<C1A4C3A5C0DAB7E D313139C8A320C0CEBCF6C7D5BAB420C8B0BCBAC8AD28C0CCC7D7B1B8292E687770>

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1 정책자료 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 이항구 주대영 홍성인 김홍석 정은미 박준용

2 머리말 기업은내부투자, 전략적제휴와인수합병을통해성장기반을강화할수있습니다. 그동안우리기업들은내부투자에의한자력성장전략을운용해왔습니다. 주요업종별대기업들은우리경제의압축성장과정에서내부투자의확대를통해선진국선도기업을추격하면서사업을다각화해왔습니다. 그러나국내기업의내부투자에의한경쟁적인사업확장은 IMF 관리체제하에서의대대적인빅딜과사업매각을유발했습니다. 이후우리기업들은선택과집중의전략을운용하였으며, 정부도우리기업이새로운성장동력기술이나사업에투자할수있도록지원을확대하였습니다. 근래기술과제품의수명주기가단축되고, 새로운기술이연관기술간융합에따라개발되면서투자부담과위험이증가하자세계적인기업들은보완적인자산을보유한기업들과전략적제휴를체결하거나이들기업을인수합병하고있습니다. 그러나자력성장에의존해온우리기업들의제휴나인수합병은부진한실정입니다. 국내기업들이타기업을인수합병하기보다는본업에충실하겠다는의지가강하고, 국내기업문화역시제휴와인수합병에대해긍정적이지못하기때문입니다. 또한인수합병관련전문중개조직도부족하고성공사례가많지않기때문입니다. 이러한가운데선진국경쟁기업뿐아니라중국등신흥개도국의기업들은기술과시장의포트폴리오를새로짜기위해서금번세계적인기업구조조정과정에서매물로나온기업을적극적으로인수합병하고있습니다. 이에따라주요업종에서거대기업

3 이탄생하고있습니다. 이는세계경제가본격적으로회복될경우우리기업이세계시장에서경쟁하는데큰부담으로작용할전망입니다. 이러한상황에서본보고서는상대적으로부진한우리기업의국내외기업인수합병을촉진해성장잠재력을강화할수있는방안을제시하는데연구의목적을두었습니다. 본연구는성장동력산업실이항구연구위원이과제의책임과자동차산업사례분석을맡아주었고, 주대영연구위원이전자산업, 홍성인연구위원이조선산업, 정은미연구위원이철강산업, 서비스산업실의김홍석연구위원이서비스산업사례를분석해주었습니다. 또한국민대학교경영대학의박준용교수께서 Ⅱ장의기업경영관점에서의 M&A 전략부문을집필해주었습니다. 아무쪼록본보고서가국내기업의인수합병에대한인식개선과인수합병활성화를통한성장잠재력강화에다소나마도움이되기를바랍니다. 끝으로보고서의내용은필자들의개인적인견해와주장이며, 연구원의공식견해가아님을밝힙니다. 산업연구원장 2009 년 12 월 오상봉

4 차례 요약 1 Abstract 21 제 Ⅰ 장연구의목적과범위 24 제Ⅱ장기업경영관점에서의 M&A 전략 성장전략으로서의 M&A 28 (1) 성장전략 30 (2) 성장잠재력강화의수단으로서의 M&A M&A의과정및전략 46 (1) 후보기업의평가 47 (2) 결정과정의관리 51 (3) 사업통합전략 53 (4) 전략적관리 64 제Ⅲ장글로벌 M&A 동향및일본기업의 M&A 추진전략 글로벌 M&A 동향 77 (1) 지역별동향및특징 77 (2) 업종별동향및특징 일본기업의 M&A 추진전략 91 (1) 일본기업의 M&A 현황및특징 92 (2) 일본중소기업의 M&A 전략 96

5 ⅱ 3. 시사점 101 제Ⅳ장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 국내기업의 M&A 현황과문제점 111 (1) 국내기업의 M&A 현황 111 (2) 문제점 주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 118 (1) 조선산업 118 (2) 전자산업 139 (3) 자동차산업 156 (4) 철강산업 173 (5) 서비스산업 ( 통신서비스와포털서비스 ) 190 (6) 시사점 214 제Ⅴ장 M&A 활성화를통한성장잠재력강화방안 국내기업의 M&A 추진전략 218 (1) 기업성장전략의수정 219 (2) 효율적인글로벌네트워크의구축 222 (3) 핵심역량의강화및사업전환 224 (4) 부품기업의대형화 225 (5) 벤처창업의활성화 정부의지원방안 227 (1) 기업결합심화기능강화및기간단축 229 (2) 해외 M&A 에대한세제혜택및보증확대 230 (3) M&A 활성화를위한시스템구축 232

6 ⅲ (4) 부정적인영향에대한대비책강화 234 참고문헌 236 < 부표 > 240

7 ⅳ - 표차례 - < 표 Ⅲ-1> M&A 붐의구분 78 < 표 Ⅲ-2> 미국기업의 M&A 특징 83 < 표 Ⅲ-3> 업종별 M&A 추이 87 < 표 Ⅲ-4> 주요업종별국제 M&A 현황 (1997~2004년) 88 < 표 Ⅳ-1> 대우조선해양의 DeWind 인수와중장기풍력발전기생산계획 126 < 표 Ⅳ-2> STX 그룹의업체별사업분야 129 < 표 Ⅳ-3> 세계상위 10대업체현황 132 < 표 Ⅳ-4> 조선산업의시장집중도추이 135 < 표 Ⅳ-5> LG이노텍과 LG마이크론의사업현황 142 < 표 Ⅳ-6> BOE 및 Hydis의 M&A기업현황 145 < 표 Ⅳ-7> 비오이하이디스연혁 146 < 표 Ⅳ-8> 국내자동차업체의내수시장점유율추이 171 < 표 Ⅳ-9> 세계 10대철강생산국-철강업체의변화 177 < 표 Ⅳ-10> Mittal의지역별인수합병과정 179 < 표 Ⅳ-11> 철강산업의시장집중도추이 185 < 표 Ⅳ-12> 통신서비스 M&A 현황 (2006년) 192 < 표 Ⅳ-13> 국내통신서비스업체간주요 M&A 사례 193 < 표 Ⅳ-14> 국내포털업계 M&A 사례 196 < 표 Ⅳ-15> 싱텔의주요해외투자업체 201 < 표 Ⅳ-16> SK커뮤니케이션즈의주요합병일지 203 < 표 Ⅳ-17> 싱텔의진출지역특성 211 < 표 Ⅳ-18> 5대업종의 M&A 성공 실패요인및성잠잠재력강화방안 215

8 ⅴ - 그림차례 - < 그림 Ⅱ-1> 기업전략의유형 29 < 그림 Ⅱ-2> 선회전략의추진과정 40 < 그림 Ⅱ-3> M&A의목적 44 < 그림 Ⅱ-4> M&A의과정 47 < 그림 Ⅱ-5> 후보기업의전략적특성 48 < 그림 Ⅱ-6> 사업통합 54 < 그림 Ⅱ-7> M&A의실패요인 68 < 그림 Ⅱ-8> M&A의성공요인 69 < 그림 Ⅲ-1> 국가별 M&A 실적비교 78 < 그림 Ⅲ-2> 세계직접투자와 M&A 추이 81 < 그림 Ⅲ-3> 일본기업의해외 M&A 추이 92 < 그림 Ⅳ-1> 컴퓨터산업의전문화 110 < 그림 Ⅳ-2> 일본조선소들의자국내 M&A 현황 119 < 그림 Ⅳ-3> 유럽조선소들의자국내 M&A 현황 ( 크루즈선 ) 121 < 그림 Ⅳ-4> 국내조선업체들의 M&A 및글로벌네트워크구축현황 122 < 그림 Ⅳ-5> STX 그룹의지분구조 130 < 그림 Ⅳ-6> 구조조정기업의 M&A 138 < 그림 Ⅳ-7> 세계자동차산업의 M&A 추이 157 < 그림 Ⅳ-8> 세계자동차산업의 M&A 거래금액의지역별점유비중 158 < 그림 Ⅳ-9> 자동차산업의부문별 M&A 추이 158 < 그림 Ⅳ-10> 자동차부품산업에서의 M&A 추이 159 < 그림 Ⅳ-11> 재무적투자자의자동차업체 M&A 추이 160 < 그림 Ⅳ-12> 재무적투자자의부품업체인수추이및비중 160 < 그림 Ⅳ-13> 주요철강업체간인수합병추이 175 < 그림 Ⅳ-14> Arcelor Mittal의경영실적주요지표 180 < 그림 Ⅳ-15> 국내철강업체의인수합병추이 (1997~2009년) 186

9 < 요약 > 요약 1 제 Ⅰ 장연구의목적과범위 본연구는 M&A의성과분석이나해외진출전략차원에서가아닌최근논의되고있는주력산업의성장잠재력을강화할수있는수단으로서의 M&A 활성화방안을제시하는데목적을두었다. 특히기업간 M&A를재무적인관점보다는산업적인관점에서분석하고, 경영학이론적인관점에서주요산업내성공 실패사례의원인을분석함으로써관련산업의성장잠재력을강화할수있는전략및정책방안을제시하는데연구목적을두었다. 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 1. 성장전략으로서의 M&A 기업의성장은내부투자에따른자력성장과 M&A 및전략적제휴를통한외부자원의흡수를통해이루어질수있다. 최근전세계적으로기업구조조정이가속화되면서 M&A 와전략적제휴가향후경기회복에대비한성장전략으로부상하고있다. 기업은자사의사업경쟁력에따라성장 (growth) 혹은축소 (retrenchment) 의전략적방향을모색할수있다. 이러한기업의전략적방향이정해지고나서야기업은다각

10 2 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 화를할지여부등의보다구체적인세부전략을수립하게된다. 기업의전략적방향과세부전략은산업매력도와기업의사업경쟁력에따라집결및다각화의성장전략과선회와처분의축소전략으로구분할수있다. 이중집결과다각화의성장전략은 M&A를통해효율적으로이루어질수있다. 근래 M&A는기업경영의핵심사안으로부상하였으며, 많은기업들은이를다양한전략적목적에서추진하고있다. 하지만이러한 M&A가그본래의목적을제대로달성하기위해서는 M&A 후보기업의선정을포함한의사결정과정뿐만아니라사업의성과에영향을미치는사후통합과정까지도세심하게관리할필요가있다. 2. M&A 의과정및전략 M&A의과정은그준비과정, 계약체결, 이에따른사업통합작업을모두포함한다. 우선, M&A 후보기업을선정하고이들기업이지니고있는구체적특성을평가한후, 최적의 M&A 기업을선택하는것이필요하다. M&A 이전에그후보기업과의전략적적합성을검토하는것도중요하지만, 후보기업의다양한전략적특성들을우선평가하여야한다. 다음으로, 의사결정과정의관리가필요하다. 대부분의 M&A는이를추진하는기업이기존에보유하고있는자원배분과정을거쳐서이루어진다. 이러한경우, 일상적인자원배분과정이안고있는모든취약점들이 M&A에도그대로적용되기마련이다. 구체적으로단기적안목및단기성과중시, 최고

11 요약 3 경영층의배제, 조직책략등의문제점이나타날수있다. 따라서 M&A를위한독자적인결정과정의개발이중요하다. 세번째로사업통합전략의수립이다. M&A의 60~70% 정도가실패하는것으로나타나는데, 이러한실패의상당수가부적절한사후통합과정에기인하고있다. 따라서, M&A계약체결후에도통합을위한꾸준한노력과세심한주의가필요하다. 사후작업으로서의사업통합이중요한데, 사업통합은크게절차통합, 물질통합, 경영통합으로세분할수있다. 마지막으로 M&A를기업을사고파는단순한금융거래보다는전략적행동의일환으로간주하여기업전체의전략적관점에서취급하여야한다. M&A의전략적관리는통합된기업으로하여금자산을더욱효율적으로활용할수있도록해줄뿐만아니라, M&A에불가피하게따르는여러문제점들을미연에방지할수있도록하여성공적인 M&A를가능케한다. 따라서 M&A의실패와성공요인에대한세심한고찰이필요하다. 실패요인으로는과잉보상, 부적절한자금조달, 숨겨진채무나재정적필요, 지역사회에대한악영향과고용불안등을들수있다. 성공요인으로는전략적가치, 상호보완성, 국제경쟁력등을고려한후보기업의선정, 자원의이전 / 활용, 최고경영자간합의, 주주의동의, 정부규제나관련법에의적합성, 자사의전략적목표와의부합성과통합후의시너지효과창출등을들수있다. 한편, 성공적인 M&A를위해서는다음의네가지필요조건을충족시켜야한다고볼수있다. 우선, 기업경영자는 M&A가초기에마이너스의수익을감수해야하는투자인것을이해해야한다. 둘째, M&A를성공시키기위해서는지

12 4 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 불프리미엄을상회하는가치를창출할수있는세밀한계획이필요하다. 셋째, 성공을뒷받침하기위해서는경영권의획득이필요하다. 넷째, 경영권을확보하기위해서는경영역량이필요하다는점이다. 제 Ⅲ 장글로벌 M&A 동향 1. 글로벌 M&A 동향 2009년세계 M&A 규모는 2004년이후최저수준으로감소했다. 산업자본뿐아니라사모펀드등재무적투자가들도 M&A에적극나서지않았기때문이다. 국가별로는미국, 영국, 호주등영어권 ( 영미식경영 ) 국가기업의 M&A가활발히진행되었으며, 네덜란드와남아공기업의 M&A도활발히추진되었다. 업종별로는금융업, 헬스케어와광업에서의 M&A가활발히진행되었다. 2. 일본기업의 M&A 추진전략 일본기업의 M&A 중에서주목되는것은해외기업의인수다. 일본기업들은 1980년대후반에해외기업을활발히인수했으나, 버블이붕괴되면서 M&A가침체기에빠졌다. 일본기업들은 2000년대중반에대규모자본을투자하여또다시해외기업을인수하였다. 그러나일본기업의해외 M&A 성

13 요약 5 공사례는매우적은편이다. 인수경쟁속에서성급히너무높은가격에외국기업이나사업부를인수했기때문이다. 최근일본기업은그동안의학습효과를통해성공적인 M&A 건수를늘려나가고있다. 일본중소기업의 M&A도중개기관의증가에따라확대되고있는데, 이들기업은 M&A를사업승계의수단으로활용하고있다. 일본중소기업들은 M&A 추진시고용승계를중시하고, 기업문화의융화에노력하고있다. 일본기업들의 M&A를분석해볼때, 자사전략을토대로기대하는수익을설정해야한다는점, 거래전 (Pre-deal) 에다면적인시점에서실태파악이필요하다는점, 영업 판매에서의시너지효과및구체적인목표를설정해야한다는점, 조기에거래후의전략기획을수립해야한다는점과조기에목표를명확히함으로써 M&A 성공확률을제고해야한다는점을시사점으로도출할수있다. 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 1. 국내기업의 M&A 현황과문제점 2009년 3/4분기까지국내 M&A는전년동기비 28% 감소한 261억달러를기록하였다. 거래건수는증가했지만규모가감소하였는데, 이는금융위기에따른주가하락으로 M&A 시장에나온기업들의가치가하락했기때문이다. 국내기업의 M&A는선진국과비교해볼때매우부진한실정이다. 외환위기이후국내기업이본업을위주로한보수적인경

14 6 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 영을실시해나가고있기때문이다. 최근국내기업들의 M&A 특징을살펴보면기업집단재편또는구조조정을위한 M&A, 외국기업의인수, 사모펀드등민간투자펀드의 M&A 증가등을들수있다. 또한외국기업의 M&A를통해신성장동력을찾으려는사례가증가하고있으나, 아직까지소수에그치고있다. 전술한바와같이국내기업의 M&A는 2008년하반기이후글로벌금융위기확산등으로위축되었으나, 2006~2008 년중금액및건수기준으로두자릿수의높은증가세를시현하였다. 세부업종별로보면기계금속업, 전기전자업, 금융업등에서 M&A가활발히추진되었다. 국내기업의 M&A는다각화에대한부정적인인식과전문인력, 관련정보등의부족으로인해부진한실정이다. 또한국내대형법률회사나회계법인의전문성이나규모가선진국의경쟁업체에비해열위에놓여있고, 중소기업의 M&A를중재해줄수있는전문업체역시상대적으로부족하다. 국내중소기업의 M&A가부진한이유는, 창업기업의매각에대한부정적인인식, 부실한재무구조와매도희망가격과인수희망가격간의격차, 전문중재기관의부재와노조문제등이작용하고있기때문이다. 2. 주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 (1) 조선산업 국내조선산업의 M&A 는소수의해외기업인수와구조

15 요약 7 조정과정에서국내업체간에이루어지고있으나, 국내기업의해외매각사례는전무하다. 대표적인해외기업인수성공사례로는 2007년 STX의 Aker Yards 인수를들수있다. 동업체인수는당시 Aker Yards의세계크루즈선시장점유율이 2위였고, 향후또다른성장동력이될수있는빙해선박및특수선에대한건조경험과핵심기술을보유하고있어향후고부가가치선시장의효율적인진입기반이될수있다는데큰의미가있다. 성공적인국내 M&A 사례로는현대중공업의한라중공업인수를들수있다. 동사례는구조조정기에위탁경영후인수하는과정을거쳤고, 글로벌시장의호황이배경이되었으며, 성공적인매출및이익증가를시현하고있다. STX의 Aker Yards 인수의성공요인은단기적으로볼때적정인수비용이라고평가할수있다. 향후과제로는통합과정의성공적완료, 사업분야의전략적재구성을들수있다. 특히 STX는통합과정에서인사관리와문화적차이극복노력이필요할것으로판단된다. 한편, 현대중공업의성공적인한라중공업인수는인수이후시장의호조가기반이되었으나, 직접적으로는인수기업인현대중공업의글로벌지위를활용한수주, 수준높은건조기술및생산성, 건조노하우등이이전되었기때문에가능했던것으로평가할수있다. 즉, 인수초기에시너지효과가극대화되면서한라중공업의조기정상화가가능했던것으로판단된다. M&A 활성화를통해조선산업의성장잠재력을강화하기위해서는기업전략차원에서경영전반의효율성제고및

16 8 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 미래성장동력의확보를우선적으로꼽을수있다. M&A를통해차세대기술을확보하거나글로벌네트워크를확장하고, 브랜드혹은제품확장을통해시장점유율을확대할수있기때문이다. 그동안조선업체의글로벌네트워크구축은주로그린필드 (Green Field) 형해외직접투자를통해서추진되어왔으나, 대우조선해양의망갈리아조선소인수, 현대미포조선의비나신조선소인수, STX 조선해양의 Aker Yards 인수처럼 M&A를통해서추진한사례도있다. M&A를통한글로벌네트워크의구축은단기간내에현지의경쟁력있는생산요소를활용할수있고, 현지문화와정보를효율적으로적용하여사업의성공적인유지도가능하다. 한편, 정부는최근조선산업의시황이불투명하고장기불황의시작단계에진입했다는분석을고려하여향후구조조정차원에서 M&A를촉진할필요가있다. 구조조정차원에서 M&A를활성화할수있는세제금융지원책등정부의정책지원수단에따라 M&A의성공여부가크게영향을받기때문에중소조선업체의원활한 M&A, 매각및사업전환등을활성화할수있는지원정책을수립, 운용할필요가있다. (2) 전자산업 국내전자업계는통상적으로외국경쟁업체와비교해볼때 M&A를활발히추진하고있지않다. 우리나라전자업계의 M&A는 1998년외환위기이후와 2008년글로벌금융위기이후에구조조정차원에서이루어졌다. 반면, 미국의 HP

17 요약 9 등선진국기업은경기를불문하고적극적으로 M&A를추진하고있다. 전자업계는 M&A를통한수직, 수평통합화를확대하고있다. 하드웨어업체의소프트웨어업체인수와소프트웨어업체의하드웨어업체인수경쟁이가속화되고있으며, 이는향후전자업계의경쟁구조를변화시킬전망이다. 국내기업간 M&A 성공사례로는 LG이노텍의 LG마이크론합병을들수있다. LG이노텍의 LG마이크론합병의성공은구조조정차원에서유사업종을통합하고, 규모의경제를실현하여지속적인투자가가능했기때문이다. 이를통해 LG이노텍은글로벌종합부품회사로도약할수있는기반을구축할수있었다. 해외기업의성공사례로는 HP의 Compaq 합병을들수있다. HP의 Compaq 합병사례의성공요인은크게통합관리의민첩한실행과장단기목표의설정으로구분할수있다. HP는 M&A 이후통합관리를성공적으로추진하였다. 또한양사간의인적자원재배치및중복기능과사업등의구조조정과같은단기전략목표를설정하고, 이를통해강력한경쟁자인 Dell 및 IBM에효과적으로경쟁하기위한장기전략목표를설정하였다. 이러한장단기전략의차별적인추진을통해양사간의통합을성공적으로이루어냈다. 한편, 해외업체가국내기업을인수한실패사례로는비오이하이디스의사례를들수있다. 비오이하이디스의인수실패원인은중국이처음부터기업인수후에추가적인자금지원을통한기업성장보다는기술인력과첨단기술의이전에목적을두었기때문인것으로판단된다. 경쟁력이상대적으로떨어지는

18 10 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 해외업체에게국내업체를매각할경우국내기업만피해를볼수있다는점을잘나타내주고있는사례로평가할수있다. 국내전자산업의성장잠재력을강화하기위해서는 LG이노텍이나 HP의사례에서볼수있듯이 IT산업의성장둔화, 급변하는고객취향, 급증하는 R&D 비용, 경쟁심화등외부환경변화에민첩하게대응할수있는 M&A를적극활용할필요가있다. 국내전자대기업들은금번전세계적인기업구조조정기를활용해수입의존도가높은부품과소재관련선진국업체를인수하는방안을모색해야한다. 또한중소기업이취약한국내 IT 산업이세계시장점유율을확대하기위해서는국내중소기업간 M&A를통한규모의경제확보가우선되어야할것이다. (3) 자동차산업 1990년대말세계유수의자동차업체들은 M&A를통해브랜드확장과대형화경쟁을벌였다. 그러나성공한사례는소수에불과하다. 기대했던것보다보완성이떨어졌고기업문화의융화에도실패했기때문이다. 완성차업체중에서는르노가닛산을인수한사례와현대가기아를인수한사례를성공적인 M&A 사례로들수있다. 부품업체중에서는존슨콘트롤스가다수의기업을인수하면서경쟁지위를강화한사례를성공적인사례로평가할수있다. 존슨콘트롤스는 M&A를통해시장포지셔닝변화, 인접시장진입과신규사업에진출하여매출액과순익을지속적으로증대해왔다. 존슨콘트롤스는통합에대한관심, 즉다양한기술과재원을결합하는새로운방법을찾아내기위해인접시장진출이라

19 요약 11 는성장원칙을바탕으로혁신을가속화했다. 존슨콘트롤스는자체조직의성장과인수에의한성장사이에균형을맞추고있다. 즉, 시장지위를확보하거나필요한능력을확보할때어느시점에서인수에나서야하는지를잘알고있었기에, 성공적인인수를통해성장기반을강화할수있었다. 국내기업으로는삼성 SDI가외국기업인수를통해배터리사업역량을강화한사례를성공사례로들수있다. 자동차산업의기술패러다임이변화하면서향후자동차부품업체간의 M&A가활성화될전망이다. 또한재무적투자자들의부품업체인수도활기를띨전망이다. 자동차산업의성장세가지속될것이고상대적으로수익률도높기때문이다. 중장기적으로볼때각국정부의환경, 연비와안전에대한규제강화도자동차업체들로하여금관련기술의조기획득을목표로한 M&A를촉진할전망이다. 자동차업체들은 M&A를통해과잉설비문제의해결, 개발비용의절감과이익을제고할수있다. 또한국내우량부품업체간의 M&A를통한시스템부품업체의육성은중장기적인수출기반을강화해자동차산업의성장기반을강화할수있다. 국내외자동차산업의 M&A 사례를분석해볼때성공 실패를가름하는가장중요한요인은기업문화의융화라고할수있다. 또한업종에대한전문성과합병후통합전략및투자등이성패를가름했다고평가할수있다. 국내자동차업체의경우대기업을중심으로수직통합적인협력관계를유지해왔다는점에서향후국내외국계완성차업체나부품업체의재매각이추진될경우국내자본이인수하는것이

20 12 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 바람직하다고본다. 한편, 국내자동차부품업체의국제화를위해서는향후외국기업의 M&A가필요한데, 관련정보와역량이부족해정부의종합적인지원이요구된다. 또한국내자동차업체의 M&A를촉진하기위해서는중견기업에대한세제및금융지원과연구개발지원등의유인이필요하다. (4) 철강산업 철강산업에서의 M&A는 1990년대부터유럽을중심으로확대되었으며, 2000년대중반중국의구조조정이가속화되면서본격화되었다. 결과적으로세계상위 10대철강업체중 2008년에는 3개사만과거의지위를유지하였으며, 중국철강업체가급부상하는양상을보이고있다. 철강산업의 M&A 는범위에서의세계성, 거래규모의대형화, 중국철강업체간 M&A의본격화를특징으로들수있다. M&A를통해성장한대표적인업체로미탈 (Arcelor Mittal) 을들수있다. 미탈은 2008년세계철강총생산 13.3억톤중 7% 인 1억톤을공급하였으며, 향후 2억톤까지생산규모를늘려갈계획이다. 동사는글로벌네트워크를구축하면서지역적범위뿐만아니라가치사슬전반에걸친다양한형태의 M&A를추진해왔다는점에서철강산업에서는유례없는사례이다. 미탈의 M&A를통한성장사례는다른경쟁기업들에대해서도자극을주면서세계철강산업의성장과경영전략에영향을미치고있다. 미탈은 M&A를통해신속히해외시장진출을확대하였으며, 원료-생산-수송-판매의수직통합화를통해시장지배력

21 요약 13 을강화하고수익성을제고하는전략을취했다. 그리고글로벌지식경영시스템을구축하여 M&A를통한기업거대화에도불구하고시너지제고와경쟁력강화를도모할수있었다. 현재까지미탈의 M&A 전략은, 통합과조정에따른비용을절감하고, 전후방산업에대한교섭력증대와안정적인원료조달체계구축, 수급변화에대한유연성제고와같은성과를거두고있는것으로평가되고있다. 국내철강산업에서는상대적으로 M&A가활발하지않았는데, 여기에는상공정에서의높은시장집중도가영향을미치고있는것으로보인다. 또한내부투자에의한성장을구가해온국내철강업체가 M&A를통한성장전략에대해관심을보이고있지않기때문이다. 세계철강산업은앞으로도개도국철강산업의성장과아울러 M&A를통한대형화와효율화를지속적으로추진해나갈전망이다. 따라서국내철강업계는국내외기업의 M&A를통해전후방산업과의연계를촉진하고글로벌네트워크를강화해나가야할것이다. (5) 서비스산업 ( 통신서비스와포털서비스 ) 통신서비스업체의 M&A는 2000년 IT 버블붕괴이후감소추세를보이고있지만, 2008년전세계 M&A에서차지하는비중이거래건수기준 16.8%, 거래액기준 12.2% 에달하였다. 정보통신서비스산업의경우대형 M&A가주도하고있다. 2000년이후통신서비스 M&A는통신서비스산업의성장률둔화와디지털컨버전스에대응하기위한컨버전스

22 14 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 추구형 M&A가주도하였다. 그동안통신서비스산업 M&A 특징을보면자국기업간 M&A와시장확장을위한 M&A가주류를이루었다. 특히국내기업들은 2000년대초부터성장동력확충을위해다각화를목적으로한 M&A를추진하였다. 기존의통신서비스업체들은선발자효과와규모의경제효과를통해확보한경쟁우위와시장지배력을바탕으로하위사업자들을인수함으로써시장지배력을강화하고마케팅부문등에서의중복투자폐해를줄여나갔다. 최근에는방통융합과디지털컨버전스시대에대비하기위한 M&A가주를이루고있다. 외국기업중에는야후와구글이자본력을바탕으로적대적 M&A보다는유사한서비스를제공하는기술력을가진전문기업을인수함으로써서비스간시너지효과를도모하고있다. 성공사례로평가할수있는싱가포르텔레콤 (Singapore Telecom) 의글로벌 M&A는협소한내수시장에서벗어나해외시장을확보하려는목적에서이루어지고있다. 싱텔은시장을확대함으로써기기의구매협상력증대와규모의경제를확보함으로써성장기반을강화하고있다. 싱텔의 M&A 를통한세계화성공배경은, 첫째, 진출지역업체와의협력 (Cooperation) 전략이다. 둘째, 성장시장과성숙시장에동시에진출해성장과안정을동시에달성하는균형전략이다. 셋째, 지리적, 문화적, 법률체제등에서싱가포르와유사한인접지역을목표시장으로삼고, 목표통신업체의지분을점진적으로매입하는순차적인 (Sequential) M&A 전략이다. 국내통신산업에서의 M&A를활성화하기위해서는해외 M&A 펀드의조성과서비스기업특성을고려한 M&A 자금

23 요약 15 지원기준을마련하는등의지원방안을강구해야한다. 또한통신서비스시장개방과국내시장에서의경쟁조건창출등국내기업의글로벌 M&A를활성화할수있는경쟁환경을조성해나가야한다. (6) 시사점 M&A 활성화를통해국내주요산업의성장잠재력을강 5 대업종의 M&A 성공 실패요인및성잠잠재력강화방안 조선 전자 자동차 철강 서비스 ( 통신 ) 성공 실패요인 - 인수가격의적정성 - 통합과정에서의시너지창출 - 시장집중도하락을통한 M&A 제약요인완화 - 보완성과시너지창출가능성 - 미래가치의중시여부 - 단기운영목표와장기전략목표의명확한구분 - 적극적인투자와기회주의적인행동의배제 - 기업문화의유사성 - 업종에대한전문성 - 기술, 차종, 시장의보완성 - 신차종및신기술개발투자 - 수직통합을통한시장지배력 - 생산제품다양화 - 시장집중도하락을통한 M&A 제약요인완화 - 해외서비스시장확대 - 사업포트폴리오의균형 - 순차적인시장확대 - 점진적인지분확대 성장잠재력강화방안 - 효율성제고및미래성장동력확보 - 글로벌네트워크구축 - 구조조정수단으로서의 M&A 활용 - 규모의경제달성 - 외부자원의활용 - 핵심부품의경쟁력제고 - 사내 M&A 전담조직의설치 - 부품업체의규모의경제달성 - 부품업체의전문성제고 -M&A 를통한전방통합 - 설비합리화 - 생산성제고 - 체계적인금융지원시스템 - 우호적인 M&A 환경조성

24 16 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 화하기위해서는중장기적으로내부투자및전략적제휴와연계해효율적인공급망과글로벌네트워크를구축할수있는 M&A 전략을수립 운용해야한다. 또한신속한통합관리, 전문중재기관의육성을통한정보와컨설팅제공, 정부지원시스템의운용, M&A 지원금융의다양화, 벤처캐피털의역할강화등이필요한것으로나타났다. 제 Ⅴ 장 M&A 활성화를통한성장잠재력강화방안 1. 국내기업의 M&A 추진전략 국내외 M&A를확대하여국내기업의성장잠재력을강화하기위해서는우선국내기업성장전략의수정이필요하다. 국내기업이내부투자를통해신기술을개발하고이를표준화하여새로운시장과산업을창출하기위해서는국내외기업과전략적제휴를확대해야한다. 또한개발기술의조기상용화를위해서는 M&A를통해보완적인기술을획득하고연관산업내기업을 M&A하여시장을확대해나가야한다. 이를위해서는 M&A에대한인식을개선하고, 선회전략으로서의 M&A를적극활용해야한다. 둘째, M&A를통해효율적인글로벌네트워크를구축해야한다. 향후기업간경쟁은개별기업간경쟁이아닌네트워크간경쟁으로변화할예상이다. 따라서국내기업이기존글로벌네트워크를보강하기위해서는주요거점국가기업을 M&A할필요가있다. 또한전세계적으로자원과에너지

25 요약 17 확보경쟁이심화되고있어서국내자본도신흥개도국의자원에너지분야기업을대상으로 M&A 전략을수립할필요가있다. 정부는국제 M&A 자본이신흥개도국기업의 M&A에집중될것에대비해통상외교를강화함으로써국내기업의동지역기업 M&A를간접지원할필요가있다. 셋째, M&A를핵심역량강화및사업전환의수단으로활용해야한다. 국내기업은 M&A를통해보완적인기술을보유한업체를인수하고전문인력의통합을통해첨단기술을개발할경우핵심역량을강화할수있다. 또한매각을통한사업철수도국내기업의중기적인고수익사업포트폴리오를형성하는데중요하다. 더불어집중화되고성숙한사업포트폴리오를갖춘국내기업은 M&A를통해다각화를이룸으로써성장기반을강화해야한다. 넷째, M&A를통한국내부품기업의대형화다. 국내부품산업의경쟁력이강화되고있으나규모면에서세계적인부품업체는소수에불과한실정이다. 또한내수시장에의존한국내부품업체의성장이제한적이기때문에해외시장개척을통한성장이필요하다. 이러한가운데금번금융위기로인해조립대기업의거래부품기업수축소는거래규모의대형화로이어지고있다. 따라서국내부품업체의 M&A를통한대형화가이루어져야만부품수출의지속적인증대와이를통한성장기반강화를기대할수있다. 다섯째, M&A 시장활성화를통한벤처창업의활성화다. 벤처기업의부흥을위해서는 M&A를중심으로한중간회수시장을활성화시켜투자재원을마련할필요가있다. 국내벤처기업이 10년이상이소요되는기업공개 (IPO) 를통

26 18 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 해투자를활성화하는데는한계가있기때문이다. 특히국내대기업이나중견기업이기술력을보유한창업기업을인수함으로써재창업을촉진할필요가있다. 이를위해서는창업기업을인수한기업에대해정부연구개발자금을우선지원하는방안을모색해볼수있다. 2. 정부의지원방안 정부는국내기업의국내외 M&A를촉진할수있는제도개선과함께국내기업간 M&A가신속하고효율적으로추진될수있도록지원시스템을구축해야한다. 국내 M&A와관련한규제중세제상의규제완화가지속적으로이루어지고있으나, 기업결합심사절차의완화, 해외 M&A에대한세제혜택및보증확대등에대한개선이필요하다. 국내기업의 M&A를활성화하기위해서는우선기업결합심사의완화와기간을단축해나가야한다. 시장집중도가높아지는기업결합이나중소기업이주류인시장에대기업이 M&A를통해참여하는경우공익을해치지않는범위에서선별적으로허용하여 M&A를활성화할필요가있다. 또한최장 120 일에달하는기업결합심사기간을단축하여 M&A 과정에서의비용을축소할필요가있다. 더불어정부는외국대기업간의 M&A가확대되면서세계시장지배력이강화될것이라는점을고려해, 국제 M&A에대한심사역량을강화하여국내기업이세계시장에서경쟁하는데불리한환경이조성되지않도록노력해야한다.

27 요약 19 둘째, 해외 M&A에대한세제혜택과보증을확대하는방안을검토할필요가있다. 정부는간접외국납부세액공제제도적용요건및범위제한의완화를검토할필요가있다. 현행외국자회사지분취득 20% 이상에대한세액공제기준을 10% 이상으로하향조정하고조세조약미체결국기업 M&A 에대해 50% 만세액을공제하는것을 100% 전액공제로변경하여해외 M&A를활성화해나가야한다. 또한첨단부품 소재분야에서의원천 핵심기술취득등전략적 M&A 에대한세제혜택을강화하여국가경쟁력강화에기여할전략적핵심분야에서의 M&A를활성화할필요가있다. 첨단부품 소재분야에서의 M&A는인수나합병대상기업이창업초기 (Start-up) 단계인경우가많다. 따라서위험을안고외국기업을인수하는만큼세제혜택을부여하여외국첨단기술기업의 M&A를활성화하고부품 소재산업을육성할필요가있다. 한편, 국내기업의해외 M&A가증가하고있으나수출입은행의채무보증규정미비로인해 M&A 추진에걸림돌로작용하고있다. 따라서관련법을개정하여우량기업의 M&A에대해채무보증을실행할수있는제도를마련할필요가있다. 또한회사채발행등자본시장을통한대규모해외 M&A 시수출입은행의유가증권보증 취득제한을완화하고해외현지법인이발행한공사채등의보증및취득을허용하는방안을검토할필요가있다. 한편, 거래대가가주식으로이루어지는합병의국내거래건수는실제많지않은실정이다. 즉, 광의의 M&A는대주주지분을현금으로취득하는경우가대부분이다. 따라서 M&A 과세이연특례요건을지속적으로완화해나갈필요가있다. 또한국내중

28 20 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 소기업의구조개편이상대적으로부진하다는점에서중소기업간의통합에대한양도소득세의이월과세적용기간을한시적으로연장할필요가있다. 셋째, M&A 활성화를위한지원시스템을구축해야한다. 사모펀드가국내기업지분을인수할경우 10% 이상취득을의무화하고있는규정을완화해사모펀드가국내기업의 M&A에적극참여해 M&A 시장을활성화하도록유도해야한다. 국내중소기업의 M&A를지원할수있는지원조직이부족한실정을고려하여가칭 M&A 포럼 을업종별협회를중심으로결성하여운용함으로써중소기업의 M&A 를촉진할필요가있다. 특히국내중소기업이 M&A 관련정보의습득이나분석을자율적으로수행할수있는능력을구축하기전까지산학연관공동으로지원시스템을구축하여국내외 M&A 활동을지원해야한다. 넷째, 부정적인영향에대한대비책을강화해야한다. 외국기업에게국내기업을매각할경우재무적인관점보다는산업적인관점에서의검토가필요하다. 즉, 국내기업의경영권을일시적으로획득한후추가투자보다는지적재산권이나노하우등을이전시킬가능성이높은 M&A에대해서는규제할필요가있다. 또한 M&A 후감원을최소화하는조건으로금융지원을확대하는방안도고려할필요가있다.

29 21 Abstract Strengthening the Growth Potential of the Korean Industry Through M&A Activities Hangkoo Lee et The growth of a company can be realized through internal investment, strategic alliances and M&A activities. Recently, industries that Korea has been focusing on as its growth industries are faced with a serious challenges: the decline of growth potential. This is because large companies within the industries are having difficulty of developing new technologies and tapping into new markets with key business areas entering a maturing stage. Accordingly, large Korean companies are actively searching for alliance and M&A opportunities with Korean and foreign companies retaining supplementary assets. In response, the Korean government has improved institutions for promoting M&A activities of domestic companies to the level of developed nations. Due to the negative perception of Korean entrepreneurs with regard to mergers and acquisitions, and the lack of specialized agencies, these activities have been sluggish. The global economic crunch led to a rapid fall in the

30 22 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 world s M&A market; with the economy recovering, however, M&A activities between companies are increasing worldwide. Specifically, they are increasing not just in manufacturing industries, where they are carried out a large scale, but also in service industries such as broadcasting and communications. This report hopes to identify measures for increasing the growth potential of the Korean industries by promoting M&A activities in the major industries in Korea. This report investigated the success and failure factors in M&A activities and pre and post strategies from the viewpoint of business administration. It also examined the features of the M&A processes of global companies and purposes and methods of M&A activities of Japanese companies, which mirror the slowdown of Korean companies, in order to draw implications. In addition, the report scrutinizes current M&A deals by Korean companies and issues and trends in shipbuilding, electronics, automobile, steel and communication industries at home and abroad to identify the key factors in successful and failed M&A cases. Based on this, strategies and policy directions to help strengthen the growth potential of Korean companies through M&A activities were provided. Korean companies in particular, small and medium ones, need to change their negative perception of M&A activities as a matter of urgency to promote small

31 Abstract 23 businesses. Moreover, Korean firms should further strengthen their capabilities by creating global networks through M&A activities. In particular, promotion of M&A deals is essential for nurturing the vulnerable parts and materials industry. The government should ease and/or shorten the examination of business combinations and tax benefits and expansion of guarantees for M&A deals with overseas companies as well as creation of a system for supporting M&A deals by small and medium companies.

