸을것이라고생각한다. 하지만페이지원의방식으로온라인저작물을작업했다고가정하면, 아마도해당기사를쓴사람은그럴여력이없었을개연성이크다. 산은내려올때쓸체력을남겨두고올라야한다. < 뉴욕타임스 > 의기자는해당기사를작성하는데만전력을다했다. 홍보할여력도없었고, 그걸해야하는지도몰랐을가능성이크다. < 뉴욕타임스 > 는심지어정통언론사이트라고하는 프로퍼블리카의편집자 ( 도 ) 검 색, 소셜, 그리고홍보전문가들과만나서모든기사의프로모션전략을일일이개발하 2014 해외미디어동향 17 목차로이동

187 고, 기자들은하나의기사를작성할때마다다섯개의트윗을쓴다. 며, < 뉴욕타임스 > 기자들의태만을지적하고있지만, 실제로프로퍼블리카역시인터넷전용언론매체라페이지원의작법을따르지않는다는배경은무시했다. 모든업무가페이지원으로돌아가는종이신문과달리상대적유연성이높은온라인이라서페이지원에대한부담은감소하는대신에트윗등자신의콘텐츠를유통시켜야한다고말한다. 우리의전통과일상적인작업 (routines), 그리고습관 (habits) 의상당수는고정된마감 과종이라는제약에적합하지만디지털세상에서는알맞지않은것으로드러났다. 대부분의수익은여전히종이에서나온다 그림 8. 디지털 종이 광고수익은총 $667M 인데, 이중 $170M 은디지털에서나오고, $497M 은종이에서나왔다. 구독수익은총 $824M 인데, 이중 $150M 은디지털구독수익인반면에 $674M 은종이구독수익이다. 그러나종이는구독자수가가장적다. 0 5M 10M 15M 20M 25M 30M 종이독자 페이스북팬 이메일가입자 트위터팔로워 뉴스알람가입자 모바일독자 PC 독자 그림 해외미디어동향 18 목차로이동

188 그래서그들은조직을디지털에맞춰전환하겠다고선언한다. 세계 1위에빛나는저널리즘의가치는유지한채유통등뒤처진분야에서성공하기위해서는종이에최적화된방식을벗어던지고디지털에최적화된방식으로전환하는것자체가바로조직전환이라는것을말한다. 그리고그것이끝이아니고시작이라고말한다. 종사자의인식전환을통해서점진적진화를꾀하기보다는디지털퍼스트를먼저주창하고, 그래서이목적에맞추기위해서조직을바꾸면종사자의인식도바뀌지않을까하는바람이 혁신보고서 에담겨져있다. 그리고디지털의특성상조직은과거와같은경직된모습이아니라언제라도변형가능한유연함이생명일것이라고말한다. 뉴스룸은벽돌이아닌레고로지어야한다. 오늘날가장적합한구조가내일에도그대 로적합한것은아니다. 우리의수요도빠르게변화할것이고, 우리의기술역시구식이 될수밖에없다. 무엇보다도우리는어떤상황에도적응할수있어야한다. 3 ) 성공경험 그러나디지털퍼스트는말로만하는게아니다. 조직과일하는방식을변경하는건 < 뉴욕타임스 > 라는기업의정체성을바꾸는절체절명의선택이다. 여전히뉴스를생산하는기업인데, 종이신문에서디지털로바꾸는것이뭐그리대단한일이냐고한다면그건하수다. 디지털퍼스트는 IBM이퍼스널컴퓨터 (PC) 생산을중단하고정보컨설팅업으로변신한것에비견할정도로엄청난선택이고 < 뉴욕타임스 > 란기업을머리부터발끝까지모두바꾸는작업이다. 누구나변화를상상하고이를논할수는있다. 엘론머스크 (Elon Musk) 13 처럼누군 13 엘론머스크 (Elon Musk) 는남아프리카공화국출신의미국기업인으로페이팔의전신인온라인결제서비스회사 X.com, 로켓제조회사스페이스 X, 전기자동차회사테슬라모터스등을설립했다. 현재테슬라모터스와스페이스 X의 CEO이며솔리지티의이사다. ( 출처 : 위키피디아 ) 2014 해외미디어동향 19 목차로이동

189 가의상상을현실로표현해내는사람도있다. 하지만이는극히예외적인경우다. 그엘론머스크조차도페이팔 (paypal) 로성공하지못했더라면현재의전기차나우주산업은불가능한일이다. 일반적인경우에정체성의변신은그이유와리턴이명확해야가능해진다. 반드시그것이아니면안된다는절박감과는별개로실제로그시장이열리고의미있는사업영역이될것인지에대한불안감이어느정도해소되어야한다. 시장에진입했으나얻어갈수있는것이없다면새로운영역으로진출하는것자체는무모한도전이될가능성이높다. 그것도대대로이어져내려온가업 ( 家業 ) 이라면더더욱그렇다. < 뉴욕타임스 > 가디지털퍼스트를실체적으로선언했다면, 이는해당시장의가능성에대해서확신하기시작했다는것을의미한다. 바로몇년전까지만해도뉴스룸을가득채우고있던불안감은대부분사라졌다. 우 리가디지털에더집중하는과정에서온라인유료서비스 (paywall) 가성공을거두어재 정적인안정을이루게되었다. < 뉴욕타임스 > 는지난십여년동안디지털영역에서의미있는성과를얻기위해부단히노력했다. < 뉴욕타임스 > 뿐만아니라미국내대부분의미디어기업들은자신들의목숨을죄어드는시장의변화에대응하기위해서다양한시도를해왔다. 하이퍼로컬 (HYPER LOCAL) 의영역에서부터최근에일어난소셜미디어활용에이르기까지생존연장을위해서우리가상상할수있는모든시도를다해왔다. 오늘날혁신의아이콘처럼보이는 < 뉴욕타임스 > 의이미지는실제로는 < 뉴욕타임스 > 가다양한시도를해왔지만결국은실패로돌아갔던무수한결이켜켜이쌓여서만들어진것이다. 하지만지속적인실패는시장참여자를지치게만든다 년대중반부터미디어기업들은종이신문구독자가감소할것이라고예상했지만디지털시장에서어떻게해야할지를제대로판단하지못했다. 14 일부는유료를선 14 이와관련해서는조영신 ( 역 ), Riptide ( 한국언론진흥재단, 2013) 를보면그당시상황에대해서파악할수있다 해외미디어동향 20 목차로이동

190 택했지만, 대부분의사업자들이무료로뉴스를제공하는상황이어서결국유료는실패했다. 두번째시도는닷컴버블이붕괴된 2000 년대에시작되었다. 인터넷의거품이걷히면서당장수익성이타격을받았다. 미래의성장가능성을보고투자했던인터넷뉴스서비스가실제로수익으로환원되지않는상황에서거품이걷혀버렸다. 무료로콘텐츠를제공하고광고를통해수익을보전하려고했던대다수의뉴스기업은즉각적인타격을입었다. 구조조정이일어났고, 상당수의언론인들이업 ( 業 ) 과직 ( 職 ) 을잃었다. 자연스럽게유료가입자모델로의전환을고민하기시작했다. 하지만이런시도역시실패했다. 닷컴버블이몰고온경제위기로소비자들도호주머니를열지않았고, 무료가넘쳐나는시장에서유료를선택할이유가없었던탓이다. 당시자료에의하면전체뉴스사이트이용자중단 2% 만유료이용신청을했다고한다 (Carlson, 2003) 이런상황에서 < 뉴욕타임스 > 는다른미디어기업들이하지않았던생소한방식을선보인다. 타임스실렉트 (Times Select) 란이름이붙었던이서비스는유료콘텐츠와무료콘텐츠를구분해서제공하는서비스였다. 요금은한달에 7.95 달러, 연간요금은 달러였다. 유료독자의수가 22만 7,000 명에이르렀고, 이를통해서연간 100억정도의매출을기록한서비스였다. 그러나 2005 년 9월개시했던이서비스는 2007 년 9월공식적으로문을닫았다. 가입자도확보했고매출도증가했지만, 트래픽의감소로인한광고수익의감소분을유료서비스가극복하지못했기때문이다. < 뉴욕타임스 > 의유료화시도도이렇게실패로돌아갔다. 그리고 2012 년계량형모델 (metered subscription model) 이등장했다. 전체뉴스를온라인에제공하되무료로볼수있는기사건수를제한하고일정량이상의기사를보려면구독료를내야볼수있게하는방식이다. 미국전역에서약 70% 가넘는뉴스기업들이계량형모델이가미된유료서비스를다시선보였다. 그러나 2014 년현재대 2014 해외미디어동향 21 목차로이동

