국내형 글로벌 미디어의 모색과 평가 Issue 시장에까지 확대되었다. 유사한 미디어시장을 가진 해외시장은 기존의 콘텐츠를 재판 매할 수 있는 또 다른 성공 가능성이 잠재되어 있었다. 이에 따라 해외시장에서도 수 요가 높은 일부 영화, 애니메이션, 드라마, 오락 등의 장

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은수 애
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1 ISSUE ANALYSIS 국내형 글로벌 미디어의 모색과 평가 전범수 / 한양대학교 신문방송학과 교수, ccblade2@hanmail.net Ⅰ. 문제 제기 그동안 국내 미디어기업들은 해외시장을 개척하기보다는 국내시장 에서 안주하면서 광고와 유료방송 시장이 커짐에 따라 별다른 어려 움 없이 성장해 왔다. 그러나 내부적으로 콘텐츠 유통시장이 확대되 지 않으면서 초기 투자비용을 안정적으로 회수할 수 있는 시스템이 약화되기 시작했다. 미디어 콘텐츠 시장은 초기 투자비용은 크지만 한계비용이 낮기 때문에 후속 유통시장에서 계속해서 수익을 확보할 수가 있다. 특히 디지털 플랫폼들이 도입되면서 이들 신규 채널이나 플랫폼들은 1차 콘텐츠 유통 이후의 후속 시장을 구성했으며 이를 통 해 드라마와 영화, 오락 프로그램 제작에 더욱 큰 재정자원을 투입할 수 있었다. 새로운 콘텐츠 유통 창구는 미디어 채널 이외 다른 국가의 미디어 30 DMT June 2009

2 국내형 글로벌 미디어의 모색과 평가 Issue 시장에까지 확대되었다. 유사한 미디어시장을 가진 해외시장은 기존의 콘텐츠를 재판 매할 수 있는 또 다른 성공 가능성이 잠재되어 있었다. 이에 따라 해외시장에서도 수 요가 높은 일부 영화, 애니메이션, 드라마, 오락 등의 장르 프로그램 등이 해외시장에 본격적으로 수출되기 시작했다. 특히 미국 영화 스튜디오들은 지상파방송을 포함해 가장 적극적으로 해외 영화시장을 개척했다. 극영화시장뿐만 아니라 VHS, DVD 등 패키지 계통 시장까지 통제할 수 있을 정도로 시장은 확대되었다. 이같이 글로벌 미디 어기업의 성장이나 확대 전략은 기본적으로 내수시장에서의 성장성을 해외시장으로 연계함으로써 지배적인 시장 지위를 유지하기 위한 것으로 이해할 수 있다. 국내에서도 아시아 지역을 중심으로 확대되었던 한류 시장 개척은 또 다른 국내 미 디어 자산의 글로벌화를 의미한다. 국내 뉴미디어나 디지털 유통 시장보다 해외 드라 마 판권 판매 시장의 수익률이 높기 때문에 주요 방송사업자들이나 독립제작사들은 해외시장을 핵심 시장으로 판단했다. 그러나 미국이나 유럽 중심의 거대 글로벌 미디 어기업들과는 다르게 국내 미디어 콘텐츠 사업자들은 극히 제한적 수준에서 드라마와 기타 프로그램의 판권 거래 수준에 머무르는 등 실질적으로는 그 파급 영향 정도가 높지 않은 것으로 평가할 수 있다. 국내에는 초국적 글로벌 미디어와 같은 규모와 범 위의 경제를 실현할 수 있는 미디어기업이 존재하지도 않았을 뿐만 아니라 금융 기법 이나 투자 경험, 제휴 능력이나 다문화 환경 적응 능력 등 여러 가지 면에서 충분한 능력을 갖추지를 못했기 때문이다. 결과적으로 미국이나 일본, 유럽을 제외한 기타 제3세계 지역에서 독자적인 글로벌 미디어기업이 등장하기에는 여러 가지 조건들이 충족되어야 한다. 가령 자국 시장 규 모의 확대를 포함하여 해외투자 경험의 축적, 글로벌 시장의 개척을 이끌어갈 수 있는 최고경영자의 리더십, 국내외 유료방송시장의 성장, 혁신적인 콘텐츠 포맷과 상품 개 발, 판매 능력, 기업 간 전략적 제휴와 인수합병 추진 능력 등이 선결되어야 더욱 본격 적으로 국내형 글로벌 미디어기업을 구성할 수 있을 것이다. 이 글에서는 해외 글로벌 미디어기업의 진화와 특성들을 살펴본 뒤, 이를 바탕으로 국내형 글로벌 미디어기업 이 지향해야 할 방향성 등을 논의하고자 한다. 31