32 24 제 Ⅰ 장 연구의목적과범위 최근급변하고있는경제경영환경속에기존주력산업의성숙화에따른신성장동력의확보와외부자원의활용을통한기업성장전략의일환으로 M&A(Merger & Acquisition) 에대한관심이고조되고있다. 또한경기회복에대비한신제품개발과신시장개척을위한지분인수형전략적제휴 (Strategic Alliance) 도증가하고있다. 기업의성장은내부자체투자확충과 M&A와제휴를통해새로운사업분야로의진출을통해이루어질수있다. 선진국기업은내부투자, 전략적제휴와 M&A를균형있게추진하여성장기반을강화하고있으나, 국내기업은내부투자에의존한성장전략을운용하고있다. 국내기업문화가협력이나보유사업의매각과외부기업을 M&A 하는데대해부정적이기때문이다. 또한일부대기업이추진했던국내외기업 M&A의성과가기대에못미쳤던것도성장전략으로서의 M&A에대한국내기업의인식에부정적인영향을미쳤다고볼수있다. 반면, 미국을비롯한선진국기업들은 M&A를주요성장

33 제 Ⅰ 장연구의목적과범위 25 전략으로활용하면서성장잠재력을강화하고있다. 이와같이경쟁의주체인기업이성장잠재력을강화하기위해 M&A를확대하자각국정부도관련규제를완화하고있다. 물론대기업간의 M&A에대한국제적인감시체제가강화되고있지만, 기업간 M&A가소비자나경쟁구조에부정적인영향을미치지않는다고판단될경우통제하지않고있다. 그동안세계직접투자를주도해온기업간 M&A는지난해발생한금융위기로인해큰폭으로감소했으나, M&A가단기간내에성장기반을강화할수있는최적의수단이라는국내외기업들의인식에는변함이없다. 최근경기회복조짐이보이면서세계유수기업의 M&A 활동이증가하고있으며, 국내기업을추격해오고있는중국기업들도보완적인기능을보유한선진기업을인수하고있다. 그러나국내대기업들은막대한유보액에도불구하고아직까지 M&A에대해신중한태도를보이고있다. 이에따라세계경제가회복세로돌아선후경쟁구조가큰폭으로변화하면서국내기업에대한경쟁압박이가중될가능성이높다. 금번금융위기동안대대적인구조조정을단행한미국, 유럽, 일본기업과 M&A를통해기술과시장을확보한중국기업들의세계시장진출이강화될것이기때문이다. 아직까지선진국기업들의 M&A가본격화되지않고있으나, 금번경기침체기에도양호한실적을거두고있는외국기업들의 M&A는활발히추진되고있다. 이와같이선진국기업들이 M&A를통해대형화와다각화를추진하고중국기업역시 M&A를통해기술, 브랜드, 선진경영기법을확보하여국내기업과의경쟁력격차를확대하거나축소할경우, 최근증가해온국내기업의

34 26 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 세계시장점유율이위협을받을수있고이는국내관련산업의성장잠재력을약화시킬가능성이높다. 이러한문제의식하에본연구는기업간 M&A를재무적인관점보다는산업적인관점에서분석하였다. 기존의선행연구대부분이국내및범세계적인 M&A의동향과성과분석에중점을두면서국내기업의실적부진에대해지적하고있다. 일반적으로대기업은매출증가율의 31% 를 M&A를통해달성 1) 하고있는반면, M&A의성공확률은 30% 수준이라는연구결과가지배적이다. 이와같이 M&A의성공확률이낮은이유는일정기간의주가나순익변동에근거해 M&A의성과를분석했기때문이다. 또한해외및외국인직접투자전략의일환으로 M&A를분석함으로써산업차원에서의활용방안에대한연구는상대적으로부진한편이다. 이에따라본연구는 M&A의성과분석이나해외진출전략차원에서가아닌최근논의되고있는주력산업의성장잠재력을강화할수있는수단으로서의 M&A 활성화방안을제시하는데목적을두었다. 특히세계화의가속화로인해기업의경쟁력이효율적인글로벌네트워크구축여부에의해결정되고있는상황에서, 국내기업이국내외자산투자, 전략적제휴와함께 M&A를통해글로벌네트워크를효율적으로구축할수있는방안도출에연구의목적을두었다. 본연구는경영학이론적인관점에서 M&A 전략을분석하고, 이를바탕으로주요산업내성공 실패 M&A 사례의원인을분석하여관련산업의성장잠재력을강화할수있는방안을제시하였다. 또한우리나라와유사하게 M&A에대한기업의관심이 1) Viguerie(2008) etc.

35 제 Ⅰ 장연구의목적과범위 27 나추진전략이상대적으로부족했던일본기업들이최근추진하고있는 M&A 전략을분석하여시사점을도출하였다. 본연구는 Ⅰ장에서연구의목적과범위를설정하고, Ⅱ장에서경영학적관점에서 M&A의전략적관리및추진방안을분석하였다. Ⅲ장에서는글로벌 M&A 동향및일본기업의 M&A 추진동향과전략에대해서분석하였다. Ⅳ장에서는국내제조업중자동차, 조선, 철강과전자산업및통신서비스업의대표적인 M&A 성공및실패사례와그요인에대해서분석하였다. 마지막으로 Ⅴ장에서는 M&A 활성화를통한성장잠재력강화방안을기업전략차원과정부의지원정책차원에서도출하였다.

36 28 제 Ⅱ 장 기업경영관점에서의 M&A 전략 1. 성장전략으로서의 M&A M&A( 인수합병 ) 은기업간제휴의필요성이매우높은경우, 협력을넘어서아예사업을합쳐버리는것을가리킨다. 이는기업차원의성장전략중외부적성장전략의일환으로볼수있다. 기업전략수립에있어서핵심이되는부분은기업의임무와목표를달성할수있도록전략적대안들을개발하는것이다. 앞서설명한바와같이여러산업에걸쳐서조업하는대규모기업들의전략은대개기업, 사업, 기능의세가지차원에서살펴볼수있는데, 본장에서는우선기업차원의전략에대해알아보기로한다. 기업전략 (corporate strategy) 은성장을위한기업의전반적방침또는균형된포트폴리오를위한사업및제품관리를결정짓는다. 이것은또한기업이참가할사업또는산업, 사업부간재무자원의흐름, 외부핵심집단과의관계, 임무와목표의달성방안등에관한결정이라고도할수있다. 구체적으로기

37 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 29 업전략은사업을확장, 철수, 또는현상유지할것인지, 만일확장한다면내부적성장아니면외부적성장을꾀할것인지, 그리고현재종사하고있는사업에주력할것인지아니면타사업으로다각화해나갈것인지에대한답변을제공해준다. 기업은자사의사업경쟁력에따라성장 (growth) 혹은축소 (retrenchment) 의전략적방향을모색할수있다. 이러한기업의전략적방향이정해지고나서야다각화를할지여부등의보다구체적인세부전략을수립하게된다. 기업의전략적방향과세부전략은산업매력도와기업의사업경쟁력에따라 < 그림 Ⅱ-1> 에서보는바와같이크게두가지전략적방향과네가지세부전략으로구분할수있다. 먼저, 기업의사업경쟁력이강한경우추진하는성장전략은기존에몸담고있는사업의강화를꾀하는집결전략과자신이종사하고있지않는사업으로확장해나가는다각화 < 그림 Ⅱ-1> 기업전략의유형 고 산업매력도 성장집결전략성장다각화전략 축소선회전략축소처분전략 저 강 사업경쟁력 약

38 30 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 전략으로나누어볼수있다. 축소전략은기업의사업경쟁력이약한경우취하게되는전략으로, 새로운전략적방안을모색하는선회전략과기업역량의범위와규모를줄이는처분전략이있다. 그밖에도, 기업은성장도축소도아닌안정 (stability) 전략을취할수도있는데, 이것은기업의사업경쟁력이어중간한경우에택하는전략으로, 기업은전략적방향의획기적인변화없이자신의기존임무와목표를계속추진하게된다. (1) 성장전략 일반적인기업전략으로판매, 자산, 이윤등의성장을꾀하는성장전략 (growth strategy) 을들수있는데, 그이유는치열하고변화무쌍한작금의글로벌경쟁환경하에서기업은살아남기위해끊임없이성장을해야하기때문이다. 기업의지속적인성장은원가절감을통한가격인하뿐만아니라, 신제품이나서비스의개발, 신시장의개척을통해서도달성될수있다. 성장전략을추구함으로써기업은여러가지혜택을누릴수있다. 우선, 성장하는기업은정체된기업보다더쉽게오류나비능률따위를극복할수있다. 즉, 성장에따른수입의증가는많은양의잉여자원 (slack resource) 2) 을창출하게되고, 이것을활용하여기업은부서간의문제점이나갈등을신속히해결할수있을뿐만아니라전략적과오를범한경우이에대한완충역할도기대할수있다. 게다가, 성장하는기업은시장투자자로부터승리자로간주되므로, 이들에게는 2) 잉여자원이란기업의정상적인운영에필요한자원이외의자원을가리킨다.

39 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 31 더많은발전과성공의기회가주어진다. 마지막으로, 성장기업은주변의지원을받는등일반적으로막대한영향력을가지고있어좀처럼합병이나파산의재물이되지않는다. 기본적으로성장전략은기존산업에의집결전략과타산업으로의다각화전략이라는두가지유형으로구분될수있다. 기업이현재종사하고있는산업이매력적이면이에기업의자원을집결하는것이바람직하지만, 그렇지못한경우에는아예타산업으로다각화하여야기업의성장을도모할수있다. Hoskisson & Hitt 3) 의연구도성과가좋은기업들은다각화를회피하지만성과가나쁜기업들은다각화를추구하는경향이있다는사실을발견하였다. 한편, 이러한성장전략을실제추진함에있어서기업은내부적성장혹은외부적성장의두가지방안을동원할수있다. 내부적성장은기업내부의자원을활용하여규모확대또는신제품및서비스개발을하는것이고, 반면에외부적성장은외부기업과의전략적제휴또는 M&A를통하여성장을달성하는것이다. 1) 집중전략 집중전략 (concentration strategy) 은매력적인산업에종사하고있는기업이취할수있는성장전략으로대개수직적또는수평적통합의경로를거친다. 3) Hoskisson, R. E. & Hitt, M. A "Antecedents and performance outcomes of diversification: A review and critique of theoretical perspectives." Journal of Management, June:

40 32 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 1 수직적통합에의한집중수직적통합 (vertical integration) 에의한집중은매력적인산업에종사하고있으며아주강한사업경쟁력을가진기업에적합한성장전략이다. 매력적인산업은새로운경쟁기업을끌어들이는유인으로작용하고, 이산업에이미종사하고있던기업들은산업자체의매력도로인하여그산업에계속머물러있으려하므로, 산업내경쟁은더욱치열해지는결과를낳는다. 따라서, 기업의경쟁적지위를개선하거나유지하기위해서는자원구입비용을최소화하고비효율적인조업을제거해야할뿐만아니라제품유통에더많은통제를가할필요가있다. 이러한목적을달성하기위해서기업은수직적통합이라는방법을동원하게된다. 수직적통합은기업으로하여금원가절감과조정및통제의강화를가능케함으로써매력적인산업에서의경쟁우위를증대할수있도록해주기때문이다. 유형수직적통합에는공급자의기능을떠맡는후방통합 (backward integration) 과유통업자와같은수요자의기능을인수하는전방통합 (forward integration) 이있다. 일반적으로후방통합이전방통합보다기업에유리하지만, 기업의전략적유연성을해칠우려가있다는문제점을안고있다. 즉, 후방통합에필요한자산들은값이비싼것이일반적이어서, 유사시이를처분하고그산업으로부터철수하기가곤란해진다. 그외에도, 수직적통합은완전통합 (full integration) 과부분통합 (taper integration) 으로구분할수있다. 기업이자신

41 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 33 의공정상필요한특정투입요소를모두생산하거나자신이생산한물건을모두자체적으로소화할때그기업은완전통합을이루었다고한다. 반면에, 기업이자신이소유한공급업체이외에별도공급업체로부터도물품을구입하거나자신이생산한물건을자신의판로이외에별도판로를통해서도처분할때이를부분통합이라일컫는다. 4) 이러한수직적통합은내부적으로뿐만아니라외부적으로도달성할수있다. 즉, 공급이나유통기능을자체적으로만들어통합효과를누릴수도있고, 아니면외부기업을인수또는합병함으로써통합을꾀할수도있다. 효과일반적으로, 수직적통합을추구하는기업은자신의본래또는핵심사업의경쟁적지위를강화시키고자하는욕망을가지고있다. 즉, 기업은수직적통합을통해서생산비의절감, 시장비용의회피, 품질관리의개선, 독점기술의보호등을누릴수있을것으로기대한다. 하지만, 수직적통합은몇가지심각한폐해를안고있다. 우선, 통합된내부공급업자들은외부공급업자들과는달리주문을따기위한경쟁을할필요가없으므로효율성이떨어져원가상불이익을초래하기쉽다. 다음으로, 기술이급격히변화하는경우수직적통합을한기업은가치가없는기술에얽매여기술경쟁에서낙오될위험이있다. 마지막으로, 수요가불안정하거나예측불허인경우수직적으로통합 4) Hill, Charles W. L. & Jones, Gareth R Strategic Management: An Integrated Approach(2nd Eds.). Boston: Houghton Mifflin Company. pp. 207~208.

42 34 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 된제활동들간의조정이어려워져관리비용이오히려증폭될염려도있다. 2 수평적통합에의한집중수평적통합 (horizontal integration) 에의한집중은사업을다른지역으로확장하거나기존의시장에서제품이나서비스의종류를늘리는전략을말한다. 이전략은기업이상당히매력적인산업에종사하고는있으나자사의경쟁력이아주뛰어나지못한경우에적합한성장전략이다. 이러한기업들은자사의약점을보완함으로써현재종사하는사업에서의입지강화에주력할것이다. 이들은시장점유율이생산시설또는전문기술등을확보하기위해기업내부에서의개발노력뿐만아니라외부기업과의합병이나합작에나서기도한다. 2) 다각화전략 다각화전략 (diversification strategy) 은새로운제품이나시장으로진출하는기업차원의전략으로서, 강한경쟁력을지니고는있으나별로매력적이지못한산업에종사하는기업에적합한성장전략이다. 기업은다각화를통해서새로운수입원을확보하고사업편중에따른위험을감소시킬수있다. 1 목적 기업이다각화전략을추진함으로써얻을수있는이익으로는통상다음다섯가지를들수있다.

43 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 35 핵심경쟁역량의활용핵심경쟁역량은새로운가치를창출할수있는기업의가장주요한능력으로꼽을수있다. 즉, 핵심경쟁역량은원래개발된용도이외에도타제품이나시장에확대사용될수있어결과적으로기업에다각화의기회를제공한다. 따라서핵심경쟁역량에기반을둔기업은가치사슬을강화하고더큰경쟁우위를구축하기위해여러가지사업에참여하게마련이며, 이때사업단위간광범위한시너지가조성된다. 하부조직의공유하부조직 (infrastructures) 은 생산설비, 마케팅 프로그램, 구매절차, 배달경로와같은유형자원들을일컫는다. 이러한 자원은모든사업에필요한기본적인조건으로, 이들의공유 는다각화의주요이점이라할수있다. 재정자원의균형한기업내에서도서로상이한사업은제각기다른규모의자금을산출해낸다. 어떤사업은조업에필요한자금이상을산출하는경우도있지만, 어떤사업은자신이산출해낼수있는자금이상을필요로하기도한다. 이러한자금과잉사업과자금부족사업을결합함으로써기업내적절한자금배분이가능해진다. 역사적으로도다각화된기업의관리는사업단위들간효율적인자금배분에초점을두어왔다. 이것이바로 1970년대부터유행하기시작한포트폴리오관리이다.

44 36 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 성장유지다각화의또다른이점은기업의지속적인성장을가능케한다는것이다. 특히, 대기업들사이에서는다각화야말로기업성장을위한가장일반적인방안으로인식되고있는것이현실이다. 위험감소경영자들은종종다각화를통해기업의위험감소를시도하기도한다. 이것이가능한까닭은경제주기에따른개별사업들의반응이제각기다르기때문이다. 예를들면, 불황기에는고급승용차에대한수요가줄어드는반면대중교통수단에대한수요는늘어나는경향이있다. 다각화된기업은이렇게서로주기가다른사업들을여럿보유함으로써기업전체의위험을줄일수있다. 3) 관련다각화와비관련다각화 Rumelt(1974) 5) 는제2차세계대전이후미국기업의다각화추세를조사해본결과, 그들의제품다각화수준이서로다를뿐만아니라다각화된사업들간의관계유형에있어서도다양한모습을띠고있다는사실을발견하였다. 나아가서, 기업의수익성이다각화전략의유형에따라달라진다는흥미로운사실까지도밝혀내었다. 즉, 주로핵심기술이나자원을공유할수있는관련분야로다각화하는기업들의수익 5) Rumelt, R. P Strategy, Structure, and Economic Performance, Boston: Division of Research, Harvard Business School.

45 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 37 성이가장높은반면에, 수직적으로통합된기업이나비관련사업으로다각화하는기업들의수익성은낮았다. 실제로전후 25년동안미국대기업들의형태가엄청나게변화하는양상을보였다. 즉, 1949년부터 1974년에이르기까지미국 500대기업들가운데고도로다각화된기업의비율이 30% 에서 63% 로 2배이상증가하였다. 몇년뒤 Rumelt(1982) 6) 는보다광범위한표본과한층치밀한자료에근거해서다각화전략과수익성의관계를재검토하였던바, 이전연구와유사한결과를얻을수있었다. Rumelt의연구이후, 다각화는기업이진출하고자하는사업의특질에따라관련다각화 (related diversification) 와비관련다각화 (unrelated diversification) 로구분하는것이일반적으로받아들여지고있다. 혹자는관련다각화를집중다각화 (concentric diversification), 비관련다각화를복합다각화 (conglomerate diversification) 라고부르기도한다. 1 관련다각화관련다각화는기존에종사하는사업과관련이많은사업으로다각화하여성장하는전략으로, 기업의경쟁력은충분하나현재종사하는사업의매력도가낮은경우에적합하다. 기업은자신이가지고있는경쟁적강점을십분발휘하여다각화를꾀하게된다. 즉, 기존의사업에서가지고있던제품지식, 생산능력, 마케팅기량을잘활용할수있는사업으로사업영역을확대해나가는것이다. 6) Rumelt, R. P Diversification strategy and profitability. Strategic Management Journal, v3:

46 38 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 기업은관련사업으로의다각화를통해서시너지효과를얻을수있다. 왜냐하면, 관련다각화된사업들끼리는기술, 고객, 유통채널, 경영기법, 제품등을공유할수있기때문이다. 이러한관련다각화는기업내부의자원을이용하여추구할수도있고, 타기업과의합병등외부의자원을획득함으로써달성할수도있다. 2 비관련다각화한편, 비관련다각화는기존에종사하는사업과관련이적은사업으로다각화하여성장하는전략으로, 기업의경쟁력이아주뛰어나지는못하고종사하는사업의매력도가낮은경우에적합하다. 즉, 경영진이보기에현재종사하는사업이매력적이지못하며그렇다고해서자신의능력이나기량이관련사업으로진출하기에는역부족인경우, 기업으로서는비관련사업으로다각화하는수밖에없다. 비관련사업으로의다각화를꾀하는기업들은사업간시너지효과보다는기업의전반적수익성에더관심을기울이는경향이있으며, 복합기업 (conglomerates) 의형태를취하는것이일반적이다. 비관련다각화는기업내부의자원을이용해달성할수도있지만, M&A와같은외부적방법에의존하는경우가더많다. 그이유는기업의경영진이자사가현재종사하고있는사업이더이상매력적이아니라는사실을깨달았을때에는이미내부적방법을동원하기에시기적으로늦은경우가태반이기때문이다.

47 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 39 4) 축소전략 축소전략 (retrenchment strategy) 은산업의매력도에상관없이기업의경쟁력이약한경우에취하게되는전략으로, 철수전략 (exit strategy) 이라불리기도한다. 약한경쟁력은판매감소와이윤저하등대체적으로열악한성과를초래하므로, 경영자는사업을축소함으로써기업의성과를개선하려들것이다. 즉, 기업을궁지에몰아넣고있는내부적문제점들을제거하기위해서경영층은선회전략또는처분전략과같은극단적인축소전략을따르게된다. 1 선회전략선회전략 (turnaround strategy) 은아주매력적인산업에몸담고있는기업으로서기업전반에걸친문제점으로경쟁력이약화된경우에가장적절한전략이다. 이전략을취할수밖에없는심각한상황은수년간에걸친점진적인성과부진에기인할수도있고, 몇달만의급작스러운성과하락에따라나타날수도있다. 어떤경우든지기업을안정적으로다지고난연후에새로운활로를모색하여야기업으로서도성공적인선회를달성할수있는것이현실이다. < 그림Ⅱ-2> 는선회전략의단계적추진과정을보여주고있다. 성공적인선회전략은축소와회복의두단계를거치는것이일반적이다. 우선, 축소는자산을줄이고비용을삭감하는등기업에대한응급조치를취하는단계로, 그주된목적은기업의재무상태를빨리안정시키는데있다. 기업을간소화하여안정시키기위해서는불필요한제경비를줄이

48 40 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 < 그림 Ⅱ-2> 선회전략의추진과정 7) 내부적요인외부적요인저고감소판매 수익의위험기업도산의비용절감자산축소효율성유지기업재구축안정회복원인심각성선회상황선회반응축소단계회복단계고효율적으로기능을수행할수있는여건을조성해줄수있는계획이마련되어야한다. 기업에게는이때가아주중요한시점이라하겠다. 다음으로, 회복은축소를통해간소하고안정화된기업을재가동할수있는프로그램을실행하는단계를가리킨다. 예를들면, 기업의성과부진이기업외부적요인에따른경우에는기업가의창의적인전략재정립이필 7) Pearce, John A. & Robinson, Richard B Toward improved theory and research on business turnaround. Journal of Management.

49 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 41 요할것이고, 만일이것이기업내부적요인에기인하는경우에는조업효율성의개선을강조하는전략이요구될것이다. 이러한축소와회복의두단계가제대로관리되지않으면능력있는사람들이대거기업을등지고떠날우려가있는것은사실이다. 하지만, 모든종업원들이기업의방침에동조하고생산력향상에적극적으로참여한다면, 선회기간을거치면서이전보다더욱강력하고조직화된기업으로다시탄생할수도있을것이다. 2 매각전략낮은매력도를가진산업에서는생산, 구매, 마케팅및유통상규모의경제가비용을낮추고이윤을높이는데결정적인역할을한다. 따라서이러한산업에종사하고있으며약한경쟁력을가진기업은선회전략을전적으로수용하기힘들다. 왜냐하면, 약한경쟁력으로말미암아규모의경제를추구할만한여력이없으며, 산업자체가선회전략을수행할정도로매력적이지않아경영진이나투자자들의후원을기대할수도없기때문이다. 그럼에도불구하고, 이러한상황에처한기업은판매감소와손실증대때문에모종의조치를취하지않을수없다. 때로는, 기업이그나마생존을위하여핵심고객에게예속됨으로써마케팅활동과그에수반하는비용을줄이는등기능적활동의범위를줄이는방법을강구하기도한다. 여기서, 예속기업 (captive company) 은경쟁력이약한기업으로서보다강한기업에전적으로의존하는대신에확실한판매와생산을보장받게된다.

50 42 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 기업이자력으로궁지를벗어나지못하거나예속될만한상대를발견하지도못하는경우에는처분전략 (divestment strategy) 을택하게된다. 여러사업을거느리고있는기업의경우전략사업단위나제품라인의성과가열악하여문제가되거나나머지사업단위들과조화가이루어지지않을때에도처분전략이요긴하게쓰일수있다. 어떤기업들은전략상선회하기위해애쓰느니아예사업단위를처분하여판매대금을취하는방향을택하기도한다. 결국, 기업이자신의강점을살린다든지또는약점을보완할수있는방법을찾을수없거나산업이활기를찾을전망이보이지않을경우에는기업을매각하고그산업에서완전히떠나버리는수밖에는별다른도리가없다. 경영진으로서도가능한한많은자산을현금화하여채무도갚고그나머지는주주들에게분배하는것이전체주주의손실을최소화할수있는방편이라하겠다. 하지만, 이러한처분전략을채택하는것은기업의소유권자나경영자가실패를인정하는것이되며, 자기자신이나종업원들에게막대한시련을주는결과를낳을수있다. (2) 성장잠재력강화의수단으로서의 M&A M&A는기업성장을위한가장주요한전략으로여겨지고있으며구조조정, 사업다각화, 고객기반의확대, 유능한경영진또는신기술의획득등기업자산을재구축하는데있어가장보편적인방법으로활용되고있다. 근래세계유수의다국

51 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 43 적기업들간에수백억달러규모의대형 M&A가이루어지고있으며, 중소기업들간에도소규모의 M&A가증가하고있다. M&A는기업경영의핵심사안으로부상하였으며많은기업들은이를다양한전략적목적에서추진하고있다. 하지만이러한 M&A가그본래의목적을제대로달성하기위해서는 M&A 후보기업의선정을포함한의사결정과정뿐만아니라사업의성과에영향을미치는사후통합과정까지도세심하게관리할필요가있다. 따라서본절에서는 M&A의과정및전략적측면을자세히분석해보기로한다. 1) 목적 M&A는다양한필요에의해서추진되는데, 그목적은 < 그림 Ⅱ-3> 에서보는바와같이시대에따라변화해왔다. 구체적으로 1970년대이전에는수직계열화와사업다각화를위한 M&A가주종을이루었으나, 1980년대와 1990년대초에는매매차익을노린적대적 M&A가유행하였다. 그러다가 1990 년대중반이후, 지배력에서시너지가분출된다 는믿음하에시장지배력확대를위한 M&A가대세를이루었다. 카네기멜론대학의베넷해리슨교수에따르면, 이제는과거처럼적당히시장을분할해나누어갖는것이아니라이긴자가모든것을싹쓸이하는그런게임의세계로접어들고있다며, 작은것이아름답다는말은이미신화가된지오래이며거의모든산업분야에걸쳐시너지효과를노린대통합이일어나고있다고하였다.

52 44 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 < 그림 Ⅱ-3> M&A 의목적 ~ 1970 년대 수직계열화및사업다각화 1980 년대 ~ 1990 년대초 매매차익을노린적대적인수합병 1990 년대중반 ~ 시장지배력확대 21세기에들어서 M&A가더욱성행하였는바, 특히 IT 또는 e-비즈니스산업을중심으로합병규모가수천억달러대에달하는대규모합병이진행되었다. 이러한현상은세계경제의글로벌화와함께경쟁범위나상대가전세계로확대되어기업간경쟁이한층심화됨에따른결과로보인다. 즉, 기업들간에국경을초월한무차별경쟁이벌어지고빅3 또는빅10의원칙 8) 에서볼수있듯이세계일류가되지않고서는살아남을수없다는의식이팽배해지자기업들은신속히선두기업으로진입하기위한주요전략적방편으로 M&A를활용하게되었다. 국내에서는과거대기업이 M&A를통해성장하는것에대해문어발식성장또는비관련다각화라하여부정적인시각을가지고있었다. 그러나 1990년대말외환위기이후, 부실기업처리, 기업간빅딜, 벤처기업간 M&A의성행으 8) 산업마다 3 위또는 10 위내에드는기업만살아남을수있다는원칙을말한다.

53 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 45 로 M&A 건수가늘어나고그규모도천문학적으로커졌다. 2) 동기 M&A의동기는크게인수하는자와인수되는자의동기로나누어볼수있다. 우선, 인수하는자는기업의성장이나실적향상등여러가지전략적, 영업적, 재무적동기에서 M&A를추진할것이다. 인수되는상대방또한유동성확보, 핵심사업에의집중, 사업축소등다양한전략적동기에서매각또는처분을주도할것이다. 이렇게다양한동기들을인수하는기업과인수되는기업각각의입장에서분석해보면다음과같다. 1 인수하는기업 외부적성장 : 기업의속성이라고할수있는성장전략에는기업이보유하고있는기존의자산을활용해성장을꾀하는내부적성장과기업외부의자산을인수함으로써성장하는외부적성장이있다. 외부적성장은내부적성장에비해그속도가빠르고사업의불투명성을줄일수있어서기업은 M&A를선호하게된다. 조업의효율화 : 유사기업의인수에따른생산활동의통합이나기존의유통망활용등조업을최적화하기위해 M&A를꾀하게된다. 안정적재무상태확보 : M&A는이를추진하는기업의현금흐름위험을분산시키고특히비상장회사의경우, 상장

54 46 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 회사와의 M&A를통해상장시기를앞당겨손쉽게자금을조달할수있도록해준다. 2 인수되는기업 핵심사업에의집중 : 자사의핵심역량과거리가먼사업의경우, 이를처분하는것이기업의효율성을높이는가장좋은방안이라할수있다. 처분하는사업의용도가그래도필요한경우에는매각한후아웃소싱을활용하는것이더효과적이라할수있다. 전략적퇴거 : 기존사업의경쟁심화, 사업의사양화, 정부규제의변화등으로인하여더이상사업을이끌어나가기어려운경우등, 사업축소전략의일환으로사업매각을추진하기도한다. 그밖에적자경영의탈피, 한계이익의감소, 시장포화등의이유로축소전략을취하는경우도있다. 유동성확보 : 신제품개발, 사업확장, 또는재난이나위기등거액의자금을필요로하는돌발상황이발생할경우, 거액의자금을마련하기위해 M&A를추진하기도한다. 2. M&A 의과정및전략 M&A의과정은그준비과정, 계약체결, 이에따른사업통합작업이모두포함된다. < 그림 Ⅱ-4> 는 M&A의전과정을보여주고있으며이하에서는각과정들을보다상세히분석해보기로한다.

55 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 47 < 그림 Ⅱ-4> M&A 의과정 인수합병의준비후보기업의평가결정과정의관리 인수합병계약체결 사업통합절차통합물질통합경영통합 (1) 후보기업의평가 M&A 후보기업이지니고있는구체적특성의평가는최적의 M&A 기업을선택하는실제작업의기초가된다. M&A 이전에그후보기업과의전략적적합성을검토하는것도중요하지만, < 그림 Ⅱ-5> 에서보는바와같이우선후보기업의다양한전략적특성들을평가하여야한다. 소득성과 : 소득성과는어떠한사업체에대해서도가장기본적인평가기준으로서지난수년간의순수입, 자산수익률, 또는투자수익률등으로측정할수있다. 여러해에걸쳐꾸준하게높은수익과판매를기록한기업은소득구조가건전한것으로평가된다. 이변수는차입비율이높은

56 48 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 < 그림 Ⅱ-5> 후보기업의전략적특성 후보기업의평가 소득성과 자산가치 시장지위 제품라인 경영진의 자질 필요자본 M&A에특히중요한데, 이경우, 미래에기대되는소득이최소한부채원금과이자를갚기에충분해야한다. 자산가치 : M&A의대가는자산의가치에의해결정적으로좌우된다. 자산은보통기업의대차대조표에기초하여산정되는데, 이러한자산의장부가치는실제시장가치와다를수있다. 이는상장기업의시장가치는주가와가격 소득비율 (PER) 로산정되는데반해, 대차대조표는일반적으로자산을과대평가하는경향이있기때문이다. 따라서모든자산은재판매가치에따라산정되는것이가장바람직하다하겠다. 왜냐하면, 피인수기업의자산중일부는기존시설과중복되거나별로쓸모가없어서비용회수를위해매각해야하는경우가있기때문이다. 또한최근에는피인수기업을얼마못가서처분하는경우가비일비재한데, 이경우, 그자산이원래재판매가용이한것이라면처분도쉬워질것이기때문이다.

57 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 49 시장지위 : 시장지위는흔히시장점유율로측정되며기업의시장지배력을보여주는지표이다. 시장을지배하고있는기업을인수하는것은곧선두기업으로의진입을의미하므로강력한시장지위는 M&A 후보기업으로서의바람직한특징이다. 그러나이조건을충족시키는기업을만나기란지극히어려운일이다. 그이유는, 한산업내에서도단지두세개기업만이강력한시장지위를확보하여선두그룹을형성하고있는데다이러한기업들은실적이우수하여매물로나오는경우가거의전무하기때문이다. 제품라인 : 탁월한기존제품라인과신제품개발능력또한 M&A 후보기업이갖춰야할중요한속성으로볼수있다. 여기서탁월한제품이란여러해에걸쳐서소비자들로부터인정을받고강력한상표이미지를가지고있으며앞으로도많은수요가예상되는제품을가리킨다. 그리고하이테크제품을생산하는기업을평가할때에는특별한주의를필요로한다. 왜냐하면하이테크제품은크나큰잠재력을보유하고있기는하지만, 한편으로는불안정한소득, 기술적불확실성, 빠른노후화의여지가커 M&A로인한득실을헤아리기어렵기때문이다. 경영진의자질 : 모든 M&A의성공여부는경영진의자질에의해크게좌우된다. 훌륭한경영진은산업특유의지식과경험, 그리고사업상필요한인맥을보유하고있을뿐만아니라, 이윤관리와자산관리에도탁월하며전문적인계획, 예산책정, 경영통제기능의경험도가지고있다. 따라서인수하는기업이자신이신임하는사람들을데려다피

58 50 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 인수사업을지휘한다할지라도기존의경영진은여전히쓸모가있다. 왜냐하면이들이새로운경영진으로의책임과권한의이동을원활히해주는등, 합병의사후관리에도움을줄수있기때문이다. 이러한기존경영진의용도를보존하려면 M&A 계약에서그들의고용보장을미리명시해두어야한다. 필요자본 : 필요한자본지출은 M&A 후보기업을평가할때고려해야할또하나의중요한요소이다. 인수기업이구매대금을치르고나서피인수사업에자본을제대로투자하지못하거나투자를주저하는경우가종종있다. 이러한현상은특히재고누적을위해운전자본의축적이불가피한계절적사업에서많이발생한다. 피인수사업이원활히운영될수있도록하려면자본이얼마나필요한지를미리가늠해두어야한다. M&A에대한분석은우선전술한여섯가지요건의평가로부터시작하는것이바람직하다. M&A 후보기업이일단이상의요건을충족하면그기업의과거, 현재, 미래의조업활동에대한자세한재무분석이필요하다. 이러한작업은기업내부의분석전문가나기업외부의자문기관에의해서행해질수있으며, M&A 후보기업의기대소득과현금흐름, 그리고이들이자사의재무상태에미치는영향을여실히보여주어야한다. 내부분석전문가가분석의대부분을수행한다할지라도, M&A의대가가적절한지여부는독립된외부평가단의의견을경청해볼필요가있다.

59 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 51 유력 M&A 후보기업이모든재무및전략적심사를통과하게되면실질적인 M&A 거래가시작된다. 실질적인거래는가격및계약조건협상, 각종인가취득, 법적 회계적문제의해결, 재원확보, 계약체결과대금지불등의기계적단계를거치게된다. (2) 결정과정의관리 과거에기업들은 M&A에관련된의사결정을재무나법률부서에주로맡겼으며 M&A 결정과정그자체의관리에는소홀하였다. 그결과, M&A 결정에실무경영자들이참여하지못함으로써훗날 M&A한사업의경영이힘들어지는경우가많았다. 때로는재무나법적이유만으로 M&A를하는경우도있어, 전략및조직적시너지가미흡하였다. 또한 M&A 의사결정과정을소홀히함으로써개인적편견이나기대또는애매모호한동기와같은당치않은요인들이 M&A 대상기업의선택에영향을미치고 M&A 당사자간문화적 전략적조화는무시되기도하였다. 이러한문제점들이결국에가서는 M&A를실패로몰아가곤하였다. 따라서전사적및개별적 M&A전략결정과정의성공적인관리를위해필요한요인들을짚어볼필요가있다. 1) 전사적 M&A 전략 대부분의 M&A 는이를추진하는기업이기존에보유하고

60 52 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 있던자원을배분하는과정을거쳐서이루어진다. 이러한경우, 일상적인자원배분과정이안고있는모든취약점들이 M&A에도그대로적용되기마련이다. 구체적으로단기적안목및단기성과중시, 최고경영층의배제, 조직책략등의문제점이나타날수있다. 따라서 M&A를위한독자적인결정과정의개발이시급하다. M&A에관련된의사결정을위한조직은전사적차원에서마련되어야한다. M&A 활동의독자성유지와본사임원들상호간또는일선경영자와의의사조정을위해서는독립된 M&A 추진기구가필요하며 M&A 결정도전략적계획과예산절차에포함되어야한다. 이러한기업차원의기구이외에도특정 M&A를위한태스크포스를조직하는방안도고려해볼만하다. 태스크포스의주된역할은 M&A의가격과계약조건을결정하기위해필요한자세한조사와분석이라하겠다. 태스크포스의구성은다양한기능분야의사람들과 M&A 이후이를떠맡을경영자들로이루어져야하며, 산업내여타 M&A과관련된비교자료를제시해줄수있는산업전문가들도포함될수있다. 그리고 M&A에대한분석은재무및전략적측면에만국한할것이아니라인적자원에까지도확장되어야한다. 즉, M&A가종업원에게어떠한의미를가지며그들의사기에는어떠한영향을미칠것인지를조사해야한다. 또한얼마나많은일자리가없어지고조직이어떤방향으로개편될것인지도예측할필요가있다.