191 부분의미디어기업은유료화에서손을뺐다. 오직 < 뉴욕타임스 > 만그가능성을확인했다. 지난십여년간실패만을거듭했던 < 뉴욕타임스 > 가중요한시점에서성공가능성을확인한것이다 년 2월에발표한자료에따르면, 2013 년말기준 < 뉴욕타임스 > 의디지털가입자수는 76만명이다. 중요한대목은광고감소가진정이되면서디지털가입자수의증가로인한수익증가가광고수익감소를어느정도감당할수있게되었고, 이현상이조금더지속되면디지털가입자수의증가가 < 뉴욕타임스 > 미디어기업의수익증가로이어질수있다고판단할수있는여지가발생했다는점이다. 물론여전히손실이다. 최근에공개된 2014 년 2분기성적표를보면, 디지털광고는 3.4%, 구독료수익은 1.4% 증가한반면인쇄광고는 6.6% 나감소하면서전체적인실적은하락세다. 디지털사업매출은총 4,200 만달러를보여, 전체매출규모의대략 10% 정도다. 이를두고디지털매출이인쇄광고의하락폭을감당하지못하고있다는지점에주목하는시각도있다. 하지만인쇄광고의하락폭을줄일수도, 늦출수도없다는점을감안하면디지털수익이증가하고있다는지점에의미를두는것이필요하다. 그리고현재의추세라면총매출의하락으로인해서디지털수익의점유율이높아질수밖에없는구조다. 즉지표상으론디지털의존도가더높아진셈이다. 기업이이익을목적으로운영된다는사실에어떠한윤색이나폄하를하지않고바라본다면이부분은매우중요한대목이다. 두개의상품은기본적으로대체제다. 사실상동일한상품이기에한가지를선택하면다른한가지를포기해야한다. 물론종이신문과디지털을모두볼수있는가격이존재하기는한다. 상대적으로조금비싼요금을지불하면보편성과편리성을모두확보할수있다. 그러나상품의특성이란관점에서만보면기본적으로이두상품은서로병존할수없는구조다. 이런상황에서여전히아날로그는줄어들곤있지만막대한수익원이고, 디지털쪽은투자는지속되고있으나수익이검증되지않았다면, 경영진의입장에서손쉽게디지털로가자고주장하는것이쉽지않다. 미래시장이니가는것이옳다 고주장하겠지만, 실제로경영을책임진사람한테는 30년뒤의미래도중요하지만, 당장내년의수익성도중요하다. 더구나 30년뒤의세상에대해서는뭐라고장담할수없는상황이다. 경영학 2014 해외미디어동향 22 목차로이동

192 을다루는모든책들이환경변화에민감하게대처하는것이필요하다는주장을담고있지만, 어떻게얼마나대처해야하는지에대해서는언급하지않는다. 이는매우주관적일수밖에없는대목이다. 이런상황에서디지털퍼스트를주장했다. 현재의시스템을디지털퍼스트로바꾸겠다고한다. 이런시도가동력을받을수있는것은그것이현실적으로증명되었기때문이다. 작지만의미있는수익원으로등장하는순간, 그러나현재시점에서주수익원의움직임이심상치않은상황이라면, 며칠동안의고뇌를통해디지털퍼스트를주장하는것이가능하고, 설득력이있다. 반면에종이기반을가진뉴스기업이한번도디지털영역에서제대로된가능성을확인하지못했다면, < 뉴욕타임스 > 처럼디지털퍼스트를주장하는것이쉽지않다. 예를들어국내신문이이런선택을할수있을지를반문해보면알수있다. 9월중순 CMS를오픈하는 < 파이낸셜뉴스 > 의엄호동부국장도비슷한이야기를한다. 자신이디지털퍼스트를주창하면서이를위한 CMS개편을시도할수있었던건디지털영역에서수익이발생했고, 그이익금을활용할수있었기때문이라고말한다. 그리고개편을통해서더많은수익이발생할수있다고설득할수있었기때문이라고말한다. 결국디지털에대한투자는투자수익 (ROI: Return on Investment) 에대한답변을할수있느냐의문제다. 디지털퍼스트를하면된다고주장하는것은쉽지만, 그래서수익이발생하느냐는질문에적절한답을하지못한다면디지털퍼스트를하긴힘들다. 적어도 혁신보고서 는종이신문의전통을가진사업자가디지털영역에서수익을볼수있다는 경험 을하고, 그래서디지털영역으로의 돌진 을결정할수있었다고해석할수있다. 작지만의미있는성공경험. 그래서적어도한국에서는조선, 동아, 중앙과같은주요신문이아니라 < 파이낸셜뉴스 > 와같은중간급미디어기업들이훨씬빠르고강하게디지털퍼스트를주장할수있는근거가된다. 마이클조던이말했다. 9번을실패하더라도단한번의성공경험이있어서 10번을시도할수있는것이라고. < 뉴욕타임스 > 도그성공경험이있어서디지털퍼스트를주장할수있다. 따라서 < 뉴욕타임스 > 혁신보고서는 < 뉴욕타임스 > 도하니까우리 2014 해외미디어동향 23 목차로이동

193 도디지털퍼스트를해야한다. 고읽기보다는우선 성공경험 을만들어야한다고 읽어야하지않을까. 4 ) 도구와태깅 (Tagging), 그리고데이터 종이신문은구매를하게하면된다. 그안에서사람들이어떤식으로눈동자를돌리든큰상관이없다. 1면을보고덮어도, 혹은만평만보고덮어도큰상관이없다. 지불하고구매한상품의이용은전적으로이용자의몫이다. 다만적어도구매한사람에게구매이유를줄수있어야하고, 그래서다음에도구매할수있도록해야하는정도다. 하지만디지털은다르다. 현재까지디지털뉴스는 100% 광고에의존하는경향이강하다. UV와 PV에의존해서광고를판매해수익을올리는구조다. 이런구조에서는들어오게해야하고일단들어오면거기서머물게해야한다. 방문자수를늘리는작업못지않게일단들어온방문자가이것저것사고볼수있게해야한다. 포털은뉴스와동영상같은것을미끼로활용해서머물게한다. 아마존은동영상을무료로제공해서사람들을모으고, 그사람들이물건을구매하게한다. 그렇다면뉴스가전부인뉴스사이트는개별뉴스의연결고리를탄탄하게만들어하나의기사를물고들어온사람들이다른기사로옮겨가게해야한다. 그래서관련기사를묶어내고, 기사내에링크를걸거나추천기사를게시하는방식등이제안되곤했다. 이에대해서블로터앤미디어의이성규매거진팀장은 단적으로종이문서와디지털문서는문서라는단어만공유할뿐전혀다른속성을지니고있다 고정리한다. 디지털문서내엔작게는태그와메타태그가포함돼있고크게는응용소프트웨어가삽입되거나구현돼있다. 디지털문서는그야말로코드의작은집합체이면서프로그래밍캔버스다. 그래서종이라는물리적플랫폼위에서는시도될수없는인터랙티브그래픽과프로그램, 비디오와역동적인이미지, 퀴즈와설문등이디지털뉴스 2014 해외미디어동향 24 목차로이동