3 Issue Ⅱ. 글로벌 미디어기업의 현황과 특성 2005년 미디어 광고비 매출 기준으로 2007년에 제니스옵트미디어가 발표한 글로벌 상위 30위 미디어기업들은 총 매출 규모 2150억 달러의 규모에 이르는 것으로 나타났 다. 최상위에 위치한 타임워너는 총 글로벌 미디어기업 매출 규모의 13%를 차지하는 300억 달러에 이르는 것으로 나타났다. 이전과 마찬가지로 미국 국적의 미디어기업들 이 대부분의 순위를 독점하고 있으며, 다음으로는 일본 4개, 프랑스와 영국 각각 3개, 독일 2개, 이탈리아와 멕시코 각각 1개의 글로벌 미디어기업이 순위 안에 포함된 것 으로 나타났다. 이같이 글로벌 미디어기업의 순위가 매출 규모로 결정되기는 하지만 기본적으로 미디어시장 규모가 안정적으로 확보되어 있는 국가들을 중심으로 글로벌 미디어기업들이 활동한다는 것을 살펴볼 수 있다. 특기할 사항은 기존 인터넷기업 구 글과 야후가 30위권 내에 포함되었다는 것이다. 전통적인 미디어 콘텐츠 생산, 유통이 나 플랫폼 사업자 이외로 인터넷 포털이나 검색 기업이 광고 기반 매출 면에서 세계 30위권의 미디어기업 지위를 확보했다는 사실에서 점진적으로 글로벌 미디어기업의 속성이 변한다는 것을 알 수 있다. 글로벌 미디어기업의 대부분은 미국 기업들이 차지하고 있다. 미국의 미디어시장 규모가 크기 때문에 내수시장의 매출 규모가 반영된 것이다. 특히 타임워너와 디즈니 등 5~6개 소수 글로벌 미디어기업들은 미국 시장에서 확보한 강력한 콘텐츠 생산, 유 통 인프라와 해외시장 네트워크를 통해 글로벌 시장을 지배할 정도로 성장해 왔다. 물론 이 기업들 대부분은 영화, 텔레비전 프로그램, 음악 등의 콘텐츠를 생산해내는 동시에 이를 광고시장과 연계하여 발전시킨 역사를 갖고 있다. 기본적으로 글로벌 미 디어기업들이 콘텐츠 기반 사업 분야를 소유하는 한편 미디어 플랫폼이나 테마파크와 같이 비교적 다각화한 자산 구조를 가진 것도 독특한 특성으로 평가할 수 있다. 글로벌 미디어기업을 이해하기 위한 또 다른 중요한 기준은 글로벌 금융자본의 속 성이다. 글로벌 금융자본은 미디어시장의 효율화와 글로벌 네트워크화를 지원하는 가 장 기본적인 요인이다. 미국과 유럽, 일본 금융 자본들은 미디어시장에서 수익의 안정 적인 확보와 유지를 위해 계속적으로 미디어기업 간 인수합병을 추진하게 하거나 새 32 DMT June 2009

4 국내형 글로벌 미디어의 모색과 평가 Issue 표 1 글로벌 30위 미디어기업 순위 기업 국적 미디어 매출(백만 달러) 1 타임워너 미국 29,834 2 뉴스코퍼레이션 미국 16,726 3 GE 미국 14,689 4 CBS 미국 13,389 5 디즈니 미국 13,207 6 디렉TV(DirecTV) 미국 12,958 7 베텔스만 독일 9,622 8 콕스 엔터프라이즈 미국 9,452 9 어드밴스 퍼블리케이션 미국 7, 가넷 미국 7, BSktB 영국 6, 클리어 채널 커뮤니케이션스 미국 6, 구글 미국 6, 트리뷴 미국 5, 야후 미국 5, 비방디 프랑스 4, 미디어셋 이탈리아 4, 요미우리 신문 홀딩스 일본 4, 바이어컴 미국 3, 후지 텔레비전 그룹 일본 3, 아사히 신문 그룹 일본 3, TF1 프랑스 3, ITV 영국 3, 허스트 코퍼레이션 미국 3, 뉴욕타임스 미국 3, 라가데르 프랑스 3, DMGT 영국 3, 텔레비사 그룹 멕시코 2, 악셀 스프링거 독일 2, NTV 일본 2,522 자료원: 33