61 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 53 2) 개별적 M&A 전략 개별적 M&A와관련된의사결정은전사적 M&A전략의틀내에서평가되어야할뿐만아니라기업의전략이나사업계획과도명확히연계되어있어야한다. 또한 M&A 결정과정은 M&A의정당성, M&A 후보기업의망라, 모든관련경영자들의참여라는세가지조건을모두충족시킬수있도록만들어져야한다. M&A의정당성 : M&A는이를추진하는기업의전략과합치하고, 시너지를창출할수있어야하며, M&A를위한자금투자의타당성도보장할수있어야한다. M&A 후보기업의망라 : 모든 M&A 후보기업에대한광범위한탐색이신속하고은밀하게진행되어야한다. 모든관련경영자들의참여 : M&A 결정에영향을미칠수있는전문기술및지식을보유하고있는모든경영자들이참여하여야한다. 이것은기업간전문기술의이전및궁극적통합을용이하게한다. (3) 사업통합전략 M&A 당사자간에계약이체결되었다고해서 M&A가완료되었다고할수는없다. 어떤의미에서이것은시작에불과하다. 그동안의다양한통계분석에따르면, M&A의 60~70% 정도가결국실패하고말았으며, 이러한실패의상당수가부

62 54 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 적절한사후통합과정에기인하고있다. 구체적으로합병당사자간문화, 의사결정과정또는시스템의차이가좁혀지지않아생산, 마케팅, 재무전략, 심지어는일상운영에있어서도마찰이심화될수있다. 그밖에도 M&A 이후, 자산합리화에따른고용불안및생산성감소, 공장폐쇄또는이전으로인한지역사회의불만등여러가지부작용이나타날수있다. 따라서, M&A계약체결후에도통합을위한꾸준한노력과세심한주의가필요하다. 구체적으로 M&A 당사자간에활동의조정과배분이이루어져야하며, 규모가커진기업에적합한법적 재무적통제시스템을도입해야하고, 조직내부서별 사업부별 개인별이해의경합으로일어나는갈등도해소해야한다. 또한단계적이고점진적인통합작업을거치며소유권변경에따른충격을완화시킬필요가있다. 이러한모든일들이바로사후작업으로서의사업통합이며사업통합은 < 그림 Ⅱ-6> 에서보는바와같이크게절차통합, 물질통합, 경영통합으로세분할수있다. < 그림 Ⅱ-6> 사업통합 사업통합 절차통합물질통합경영통합법기전제생공부경사인새적능략품산장동영회적로회통산라기설산층문통운계합업인술비적단통통화합전위통통통합합적략통합합합통적합통합리합더십

63 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 55 이러한통합작업이실제로무리없이진행되려면 M&A 계약이체결되기훨씬이전부터오랜기간을두고용의주도하게추진되어야한다. 갑작스러운파괴적변화를가져오지않게하기위해서라도 M&A 이전단계에서통합을위한기반조치를취하는것이바람직하다. 이것은피인수기업의경영을책임질경영자들로하여금 M&A의분석과심사과정에직접참여하게함으로써가능하다. M&A가빈번한일부기업에서는모든핵심경영자들에게 M&A 관리훈련을제공함으로써 M&A 전문가를양성하기도한다. 통합을원활하게하기위한또하나의조치로는주요이해관계자들에게 M&A가그들의이해에미치는영향을알리는것이다. 여기서이해관계자에는주주, 공급업자, 주요고객, 종업원, 노동조합, 정부기관, 언론, 금융기관등이포함된다. 이들에대한회람에는 M&A가기업의장래, 고용정책, 공급업자및시장과의관계에미치는영향과같은일반적인정보가담겨있어야한다. 이런정보전달은갑작스러운정책변경에대한이해관계자들의근심을덜어줄수있다. 1) 절차통합 절차통합이란기업운영, 지배구조, 전략수립의차원에서합병하는기업들간의시스템및절차를결합하는것을말한다. 절차통합의목적은작업절차와관리시스템을균일화하고규격화하는데있다. 절차의규격화는인수기업과피인수기업간의사소통을단순화할뿐만아니라생산성을향상시키고정보처리비용을감소시키는역할을한다. 여기에는

64 56 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 법적 회계적통합, 기능통합, 전략사업단위통합이모두포함된다. 1 법적 회계적통합절차통합을위해서는우선 M&A 당사자간소유권이전을통해하나의법인체를구성해야한다. 때로는이러한작업이 M&A계약의일부로명시되기도한다. 이렇게법적통합이이루어진연후에기업간회계시스템의통합이뒤따른다. 회계적통합으로인하여피인수기업에는재무통제시스템이구축되며이것을통해경영자는 M&A를감시하고추적할수있게된다. M&A 당사자간대차대조표와손익계산서를통합하는절차로는 풀링방식 (pooling method) 과 퍼처스방식 (purchase method) 두가지가있다. 이둘중어느방식을택할것인가는 M&A의목적및조건, 자금조달방법등여러가지요인들에따라달라진다. 풀링방식은 M&A한사업의자산가치를장부가격에의거하여평가하는것으로, M&A의목적이취득한자산의일부를떼어내어높은시장가격에처분하고자하는것일때유용하다. 반면에, 퍼처스방식은 M&A한사업의자산가치를시장가격, 즉시가총액에의거하여평가하는방식이다. 2 기능통합 회계시스템이외에도여러기능별통제시스템과절차또한 M&A와함께이전될수있다. 만일 M&A 당사자중한

65 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 57 쪽이기능별과업수행에필요한효과적이면서이전가능한시스템을가지고있다면, 이시스템은상대편에서도활용될수있을것이다. 이러한시스템의예로는재고관리, 생산스케줄, 자재수급계획, 매출분석, 주문처리, 원가산정등을들수있다. 하지만기능차원의시스템이전이혼란을야기할수도있다. 왜냐하면, 이것은새로운데이터의수집, 업무절차의재설계, 구조조정, 나아가서는인사정책의변화까지요구하는경우가종종발생하고있기때문이다. 예를들자면, Texas Instruments는자사의복잡한전략과예산시스템을새로이인수한 M&C에강요하였다. 그결과 M&C는성과하락, 사내반발, 정보부족, 단기성과등많은문제점에봉착하게되었고 Texas Instruments는 M&C의부서개편, 새로운정보및보상시스템의도입, 핵심인사의교체를단행하기에이르렀다. 그러나이러한새로운시스템이정착되기까지는여러해가걸렸으며정착후에도여전히성과는부진하였다. 3 전략사업단위통합전략사업단위의통합은인수한사업을고유한관리통제기능을갖춘독립적이윤센터로전환하고전사적전략계획시스템하에통합하는역할을한다. 나아가인수한전략사업단위에기업포트폴리오내에서의역할및미래의목표에대한개괄적지침을제공해주기도한다. 신규전략사업단위는이러한목표를달성할수있도록전략적계획및프로그램을개발해야하고, 경영층이이계획을승인하게되면그실행을위한자원이할당된다. 그러나전략사업단위의통합이

66 58 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 반드시운영상의변화를초래하지는않으며, 생산이나마케팅은대부분 M&A 이전과마찬가지로운영되곤한다. 2) 물질통합 이상기술한절차통합은대개자원이나자산과같은물질의통합을동반한다. 물질통합에는제품라인, 생산기술, 공장설비, 부동산등의통합이있는데, 이작업은매우힘들고오랜시간을요하는것이보통이다. 물질통합을진행하면서경영자는자원의배분과정상자산을어떻게재배치할것인가라는문제에부딪히게된다. M&A 당사자간에는상호공통적인자산도있지만자신만의고유한자산도있다. 자산통합은이러한자산들을최대한활용할수있도록해준다. 즉, 서로의고유한자산은적절히결합하여운영상시너지를창출하고상호공통적인자산은군더더기로볼수있으므로재배치의대상에포함시킨다. 이러한자산으로는제품라인, 공장설비, 부동산, 현금과같은유형자산뿐만아니라생산기술, 브랜드와같은무형자산도포함된다. 자산의재배치는공장폐쇄와해고를수반하기마련인데, 이것이종업원들사이에는엄청난불안요인으로작용할수있다. 종업원들의사기저하와고용에관련된갈등을최소화하려면경영자는종업원대표와협력하여수용가능한해결방안을모색해야한다. 물질통합도중만나게되는또하나의전형적인문제로는 M&A의목적인시너지를어떻게달성할것인가를꼽을수있다. 결합된자산의공유와상호활용은 M&A 당사자모두

67 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 59 의노력을모으지않고서는결코가능한일이아니므로, 시너지활용을위한장기전략을모든관련조직구성원들에게전달할필요가있다. 이전략은제품라인과천연자원재고의통합, 마케팅분야에서의협력, 생산스케줄의조정, 금융자산의결합과같은구체적인프로그램까지다루어야한다. 1 제품라인통합제품라인의통합은 M&A한사업의제품이결합된기업의전략에적합한지에대한평가로부터시작된다. 우선, 인수기업에의해서이미낮은비용에충분한양이생산되고있는제품은통합제품라인으로부터배제된다. 또한 M&A 기업의전략적요구와합치하지않는제품라인또는부서도제거될것이다. 즉, M&A 과정에서서로중복되거나양립할수없는제품라인을제거함으로써 M&A에따른시너지효과를높일수있다. 2 생산기술통합제품라인의통합도간단한작업이아니지만생산기술의통합은이보다훨씬더복잡하다. 단순한형태의생산기술통합은사업단위간중복되는생산설비를조사하여이를제거하는정도에그치지만, 보다복잡한형태의통합은사업단위간생산시스템을이전하는것까지도포함한다. M&A가성사되었다하더라도생산기술의통합에실패하여 M&A 전체가무용지물이되는경우가실제로비일비재하다.

68 60 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 3 공장설비통합생산기술의통합과관련하여기존의공장설비를어떻게통합할지가시급한문제로등장한다. 대개의경우합병과더불어생산비용, 재고관리비용, 운송비용을줄일수있도록공장설비를이전할필요가생기기때문이다. 더구나이러한변수들이산업내수익성의핵심결정요소라면공장설비의합리적재배치야말로성공적인 M&A를위한결정적인요인이될수있다. 실제로도공장의지정학적위치는사업을인수할때아주중요한판단기준이되곤한다. 예를들면, Heileman은미국남부와서부쪽으로확장해나가는 M&A 전략을수년간추진함으로써지금은전국적규모의맥주회사로성장할수있었다. 4 부동산통합부동산의통합작업은주로재산의재평가와적소배치로이루어진다. M&A 이전에행한부동산의분석및평가는재산가격의빠른상승을고려하지않아과소평가되는경우가종종있는데, 이것은합병기업의주가를현저하게낮출우려가있다. 따라서부동산이생산에투입되기바로직전에그시가를산정할필요가있다. 3) 경영통합 경영통합은사후통합과정중가장까다롭고연구가미진한분야이다. 이것은경영승계, 조직구조, 기업문화, 전략적의사결정등여러가지복잡한이슈들로얽혀있다. 나아가

69 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 61 서종업원의헌신과동기부여, 그리고새로운리더십의확립또한중요한이슈라하겠다. 1 경영층통합경영통합을위해서는우선기업내 외부를막론하고신뢰할만한적임자를물색하여 M&A한기업의최고경영자로임명해야한다. 신임최고경영자는순조로운사업운영과시스템및절차의원활한이전을위하여휘하의경영진을데리고올수도있다. 이는피인수기업에대한통제를확보하는데그목적이있으며, 경우에따라서는이사회의구성원을새로이선임하기도한다. 하지만, 새로운경영진을데려오는것은피인수기업의기존경영진을소외시킬우려가있다는약점도갖고있다. 즉, 기존경영진은불신임이라든지또는승진의한계를느끼게되며일부는다른직장을찾아회사를등질수도있다. 만일기존경영진이사업의성공에결정적으로중요하다면, 새로운경영진을외부에서데려오는것은가급적피해야한다. 그대신신뢰할만한경영자를기업전반의운영 감독이가능한요직에앉히도록한다. 만일 M&A가당사자간완전한통합을목적으로한다면, 최고경영층뿐만아니라중간경영층이나일선경영층, 나아가서일반간부들에게까지통합및교류가확대되어야한다. 왜냐하면이러한교류가기업간결합을더욱촉진하는역할을하기때문이다. 그러나기업간또는부서간통합이나교류가항상용이한것만은아니다. 경영기법이나지식의많은부분이해당기업의전유물로서사실상이전불가능할수도있기때문이다.

70 62 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 2 사회문화적통합주요경영자들의통합만가지고서는인수기업과피인수기업간에완전한경영통합이이루어졌다고볼수없다. M&A 당사자간에사회적기준이나문화의통합까지이루어져야만비로소경영통합이제모습을갖추었다고할수있다. 일반적으로전략적의사결정에는여러지위의경영자들이참여하며때로는일반직원이관여하기도한다. 경영자들은자사와그주위의환경에대해평소가지고있는준거기준에입각하여의사결정을내리게된다. 그런데 M&A 당사자끼리는서로다르거나모순된준거기준을가지고있는것이보통이며더구나상반된기업문화는지금까지많은 M&A가실패로돌아간원인을제공하기도하였다. 사회문화적통합은이렇게상반된준거기준을단일화하고, 경영자간의사소통을원활히하며, 나아가서새로운가치체계에기반한새로운기업문화를창출하는역할을한다. 사회문화적통합을달성하기까지는오랜시간이걸리며때로는아예통합의기미가보이지않을수도있다. 만일사회문화적통합이일어난다면, 이는경영자들간교류와입장변화에기인한것이다. 따라서인수기업과피인수기업의경영자들은서로의시각과준거기준을익혀상호이해가가능하도록노력해야한다. 이를위해서는경영자간교류및신뢰구축, 동일한의사결정절차의개발, 모든경영자들에대한동일한정보제공등이필요하다. 3 인적통합 새로이 M&A 한사업을통해소기의목적을달성하기위

71 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 63 해서는종업원의사기를높여기업의목표와전략에대한그들의헌신적인노력을얻어낼필요가있다. 이를위한동기부여방안으로는새로운급여및장려금제도시행, 자기개발및승진의기회제공, 작업환경개선등을들수있다. M&A가종업원의사기나생산성에미치는효과는일반적으로부정적이다. 종업원들은자신의직업과앞으로의전망에대해서불안감을떨치기어려우며 M&A를중대한결심과변화의기회로간주하게된다. 또한저하된종업원들의사기가파괴적인행동으로표출되고생산성을떨어뜨리는결과를낳기도한다. 이러한많은부정적결과들은열린대화를장려하고종업원이 M&A 관련의사결정에직접참여할수있도록함으로써최소화될수있다. 때로는통합과정에서감원이불가피한경우도있어전체종업원들간에불안감이조성될수있다. 변화와불확실성이지배하는상황하에서는우수한기술인력을확보하는것이주요관건이라는사실을감안할때, 종업원들이자신의직업안정성에대해오해가없도록가능하면명확한감원기준및조건을제시할필요가있다. 나아가피인수기업의경영자들에게적당한범위내에서자치권을부여하고운영상불필요한간섭을피함으로써종업원들이현업에계속종사하도록고무시킬수도있다. 4 새로운전략적리더십 M&A로인한조직원의이동은대부분최고경영층에서일어난다. 하지만새로부임한최고경영층은 M&A한사업의기존구성원들로부터지지를받지못할수도있다. 그러므로

72 64 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 사후통합에있어서무엇보다중요한과업은기업내에새로운전략적리더십을구축하는것이다. 전략적리더십이란기업의방향과목적을설정하고통합된전략수립과실행을이끌어갈수있는일련의여건을조성하는것을의미하며기업성장의동인이되기도한다. 이러한리더십을확립하기위해서는무엇보다도존경을받는경영수완이뛰어난지도자가필요하다. M&A 이후리더십의부재현상은경영자가통합문제를제대로해결하지못한데서비롯된다. 때로는인수기업과피인수기업간권한체계가불분명한경우도있으며, 인수기업에서파견된경영자가피인수기업의노동문화에익숙하지못한경우도종종있다. 이들은새로운동료나부하직원들과신뢰관계를구축하지못한상태에서의사결정에필요한정보도부족하여아주간단한문제조차제대로해결하지못하고의사결정에많은시간을낭비하게된다. M&A 이후의문제점들은종업원들의일반적특성인 변화에대한저항 (resistance to change) 에의해더욱심각해진다. 새로운전략적리더십은이렇게악화된문제점들까지즉각적이고포괄적으로해결할수있어야한다. 그러기위해서는강력하면서도융통성있는경영자의자질이필요하며이를배양코자기업은공식적교육및연수프로그램을적극활용하여야한다. (4) 전략적관리 M&A 는기업을사고파는단순한금융거래로볼것이아

73 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 65 니라전략적행동의일환으로간주하여기업전체의전략적관점에서취급되어야한다. M&A의전략적관리는통합된기업으로하여금자산을더욱효율적으로활용할수있도록해줄뿐만아니라, M&A에불가피하게따르는여러문제점들을미연에방지할수있도록하여성공적인 M&A를가능케한다. 따라서 M&A를실패로이끄는요인들을살펴보고이것에기초하여 M&A를성공적으로완수하기위해필요한전략적요인들을찾아볼필요가있다. 아울러국내외 M&A 사례들도살펴볼가치가있다. 1) 실패요인 M&A로인한부정적인결과중상당수는 M&A 과정의혼란과흥분속에묻혀서잊히곤한다. 그런데불행하게도 M&A의대부분이장기적으로는재정적인측면에서실패하고있는것이현실이다. 2002년비즈니스위크紙 9) 에따르면 M&A를주도한기업의 61% 가주가하락을경험하였다고한다. 게다가 M&A 당시에는금융거래로서타당성이있었다할지라도 M&A를행하는기업의전략적목적은여전히달성되지못하는경우가비일비재하다. 이와같이 M&A에는많은실패의위험과함정이도사리고있으므로이를회피하고자한다면경영자는용의주도하게전략적으로대처할책임이있다. < 그림 Ⅱ-7> 은 M&A가실패하게되는전형적요인들을예 9) Henry, D Mergers : Why most big deals don t pay off Business Week Online, Oct. 14.

74 66 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 시하고있으며, 경영자의대처방안을모색해보면다음과같다. 과잉보상 : M&A가실패하는가장흔한원인은피인수기업에대한과잉보상이다. 기업의가치를산정하는것은상당히주관적인작업이며, 특히다양한제품을생산하고다양한나라에걸쳐활동하는기업의실제가치를측정하기란매우어려운일이다. 일반적으로기업의가치산정을위해서는해당기업의잠재력, 자산의잔여수명, 주식가치, 장래의사업수행능력, 미래의경제및산업여건등을고려해야한다. 따라서인수기업은이렇게포괄적이고합리적인자료를바탕으로 M&A 대가를산정해야하며, 지나치게비싼대가를치름으로써여러해를두고재정적부담을떠안는우를범하지말아야할것이다. 부적절한자금조달 : M&A의자금을조달하는방법도실패의또다른원인이될수있다. 1980년대미국에서는정크본드 (junk bond) 를발행하여기채하는것이 M&A의자금조달방안으로유행하였다. 그러나이러한식의자금조달은발행자에게연간 15% 내지 20% 의높은이자를지불하도록하여엄청난이자부담을가져왔다. 만일피인수기업의재무성과가몇년간좋지않으면이자부담은그야말로견디기어렵게되며, 많은기업들이이러한이자지불을제대로하지못하여파산에이르곤하였다. 때문에인수기업은자사의능력을넘어선무리한자금조달은피해야할것이며, 자사의재무상태와돌발사태까지감안한효과적인자금조달방안을찾아내야할것이다.

75 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 67 숨겨진채무나재정적필요 : 피인수기업의숨겨진채무나재정적필요로인하여 M&A가실패하는수도종종있다. 숨겨진채무로는유해한제품으로말미암은제품결함책임이나유독배출물의정화책임등을예로들수있고, 숨겨진재정적필요로는미래에요구되는자본지출을들수있다. 이러한문제에대한오판은인수기업의경영자가피인수기업이속한산업이나기술에문외한일때흔히일어난다. 그들은피인수기업을정상적으로가동시키기위해들어가는비용을과소평가할수가있으므로이러한상황을회피하기위해서는해당산업에정통한전문가의자문을거칠필요가있다. 지역사회에대한악영향 : M&A에는자산합리화, 규모축소, 비용절감이뒤따르는수가많으며이를위해자산처분, 공장폐쇄, 인력감축, 예산긴축등이실시되곤한다. 하지만이러한조치들은대개지역사회에부정적인영향을미치기쉽다. 심지어는 M&A가고용의주요원천을봉쇄하는결과를가져와전체지역사회를위기에빠트리는경우도있었다. 지역사회와의불화는정상적인기업활동을방해할뿐만아니라사내단결도해치는결과를초래하기때문에인수기업은지역사회에대한봉사및홍보에도소홀하지말아야한다. 고용불안 : M&A로인해통합된기업에서는노동분쟁을비롯한여러가지인적문제가발생하기도한다. 구체적인예로, 종업원들사이에불안과초조및정신적박탈감이만연하게되는데, 이러한경향은피인수기업에특히심하다. 그들은실직을우려하게되며따라서다른직장을물색하고

76 68 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 자신의현직무에대해서는흥미를잃게된다. 이러한것들이생산성의저하를가져오고종업원들의사기와의욕을전반적으로떨어뜨리는결과를초래하며일부종업원들은값비싼정보와자신의고객을데리고상대경쟁기업으로전직하기도한다. 기업으로서는이러한고용불안문제를최소화할수있도록명확한인사방침, 해고근로자에대한적절한보상안등을빠른시일내에제시하고다른한편으로는조직화된상담프로그램도마련할필요가있다. 이상예시한 M&A의실패요인들로인하여기업은여러해동안갈피를잡지못한채, 금전적손실과종업원의사기저하를감수하는경우가비일비재하다. M&A가원래의도했던목표를달성하지못하면피인수기업을다시처분하는 < 그림 Ⅱ-7> M&A 의실패요인 과잉보상 고용불안 인수합병의실패요인 부적절한자금조달 지역사회에대한악영향 숨겨진채무, 재정적필요

77 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 69 수순을밟게되는데, 이는사업의혼란과엄청난재정적손실을낳는다. 그만큼 M&A는기업에중요한전략적이슈로서, 이를효과적으로관리하지못한다면제아무리일류기업이라할지라도쇠퇴의길을걷지않을수가없을것이다. 2) 성공요인 M&A에따르는갖가지부작용을예방하고성공적인 M&A를끌어내기위해서는좀더전략적인관점에서이를추진할필요가있다. M&A 시전략적으로고려해야할주요요인으로는 < 그림 Ⅱ-8> 에서보는바와같이자사의여건 < 그림 Ⅱ-8> M&A 의성공요인 10) 시너지공모시너지운영시너지채무시너지 자사전략적목표기술시장자본 인수합병의성공요인 후보기업전략적가치상호보완성국제경쟁력 실현가능성자원의이전 / 활용최고경영자간의합의주주의동의정부규제 / 법적합 10) 박준용 모바일혁명과 e- 파트너십. 경영베스트 : p.253.

78 70 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 및전략적목표, M&A 후보기업의전략적가치, M&A로기대되는시너지, 그리고 M&A의실현가능성을꼽을수있으며, 이러한요인들을전략적으로잘관리해야성공적인 M&A가가능하다하겠다. 자사기업은 M&A를통해서다양한전략적목표를달성할수있다. 즉, M&A는시장지배력강화, 빠른성장, 신시장진입, 신기술획득, 신속한주가상승, 위험분산, 적대적기업인수로부터의회피, 경쟁억제등을위해활용된다. 실제로대부분의기업들은 M&A를통해서하나이상의목표를복합적으로추구하곤한다. 이렇게 M&A를통해추구하는전략적목표는기업또는사업전략의일부를구성하므로, M&A가장기적으로기업에득이되기위해서는그기업의전반적목표및전략과부합해야한다. 다음으로기업은자신이필요로하는바를정확히파악해야한다. 즉, 자사가기술적으로보완할여지가있는지, 아니면제품을판매할시장을제대로확보하고있는지, 또는기술과시장을충분히활용할정도의자본은갖추고있는지등의자체진단이선행되어야한다. 아울러자사의재정상태도고려해야하는데, 단순히 M&A의가격을적절하게책정하는차원을넘어서 M&A가통합된기업의전반적재정능력에어떠한영향을미치고나아가기업의장기계획과얼마나잘부합하는지까지도검토해야한다. 가령, 높은이자의정크본드를발행하여자금을조달하는등차입비율이높은

79 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 71 M&A는기업의장래에크나큰재정적부담을지우게된다. 최근에는 M&A 가액이수백, 수천억달러에이르는등천문학적규모로높아지자실제대금을지불하지않고주식교환을통해합병하는경우가늘고있다. 후보기업마땅한조건에기업을 M&A할수있는기회는언제도래할지알수가없다. 따라서기업은이러한기회가나타나면즉각포착할수있도록유연한시스템을갖추고있어야성공적인 M&A가가능하다. 그러나이러한기회가나타났다고해서무작정실행에옮길것이아니라우선 M&A 후보기업의전략적가치를주의깊게분석해보아야한다. M&A에나선기업은과연후보기업이자사를만족시켜줄만한무엇을보유하고있는지를알아볼필요가있다. 나아가서후보기업이과연자사의핵심역량을증대시켜줄수있는보완적역할을할수있는지, 또는국제경쟁력을가지고있는지도면밀히조사해야한다. 시너지시너지란원래전체가부분들의합계보다더큰현상을가리킨다. 경영학에서시너지라함은기업들의자원이나자산이결합하였을때각각의개별기업이창출할수있는가치의합계보다더많은가치를창출해내는것을의미한다. 기업은 M&A를통하여기존의자원이나능력을강화함으로써생산성을높이고추가적가치를창출할수있다. 특히,

80 72 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 M&A 당사자가서로보완관계에있는자산을가지고있을때에는자산의결합을통하여개별기업으로서는독자적으로만들어낼수없는새로운가치를창출할수있게된다. 일반적으로기업이 M&A를통하여얻을수있는시너지로는공모시너지 (collusive synergy), 운영시너지 (operational synergy), 재무시너지 (financial synergy) 등세가지를들수있다. 여기서공모시너지는기업의시장지배력을높여주는효과를일으키고, 운영시너지는기업의생산또는관리상의효율성을높여주며, 재무시너지는자본비용및위험을감소시켜주는역할을한다. 기업은 M&A가과연어떠한시너지를가져올수있을지사전분석을통해명확히파악하고있어야한다. 시너지의존재가단순히추정되는것만으로는부족하며객관적이고상세한분석을통해시너지의존재가입증되어야한다. 그래야만사전에 M&A를할지여부를판단할수있고, 사후에도 M&A가제대로진행되고있는지평가할수있으며, 이에따른조정도가능할것이기때문이다. 실현가능성 M&A를추진하는기업은이것이실제로가능한것인지미리확인할필요가있다. 실현불가능한 M&A를추구하는것은홍보효과는있을지언정자칫시간과돈의낭비나기회상실을초래할수있기때문이다. 우선, M&A 당사자간자원의자유로운이전및활용이가능한지조사해보아야한다. 자원의이전및활용여부는 M&A로인한시너지효과

81 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 73 에지대한영향을미치므로만일이것이불가능하다면 M&A를전면적으로재검토할필요가있다. 다음으로 M&A 에대한최고경영자간합의및주주의동의가능성도사전에반드시짚어보아야할사안이다. 마지막으로 M&A가정부규제및법제도상적합한지도따져보아야한다. 이러한 M&A의성공과실패에대해서는다양한연구가존재한다. Jensen and Ruback(1983) 은 1974년부터 1983년까지발표되었던다수의논문을종합검토해본결과, 인수에성공했던경우인수대상회사의주가는공개매입으로 30%, 합병으로 20% 의단기누적추가수익률 (Cumulative Average Residual : CAR) 이이루어졌으며, 인수기업은공개매입으로 4% 의 CAR 이나타났으나, 합병으로는영향이없었다고분석했다. 반면에인수에실패했던경우에는인수자 매도자모두에게 -1~ -5% 정도의마이너스 (-) 단기 CAR이나타난것으로분석했다. 또한매각자의수익이명확한플러스 (+) 로나타난데반해인수자의수익은거의제로 (0) 에가깝기때문에인수자 매각자의규모차에관계없이전체적으로 회사지배권시장 은주주의부를창조하고있는것으로분석하였다. 이처럼대부분의 M&A 관련연구에서 M&A의성패를단기적인주가동향으로측정하고있다. 이는장기적인주가동향을사용하면, M&A 이외의다수의다른요인의영향을배제할수없어, M&A의성패를판단하기어렵기때문이다. 또한인수가이루어진경우와실행에옮기지않은경우의결과를직접비교하기는불가능하다. 인수수년후에인수회사를매각하거나신규로주식을공개한경우라면, 그시점의가치와인수가격을비교하는것으로재무적인성패를

82 74 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 판단할수있다. 하지만대부분의 M&A에서는인수후에인수회사단독의가치가표면화되지않아 M&A의성과를평가하기가어렵다. 대부분의 M&A 연구에서매도자의성공확률은높은반면인수자의성공확률은낮게나타나고있으며, M&A 성공확률이 30% 정도라는주장이이를뒷받침하고있다. 기업의주주가치는다양한관점에서평가할수있지만두가지의다른가치를고려해볼수있다. 한가지는합리적인주가혹은주가에발행주식수를곱한시가총액을들수있다. 다른한가지는해당기업이향후창출해주주에게귀속되는잉여현금흐름 (Free Cash Flow : FCF) 의현재가치총계로정의되는가치를들수있다. 이를해당기업의근본적인가치라고가정할때기업의근본적가치는합리적인주가 ( 시가총액 ) 를상회한다. 왜냐하면, 근본적가치는미래의 FCF를전부소유 처분할수있는권리인지배권을획득하지않는한지불할수없는가격이지만, 주가 ( 시가총액 ) 는시장에서형성되는가격이기때문이다. 양자사이에는현재의경영전략을계속운용한다는전제, 즉 stand-alone을전제로한지배권에관계되는프리미엄이라는차이가존재하고있는것이다. 합리적인주가는대상회사를현재의경영진이현재의경영전략으로경영하여일정의성장을이루는전제로형성되고있다. 인수자가기업을인수한후에경영진과경영전략을변경하지않고보유한다고한다면대상기업의근본적가치도합리적인주가도변하지않는다. 이경우, 인수자는지불한인수프리미엄만큼손해를보게된다. 이는인수후의인수자의주가 ( 시가총액 ) 가지불한프리미엄만큼낮아질것이기때

83 제 Ⅱ 장기업경영관점에서의 M&A 전략 75 문이다. 하지만인수자가인수후에대상회사의경영전략을변경하여, 대상회사의미래 FCF를증대시키는것이가능하다고한다면, 그증대분의현재가치총계보다적은인수프리미엄으로인수하는한, 인수후의인수자의주가 ( 시가총액 ) 는상승할것이다. 따라서인수프리미엄이란, 인수자가대상회사의경영전략을변경해서 stand-alone의근본적가치보다높은새로운근본적가치를실현할수있다고판단을내린경우, 인수자가추가적으로창출할수있다고생각하는가치를하회하는프리미엄의범위에서인수자와매도자가합의할수있는인수가격이존재했을때야비로소지불되는것이다. 즉, 인수자는지불할프리미엄이상으로대상회사의가치를올리는것이가능하다는확신이없으면인수를실행해서는안된다. 그러나확신하더라도미래의불확실성을제거할수는없다. 따라서시장은프리미엄을수령하고퇴출하는매도자에대해서는높은평가를하지만, 불확실한미래에좌우되는인수자의가치에대한평가는낮추게된다. 즉, 매도자에있어서 M&A란평균 25% 의플러스 (+) 이익을획득할수있는투자의완료이나, 인수자에있어서 M&A란평균적으로마이너스 (-) 25% 부터시작하는투자의시작인것이다. 인수후에경영노력과시너지의실현에의해대상회사의가치를 25% 상승시켰다고해도수익은제로인것이다. 이이상으로가치를올려플러스 (+) 의수익을창출한다해도대상회사의경영에많은자기경영자원을투입했기때문에 25% 를약간상회하는정도의가치창출로는자본비용을회수할수없다. 기업의매매를주업으로하는투자펀드가투자회수를 M&A시장에서의매각프리미엄이같다는가정하에매각에

84 76 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 한정한다면가치창출의전부가투자수익이될수있다. 하지만일반기업의전략적인 M&A에서, 인수프리미엄을수령하고인수한회사를재매각하는것을전제로투자결정을하지는않는다. 어디까지나인수자는해당사업에서가치를창출하기위해서인수를실행한다. 이러한인수자에게있어서 M&A란, 실질적으로수익이마이너스 (-) 부터시작하는투자이기에위험이높은사업전략인것이다. 국내기업들은이러한상황을실감하고이해할필요가있다. 즉, M&A의위험이상당히높다는것이다. 따라서 M&A의성패는 stand-alone 과다르게인수자가직접경영했을때에실현가능한대상회사의경영개선효과를포함하는추정재무성과의실현정도에의해결정된다. 인수자가자신이지불하는프리미엄을상회하는가치창출이가능하다고판단, 이의실현을위한세부실행계획에기초하여인수결정을내린다는전제하에판단시예상했던가치창출의실현정도는예상과현실의괴리를의미하는것이다. 그러나이러한비교분석은인수자의내부자가되지않는한실행불가능하다. 한편, 성공적인 M&A를위해서는다음의네가지필요조건을충족시켜야한다고볼수있다. 우선기업경영자는 M&A 가초기에마이너스의수익을감수해야하는투자인것을이해해야한다. 둘째, M&A를성공시키기위해서는지불프리미엄을상회하는가치를창출할수있는세밀한계획이필요하다. 셋째, 성공을뒷받침하기위해서는경영권의획득이필요하다. 넷째, 경영권을확보하기위해서는경영역량이필요하다.

85 77 제 Ⅲ 장 글로벌 M&A 동향및일본기업의 M&A 추진전략 1. 글로벌 M&A 동향 (1) 지역별동향및특징 세계적인경기침체로인해경영환경이불확실해지면서기업들은신중한투자결정을내리고있다. 이에따라상대적으로위험이높고투자규모가큰 M&A는부진한실정이다. 기업들이리얼옵션 (Real option) 전략을바탕으로본격적인 M&A에나서기보다는복수의대안에소규모투자가가능한전략적제휴를증대하고있기때문이다. 즉, 세계유수의기업은특정기업의소수지분을확보하거나제휴후불확실성이소멸된뒤이기업을인수하는전략을선호하고있다. 물론자금력이풍부한업체가경쟁업체의주가가하락한틈을이용해과감히인수하는경우도나타나고있으나, 소수에그치고있다. 전세계 M&A는금융위기의여파로 2008년에들어서서감소하기시작하였다. 2009년상반기전세계 M&A는전년

86 78 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 < 표 Ⅲ-1> M&A 붐의구분 1 차 2 차 3 차 4 차 5 차 시기 1900 년전후 1920 년대말 1960 년대말 1980 년대말 형태 배경 결과 다수기업간수평적결합 가격경쟁의심화 거대독점기업의탄생 1990 년대중반 수직계열화사업다각화적대적 M&A 대형수평적 M&A 거대기업과의경쟁, 생산효율화 산업성숙화, 독점규제심화 구조조정, 정크본드의발달 경쟁심화, 규제완화 과점화복합기업기업구조개편산업재편 < 그림 Ⅲ-1> 국가별 M&A 실적비교 단위 : 1 억달러 미국 -220 영국 -187 캐나다 -158 네덜란드 -111 터키 -24 칠레 -13 체크 -11 홍콩 -9 인니 -8 우크라 -8 중국 +15 호주룩셈부일본 UAE +37 독일 +53 스위스 -67 벨기에 +79 스페인 +101 프랑스 +234 자료 : Thomson Financial 동기비 35% 가감소한 1조 1,400억달러에그쳤다. 11) 그동안증가해온사모펀드의인수 (Buy-out) 가전년동기비 82% 감소한 240억달러를기록했다. 3/4분기까지의 M&A 실적도 11) Dealogic, Economist,

87 제 Ⅲ 장글로벌 M&A 동향및일본기업의 M&A 추진전략 79 전년동기비 37% 감소한 1조 6,200억달러에그쳤다. 국가별로는미국, 영국, 호주등영어권 ( 영미식경영 ) 국가기업의 M&A가활발히진행되었으며, 네덜란드와남아공기업의 M&A도활발히추진되었다. 업종별로는금융업, 헬스케어와광업에서의 M&A가활발히진행되었다. 이는영미식경영시스템의문제로인한미, 영, 호주기업의부실화와미국금융기관의도산및원자재확보를위한목적에서 M&A가이루어진결과로평가할수있다. 금번불황으로인해세계 M&A 시장이위축되기전해인 2007년세계 M&A규모는 4조 5,000억달러로사상최고수준을기록하였다. 하지만, 상반기에 2조 4,000억달러에달했던규모는하반기에 2조 1,000억달러로감소하였다. 2008년에들어서서상반기 M&A는 1조 3,000억달러로감소하였으며, 2000년의넷버블 (Net Bubble) 붕괴이후 2003년부터 5년간지속된 M&A 호경기는일단락되었다고평가할수있다. 이는미국발서브프라임쇼크의영향이 M&A 시장에영향을미쳤기때문이다. M&A가급감한또다른이유는 2007년상반기에 4,288억달러로반기금액기준으로최고수준을기록한 LBO(leverage buy-out) 가하반기에 1,301억달러로 70% 나급격히감속했기때문이다. 2008년에들어서도 LBO는지속적으로감속하여, 2008년상반기에 728억달러로전년동기비 44% 가감소했다. 서브프라임쇼크로구미주요금융기관의영업이타격을받게되자주택자금대부이외의고위험자산에대한투자여력도감소하였기때문이다. 무상환청구권대출 (nonrecourse loan) 에따른인수자금의조달이정체되어세계 LBO 펀드

88 80 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 는현재 M&A 투자에나서지않고있다. 전술한사모펀드에의한국경간 (Cross-border) M&A는전체국경간 M&A와달리꾸준히증가하는추세를보이고있다. 특히 2007년사모펀드에의한투자는 2006년에비해약 2배가증가할정도로급격히증가하는양상을보였다. 또한전체국경간 M&A가감소하던 2001~2003년사이에사모펀드에의한투자비중은오히려증가하는등국경간 M&A에서사모펀드에의한투자는점차중요해지고있다. 한편, 1980년대초의경기침체이후미국을중심으로증가했던 M&A는재무전략차원에서이루어졌다. 투자가들은기업의가치가시장에서충분히반영되지못한기업을발굴해서저가에인수하거나합병한후구조조정을통해가치를제고한후높은가격에매각하여막대한차익을거두었다. 이러한 M&A가대규모차입에의해이루어짐으로써논란이가중되었으나, M&A 과정에서기업경영의효율성이제고되고부실기업이정리되는한편, 새로운기술과제품의개발및상용화를통해산업구조를효율화하는데기여하였다. 한편, 유럽기업들도 EU 통합을앞두고거대시장에서의경쟁효율성제고를위한 M&A를활발히추진하였다. 1990년대초의세계경기침체와사회주의국가들의시장경제로의전환은기업간 M&A를또다시촉발하였다. 1990년대 M&A 붐은인터넷, 즉 IT 분야가주도하였다. IT 벤처기업의창업과함께대기업의이들벤처기업과 IT 관련기업 M&A가 1990년대말의 M&A 건수와금액의급증을유발하였다. 그러나 IT 버블의붕괴와함께 2000년에사상최고규모를기록했던세계 M&A도 2003년까지둔화되었다.

89 제 Ⅲ 장글로벌 M&A 동향및일본기업의 M&A 추진전략 81 < 그림 Ⅲ-2> 세계직접투자와 M&A 추이 1,600 1,400 1,200 1, ( 십억달러 ) (%) 외투 Greenfield M&A 비중 자료 : World Investment Report, 각년호 전세계적으로 M&A가활성화되었던 1980년이후 6차 M&A 붐을조성한 2007년까지의기간중의세계 M&A 동향과특징을살펴보면다음과같다. M&A 투자의큰진폭은 10년주기로세계직접투자에영향을미치는것으로나타났다. 1981년과 1990년에정점을나타낸세계외국인직접투자는각각 2 년간하락한후재반등하였으며, 2000년을정점으로 3년간하락한후 2004년부터재반등하는추세를나타냈다. 해외 ( 외국인 ) 직접투자의정점인 1990년과 2000년에 M&A 투자의비중이각각 72%, 82% 로정점을나타낸반면, 투자저점인 2003년에는 M&A 투자비중도 47% 로하락하였다. 세계직접투자사이클이거의전적으로 M&A 투자의변동에의해결정되는양상을보이고있다. 2004년이후 M&A는기업의현금보유액이급증하고헤지

90 82 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 펀드와국부펀드의규모가증가하면서큰폭으로증가하였다. 2005~2007년중제조업분야에서만 4,100건이넘는 M&A가전세계적으로이루어졌다. 평균거래규모는상대적으로축소되었으나, 10억달러가넘는대형 M&A도 39건이이루어졌으며, 이들대형 M&A 거래금액은동기간중이루어진 M&A 거래규모의절반을상회하였다. 이와같이 2000년대중반이후 M&A가활성화된이유는, 미국 S&P 500 기업의현금보유액이 1997년 5,610억달러에서 1999년에는 7,210억달러로증가하였고 2004년에는 1조 4,360억달러로급증한점에서찾을수있다. 12) 또한국부펀드의규모도 2003년의 1조 6,000억달러에서 2007년에는 3조달러로증가하였다. 2006년포천 1,000대기업의 M&A를분석해보면기술, 소비재, 에너지, 건강관리, 금융분야에서의대형 M&A가활기를띠었다. 국가별로는유럽, 특히프랑스, 독일, 스위스, 영국, 룩셈브르크기업의미국기업인수가큰폭으로증가하였다. 이러한증가세는 2007년에도이어졌다. 그러나전술한바와같이글로벌경기침체로 2008년세계 M&A는큰폭으로감소했다. 특히철강및금속산업에서의 M&A는 2007년 1,447억달러에서 606억달러로급감하였다. 한편, 세계 M&A를주도하고있는미국기업의 M&A 특징을 5개시기로구분해살펴보면다음과같다. 우선 1895~ 1904년의 1기중미국기업들은수평적통합을통해독점을강화하였다. 대량생산기술의확립에따른설비투자의대형화로기업들은수평적 M&A를적극추진하였다. 경쟁력이강한기업이취약한기업을인수하여거대독점기업으로부 12) The Boston Consulting group(2008).