194 에선가능해진다. 고첨언한다 ( 월간 < 신문과방송 > 2014 년 8 월호 ). 15 디지털문서가코드의 집합체라는표현에주목하자. < 뉴욕타임스 > 가태깅 (tagging) 이란단어를금과옥조처 럼여기는데에는다이유가있었던셈이다. 태깅 이라고불리는이작업에집중해야한다고말한다. 디지털세상에서태깅은구 조화된데이터의일종이다. 태깅덕분에검색도할수있고, 정렬도가능하며, 분석이나 혁신을하는데도유용하게사용된다. 인터넷의단위정보들에대해서태그를붙이는건일종의의미단위를부여하는것이라고할수있다. 특정한주제를다루는기사를어떤특정단어로대표시키는것이필요하다. 기사검색을할때우리는통상그런방식을동원하기때문이다. 그나마문서는검색엔진을힘을빌어볼수라도있지만, 영상정보는현재의방식으로는불가능하다. 이성규의주장처럼디지털뉴스에는다양한영상과사진이붙어서움직이는데, 그영상정보도별도의정보처럼끄집어낼수있어야한다. 그러려면우선텍스트정보와영상정보등에별도의이름표, 즉태그를붙여주어야한다. 이런차원에서보면태깅은디지털시대의금맥이다. 금이아니라금이나오는맥이다. 맥을찾지못하고엉뚱한곳만계속뒤져봐야금은나오지않는다. 우물을찾으려면수맥을찾아야하고, 금을찾으려면금맥을찾아야한다. 디지털에서디지털돈을찾으려면태깅이라는맥을만들어놓지않으면안된다. 검색이검색박스가있어야하듯이태깅도태깅사전이있어서분석하고수정하고관리하고해야한다. 디지털에서는데이터가돈이고데이터를만지는것이돈이다. 종이를만드는신문사는기본적으로하루살이다. 하루벌어하루를먹고살고, 그들의업무도기본적으로하 15 이성규, 독자사로잡는인터랙티브기사의필수품-미디어소프트웨어 CMS 국내 외현황, 월간 < 신문과방송 >, 2014년 8월호, 한국언론진흥재단 jsp?seq= 해외미디어동향 25 목차로이동

195 루의일과에맞추어져있다. 이들에게오늘이아닌내일의먹거리를위한태깅은불편하고귀찮은일이다. 그러나디지털퍼스트를하겠다고주창했다면태깅은옵션이아니다. 단지하나의신문을선택하고, 거기에들어있는 150여개의신문기사를시각적으로선별할수있는시대에태깅은그리중요하지않다. 오늘이지나가면과거가되었던시대에뉴스는오늘에충실하면되었고, 과거의행적은집요한오타쿠들의몫이었을뿐이다. 그러나오늘의뉴스시장은수천, 수만개의유사기사들이쏟아지는곳이다. 태깅은바로수천, 수백만개의기사가넘쳐나는시대에점으로존재하는개별기사를연결해서선으로만들고면으로만들어주는역할을한다. 미디어오늘의이정환기자는이에대해서 태깅은단순히관련기사를자동으로붙이는수준을넘어하나의사건을여러사건의흐름속에서인식하고끊임없이컨텍스트를다시구성하는방식으로뉴스룸구성원들의기사접근방식과스토리텔링, 그리고독자들의뉴스소비패턴까지바꾸는단계로나가겠다는의도로이해할수있다. 고말했다. 따라서태깅을하지않았다는것은점으로구성되어있는정보를선과면으로확장시키지못했다는것을의미한다. 정보를재구성해서패키징할수있는수단이없기때문에과거의상품을오늘팔수가없게된것이다. 돈을벌수있는상당수의기회를단순히태깅을못했다는이유로날려버렸다. < 뉴욕타임스 > 가기사들에 9.11 이라는태그를붙이기시작한것은그테러가일어난 지 7 년이지나서였다. < 뉴욕타임스 > 라도별반다르지않았다. 7 년동안 < 뉴욕타임스 > 는 9.11 이란태그를 통해서벌어들일수있는수익을날렸다 해외미디어동향 26 목차로이동

196 우리는벵가지 (Benghazi) 16 라는태그를만들었어야했다. 그사건은아직도사라지 지않고끈질기게뉴스에등장하고있다 고아카이브, 메타데이터및검색엔진팀의크 리스티라일리 (Kristi Reilly) 는말한다. 벵가지는미국을대상으로한대표적인테러사건이다. 이때문에유사사건이벌어질때마다벵가지사건은반복적으로부각된다. 이용자는벵가지사건의경위를파악하고싶어하고, 정보를이해하고싶어한다. 그러나태그를붙이지않았기때문에그접근성이지극히제한적이다. 과거의기사를오늘판매할수있는기회, 숨어있는기사가양지에드러날수있는기회를태그하나로버린것이다. 반면에 VOX는이작업을멋들어지게하고있다. 복스의경우수십개에달하는기사들을 [ 그림 10] 처럼재활용하고있다. 가자지구를둘러싼이스라엘의일방적인학살관련기사를이렇게묶음패키지상품으로만들었고, 그중에서가장대표적인것세편을정리해놓았다. 한국어를모국어로사용하는우리입장에서태깅은더욱값진장치다. 여러전문가 그림 10. Vox.com 의관련기사설명 16 벵가지는리비아의도시이름으로 2차세계대전의격전지로알려져있다 년벵가지주재미외교공관을습격받아미국인 4명이살해되는사건이벌어졌다. 당시미대사관의경비가미흡했던이유를두고공화당과민주당이치열한공방을벌였다. 특히차기대선주자로지목됐던힐러리클린턴이국무장관으로있을때였기때문에정치적공세가더욱컸다. 더구나미국의대사가사망했다는사실이국민들에게큰충격을주었다 년 5월에도이슬람무장단체가치안본부건물을공격해미군 9명이사망했다 해외미디어동향 27 목차로이동

197 들은국내디지털시장이마지막으로해결해야할문제가바로우리말의특성을이해하고그에맞추어모든것을재구조화해야한다는점을들었다. 예를들어상상할수있는완벽한검색시스템이한국에서는제대로작동하지않는다. 이와관련해서서울대컴퓨터공학부박근수교수는검색의한계를보여준다. 17 구글을비롯한대부분의검색엔진은잘못된단어를집어넣더라도그와가까운추천단어를제시해준다. 영어단어의경우 korea 란단어대신에 korea 의알파벳이틀린단어, 예를들어 k를빼고 orea 라고입력을하더라도구글은 korea 로인식하고정보를제공해준다. 반면에우리말은전혀그렇지못하다. 예를들어서울대공원을찾고싶다고가정해보자. 이때발생할수있는가능한오타수십여개를집어넣고직접검색을시도했더니 서울대공원 을찾아주는경우가거의없었다. 형태소구성이다르기때문이다. 따라서국내에서는구조적알고리즘을활용하고있으면서도검색사전등을활용하고, 새로운신조어를끊임없이입력하는이른바수작업을통해서검색의완성도가높아지는특성을가지고있다. 이는전적으로검색에의존해서는정보를취득할수없다는것을의미한다. 검색이완벽하게작동하지못하는경우태깅은이용자나생산자모두에게받아들일만한해결책이다. 특정기사를몇개의개념으로묶는것이다. 이용자의입장에서는검색의정확성을높일수있고, 생산자의입장에서는생산품의재활용가치를높일수있다는장점이있다. 문제는태깅자체가고도의지적노동이라는점이다. 기자가특정기사를작성할때마다일일이태깅을고민하고관련기사를찾아서넣고기사나사진을삽입하는건일의지속이라는관점에서바람직한방식은아니다. 더욱이태깅이검색이나기타기사들을묶어주는작업이라고한다면일종의합의가있어야한다는말이된다. 특정기사아이템에대해서여러기자들이작업을하는경우가허다한상황에서개별기자들이서로다른태깅을사용한다면태깅본연의가치가떨어진다. 따라서 1면꼭지기사로무엇을선택할지를놓고편집회의를했듯이, 어떤사건에어떤태깅을붙 17 박근수, 한글에대한편집거리문제 (Edit Distance Problems for the Korean Alphabet) 2014 해외미디어동향 28 목차로이동