5 Issue 로운 사업 분야에 진출하도록 권유한다. 물론 금융자본의 판단이나 평가가 모두 옳은 것은 아니지만 미디어기업의 대형화와 글로벌화를 결정하는 중요한 요인 중의 하나가 바로 금융자본의 투자 속성인 것이다. 가령 미국 미디어시장이 성숙 단계를 지나 새로 운 성장동력이 필요한 시점이었던 1990년대 중반 이후부터 이들 미국계 글로벌 미디 어기업들의 해외 진출 속도가 빨라지기 시작했다. 이들 미국 중심 글로벌 미디어기업 들은 자국 내 유료 미디어시장 이외의 새로운 시장을 개척하기 위해서 뉴미디어 시장 에 진출하거나 방송통신 융합서비스를 확대하거나 또는 해외시장을 개척해나가는 방 식으로 기업전략을 세운 것이다. 일반적으로 글로벌 미디어기업들에게서 나타나는 공통적인 특성들은 규모의 대형 화, 사업 범위의 다양화, 글로벌 네트워크화 등으로 요약할 수 있다(이하 Arsenault & Castells, 2008 논의 인용 및 참조). 가장 기본적인 시각은 소유권 집중(concentration of ownership)에 대한 것이다. 소유권 통합은 동일 시장 내 수평적 결합이나 이종 시 장 간 자산의 통합을 의미할 수 있다. 뿐만 아니라 콘텐츠와 플랫폼의 소유권 통합과 같은 수직적 결합의 구조를 살펴볼 수도 있다. 특히 이 같은 소유권 통합 구조는 기본 적으로 특정 국가 시장의 범위를 벗어나 해외 주요 국가별 시장의 통합을 연계한다는 면에서도 일종의 글로벌 네트워크를 구성하는 것으로 이해할 수 있다. 미디어 자산의 소유권 통합은 경제적 효율성을 극대화하는 동시에 브랜드 파워를 증가시킬 수 있는 장점이 있다. 작은 단위로 분산된 미디어 자산보다는 네트워크로 연결된 미디어 자산 의 가치가 높기 때문에 이를 위해 인수합병을 통해 자산을 수직적, 수평적으로 통합하 게 된다. 다음으로는 플랫폼의 다각화(diversification of platforms)에 대한 것이다. 대부분의 글로벌 미디어기업들은 초기 콘텐츠 투자비를 집중하는 반면 이를 유통시키는 채널들 은 고도로 다각화시키는 것이 일반적이다. 다시 말해 일차 유통시장에서 소개되는 영 화와 핵심 콘텐츠들에 대한 투자비를 올리면서 이로 인한 유통 가치를 후속 시장에서 확보하는 전형적인 원 소스 멀티 유즈(OSMU) 구조를 갖게 된 것이다. 이 같은 경제 적 시스템을 유지하기 위해서는 한두 개의 플랫폼만을 소유하는 것이 아니라 TV, 라 디오, 영화, 책, 음반, DVD, 인터넷, 케이블TV, 위성방송 등 다양한 플랫폼을 동시에 34 DMT June 2009