91 제 Ⅲ 장글로벌 M&A 동향및일본기업의 M&A 추진전략 83 상하였으며, 현재의미국대기업대부분이이시기에형성되었다. 기업의독점현상으로인해소비자들의불만이고조되자미국정부는 1892년에제정된셔먼법 (Sherman Act) 을강화하여기업간 M&A의열기를진정시켰으며, 1914년에는독점금지법인클레이튼법 (Clayton Act) 을제정하였다. 대공황기로대표되는 2기에미국기업들은수직통합을통한체질강화를위해 M&A를적극추진하였다. 제1차세계대전후미국경제가호황을누리자증시도활기를띠었다. 교통과통신수단의발달로인해대량유통및판매가가능해졌으며, 영업규모의확대와함께제품생산라인의확대가요구되었다. 이에대응하기위해미국기업들은일관생산이가능한수직적합병을적극추진하였다. 제1차활황기에미국기업들이동일업종내기업을 M&A하여독점력을강화하자, 미국정부가클레이튼법을제정하여규제한점을고려하여수평적결합보다는수직적결합이증가하였다. 자동차산업등대부분의산업에서수직계열화가심화되었으며, 제1차활황기에 M&A에소홀히해경쟁지위가약화되었던기업들이 M&A를통해 2위기업으로부상하면서과점의시대를맞이하게되었다. 2차 M&A 붐은대공황으로인해 < 표 Ⅲ-2> 미국기업의 M&A 특징 시기 1895~ ~31 특징독점형성기상대적안정기 1960~70 년대중반 이업종기업간 M&A 증가 1980~91 금융주도형 M&A 증가 1992~2000 전략중시형 M&A 증가 시대적특징세기전환기대공황기황금시대구조조정기신경제

92 84 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 수그러들었다. 이후미국내에서수직적결합과독점에대한비판이강화되자미국정부는동일산업내기업간수직 수평적 M&A를금지하였다. 미국경제가최고의성장세를구가하였던 3기미국기업들은타업종자국기업을 M&A하거나해외동종업종기업을인수하는복합적 M&A를추진하였으며복합기업 (Conglomerate) 이탄생하였다. 그러나 1970년대에들어서서미국정부가장래에경쟁을배제할수있는합병에대해규제를강화하고복합기업화에따른시너지효과가미미하자미국기업의 M&A가진정되었다. M&A 효과가기대에못미쳤던이유는, 합병후의부실한경영과핵심사업과다수의이질적인사업이결합함으로써경영효율성이떨어졌기때문이다. 경쟁력저하로기업구조조정이가속화되었던 4기는대공황이후최악의경기침체와이에따른기업구조개편및대합병의시대로구분지을수있다. 미국정부가미국제조업의경쟁력강화를위해다양한정책을수립, 운용하면서강력한독금법이오히려국제시장에서미국기업의경쟁력을저하시키는요인으로작용하고있다는지적이대두되었다. 이에따라미국정부는독금법을일부완화하였으며, 1982년에는수평적대형 M&A를허용하였다. 이에따라 M&A의형태가다양화되었는데, 상장기업과비상장기업간, 국내기업간및해외기업의 M&A, 우호적및비우호적 M&A 등이증가하였다. 1980년대에는미국기업의사업매각및사업다각화등을통해효율성을제고하려는구조개편 (Restructuring) 이 M&A를촉진하였다. 이시기에는기업뿐아니라개인투자자, 보험회사와투자은행등자본력을보유한투자집단이공동으로

93 제 Ⅲ 장글로벌 M&A 동향및일본기업의 M&A 추진전략 85 가치가저평가된기업이나경영능력이취약한기업을인수하였다. 이전시기와다른특징은인수한기업의수익성이저조한자산과사업부문을정리하고근로자를감원하는방식으로구조조정을추진하여주주가치를제고하는형태의 M&A가주류를이룬점이다. 또한 M&A 규모가대형화되고투자집단의자본력과자본동원능력이크게증가하였다. 1980년대의 M&A 붐은드렉셀사의도산과 1991년의경기침체로인해꺾였다. 1980년대에미국기업들의경쟁력강화를위한구조조정이가속화되었으나, 기업간 M&A는자기자본보다는 LBO나정크본드를활용해수익전망이양호한기업을저가에인수한후구조조정후높은가격에재매각하는형태로진행되었다. 1990년대초전통산업이성숙단계에접어들면서경쟁이심화되자상위 3~6대기업만이생존할수있다는논리 13) 가대두되었다. 특히 3대기업의지배가능성이높은산업으로는맥주, 승용차임대, 시리얼, 타이어, 보험, 알루미늄, 정유, 화학, 항공, 피자체인, 음료, 운동화등이부상하였으며, 은행, 제약, 통신산업에서도과점화현상이심화되었다. 신경제와 IT 붐으로대표되는 5기에는일시적으로둔화되었던미국기업의 M&A가중장기생존을위한대형화논리가대두되면서증가하기시작하였으며, 중반이후에는 IT 붐에힘입어큰폭으로증가하였다. 즉, 최근들어전체 M&A 중규모가큰 M&A의건수가점점증가하는추세에있다. 13) Jagdish N. Sheth and Rajendra Sisodia, Only the Big Three Will Thrive, The Wall Street Journal,

94 86 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 1997년부터 2006년까지 10년간글로벌 500대기업에신규진입한 203개의기업가운데, 101개기업 (49%) 이 5억달러이상대형 M&A를실시한것으로나타났다. 14) 10년간 500대기업의위상을유지한 397개기업의 M&A 활용률은 58% 를기록하였다. 반면, 500대기업에서탈락한기업들의 M&A 활용률은 27% 로상대적으로저조했다. 이와같이세계유수의기업들도성장의수단으로서 M&A를추진하고있는것으로나타났다. (2) 업종별동향및특징 1980년대이후 M&A 동향을살펴보면인수기업건수는제조업, 금융, 보험, 부동산업, 기타서비스업순으로나타났다. 인수금액기준으로는금융 보험 부동산업, 제조업, 운수 통신 전기 가스위생서비스업순으로나타났다. 이와같이제조업체의인수가활발히추진되고있으나인수규모는서비스업에서크게나타났다. 서비스업중에는기타서비스업에속하는기업의경우인수건수가많은반면, 인수금액이작아규모가작은 M&A에적극참여하고있는것으로나타났다. 피인수기업건수는제조업체가월등히많고기타서비스업, 금융 보험 부동산업순으로나타났다. 피인수금액기준으로는제조업, 운수 통신 전기 가스 위생서비스, 금융 보험 부동산업순으로인수금액이큰것으로나타났다. 즉, 제 14) LG 경제연구원, M&A 와기업성과 보고서.

95 제 Ⅲ 장글로벌 M&A 동향및일본기업의 M&A 추진전략 87 조업의경우비교적규모가작은 M&A 를, 운수 통신 전기 가스 위생서비스의경우비교적규모가큰 M&A를하는경향이있는것으로판단된다. < 표 Ⅲ-3> 업종별 M&A 추이 M&A 투자액 ( 연평균 ) 1995~ ~ ~ ~ 1997 구성비 1998~ 2001 단위 : 십억달러, % 2002~ ~2001 조정 구성비투자액 전산업 제조업 화학제품 음식료품, 담배 석유정제 금속, 금속제품 전기전자 목재, 제지 일반기계 인쇄출판 비금속광물 자동차, 운송장비 고무, 플라스틱 정밀기기 서비스 금융 전기, 가스, 수도 유통 비즈니스서비스 물류, 통신 일반서비스 음식, 숙박 차산업 자료 : UNCTAD. World Investment Report. 각호

96 88 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 업종별로는인수건수기준으로금융 보험 부동산업, 제조업, 기타서비스업순으로 M&A를통해많은기업을인수하는것으로나타났으며, 인수금액기준으로는금융 보험 부동산업, 제조업, 운수 통신 전기 가스 위생서비스순으로 M&A 인수금액이큰것으로나타났다. 한편, 전술한바와같이 1998~2001년기간에 M&A 투자가급증한것은통신과전자등광의의 IT산업 M&A 붐이주도하였다. 이동통신의경우 1995~1997년기간에연평균 140억달러에서 1998~2001년기간에연평균 1,770억달러로 10배이상상승하였으며, 전기전자의경우같은기간에 70억달러에서 420억달러로 6배상승하였다. < 표 Ⅲ-4> 주요업종별국제 M&A 현황 (1997~2004 년 ) 업종 건수 업종 건수 업종 건수 업종 건수 도료 10 여행서비스 13 지류 23 제약 54 반도체 10 우주항공 13 시멘트 25 비즈니스서비스 61 병입 10 컴퓨터 14 헬스케어 25 엔지니어링 63 섬유의류 10 복사 15 환경 29 소매 72 유통 10 케이터링 15 포장 30 식품 72 농업 11 과학광학기기 16 기계 31 자동차부품 75 호텔 11 패션 17 금속 33 금융서비스 86 생명공학 12 항공서비스 17 빌딩소재 33 정유에너지 90 소비재 12 보안서비스 21 출판 34 전력 94 연초 12 양조 22 전기전자 41 컴퓨터서비스 94 광고 13 물류 23 화학 49 보험 103 부동산관리 13 운송서비스 23 미디어서비스 51 은행 137 여가서비스 13 음료 23 광업 52 통신서비스 208 자료 : 산업연구원자체분석

97 제 Ⅲ 장글로벌 M&A 동향및일본기업의 M&A 추진전략 89 피인수기업건수는제조업, 기타서비스업, 금융 보험 부동산업순으로많은기업이인수되는것으로나타났으며, 피인수기업금액은제조업, 금융 보험 부동산업, 운수 통신 전기 가스 위생서비스순으로 M&A 피인수금액이큰것으로나타났다. 2000년이후의 M&A 역시전기간 M&A에서와유사하게제조기업이가장활발하게 M&A에참여하고인수대상이되는것으로나타났으며, 운수 통신 전기 가스 위생서비스에해당하는기업은거래금액이비교적큰 M&A를하는것으로나타났다. 금융 보험 부동산업에해당하는기업또한비교적거래금액이큰 M&A를하는것으로나타났으며, 기타서비스업에해당하는기업은규모가작은 M&A를하는것으로나타났다. 단, 2000년이후의 M&A가그이전기간 M&A와다른점은금융 보험 부동산업에해당하는기업이제조업에해당하는기업보다많은기업을인수하고그금액역시가장크다는것이다. 실제로, 금융 보험 부동산업기업에의한 M&A 규모는그이전 5년간 M&A 규모의절반이상을차지할정도로규모가커졌다. 또한광업기업의 M&A 규모가큰것역시차이점이다. 동일산업내기업간 M&A 현황을분석해보면, 건수를기준으로할경우산업별 M&A 현황과동일하게제조업, 금융 보험 부동산업, 기타서비스업순으로 M&A를활발히하는것으로나타났으며, 금액을기준으로할경우제조업, 운수 통신 전기 가스 위생서비스, 금융 보험 부동산업순으로 M&A 규모가큰것으로나타났다.

98 90 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 한편, 인수및피인수기업에대해기업형태별로 M&A 비중은인수기업의형태가상장기업 (Public) 일경우가다른형태일때와비교하여 M&A에적극적인것으로나타났으나, 상장기업에의한인수는시간이지날수록감소하는추세를보인다. 두번째로큰비중을보이는기업형태는자회사 (Subsidiary) 를통한인수로약 30% 대에달한다. 그러나자회사를통한인수는꾸준히증가하는추세를보이다가 2006 년과 2007년에각각 31.4% 와 30.2% 로감소하였다. 마지막으로 1980년대초반만하더라도전체 M&A에서차지하는비중이 30% 대로높았던비상장기업 (Private company) 에의한인수는최근들어약 20% 대로감소하여 M&A에참가하는기업의형태중가장낮은비중을기록하고있다. 그러나피인수기업의경우는인수기업에서와다른결과를보이고있다. 즉, 인수기업에서가장비중이낮은기업형태였던비상장기업의경우가가장빈번하게인수대상이되는것으로나타났으며, 인수기업에서가장많은기업형태였던상장기업의경우가가장적게인수대상이되는것으로나타났다. 피인수기업의기업형태별 M&A 비중은 2001~03년에자회사의비중이증가하고비상장기업의비중이감소한것을제외하면, 기업형태가비상장기업인경우는약 50%, 자회사인경우는약 35%, 상장기업인경우는약 15% 로비교적안정적인비중을보이고있다. 이상을종합하면, 인수기업은규모가큰것으로볼수있는상장기업인경우가가장많았으며, 피인수기업은규모가작다고할수있는비상장기업인경우가많았다. 한편, 글로벌 M&A 동향을 6차시기인 2003~2007년기간

99 제 Ⅲ 장글로벌 M&A 동향및일본기업의 M&A 추진전략 91 중거래규모를기준으로분석해보면, M&A 거래금액이 500 만달러이하에서 2만 943건으로가장많았으며, 5,000만달러이하에서 2만 46건으로두번째로많았다. 시간이경과함에따라거래규모도확대되었는데, 5,000만달러이상 5억달러이하의 M&A 건수는 2003년 488건에서 2007년에는 1,150건으로급격히증가하였다. 2. 일본기업의 M&A 추진전략 1980년대초반의더블딥침체후가장극심한경기침체에직면해있는국내외기업들은회복기에대비한새로운성장동력으로서의신수종사업을찾기위해동분서주하고있다. 경기회복에대한기대감이높아가면서국내외기업들은첨단기술분야에서전략적제휴를확대하고있으나, 기업간 M&A는불확실성의존재로활성화되고있지않다. 이러한가운데선진국업체의 IT, 제약및금융, 방송, 통신업종에서대규모 M&A가점증하고있다. 이러한움직임은향후전개될대경쟁 (Mega Competition) 시대에대비해선진국의다국적기업들이신사업진출뿐아니라핵심역량강화와세계화를가속화하면서나타나고있다. 한편, 2000년대이후경쟁력회복세를보이던일본기업들은사상최악의불황에직면하여대대적인구조개편을추진하고있다. 1991년부터시작된잃어버린 10년에서벗어난일본기업들은구조개편 (Restructuring) 의일환으로 M&A를추진하면서경쟁력회복에노력하였다. 본절에서는일본기업의 M&A 과정에서나타난특징과

100 92 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 일본중소기업의 M&A를통한가업승계사례를분석하고시사점을도출해보기로한다. (1) 일본기업의 M&A 현황및특징 일본기업의 M&A는 2007년에 1,194억달러로전세계 M&A의 3% 를차지했다. 1999년에메가뱅크 (mega bank) 의경영통합으로그규모가 1,980억달러로급증했던일본의 M&A는이후 1,000억달러수준을유지하면서세계 M&A 거래의 3~5% 를차지해왔다. 1998년이전에 1% 전후였던것과비교해보면, 일본기업경영자들의 M&A에대한관심이높아진것을알수있다. 그러나일본기업의 M&A 규모 < 그림 Ⅲ-3> 일본기업의해외 M&A 추이 700 단위 : 억달러 자료 : 톰슨로이터

101 제 Ⅲ 장글로벌 M&A 동향및일본기업의 M&A 추진전략 93 는 2007년기준으로일본의주식시가총액이세계주식시가총액의약 7% 를차지하고일본의 GDP가세계 GDP의약 8% 를차지했던것과비교하면크게낮아향후증가할가능성이높다고볼수있다. 일본기업의 M&A 중에서주목되는것은해외기업의인수다. 일본기업들은 1980년대후반에해외기업을활발히인수했으나, 버블이붕괴되면서침체기에빠졌다. 그러나 2000년대중반에일본기업들은대규모자본을투자하여또다시해외기업을인수하였다. 일본기업최대의해외 M&A 사례는 2006년일본담배산업이영국갤러허사를 188억달러에인수한사례다. 1986~2007년기간중일본기업에의한 10억달러이상의해외 M&A는 57건에달하였다. 2008년에는 8월까지 11건을기록하여사상최고에달했다. 서브프라임사태이후일본기업들이구미금융기관과대기업을인수하면서대형해외 M&A가증가했으나, 일본경제역시침체에빠지면서건수가급감하였다. 일본기업의해외 M&A 성공사례는매우적은편이다. 15) 1986년이후 2008년 8월까지일본기업이인수한해외 M&A 상위 30건의성패를분석해보면, 일본담배산업의갤러허인수, 다케타약품공업의밀레니엄인수, 일본판유리의필킹턴인수, 도쿄해상홀딩스의필라델피아인수등은최근추진된대형 M&A 사례로아직평가하기는이르다. 그러나 NTT도코모의 AT&T와이어리스인수, 미쓰비시전기산업의 MCA 인수, NTT커뮤니케이션의 VERIO 인수, 소 15) 服部暢達 (2008).

102 94 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 니의컬럼비아픽처스인수등은재무적성과로볼때실패한사례로평가할수있다. 또한 NTT도코모의 KPN모바일인수, 세이부세존의인터컨티넨탈호텔인수, 후르카와전기공업의루슨트 테크놀로지의광섬유사업인수, 히타치제작소의 IBM의 HDD사업인수, NTT도코모의영국허치슨 3G사업인수등도인수후에지속적인경영부진과평가손실이발생하고있다. 이와함께후지쓰의 ICL 인수, 소프트뱅크의킹스턴테크놀로지인수등 10억달러를상회하는대형 M&A도성과가낮다고볼수있다. 이처럼일본기업의해외대형 M&A 성과가낮은이유는다음과같다. 우선, 인수경쟁속에서성급히너무높은가격에외국기업이나사업부를인수함으로써성과를거두지못했다. 상대적으로높은인수프리미엄을지급한점도성과를낮추고있다. 1997~2007년중의일본과미국기업의 M&A 발표 4주전주가에대한프리미엄의연도별평균추이 16) 를분석한결과미국기업의평균인수프리미엄은 34.5% 였다. 시계열로분석해보면, IT 버블당시미국기업이지불한평균프리미엄은 40% 를상회하였지만, 2000년대이후하락하여 2007년에는연평균 26.4% 를기록하였다. 반면, 일본기업은동기간중연평균 20.4% 의프리미엄을지불하여미국기업보다지불수준이낮았다. 2000년에일본기업의평균프리미엄지불규모는미국의절반정도였으나, 2004년의평균 14.5% 를최저점으로이후증가하여 2007년에는평균 22.3% 를기록하여 16) 시가총액 2 억 5,000 만달러이상의미국기업 1,913 건, 시가총액 5,000 만달러이상의일본기업 415 건을대상으로프리미엄규모 0~100% 의범위에서분석한결과이다.

103 제 Ⅲ 장글로벌 M&A 동향및일본기업의 M&A 추진전략 95 미국기업과의격차가 4.1%p로축소되었다. 이후미 일간평균인수프리미엄격차는큰차이가없었고, 평균 25% 전후의프리미엄을지불하고있는것으로나타났다. 한편, 표준편차는 20% 전후로인수프리미엄은미 일모두사안마다매우불규칙한것으로나타났다. 한편, 1986년이후의일본기업의해외기업인수사례상위 30 건중, 인수프리미엄이밝혀진 13건을살펴볼때브리지스톤 (Bridgestone) 의화이어스톤 (Firestone) 인수프리미엄 % 와미쓰비시도쿄UFJ은행의 UnionBanCal 인수프리미엄 % 등은높은수준의프리미엄을지불하였다. 이를제외하고는일본기업의프리미엄지불규모가상대적으로크지않았다. 그러나프리미엄규모는밝혀지지않았으나, 인수후적자가지속되었거나평가손실을계상한사례는프리미엄이상대적으로컸던것으로추정할수있다. 이러한사례로는 NTT도코모의 AT&T와이어리스인수와 KPN모바일인수, 세이부세존의인터컨티넨탈호텔인수, 후르카와전기공업의루슨트 테크놀로지광섬유사업인수, 히타치제작소의 IBM HDD사업인수, NTT도코모의영국허치슨 3G사업인수등을들수있다. 일본기업의외국기업인수사례대부분이비상장회사를인수하거나상장회사의사업부문을인수함으로써인수프리미엄을정확히측정하기는어려운실정이다. 즉, M&A에있어서매각자는시가총액보다높은가격에매각을희망하나, 주가라는성과측정기준이없는비상장회사와상장회사의특정사업부문의매각사례에서프리미엄을측정하기는어려운상황이다. 하지만, 일본담배산업의갤러허인수, 일본판

104 96 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 유리의필킹턴인수와같이 20~30% 정도의프리미엄만을지불하고외국기업을인수한사례와같이일본기업의 M&A 학습효과가발생하고있다고볼수있다. (2) 일본중소기업의 M&A 전략 일본중소기업들도최근 M&A에대한인식의개선을통해사업을승계하거나경쟁력을유지, 강화해나가고있다. 더불어일본정부는중소기업의 M&A를지원할수있는기능을점차강화하여중소기업간 M&A를활성화시키고있다. 일본의중소기업들은사업승계를위한수단으로 M&A를활용하고있다. 이들은친인척에의한승계가불가능한경우, 차선책으로임원이나종업원으로의인계혹은사외로부터의인재초빙을통해사업을계승하고있다. 그러나일본중소기업의 M&A 사례에서볼때후계자가될인재를사내에서양성하는것은좀처럼쉽지않고, 외부로부터인재를불러오는경우도사내융화가과제로부상하고있다. 더불어친족이외로의승계의경우는주식을매입할자금조달과임원개인보증의인계도문제가되고있다. 1) 일본중소기업 M&A 의특징 1 고용승계유지의중시 일본중소기업의 M&A 특징을살펴보면, 우선매도가격보다는종업원의고용 대우를중시하고있다는점이다. 대기

105 제 Ⅲ 장글로벌 M&A 동향및일본기업의 M&A 추진전략 97 업의 M&A에서는매도가격이가장큰요소이지만, 중소기업의경우사업을계속영위하고, 거래처에피해를주지않으며, 종업원의고용을유지한다는것이주요목적이기때문에매도가격에얽매이지않는경향을보이고있다. 2006년일본중소기업백서는중소기업의 M&A시장은가격보다도종업원의고용을제일로생각하는 감성적인시장 이라고지적하고있다. 중소기업기반정비기구의조사에서도기업양도시희망하는사안으로서 임원및종업원의고용유지 대우 가 77.7% 로 1위, 회사의한단계발전 이 58.1% 로 2위, 기업의양도 (M&A) 가격 이 32.8% 로 3위를차지하였다. 기업양도시장애요인으로는 임원및종업원의고용 대우문제 가 57.5% 로 1위를차지했다. 한편, 중소기업의경우대부분이비상장기업이고, 개인기업도많아기업정보를얻기가어려운실정이다. 또한기업매각을검토하고있다는정보가누설되면종업원의동요와퇴직, 거래처와의금융거래에도영향을미칠수있다. 따라서중소기업의 M&A에서는정보가철저히감춰지는경우가많아해당기업에관한충분한정보를얻기가매우어렵다. 이와함께중소기업, 특히중소제조업의사업영역이매우다양하고전문적인분야에특화하고있는경우가많다. 따라서한정된정보로부터사업내용, 제품, 기술, 서비스, 기업정보, 경영실태등을파악하고, M&A 대상으로적합한기업인지를판단하기도쉽지않다. 이에따라중소기업의 M&A 에서는거래금융기관과중개기관등을통해상대방을탐색하는경우가많은편이다. 일본중소기업들은 M&A를추진할경우상호이해와신

106 98 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 뢰관계를중시하고있다. 비상장중소기업의대부분에있어서는, 대기업의경우와같은적대적매수와공개매수는거의없으며, 당사자끼리의합의가 M&A 성립의전제가되고있다. 매도자기업의경영자에게는자신이육성해왔던회사에대한애착으로인해회사를매각하는것에심리적저항을느끼는경우도있다. 또한중소기업경영자들은기업매도시임원 종업원의고용보장, 기업의더큰발전, 경영이념의승계, 자사기술의유효성등을중시하고있다. 더불어 M&A 대상기업의경영자간신뢰도중시하고있다. 중소기업기반정비기구가사업승계와관련한 M&A를실행했던기업을대상으로실시한조사에따르면, 최종적으로인수기업을결정한요인으로는 종업원의고용확보 (83%) 에이어서 인수기업의신뢰성 (67%) 으로나타났다. 또한 M&A 후기업경영의효율성과성과제고를위해서는사전에상호이해를증대하고신뢰관계를구축하는것이중요한것으로나타났다. 중소기업의매각이나인수가치를평가하는것도중요한데, 일본중소기업들은기업가치평가시, 기업의기술력, 영업기반, 미래성등의무형자산의가치를브랜드가치등으로추가하여매도가격을산정하는경우가많다. 하지만, 중소기업 M&A에있어서실제거래가격은이론적으로산출된기업가치와는상이한경우도많은데, 대부분인수기업의인수희망가격과매도기업의매각희망가격은일치하지않으며, 실제거래가격은매도자와인수자의교섭역량에좌우되고있다.

107 제 Ⅲ 장글로벌 M&A 동향및일본기업의 M&A 추진전략 99 2 기업문화의융화중소기업기반정비기구가일본중소기업의 M&A 후사업추이에대해실시한설문조사에서 순조롭게실적을향상시키고있다. 라고응답한비율이 63%, 사업형태가변해버렸다. 라는응답이 4%, 실적이저조하다. 라는응답이 8% 로나타났다. 이와같이일본중소기업의경우 M&A에의한사업승계건수는아직적으나, 원활한사업승계를이루어매출신장을달성하고있는기업의비율이높게나타나고있다고평가할수있다. 2) 중소기업 M&A 활성화요인 1 M&A에의한사업승계일본중소기업들중친인척에의한사업승계, 임원 종업원으로의인계, 사외로부터의초빙등을활용할수없는경우, M&A에의한사업승계라는방식을검토하는기업이증가하고있다. 설문조사 17) 에따르면 후계자를결정하지않았거나, 후계자가없는 일본기업에서는 28.1% 가 M&A를추진했거나검토한적이있고, M&A에대한심리적저항과관련해서 저항( 심 ) 이거의없다 혹은 저항( 심 ) 이없다 라고응답한기업이약 50% 를차지하였다. 이는 M&A에대한일본중소기업의인식이차츰변화하고있음을나타내주고있다. M&A를실시한일본중소기업을대상으로한설문조사 18) 17) 중소기업기반정비기구. 18) ( 財 ) 중소기업종합연구기구.

108 100 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 에서일본중소기업들은 이후에도적극적으로추진하고싶다. 는응답이 7%, 기회가있다면추진하고싶다. 는응답이 50% 로나타났다. 이와같이 M&A를자사의성장전략으로간주하는일본중소기업이증가하고있음을알수있다. M&A에의한사업승계는, 첫째, 기업이존속함에따라고용을유지하고, 거래처에피해를주지않으며, 둘째회사명, 브랜드, 기술등의유지가가능하고, 셋째, 인수자로부터경영자원의지원을받음으로써사업의재생 발전이가능하다는장점을기대할수있다. 그동안일본중소기업에게 M&A 는기업의 양도 라는부정적인이미지가강했으나, 이러한장점에따라후계자가없거나미정인중소기업에서는 M&A 에의한사업승계를검토하는기업이증가하고있다. 2 중개기관의증가일본의경우중소기업의 M&A 중개를하는전문기업의출현이외에증권회사와금융기관등도 M&A의중개업무를강화하고있다. 공공기관에서도중소기업의 M&A에관한상담과연결지원을적극적으로실시하고있다. 한예로오사카상공회의소는 1997년부터공공기관으로서는처음으로 익명방식에따른비공개기업의 M&A시장 이라는중소기업의 M&A 지원업무를시작하여, 2009년 2월까지의계약성립건수가 25건에달하였다. 또한동경상공회의소도 2000년부터중견 중소기업의 M&A를지원하는 동상( 東商 ) M&A 지원시스템 을운영하고있으며, 2007년까지 22건의계약을성사시켰으며, 관동권의상공회의소와제휴하여 M&A 지원사업을펼치고있다.

109 제 Ⅲ 장글로벌 M&A 동향및일본기업의 M&A 추진전략 101 M&A의용이성은매도기업이속해있는업종에따라서도다르게나타나고있다. 일본의경우인수자후보가많은업종은소프트웨어 시스템개발, 인재파견아웃소싱, 건물유지관리, 조제약국, 인터넷관련사업, 식품슈퍼, 외식체인, 간호관련업, 운송 물류업등으로나타났다. 이들업종은동업자에의한 M&A의경우, 영업기반, 점포 영업소망, 인재등의자원을활용하여즉시사업확대에결부시키기쉽다는특징을갖고있다. 이에반해중소제조업의경우는제품, 기술, 제조설비등을상세히알수있어서인수희망기업의 M&A 요구와정확히일치하지않으면 M&A를성사시키기어려운실정이다. 3. 시사점 최근일본을대표하는 1위와 2위식품업체인기린과산토리가합병을추진하고있는바와같이일본기업의 M&A가범위와규모를확대해가면서증가하고있다. 일본기업들은성공적인 M&A를위해서는다음과같은조건을충족시켜야한다고보고있다. 자사전략을토대로기대하는수익을설정해야한다. 일본기업의 M&A 건수중절반은업계내에서의경영자간교섭과내부제안에의해시작되고있으나, 나머지절반은외부로부터의압박, 즉은행및거래처의요구에의해시작되고있다. 일반적으로일본기업은인수를고려하고있는

110 102 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 기업이우량기업이라고판단할경우현재의기회를살리고경쟁사의인수가능성을우려하여단기간내에의사결정을내리고있는것으로나타났다. 이에따라사전투자기준설정의필요성이대두되고있다. 일본기업대부분은거래과정중에정량적인기업가치평가와투자에대한수익을산정하고있다. 설문조사결과, 판단기준을설정하고있다 고응답한기업이성공기업의 28% 에달하고있는반면, 실패기업의비율은 18% 로나타났다. 이와같이일본기업은사전에자사의성장전략중에서의 M&A의역할을명료화하고어느정도의투자수익을기대하는가를설정해두는것이바람직하다고보고있다. 거래전 (Pre-deal) 에다면적인시점에서실태파악이필요하다. M&A 성공기업은거래실행까지의 사전 M&A(Pre M&A) 단계에있어서 적정평가절차(Due Diligence, 이하 DD) 과정에서의다면적조사시점차이로판단이가능하다. 최근거래에서는통상행해지는재무 세무 법무DD와함께인사 IT 지배구조등의 DD를실시하는경우가많지만, 이들 DD 에서는단지영역을확대하는것뿐만아니라, 조직과지배구조 를조사항목에포함시키고있다. 인사전략, 인사제도, 노무준수 에서는기업간차이가있으며, 실패기업들은 인재관리의실태 라는인사제도의운용면을간과하는경향이있다. M&A 대상기업의조직문화를평가할경우, 조직구조와권한규정뿐만아니라사고방식 전략과운용실태까지의분석이

111 제 Ⅲ 장글로벌 M&A 동향및일본기업의 M&A 추진전략 103 필요하다. 또한해외 M&A의경우인수후대량감원이불가피한경우도발생한다. 이러한사례는인수후에극단적인시장환경의변화가발생하거나 DD 과정에서발견한문제점을해결하려는목적에서이루어진다. 일본기업들은 DD 과정에서충분한정보를수집하고, 동정보를활용해서거래실행전에인수후에발생할문제점과인수후의사업방침, 지배구조방침등을충분히검토하며, 이해당사자에대한신뢰를확보할필요가있다고보고있다. 영업 판매에서의시너지효과및구체적인목표를설정해야한다. 거래의성립이 M&A 완료 를의미하는것은아니며, 적절한통합에의해시너지를창출하는것이중요하다. 이에따라기본합의직후합병준비작업에착수하는것이바람직하다. 합병기업의순조로운출범을위해서는조기에정량목표를수립하고사내벡터 (vector) 조합을실시해야한다. 일본기업의 M&A 효과를가치사슬 (Value chain) 상에서분석해볼때 영업 판매 부문에서시너지효과가높은것으로나타났다. M&A의시너지효과차이를분석해보면, 인수는기술력의획득과수직통합에의해전공정의효율성제고등이가능하기때문에연구 개발과조달부문에서시너지효과창출이가능하다. 합병은동업종기업간에대부분이루어지기때문에생산설비의통폐합등에의해생산부문에서의시너지효과창출이가능하다. 인수 합병을불문하고영업 판매부문에서의

112 104 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 시너지효과가가장크게나타나는이유는동부문에서의시너지원천의다양성때문이다. 원가시너지 (cost synergy) 로서의거점통폐합과인원재배치, 매출시너지로서의일괄판매및교차판매 (cross-selling) 와판매가격의인상, 우수영업사례 (best practice) 의공유에따른업무의효율화등, 다양한시너지를기대할수있는것이영업 판매부문의특징이다. 경영통합에서는조달, 생산, 물류등의통합에따른원가시너지효과를기대할수있지만, 영업 판매부문의시너지창출에도중점을두고있는것은 M&A의성공을목표로한이상불가피하다. 또한시너지창출을위한정책과정량목표의설정에서는결과지표뿐만아니라그요인분석에도움이되는지표에대해서도목표를설정할수있다. 일례로시너지효과에의한매출증가액을목표로하여설정할때는교차판매에의한고객당매출증가액과판매단가재검토품목수등매출증가의요인이되는지표에서도목표를설정할수있다. M&A 성공기업은실패기업과비교해서인당매출액, 고객만족도등의요인지표를활용하는비율이높게나타났다. 이들기업은통합계획을미리설정하고, 구체적인사업방침과운영체제를검토하는한편, 시너지목표설정을사업형태에따라차별화하고있는것으로나타났다. 조기에거래후의전략기획을수립해야한다. 성공기업의공통점은거래후의계획을조기에수립하고있는점이다. 합병의경우에는전략, 경영, 관리, 업무, 제도, 인프라등모든면에대한충분한검토를통해통합방침을

113 제 Ⅲ 장글로벌 M&A 동향및일본기업의 M&A 추진전략 105 결정하고, 통합작업을양사가공동으로추진하는경우가대부분이다. 인수에서도통합이중요하나, 성공기업이실패기업에비해폭넓은영역에서일정수준의통합을실행하고있다. 일본기업에대한설문조사결과, 전략, 조직, 업무과정, 정보시스템, 인사제도, 업적관리제도의 6개부문에서통합이용이하게이루어지고있으나, 평균적으로성공기업이비성공기업보다통합부문수가많은것으로나타났다. 또한사업매각의경우에도마찬가지로성공기업은거래후에대비한전략을운용하고있다. 사업매각에서는매각시의조건 금액도중요하지만, 실질적인성공을목적으로한다면 무엇을위해매각하는가 라는목적 전략의명확화도중요하다. 채산이맞지않는사업으로부터의철수와비핵심사업을매각하는경우에는, 매각을통해기업전반에걸친실적개선을목표로하는경우와해당업적개선만을목표로하는경우로구분할수있다. 하지만사업매각에의해적자에서손익균형점으로개선된것만으로는, 성장전략으로서 M&A를활용한다는관점에서볼때부족하다고평가할수있다. 즉, 매각에의해회수한경영자원과실적개선에의해얻게된자원을다른부문에재배분하여성장잠재력을강화하는것이바람직하다. 일본기업의경우성공기업들이이러한점을고려하고있으며, 신규영역으로의투자가촉진된경우가 25% 정도를차지하였다. 인수에의한성장을목표로한기업은많지만매각에의해서도성장잠재력을강화할수있다. 따라서매각후의성장전략을수립해야하며, 적자사업을정리했다는소극적인사고에서벗어나야한다.

114 106 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 조기에목표를명확히함으로써 M&A 성공확률을제고해야한다. 현재와같이경영환경의불투명성이높아진상황에서국내외 M&A를추진하기는어려운상황이다. 전세계 M&A가미국경제가침체에빠졌던 2001년다음해인 2002년에 1조 2,000억달러로감소해 1998년규모의절반에도못미쳤고 2006년의 1/3 수준에불과했다는점이이를잘나타내주고있다. 경영환경여하를불문하고 M&A를추진할경우조기에목표를명확화하고이를중심으로거래를진행시켜야만성공확률을높일수있다. 일본기업들역시국내기업과마찬가지로오랜기간동안 M&A에부정적인입장을견지해왔다. 그러나급변하고있는경영환경속에서 시간을벌기 위한옵션으로그유효성을인지하는일본기업이증가하고있다. 아직까지일본기업의투자마인드가냉각되어있지만, 장기적인관점에서 M&A를추진하는기업혹은그가능성을검토하는기업의수가증가하고있다. 그결과, M&A에실패한일본기업수도증가하고있다. 설문조사결과, 일본기업의 M&A 성공률 19) 은 2007년과 2008년모두 30% 정도를나타냈다. M&A 목표설정의방법은업종과기업특성에따라상이하나, 자사의실정을토대로설정한목표의달성여부는목표설정의적절성과목표달성을향한전략의충분성등다양한요인에좌우되고있다. 향후에도범세계적으로기업경영자들은주주가치의지속적인성장을목표로한 M&A를주요성장전략으로채택할 19) M&A 의목표달성률이 80% 이상인경우를성공한사례로평가.

115 제 Ⅲ 장글로벌 M&A 동향및일본기업의 M&A 추진전략 107 것이다. 그동안상대적으로부진했던일본기업의 M&A가증가하고있으며, 중국기업들도외국기업인수에적극나서고있다. 일본기업의해외기업인수성공사례를 M&A 검토, 실행전, 실행후의각단계에서나타난특징을중심으로살펴보면다음과같다. 우선투자기준의설정이다. 거래전에자사의판단기준을명확히해야한다. 둘째, 거래전의검토시점이다. DD에서는목적을갖고조사를진행하고, 수집한정보를정확하게분석해야한다. 셋째, 시너지관리다. 시너지에대한다면적인검토를하고, 구체적인행동에연결되는목표를설정해야한다. 넷째, 거래후계획이다. 조기에거래후를대비한계획을수립해야한다. 한편, 국내중소기업의 M&A를통한구조조정이요구되고있으나아직까지는부진한실정이다. 국내중소기업들은경기회복에따라기업가치가상승할경우 M&A를적극추진해야한다. 최근국내중소기업들은상속의어려움을호소하고있으나, 일본기업과같이 M&A를통해사업을승계하는전략을검토할필요가있다. 국내중소기업이유리한 M&A 를실현시키기위해서는평소부터외부로부터의평가를의식하여, 자사의기업가치를높이는노력이요구된다. 사업의수익성을높이는것도필요하지만적정한회계처리등에의해기업의투명성을높이는것도필요하기때문이다.