198 여야하는지를학습해야한다. 그러나모든기사에태깅을붙이는작업을 1면회의하듯이할수는없다. 이상적일수있으나현실적으로불가능하다. 그럼아주중요한사건에대해서는개별기자들이쓰는기사를묶어야할필요가있으니까태깅회의를한다고하더라도, 일상적인기사에대해서는기자를작성하는기자들이태깅을해야한다. 그런데만약기자들이유사한기사에서로다른태깅을자의적으로붙인다면태깅의효과는반감된다. 따라서기자들이자신들의기사를입력하는저작도구에서추천태깅등이제시되고이를선택할수있어야한다. 문제는이를강제할수없다는점이다. 기자의입장에서태깅은 귀찮다. 당장의효과가눈에보이는것이아니고미래의가능성만을놓고귀찮지만해야한다고느낄기자가그리많지않다. 설사머리로각성한다고하더라도귀찮은작업을반복적으로해야하는것은그리탐탁지않다. 쓸모가많다는건학습과교육을통해서인지하게할수있더라도, 미래의쓸모를위해서현재의시간을쓰고싶어하지는않는다. 이때문에기자개인의무한한헌신과열정에기대어태깅작업이완성될것이라고기대해서는안된다. 그보다는이를기능적으로가능케해주는도구가필요하다. 비단태깅뿐만아니다. 신문의원재료는기사이고, 이기사를어떻게유통시키고활용하느냐하는것이미디어기업의기본적인사업모델이다. 앞으로시장은더많은작업을기자에게요구할것이고, 비용상의문제로좀더조직은탄력적이고슬림해질것이다. 그렇다면과거대비상대적으로적은인원으로더많은일을해야한다는것을의미한다. 이를위해서필요한것들이도구다. 때로는콘텐츠의질이낮아도그들이성공하는이유는그들이가진정교한소셜, 검 색, 커뮤니티생성등의도구와전략때문이다 해외미디어동향 29 목차로이동

199 그러나여기서말하는도구는제작도구요, 저작도구다. 이때문에 혁신보고서 는과거기자들의무기가잘써지는펜이었다면지금은저작도구여야한다고말한다. 그래서기자개인의열정이아니라열정이지속될수있는환경을제공할수있어야진정한디지털퍼스트가가능하다고말한다. 5 ) 최소기능제품 예전엔지구상에는애플식으로사업을하거나마이크로소프트식으로사업을하는기업들로크게나눌수있다고보았다. 아이팟을만들어세상을뒤흔들었던애플은가장최적화되고진화된완성형상품을출시하는회사의대명사이고, 마이크로소프트는완성형제품을내놓기보다는조금씩버전업을통해완전형에가까워지는제품을만들어내어왔다. 맥 (Mac) 이그래픽 UI를구현하자마이크로소프트는윈도우버전을급조해서만들어유통했고그제품이오늘날윈도우 8.1버전으로이어졌다. 제품의완성도라는점에서보면애플의제품이마이크로소프트를압도하지만, 적어도최근까지시장은마이크로소프트의세상이었다. 우리는 먼저완벽하게다듬은후에발행하라 는태도를가지고있다. 우리의저널리즘은항상그래야한다. 그러나이기준을모든것에들이대어야하는지는질문해봐야한다. 우리의경쟁사는베타 (betas) 상태에서제품과새로운기능들을출시했고, 결정적인피드백은회사내부가아닌독자들로부터받아제품과기능을개선했다. 마이크로소프트는철저히이공식을따랐다. 처음등장한윈도우가시스템메모리등의문제로형편없는평가를받았으면서도결국오늘날 8.1까지상용제품으로발전되어왔다. 완성형의대명사로보이던애플조차도스티브잡스가 2007 년아이폰을세상에보여줄그때는완성형이아닌미완성제품으로시작했었다. 화려한시연을통해아이폰을선보였지만, 통신수신능력등통신의본질적인능력이란관점에서 2014 해외미디어동향 30 목차로이동

200 보면문제가많은통신기기였다. 18 오늘날알고있는앱스토어도구성하지못했다. 오 늘날앱스토어등소위모바일생태계가구축된건한참이전의일이었다. 빨리시작하고계속반복하라. 우리는 아직완벽하지않다 는이유로기사를게재하지않고붙들고있는경우가종종있다. 그러나저널리즘외적인영역에서라면 최소기능제품 (minimum viable product) 모델을사용할수있을것이다. 최소기능제품이란나중에고객들의피드백을받아개선해나갈계획을가지고우선기본적인기능만을갖춘상황에서출시하는제품을말한다. 문제는시간이다. 느리게움직이는세상에서는완성도가매우중요할수있다. 10 년전스타트업들에게는완성도가매우중요했다. 오늘날스카이프 (Skype) 와사실상동일한서비스인다이얼업이시장에서실패했던건시장조건을제대로분석하지못했었던탓도있지만, UI나통신서비스의완성도가부족했다는점도작용했다. 그래서어설픈제품으로시장에우선진입하기보다는완성도가높은제품을들고시장에진입하는것이중요하다는평가들이많았다. 그러나최근이시장내스타트업들의화두는속전속결이다. 다양한제품으로대충의얼개가만들어지면일단시장에진입하고, 진입한뒤에성과를봐서시장퇴출과확대를결정한다. 김범수카카오이사회회장이카카오톡을만들었던방식이그러했고, 실리콘밸리의스타트업도유사한방식이다. 그렇다고기능이형편없다는건아니다. 다만머릿속에 10을그리고있다면그중에서한두개의기능을일단내놓고시장의 간 을보는것이다. 18 이와관련해서는 도그파이터 을읽어보시길권한다. 초기스마트폰시장과관련해서구글과애플의전략적차이는물론주변시장환경에대한정보도파악할수있다. 당시애플은시연장에서제대로작동하지않는상황을우려했고, 이를위해서서로다른기능을강조한스마트폰을프로토타입으로대여섯개를만들어서시연을끝낼수있었다고한다 해외미디어동향 31 목차로이동

201 성능이부족한제품을내어놓는것은아니라는점에서최소기능제품이란용어의 의미가있다. 제공하는기능이부족한상품을내놓는것이아니라는점이다. 최소한의 기능이작동되는제품을내놓는다는말이다. 하지만이는단순히속도전에서승리하기위한방식으로해석되어서는안된다. 오히려장기적으로, 그리고점진적으로완성도를높일수있어야한다는말이다. 일단소비자의접점을확보하고, 소비자의의견의불편사항을끊임없이청취해서더나은제품으로진화하는것이필요하다. 디지털실험은신속하게진행되어야하고, 지속적인개선작업싸이클을통해다듬어나가야한다. 성능을측정하고, 결과를연구하고, 실패한것은버리고성공적인것들만을골라발전시킨다. 예를들어더버지 (The Verge) 는지난 2년동안자신들의홈페이지를무려 53번이나바꾸었다. 우리는완벽해야한다는강박관념을떨쳐내야한다. 그러나사업에서정작중요한것은전진보다는철수다. 주식에서매입시점보다는매도시점이더중요한것과유사하다. 빠른철수는가진자원을재활용할수있고, 전진배치된사업에집중할수있는여유를준다. 즉, 최소기능제품은기본적으로상품퇴출시스템의또다른얼굴이었던것이다. 10개중에 2개가성공하면나머지 8 개는버리고, 다시시작하는시스템이최소기능제품과맞물려있다. 최고이기때문에버리기도쉽고움직이기도쉽다. 그래야새로운시도가가능하다. 지속적으로잡초를제거하는것이중요합니다. 새로이시도한열개중두개정도는확실히성공했고, 두개는확실히실패했어요. 그말은그사이에여섯개가있다는거죠. 이것가지고뭘해야할까요? 대부분의조직에서는확실히실패한것들을빼고는모두유지하죠. 시간이지나보면중간에있던애매한것들은전혀도움이되지않는다는것을알수있어요. 대신에그것들이자원을낭비하는것이죠. 혼란스럽고, 불투명합니다 해외미디어동향 32 목차로이동