6 국내형 글로벌 미디어의 모색과 평가 Issue 소유하는 전략을 추진하게 된다. 특히 소수 초대형 글로벌 미디어기업들은 네트워크 형태로 연계된 플랫폼들을 소유함으로써 콘텐츠 시장을 확대하는 한편 시너지 효과를 극대화할 수 있다. 셋째, 글로벌 미디어기업들은 시장 세분화와 고객화(segmentation and customization) 전략을 추진한다. 이는 다른 기업들과 유사한 전략이지만 디지털 테크놀로지의 도입 과 양방향 서비스 공급이 가능해지면서 글로벌 미디어기업들은 더욱 세분화된 시장에 고객들이 선호하는 콘텐츠와 기타 서비스를 공급할 수 있는 능력을 확보하게 된 것이 다. 시장 세분화와 고객화는 자국 내수시장 이외에 해외시장에서도 유료방송 시청자 나 문화적 계층별로 다양한 콘텐츠가 판매된다는 것을 나타낸다. 넷째, 글로벌 미디어기업들은 시너지 경제(economies of synergy)를 추구한다. 다시 말해 시장, 기업, 기술 등을 통합함으로써 경제적 수익 규모를 확대한다. 이는 규모의 경제와 범위의 경제를 추구함으로써 가능하다. 미디어 상품 등은 초기자본 투자 규모 는 큰 반면 한계비용은 적기 때문에 시장을 확대할수록 안정적으로 이윤 규모를 늘릴 수 있다. 뿐만 아니라 유사한 콘텐츠 장르를 생산할 수 있는 다양한 플랫폼을 소유함 으로써 범위의 경제를 실현할 수도 있다. 이같이 시장 규모를 확대하고 시장주도적인 기업을 통해 경제적 시너지 효과를 극대화하는 것이 글로벌 미디어기업들의 보편적인 전략 특성이다. 글로벌 미디어기업들 역시 언제나 안정적으로 수익성을 확보하는 것은 아니다. 가 령 최근 주요 글로벌 미디어기업들 역시 다양한 미디어 환경 변화에 따라 경영 방향을 조정하고 있다. 세계 최대 미디어기업으로 평가받는 타임워너는 2009년 1분기에 재무 구조가 호전되기는 했지만, 아메리칸온라인(AOL) 인터넷 사업 부문이나 출판 부문의 매출 감소를 케이블 네트워크 채널 수익 증대로 대체하는 등 기업 수익률이 약화되었 다. 이에 따라 타임워너 최고 경영진 역시 AOL을 분사하는 동시에 케이블 채널이나 영화, 출판 부문 등 기존의 전통적인 사업 부문 중심으로 회귀하는 정책을 펴고 있다. 이는 전략적으로나 회계학적으로 기업의 체질을 더욱 강화할 수 있는 선택이 될 것으 로 월가는 평가하고 있다. 이 같이 글로벌 미디어기업들의 수익성 감소는 광고매출 감소와 콘텐츠 후속 시장 판매 규모의 감소에 따른 것으로 이해할 수 있다. DVD 판 35

7 Issue 매 등이 격감하면서 초기 콘텐츠 유통 시장이 약화된 것이다. 반면 케이블 채널 사업 부문은 매출 규모가 증가하고 있는데, 이는 가입자 매출 규모가 늘어났기 때문이다. 광고비 감소 부문을 소비자 가격 인상을 통해 대체하는 유료방송시장의 특성을 반영 한 것이다(이상 로이터( ) 참조). 한편 디즈니 같은 글로벌 미디어기업은 새로운 경영전략을 통해 미디어 환경 변화 에 대응하고 있다. 디즈니는 NBC 유니버설과 뉴스코퍼레이션이 공동으로 설립한 비 디오 웹사이트인 훌루닷컴 지분 30%를 인수하기로 했는데, 이를 통해 디즈니가 소유 한 미국 드라마 프로그램들을 인터넷을 통해 유통하기로 한 것이다. 이 같은 변화를 통해 미국 내 4대 지상파방송 채널 중에서 NBC, 뉴스코퍼레이션의 폭스, 디즈니의 ABC가 공동으로 훌루닷컴 지분을 소유하게 되었다. 구글의 유튜브와는 비교가 어렵 지만 훌루닷컴은 미국 내 3대 동영상 웹사이트로 성장하고 있다. CBS도 훌루닷컴에 참여할 것을 검토하고 있으며, 지상파방송사들이 공동으로 핵심 콘텐츠를 인터넷 기 반 유통 시스템을 통해 확대하려는 움직임을 보이고 있다(로이터( )). Ⅲ. 글로벌 미디어기업의 시장 확대 구조 1) 글로벌 미디어기업의 해외시장 의존도를 살펴보면 전체적으로 미국 시장 비율이 75%인데 비해, 해외시장 비율은 25% 정도로 나타난다. 해외시장 매출 구성 비율을 다시 구체적으로 살펴보면 유럽이 차지하는 비중이 65.5%인데 비해, 기타 지역 시장 비중은 34.5%로 나타난다. 이는 글로벌 미디어기업이 실질적으로는 미국 시장 내 매 출 의존도가 매우 높다는 점을 반영하며, 이외에도 이들이 개척한 해외시장은 대부분 유럽 시장이라는 사실을 살펴볼 수 있게 한다. 물론 최근에는 글로벌 미디어기업들의 전략적 투자가 기존의 미국이나 유럽 시장에서 아시아, 동유럽, 중남미 시장으로까지 확대되고 있다. 글로벌 미디어기업들의 광고매출 비율은 31.9%로 비교적 낮은데, 이 1) 이 부분은 전범수(2008) 연구를 재구성, 요약한 것이다. 36 DMT June 2009