116 108 제 Ⅳ 장 주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 금번세계경제의불황이후전자, 철강, 자동차, 음료와항공산업에서기업간 M&A를통한수직통합화가가속화되고있다. 이러한추세는과거의공급망 (Supply Chain) 전체를대기업이통제하는형태와는다른공급망의핵심부문을인수하는방식으로이루어지고있다. 근래각국규제당국도 M&A를통한수직통합이기업의효율성제고와비용절감및소비자후생에기여할경우허용해왔다. 단지일개기업이특정시장을지배할우려가있는경우 M&A를불허해왔다. 지난반세기동안미국기업들은전문화를추진하면서제조와조달을외부전문기업에게위탁해왔다. 1980년대철강업체들은채광사업을매각했으며, 1990년대에완성차업체들은부품사업부를분사했다. 전자업체들은컴퓨터시스템의전분야사업을영위하기보다는반도체, 소프트웨어, 데이터저장사업등에특화해왔다. 전문화가효율성과품질을제고할수있었기때문이다. 1969년미국정부는 IBM이불법적으로하드웨어, 소프트웨

117 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 109 어와서비스를일괄판매함으로써경쟁을저해했다고제소하였다. 하지만 1982년에미국정부는 IBM의컴퓨터사업이기술진보에따라소프트웨어를다양한공급업체로부터제공받는저렴한미니컴퓨터와 PC에의해위협을받자소를취하하였다. 이에따라그동안전형적인기업컴퓨터시스템은인텔의반도체와오라클의소프트웨어를내장한휼렛패커드의컴퓨터와 EMC사의데이터저장장치를액센추어사가조립하는형태로공급되어왔다. 이러한과정에서 1977년에창업한오라클은 IBM 등다양한업체에게자사의데이터베이스소프트웨어를공급할수있게됨으로써급성장할수있었다. 그러나최근원자재가격의불안, 부품업체의재무구조악화에따른공급차질우려및새로운수익원의확보를위해기업인수를통해수직통합을추진하는기업이증가하고있다. 이들산업에속한일부대기업들은과거 1960년대거대기업 (Conglomerate) 형의원자재, 제조및유통부문의통합을추진하고있다. 전술한컴퓨터산업에서오라클은전문화된기능의통합화를모색하고있다. 오라클은 2년전까지만해도소프트웨어사업중심의전문화를모색해왔다. 그러나최근오라클은선마이크로시스템을인수해소프트웨어, 컴퓨터및부품생산업체로의변신을도모하고있다. 유럽의규제당국은오라클의하드웨어시장진출에대해우려하기보다는특정소프트웨어시장을지배할가능성을고려하여선마이크로시스템의인수허가여부를면밀히검토하고있다. 철강업체들도분사나매각했던원자재사업체를다시인수하고있다. 아르셀로미탈은원자재의원활한조달을위해

118 110 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 < 그림 Ⅳ-1> 컴퓨터산업의전문화 부품 인텔, 모토로라, 마이크론, MIPS, 삼성등 제품디자인 조립 운영체제응용소프트웨어 애 플 실리콘그래픽스 H P 컴팩 델, 게이트웨이등계약생산업체 (EMS) 마이크로소프트워드퍼팩트, 로텃, 볼랜드등 판매및유통 현장서비스 비즈니스랜드, 마이크로에이지등 델, 컴프 USA 독립계약업체 브라질, 러시아와미국의광산을인수하였다. 미탈은중국철강산업의급성장에따른원자재수급불안과광산업체의합병에따라철광석과석탄가격변동이심하자광산업체의인수에적극나서고있다. 전기로업체인뉴코사도스크랩가격이급등하자스크랩공급업체를인수함으로써재고관리의효율화를통해연 1억달러의비용을절감해나갈계획이다. 뉴코사는시장에서의정보중요성이높아가고있는시점에서스크랩공급에대한통제를강화함으로써효율성을제고할방침이다. 파산후 New GM으로출범한 GM도핵심부품의품질관리와원활한조달을위해관련업체를인수하고있다. GM은부품의원활한조달을위해파산했던델파이의사업부일부를인수하였다. 미국의부품업체인존슨컨트롤스는인테리어부품공급업체인 Plastech Engineered Product사가파산

119 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 111 하자안정적인부품의조달을위해회사의지분 70% 를인수하였다. 이와같이주요업종에서성장기반강화를위한 M&A가점증하고있으며, 그목표는공급망전체의효율성제고와안정적인원자재조달및제품과시장의포트폴리오재편에두고있다. 1. 국내기업의 M&A 현황과문제점 (1) 국내기업의 M&A 현황 2009년 3/4분기까지국내 M&A는전년동기비 28% 감소한 261억달러를기록하였다. 거래건수는증가했지만규모가감소했는데, 금융위기에따른주가하락으로 M&A시장에나온기업들의가치가하락했기때문이다. 1990년대말 IMF 관리체제하에서의대대적인구조조정에따른국내기업간빅딜과대규모해외매각으로국내기업은재무구조의개선과생산기술의향상및마케팅능력의제고를통해경쟁력을강화하였다. 그결과 21세기에진입하면서국내기업의수출과해외직접투자는급증하였고수익률도다시높아졌다. 이에따라부진했던국내기업의국내외기업 M&A도증가하기시작하였다. 그러나국내기업의 M&A는선진국과비교해볼때매우부진한실정이다. 외환위기이후국내기업이보수적인경영을실시해나가고있기때문이다. 정부주도로첨단기술분야에서 M&A를촉진하여국

120 112 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 내기업의신수종사업진출을유도했으나, 높은위험으로인해국내기업의투자는부진했고이러한양상이지속되고있다. 최근우리경제의잠재성장률이낮아지고, 그동안우리경제를주도해온전통산업내에서의경쟁이신흥개도국의강력한도전으로인해심화되면서새로운성장동력의발굴이지상과제로부상했다. 또한경쟁력강화를위한기업구조조정도가속화되고있다. 국내대기업간에는자동차용반도체개발과배터리개발을위한제휴가체결되었으며, 보완적인제품의상호교환제휴를체결하는등협력이증가하고있다. 이와같이국내기업도불황극복을위해전략적제휴를확대하고있으나, 아직까지 M&A는향후경영환경의불확실성으로인해부진한편이다. 그러나경기가회복세로전환될경우국내외기업은선택과집중형의투자를재개할것이며, 이중심에 M&A가자리잡을가능성이크다. 이와같이우리정부는성장잠재력강화차원에서, 기업은전략적투자차원에서 M&A를고려하고있다. 국내기업의 M&A는경쟁기업을인수함으로써경쟁의강도를완화시키고성장잠재력을강화할수있다는점에서활성화되어야한다. 최근국내기업들의 M&A 특징을살펴보면기업집단재편또는구조조정을위한 M&A의증가, 외국기업의인수증가, 사모펀드등민간투자펀드의 M&A 증가등을들수있다. 또한외국기업을 M&A해서신성장동력을찾으려는국내기업의사례가증가하고있으나아직까지는소수에그치고있다. 한편, 대기업집단이분할된후 M&A를통해규모를확대

121 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 113 함으로써새로운대기업집단을형성하는사례도나타나고있다. 국내대기업의외국기업인수사례는 STX의노르웨이 아커야즈 인수, 삼성전자의이스라엘 트랜스칩 인수, 두산인프라코어의 밥캣 ( 잉거솔랜드사업부문 ) 인수가그예다. 국내기업의 M&A는 2008년하반기이후글로벌금융위기확산등으로위축되고있으나, 2006~2008년중금액및건수기준으로두자릿수의높은증가세를시현하였다. 20) 공급측면에서는과거외환위기등으로외국인투자자와정부에경영권이이전되었던기업들중구조조정을통해기업가치가향상된기업매물이증가하였다. 수요측면에서는국내기업들의새로운성장동력확보및시장내우월적지위확보를위한욕구가커지고글로벌경쟁력을갖춘대기업의수익확대등으로투자여력이점증하고있다. 국내상장기업의 2009년상반기 M&A는건수기준전년동기비 16.95% 감소한 49건 21) 에그쳤다. 이중합병이 43건, 영업양 수도가 4건, 주식교환및이전이 2건을기록하였다. 2004년을저점으로견조한증가세를보였던국내 M&A 건당거래규모는 2008년들어서금융위기등으로인해대규모거래는위축된반면소규모거래가증가하면서축소되었다. 2006~2008년중전체 M&A 거래자금중국내에서만이동하는 ( 이하 IN-IN ) 비중이 77.2% 로가장높고국내에서해외로의유출 ( 이하 IN-OUT ) 및해외에서국내로의유입 ( 이하 OUT-IN ) 은각각 15.3% 및 7.5% 의비중을차지하였 20) 이하내용은한국은행 (2009.3) 보고서의일부를발췌하였다. 21) 한국예탁결제원.

122 114 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 다. 2003~2005년에비해 IN-IN 및 IN-OUT M&A는각각 15.1%p와 12.4%p가증가한반면, 투자자금이국내로유입되는 OUT-IN은 27.6%p 감소하였다. 이는 IMF 관리체제이후저가매물인수를위해증가했던외국자본의국내기업인수가매도가격상승과상대적인우량매물부족으로둔화되었기때문이다. 2006~2008년중금액기준연평균증가율을살펴보면 IN-OUT 및 IN-IN M&A가각각 217.4%, 14.3% 증가한반면 OUT-IN은 22.4% 가감소하였다. IN-OUT M&A가증가한이유는, 국내대기업이글로벌경쟁력강화를위해해외진출을적극추진했고투자형태가기존회사의신설보다는외국기업의지분인수형태로변화했기때문이다. IN-IN M&A는외환위기당시정부, 채권은행등으로지분권이이전된기업에대해국내경쟁기업들의관심이높아지면서증가하였다. 매물로나온국내기업들은과거개별산업에서높은시장점유율등으로경쟁력을인정받은대우, 현대등대그룹계열사들로국내경쟁기업들이안정적인내수시장확보를위해동기업의인수에적극나서고있다. OUT-IN M&A의부진은전술한바와같이국내대기업의재무건전성이개선됨에따라외국인투자자에게매력적인우량대기업이매물로나오지않았기때문이다. 2006~2008년중전체 M&A를건수기준으로보면 IN-IN 및 IN-OUT이연평균각각 67.0% 와 56.4% 가증가한반면 OUT-IN은 3.6% 감소했다. 한편, 2006~2007년중전체 M&A에서서비스업이차지하는비중은 46.3% 로가장높으며, 다음으로제조업 (41.4%), 건

123 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 115 설업 (12.3%) 의순으로 M&A가이루어졌다. 이는국내대기업의서비스사업진출과건설업에서의구조조정및건설업활성화정책등에따라기업매물이증가했기때문이다. 동기간중 M&A는 2003~2005년평균에비해건설업및제조업이각각 6.1%p와 5.9%p 증가한반면서비스업은 12.1%p가감소하였다. 2006~2007년중연평균증가율을보면건설업 M&A 건수가 91.8% 의높은증가세를유지한가운데제조업과서비스업도각각 9.5% 와 9.3% 가증가하였다. 제조업과건설업등에서는수익성개선을위한효율화및규모화를목적으로한 M&A가활발히추진되었다. 서비스업에서는 IT버블붕괴등으로정보통신 방송업 (PC통신, 무선호출서비스, 지역케이블방송등 ) 관련기업들의매물이급증하였던 2000~ 2004년보다는낮은수준의 M&A가이루어졌다. 세부업종별로보면기계금속업, 전기전자업, 금융업등에서 M&A가활발히추진되었다. 기계금속업은자동차, 철강, 조선등에서의산업구조재편등으로기업매물이지속적으로출회된데주로기인하였으며, 전기전자업은제품주기가빠른산업의특성상 M&A가증가하였다. 금융업은은행및저축은행의겸업화 규모화가진행된데다제조업에기반을둔기업들의사업다각화노력등이촉진요인으로작용하였다. 시장개방등으로선구조조정이진행되었던유통, 정보통신 방송등에서의 M&A는최근소강상태를보이고있다. 인수기업과피인수기업이영위하는업종의연관성을고려하여동일업종내기업간 M&A를수평형, 전후방업종간 M&A를수직형, 이업종간 M&A를혼합형으로구분할때 2006~2007년중전체 M&A에서혼합형이차지하는비중이

124 116 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 67.1% 로가장높았으며, 다음으로수평형 (26.9%) 과수직형 (6.0%) 의순으로나타났다. 이를 2003~2005년의 3년평균과비교해보면혼합형은 5.2%p가증가한반면수직형및수평형은각각 5.0%p와 0.2%p가감소했다. 2006~2007년중연평균증가율을보면혼합형과수평형이각각 19.9% 와 11.1% 가상승하였으나수직형은 13.2% 가하락하였다. 이와같이기업들이다양한성장동력의확보를위해신규산업으로진출을확대함에따라혼합형이크게증가하였으며, 수평형은정부및외국인투자자에게서재매물화된기업에대한동일업종내경쟁기업들의적극적인인수등으로증가세를유지하였다. 그러나수직형은국내대기업들이기업신설등을통해이미전후방업종계열사를보유한데다내부거래등에대한감독당국의감시가강화됨에따라위축되었다. 일반적으로혼합형 M&A는성장성확보가주된목적이며수평형과수직형은효율성강화가주목적이라고할수있다. 따라서경기와 M&A 목적별거래간상관관계를살펴볼때, 혼합형은경기가좋을때증가하는양 (+) 의상관관계가있는반면수평형및수직형은경기가나쁠때증가하는음 (-) 의상관관계를보이고있다. 이는기업들이경기호황기에는이업종에대한적극적 M&A를통해신규사업에진출하는반면, 경기후퇴기에는전후방업종이나기존영위업종에대한 M&A를통해비용절감등효율성을강화하는일반적특성을반영한것이다. 한편, 2006~2007년중거래형태별 M&A 비중을살펴보면인수가 63.8% 로가장높고합병 (21.1%) 과영업양수 (15.1%) 의순으로나타났다. 이를 2003~2005년의 3년간평균과비교해보면인

125 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 117 수는 1.4%p가증가한반면합병및영업양수는각각 1.2%p와 0.2%p가감소하였다. 2006~2007년중영업양수및인수형태의거래가각각연평균 21.1% 와 16.6% 가증가했으나합병형태는 11.2% 증가에그쳐상대적으로낮은수준을기록하였다. (2) 문제점 국제 M&A가주기적인부침을거듭하면서지속적으로증가하고있는가운데선진국기업들은신기술의개발과신시장의창출등을통한고수익사업의발굴, 기존사업의고부가가치화를위해 M&A를적극추진해왔다. 그러나국내기업의 M&A는다각화에대한부정적인인식과 M&A 정보, 전문인력, 중개조직등의부족으로인해부진한실정이다. 국내대기업이신성장동력의발굴을위해국내외기업을 M&A 할경우, 과거의문어발식확장으로인식하는경우가다반사라는의견이지배적이다. 또한국내대형법률회사나회계법인의전문성이나규모는선진국의경쟁업체에비해열위에놓여있고, 중소기업의 M&A를중재해줄수있는전문업체가상대적으로부족하다. 따라서주력산업과첨단기술산업및서비스산업의성장기반을강화하여수출과고용을증대하기위해서는국내기업과보완적인기능을보유하거나성장성이유망한해외기업을 M&A할수있는전략을모색해야한다. 또한대내외기업경영환경변화에부응하여국내기업이국내외 M&A를효율적으로추진할수있는지원정책방향을강구해야한다. 특히국내중소기업간 M&A가극히부진한데, 그원인으로는창업기업의매각에대한부정적인인

126 118 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 식, 부실한재무구조와매도희망가격과인수희망가격간의격차, 전문중재기관의부재와노조문제등을들수있다. 2. 주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 1980년대이후최악의경기침체로인해기업구조조정 (Restructuring) 이가속화되고있는가운데회복기에대비한혁신활동도강화되고있다. 자동차산업을포함해과잉공급설비문제에직면해있는산업내기업들은글로벌생산네트워크의조정과비핵심사업및경쟁력이취약한브랜드의매각을통해생산능력을축소조정하고있다. 이에따라기업매물이증가하고있으며, 기업간 M&A가다시활기를띨조짐을보이고있다. 향후선진국과중국등신흥개도국기업들은자원, 에너지및그린기술관련기업인수에적극나설전망이다. (1) 조선산업 1) 조선산업의인수합병동향과특징 1 조선산업의글로벌네트워크구축과인수합병 일본의 M&A 동향 일본조선업체들의경우글로벌네트워크구축을일찍부

127 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 119 터시작했다. IHI의경우 59년브라질에대규모해외생산거점을확보했고 70년대에는대형조선소의동남아시아수리조선사업추진이급증했으나 90년대초반까지장기불황을겪으면서대부분철수하였다. 이후 80년대에는국가간협력의일환으로중국조선소에대한기술협력이붐을이루기도했다. 그리고 90년대에는중형조선소의동남아지역수리조선사업진출이많았고, 불황탈출과엔고탈피를위한글로벌네트워크의구축이활발하게진행되었다. 대중국투자는저임금을활용한블록가공, 의장품생산등의거점확보가주된대상이었다. 이어 90년대후반본격적인글로벌생산네트워크의구축이본격화되어가와사키중공업이중국난통시에 NACKS를설립하였고, 이어 IHI가필리핀세부에서, 쓰네이시조선도필리핀에서신조선사업을추진하였다. 한편, 경쟁력제고를위해규모의확대를꾀하는구조조정도활발하게추진되었는데, 가장대표적인것이자국내 M&A이다. 2000년이후대형설비의강점을추구하기위해자국내조선소간의합종연횡을모색하여 2003년무렵부터대형조선소의구조가전환되었다. 즉, 대형업체들의경우미쓰비시 < 그림 Ⅳ-2> 일본조선소들의자국내 M&A 현황 히타치조선 + NKK( 일본강관 ) Universal 조선 IHI ( 선박해양부문 ) + 스미토모중기계 ( 함정부문 ) IMI Marine United 가와사키중공업 조선부문 분사 스미토모중기계 상선부문 분사 가와사키조선 스미토모 Marine Engineering

128 120 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 중공업의 1그룹, 스미토모의 2그룹, Universal조선의 3그룹및 IHI와스미토모함정부문 4그룹으로재편되었다. 유럽의 M&A 현황유럽조선업체들의글로벌네트워크구축은독일의경우동독지역조선소의러시아와의네트워크, 저임금의협력대상국과의네트워크추진이많이있었다. 지역별로는러시아지역조선소와의협력구축이가장많은것으로나타났고, 싱가포르, 말레이시아, 인도네시아및중국과의네트워크추진이이뤄졌었다. 크루즈선건조조선소가있는노르웨이의경우에는러시아, 인도및중국과의네트워크구축이나타나고있다. 이밖에덴마크, 네덜란드, 스페인등의국가들도동유럽조선소및동남아국가들과네트워크를구축한것으로나타나고있다. 최근유럽조선업체들의네트워크구축관련움직임은크루즈선건조조선소들의 M&A 현황을통해서살펴볼수있다. 이탈리아 Fincantieri 조선소의경우 Lloyd Werft 조선소등의인수를통해메가요트및크루즈선개조시장에진입하였다. 핀란드의 Finnyards에서출발한 Aker 그룹은 Kvaener Masa 조선소인수에이어 2006년 Alstom Marine 인수를통해규모를크게확대해나갔으나 2007년 STX에인수되었다. 독일의 HDW 조선소도그리스의 Hellenic 조선소인수를비롯, 다수의조선소를흡수해 ThyssenKrup Marine Systems로확대개편되었다. 이상과같이유럽조선업체들의경우유사사업조선소의인수합병을통해규모를확대하고관련사업시장에새로진입하는형태로글로벌네트워크를추진하고있다.

129 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 121 < 그림 Ⅳ-3> 유럽조선소들의 M&A 현황 ( 크루즈선 ) 2 국내글로벌네트워크구축및 M&A 동향국내조선산업의글로벌네트워크구축의효시는 95년삼성중공업의닝보법인설립부터시작, 96년현대미포조선의베트남비나신조선소합작투자, 97년대우조선해양의루마니아망갈리아조선소인수등을통해살펴볼수있다. 이후외환위기, 구조조정등으로글로벌네트워크와관련된뚜렷한움직임이거의없었으나, 2005년이후선박용블록조달의용이성과중장기신조가능조선소로의확장을겸해해외투자가크게증가하기시작하였다. 현대의경우미포조선및삼호중공업을포함할때세계

130 122 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 최대조선그룹으로평가되고있어해외에생산능력확장을위한글로벌네트워크의구축움직임은거의없는것으로나타나고있다. 특히블록조달및가공도철저하게국내에거점을확보하고있다. 현대조선그룹내유일한해외거점은현대미포조선의베트남비나신조선소로나타나고있다. 비나신조선소는수리조선소로빠른성장을하고있으며최근에는신조에도참여하고있다. 대우조선해양은 97년망갈리아조선소인수이후 2005년중국산동성연태시에대우조선해양산동유한공사를설립하 < 그림 Ⅳ-4> 국내조선업체들의 M&A 및글로벌네트워크구축현황 주 : 점선이글로벌소싱및조선소일반투자 (Greenfield 투자 ) 를, 실선은 M&A 를의미

131 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 123 여블록공장으로가동중이다. 거제조선소는고부가가치선박중심의생산거점으로, 산동의조선소에서는범용선박을주로건조하는중장기전략이전제되어있는것으로평가된다. 대우는이밖에도상선및해양플랜트의설계를전담하는디섹 (DSEC) 을통해 2006년미국나스코조선소에 2012 년까지설계, 자재수출및건조기술컨설팅을추진하는 22) 새로운형태의비즈니스모델을추진하고있다. 또한오만정부가추진하고있는수리조선소의설계와건설, 장비구매등에컨설팅을진행하고, 완공후에는대우조선해양이위탁경영하는사업도추진하고있다. 삼성중공업도 95년중국에닝보조선소건설이후블록조달네트워크로활용해왔으며 2005년에는산동성에블록공장및신조를위한영성법인을설립하여가동에들어갔다. 한편, 한진중공업도신규입지를국내에서확보하기보다해외에서모색하다필리핀수빅만에조선소를건설하고가동을시작하였다. STX조선의경우에는요령성에디젤엔진부품공장을설립한이후블록공장및중형선박건조를위한조선소를설립, 가동하기시작하였고, 크루즈선건조 2위조선소인 Aker Yards 를 2007년에인수, 최근 100% 지분을확보하였다. 2008년 STX유럽으로사명을바꾸면서크루즈선, 해양플랜트등고부가가치선종의생산거점으로핵심역량을집중하고있다. 3 최근의인수합병동향과특징 글로벌조선시장에서시장점유율이 40% 내외에달하는국 22) 미국은상선법중하나인 Jones Act( 미국내연안운송은미국이건조 소유 등록하고미국선원이승선한선박만을허용 ) 에의해완성선박수출이사실상불가능함.

132 124 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 내조선산업은세계시황에동시적으로영향을받는다. 국내조선산업은 2000년이후세계시장의호조세지속으로 2007 년에피크를형성했다. 건조량은최대가아니었지만수주량은최대를기록, 8,729만 CGT로전년대비 42.9% 나증가하였고이전 5년간평균규모의 105.9% 가증가한규모였다. 시장호황을배경으로조선시장에진입한국가들은신규설비투자를추진하였고특히중국은 3대조선기지를중심으로대대적으로조선소를신설하였다. 글로벌시장의건조능력이공급과잉을유발하게되면가격경쟁이치열하게전개되고중국등에비해인건비등의측면에서불리한우리나라는고부가가치선의건조비중을늘려시장차별화전략을추진하는것이유리하게된다. 대표적인고부가가치선이크루즈선이고동선종은아직까지유럽에서독점하고있는선종이다. 2007년 STX조선해양의 Aker Yards 인수배경에는동업체가고부가가치선시장의훌륭한진입기반이될수있다는데있었다. 당시 Aker Yards는크루즈선시장점유율이세계 2위였고, 향후또다른성장동력이될수있는빙해선박및특수선에대한건조경험과핵심기술을보유하고있었다. STX조선해양은 2001년법정관리상태에있던중형조선소인대동조선을인수하면서출범한조선소였다. 당시대동조선은 1990년대중반도크를신설하면서건조능력이크게확대되어 PC선, 컨테이너선등 30만 GT 정도를건조할수있게되었으나대규모투자에따른부담으로외환위기를넘기지못하고부도가났었다. 즉, 중형범용선박을주로건조하던 STX조선해양이 Aker Yards를인수하면서대형조선의

133 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 125 반열에오르게된것이다. 그러나미국발글로벌금융위기가확산되면서 2008년하반기이후글로벌조선시장은급격히침체되기시작하였고 STX 조선해양의경우도호황시기에수주해놓은선박건조물량이많이있으나, 일부는해운시황의침체로자금사정이안좋아진선주들의계약취소, 인도연기, 선가인하요구등으로많은어려움을겪고있고특히현금흐름에문제가생기고있다. 특히 STX조선해양은 Aker Yards 인수외에도범용선건조기지를중국대련에대규모로건설하고있어서자금수요가다른조선업체보다더많았기때문에어려움은더큰것으로나타나고있다. 동사의 2009년상반기영업이익은전년동기대비 85% 감소한 106억원에그친것으로발표되었다. 2008년을기준으로살펴본 STX조선해양의영업현황은 2007년이후발주가급증한벌크선의수주가 31척으로가장많았고탱커선, LPG선등의순으로나타났다. 건조가종료되어인도된선종은탱커가 41척으로가장많았고, 가지고있는일감은탱커 100척, 벌크선 94척, 컨테이너선 16척등의순으로나타나고있다. 한편, STX조선해양의주력선종분야를알수있는선종별건조실적추이를살펴보면 2005년무렵까지주로석유제품운반선, 화학제품운반선등의탱커를주로건조해왔음을알수있다. 그후벌크선시황이좋아지면서일부벌크선건조를추진했고컨테이너선, LPG선의건조도증가하기시작한것으로나타나고있다. STX조선해양이 2007년 10월에인수한 STX유럽은핀란드, 노르웨이, 프랑스를비롯하여 8개국에 18

134 126 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 군데조선소를갖고있다. 특히프랑스의생나자르 (Saint- Nazaire) 조선소는크루즈선뿐만아니라군함도건조하고있다. 글로벌금융위기이후의 M&A로는대우조선해양의미국풍력업체 DeWind 인수를들수있다. 이는조선산업의사이클리스크를상쇄하고향후성장동력원을확충한다는사업다각화측면에서추진된것으로, 대우조선해양은 2009년 8월미국의풍력업체 DeWind를 5,000만달러에자산부채인수 (P&A) 방식으로인수하였고, 풍력발전사업진출을본격화한다는전략이다. 상선발주량감소에따라매출이감소할 < 표 Ⅳ-1> 대우조선해양의 DeWind 인수와중장기풍력발전기생산계획 자산부채인수 (P&A) 관련 향후투자계획 향후중장기계획 자료 DeWind 관련 인수대상 인수금액 내용 DeWind(1995 년독일에서설립, 2006 년본사미국이전, 전선업체인 CTC 의 100% 자회사 ) 5,000 만달러 인수후바로 7,000 만달러투자 신모델개발과생산공장설립계획 MW 생산능력, 세계시장점유율 1% ,200MW 생산능력, 세계시장점유율 4%, 상위 10 위권 ,300MW 생산능력, 세계시장점유율 15%, 상위 3 위권 2008 년매출 4,140 만달러 수주잔고 2 억 6,300 만달러 (2009 년 1 분기말기준 ) 용량별터빈제품 설치실적 최근설치실적 D6(1.25kW(50Hz), 8(2MW(50Hz)), D8.2(2.0MW(60/50Hz) 총 760MW 상당의 710기 D8.2모델 2009년 5월미네소타에 2기설치 / D8모델칠레에 10기설치현재텍사스에건립하고있는 620MW Wind Farm 프로젝트진행중 (1번발전기기초타설완료 ) 대신증권 ( 대우조선해양, ) 에서재인용

135 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 127 것으로예상되는상황에서향후성장동력이될수있는풍력발전산업에의진입을추진한것이다. DeWind는 1995년설립된이래, 760MW에이르는 710기의풍력발전기를공급한실적이있는업체로, 대우조선해양은동사의인수를통해풍력터빈기술개발과검증에소요되는 5 년~6년의기간을단축하고빠른시간내에풍력발전기제조업에진출할수있는발판을구축할수있게되었다. DeWind 는 2008년에 4,140만달러의매출을기록하였는데, 대우조선해양이인수후 7,000만달러를투자하여생산공장건립을완공하고자체생산에돌입한다면 2011년이후부터매출을본격화할수있다는평가다. 대우조선해양은동사에최근 ( ) 498억 6,800만원의출자를결정하였다. 2) 성공사례분석 1 STX의 Aker Yards 인수조선산업에서 M&A에대한성공여부평가는시점에따라달라진다. 세계조선시장이호황일때는인수기업의운영여건이개선되고여기에더해건조물량이풍부하여가동률이높아지면서이익도증가하는등긍정적인평가가나오지만, 시황이안좋을때는가동률이떨어지면서매출과이익도감소하고인수결과에대한평가도낮아지게된다. 이런관점에서최근조선산업의 M&A에대해성공사례라고평가하기는조심스럽다. 글로벌금융위기를전후한시점에서가장규모가컸고의미도있었던 STX조선해양의 Aker Yards

136 128 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 인수의경우가이에해당된다고하겠다. Aker Yards는노르웨이오슬로에본사를둔유럽최대의조선그룹으로핀란드, 독일, 브라질등세계 8개국에 18개조선소를가진회사이며, 2006년 1월에는프랑스최대조선소인아틀랜틱조선도인수한바있다. 분석대상은 STX조선해양이나, 출자관계가복잡하게얽혀있어 STX그룹전체의사업분야및지분구조를살펴볼필요가있다. 특히 STX조선해양은 STX 그룹이지향하고있는전후방연계업종의허리에해당되고있어관련업체의사업성과가그대로영향을미치는것으로나타나고있다. STX그룹은 STX가지주회사로되어있으나초기에는 STX 엔진 ( 쌍용중공업 ) 이모태가되었으며 STX조선해양, STX팬오션등을인수하면서전후방연계업종네트워크가완성되었다. STX조선해양의지분구조는 STX( 주 ) 에서 35.7% 를갖고있고, STX조선해양에서 STX중공업의 94.1%, STX팬오션의 32.4%, STX유럽의 66.7%, 대련조선의 40%, 대련정공의 40%, 대련중공의 40% 등을확보하고있다. 다시 STX중공업이대련중공 60%, 대련해양 100% 를갖고있어 STX조선해양은 STX그룹의핵심업체로기능하고있는셈이다. 한편, STX조선해양이 2007년 10월에인수한 STX유럽은인수하던 2007년의 EBITDA가 0% 였으나 2008년이후플러스로전환되기시작하였는데, 글로벌금융위기가확산되면서 2008년 4분기에는 -8.0% 를기록하였다. 이후다소개선되고있으나주력선종인크루즈선건조시장도글로벌경기에민감하게영향을받는부분이기때문에단기간내에크게개선되기는어려울것으로판단된다.

137 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 129 < 표 Ⅳ-2> STX 그룹의업체별사업분야 한국 대련 유럽 사업분야 관련설명 STX 무역, 선박관리등그룹총괄지주사 STX 조선해양 STX 엔진 상선건조, 해양플랜트영업 중속엔진, 방산엔진, 전자통신, 풍력및가스터빈 구대동조선, STX 중공업해양사업부합병 구쌍용중공업, 엔파코분할 STX 중공업 저속엔진, 블록, 플랜트 ( 환경, 발전, 철강, 화공 ) 신규설립, 사업플랜트부문진출 STX팬오션 해운 구범양상선 STX 엔파코엔진부품, 오일펌프, 조선기자재 엔파코분할설립, 2009 년상장예정 STX 에너지 열병합발전소운영, 자원개발, 신재생에너지 구산단열병합발전 STX솔라 태양전지제조 신규설립 대련조선 중형선박건조 08년 12월첫선박진수 대련중공 블록생산 - 대련해양중공 해양플랜트외주생산 - 대련엔진 저속엔진 저속엔진 1호기인도 대련정공 조선기자재 - STX 노르웨이 STX 유럽 Paper Company Paper Company 1 차해외지주사, 재무적투자자추가모집계획 2 차해외지주사, 2011 년상장계획 프랑스 크루즈선, 군함 프랑스정부가 STX프랑스지분 33.4% 인수 핀란드 크루즈선 - 노르웨이 쇄빙선, 특수선, 해양플랜트 - 브라질 해양플랜트, 특수선 자료 : STX, STX 조선, STX 엔진, IBK 투자증권 브라질발해양설비영업시강점으로작용할수있음.

138 130 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 < 그림 Ⅳ-5> STX 그룹의지분구조 대련조선 60% 60% ( 주 ) STX 대련정공 40% 40% 35.7% 26.6% 47.5% 대련중공 40% STX 조선해양 STX 엔진 STX 에너지 대련해양 60% 100% 94.1% 32.4% 66.7% 33.3% 51.0% 80% 대련엔진 100% STX중공업 STX팬오션 STX Europe STX엔파코 STX솔라 프랑스, 핀란드, 노르웨이 조선산업의대표적인 M&A이었던 STX조선해양의성과비교지표로매출추이를비교하였다. 비교대상중형조선소로현대미포조선과 SLS조선을선정하였고, 양사의매출평균을비교지표로삼았다. 조선산업전체의매출평균을비교대상으로할경우소수의대형조선소및다수의중소형조선소로인해평균수치의의미가크지않을가능성이있어규모가비슷한중형급조선소로제한한것이다. 비교대상조선소들의 2000~2008년기간동안연평균매출증가율은현대미포가약 22.4% 였고 SLS조선이약 29.5% 였다. 반면, STX조선해양은양사의수준을훨씬상회하는 32.0% 로나타났다. 그결과 2004년이전까지는 STX조선해양의매출규모가중형평균을밑돌았으나 2005년이후부터는추월한것으로나타나고있다. 즉, 매출기준을성과지표

139 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 131 로볼때 STX조선해양의분석기간의성과는상당히긍정적이었다고평가할수있다. 2 현대중공업의한라중공업 ( 삼호중공업 ) 인수현대중공업의한라중공업인수는전형적인구조조정측면의 M&A이었다. 한라중공업의조선부문은목포의삼호조선소로이전하는대규모투자 23) 를진행했으나 1997년외환위기이후자금조달이어려워지면서재무부실이심화되었고결국법정관리상태에처하게되었다. 이후여러차례시도된해외매각이실패하면서현대중공업이위탁경영을하게되었고, 이후조선시황이호전되면서결국현대중공업에서인수하게되었다. 현대중공업은삼호중공업을위탁경영하면서기업정상화를위한구조조정을실시하여경영실적이개선되었고여러가지외부여건이호전되면서인수에까지이르게되었다. 삼호중공업의초기누적적자는 1,360억원에달했으나, 다음해순이익이발생하게되었고조선시황이계속호황을보이면서수주량증가, 매출및이익증가로연결되었다. 특히현대중공업에서수주를전담하고배분하여건조하는구조로진행되면서지속적인매출증가가가능했다. 특히현대삼호중공업을독립기업으로운영하면서선종별전문화도도모하여시너지효과를창출하는한편, 기술, 품질, 생산성등을향상시켜세계적인전문기업으로변화되었다. 2008년에는현대삼호중공업이육상건조사상세계최대인 16만 5,000톤급 23) 건조능력 15 만 GT 의중형조선소 ( 인천조선소 ) 에서 130 만 GT 의대형조선소로탈바꿈하는대규모투자였다.

140 132 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 < 표 Ⅳ-3> 세계상위 10 대업체현황 단위 : 만 CGT, % 업체순위 수주잔량 세계시장 건조량 점유율 1. 현대중공업 ( 한 ) 2. 삼성중공업 ( 한 ) 3. 대우조선해양 ( 한 ) 4. 현대미포조선 ( 한 ) 5. STX 조선해양 ( 한 ) 6. 현대삼호중공업 ( 한 ) 7. 대련조선 ( 중 ) 8. 강남 Changxing( 중 ) 9. 장수 Rongsheng( 중 ) 10. 성동조선해양 ( 한 ) 1, 세계시장점유율 세계전체 17, , 자료 : Clarkson Research Services Ltd, World Shipyard Monitor, 원유운반선건조에성공하기도했다. 현대삼호중공업은 2009년 7월기준세계 6대업체로성장했으며수주잔량 470 만 CGT, 건조량 109만 CGT로나타나고있다. 3) 성공요인분석 1 적정인수비용기업 M&A가성공적으로이루어졌는지는여러지표들을통해살펴볼수있으나 M&A 이후매출및영업이익률이성공적으로작동하게된원인이무엇이었는지를알아보는것이고, 이를가장간단하게살펴보면단기적이익을많이창출할수있도록피인수기업에지불하는프리미엄을최소

141 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 133 화하였을때가능할수있다. 과도한프리미엄의지급은인수비용을높여인수자의재무능력을저해하고, 특히인수비용이피인수기업의가치를상회할경우그 M&A는효율성이낮아지기때문에성공하기어렵다는것이일반적인평가다. 즉, 경영성과가높은기업이나부채의존도가낮은기업을상대적으로저렴하게인수하는것이인수효율성을높인다는것이다. STX조선해양의 Aker Yards 인수는상대적으로인수비용이과다하지않았던것으로판단할수있고 24) 이것이단기적으로성공지표의긍정적결과를낳았다고판단된다. 그러나이후중장기적성공에대한평가는인수후통합 (post-merger integration) 과정의성공적완료, 사업분야의전략적재구성이완성될때가능할것으로보인다. 특히중장기적으로인수합병을성공적으로이끌기위해서는합병된 2개기업의인적자원관리와문화적차이를잘조절해나가는것이관건이되는것으로평가된다. 특히 STX 조선해양과 Aker Yards는인사관리측면의차이도클것으로보이고특히 Aker Yards가유럽지역의업체이므로문화적차이극복노력도필요할것으로판단된다. 24) STX 조선해양의경우처음에 Aker Yards 그룹의주식 39.2% 를취득했는데주식을인수한가격은시장가격에 37% 의프리미엄을붙여인수한것으로주당 97 NOK(17.8 불 ) 를지불하였다. 인수자금은 STX 조선이은행차입으로일부를조달하고 STX 조선해양과 STX 엔진의해외자회사의유상증자에의해나머지를조달했다. 당시 Aker Yards 의대주주는 UBS 증권 ( 보유비율 7.97%), BNP- 파리바스 (7.49%), Aker Yards(4.4%) 였기때문에 STX 그룹이최대주주가된것이다. 당시대주주인 Aker ASA 가주식 40.1% 의매각을결정했을때노르웨이산업장관등이매수처가노르웨이자본이어야한다고주장하기도했다. 이후역 M&A 를시도하던하브야드조선등이매집한지분을주주권익보호를위해공개매수하였는데 ( 지분 40.4%, 6 억달러 ), Aker Yards 인수당시주당가격이 97 NOK 였지만공개매수때는주당 63 NOK 의더좋은조건에인수할수있었던것으로나타났다.

142 134 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 2 인수기업의시너지극대화국내에서대표적조선기업 M&A 성공사례인현대중공업의한라중공업인수성공은인수이후글로벌시장의호조세가기반이되었으나, 보다직접적으로는인수기업인현대중공업의글로벌지위를활용한수주, 수준높은건조기술및생산성, 건조노하우등이이전되었기때문에가능했던것으로평가된다. 즉, 인수초기에는현대중공업의시너지효과가극대화되면서한라중공업의조기정상화가가능했던것으로판단된다. 당시울산현대중공업의일부핵심인력들이목포의삼호조선소로옮겨가기업전반적인구조조정을주도했고이것이단기적으로효과를발휘하여인수다음해부터이익실현으로이어진것으로평가된다. 물론글로벌시장에서평가가낮았던한라중공업을대신하여현대중공업이선박을수주했고, 현대중공업에서옮겨온많은경험이축적된설계인력들로인해지속적으로높은가동률과높은품질의선박을건조해나갈수있었다. 3 인수합병제약요인완화 : 시장집중도저하한편, 국내조선산업의상위 3개사의생산실적에의한시장점유율을기준으로한시장집중도 (CR3) 를보면 1990년 0.36에서 2008년 0.12 정도로낮아졌다. 설비확충이전에는현대중공업의시장점유율이국내의경우 50% 를상회하여시장집중도가 0.36에이르렀으나 2000년이후대우, 삼성등의실적이늘면서크게낮아진것이다.