202 만약시도한 10개의프로젝트에엄청난자금이투입되었다고가정해보자. 근데 2 개는성공했고, 여섯개는애매하다. 성공했다고말하기도어렵고그렇다고실패했다고말하기도어렵다. 만약이경우라면대부분의조직에서는폐기가아니라사업을진행하는쪽을선택한다. 막대한투자가퇴출을막는것이다. 확실히실패한것이아니라면막대한투자의가능성에다시한번베팅을하는것이다. 그런데만약상대적으로매우저렴한비용으로해당실험이이루어졌고, 이중에서 6개가애매한결과라고한다면이는포기하는것이생각처럼어렵진않다. 실패를성공의지름길정도로파악하거나, 일종의학습비용정도로생각할수도있기때문이다. 이때문에완벽한제품을선보이기보다는상대적으로비용투입이낮지만특정기능에는충실한제품을뜻하는최소기능제품은매우적절한개념이다. 이런식으로추진한신규사업에대한정리가손쉬워지면새로운실험을반복적으로꾸준하게진행할수있는기반이된다. 새로운실험을시작하기가못하게막는것보다쉬워야한다. 많은기업들에서는사람들이중간관리자수준에서의허가를받아소수의이용자를대상으로새로운아이디어를실험할수있다. 반면에특정실험을저지하기위해서는왜그실험을해서는안되는지를문서를통해증명해야한다. 뉴노멀 : 디지털혁명제2막의시작 의저자이자미래학자인피터힌센도이와유사한이야기를한다. 그는 디지털시대에는속도가완벽성보다더중요하다. 고말한다. 이때문에완벽하지는않더라도 충분히좋은기술 (Good Enough Technology) 로제품을빠르게출시하는것이완벽한기술로늦게출시하는것보다중요하다고말한다. 이맥락에서보면 < 뉴욕타임스 > 는적어도기사란차원에서는여전히완벽성을추구한다. 전체적인이야기는유통개선내지혁명처럼보이는행간이지만, 문서상으로는완벽해야한다고말한다. 완벽성이 < 뉴욕타임스 > 와기타다른뉴스를구별짓는것이라고말한다 해외미디어동향 33 목차로이동

203 여전히우리의품질기준을그대로가지고있다는것이자랑스럽다. 고 < 뉴욕타임스 > 의플랫폼편집인은말한다. 그것이바로이시대에우리를남들과차별화하는것이다. 내가신경쓰이는것은바로이기준이아이디어를거부하기위한변명으로사용될때다. 하지만우수한품질을유지하기위해서완벽한기사를작성하려는노력은충분히값진일이지만, 완벽하지않다는이유로기사를포기하는행위, 즉아이디어는좋으나완벽하지않기에포기해야한다고주장하기위해서완벽성을들먹거리지는않는지를묻는다. 가능성이있으면저질러보고, 그래서실패하더라도 제대로실패한것 이라면그게더값진일이라고 혁신보고서 는말하는것이아닐까. 6 ) 1,472 만 3,933 개 반드시새롭게무언가를시작하는것이능사는아니다. 때론내가가지고있는것을잘버무리는것만으로도의미있는성과를나타낼수도있다. < 뉴욕타임스 > 를비롯한대부분의일간지들은대략 150개내외의기사를매일생산해낸다. 종이신문의지면을감안하면이정도가최고치일지도모른다. 19 하지만디지털시장의관점에서보면이야기는달라진다. 종이로대표되는물리적제약의부재는가변비용의부재를의미한다. 비용의부재는많은것들을가능케한다. 디지털시대에는뉴스가편재되어있다. 종이에도있고, 인터넷에도있고모바일에도뉴스는넘쳐난다. 십여개의종이신문이경쟁을한다고했을때, 단순계산으로만따져서특정기사하나가사람들의주목을받을확률은 1/(150*10) 정도다. 그러나현재는모수가늘어났다. 분모가늘어나면주목받을확률은더낮아진다. 이런시장에서뉴스사업이생존할수있는방법은자기공급의수, 즉 19 1,000 여명의사람들이고작 150 개의기사를쓴다고효율성이떨어진다는어설픈주장은하지말자. 단한편의기사를쓰기위해서이런저런것을다확인하는작업이저널리즘의기본이라고 < 뉴욕타임스 > 는믿고있다 해외미디어동향 34 목차로이동

204 분자를늘려서노출가능성을높이거나, 혹은제한된기사를다양한방식으로프로모션해서작은수의기사에대한접점을확보하는방법으로크게나눌수있다. 앞서살펴보았듯이모든사업자가 SNS를통하거나검색에최적화시키는등의행위를통해뉴스접점을늘리고있는현재상황을감안하면, 뉴스기업이제공하는기사숫자를늘리는방법이현실적인대안이될수있다. 그렇다면어떻게숫자를늘려야하는것일까? 기자들이매일쓰는기사의양을늘리는방법도있을수있고, 기사를쓸기자의숫자를늘리는것도방법이될수있다. 그러나기자의숫자를늘리는것은현재시장상황을보았을때는불가능한해법이다. 이미 2010년상당수뉴스룸인력을해고했던 < 뉴욕타임스 > 는 2013년에는명예퇴직을진행했다. 이런상황에서인력을보강해서기사수를늘리는건현실적으로불가능하다. 저널리즘의본질적가치는유지해야하는 < 뉴욕타임스 > 가기자 1인당작성해야할기사의숫자를늘리는것도현실적으로불가능하다. 적어도기사의품질을보장내지유지하기위해서기사한편에투입되는비용이나인력을축소할수는없다. 거기다다른곳도아닌 < 뉴욕타임스 > 의기자들은주어진환경속에서최선을다해서지금까지세계정상급의기사를작성해왔다. 이런상황에서주어진인력으로기사의양을더늘린다는것은생각처럼쉽지않다. 따라서기자의숫자를늘리는것이나현재인력으로기사의양을늘리는것이현실적인선택지가아니라고한다면, 그다음에고려해야할것들이이미있는자원을활용하는것이다. 즉, 창고에가득차있는지난기사는엄청난자산의보고로부상하게된다. 신문이 매일매일 일상의소식을전한다고하더라도, 실제로그날의일을담고있는기사와계절성기사와특정날짜나요일에구애받지않는기사들도많다. 특정한시기면여행기사, 음식기사가나오고, 딱그맘때쯤이면자동차정비기사등이나온다. 이런기사들은특별한취재과정을요구하지않는기사들이다. 그런가하면과거에도기획등의이름으로기사를써서현실세계의잘못된점을지적했지만, 현실적인변화가전혀없다고한다면해당기사의의미는반감되지않는다. 오히려과거의지적이더의미있는정보 2014 해외미디어동향 35 목차로이동

205 가될수있다. 이런기사들이창고에방치되어있다. 그리고그숫자도 1,472 만 3,933 개에이른다. 이보고서가인쇄되는시점에서우리가보유하고있는기사는 1,472 만 3,933 개이며, 가장오래된기사는 1851 년까지거슬러올라간다. 그림 11. 고커가뉴욕타임스를압도하다. 그래서 < 뉴욕타임스 > 는 노예 12년 이란영화가아카데미후보작으로올라갔을때, 자신있게 1852 년당시 < 뉴욕타임스 > 의기사를올릴수있었다. 그러나여기서경영이란관점에서주목해봐야할대목이있다. 단순히과거의기사가많다고하는것이실질적으로의미가있느냐의질문을던지고답을할필요가있다. 우선보유하고있는기사들을단지재활용해서기사한건을채웠다거나롱테일의법칙의일환으로접근하면실패할가능성이높다. 롱테일의법칙 의저자이자드론 ( 무인비행체 ) 을만드는 3D 로보틱스 의 CEO 인크리 스앤더슨 (Chris Anderson) 은디지털은진입장벽이낮고유통의한계비용이사실상 0 에수렴하기때문에, 이를활용하는것이필요하다고했다. 전체매출의 20% 를소위 2014 해외미디어동향 36 목차로이동