8 국내형 글로벌 미디어의 모색과 평가 Issue 는 글로벌 미디어기업들이 광고 기반 미디어뿐만 아니라 유료 미디어 서비스 시장을 중심으로 성장해왔다는 것을 의미한다. 개별 미디어기업별로 살펴보면 CBS의 해외시 장 의존도는 9.1%로 비교적 낮은 반면, 디즈니 22.8%, 타임워너 18.1%, 바이어컴 24.1% 등의 순으로 비교적 20%대를 유지하는 것으로 나타났다. 뉴스코퍼레이션은 해외시장 비율이 46.7%로 다른 글로벌 미디어기업에 비해 가장 높았다. 표 2 글로벌 미디어기업들의 지리적 시장과 광고 의존도 구분 CBS 디즈니 뉴스 코퍼레이션 (단위: %) 타임워너 바이어컴 총계 미국 시장 비율 해외시장 비율 전체 유럽 기타지역 광고비율 광고매출 대비 인터넷 비율 총매출액 대비 인터넷 비율 콘텐츠, 가입자 비율 자료원: 크레디트스위스(Credit Suisse) 내부 자료 다음으로 주요 글로벌 미디어기업의 해외투자 현황을 살펴볼 필요가 있다. 개별적 인 콘텐츠 수출이나 유통방식 이외에 해외시장 자본 투자는 글로벌 미디어기업이 추 진할 수 있는 가장 강력한 해외시장 진출 방식이다. 구체적으로 디즈니, 바이어컴, 타 임워너, 뉴스코퍼레이션의 해외투자 전략 특성을 살펴보면 다음과 같다. 우선 디즈니는 직접적인 자본 투자 방식을 활용하기보다는 계열사를 통해 우회하는 방식으로 해외시장에 진입하는 전략을 선택한다. 모기업을 통해서가 아니라 ABC 스 37

9 Issue 포츠와 디즈니 ABC 케이블 네트웍스 그룹이라는 두 기업을 통해 글로벌 시장에 진입 하는 것이다. ABC 스포츠는 스포츠 프로그램을 제작, 생산하는 기업이며, 디즈니 ABC 케이블 네트웍스 그룹은 A&E 텔레비전 네트웍스, 바이오그래피 채널(영국), ABC 패밀리 월드와이드, 디즈니 채널 월드와이드 등을 소유하고 있다. 디즈니는 이 두 계열사의 글로벌 네트워크를 통해 만화, 영화, 드라마 등을 유통, 판매하는 구조를 갖고 있다. 표 3 디즈니의 해외 투자 계열사 진출 국가 투자 계열사 캐나다 부에나비스타 캐나다, 클럽 펭귄 엔터테인먼트, 월트 디즈니 파티시페이션 프랑스 유로 디즈니 어소시에이츠, 월트 디즈니 인터내셔널 프랑스 홍콩 홍콩 인터내셔널 테마파크, 월트 디즈니 투자회사 홍콩 네덜란드 제틱스 유럽(폭스 키즈 유럽) 스위스 제틱스 유럽 프로퍼티 영국 매지컬 크루즈 독일 월트 디즈니 컴퍼니 일본 TWDC 재팬 자료원: 기업 10-K 자료(2007) 참조 다음으로 바이어컴은 MTV와 니켈로디언이라는 케이블TV 채널을 포함하여 파라 마운트 영화 배급사를 통해 해외시장을 개척하는 전략을 추진한다. 직접투자 면에서 바이어컴은 서유럽이나 북미 지역을 중심으로 핵심 시장을 구축하며, 기타 국가들에 는 부분적으로 글로벌 네트워크를 구축하는 방식을 취한다. 디즈니와 마찬가지로 바 이어컴이 소유한 글로벌 케이블 채널의 브랜드는 일반 상품 판매와 후속 프로그램 개 발이나 판권 판매와도 밀접하게 연계되어 있다. 다시 말해 단순히 개별 프로그램만으 로 해외시장을 개척하는 것이 아니라 연관 미디어 상품들을 총괄적으로 기획, 유통, 판매하는 시스템을 갖고 있는 것이다. 38 DMT June 2009