143 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 135 < 표 Ⅳ-4> 조선산업의시장집중도추이 현대대우삼성한진현대삼호기타 생산실적 ( 천 GT) 1,802 1, 단위 : 천 GT, % 시장점유율 생산실적 ( 천GT) 시장점유율 생산실적 ( 천GT) 시장점유율 생산실적 ( 천GT) 시장점유율 국내세계국내세계국내세계국내세계 ,384 2,878 2, , ,876 2,896 3, ,699 1, ,100 4,010 4, ,710 7, 계 3, , , , 시장 CR 집중도 (HI) CR 자료 : 산업연구원작성. 따라서조선산업의경우시장집중도의심화에따른인수합병의제약은여타산업에비해크게낮아졌다고평가할수있다. 그리고기업간 M&A에있어정부의지원정책이직접적으로도움이되는경우는드문것으로보인다. 다만, M&A가구조조정차원에서추진될때정책적지원내용이 M&A의주요추진변수가되기도한다. 4) 성장잠재력강화방안 향후조선산업의글로벌인수합병은사업다각화를용이하게할방편으로다른산업분야의기업을인수하거나 ( 대우조선해양의미국풍력업체 DeWind사인수등 ), 기존사업영역에서고부가가치제고를위해아웃소싱하던것을내부화

144 136 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 하는수단 ( 해양플랜트의경우엔지니어링분야까지확대등 ) 으로활용될전망이다. 이러한경우에는정부의지원정책에의한영향은미미할것으로판단되고정책적으로지원할대상도아닐것이다. 그러나조선산업의인수합병에대한기업의대응및정부의지원정책을성장잠재력강화방안측면에서살펴보도록한다. 1 기업의추진전략 산업효율성제고및미래성장동력확보조선산업의경우현재와같은불황기에추진되는 M&A의목적은, 첫째, 산업내구조조정측면에서경쟁사와의합병을통해불필요한중복투자를축소하고공급과잉문제를해소하거나, 규모의경제추구, 혹은효율성제고를통해시장지배력을강화하는데있다. 이러한 M&A는기업자체적으로추진할수도있으나정부의개입이이루어지는경우도발생한다. 둘째, 불황기 M&A의또다른목적은미래성장사업의확보에있다. 불황이후를대비해차세대기술을확보하거나글로벌네트워크를확장하는것이다. 더불어기업은브랜드혹은제품확장을통해시장점유율을확대할수있게된다. 불황기이전에추진되었으나 STX조선해양의 Aker Yards 인수도향후성장동력이될크루즈선, 해양플랜트사업의진출을위한교두보확보에목적이있었다고할수있다. 글로벌네트워크구축 조선산업의경우글로벌네트워크구축은주로해외투자

145 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 137 를통해서추진되어왔으나대우조선해양의망갈리아조선소인수, 현대미포조선의비나신조선소, STX조선해양의 Aker Yards 인수처럼 M&A를통해서추진한사례도있다. M&A를통한글로벌네트워크구축은인수기업의사업을통한미래성장동력의확보와는또다른잠재력확충기회가된다. 현지의경쟁력있는생산요소를활용할수있는기회도발생하고현지문화와정보를효율적으로적용하여사업의성공적유지도가능할것이다. 2 정부의지원방안 : M&A를통한구조조정지원최근조선산업의시황이불투명하고장기불황의시작단계에진입했다는분석도있기때문에향후구조조정차원에서의 M&A가필요해질것으로보인다. 구조조정차원에서 M&A를추진할경우정부의정책적지원수단에따라 M&A의성공여부가크게영향을받기때문에지원정책이중요한역할을하게된다. 구조조정기업의 M&A 유형으로는기업매각, 지배 / 소유 / 자본구조의변경, 혹은기업확장등이있다. 구조조정기업의 M&A 성공에영향을미칠수있는요인으로피인수기업의경영성과와부채비율, 구조조정 M&A 과정에서의감자비율, 신주발행할인비율, 채무감면비율, 인수유형, 인수자금의구조 ( 지급수단 ) 등이있다. 경영성과와부채비율은기업고유의특성으로기업가치를판단할수있는요인이고, 다른요인들은구조조정 M&A 과정에서나타나는요인들이다. 따라서구조조정대상기업의정상적유지가국가경제적

146 138 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 < 그림 Ⅳ-6> 구조조정기업의 M&A 구조조정기업 정상기업 법정관리 M&A M&A 법정관리개시신청 재산보전처분, 조사 법정관리개시결정 정리계획안확정 법정관리인가 정리계획안실행 매각공고 (Information Memorandum) 인수제안서제출 (Non Binding Offer) 우선협상대상자선정 실사 (Due Diligence) 우선협상대상자선정최종제안서제출 (Binding Offer) 투자계약체결 정리계획변경안확정 인수대금납부 M&A 인가 이사회결의 대금납부 M&A 확정 법정관리종결법정관리종결합병 자료 : 정기웅 이상학 박윤환 (2004.6), 인수 합병 (M&A) 방식구조조정의유효성과성공요인, 응용경제제 6 권제 1 호참조. 으로필요하거나, 향후시장상황에따라회생이가능할만큼경쟁력을갖고있거나, 영업부실이아니라재무적부실 25) 에

147 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 139 의해구조조정을맞게된것이라면정책적으로구조조정 M&A 과정에서의요인들에대해탄력적적용및조정이가능할것이다. 즉, 감자비율, 신주발행할인비율, 채무감면비율, 인수유형및인수자금의구조등의일부분에대해정부가정책적으로지원하여 M&A를성공적으로추진하게된다면, 국내조선산업의기반이훼손되지않고나아가글로벌포지션의유지및강화가가능할것이다. (2) 전자산업 1) M&A 동향과특징 세계동시불황으로기업실적이급속히악화되고있음에도불구하고, IT와같은성장분야에서는녹색성장정책에힘입어투자의욕이왕성하고 M&A에대한관심도높아지고있다. 매각하는기업측의관점에서도그동안사업다각화를진행해왔으나, 경영환경변화로선택과집중을위해사업부또는자회사를구조조정하려는추세를보이고있다. 하지만우리 IT업계는통상적으로 M&A를상대적으로활발히추진하지않고있다. 이는주인의식이매우강한국민성에도기인하지만, 우리 IT업계는시장집중도 26) 가매우높아서, 이들기업에의한국내시장점유율확대유인이낮은 25) Clark 와 Ofek(1994) 는영업부실기업보다재무부실기업이더성공적으로구조조정될수있다고보았다. 26) 한국은행 ( 우리나라의 M&A 현황과정책적시사점, ) 에의하면, 전자및집적회로제조업의시장집중도가 2002 년 88.3% 에서 2006 년 83.3% 로 5%p 낮아졌으나, 여전히전체산업평균 50% 를훨씬능가하는수준이다.

148 140 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 데다독과점구조의심화가능성도높아 M&A 활성화에제약을받고있기때문이다. 우리나라전자업계의 M&A를통한빅딜은대체로 1998년외환위기이후와 2008년글로벌금융위기이후로구분할수있다. 외환위기당시우리 IT업계는강도높은구조조정과함께대규모빅딜이이루어졌고, 그여파를 2009년현재도마무리못짓고있는하이닉스도있다. 미국, 일본, 유럽등은 2001년 IT버블붕괴이후대규모 M&A가이루어졌다. 그당시 M&A시장은 IT버블붕괴의영향으로경제및기업구조조정에서나타난부실기업을정리하는과정에서형성되었다. 미국의 IT제조업에서는전통적으로소액의 A&D 27) 형 M&A 가주종을이루고있으며, 특히 IT버블붕괴이후이러한 M&A가크게증가하였다. 이는경기침체로기업가치가크게하락한반면에, 축적된자금은많았기때문이다. 즉, 2000년전후에인터넷붐을타고천문학적인시가총액을기록했던 IT 기업들의가치가 IT버블붕괴로인해급락한반면, IT대기업들이보유한현금성자산은지속적으로증가하였다. 선진국 IT대기업들의현금보유증가현상은전문경영인들의주주에대한배려차원에서무리한투자를자제하고미래를대비하려는심리로해석할수있다. 이에따라현금이충분한대기업들이경영난을겪고있는전문중소기업을저렴하게인수할수있는최적의환경이조성되어 M&A를적 27) A&D(Acquisition & Development) 형 M&A 란자사에부족한기술, 제품, 인력등핵심역량을보완하기위해주로전문벤처기업들을인수하는것을말한다. 이는기술개발과 M&A 의중간형태로서, 자체개발 (in-house development) 방식보다시간과비용을단축할수있고, 또한미국에서는 R&D 비용으로처리되어세제혜택도받을수있는장점이있기때문에매우활발한편이다.

149 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 141 극적으로추진하는것이다. 미국의휼렛패커드 (HP) 등은공개적으로경기불황시에보다적극적으로 M&A 활동에나서고있다. 경기침체로시중금리가대폭낮아졌기때문에, 자금조달부담이줄어들어 M&A에유리한환경이조성되기때문이다. 이에주요 IT 업체들은성장이정체되고있는기존주력사업에서신규및인접사업분야로영역확대를통한매출증대기회를모색하게된다. 한편, 2008년글로벌금융위기이후, IT업계의 M&A의특징은 IT버블시기에생존한벤처기업들이그동안시장의성숙으로기업성장의한계에달하였거나, 신규시장개척을위해구조조정을통한사업통합형 M&A를증대하고있는점이다. 당분간 IT벤처업체들을중심으로 M&A를통한시장점유율제고를목표로한산업통합형 M&A가활발할것으로판단된다. 또한글로벌금융위기의경기침체가장기화됨에따라구조조정형 M&A도앞으로증가할것으로보인다. 글로벌금융위기이후나타난고객통합과 R&D, 제조비용증가등에대응하기위해동종업체통합형 M&A가 IT산업에서성행할것이다. 2) 사례분석 1 국내기업의 M&A 성공사례 : LG이노텍의 LG마이크론합병 LG 이노텍과 LG 마이크론은 2009 년 4 월 2 일이사회를통해

150 142 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 양사의합병을결의하였으며, 통합기업의출범은 2009년 7월 1일부터였다. LG이노텍이 LG마이크론을흡수통합하는형식이다. 이로써삼성전기와같은종합전자부품기업이탄생하게되었으며, 우리나라전자부품산업의발전에크게기여할것으로기대된다. 이는양사합병의성공가능성요인이규모의경제를통해시너지효과가매우클것으로기대되기때문이다. 특히양사는제조품목이서로겹치지않고, 최첨단기술을상호보완할수있기때문에종합부품업계의역할을충분히발휘할수있다. 양사통합에서기대되는장점은, 첫째, LG마이크론의소재기술과 LG이노텍의모듈기술결합이터치스크린과같은새로운신기술개발에유리하게작용할수있다. 둘째, 규모의확대는재원확보에도긍정적이며, 특히 LED와같이지속적인대규모투자가필요한사업을육성하려면재원확보가매우중요하기때문이다. 셋째, 회사규모의확대는글로 < 표 Ⅳ-5> LG 이노텍과 LG 마이크론의사업현황 주요생산품목 LG 이노텍 LG 마이크론삼성전기 ( 참고 ) LED, 튜너, 소형모터, 휴대폰용 LCD 모듈, 진동모터, 카메라모듈 (CM) 등 LCD 포토마스크, 터치스크린, PCB 등휴대폰부품 PCB, LED, MLCC, 튜너등종합부품 매출액 1,416( 십억원, 2008) 775( 십억원, 2008) 3,100( 십억원, 2008) 영업이익, 이익률 자료 : 각사자료 51( 십억원, 2008), 3.6% 54( 십억원, 2008), 6.9% 84( 십억원, 2008), 2.7%

151 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 143 벌시장확대를위해서도매우유리하다. 해외글로벌업체들에게납품을하려면대등한규모의확대가필요하며, 상호구매 (cross selling) 를통해거래선다변화효과에도기대할수있다. LG그룹입장에서도양사통합에거는기대는지대할것으로판단된다. 1 IT제품경쟁력확보를위해긍정적효과가크다. 그동안 LG전자는경쟁사인삼성전자에비해항상하위로취급받아왔다. 그러나최근휴대폰및 DTV 부문의비약적인성장으로삼성전자와비견되는수준에이르렀다. 추가적인성장을위해서는부품의경쟁력확보가필수적이다. 2 새로운수익원발굴이필요하다. 양사합병을통해조단위시가총액, 천억단위이익을내는업체를보유하게된다. 2 외국기업의 M&A 성공사례 : HP의 Compaq 인수 IT버블붕괴이후 2001년 9월, 미국실리콘밸리지역에있는컴퓨터관련업계인 HP(Hewlett-packard) 는 PC관련업계인 Compaq의인수를발표하였고, 2002년 5월인수작업을완료하였다. 경기침체가심화되고있던당시 HP는불황극복을위한향후전략적방향을 M&A로규정하고, 이에따른 M&A 전략의구상및인수대상기업 (target) 을선정하였다. HP의향후전략적방향을당시운영중인모든사업분야에서최고의기업이되어, 거대한규모의 IT공급자가되는것으로설정하였다. 이와같은전략적방향으로성공적인이동을위해규모의경제와범위의경제를공고히하는포트폴리오기반전략

152 144 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 (portfolio-based strategy) 을추구하기로결정하였다. HP의시장에서의전략적위치와핵심역량 (core competence) 에대한분석을통해, 당시어려움을겪고있던 Compaq의인수가규모의경제및범위의경제를실현할수있다고판단했다. 이를통해향후경쟁우위창출의잠재성이크다고결론내리고, 인수대상기업으로 Compaq을선정했다. HP는인수발표후에바로 500명규모의 클린팀 (Clean Team) 이라는 PMI(M&A 이후통합관리 : Post-Merger Integration) 전담조직을구성했다. PMI 전담조직의구성원은 HP의기존종업원과 Compaq의기존종업원양쪽모두에서충원되었으며, 개별구성원의담당분야 (job position) 도역시다양한사업부서와기능부서를모두망라하여이루어졌다. PMI 전담조직은통합과정의기획및실행에있어서제반사항을책임진다. 클린팀은기업전반에걸친 PMI의성과를종합월보 (Comprehensive monthly report) 형식으로모든이사회구성원들앞에서발표했으며, 이에대한이사회의평가를반영하였다. 이러한 PMI 과정을거쳐 8개월만에인수를완료하게되었다. 요약하면, 적절한인수대상기업의선정과통합관리전담조직을운영하였고, 단기운영목표와장기전략목표에부합하는인수및통합의방향을설정하는것이주효했다. 3 국가간 M&A 실패사례 : BOE 의하이디스인수 국내외환위기 (1998년) 당시대기업들의과다차입및중복투자해소를위한정부주도의빅딜이단행되었는데, 그중에

153 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 145 서현재전자와 LG반도체도합병 28) ( ) 하여하이닉스 (Hynix) 를탄생시켰다. 하지만 2001년 IT버블붕괴와함께하이닉스는유동성위기를맞게되었고, 급기야자산의분사를통한구조조정및외자유치의수단으로 M&A를추진하였다. 그래서당시하이닉스의 TFT-LCD사업부문을분사하여하이디스 (Hydis) 를설립하고, 이를채권단과의구조조정약속에따라중국의비오이그룹 (BOE Technology Group) 에 < 표 Ⅳ-6> BOE 및 Hydis 의 M&A 기업현황 BOE( 京東方科技 Group) Hydis BOE-Hydis 1) 설립시기 : 1993 년 ( 국유기업 ) 2) 총자산 : 103 억 RMB (1 조 5,453 억원 ) 3) 매출추정 (2003) : 150 억 RMB (2 조 2,500 억원 ) 4) 주요기업 - 북경 Matsushita : CRT( 연산 800 만대 ) - 북경동방 Top Victory : CRT/ LCD Monitor - 소주경동방 Chatani : Back Light - NBPC 사업부 : 20,000 대판매 (2002 년 ) - Digital Camera 사업부등 1) 1996 년현대전자 TFT-LCD 사업부로출범 2) 2001 년하이디스로분사 3) 2003 년중국 BOE 그룹에매각 1) 설립 : 2003 년 1 월 2) 종업원 : 1,600 명 3) 주요사업 : 중소형 TFT-LCD 4) 라인 : 중소형 3 개 5) 특허 : 3,200 개보유 자료 : 산업연구원정리 28) 하이닉스는 LG 반도체에지불해야하는인수대금 2 조 6 천억원등총 6 조 5 천억원의자금부담을안고출발했으나, 2001 년 8 월유동성위기가시작되었고, 현재까지정상화되지못하고있다.

154 146 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 3.8억달러에매각하여 (2002년 11월 ) BOE-Hydis로새롭게출발 (2003년 1월 ) 하였다. 하지만중국의 BOE는한국기업인수이후에구조조정을통한실적개선보다는첨단기술이전에우선적인관심을보이기시작했다. 기업을인수하자마자곧바로 2003년 6월비오이그룹과비오이하이디스는각각 75%, 25% 를출자하여비오이오티 (BOE-OT) 를중국의북경에설립하고, 5세대라인건설에돌입했다. 합작투자를빙자하여한국의인력과기술을중국으로가져가는방법을채택한것이다. 신규설립한중국법인의비오이오티사에게한국법인의비오이하이디스가합작관계를통해 LCD기술의지원사업을추진한것이다. 한편, 인수된한국의비오이하이디스는투자부진과자금난으로인해대규모적자행진이계속되었다. 2003년영업이익 961억원의흑자를기록했던이회사는 2004년영업손실 216억원, 2005년영업손실 1,099억원의적자를내었다. 결국 2006년에최종부도를맞아법정관리체제로전환하고중 < 표 Ⅳ-7> 비오이하이디스연혁 자료 : 산업연구원정리 비오이하이디스연혁 1996년현대전자 TFT LCD사업부로출범 2001년하이디스로분사 2003년비오이그룹에매각 2006년최종부도처리 2007년법정관리인가 2008년법정관리졸업 2009년재매각

155 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 147 국과의연결고리를끊었다. 3) 성공및실패요인분석 LG이노텍의성공요인 LG이노텍에서생산하고있던 LED의경우, 지구온난화에대응한녹색성장산업에서각광받고있는유망부품이나, 지속적인대규모투자가필요한제품이었다. 투자부담을완화하고 LG그룹을적극적으로뒷받침할수있는종합부품업계로거듭나기위해서는 LG이노텍과 LG마이크론의합병이최선의방책이었다고판단된다. 이를통해글로벌종합부품회사로한단계도약이가능하게되었다고판단된다. 성공가능성의근거는, 첫째, 양사의통합으로규모의경제확보가가능해졌다. 부품산업특성상규모의경제는필수적인데, 통상적으로부품업체규모의경제발생매출액을 2 조원수준으로보고있다. 양사는합병을통해 2009년연결기준매출액 3조원수준의회사로거듭나게된다. 둘째, 양사의사업구조중에서중복되는부문이없다는점에서합병시너지효과가기대되기때문에통합의결정이비교적용이하게이루어졌다. LG마이크론은에칭, 미세패턴등의소재가공기술을보유하고있고, LG이노텍은정밀실장및회로설계기술을보유하고있어, 양사간의기술결합이가능하였다. 예를들어, LG이노텍은 LG전자대상으로핸드폰용 LCD 모듈을생산하고있다. LG마이크론은핸드폰용터치윈도를개발하여양산하고있다. 결국 LG이노텍은터치

156 148 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 기능이가능한핸드폰용 LCD 모듈을자체적으로생산하게되는것이다. 즉, 양사의통합에따른인위적인제품조정을할필요가없었다. HP의성공요인 HP의성공요인은크게통합관리의민첩한실행과장단기목표의설정으로구분할수있다. 우선 HP의 Compaq 흡수통합은통합관리 (Post-Merger Integration) 의성공적인추진과정에서찾아볼수있다. 이는클린팀 (Clean Team) 을통한속도감있는 PMI의실행을들수있다. 인수발표후신속히양사의제품라인을재조정하였다. 이때 HP의클린팀은최선의방법 (best practice) 을찾아내기위해시간을투자하기보다는현재수준에서보다나은방법 (the better) 에접근하는방식으로제품라인을최대한빠른시간안에재정비하였다. 클린팀내에서도문화통합팀 (Cultural Integration Team) 이신속한문화적통합을위해 Fast Start 라는슬로건을내걸고지속적인워크숍을개별팀수준에서실행하였다. 이를통해보다빠른시간안에종업원들이서로를이해할수있는계기를제공하고, 기업의인수전략에동화될수있도록하였다. 더나아가피드백의활용을적극적으로수용했다. PMI 운영상발생하는제반상황에대한학습을통해초기에설정되었던합병의핵심가정 (key assumption) 을지속적으로테스트하고수정해나갔다.

157 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 149 또다른성공요인은단기운영목표와장기전략목표의구분이뚜렷했다. 생산비용절감, 인적자원의재배치및구조조정, 원자재획득비용절감등과같은단기목표를설정하고, 이를통해자칫합병후흔들릴수있는기존고객을유지하는것은물론, 단기재무적성과향상, 주식시장의호의적반응유도와같은성과를이루어냈다. 이러한단기목표와더불어강력한경쟁자인 Dell 및 IBM 에효과적으로경쟁하기위한장기전략목표를통합시너지효과를기반으로하여설정하였다. Dell과의효과적인경쟁을위해 Dell의강력한경쟁우위모델이었던직접판매모델 (Direct sales model) 을목표로설정했다. 이를위해 HP와 Compaq의유통채널을통합및재조정하여시장접근성을확대하고, 공격적인직접판매사업 (Direct business model) 을실행하여 Dell의시장을잠식해나갔다. 또한종합솔루션사업모델 (Complete solutions business model) 을통해강력한경쟁우위를확보하고있는 IBM과의경쟁을위해, HP는 Compaq과의역량재조합을통해아웃소싱시장에서요구되는핵심역량을축적해나갔다. 비오이하이디스의실패요인비오이하이디스 M&A의실패원인은중국이처음부터기업인수후에자금지원을통한기업성장보다는기술인력등첨단기술이전에목적을두었기때문인것으로판단된다. 실제로기존하이디스의연구인력상당수를중국으로파견해한국내연구기반의약화를초래했다. 또한비오이그룹

158 150 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 은북경에의투자는매우적극적이었으나, 반대로한국내투자는전혀하지않는방관적태도를견지했다. 심지어 2003 년하반기에한국의비오이하이디스공장에있는 LCD모듈라인 1개를중국으로이전하기도했다. 반면에중국의비오이오티는당시중국기술인력 6명을한국에파견하여 TFT- LCD 제조기술을습득하고있었다. 당시비오이하이디스는업계최고의기술인 LCD 광시야각기술을포함한약 3,200개의특허등지적재산권을보유하고있었다. 결국북경에투자하고있던비오이오티 (BOE- OT) 는 2005년 1월부터 5세대생산라인을가동했고, 2008년베이징올림픽을전후로 2개생산라인을추가로건설하여가동하고있다. 이와같이중국은한국의 Hydis를인수하면서 TFT-LCD 분야의사업경험과기술기반을다져나가, 중국에서독자라인을건설하고양산을시작했다. 돌이켜보건대, 중국은투자금액을모두회수했고, 첨단 LCD기술도모두가져간것으로판단된다. 우선투자금은중국비오이그룹이지난 2003년비오이하이디스를인수할때투입했던현금 1,500억원을거의전액비오이하이디스를통해중국으로재투자한것으로보인다. 당시금융감독원전자공시에따르면, 한국에있는비오이하이디스는 2003년부터 2006년까지총세차례에걸쳐 1,513억원을중국내자회사설립에투자했다. 이는비오이그룹이하이디스를인수하면서투입한현금 1,500억원과거의같은규모이다. 이와같이중국에서한국으로자금을들여와다시중국으로재투자한이유는중국의외국인투자법에근거한다고보

159 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 151 인다. 즉, 중국내기업에외국기업의지분이 25% 이상일경우세금감면등각종혜택이제공된다는점을이용한것이다. 또한중국내 LCD공장건설및가동을위해 2003년부터 130여명의국내인력이중국으로파견나갔는데, 이중 100 명정도가연구개발인력이었기때문에기술유출가능성도배제할수없는상황이었다. 이는 M&A를통한기술유출이라고볼수있다. 이러한우려는결국 2005년 4월부터이듬해 9월까지한국의비오이하이디스본사컴퓨터서버를중국모회사인 BOE 그룹의계열사인 BOE-OT 임직원들에게개방하여, LCD 패널제조기술을유출한혐의로한국의기술자가검찰에기소되는사태까지발생했다. 현재비오이하이디스는독자생존이어렵다고판단되어, 대만의프라임뷰인터내셔널회사에매각을진행중이다. 4) 성장잠재력강화방안 IT산업은기술혁신이매우빠르고경쟁이치열하기때문에, M&A가급변하는시장환경에적응하는좋은방법이될수있다. IT산업은구조적인성장둔화로어려움을겪고있거나, 기술경쟁이심화되어기업의새로운변화가요구될때 M&A가주효하게작용한다. 1 기업의추진전략 20 세기고도성장기에는기업의독자성장에큰무리가

160 152 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 없었지만, 21세기들어 IT산업성장이급격하게둔화되고 R&D 비용이급증함에따라내부성장만으로는한계에도달할수있다. 환경변화에대응하는기업의전략적대안은여러가지가있으나, 그중에서 M&A는제품개발 시장진입시간을단축할수있는가장빠른방법이다. HP나 LG이노텍에서볼수있듯이 IT산업의성장둔화, 급변하는고객취향, 급증하는 R&D 비용, 경쟁심화등외부환경변화에민첩하게대응하기위해서는 M&A가가장현실적인대안이다. 더욱이취약한국내 IT 중소기업이세계로도약하기위해서는 M&A를통한규모의경제확보가우선되어야할것이다. 앞에서분석한바와같이 LG이노텍은첨단부품의경쟁력제고와중복투자를방지하고구매절차의간소화와고객기반의확대를통해성장잠재력을강화할수있다고본다. 즉, LG 이노텍은 LG전자와의선순환효과를목표로하였다. LG전자는경쟁사인삼성전자를추격하기위해서는추가적인성장을위한첨단부품의경쟁력확보가필수적이다. LG 이노텍과 LG마이크론의성장은 LG전자의경쟁력강화로이어질수있다. 또한, 양사는생산품목의전방산업이휴대폰및디스플레이에집중되기때문에보유기술간시너지를창출하면서중복투자를줄일수있다. 또한, 고객사에게는휴대폰, 디스플레이부품등을합병회사를통해원스톱으로구매할수있어, 고객기반이확대될수있다. 기업측면에서전략방안으로는, 첫째, 적절한인수대상기업의선정은기본이다. 인수대상기업의현재가치가아닌미래가치에주목할필요가있으며, 현재시장에서의가치보다

161 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 153 는합병후의시장가치에목표를두어야할것이다. 이를위해서는최종제품시장에서시장점유율증대효과뿐만아니라기업역량의상호보완성을도모해야한다. HP는 Compaq을인수함으로써제품시장에서의시장지배력확보뿐만아니라 Compaq이지닌상업적역량의흡수및서비스라인의인적자원확보라는성과를거두었다. 둘째, 기업의내부와외부의이해관계자및인수대상기업경영진과의충분한협의및공감대형성이필요하다. HP의경우합병발표후내부이해관계자와의충돌조정및외부이해관계자들의설득을위해불필요한출혈을감수해야했다. 또한인수대상기업경영진과의사전조율은 PMI과정에서최대한협조를이끌어낼수있는기반이되었다는점도주목할필요가있다. 셋째, 통합과정의전담조직을효율적으로운영해야한다. 전담조직의구성원은다양한분야를망라할필요가있다. 다양한제품, 시장, 지역을담당하였던라인매니저들뿐만아니라마케팅, 인사, 기술등을포괄하는기능전문가들까지포함하여조직구성원의다양성을확보해야한다. 통합과정은기업프로세스의전반에걸쳐이루어지기때문에특정분야에집중된인적자원으로구성된전담조직은성공적인통합을보장하기어렵다. 2 정부의지원정책국내 IT산업의 M&A 활성화를위한정부정책의강화방안으로는전문벤처기업육성, M&A 정보및절차지원확대, M&A 자금지원대폭확대등이우선해결되어야한다.

162 154 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 국내 IT산업은 M&A할만한대상기업이많지않기때문에기술력있는전문벤처기업육성이절실하다. 국내 IT 벤처기업들의투자자금회수방법으로기업공개 (IPO) 가대부분을차지하고있으나, 미국처럼 M&A를통해유망벤처기업이기존기업에흡수되고, 이를통해확보된자금이다시벤처기업육성으로유입되도록선순환구조를형성하도록지원해야한다. 이를위해서는설립한기업은반드시자신이운영해야하고다른기업에팔지않겠다는창업자 (CEO) 들의그릇된인식전환이필요하다. M&A에대한경험과지식이부족한중소기업들이 M&A 를추진하는데필요한정보와절차에대한지원도중요하다. 이러한정보부족문제를개선하기위해서는대상기업의시장가치판단과기업회계정보에대한신뢰를확보할수있도록 IT벤처기업들을위한 M&A 컨설팅지원도필요하다. 그리고 M&A 자금조달이어려운 IT벤처기업들의 M&A 를촉진하기위한현실적이고효과적인자금지원방안마련도요구된다. IT산업은특성상대부분의자산이무형자산인데, 금융기관의투자평가는제조업중심으로되어있어, 중소기업들이 M&A를위한자금을지원받는다는것은현실적으로매우어려운상황이다. M&A란일종의기업들간거래이므로시장의원리에맡기는것이원칙이나, 자생적 M&A가어려운분야의경우정책적지원을통한시장구조개선이바람직하다. 따라서정부의지원정책을요약하면, 첫째, IT기업의 M&A 지원인프라구축이필요하다. 특히 IT 중소벤처기업들에대한 M&A 지원인프라의구축이필요하다. 이를위해 IT기업

163 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 155 의 M&A 정보신뢰성확보, 합리적기업가치평가기준마련, 전문인력양성, 적정한 M&A 중개수수료운영등의지원인프라구축을검토할필요가있다. 둘째, IT기업의 M&A 지원금융수단을다양화할필요가있다. IT기업의 M&A 활성화를위해 IT중소벤처기업 M&A 펀드조성도고려해볼만하다. EU의경우지역구조기금이나일본의산업재생펀드와같은산업및지역에서의 M&A 및구조조정을지원할수있는대규모구조기금을신설하여운영할필요가있다. 일본의산업재생펀드와유럽의지역구조기금에서광의의구조조정과그과정에서기업간의 M&A를적극적으로활성화하는수단으로활용하고있다. 셋째, 벤처캐피털역할강화를통한 IT 중소벤처기업의 M&A 활성화를추진해야한다. IT 중소벤처기업의 M&A 활성화는벤처캐피털의역할이매우중요하므로, 정부펀드및민간벤처캐피털이주도하는 M&A 지원금융은필수적이며, IT 중소벤처기업이 M&A 추진시단기 중기의 M&A 자금을정부에서지속적으로확보하여운영할필요가있다. 넷째, IT기업 M&A의신뢰성과전문성확보가중요하다. IT기업의 M&A에대한신뢰성과전문성을확보하는데있어, 우선, 무형의자산을주로 M&A하는 IT 중소벤처기업의산업적특성을반영해야한다. 이를위해실질적미래가치를평가할수있는차별화된기업가치평가시스템의구축이필요하다. 또한 IT기업의 M&A 시기업의재무자료에대한낮은신뢰성을극복하기위해서, IT기업의 M&A를적극적으로추진할수있는국가적으로공인된전문인력의양성과이를지원할수있는정책적시스템이구축되어야한다. 더

164 156 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 불어 IT기업구조조정과 M&A를지원할수있는공인교육프로그램마련이필요하다. (3) 자동차산업 1) M&A 동향과특징 자동차산업의과점화론 29) 이다시등장하면서 M&A가활성화될전망이다. 자동차산업의 M&A는 1990년대에활발히진행되었다. 완성차업체들이브랜드확장을통해 400만대이상의생산능력을확보하기위해서였다. GM과포드는경쟁적으로고급브랜드를인수하였으며, 다임러벤츠도크라이슬러를인수하면서대형화를모색하였다. 이러한완성차업체의 M&A 증가에대응하여부품업체들도 M&A를통한대형화를적극추진하였다. 자동차에장착되는전자부품의수요가증가하면서자동차업체들은전자업체도인수하였다. 그러나자동차산업에서의 M&A, 특히완성차업체의 M&A 대부분이실패로귀결되었다. 기대했던것보다보완성이떨어졌고기업문화의융합에도실패했기때문이다. 세계자동차산업의 M&A는건수면에서일정수준을유지하고있으나, 금액면에서는 2000년대에들어와서부진했다가 2004년부터 2007년까지꾸준히증가하였다. 2008년세계자동차업체간 M&A는경기침체로인해금액기준으로전년비 44.7% 감소한 316억달러를기록하였다. 건수기준으로는 9.1% 가감소한 549건을기록하여건당평균거래규모가 29) 피아트 CEO 등은완성차상위 3 대업체가시장의 70% 이상을지배할것이라고주장하였다.

165 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 157 < 그림 Ⅳ-7> 세계자동차산업의 M&A 추이 억달러 800 건 자료 : PriceWaterhouseCoopers 금액건수 대폭축소되었다. 2008년에자동차업체들은공급과잉, 원자재가격상승과신흥시장에서의경쟁이심화되면서매각과인수를추진하였다. 자동차산업의 M&A는구미자동차업체가주도하고있다. 2000년대전반에는미국부품업체들의 M&A가활발히추진되었으나, 하반기에들어서서는유럽업체의 M&A가활발히추진되었다. 아시아부품업체의 M&A는 2007년에크게위축되었으나최근회복세를보이고있다. 여타지역부품업체의 M&A도점차증가하고있다. 2008년에는아시아지역의부품업체와재무적투자자들이 26억 3,000만달러를투자하여유럽부품업체를 M&A하였다. 미국의자본도유럽업체 M&A에 10억 1,000만달러를투자하였다.

166 158 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 < 그림 Ⅳ-8> 세계자동차산업 M&A 거래금액의지역별점유비중 (%) 기타아시아유럽미국 자료 : 전게서 < 그림 Ⅳ-9> 자동차산업의부문별 M&A 추이 600 억달러 기타부품완성차 자료 : 전게서

167 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 159 세계자동차산업내 M&A는부품업체와관련서비스업체간에활발히추진되고있는것으로나타났다. 2004~2006년중큰폭으로증가하였던관련서비스업체의 M&A는 2007년이후둔화되었으며, 2007년에급증했던부품업체의 M&A도 2008년에는대폭감소하였다. 반면, 완성차업체의구조조정이추진되면서완성차업체의 M&A가활발히추진되었다. 1999년에활발히추진되었던자동차부품산업에서의 M&A 는이후건수면에서는소폭의등락을거듭하였으나금액면에서는상대적으로감소하였다. 즉, 2000년대에들어서서자동차부품산업내 M&A의건당거래규모가축소되었다. 2007년에는대형거래가이루어지면서부품업체의 M&A가활기를띠었으나 2008년에는경기침체로대폭위축되었다. < 그림 Ⅳ-10> 자동차부품산업에서의 M&A 추이 억달러 건 금액건수 자료 : 전게서

168 160 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 2008년에는그동안자동차업체의지분을활발히인수해온재무적투자자들의활동이급감하였다. 재무적투자자들 < 그림 Ⅳ-11> 재무적투자자의자동차업체 M&A 추이 억달러 건 금액건수 자료 : 전게서 < 그림 Ⅳ-12> 재무적투자자의부품업체인수추이및비중 억달러 % 금액비중 자료 : 전게서

169 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 161 이 2006년자동차산업의 M&A에서차지했던비중은 54% 에달하였으나, 2007년에는동비중이 44% 로감소하였고 2008 년에는 17% 로급감하였다. 재무적투자자들은부품업체를활발히인수해왔으며, 2007년에는대형부품업체의인수에적극나섰다. 세계경제가회복세를보이면서자동차업체간 M&A가다시증가하고있다. 그러나합병보다는지분의상호교환을통한보완적인기능의결합을목표로한제휴가대세를이루고있다. 경영권을인수한경우는폴크스바겐이포르쉐를, 피아트가크라이슬러를, 쓰촨텅종이허머를, 타타가재규어와랜드로버를인수한사례를들수있다. 제휴사례로는폴크스바겐과스즈키간의상호지분인수및푸조시트로엥의미쓰비시지분인수등을들수있다. 향후부품업체의 M&A가증가할전망인데, 구조조정을겪고있는구미업체를아시아지역완성차와부품업체들이인수할가능성이높다. 분야별로는파워트레인, 섀시와전자부품분야에서 M&A가활발히추진될전망이다. 2) 사례분석 완성차업체간인수합병의성공사례로는현대자동차가기아자동차를인수한사례와르노가삼성자동차를인수한사례를들수있다. 제휴의성공사례로는르노가닛산과상호지분을인수한사례를들수있다. 대표적인실패사례로는다임러벤츠가크라이슬러를인수한사례와벤츠가매각한크라이슬러를서버러스캐피탈이인수한사례를들수있다.

170 162 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 전자는상이한기업문화를, 후자는전문성결여를실패의원인으로들수있다. 상하이자동차의쌍용자동차인수사례도실패사례로평가할수있는데, 경쟁력이상대적으로약한업체가기술이전만을목적으로인수한점을원인으로들수있다. 부품업체의인수성공사례로는미국대형부품업체인존슨콘트롤스의사례를들수있다. 2008년세계 4위의자동차부품업체로성장한존슨콘트롤스는 M&A를통해성장기반을강화해왔다. 존슨콘트롤스는 M&A를통해시장포지셔닝변화, 인접시장진입과신규사업진출로매출액과순익을지속적으로증대해왔다. 1 존슨콘트롤스존슨콘트롤스는다년간각사업분야에서시장포지션을성공적으로개선하면서내부적노력과인수전략을통해급성장하는국제시장과서비스분야에뛰어들었다. 동사는고객가치에대한개념을넓히고통합서비스를추진하면서성장률과잠재시장의수익마진도함께늘려나갔다. 존슨콘트롤스는자동차시트와배터리사업처럼급성장하는세분시장에서좀더나은포지셔닝을구축하기위해인수에적극나섰다. 몇년전까지만해도이회사는디트로이트의자동차빅3에주로납품을했다. 그러나이제는빅3보다는시장을확대하고있는일본과유럽자동차제조업체들에서더빠른성장기회를얻어낼수있게되었다. 그이유를 2000년존슨콘트롤스가닛산에자동차시트를주로납품하던일본의이케다부산을인수한사례에서찾을수있다. 존슨콘트롤스는급성장하는일본자동차업체들사이에

171 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 163 서강력한포지셔닝을원한것이다. 또한최근에는유럽고급자동차업체들과의협력을증진하기위해프랑스의한첨단기술업체의자동차사업부를인수했다. 나아가독일자동차배터리 1, 2위업체들인바르타와홉페케를인수했고, 그결과동분야에서유럽시장 1위자리를지키고있다. 이러한일련의인수노력은시장포지셔닝과점유율향상이라는두가지성장원칙과맞아떨어진다. 이원칙들은존슨콘트롤스가과거틈새시장만점유했던유럽과아시아시장에서괄목할만한성장을거두게했다. 아울러자동차산업의세계화는글로벌소싱을촉진하고있는데, 실제로지리적으로각기떨어져있던여러배터리시장이이제는하나의커다란통합시장으로빠르게변해가고있다. 이런면에서존슨콘트롤스는유럽배터리제조업체들, 유럽과일본의시트납품업체들을인수함으로써전세계자동차업체들을위한가치제안을향상시켰으며, 국제시장점유율을확대하면서입지를강화해나가고있다. 존슨콘트롤스의통합에대한관심, 즉다양한기술과재원을결합하는새로운방법은인접시장진출이라는성장원칙을바탕으로혁신을촉진하였다. 자동차시트사업부는핵심시트사업과인접한시장으로진출했다. 10년도채되지않아이러한움직임은시트사업부를완전한자동차인테리어사업부로전환시켰다. 열시트, 냉방시트와같은안락시트뿐만아니라기타시트프레임이나바디조립에드는비용보다몇배나높은비용의전자장치로이루어진자동차인테리어사업은수익창출원이될수있는분야이다.