206 상단의상품이차지하겠지만나머지 80% 를롱테일상품이차지한다고주장했었다. 따라서디지털경제에서는롱테일을만드는기업이성공한다고주장했다. 이런맥락에서보면 1,400 만개에달하는기사는롱테일을형성할수있는주요원재료일수있다. 이때문에헨리블로젯은과거기사가알라딘의요술램프만있다면옆동네공주와도결혼할수있는보물창고라고말한다. 비즈니스인사이더의창립자인헨리블로젯 (Henry Blodget) 은 < 뉴욕타임스 > 는큰장 점을가지고있다. 면서, < 뉴욕타임스 > 는엄청난양의고품격콘텐츠에대해소멸기한 이없는라이선스를가지고있다. 고말한다. 그러나이런접근은굉장히조심스러워야한다. 과거의기사를오늘날상품화해서판매하기위해서는디지털양식에맞게가공해야하기때문에비용이수반될수밖에없기때문이다. 종이콘텐츠를디지털로옮기는작업은꾸준히진행되어왔다. 따라서디지털전환자체에들어가는비용은충분히감내할수있는영역이다. 하지만앞서살펴본것처럼디지털기사가의미있는상품으로포장되기위해서는태깅등의방법을통해소비자의접근가능성을높이는작업이선행되어야한다. 오늘발행할신문을위해서 150여개의기사를쓰기도힘든상황에서수익성여부가명확하지않는과거의기사를상품화해야한다는건주장만큼쉽지는않은일이다. 그런데전형적인롱테일형상품이라고생각했던그과거기사가현재작성한기사보다훨씬높은매출을기록할수있다면이는전혀다른이야기가된다. 현재의기사한편을작성하기위해서들어가는품과비용을따져본다면과거의기사를전문적으로발굴해서현재적의미를전하는것은의미있는작업일수있다. 매춘굴에서 컬렉션은웹에처음올라온날가장많이본기사중 8위를차지했고, 트래픽이일반기사들보다며칠더길게유지됐다. 6일에걸쳐그컬렉션은총 46만 8,106 페이지뷰를기록했다. 일반기사중에서한달동안이정도의트래픽을모은기사는극히드물다 해외미디어동향 37 목차로이동

207 그림 11. 매춘굴에서 컬렉션 과거의기사를새롭게패키지한상품인 매춘굴에서 는기존어떤뉴스보다도훨씬많은수익을올렸다. 과거의기사가현재의기사를압도한것이다. 그렇다면사업의관점에서도현재의수익이될수있다면콘텐츠에게다시생명을불어넣어주는작업은굉장히의미있는작업이될수있다. 시간이지나도빛이바래지않는에버그린콘텐츠 는결국오늘나에게돈을벌어다줄수있는과거의기사인셈이다. 혁신보고서 는롱테일상품인줄알았던과거기사도, 알고보니블록버스터였다고말한다. 7 ) 디지털코드 트렌드와본질을구별하는것은매우중요하다. 트렌드를좇아야하겠지만본질을 놓치는순간시장에서사라진다. 다만모든것이혼탁하고융합되는상황에서는무 2014 해외미디어동향 38 목차로이동

208 엇이본질이고무엇이트렌드인지를분별하는것이쉽지않다는점이다. 우리는늘우리가작업한것들이얼마나많은사람들에게전달될지, 또어느정도영 향력을미칠지에대해늘고민해왔다. 하지만 ( 정작 ) 디지털시대의암호를해독하는데 는관심을기울이지못해왔다. 일상인들의삶의행태는별로달라지지않은것처럼보인다. 매일아침일어나서밥을먹고세수하고양치질을한뒤옷을입고출근하는일상의삶이 누군가이제는디지털시대 라고강변해봤자그다지달라지지않았다. 내손에스마트폰이쥐어져있어상대적으로손쉽게정보를취득할수있게되었고, 예전에는생각하지못했던 VOD 등을손쉽게볼수있게된것은분명한데, 그것이산업의진화인지아니면우리의삶이디지털로전환되고있어서인지를판단하는것이쉽지않다. 그러나어느순간우리는아날로그적삶에불편함을느끼기시작한다. 낭만과추억을위해서 LP판을사고 CD를사긴하지만, 일상적인삶속에선음악을낱개로구매한다. CD에패키지화된곡을듣는것이아니라 비오는날들으면좋은노래 나 여름휴가지에서들으면좋은곡 과같은테마형으로음악을소비한다. 이런것들이알게모르게드러나는디지털코드다. 문제는정작디지털세대는이를해독하지않는다는점이다. 그들은디지털시대에태어났고, 길러졌다. 그들은디지털을해독하지않는다. 이용할뿐이다. 해독하려고한다는것자체가난디지털人이아니라는고백이다. 새로운시대의작가와기자들이디지털영역에서자라고있고, 그들에게디지털은 제 2 의본성이다. 해독은기본적으로시간을요구한다. 모르는것을이해가능한것으로전환하는과 정이기때문이다. 그러나속도전이생명인디지털시대에해독을위해들이는시간그자체가뒤처짐을만든다 해외미디어동향 39 목차로이동

209 문제는속도입니다. 예전엔간단했죠. 트렌드를수입해오는광고대행사에의존하면됐으니까요. 그들이트렌드를확인해서선전하면우리는승낙해주었고, 그들은가서광고를냈습니다. 하지만더이상그런식으로제작된광고는먹히지않습니다. 오늘날디지털사회에서는대행사들이트렌드를수집해서우리에게가져올때쯤이면벌써늦습니다. ( 피터힌센의 뉴노멀 ) 해독은대상에대한이해와관찰이고, 분석이다. 하지만홍시가달아서달다고느끼는것인데, 왜달다고느끼냐고물어봐야대답을하지못하는것이디지털본성이다. ( 해독은 ) 디지털네이티브가아닌아날로그형사람들이디지털현상을이해하는방식이다. 유추 (analogy) 는시장을이해하는데있어매우유용한틀이지만, 시장을이해하는것을넘어서시장을추동하는수단은되지못한다. 시장의추동은머리로하는이해를넘어선문화이고본능이다. 20 아날로그열쇠를기억하는사람에게디지털열쇠는여전히도어락이상의의미를가지고있지못한다. 들고다녀야할열쇠의불편함을키버튼을누르는것으로대체하는것이상의의미를갖지못한다. 열쇠는기본적으로닫힌것을열어주는것이라는아날로그열쇠의기본적인속성에서자유롭지못하기때문이다. 하지만디지털세대는디지털열쇠를다르게디자인한다. 디지털열쇠는항상네트워크에물려있어서언제든지열고닫을수가있다. 집에아무도없는시간에택배가배달오면문을열고, 현관에배달을하고나서면문을바로닫을수도있다. 친구가집에온다고하면그에게임시열쇠번호를줄수도있고, 쓰지않은열쇠번호를회수할수도있다. 아날로그에서는상상하지못했던방식으로열쇠의의미가재규정되는것이다. 그렇다면디지털코드에대한본질적인해결방안은해독이아니라본능이어야한다. 해독을논했지만디지털본능을가진디지털인재의영입이종착역인셈이다. 20 조영신 ( 역 ), Riptide ( 한국언론진흥재단, 2014) 2014 해외미디어동향 40 목차로이동