172 164 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 존슨콘트롤스는 1996년에자동차도어와콘솔을생산하는프린스오토모티브를인수하고, 1998년에는계기판을생산하는베커그룹을인수함으로써자동차인테리어시장공략에적극나섰다. 존슨콘트롤스는자체생산이안되는부품들은외부에서구입하면서완성차업체의조립공장에서자동차가조립라인을따라서움직일때완벽한인테리어를제공하고있다. 존슨콘트롤스는자동차인테리어에들어가는모든부품들을설계 개발 승인하지만, 전문화된전자장치나많은상용화부품들을만들지못하므로일본의자빌서킷과야자키같은제조업체와제휴를맺고있다. 존슨콘트롤스는수익률이비교적낮은평범한제품들을만들지않는다. 대신에독특한특징이나저렴한설치비용등을통해차별화된가치가있는부품들을생산하면서전체자동차인테리어시장을장악하고있다. 존슨콘트롤스가개발하고있는신제품은자동차업체들이당면하는실질적문제를해결하면서아울러자사에는인접시장으로시장범위를확대해나갈수있도록해줄것이다. 개념 (Concept) 설정후신차가조립공장에서만들어져나오기까지는최소한 2년이상이걸리지만, 전자장치의혁신은 6 개월정도면이루어지는것이일반적이다. 이에따라존슨콘트롤스는단일전자시스템인플러그앤플레이 (plug and play) 식전자시스템을개발하고있다. 존슨콘트롤스의또다른인접시장진출사례는자동차후드아래장착될모듈부품의개발이다. 즉, 배터리와함께라디에이터탱크와앞유리세정액통등을담기위해고안된

173 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 165 사출성형 ( 射出成形 ) 플라스틱으로만들어진배터리모듈이다. 모듈은후드내의공간을절약해주고자동차업체들의생산과조립비용도절감해준다. 존슨콘트롤스는전자장치노하우를활용하여최초로인공지능배터리시스템을개발할계획이다. 이시스템은운전자에게배터리의기능과예상수명에대한상태를알려줄수있다. 이와같이존슨콘트롤스는배터리분야에서의강력한시장포지션을이용하여후드아래에있는다른모듈분야에서도성장하고있다. 이는회사의핵심배터리사업을강화시켜주고새로운성장가능성을열어주었다. 동시에존슨콘트롤스는자동차업계가 42볼트전력시스템으로전환하는것을지원하고있다. 이러한기술의변화는현재의기계식운전과브레이크시스템을전자식시스템으로교체하는길을열어주고있다. 이회사의경영진들은완전한운전제어에필요한전기기계시스템으로사업을확장해나갈계획을세우고있다. 존슨콘트롤스에서배울교훈은특정시장의여러부문에서충분한재원을개발 획득한다면, 인접시장에진출할잠재력을충분히확보하게된다는점이다존슨콘트롤스는주력사업과관계없는회사들을인수함으로써자동차배터리사업과인테리어사업에동시에진출했다. 1978년에존슨콘트롤스는위스콘신주에위치한자동차배터리제조업체인글로브-유니온을인수했다. 현재존슨콘트롤스는여러자동차업체뿐아니라오토존과시어스같은소매업체들에게도판매하고있는북미 1위의납축전지

174 166 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 자동차배터리제조업체다. 1985년에는미시간주에위치한자동차시트생산업체인후버유니버셜을인수했고, 현재전세계어느회사보다도완벽한자동차시트를만들고있다. 그리고자동차인테리어분야에서도가장큰납품업체로자리잡았다. 존슨콘트롤스는성장의원칙에서각각나름대로몇가지특징을보이면서성공에이르렀다. 먼저, 이회사의혁심역량은최고의고객가치를실현하자는흔들림없는결심에서비롯된다. 또한연구와혁신을성장엔진으로간주한다. 다음으로존슨콘트롤스는제품과서비스사업은모두중요하다는믿음을오랫동안가져왔다. 따라서이회사에서서비스는제품판매만큼중요하다. 이로인해고객만족을실현시키기위한노력을한층강화할수있었고, 결과적으로제품과서비스가합쳐져진출하는시장마다새롭고혁신적이며가치창조적인제품들을개발하였다. 끝으로존슨콘트롤스는자체조직의성장과인수에의한성장사이에균형을맞출줄알았다. 즉, 앞서서시장포지션을확보하거나필요한능력을확보할때어느시점에서인수에나서야하는지를잘알고있었기에, 성공적으로인수를추진해나갈수있었다. 2 삼성 SDI 자동차용배터리개발을위한경쟁이가속화되고있다. 일본업체와 LG화학에이어국내업체로서는삼성 SDI가, 미국업체중에서는 GE와 IBM이개발에착수하였다. 삼성 SDI 는성장잠재력이높은전기자동차용배터리시장의선점을위해보쉬와 SB리모티브합작회사를설립한후경영난에빠

175 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 167 진미국의코바시스 (Cobasys) 사를인수하여원천기술과미국시장진입의교두보를확보하였다. 코바시스사는국내업체가개발에실패한바있는니켈수소전지를생산하고있고삼성은리튬이온전지를생산하고있어서기술적보완성이크고전기자동차에탑재되고있는두가지유형의배터리를모두공급할수있는기반을확보하였다. 현재일본자동차업체들은니켈수소배터리를탑재한배터리를사용하고있는데, 가격이저렴한장점을보유하고있다. 삼성 SDI는이미유럽자동차업체에게리튬이온배터리공급을위한계약을체결하였으며, 여타자동차업체에게도공급할계획이다. 삼성 SDI의시장점유율은 2008년 17% 로산요에이어 2위를차지하였다. SB리모티브는 2011년부터전기차용배터리를양산할계획이며, 연간 10만대분 ( 대당 6,000개소요 ) 을생산할계획이다. 한편, 자동차부품업체들은완성차산업이당분간침체에빠질우려와중장기성장잠재력강화를위해우주항공, 에너지와의료기술분야로의인수를통한사업다각화를추진하고있다. 세계최대자동차부품업체인보쉬는 2008년태양열업체인 Ersol사를인수하였다. 와이어및와이어링시스템과케이블공급업체인 Leoni사는자사제품생산기술이항공과철도차량사업에응용이가능하고제품역시항공, 의료기기및하부구조프로젝트에응용이가능하다는점에서저비용으로기존생산제품의판로를확대할수있는방안을모색하고있다. Leoni사는 2007년발레오사의와이어링시스템사업부를인수하여자동차사업비중을 70% 로증대한바있다.

176 168 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 3) 성공 실패요인분석 자동차산업에서의 M&A는꾸준히증가해왔으나성공한사례보다는실패한사례가더많다고볼수있다. 1990년대초과점화론이대두되면서증가했던완성차업체간인수합병은대부분이실패로귀결되었다. 미국의 GM과포드자동차가경쟁적으로브랜드확충을위해인수하였던외국기업들은이들기업의경영성과에긍정적인영향을미치지못하고금번금융위기중대부분이재매각되는결과를초래하였다. 1998년에이루어진메르세데스벤츠의크라이슬러인수도세계 M&A 역사상가장모범적이자성공이기대되는사례로평가되었으나, 메르세데스벤츠에게막대한손실만입히고실패로끝났다. 메르세데스벤츠로부터크라이슬러를인수한서버러스사역시전문경영인을영입해크라이슬러의정상화를추진하였으나, 자동차산업에대한전문성부족으로막대한손실을입고파산절차를밟게되었다. 국내완성차업체의 M&A 중성공적이라고평가할수있는사례는현대의기아인수를들수있다. 현대차의인수후기아차의성과가상대적으로떨어졌으나, 디자인과차종개발에대한투자및상호인력교환등을통해통합절차를원만히추진함으로써최근양호한성과를거두고있다. 그러나외국기업에게매각된쌍용차는실패사례로볼수있으며, 대우차와삼성차는금융위기로인한부실화를실패로평가하기는이르나많은문제를유발하고있다. IMF 관리체제이후외국자본에매각되었던자동차부품업체들도성과면에서는상대적으로부진한편이다.

177 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 169 국내외자동차산업의 M&A 사례를분석해볼때성공 실패를가름하는가장중요한요인은기업문화의융합이라할수있다. 종합산업의성격을띤자동차산업에서각국의이질적인기업문화가융합하기는매우어려운실정이다. 따라서르노자동차는닛산과러시아아우토바즈의지분이 44% 와 25% 에달하고있으나, 이를 M&A로간주하지않고전략적제휴로평가하면서경영의자율권을부여하고있다. 이러한추세는최근폭스바겐의스즈키지분인수와푸조시트로엥의미쓰비시지분인수과정에서도나타나고있다. 기업문화가동일한자국기업간의 M&A가해외기업 M&A보다성과가양호한점은현대기아차의사례에서잘나타나고있다. 아직까지국내자동차업체가외국기업을 M&A한사례가극히드물어그성과를평가하기는어렵지만, 대기업을중심으로수직통합적인협력관계를유지해온국내자동차업체의경우국내기업이나자본이 M&A를주도하는것이바람직하다고볼수있다. 다만, 국내자동차부품업체의국제화를위해서는향후외국기업의 M&A가필요한데, 정보와관련역량이부족해정부의종합적인지원시스템구축이요구된다. 이와같이국내외자동차업체간 M&A를분석해볼때기업문화, 업종에대한전문성, 합병후통합전략및투자등이성패를가름했다고평가할수있다. 4) 성장잠재력강화방안 외환위기전 8개에달했던국내완성차업체는현재 5개업체로감소하였고, 3,083개를기록했던부품업체수는 2007

178 170 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 년말기준 4,557개로증가하였다. 이러한재편과정에서현대기아차의내수시장점유율은 1997~2009년중 66.1% 에서 81.9% 로증가한반면여타기업들의점유율은감소하였다. 이는대우와쌍용이외국기업에매각된후내수시장보다는수출에치중하는생산활동을전개한결과이다. 국내완성차업체를인수한외국기업들간에도인수목적이상이한데, GM은 GM대우를소형차의연구개발과수출기지로활용하는데목적을두었으며, 르노자동차는삼성을인수해국내시장판매를확대하는데목표를두었다고평가할수있다. 이들두기업은국내완성차업체를인수한후연구개발과설비에투자함으로써국내고용및부품업체의발전에기여하였다. 그러나상하이자동차는경영프로세스의통합을통해쌍용차의보유자산을본사로이전한반면쌍용차에대한투자는상대적으로부진했다. 또한쌍용차는 GM대우와같이내수시장보다는수출에치중하면서신차개발이나생산차종의에너지효율성제고에는노력을기울이지않음으로써고유가로인한수출의부진과내수시장에서의경쟁력저하로기업회생절차에돌입했다. GM대우역시경기침체와모기업 GM의어려움이가중되면서수출이급감하고, 신흥개도국에수출해왔던 KD 부품수출도현지화가진행되면서감소하는상황에직면해있다. 또한연구개발에차질을빚고있으며, 막대한환차손으로인해경영압박이가중되고있다. 단지르노삼성만이생산모델의다양화와연비효율성제고를추진하면서내수판매를안정적으로유지하고수출시장을개척함으로써금융위기에서벗어나고있다.

179 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 171 < 표 Ⅳ-8> 국내자동차업체의내수시장점유율추이 단위 : % 현대 기아 소계 전체 점유율 , , ,613 1,512, % , , , , % , , ,095 1,273, % , ,338 1,055,008 1,430, % , ,784 1,098,447 1,451, % , ,103 1,195,934 1,622, % , , ,820 1,318, % , , ,963 1,093, % , , ,322 1,142, % , , ,689 1,164, % , , ,605 1,219, % , , ,394 1,154, % , , , , % 대우 점유율 르노삼성 점유율 쌍용 점유율 293, % , % 86, % 41, % 30, % 257, % 6, % 82, % 242, % 26, % 94, % 170, % 70, % 111, % 159, % 116, % 148, % 127, % 110, % 129, % 104, % 82, % 97, % 107, % 115, % 75, % 128, % 119, % 56, % 130, % 117, % 60, % 116, % 101, % 39, % 45, % 53, % 8, % 자료 : 한국자동차공업협회주 : 1) 2009 년 1/4 분기기준 2) 1999 년까지아시아자동차, 대우중공업, 현대정공이생산활동

180 172 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 한편, 외국자본이국내 1차자동차부품업체의 30% 에해당하는 270여개기업의지분을인수해양호한경영성과를거두어왔으나, 최근이들외국인투자기업의경영성과가세계적인경기침체로인해악화되고있다. 또한전술한바와같이국내부품업체수가급증한가운데국내완성차업체의해외생산이증가하고있고, 원가절감을위한저가부품의해외조달도증가하고있어서외국계완성차업체의부실화에따른영향과함께국내부품수급구조에변화를초래할예상이다. 국내자동차부품산업에서향후 M&A가추진될경우경쟁력을포함한인수자의능력을고려하여인수자를선정해야한다. 국내경제나산업에미치는영향이막대한대형자동차업체의경우동분야의사업경험이부족한자본이인수할경우성공하기어렵다고볼수있다. 전술한크라이슬러사는메르세데스벤츠, 사모펀드인서버러스캐피탈과피아트에게매각되는과정에서고용과지역경제에부정적인영향을미쳤다. 자동차업체들은 M&A를통해과잉설비문제의해결, 개발비용의절감과이익을제고할수있다. 이에따라최근완성차업체를중심으로 M&A가증가하고있으며, 이는완성차업체의판매순위에변화를유발하고있다. 향후경기가회복될경우재무적투자자들의자동차업체 M&A도증가할전망이다. 중장기적으로볼때각국정부의환경, 연비와안전에대한규제강화는자동차업체들로하여금관련기술의조기획득을목표로한 M&A를촉진할전망이다. 상대적으로친환경차및부품개발에서비교열위에놓여

181 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 173 있는국내자동차업계의관련기술개발을촉진하기위해서는관련기술을보유한해외업체의인수가필요하며, 이에대한정부의세제및금융지원도필요하다. 또한국내완성차업체의해외직접투자가증가하고있고해외완성차업체간의 M&A가증가하고있는점을고려해국내우량부품업체간의 M&A를촉진할필요가있다. 이를통해국내시스템부품업체를육성함으로써중장기적인수출기반을강화해자동차산업의성장기반을강화해나가야한다. (4) 철강산업 1) 인수합병의동향과특징 1 글로벌네트워크구축과인수합병동향철강산업에서의인수합병은 1980년대까지만하더라도일국내에서의기업간합병이주를이루었다. 그러나 1990년대들어세계적으로주요철강기업의민영화가추진되었고, 이에따라철강산업이국가기간산업이라는인식이낮아지면서국가간 M&A가시작되었다. 2000년대이후세계철강산업은중국과개도국을중심으로수요가증가하고 2000년대중반을넘어서면서국제철강가격이높은수준으로상승하고매출규모가확대되었다. 이에유럽철강업체들이주축이되어공급측면에서국제경쟁력을높이고성장시장을선점하기위해철강업체간인수합병이국경을넘는범위와규모면에서급속하게증가하였다. 유럽철강업체들은우선은유럽지역내에서지역네트워

182 174 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 크를구축하면서기업규모를확대하고합리화와기업내자원이용및생산의효율성을높이고자하였다. 그리고점차개도국의성장에대응하여인수합병의대상을중국을비롯한개도국의철강업체까지확대해나가고있다. 여기에중국정부가철강수요뿐만아니라 2000년대중반부터자국내철강설비능력확대로인한공급과잉이심화되자산업구조조정을강력하게추진하면서중국내철강업체들의인수합병과대형화가급속하게추진되고있다. 2 최근의인수합병동향과특징세계철강산업의인수합병의주요한특징은인수합병범위의세계성, 기업규모의대형화, 중국철강업체인수합병의본격화를들수있다. 첫번째인수합병범위의세계성과관련해서는철강업체간인수합병의범위가특정국가혹은특정지역내에서국한되는것이아니라전세계적인범위에서이루어지는것을의미한다. 2000년대들어서는인도의 Tata Steel이유럽, 브라질철강업체인 BSP, Hoogovens 등을인수하여세계 8위 (2008년기준 ) 의 Tata Corus Group으로부상한것이대표적인사례이다. M&A를통해 Tata Corus Steel Group은아시아-유럽- 중남미지역을모두아우르는철강업체가되었다. 아울러 Arcelor-Mittal 역시대륙간인수합병을시도하면서 4대주에걸쳐경영기반을구축하였으며, 세계유수의철강업체들이중국, 베트남등아시아성장국으로의진입을시도하면서대륙간인수합병시도는여전히진행되고있다.

183 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 175 < 그림 Ⅳ-13> 주요철강업체간인수합병추이 Arbed Arcelor Aceralia Usinor Cockerill Sambre Ispat Arcelor Mittal Inland ISG Kryvoy Rog Thyssen Thyssen krupp Krupp NKK JFE Kawatesu BSP Tata Hoogovens Corus Group Tata Shanghai Baosteel BAOSTEEL Macsan 철강산업인수합병의범위를전세계로확장한것은주로유럽업체들에의해이루어진것이다. 유럽은지역내수요가침체하고글로벌경쟁이심화되면서인수합병을통한글로벌시장공략과기술및제품의확장, 수직통합화전략을구사하면서새로운철강비즈니스모델을창출해왔으며, 대표적으로는 Arcelor-Mittal을들수있다. 반면, 대조적으로 Thyssen Krupp은관련다각화를통한안정적인사업기반구축과고급강중심의차별화전략으로유럽내에서경쟁우위를지속해나갔다. 철강산업인수합병의두번째특징은철강업체의초대형화를들수있다. 세계철강산업의성장과함께경쟁이심화

184 176 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 되면서세계적인철강업체들간의인수합병이보다빈번하게진행되어왔으며, 그결과단일기업의철강생산규모가 1억톤을넘어서는기업이출현하는가하면, 상위기업들의생산규모가크게늘어나는현상을보이고있다. 활발한인수합병움직임을반영하여 2000년세계 10대철강업체중 2008년까지상위 10위에포함된업체는 NSC, POSCO, USS 3개에불과하며, 상위 10대업체의최소생산규모가 2000년에는 1,160만톤에서 2008년에는 2,320만톤으로 2배이상늘어날정도로업체당생산규모도 2000년에비해크게확대되었다. 철강산업인수합병의세번째특징으로는정부주도로진행되는중국철강업체들의인수합병과산업경쟁력향상을들수있다. 중국은정부주도하의철강산업구조조정을추진하면서국영기업이중심인중점관리기업주도하에철강업체간인수합병이이루어지고있다. 중국은초기에는국내수요충족을위한양적성장전략을추구하면서산업효율성제고를목표로했으나, 최근들어서는기술개발및제품생산구조고도화라는질적성장을동시에추진하고있다. 이에따라중국철강산업의구조조정은주로지역내주요철강업체간합병을통한대형화로특징되며, 인수합병과구조조정과정에서낙후 취약설비의폐기와산업구조고도화의촉진을목표로하고있다. 중국은수요급증에대응하는자국내설비능력의확대에도불구하고정부의관리를받지않는중소철강업체들이효율성이낮은설비를이용하여계속생산을늘려나가자산업구조조정계획을계속하여발표하면서설비, 조세, 환경, 수출,

185 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 177 < 표 Ⅳ-9> 세계 10 대철강생산국 - 철강업체의변화 주요국별생산 주요업체별생산 중국 중국 Nippon Steel 28.4 단위 : 백만톤 Arcelor- Mittal 2 일본 일본 POSCO 27.7 Nippon Steel 미국 미국 Ispat Inter Baosteel 러시아 59.1 러시아 Corus 20.0 POSCO 독일 46.3 인도 Thyssen Krupp JFE Steel 한국 43.1 한국 Baosteel 17.7 Hebei Steel 우크라이나 31.8 독일 NKK 16.0 Wuhan 브라질 27.9 우크라이나 Riva 15.6 Tata Steel 인도 26.9 브라질 Kawasaki 13.0 Jiangsu Shagang 10 이탈리아 26.8 이탈리아 Sumitomo 11.6 US Steel 23.2 세계합계 ,326.1 생산비중 (%) 자료 : 국제철강협회 (WSA), 한국철강협회 (KOSA) 23.3 인프라등철강생산활동전부문에걸친규제와유인제도를동시에구사하고있다. 이를반영하여중국철강산업은주도기업이단기간내에대규모화하였으며, 지속적인설비신증설과공정합리화, 제품구조개선의성과를거두고있다. 한편, 중국철강업체간인수합병은세계철강산업의경쟁구조의변화에도영향을미쳤다. 세계철강생산상위 10대업체중 2000년에는유럽, 일본철강업체가다수를차지했으나, 2008년에는합병을통해유럽에서는 Arcelor-Mittal, 일본도 Nippon Steel, JFE Steel 2개사만존속하였으며, 중국

186 178 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 철강업체들이 4 개나포함되는등두드러진약진을보였다. 2) 사례분석 : Arcelor-Mittal( 이하미탈 ) 1 인수합병추이철강산업에서인수합병을통해성장전략을취한대표적인업체로는미탈을들수있다. 미탈은 1990년대이후세계적인차원에서해외철강기업들을인수합병하면서글로벌네트워크를구축하고세계제1위의철강업체로성장한대표적인글로벌기업으로, 지역적범위뿐만아니라가치사슬전반에걸친다양한형태의인수합병을추진해왔다는점에서철강산업에서유례없는사례로도볼수있다. 미탈의인수합병움직임은유럽, 미주, 아시아등지역적범위에서의네트워크구축에주력해온철강산업에서지역간범주를벗어났다는점에서글로벌네트워크구축사례가될수있으며, 다른경쟁기업들에대해서도자극을주면서이후주요철강업체들의성장 경영전략에영향을미치고있다. 미탈은 2006년 6월아르셀로와의합병을통해생산규모 1 억 2천만톤의세계제1위의철강업체로재탄생하였는데, 당시기준으로 27개국에 61개의철강공장보유, 종업원 32만명, 생산량 1억 9백만톤, 매출액 719억달러, 영업이익 133 억달러, 시장가치 460억달러등의초대형철강업체로부상했다. 생산능력 1억 9백만톤규모는당시 2위업체인신일철의 3.4배규모로서세계조강생산의 10% 에해당했다. 특히이과정을통해미탈은아시아지역을제외하고북미와유럽등선진국지역에서시장점유율 1위자리를차지하

187 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 179 < 표 Ⅳ-10> Mittal 의지역별인수합병과정 미주지역 유럽지역 기타지역 본사관련 1989 트리니다드 (ISCOTT) 1992 멕시코 (Sibalsa) 1994 캐나다 (Dosco) 1995 독일 (Hamburger) 카자흐스탄 (Karmet) 해운회사설립 1996 아일랜드 (Irish) 1997 독일 (Thyssen) 기업공개 1998 미국 (Inland) 1999 프랑스 (Unimetal) 2001 루마니아 (Sidex) 알제리 (Alfasid) 2002 남아공 (Saldanha) 체코 (Nova Hut) 루마니아 (Petrotub) 폴란드 (PHS) 마케도니아 (Skopje) 보스니아 (BH) 회사명을 LNM 에서 Mittal 로변경 (Mittal 철강 ) 2005 미국 (ISG) 우크라이나 (Krybo) 중국 (Hunan Valin) Mittal유럽설립 2006 EU( 아르셀로 ) 자료 : 게되었는데, 동사는 2007년새로운통합법인을출범시키고, 지속적인인수합병을바탕으로 2015년까지 2억톤규모의생산체제를갖출계획을밝히기도했다. 합병이후미탈은아르셀로와의합병을통해총 16억달러의시너지효과가예상된다고발표하였는데, 세부내역을보면통합구매를통해 5억달러, 글로벌마케팅체제구축및활용을통해 5억 7천만달러, 생산공정의최적화를통해 4억 7천만달러, 간접비절감을통한 6천만달러의비용절감등을들수있다.

188 180 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 < 그림 Ⅳ-14> Arcelor Mittal 의경영실적주요지표 자료 : Arcelor Mittal 연차보고서 (2009) 합병당시미탈의매출액이 719억달러였다는점을고려하면합병만으로이익률을 10% 가까이높인다는것을의미한다. 또한미탈은적극적인해외인수합병을통해글로벌네트워크체제를구축하면서통합과조정에따르는비용절감, 전후방산업에대한교섭력증대, 유연성제고와안정적인수익구조정착, 글로벌고객에대한대응능력향상등의효과를통해수익률을높이고글로벌경쟁력향상을도모하고있다. 2008년현재미탈은 60개국이상에법인을보유하고있으며, 1,249억달러의매출을달성하는성과를거두었다. 2 평가및전망 (ⅰ) 통합과조정에따르는비용절감 2006 년합병이후국제철강가격이높은수준을유지하면

189 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 181 서미탈의판매액은급속하게확대되었다. 판매액증가는물량측면에서동기간중 1억 1,050만톤에서 2008년 1억 170 만톤으로감소한가운데나타난실적이다. 이로써 EBITDA ( 공제전영업이익 ) 는 2006년 154억달러에서 2008년 245억달러로크게증가했다. 미탈은인수합병을추진하면서저원가우위를확보하고유지하기위해주요거점간의네트워크체제를구축하였다. 네트워크를바탕으로통합구매정책과공정간분업체제구축을통해비용절감과원가경쟁력을제고하는효과를거두고있다고평가되고있다. 구매측면에서보면세계적인생산규모와다변화된해외거점을바탕으로세계적인또는지역적인통합구매정책을실시함으로써고품질의원료와제품을저렴하게구매하고있다. 이와병행하여그룹차원의원가절감프로그램을시행하여철광석과고철등의핵심원료의통합구매와공동이용과글로벌차원에서전문운송회사를설립, 운영함으로써수송비를대폭절감하는효과를도모하고있다. 예를들면원가우위가있는지역의슬래브공장을지속적으로확장하고, 이들슬래브를선진국지역에있는하공정공장으로공급하여원가경쟁력을제고시키는전략을들수있다. 이와관련하여남아공화국, 우크라이나및카자흐스탄의제철소를확장하여슬래브생산규모를늘리고, 이를인근선진국지역제철소로공급하여고품질의제품을만들어판매하는체제를구축하였으며, 중남미제철소는상공정, 미국과캐나다의제철소는하공정등으로공정간분업체제를구축하였다.

190 182 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 (ⅱ) 전후방산업에대한교섭력증대미탈은인수합병과정에서철강산업가치사슬구조상에서수직통합화를추진하여철강원료가격이급격하게상승할경우에대처하고이를안정적으로확보하는능력을구축하고자하였다. 원래미탈은일관제철소와미니밀을모두운영하면서직접환원철 (DRI) 의생산 (1,100만톤) 과소비를주도하고있었고막대한투자를통해철광석과유연탄을확보하였기때문에, 어느철강업체보다글로벌차원의수직통합화를통해경쟁력제고효과를도모하기에유리한여건을갖추고있었다. 여기에항구와철도등과같은인프라도광범위하게갖추었으며, 상공정통합운영과막대한구매력을지렛대로삼아유리한조건으로원료구매계약을체결하거나인근철강원료업체를인수함으로써공급업체에대한교섭력을강화해나갔다. 이와같이생산및원료공급체제를최적화하는과정에서세계철강업체들이 2007년에제철원료확보를위한우위확보를위해주력하기이전에미탈은이미필요한철광석의 50%, 유연탄의 40%, 그리고코크스의 80% 이상을자급할정도로철강원료를안정적으로확보할수있었다. (ⅲ) 수급변동에대한유연성제고미탈은글로벌차원의인수합병을통해글로벌네트워크를구축하고세계제1위의철강업체로성장하면서자체적으로철강공급을조절하는능력을갖추게되면서철강가격의급격한상승과하락에대한빠른의사결정과폭넓은경영전

191 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 183 략을구사할수있는역량을갖추었다. 이는철강경기에따라가격을인하하기보다는생산량을조절함으로써가격변동의차이를줄여나가는전략을구사할수있음을의미한다. 즉, 철강경기변동의호황기와불황기의주기를연장하면서호황기와불황기의가격격차축소를시도하고있다. 실제로글로벌금융위기이후미탈은세계적인철강가격급락을완화하기위해빠른속도로감산결정을내렸다. 이로인해유럽철강업체들의가동률이 50% 이하로크게떨어졌으며, 미주, 아시아철강업체들도즉각적인감산결정을내렸다. 과거에는철강업체들이경기변동에대해가동률을낮추는데매우소극적이었다는점을고려하면, 미탈이글로벌네트워크를통해전세계주요지역의철강경기를보다신속하게파악하여단일한의사결정구조하에서대응하면서세계철강업체들의생산및경영전략에영향을미치고있음을반영한다. 2009년들어미탈이세계도처의철강-비철강관련설비및사업부문에대하여경쟁력이취약하거나수익성이낮다고판단되면과감하면서도전면적인구조조정과폐기, 매각을서두르고있는것도광범한정보의종합과신속한의사결정, 그리고다양한수단을보유하고있다는데에서비롯된다. 3) 성공요인분석 미탈은인수합병을통한신속한해외시장진출전략을선

192 184 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 택했으며, 원료 - 생산 - 수송 - 판매의수직통합화를통해시장지배력을강화하고수익성을제고하는전략을취하고있다. 아울러미탈은범용강에서고급강까지모든제품군을확보하고글로벌시장을대상으로마케팅전략을구사함으로써시장의변화에대응하여공급을조절하고다양한제품을생산하여고객의수요를충족시킬수있는생산체제를구축하였다. 이러한미탈의인수합병전략은기존에철강산업이기간산업으로서수익성추구나단기적인수급대응보다는국가혹은공동체의이익을위해존재해야한다는국가전략산업으로서의인식을전면적으로변화시키는계기가되었다. 따라서미탈은철강산업이성장산업이자글로벌화가가능한산업이라는인식아래 M&A를추진하고있다. 그리고미탈의인수합병은시장진입이용이한지역에우선진입한다음다른지역으로확대하는방식으로전선을넓히는확장전략을구사했다는특징이있다. 제품구조에서도경쟁우위가있는봉형강류에서판재류로확장하는제품전략을구사하였으며, 부족한기술력과제품역량을강화하기위해지속적으로인수합병을활용하면서단계적으로기업역량을확대강화해나가는전략을펼쳤다. 미탈의인수합병전략의가장큰성과는지역 제품다변화를통해경기변동과수요구조변화의리스크를최소화하고자하였으며, 이를통해안정적인수익기반을창출하고자하였다는데있다. 이과정에는글로벌지식경영을통해타지역자회사에지식과기술을적극적으로이전하는글로벌지

193 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 185 식경영시스템을구현하면서인수합병과기업거대화에도불구하고시너지제고와경쟁력강화를도모하는등경영이념이중요한영향을미쳤다. 세계대형철강업체이생산이크게늘어나면서상위 3개사의생산실적에의한시장점유율을기준으로한시장집중도 (CR3) 를보면인수합병이본격화하면서철강산업에대한시장집중도가높아지고있음을알수있다. 특히세계철강 < 표 Ⅳ-11> 철강산업의시장집중도추이 Nippon Steel (28.4) POSCO (27.7) Ispat (22.4) 세계전체 (847.6) 세계철강 ( 단위 : 천만톤, %) Mittal (63.0) Arcelor (46.7) Nippon Steel (32.0) 세계전체 (1129.3) Arcelor-Mittal (103.3) Nippon Steel (36.9) Baosteel (35.4) 세계전체 (132.4) CR 국내철강 ( 단위 : 백만톤, %) POSCO (27.7) INI Steel (6.0) 동국제강 (2.4) 한국전체 (43.1) POSCO (30.5) 현대제철 (8.2) 동국제강 (2.7) 한국전체 (47.8) POSCO (34.7) 현대제철 (9.9) 동국제강 (3.0) 한국전체 (53.6.) CR

194 186 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 산업에서중국의철강생산이크게늘어나면서단일기업의생산량이크게늘어나면서상위 3대기업의시장점유율, 즉 CR3는 2000년 9.3에서 2008년 13.3으로상승했다. 한편, 국내철강산업은 POSCO의생산이국내생산의 2/3 정도를점유하고있으며다음으로현대제철과동국제강이뒤를잇고있지만생산량의격차는매우크다. 2000년이후국내철강산업의 CR3 역시 83.8에서 88.8로다소높아졌지만 POSCO의높은시장점유율은변화가없다. 상공정부문에서 < 그림 Ⅳ-15> 국내철강업체의인수합병추이 (1997~2009 년 ) 포항종합제철 포스코 포항강재 포스코강판 1998, 동국제강지분포스코인수 창원특수강 인천제철 2000, INI Steel 에합병 2004, INI Steel 에합병 2007, 사명변경 포스코특수강 현대제철 강원산업 한보철강 현대강관 2001, 사명변경 /2004 한보철강당진공장부분인수 하이스코 삼미특수강 2002, 현대그룹편입 BNG Steel 2002, 현대그룹편입 서울제강기아특수강 부도처리 2003, 세아그룹편입 세아베스틸 와이케이스틸 2004, 한보철강부산제강소인수

195 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 187 이러한높은시장점유율은인수합병을통한성장계기를모색하는것이국내에서는어려운요인중의하나로볼수있다. 이에따라외환위기이후여러가지대내외여건변화에도불구하고국내철강산업에서인수합병이매우제한적으로이루어졌다. 물론국내철강산업도외환위기이후급격한구조조정을겪었으나대부분기업내에서조직전반에걸친합리화가중심을이룬다. 철강산업내고용이 1997년 7.1만명에서 1998년에는 6.5만명으로크게감소했으며, 비용절감도강도높게진행되었지만 2000년대중반이후신증설투자가활발해지면서 2007년에는다시 7.8만명수준으로증가했다. 국내철강산업에서지난 10여년간인수합병은강원산업, 한보철강등손꼽을정도이며, 나머지삼미특수강, 기아특수강은소유주가변화했을뿐독립회사로서의영역을그대로유지하고주요생산제품영역도크게변화하지않았다. 4) 성장잠재력강화방안 세계철강산업은최근 10여년간대규모의인수합병을경험하였지만앞으로도중국등개도국철강산업의성장과함께인수합병이지속될전망이다. 중국이나베트남등사회주의권국가들은국가주도로철강업체의대형화와효율화를추진해나갈것으로예상되며, 유럽의철강업체들은전문화와제품구조고도화에중점을둘것으로예상된다. 이에대응하는우리철강업계의전략은산업구조고도화를통한경쟁력제고에주력해야할것으로예상되며, 정책

196 188 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 지원은산업내인수합병을촉진할수있도록제도적제약을완화하고전후방산업과의연계를촉진하는방향으로추진되어야할것이다. 이를통해철강산업은국내제조업의성장과해외생산확대에대응하여금속소재분야에서글로벌경쟁력을갖추어나가야한다. 1 기업의대응방안중장기적으로수요둔화가예상되는국내수급상황에적극대응하여야한다. 이를위해철강수요산업의국내생산활동의변화에대하여적기공급체제를갖추고소재수요변화에능동적으로대처해야한다. 아울러해외로진출을강화하는철강수요산업의성장전략의변화에대하여공동연구개발, 공동마케팅과같이수요업체와의협력을강화하는동시에해외동반진출과같은전략도적극구사해야한다. 이과정에서는철강소재수요에대한탄력적인생산의변화가필요하고, 설비합리화와친환경구조로의전환을지속적으로추진해야하며, 원료조달체계를안정화하는등의조치를통해품질 기술경쟁력과가격경쟁력을동시에높여나가야한다. 그리고국내철강설비가계속늘어날것으로전망되는가운데경쟁력이취약한설비의감축 폐쇄와병행하여지역중심으로 M&A를추진하는클러스터링을추진해나가야하며, 이과정에서는연관산업혹은기업과의사업시너지를제고하는방향으로추진되는것이전제되어야한다. 또한소재수요변화에대응하는고기능 고급금속소재의

197 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 189 경쟁우위확충이필요하다. 가격경쟁력우위를가지고추격하는중국을추월하고자동차등주력기간산업의지속성장을뒷받침할수있는기술및품질경쟁력이긴요하다. 선진국과대등한수준의경쟁력과해외정보망의확충을통해글로벌금속소재공급국으로의도약이관건이다. 2 정부의정책지원방향대표적인장치 자본집약형산업인철강산업에서 M&A 등을통한설비합리화와생산성제고를촉진하기위해기업결합심사기준완화 ( 공정위 ), M&A 시과세특례적용 ( 기획재정부 ) 이필요하다. 철강산업은대규모장치집약형산업이며, 규모의경제가크게작용하는특성을고려할때, 국내시장에서의경쟁적인여건조성도중요하지만글로벌경쟁에서의우위를확보할수있는기업의대형화도불가피하다는점을인식해야한다. 아울러생산감축, 설비폐쇄, 제품생산구조조정등의현안과제를원활하게협의하고실행방안을도출하기위해관련제도의탄력적인적용이필요하다. 현행공정거래법에서는시장점유율이높은철강산업내업체들의회합등에담합행위의가능성이높다고하여규제를행할여지가높다. 그러나산업내부의구조적문제해결을위해구성되는 TF의구성과운영을원활하게하기위해서는관련규정의예외를적용하거나조건을완화하여야한다.

198 190 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 (5) 서비스산업 ( 통신서비스와포털서비스 ) 1) 인수합병동향과특징 각국통신서비스산업의성숙기진입으로인한성장정체, 디지털컨버전스가속화등통신서비스산업의환경변화를맞아국내외통신서비스업체들은성장잠재력이높은시장에대한진입과가치사슬상류또는하류부문으로의다각화등다양한방식으로신성장동력을모색하고있다. 2008년전세계적인금융위기는이러한통신서비스업체의 M&A에대해새로운기회와함께어려움을안겨주고있다. 그러나경기침체와 M&A 관련차입환경악화에도불구하고대형통신서비스업체들은 M&A 기회를모색하고있으며, 중소통신서비스업체에대한구조조정과 M&A도다시전개될가능성이있다. 통신서비스업체의 M&A는그동안전세계 M&A를주도한부분중하나라할수있다. 주요산업의전체 M&A에서정보통신기술 ( 이하 ICT) M&A가차지하는비중은 2000년 IT 버블붕괴이후감소추세를보이고있지만, 2008년거래건수기준 16.8%, 거래액기준 12.2% 로여전히높은비중을차지하고있다. ICT산업중정보통신서비스산업의경우 M&A 거래건수는가장적지만건당거래금액은가장많은특징을보이고있다. 30) 통신서비스산업의 M&A는 1980년대는미국의 AT&T 독점종료, 영국 BT의민영화시작등의영향을받아본격적 30) 정보통신연구진흥원, 글로벌 ICT M&A 동향및시사점,

199 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 191 으로시작되었다고할수있다. 이시기의 M&A는미국, 영국, 캐나다국적의 M&A가피인수기업의 82.0%, 인수기업의 82.5% 라는압도적인비중을차지하는등통신서비스규제완화정책을추진한국가에집중되었다. 1990년대초에는이동통신시장의성장에따라기존통신서비스업체의이동통신시장진입을위한 M&A가두드러졌다. AT&T는 McCaw Cellular 인수를통해 AT&T Wireless를설립하고, Sprint와 Bell Atlantic은각각 Centel과 Metro Mobile을인수하였다. 1990년대중반이후에는새로운규제완화와 EU 통합등의영향을받아국제적인통신서비스 M&A와빅딜이활발히이루어졌다. 1996년미국클린턴행정부는통신서비스산업의규제완화와경쟁촉진을위해통신법을개정하였고, 이개정에따른규제완화로많은후발통신사업체 (Competitive Local Exchange Carrier, CLEC) 가출현하였으며, 이들과의경쟁이격화되자기존통신업체들은 M&A를통해가입자기반을확대한것이다. 또한 1993년 EU 출범, 그리고 1998년 EU 내에서통신서비스산업에서의외국인지분제한철폐로유럽에서도 M&A가크게증가하였다. 이는 1997~1999년 3년동안 EU 지역이국제 M&A 거래건수기준 62% 를차지한데에잘나타나있다. 이시기주요 M&A 사례로는영국 Vodafone 의독일 Mannesmann과미국 AirTouch 인수, France Telecom의 Orange 인수, 이탈리아 Olivetti의 Telecom Italia 인수, 독일 Deutsch TeleKom의미국 VoiceStream Wireless 인수등을들수있다. 미국과유럽뿐만아니라아시아지역에서도통신서비스민영화와규제완화로일본 DDI의 KDD, IDO 인수, 중국 China Telecom의 7개중소

200 192 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 지역이동통신사업자인수등국내통신서비스 M&A가크게증가하였다. 2000년이후통신서비스 M&A는통신서비스산업성장률둔화와디지털컨버전스에대응하기위한컨버전스추구형 M&A가활발히이루어졌다. 미국의경우통신서비스시장포화에따라통신서비스업체의매출증가율이둔화되자규모경제확보를위한 M&A가대대적으로이루어졌는데, 특히부시행정부의대규모통신서비스업체에대한우호적인태도로인해 AT&T와 SBC, Vreizon과 MCI, AT&T와 Bell South, Sprint와 Nextel, AT&T Wireless와 Cingular 등대형 M&A 인가가이루어져결과적으로 Verizon, AT&T 두업체의과점현상이더욱심화되었다. 유럽에서는역내국경을가로지른시장점유율경쟁에따라역내 M&A와유 무선통합형 M&A가증가하였다. 이시기에아시아에서는중국의경우 6개사업자가 3개사업자로재편되었다. 그동안통신서비스산업 M&A 특징을보면, 자료의제약은있지만대체로지리적으로는국내 M&A가, 그리고 M&A 목 < 표 Ⅳ-12> 통신서비스 M&A 현황 (2006년) 단위 : 십억달러 국내 국제 합계 금액 비중 금액 비중 금액 비중 다각화 (Diversification) 시장확장 (Market Extension) 투자 (Investment) 전체 자료 : Deleton Consulting

201 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 193 적별로는시장확장을위한 M&A가주류를이루고있는것으로나타났다. 특히성장동력확충을위한 M&A라할수있는다각화 M&A의경우국내시장에서상대적으로활발하고국제적으로는아직큰비중을차지하지못하는것으로나타났다. 국내통신서비스업체의 M&A는 2000년초반부터본격적으로이루어지기시작하였는데, 주로기존통신서비스업체의사업규모확대를목적으로이루어졌다고할수있다. 즉, 기존통신서비스업체들이선발자효과와규모의경제효과를통해확보한경쟁우위와시장지배력을바탕으로하위사업자들을인수함으로써시장지배력을강화하고, 마케팅및투자경쟁으로인한지나친중복투자를폐해를줄이기위한것이었다고할수있다. < 표 Ⅳ-13> 국내통신서비스업체간주요 M&A 사례 인수기업피인수기업목적특징 SK 신세기통신 한통프리텔 한솔엠닷컴 - 시장지배력확대 - 규모의경제실현 - 전파자원확보 두루넷하나로텔레콤 나우콤두루넷 - 시장지배력확대 -규모의경제실현 -CP 확보및번들링상품제공 - 중복투자방지 SKT 하나로텔레콤 KT KTF - 결합상품경쟁력강화 -QPS 시장대응력강화 - 유선중심컨버전스경쟁력강화 - 수평적결합 - 수평적결합 - 망사업자와 PC 통신사업자간결합 - 수직적결합 - 수직적결합

202 194 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 따라서이시기에 M&A는통신사업자간수평적결합이주를이루었는데, SKT의신세기통신합병, 한통프리텔의한솔엠닷컴인수, 두루넷의나우콤인수, 하나로텔레콤의두루넷인수등이대표적인예라할수있다. 최근들어서는방통융합과디지털컨버전스시대에대비하기위한 M&A가주를이루고있는데, 2007년에는 SKT의하나로텔레콤인수가이루어졌고 2009년에는 KT와 KTF의합병이이루어졌다. 조만간국내 3위통신서비스업체인 LG 파워콤과 LG데이콤의합병도이루어질가능성이높다. 유무선통합화로나아가는글로벌통신환경변화를고려할때이러한수직적 M&A 움직임은 2000년대초와달리상품구색다양성확보와통합네트워크레버리지를얻기위한것으로전세계경기부진여파를이겨내기위한비용절감과규모와범위의경제효과를모두노리는것이라할수있다. 이러한 M&A에따라 SKT와 KT는 Telephony/VoiP, 브로드밴드, IPTV/CATV/WiFi, 그리고모바일서비스등 4개통신서비스 ( 쿼드러플서비스 ) 를원스톱으로제공할수있는기반을구축하였다. 이러한통합플랫폼기반구축바탕위에서 SKT와 KT의향후 M&A는미디어와콘텐츠분야로의 M&A가진전될것으로예상된다. 문제는국내시장의성장률둔화와경쟁격화를어떻게이겨나가고새로운성장동력원을확보할것인가이다. 이러한문제해결을위해글로벌 M&A도적극적으로이루어질것으로보인다. 따라서글로벌 M&A 성공과실패사례의철저한분석을통해효율적 효과적 M&A를추진하여야할것이다. 인터넷서비스의경우인터넷이용을위한기반을조성하

203 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 195 는분야와인터넷을이용하여각종서비스와관련상품을제공하는서비스이용분야로구분할수있는데, 인터넷포털은인터넷활용산업중콘텐츠제공서비스산업에속한다. 인터넷포털업체의 M&A에가장적극적인기업은야후와구글로이들의 M&A는, 자본력을바탕으로한대기업이외형확장수단으로활용했던적대적 M&A와달리유사한서비스를제공하는기술력을가진전문기업을인수하는등 M&A 를서비스간시너지효과를도모하는발전적인도구로활용했다는특징이있다. 이처럼이러한업체들이 M&A를통해성장동력확충에나서고있는것은다른산업에비해시장환경변화와서비스진화가빠른인터넷분야의특징을반영한것이라할수있다. 즉, 기술력을갖춘기업들을인수하는것이새로운개발보다투자효율성이높다는판단이작용하고있다고할수있다. 한마디로전문포털의기술력과대형포털의자본및마케팅력이결합한형태의 M&A라는것이다. 또한가지특징은인터넷검색서비스시장은검색광고와연동되어영업이익으로전환되는포털산업의수익모델의핵심을이루고있는가장매출규모가큰포털서비스라할수있다. 이에따라 M&A가검색부문에서주도권확보를둘러싸고이루어지는경우가많았다. 업체별로야후는 M&A와관련하여성공과실패를경험하였지만이를통해세계 1위인터넷기업으로성장하였다. 야후의대표적인 M&A 사례를보면, 1997년 Four11에서운영하던로켓메일을인수하여야후경쟁력기반이된야후메일서비스를제공할수있게되었고, 1997년에는 56억달러를들여브로드캐스트닷컴 (BROADCAST.COM) 을인수하였

204 196 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 다. 이 M&A는구글-유투브인수와비교되는인수였지만, 이업체인수로인한자금난에시달림으로써야후는 2000년도전후시장규모가크게증가한검색서비스시장에기민한대처를하지못하고구글에검색시장의주도권을빼앗기게되었다. 야후는구글에밀려 2위사업자로추락한것을만회하기위해다시공격적인인수합병을진행하였고, 특히웹 2.0 업체들의 M&A에초점을맞추었다. 이시기에검색광고특허를가진업체인 오버츄어 등의인수는대표적인성공사례로꼽힌다 ( 야후의주요 M&A는 < 부표 1> 참조 ). 세계최대인터넷기업으로자리매김한구글은벤처기업을대상으로한 M&A를성장의발전적도구로활용해성공한대표적기업이다. 구글은자체검색엔진의우위를바탕으로설립초기부터어플라이드시멘틱스와스핑크스등과같은기술력을갖춘벤처기업을인수, 이들이보유한서비스를기반으로 애드워즈 나 애드센스 와같은경쟁력있는광고서비스플랫폼을내놓음으로써해마다급성장하고있는세계 < 표 Ⅳ-14> 국내포털업계 M&A 사례 주요내용 SK커뮤니케이션즈라이코스코리아 M&A SK커뮤니케이션즈싸이월드 M&A 다음라이코스인수 - SK커뮤니케이션즈이글루스인수 -NHN 게임포털전문개발업체 ( 주 ) 네오플인수 NHN 국내인터넷전문검색업체첫눈인수 - SK커뮤니케이션즈국내검색업체엠파스와코난테크놀로지인수자료 : 김선광, 포털사업자의시장지배적지위에관한법적고찰, 법학논총제24 집제2호, 2006

205 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 197 검색광고시장에서주도권을선점할수있게되었다. 국내에서도포털사업자간 M&A는이검색서비스시장에서의주도권을확보하고지배력을강화하기위한것이주류를이루었다. 국내포털업계의대표적인 M&A 사례를보면 < 표 Ⅳ-14> 와같다. 2) 성공사례분석 통신서비스업체의글로벌 M&A 성공사례를보기위해서는통신서비스환경변화, 통신산업의구조와 M&A의목적등을종합적으로고려하여야한다. 통신산업의환경변화의경우이미대부분선진국가에서성숙기에진입한통신서비스시장에서의신성장동력발굴과성장잠재력이높은글로벌시장진입이중요한초점이된다. 통신 M&A의전략적인목적 31) 의경우일반적인 M&A와크게다르지않고통신환경변화와밀접한관계가있다. 성공과실패사례의경우 M&A 가이러한목적중어떠한목적을위해추구되었는가가관심의초점이된다. 끝으로통신산업구조변화 32) 는통신서비 31) 전략적목표는다음과같이구분가능하다. 목적확장 / 시장지배력 (Expansion/Market Power) 다각화 (Diversifi cation) 방어 (Defensive) 내부구조조정 (Internal Restructure) 지리적확장 (Geographic Expansion) 역량 / 혁신 (Capabilities/Innovation) 주요내용 - 시장점유율과지배력증대 ( 바잉파워, 구매력, 비용리더십 ) - 새로운산업부문으로확장 - 잠재적인인수대비와산업내진입장벽증대 - 내부전략적또는재무적목표추구 - 새로운지리적인시장접근 - 역량과혁신 ( 예 : 기술, 지적자본 ) 또는자원 ( 예 : 천연자원등 ) 에대한접근 32) 통신산업은가치사슬은 Layer 1 장비제조업체, Layer 2 시설공급업체, Layer 3 네트워크사업자, Layer 4 콘텐츠통합, Layer 5 콘텐츠제공자등 5 개 Layer 로구분가능하다 (Fransman, 2002).

206 198 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 스산업이가치사슬의어떠한방향으로 M&A를추진하는것이바람직하였는가를평가한다. 33) 통신서비스산업의경우도다른산업의 M&A 경우와마찬가지로엄격한평가요인과모델을찾기어렵다는점과특히 M&A의성과가단기적으로나타나지않는다는점이이러한평가를더욱어렵게하고있다. 1 싱가포르텔레콤싱가포르텔레콤 (Singapore Telecom, 이하싱텔 ) 34) 은 M&A 를주요한성장전략의하나로활용하였는데, 특히해외투자와관련한 M&A 활용은이러한투자의전범을보여주는사례로 M&A는물론통신서비스글로벌화에대해서도많은시사점을제공해주고있다. 싱텔의글로벌 M&A는주로시장확 33) 성공과실패는궁극적으로는기업성과와연계되는데, 이러한기업성과는성과의다양한측면과측정방법론으로인해실제평가는매우어려운실정이다. 기업성과에대해서는연구자들에의해많은측면이제기되었으나아직까지엄격한척도나방법론은부재한실정이다. 대체로자주사용하는성과척도로는재무적인성과 ( 자산수익률, 투자수익률, 주가, 기업가치등 ) 와전략 / 심리적척도 ( 자기평가, 명성, 생존율, 종업원동기유발 / 만족도등 ) 가주로사용된다. 34) 통신서비스산업의글로벌 M&A 중비교적성공적으로평가받고있는싱텔은작은소국인싱가포르기업으로서싱텔은싱가포르가영국식민지시절이었던 1954 년영국에의해싱가포르전신회사 (Singapore Telegraph) 로설립되었으며 Forbes 글로벌 2000 기업기준 290 위 ( 통신서비스업기준세계 8 위 ) 통신업체로성장하고세계 2 위가입자기반을보유하고있다. Forbes The Global 2000 순위비교 (2008 년통신서비스분야 ) 단위 : 10 억달러, % 순위 순위 업체명 매출액 이익 자산 시장가치 1 7 AT&T Vodafone Verizon Communication Nippon Telegraph & Tel(NTT) Singapore Telecom KT Bharti Airtel Belgacom 자료 :

207 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 199 대를위한목적으로이루어진경우가대부분이다. 따라서새로운성장동력원확보라는측면보다는해외시장진출측면이강하다고할수있다. 그럼에도불구하고이러한거대한시장을바탕으로한기기의구매협상력증대와규모의경제확보는싱텔의성장전략의중요한부분을이루고있다는점에서성장동력확보와도밀접한관계를가지고있다고할수있다. 싱텔의글로벌화는싱가포르정부의통신산업체제정비및산업발전과궤를같이하고있는데, 이는글로벌화발전은싱가포르통신서비스시장발전과조응하여 3단계로이루어졌다. 1단계는체제정비기간으로싱가포르정부는 1972년에통신부 (Ministry of Telecom) 를 Singapore Telecom Administration 으로알려진독립채산제기관이되게하였다가 1974년 4월에는두개기관을통합하고 1988년에는국내상업적인통신서비스를위해국유기업 Singapore Telecom을설립하였다. 2단계는싱가포르국내통신시장개방이다. 빠른속도로발전하는정보통신기술에서우위를확보하고유지하기위해싱가포르정부는 1992년통신시장을한단계개방하기로결정하고동년 4월 TAS 법에따라 Telecom Administration을통신과우편서비스감독기관으로전환하고이기관의원래상업적인기능은두개의정부소유기업인 Singapore Telecom과 Singapore Post가공유하도록함으로써나중에있을시장개방에대비하였다. 그전만하더라도싱가포르통신시장은 1992년기간통신서비스업체로출범한싱텔의독무대였다. 실제로싱텔은출범당시정부로부터무려 15년간통신사업을독점적으로할수있는사업권을부여받았었다. 싱가포르정부 (IDA) 는통

208 200 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 신시장에서의경쟁을촉진시키기위해시장개방과함께독점사업체인싱텔의독점적인시장지위를완화하는데많은노력을기울였다. 1996년싱텔의독점사업기간을 7년으로단축하였다. 또한텔레콤경쟁코드 (TCC) 제도를도입해 3, 4년에한번씩시장상황에맞춰 TCC를바꿔주는등경쟁사들이시장진입후안착할수있는있도록기반을마련해주고있다. 이밖에 IDA는싱텔이상호접속료를새롭게정할때마다정부승인을받도록함으로써후발사업자한테불리한점이없는지를점검하고번호이동제도도입을통해후발사업자의시장안착을지원하였다. 이어 1997년 1월모바일원, 그리고 2000년 4월스타허브등새로운통신서비스업체의시장진출로싱텔의독점체제가종료되고시장경쟁이본격적으로이루어지게되었다. 싱가포르의통신서비스시장개방에따라싱텔의독점역사는 2000년사실상종료되고상가포르는이동통신, 인터넷비즈니스, 기본적인통신사업등에시장개방을완료하였다. 특히싱텔의주요수입원이었던국제장거리통화는시장개방으로경쟁이격화되어국내시장에서싱텔로하여금우월적인지위를고수하기위한다각화전략을추진하도록하였다. 싱텔의글로벌화와 M&A 협소한국내시장이시장개방으로인해경쟁이격화되고포화상태에이름에따라싱텔은새로운시장발굴을위한글로벌확장전략으로나아갔다. 그결과현재는전세계 19개국에투자를하고있고, 특히아시아지역에대한투자를강

209 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 201 화하고있는데, M&A를통한주요해외투자업체는 < 표 Ⅳ- 15> 와같다. 또한 70% 이상의수입을해외시장에서벌어들이는명실상부한글로벌기업으로성장하였다. 싱텔은가입 < 표 Ⅳ-15> 싱텔의주요해외투자업체 업체명국가주요내용 Advanced Info Service(AIS) Bharti Telecom Group Globe Telecom(Globe) Pacific Bangladesh Telecom Ltd. PT Telekomunikasi (Telkomsei) Warld Telecom 태국 인도 필리핀 방글라데시 인도네시아 파키스탄 - 태국최대모바일통신회사 년 12 월 31 일에시장가치에서태국증권시장 3 위를차지 년현재가입자수는 2,510 만 - 모바일, 유선, 장거리, 브로드밴드, 기업서비스등을제공하는인도주요민간통신서비스업체 - 인도와뭄바이증권시장에상장된업체로모두 23 개라이선스서클로인도전역에걸쳐모바일서비스를제공하는유일한민간통신서비스업체 년 3 월모바일가입자수는 6,190 만 - 필리핀모바일통신서비스대기업중하나 - 필리핀증권시장에상장 년 3 월 31 일현재가입자수는 2,130 만 싱텔지분 (%) 방글라데시유일한 CDMA 서비스업체 년 3 월 31 일기준가입자수는 156 만명 인도네시아주요셀룰러통신서비스업체 - 전국적으로 20,000 기지국보유 - 가입자수는 5,130 만명 - 파키스탄고속성장통신서비스업체 년 5 월파키스탄에서비스시작 - 파키스탄 Azad Jammu 와 Kasimir 에 GSM 기반모바일서비스를제공하는 15 년라이선스를보유 - 가입자수는 1,440 만명

210 202 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 자수기준으로중국이동통신사를제외하고는세계 2위의가입자를보유한기업으로성장하였다. 1997년 90% 에달했던국내매출비중도현재는 23% 에불과할정도로해외매출과수입비중이높아졌다. 싱텔은 2004년아시아태평양지역 10여개이동통신서비스사업자연합체인모바일얼라이언스의주도권을장악하는업체로성장하였다. 싱텔의해외사업은유선이나모바일전화망, 인터넷과음성데이터 (Voice Data) 와같은전통서비스뿐만아니라위성통신이나해저케이블및시스템과같은영역도포함하고있는등매우다양하다는특징이있다. 2 SK커뮤니케이션즈의엠파스인수사례 SK커뮤니케이션즈는 M&A를통해포털시장에서의지위를강화한대표적인업체로 M&A를통해성장해온회사라고해도과언이아니다. 35) 2002년라이코스코리아를필두로미니홈피사이트인싸이월드, 블로그전문사이트이글루스, 최근의엠파스인수에이르기까지관련산업에종사하는기업들을잇따라인수하면서현재에이르렀다. 이러한 SK커뮤니케이션즈의일련의인수활동들은 1990년대중반이후불기시작한산업내시장지배력확대를위한인수합병의전형적인실례라하겠다. 동사의 M&A는크게 3단계로나누어이루어졌는데, 시기별로포털시장의후발주자로서 SK커뮤니케이션즈의약점을보완하기위한것이었다. 35) SK 커뮤니케이션즈의인수합병의역사는 SK 텔리콤이 1990 년대하반기에시작한 PC 통신기반의인터넷서비스인넷츠고에서시작되었다. 이후 2002 년, 넷츠고는네이트닷컴서비스를시작하며유무선포털로변신을꾀하기시작하였다.

211 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 203 < 표 Ⅳ-16> SK 커뮤니케이션즈의주요합병일지 인수업체 인수금액 2002년 6월 라이코스코리아 446억원 2004년 8월 싸이월드 70억원 ( 추정 ) 2005년 12월 이투스 미공개 2006년 3월 이글루스 15억원 2006년 10월 엠파스 820억원 1단계 : 라이코스코리아와싸이월드인수를통한시장점유율확대뒤늦게포털시장에진입한 SK커뮤니케이션즈의전신인넷츠고는시장점유율을빠른속도로높이기위해 M&A를적극적으로활용하였으며, 그일환으로모기업인 SK텔레콤은 2002년 6월 446억원을투입하여라이코스코리아를인수하여동년 11월이를네이트닷컴을운영하던넷츠고와통합하여 SK커뮤니케이션즈라는자회사를설립하였다. 이는당시 1,600만명의회원과방대한콘텐츠를보유하고있던라이코스코리아의합병을통해단기간내에포털선두그룹에진입하기위한것이었다. 하지만, 인수후초기에는트래픽이느는듯하였으나 2003년에들어서도가시적인성과를기대하기어렵게되었다. 이는라이코스코리아가이미 2000년초부터국내토종기업인네이버나다음에밀려야후코리아등과함께트래픽이정체되거나하락하는현상을보여 SK커뮤니케이션즈가원하던시너지효과를얻을수없었기때문이다. 이에따라보다알찬커뮤니티사이트의인수를필요로

212 204 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 하였고그대상으로싸이월드를선택하여 2004년 8월 70억원에싸이월드를인수하였다. 이 SK커뮤니케이션즈의싸이월드인수는그규모는크지않았지만한게임과네이버, 그리고이베이의옥션 M&A와함께가장성공적인 M&A로평가받고있다. 2단계 : 콘텐츠보완을위한이글루스인수이후 SK커뮤니케이션즈는 2006년 3월에전문블로그사이트인이글루스 ( 를 15억원에인수한다고발표하였다. 당시 1일 15만명의방문자와 10만여명의블로거회원을보유한이글루스는전문블로그서비스사이트중가장우수한사이트로평가받고있었다. 이미 1,600만명이상의회원을보유하고있는싸이월드라는커뮤니티서비스를보유한 SK커뮤니케이션즈가굳이이작은규모의사이트를인수한이유는, 전문적인블로거들이생산하는우수한양질의콘텐츠가필요하였기때문이었다. 2003년만들어진이글루스는정통블로그서비스를제공하면서파워블로거들을영입해훌륭한콘텐츠를제공하였다. 당시싸이월드는 1인미디어시대를개막시켰지만, 미니홈피에등록되는콘텐츠의대부분이개인일상사에가까워정작미디어로서가치를지닌콘텐츠라고하기에는부족한측면이적지않았다. 따라서 SK커뮤니케이션즈는보다양질의콘텐츠와블로그기반의탄탄한미디어서비스로서의구조를갖춘전문블로그서비스를서비스에포함시킴으로써 1인미디어서비스의구색을갖추고서비스질을높일필요

213 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 205 성이존재하였다고할수있다. 이와는별도로싸이월드내부에서도새로운버전의싸이월드에대한고민이이루어지고있었으며, C2 프로젝트라는이름하에미니홈피의틀을뛰어넘는새로운플랫폼으로서의서비스를장기간구상중이었다. 3단계 : 검색엔진강화를위한엠파스인수이러한 M&A에도불구하고 SK커뮤니케이션즈는네이버나다음에비해검색에서약세를면치못하였다. 이러한약점을보완하기위해 SK커뮤니케이션즈는 2006년엠파스 36) 를인수하였으며, 2007년에는 SK커뮤니케이션즈와엠파스는합병하였다. 37) 엠파스와의인수합병은인터넷포털및검색시장에서새로운경쟁력을확보하기위해이루어졌으며, 부수적으로 SK 그룹의지주회사지분문제를정리하고코스닥에우회상장하는효과를거둘수있었다. 38)39) 36) 엠파스는 1996 년 9 월 ( 주 ) 지식발전소법인을설립하였으며 1999 년 11 월자연어검색엠파스를개설하였다 년 3 월에는 ( 주 ) 지식발전소를 ( 주 ) 엠파스로사명을변경하였다 년 6 월에는다른포털사이트의데이터를모두같이검색할수있는열린검색, 열린블로그, 동영상검색, 동년 11 월에는스타유명인인물관계검색, 2006 년 1 월에는데스크톱검색, 동년 9 월에는한국형웹문서검색서비스를시작하는등검색부문에서강점을보유하고있었다 년 11 월 SK 커뮤니케이션즈에흡수합병된후상호를변경하였고 2009 년 2 월 28 일서비스를종료하고새로운네이트로통합되었다. 37) SK 커뮤니케이션즈는엠파스인수전에자체개발검색엔진 서치플러스 를선보였으나호의적인반응을얻지못했다. 하지만 NHN 까지눈독을들일만큼우수한검색기술력을보유한코난테크놀로지가네이트닷컴과싸이월드의연구개발 (R&D) 센터역할을맡으면서 SK 커뮤니케이션즈는약점인검색, 특히웹검색및멀티미디어검색의강화가가능하게되었다. 38) 주식비율을 1 대 로하여합병하였으며합병후새법인의대주주는 SK 텔레콤으로총 64.8% 의지분을소유하였다. 구체적으로, SK 커뮤니케이션즈는엠파스대표지분 9.83% 와자사주 5% 를포함함 24.43% 를 372 억원에인수하고더나아가엠파스가발행하는 450 억원규모의전환사채도인수해 43% 까지지분을늘리고, 엠파스에검색엔진을제공하는코난테크놀로지의지분 29.5% 를엠파스와공동인수키로함으로써전체인수대금은 820 억원에이르렀다.

214 206 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 SK커뮤니케이션즈는엠파스인수와함께엠파스검색기술개발전문업체코난테크놀로지의지분을인수하고검색엔진공동개발을천명하였다. 이 3사의 M&A는검색원천기술및멀티미디어관리기술의경쟁력을가지고있는코난테크놀로지와검색포털엠파스의운영노하우, 그리고독창적비즈니스모델개발경험과역량이있는 SK커뮤니케이션즈가모여차세대검색서비스개발등시너지효과창출을도모하였다는점에서의의가있다. SK커뮤니케이션즈는이 M&A를통해콘텐츠와검색엔진을균형있게보유하게되었고, 엠파스와코난테크놀로지의검색경쟁력을바탕으로 2,000만의회원과국내최대의 UCC (User Created Contents) 콘텐츠를보유하고있는싸이월드의다양한정보들을사용자에게한층더효과적으로전달해줄수있는기반을구축하였다. 또한글로벌검색경쟁력을갖추고국내검색시장에서의선도적위치를구축하여구글의국내진출에대비할뿐만아니라향후검색서비스의글로벌진출도가능한발판을마련하였다고할수있다. 실제엠파스는전세계적으로가장많은사용자층을확보하고있는구글방식의웹문서검색서비스에있어서국내업체중가장높은경쟁력을확보하고있었으며, 코난테크놀로지의경우동영상을비롯한멀티미디어관리기술에독보적인위치를차지하고있어서, 향후싸이월드와의동반진출시한층더경쟁력있는글로벌시장주도권이가능할것으로기대를모았다. 40) 39) 이러한합병의결과로국내포털시장에서다음커뮤니케이션과 2 위자리를두고경쟁하고있으며네이버의독주체제에대항하는강한경쟁자중하나로떠오르고있다. 40) SK 커뮤니케이션즈는엠파스를인수함으로써해외진출에도박차를가할수있게되었다. SK

215 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 207 이 M&A는벤처기업이던싸이월드가 SK커뮤니케이션즈에대한피인수를통해 SK커뮤니케이션즈의안정적이고체계적인비즈니스적역량을통해경쟁력있는글로벌서비스로빠르게진화, 발전해나갈수있었던것과마찬가지로, 엠파스와코난테크놀로지역시탄탄한사업역량확보는물론차세대검색서비스의리더로거듭날수있는기반을마련할수있다는이해관계가맞아떨어진결과라할수있다. 한편, 엠파스인수이후검색시장에서 1위인네이버를위협하는강자로부상할것이라는예상과달리검색시장특성상네이트의검색증가율이빠른속도로늘지않고 3위의지위에머무름으로써엠파스인수로인한시너지효과가나타나지않는가에대한의구심을불러일으켰다. 그러나최근사용자의검색의도와의미를정확히파악해주는시맨틱검색서비스라는차별적인서비스에힘입어, 네이트는 2009년 12월둘째주 (7 13일) 국내포털통합검색점유율이인터넷업체인코리안클릭기준 10.2% 를기록함으로써포털서비스를시작한이후처음으로 10% 대를넘어섰다. 41) 물론같은기간네이버의검색점유율은 63.1%, 다음은 20.8% 로아직 1, 2위업체와큰격차가존재하지만, 그동안치열한경쟁을한구글코리리안즈를물리치고확실한 3위지위를차지하는성과를거둔것이다. 이는 SK 커뮤니케이 커뮤니케이션즈의싸이월드는이미미국, 중국, 일본등 6 개국가에진출하여있다. 여기에엠파스를합세시켜해외검색시장에도진출할수있게되었다. SK 커뮤니케이션즈대표는 글로벌검색경쟁력을갖춰국내검색시장에서선도적위치를구축해구글의국내진출에대비할뿐만아니라검색서비스의글로벌진출도고려하고있다. 고포부를밝혔다. 41) SK 회사측은이용자들이페이지를몇번열어봤는지나타내는 페이지뷰 (PV) 역시 1 억 3,429 만건으로직전주 1 억 2,439 만건에비해 8% 포인트증가했으며검색순방문자 (UV) 는 779 만 UV 에서 813 만 UV 로 4.29% 포인트높아졌다고밝혔다.

216 208 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 션즈의엠파수인수효과가서서히나타나고있음을보여주는것이다. 3) 성공요인분석 시장특성에맞는유연한 M&A 전략사용싱텔이최근 10년동안급성장한직접적인이유는일찍부터태국과인도, 인도네시아, 호주, 필리핀, 방글라데시, 파키스탄등이머징마켓을중심으로기회가있을때마다현지이동통신사들에대한 M&A에적극적으로나섰기때문이라고할수있다. 싱텔은기업규모를크게함으로써휴대전화등장비를저렴하게구입하고이를바탕으로다시새로운시장공략에나서는전략을사용하였다. 지역적으로는주변의동남아시아국가나인도등성장잠재력이큰나라들을중점대상으로하여진출하여소위 싱텔벨트 를구축하는전략을채택하였다. 42) 싱텔은최근에는이러한아시아 태평양시장을발판으로중앙아시아, 중동, 아프리카등새로운성장시장진출을모색하고있다. 지금까지싱텔의글로벌화 M&A의성공배경으로다음과같은 M&A전략을들수있다. 첫째는, 진출지역업체와의협력 (Cooperation) 전략이다. 싱텔은해외현지시장진출전략, 특히협력전략을해당시장에서경쟁업체를꺾는것이아닌더큰시장을창출, 즉시장의공동개발에초점을맞추어현 42) 싱텔의경우처음부터아시아지역에초점을맞추어 M&A 를전개한것은아니다. 싱텔도다른통신서비스업체와마찬가지로 1990 년대초반유럽지역에대한투자에도나섰으나별다른성과를거두지못하자아시아중심전략으로선회하였다.

217 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 209 지통신서비스업체와의협력에초점을맞추었다. 43) 싱텔은이를위해두가지방법을주로사용하였는데, 하나는관련통신서비스업체와함께일종의지역동맹이라할수있는지역유니언 (Regional Unions) 을설립하는것이고다른하나는다른업체의지분을인수하는것이었다. 지역유니언은특정시장에진입하고자하는목표를가진업체들이협력하는것으로일반적으로한개이상업체들이함께제품과비즈니스기회를탐구하고개발하는것을말한다. 이지역유니언은개별기업이독립적으로충족할수없는특정목표와해당시장에서의성공을위해회원기업들의자원을효과적으로, 그리고더넓은시장공간으로통합하는것이주를이루고있다. 2004년에싱텔은지역적인제품과서비스를개발하기위해아시아 태평양지역 7개모바일전화업체와지역유니언인 Union of Bridge를설립하였다. 다른업체의지분인수의경우, 싱텔의진출지역업체와의협력전략의중심을이루는전략으로해외현지시장에서의다른업체의지분매입은싱텔로하여금특정정책장벽을피하는것을돕고시장접근비용과시간을절약할수있도록하였다. 이러한지분인수는시장의특성에따라매우신축적으로이루어졌다. 예를들어호주의 2위종합통신서비스업체인 Optus의경우 100% 지분을인수한반면, 벨기에최대통신서비스업체인 Belgacom, 홍콩 APT Satellite, 인도 Bharti, 필리핀 Globe, 대만의 NewCentury Infocomm, 그리 43) 싱텔은현지통신서비스업체에대해지원을제공하고전략적인투자를통해파트너들과경험, 기술, 혁신을공유하였다. 협력업체와의공동투자를통해다른목표시장에진입하고점진적으로사업을확장하였다. 싱텔이대만의 NewCentury Infocomm 의서비스발족후큰시장점유율을차지한 Su Bu 라는서비스브랜드발족을지원한것은대표적인예라할수있다.

218 210 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 고인도네시아의 TelKomsel에대해서는일부지분만인수하였다. 이와같이호주처럼안정성이높은국가에대해서는 100% 지분을보유하여안정성을강화하는반면, 인도나동남아시아국가처럼성장잠재력이높은국가에대해서는부분지분인수를통해빠른성장을추구하였다. 균형적인 M&A 전략싱텔의글로벌 M&A의특징의하나는, 인도와같은성장잠재력이높은시장과호주와같은안정성이어느정도보장되는성숙기시장에대해동시에투자함으로써성장과안정을동시에달성하는균형투자전략을추진하였다는점이다. 또한가지특징은신흥시장과성숙기시장에대한균형있는투자를통해현금흐름관점에서성장과균형을동시에추구한것과동시에, 대부분 M&A 대상의경우현지통신시장에서 1위또는 2위의사업자에투자함으로써위험을감소시키고향후시장에서철수할경우자본이득을얻을수있도록투자포트폴리오를구성하였다는점이다. 이는초기에막대한투자를하여야하는통신서비스투자특성을고려한전략으로, 성숙기시장에서획득한현금을도입기시장에투자하여현금흐름관점에서균형을달성하고자하는의도가있었다고할수있다. 또한해외자회사와의장비나단말기공동구매를통한원감절감을통해운영효율성과시너지효과를도모하였다. 또한이를위해서는다수지분투자를통한강력한경영통제권이필수적이기때문에다수지분을확보하는방향으로나

219 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 211 아갔다. 한가지유의할사항은이처럼다수지분확보에있어서도단기간에다수지분을확보하기보다는점진적으로지분을확대하는방향으로나아갔다는점이다. 순차적인 (Sequential) M&A 전략싱텔의글로벌 M&A 성공의두번째요인으로는순차적인 M&A 전략, 즉점진적인진화전략을들수있다. 이전략은가까운곳에서먼곳으로, 그리고위험이낮은곳에서위험이높은곳으로점진적으로진행하는프로세스를의미하며, 현지시장에대한지식과역량을축적하면서동시에몰입정도 (Commitment) 를높여가는스칸디나비아국가국제화모델에따른투자와유사하다. 이는두가지측면에초점을맞추었는데, 첫째는, 시장의점진적인진화로모든시장으로동시적으로진입하는것이아니라일부특정시장을목표대상시장으로선정하여진입하고이지역을다른지역으로의진출을위한발판으로활용하기위해해당시장에확고한기지를구축하는것이다. 이경우목표시장선정은지리적, 문화적, 그리고법률체제등 < 표 Ⅳ-17> 싱텔의진출지역특성 유사성 호주 유사한규제감독시스템 대만 화교권 ( 유사한문화 ) 홍콩 경제개방성 인도네시아 선진지역 ( 무역거래국가 ) 자료 : CCID Consulting,

220 212 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 에서싱가포르와유사성을공유하고있는아시아 태평양지역의주변국가와지역을중심으로진출하였다. 특히싱가포르와심리적거리 (Psychic Distance) 가짧은화교경제권이나대영문화권위주의투자를통해문화적이질감으로인한투자위험을최소화하고자하였다. 두번째는, 목표통신업체의지분을점진적으로매입하는전략으로일시에대규모지분을매입하는대신에최종적으로그들이목표시장에서업체를통제할때까지점진적으로투자를늘려가는전략을사용하였다. 여기에는통신서비스산업의경우대규모투자를필요로하는자본집약적산업으로높은위험을안고있기때문에, 목표시장에서위험에대해명확히이해하기전까지는대규모지분을취득하는것은위험할수있다는판단이작용하고있다. 예를들어싱텔은필리핀 Globe와인도의 Bharti 지분을점진적으로늘려나갔다. 이는해외투자에있어서역량을축적하면서특정시장에대한몰입의정도를높여가는순차적인투자전략 (Sequential Investment Strategy) 을추구한것이라할수있다. SK커뮤니케이션즈역시단계적이고시기적절한 M&A를통해서시장에서의지위를강화하고약점을보완하였다. 이러한 M&A를통한성장전략은네이버와엠파스, 드림위즈등의적극적인기술개발을통해내부에서가치혁신을이끌어내는것과비교할만한것으로향후산업구조조정과기업성장전략에서참고할만하다고할수있다.

221 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 213 4) 성장잠재력강화방안 M&A 자금지원방안마련싱텔이적극적인글로벌 M&A에나설수있었던배경에는정부의강력한지원이크게작용하였다. 통신서비스업체의해외시장진출은자본집약적인산업이면서통신산업이국가기간산업이라는특성으로인해대체로자금회수기간이길고현지정부의규제가심한등위험이높음에도불구하고막대한금액을해외 M&A에투입할수있었던것은싱가포르정부의지원이없이는사실상불가능하다고할수있다. 이와관련하여실제싱텔의최대주주이자 10조원정도의자산을보유하고있는정부투자기관인테마섹홀딩스의경우주로아시아지역에 30% 이상을투자하고있는데, 이러한투자가싱텔의 M&A와시너지효과를창출하였다는분석도있다. 최근글로벌금융위기로인해 M&A와관련한차입의어려움과차입비용상승이향후글로벌 M&A를가로막는가장큰어려움이될가능성이높다. 이러한상황에서싱텔의사례는통신서비스업체를포함한대규모 M&A에있어서보다적극적인자금지원방안을모색할필요성이있음을보여주고있다. 이와관련하여정부는 IT산업 M&A 촉진을위해 2003년 600억원을출자하여스틱인베스트먼트와 KTB캐피탈등 2 개벤처캐피탈을운용사로하는 1,385억원규모의 IT M&A 펀드를조성하여운용중이고, 2009년 6월에는 500억원규모의소프트웨어 M&A 펀드를조성하여운용중이다. 이러한펀드와마찬가지로통신서비스업체의글로벌 M&A를지원할수있는해외 M&A 펀드를조성하여지원할필요가있

222 214 인수합병 (M&A) 활성화를통한성장잠재력강화전략 고서비스기업특성을고려한 M&A 자금지원기준을마련할필요가있다. M&A 환경창출싱가포르는자국통신산업육성을위해시장을개방하여경쟁을촉진하였다. 사실상싱가포르는 2004년 4월이후통신시장을완전개방하여외국인통신서비스업체의시장진출에대한제약이거의존재하지않고사업자수나통신규격, 그리고설비투자등에대해서는아무런제약도하지않고있다. 이러한싱가포르정부의통신시장개방과싱텔의독점권완화는싱텔의적극적인해외 M&A에긍정적으로기여하였다. 특히싱가포르를정보통신 ( 인포컴 ) 의허브로키우기위한싱가포르정부의야심찬선택인통신시장개방은국내시장에서의통신서비스가격인하를통한보급률향상 44) 에더해싱텔을글로벌통신서비스업체로키우는데크게일조하였다. 따라서통신서비스시장개방과국내시장에서의경쟁조건창출등은기업의글로벌 M&A를활성화할수있는첩경이될수있기때문에업체의글로벌 M&A 로드맵에조응하는경쟁환경조성이필요하다고할수있다. (6) 시사점 5 대주력산업의국내외 M&A 사례를분석한결과, 업종별 44) 시장개방의결과이동통신보급률은 129.1%, 가구당초고속인터넷보급률은 81.1% 로늘어났다. 국제전화가격은 2000 년에비해 90%, 국제네트워크임대사용가격은 95% 가량떨어졌다. 이과정에서싱가포르정부는 50 억싱가포르달러어치의외자를유치할수있었고 4,300 개의일자리를새롭게만들수있었다.

223 제 Ⅳ 장주요업종별 M&A 성공 실패요인분석 215 로성공 실패요인과 M&A 활성화를통한성장잠재력강화방안은다음과같이정리할수있다. 공통적으로제시된성장잠재력강화방안으로는 M&A를통한효율적인공급망과글로벌네트워크의구축이다. 또한효율적이고신속한통합관리, 전문중재기관의육성을통한정보와컨설팅제공, 정부의지원시스템운용, M&A 지원금융의다양화, 벤처캐피털의역할강화등이필요한것으로나타났다. < 표 Ⅳ-18> 5 대업종의 M&A 성공 실패요인및성잠잠재력강화방안 조선 전자 자동차 철강 서비스 ( 통신 ) 성공 실패요인 - 인수가격의적정성 - 통합과정에서의시너지창출 - 시장집중도하락을통한 M&A 제약요인완화 - 보완성과시너지창출가능성 - 미래가치의중시여부 - 단기운영목표와장기전략목표의명확한구분 - 적극적인투자와기회주의적인행동의배제 - 기업문화의유사성 - 업종에대한전문성 - 기술, 차종, 시장의보완성 - 신차종및신기술개발투자 - 수직통합을통한시장지배력 - 생산제품다양화 - 시장집중도하락을통한 M&A 제약요인완화 - 해외서비스시장확대 - 사업포트폴리오의균형 - 순차적인시장확대 - 점진적인지분확대 성장잠재력강화방안 - 효율성제고및미래성장동력확보 - 글로벌네트워크구축 - 구조조정수단으로의 M&A 활용 - 규모의경제달성 - 외부자원의활용 - 핵심부품의경쟁력제고 - 사내 M&A 전담조직의설치 - 부품업체의규모의경제달성 - 부품업체의전문성제고 -M&A 를통한전방통합 - 설비합리화 - 생산성제고 - 체계적인금융지원시스템 - 우호적인 M&A 환경조성

224 216 제 Ⅴ 장 M&A 활성화를통한성장잠재력강화방안 M&A는기존기업이나사업의인수를통해신규사업참여와사업확대에걸리는시간을단축할수있고, 기존의판로및생산거점등을획득함에따라시장점유율을확대할수있다. 또한기술, 노하우, 브랜드, 우수한인재등의경영자원을일괄해서획득할수있으며, 실적이있는기존사업이기때문에수익과위험의예상이용이하다는장점을보유하고있다. 이에따라 M&A를신규사업으로의진출, 새로운시장개척, 새로운영업기반의확보를위한전략의하나로평가하는기업이증가하고있다. 그동안우리경제의성장을견인해온주력산업의성장세가중장기적으로둔화될가능성이높아새로운성장동력을발굴해야할필요성이높아가고있다. 21세기에들어서서우리경제는신성장동력의발굴을위해첨단기술의산업화와서비스산업의성장기반을강화해왔다. 그러나원천기술력이상대적으로취약하고내수시장의한계로인해국내기업의새로운사업진출을통한신산업의창출과서비스업진출이나창업이상대적으로부진한실정이다. 특히국내기업