210 수요저널리즘관련구인란을보면디지털재능에대한수요가공급을훨씬넘어서는것을알수있다. 그림 13 문화를바꾸기위해서는우린더많은, 그리고더나은디지털인재가필요하다. 문제는디지털본능을가진이들이해독능력도제대로갖추지못한인력의통제권안에있다는점이다. 복사를하고선배의심부름을하면서일처리를배웠던것은조직이필요로하고회사가원하는일의방식을선배가후배에게전수할수있었기때문이다. 그러나회사가원하고조직이갈망하는일의방식을후배가가지고있고, 이를선배가배워야하는상황이라면상하관계의역전은불가피하다. 그렇지않으면이들은아래와같은말과함께떠나버린다. 조직의위계때문에답답했고, 해결책이나다음단계로명확하게이어지지못한채회 의만계속하는게힘들었습니다. 이런인재를원하는조직은많다. 디지털세상의주도권은중장년층에서젊은이에 게로이미옮겨갔기때문이다. 최소한상하관계의역전이불가능하다고한다면, 이들 에게독립적인역할을부여해창의적인일에몰입할수있도록해야한다 해외미디어동향 41 목차로이동

211 젊은친구들에게는기회가많은데, 진정한리더가되기까지 20 년을기다릴사람들은 없습니다. 사람들에게진정으로권한을줄수있는방법을찾아야해요. 정말그렇게할 수있으면, 그때는얘기가달라집니다. 따라서 < 뉴욕타임스 > 혁신보고서 는 < 뉴욕타임스 > 가디지털코드를이해하기시 작했다고읽기보다는디지털퍼스트를위한디지털인재영입경쟁을본격화하고, 이를통해조직의변화를도모하겠다는의지로읽어야하지않을까. 8 ) 그리고이모든것을가능케한절박함 변화를꿈꾸는건생각보다쉽다. 실행으로옮기는것이어려울뿐이다. 거의모든전략관련서적에서 실천 을강조하는것은다이유가있다. 생각처럼실천과실행으로연결되지않기때문이다. 실행과실천으로연결하는건절박함과의지의문제다. 그런의미에서 < 뉴욕타임스 > 오너일가의의지가눈에띈다. 경영진은 6 개월전 ( 발행인 ) A. G. 설즈버거 (A.G Sulzberger) 에게뉴스룸에서가장 생각이앞선사람들을뽑아언론사업을통해회사를발전시킬수있는현명하고타당성 있는방법을강구하도록요청했다. 경영진이오너일가발행인에게직접요청을했다는이야기다. 21 이어서다음과같은대목이나온다. 21 이표현에는약간의어폐가있다. 설즈버거는 < 뉴욕타임스 > 의발행인이자, < 뉴욕타임스 > 컴퍼니의이사회의장이기도하다. 따라서경영진이설즈버거에게직접요청을했다지만, 실제로는설즈버거의의지대로이보고서가진행되었다고읽는것이바른이해방법이다. < 뉴욕타임스 > 는헨리레이몬드 (Henry Javis Raymond) 가설립했지만, 설즈버거의외증조부인아돌프옥스 (Adolph Ochs) 가인수했다. 옥스사망후외동딸과결혼한사위인아서헤이즈설즈버거 (Arthur Hays Sulzberger) 가발행인으로등장하면서설즈버거가문이 < 뉴욕타임스 > 를이어갔다 해외미디어동향 42 목차로이동

212 보스톤글로브 (The Boston Globe) 같은자산을매각한덕분에회사경영진은 < 뉴욕 타임스 > 에만집중할수있게되었다. 위두문장을엮어서읽으면경영진과발행인가문의절박함이보인다. 혁신보고서 는경영진과발행인의작품이다. A.G 설즈버거는 < 뉴욕타임스 > 를 4대째이끌고있는창업가의일원이다. 경영진은 < 뉴욕타임스 > 기업의이사회다. 그런기업이보스톤글로브를매각했다. 보고서에서는마치 < 뉴욕타임스 > 에집중하기위해서보스톤글로브를매각한것처럼묘사되고있지만, 실제로는경영난을해소하기위해서보스톤글로브를매각할수밖에없었다고읽는것이옳은이해방식이다. 실제로 < 뉴욕타임스 > 는신사옥을신축하면서막대한자금을빌렸으나, 완공시점에리먼브라더스발경영위기가겹치면서재정위기에빠졌었다. 이를해소하기위해서 < 뉴욕타임스 > 는흑자기업인 보스톤글로브 를매각했다. 창업가문의입장에서는이제 < 뉴욕타임스 > 밖에남지않았다. 이상황에서는 < 뉴욕타임스 > 의운명이창업가문의미래를결정짓는다는절박함이라고읽어야한다. 즉, 경영진과발행인들은현재의상황을매우심각하게받아들이고뭔가를해야하는건아닌지하는불안감과절박감에사로잡혀있다는이야기다. 그러나여기에는두려움도있지만유료화의성공으로인한가능성의과실이숨겨져있다. 그래서한없이추락하는인쇄에서성장가능성이보이는디지털로의전환을선언한것이다. 자칫이대로간다면단기적으로유지는가능하겠지만장기적으로시장에서물러날수밖에없을것이라는절박함이담겨있는선택이다. 문제는이절박함을공유할수있느냐하는것이다. 경영진과발행인가문의조바심과절박함이 < 뉴욕타임스 > 종사자에게그대로전달되어공명을일으킬수있냐는점이다. 현실은그렇지않았던것으로보인다. 사실여부를분명하게확인할수는없지만, 설즈버거의이 혁신보고서 에 < 뉴욕타임스 > 편집장인질에이브람슨 (Jill Abramson) 은반대의견을피력했고, 결국해고되고말았다. 경영진과종사자의절박함의정도가서로달랐다는것을의미한다 해외미디어동향 43 목차로이동

213 베조스가워싱턴포스트를 2억 5,000만달러에인수한직후, 이베이 (ebay) 의공동창업주인오미디야 (Pierre Omidyar) 는 2억 5,000만달러를들여퍼스트룩미디어 (First Look Media) 를설립하겠다고선언했다. 비영리뉴스룸과영리를추구하는테크기업이공동으로운영하는실험을한것이다. 경영진의입장에서는자칫잘못하면자신들의가업이다른이들의손에넘어갈수도있다는것을의미한다. 증조부부터내려온가업이자신들의대에서무너지는것을상상하는것은어려운일이다. 그러니지켜야하고수성해야한다. 반면종사자의입장에서는저널리즘을잘유지하면, 현재의명성만잘유지하면설사기업이어려운상황에빠지더라도베조스와같은인물이 < 뉴욕타임스 > 를인수할수도있다는점을알고있다. 경영진이이것밖에없다는절박함과간절함이있다고한다면, 종사자들의입장은확약할수는없으나상당한가능성을담보한옵션이하나있는셈이다. 단번에디지털퍼스트로전환하기보다는저널리즘영역에보다충실하면서점진적으로디지털영역으로진출하고자하는생각이강하다. 오히려현재까지 < 뉴욕타임스 > 는점진적으로디지털영역으로전진해왔다고믿고있다. 실제로 혁신보고서 에는기술자등의어려움과불만들, 현조직의문제점은 목소리 의형태로언급되고있지만그렇지않은상당수의의견들은묻혀있다. 혁신보고서 가개혁하고혁신해야한다며등장시킨인물들의무게감이그다지크지않다. 기술중심의젊은소장파들의의견은강하게제시되고있지만, 중진들의목소리는크게드러나지않는다. 엄청나게많은사람들을인터뷰한것으로보이지만, 정작숫자는 227명에불과하다 년기준뉴스룸의인원만 1,200명에달하고총인원은 3,000명이넘는조직이다. 이조직의약 10% 에못미치는인원을대상으로인터뷰했다. 더구나대부분의인터뷰대상자들이상대적으로연배가 22 숫자에대한평가는관점이다. 227명이나인터뷰를했기에충실하다고평가할수도있고, 227명밖에인터뷰를하지못했다고평가할수도있다. 하지만대표1인의인터뷰가가지는무게감과신입사원을대상으로한인터뷰의무게감이다르기때문에중견언론인의목소리가거의드러나지않는 혁신보고서 의인터뷰는무게감이떨어진다고평가한다 해외미디어동향 44 목차로이동

214 낮은연령층에집중되어있다면이는다분히의도성이엿보이는대목이다. 즉, 디지털에가까운인력에집중함으로써디지털퍼스트의필요성을부각시키려는의도였던셈이다. 이는역설적으로여전히상당수의 < 뉴욕타임스 > 종사자들은유통인아닌콘텐츠를저널리즘의본질적속성으로파악하고있으며, 이를유지하고자하는마음이강하다는것을알수있다. 하지만국내에서는막연한불안감과막연한자신감이동시에묻어있다. 설마 가지배하고있고, 설사 가지배하고있다. 설마우리가시장에서사라지겠냐. 고믿고있고, 설사그런일이발생하더라도어쩔수없다. 는입장이앞뒤를차지하고있다. 여러미디어기업의내부이야기를들어보면경영진과사주가막연한불안감을가지고있는것은분명해보인다. 그러나전환을독려하는동인으로작용하지는않는다. 전환을한다고해서무엇이달라질수있을지에대한그림이없고, 그림이없는상황에서무조건전환이대세가아님을잘알고있다. 한편사원들은다른그림을그린다. 국내에서매우예외적인경우를제외하고종이신문을가진기업이망한경우는거의없다. 경영난에시달린다고하는경향신문은여전히신문을발행하고있고, 한국일보는현재새로운사주가등장한상태다. 따라서 설마 와 설사 가지배하는시장인것이다. 문제는이들사주가장악이아닌헌신으로언론을바라보지않는다는점이다. 대부분의국내언론인들은베조스와오미디야와같은이를기대하는것자체가불가능하다. 한국의언론환경에서다음-카카오톡의합병으로천억원대의자산을가진이재웅다음사장같은사람이사회공헌의일환으로별도의언론사를설립하거나기존언론사를인수, 지원하는것은상상하기어렵다. 자칫언론을장악한다는소리나들을것이뻔하기때문이다. 인터넷이중요한수익도구이긴하지만적어도종이를가지고있는입장에서는언론이란권력을이용해서대형사업자에게광고를얻어내는것이훨씬효율적이다. 물론막연한두려움은있다. 시장이언제까지이런식으로먹고살수있을지에대한고민은있다. 하지만절박감은없다. 절박감이있고서야현재와같은그림을그릴수는없을터다 해외미디어동향 45 목차로이동

215 그래서 < 뉴욕타임스 > 의 혁신보고서 는사주의절박감을보여준다. 반면에종사자의절박감은보이지않는다. 이보고서로인해서한바탕회오리바람이불지도모르겠다는우려를하는것도이때문이다. 사주가시장을읽고있는방식과종사자가시장을읽는방식이다르다는것을또한번보여준다. 그러나사주가절박하기에결국 < 뉴욕타임스 > 의디지털퍼스트는종사자의의식변화라는장애를넘어갈수밖에없다고봐야한다 해외미디어동향 46 목차로이동

216 03 3. 객쩍은결론 < 뉴욕타임스 > 혁신보고서 를건조하게정리하면, 더많은고객이우리의기사를좀더잘볼수있도록일회성이아닌오랫동안소비되는에버그린콘텐츠 (Evergreen Contents) 를재구성 (Repackaging) 해서궁극적으로개인형서비스를가능케하는방법을찾아내고, 이를적극적으로프로모션해고객과의접점을만들고유대감을강화시켜야한다. 는것으로정리할수있다. 혁신보고서 의 3대핵심용어인 Discovery, Promotion, Connection 이그것이다. 그리고이를달성하기위해서뉴스룸을강화하겠다는것이 혁신보고서 의핵심전략이다. 그러나타인의발언을제대로이해하려면그사람이처해있는상황이나맥락을파악한뒤발언의의미를따져봐야하듯이 혁신보고서 와같은내부컨설팅보고서라면조금은다른각도에서읽을필요는있다. 그래서여덟개의핵심키워드를중심으로 혁신보고서 를읽어보려고했다. 물론이글에서선택한여덟개의키워드가 혁신보고서 의모든내용을다루고있지는못하다. 기술이나유통, CMS, 뉴스룸등도 2014 해외미디어동향 47 목차로이동

217 혁신보고서 를관통하는핵심어다. 하지만이와관련해서는이미다른여러관련글에서충분히언급되고분석되었다고판단했기때문이다. 이를감안한다고하더라도여전히설명되지못한키워드가있다. 그중대표적인것이바로수용자다. < 뉴욕타임스 > 혁신보고서 는굳이 수용자 란단어를선택해 수용자개발 (Audience Development) 이란개념을만들었다. 본문중에서수없이반복적으로나오는독자 (Reader) 란단어를사용해서 Reader Development 란용어로사용해도의미적으로차이가없는데도굳이별도로수용자란개념을사용한것에는나름의의도가있지않았을까? 적어도현재까지글로먹고살았던 < 뉴욕타임스 > 사람들이특정용어를선택하고고집했을때는분명히이유가있다고봐야하지않을까? 수용자개발은충성스럽고적극적인독자층을더확보하는작업이다. 결국더많은 사람들이우리의저널리즘을더많이읽게하는데그목적이있다. 적시한글의의미로만본다면수용자는독자층이상을포괄하는큰개념이다. 독자가단순히내글을읽어주는현재의대상이라고한다면향후에내독자가될수있는사람, 지금은남이지만종국에는내편이될수있는사람까지를모두포괄하는개념으로수용자란용어를사용했다고볼수도있다. 어쩌면이들은단순히디지털퍼스트를주장하기위해서 혁신보고서 를만든것이아닌지도모른다. 독자대신수용자를선택했듯이이들은 혁신보고서 너머를쳐다보고있었는지도모른다. 사람들은기술의단기적인영향력은과대평가하고, 장기적인영향력은과소평가한다 는아마라의법칙 (Amara's law) 을비판적으로수용해서단기적으로 디지털퍼스트 를주장하는것처럼보이지만, 실제로는 60억전세계인구대상의게임에본격적으로진입하고자하는그림을그리고있는지도모른다. 이와관련해서제프자비스 (Jeff Jarvis) 는의미심장한발언을한적이있다. 제프자비스는디지털퍼스트가종착지가아니라고말한다. 디지털퍼스트는어디까지나과도기전략이며궁극적으로뉴스는관계비즈니스의테두리안에서존재해야한다고말한다. 즉, 뉴스는콘텐츠사업이아니라하나의서비스고, 서비스라고생각하는순 2014 해외미디어동향 48 목차로이동

218 간독자를고민하게되고, 그고민속에서독자가더이상대중 (mass) 이아닌개인으로존재할수있다고말한다. 개인형서비스는결국관계비즈니스의연장선상에있다고본것이다. 결국디지털퍼스트는현재의뉴스사업과는전혀다른사업을하기위한수단그이상의의미가아닌지모른다. 그래서그들도변신이란단어를사용하는것을주저했다. 오히려현상황에선변신 (transformation) 이란말이위험한단어가될수도있다. 안전한상태에서다른상황으로전환하는것을암시하기때문이다. 그렇기때문에 ( 자칫하면변신이 ) 종료되는지점이있다는인식을심어줄우려가있다. 종료는커녕, 우리는웹을완전히이해하지도못한상황에서스마트폰과태블릿이현기증이날만큼빠르게성장하는것을목도하고있다. < 뉴욕타임스 > 홈페이지디자인을고치고있는동안어마어마한숫자의독자들이소셜미디어로옮겨가는것을지켜보아왔다. 그림 14. 거느리고있는팬의규모 해외미디어동향 49 목차로이동

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