10 국내형 글로벌 미디어의 모색과 평가 Issue 표 4 바이어컴의 해외 투자 계열사 진출 국가 캐나다 네덜란드 바하마 말레이시아 독일 영국 스위스 남아프리카 공화국 호주 프랑스 버뮤다 케이만 군도 마우리투스 스페인 홍콩 스웨덴 아르헨티나 호주 벨기에 멕시코 인도 포르투갈 폴란드 투자 계열사 파라마운트 영화 등 영화 관련 중심으로 23개 자회사 설립 MTV 네트웍스와 파라마운트 엔터테인먼트 등 음악, 영화 제작과 유통을 포함한 미디 어기업과 기타 투자기업 포함 20개 자회사 설립 1개 투자 유한회사 설립 1개 투자 유한회사 설립 음악 출판, 니켈로디언, 파라마운트 엔터테인먼트, 스페이스TV, 바이어컴 비바 미디어 투자 기업 등 26개 자회사 설립 익스트림 뮤직, MTV, 니켈로디언, 파라마운트 영화와 엔터테인먼트, 유료방송, 파라마 운트 코미디 채널 등 19개 자회사 설립 CIC 홈비디오 등 2개 자회사 설립 MTV 네트워크 등 2개 자회사 설립 익스트림, 파라마운트 영화와 엔터테인먼트 등 3개 자회사 설립 음악 출판, 파라마운트 영화와 엔터테인먼트, 게임, MTV 네트웍스, 니켈로디언 등 8개 자회사 설립 1개 금융기업 설립 MTV 아시아 자본 투자기업 등 7개 자회사 설립 MTV 아시아 벤처 등 4개 투자회사 설립 MTV 채널, 파라마운트 코미디 채널, 파라마운트 엔터테인먼트 3개 자회사 설립 1개 MTV 홍콩 유한회사 설립 MTV 네트웍스, 파라마운트 엔터테인먼트 2개 자회사 설립 1개 MTV 네트웍스 자회사 설립 1개 MTV 네트웍스 자회사 설립 1개 MTV 네트웍스 자회사 설립 MTV 네트웍스, 파라마운트 엔터테인먼트 등 4개 자회사 설립 MTV 네트웍스와 니켈로디언 포함 2개 자회사 설립 1개 MTV 네트웍스 자회사 설립 MTV 네트웍스와 비바TV 프로덕션 포함 2개 자회사 설립 39

11 Issue 진출 국가 투자 계열사 싱가포르 니켈로디언 아시아 투자회사 등 3개 자회사 설립 한국 온뮤직 네트워크, 파라마운트 엔터테인먼트 포함 2개 자회사 설립 브라질 파라마운트 엔터테인먼트, 바이어컴 투자회사, 바이어컴 네트웍스 포함 3개 자회사 설립 덴마크 1개 파라마운트 엔터테인먼트 자회사 설립 핀란드 1개 파라마운트 엔터테인먼트 자회사 설립 이탈리아 파라마운트 엔터테인먼트, 비바 프로덕션 포함 2개 자회사 설립 일본 1개 파라마운트 엔터테인먼트 자회사 설립 뉴질랜드 파라마운트 엔터테인먼트, 바이어컴 포함 2개 자회사 설립 노르웨이 1개 파라마운트 엔터테인먼트 자회사 설립 아일랜드 1개 익스트림 뮤직 라이브러리 자회사 설립 필리핀 1개 뮤직 소스 자회사 설립 사이프러스 1개 MTV 자회사 설립 헝가리 1개 Z+ 브로드캐스팅 설립 소계 36개 국가 대략 155개 자회사 설립 자료원: 기업 10-K 자료(2006) 참조 타임워너는 독일, 영국, 호주, 프랑스 등의 서유럽 국가를 중심으로 글로벌 네트워 크를 구성하고 있다. 타임워너가 소유한 계열사 숫자만 하더라도 1500개에 달한다. 타임워너는 기존의 서유럽 국가 중심의 네트워크를 이제는 아시아 중심 네트워크로 연계하는 전략을 추진 중이다. 이들 신규 시장의 성장가능성이나 미래가치가 더욱 높 을 것으로 판단하는 것이다. 타임워너는 글로벌 지역 시장별로 디지털 미디어와 영화, 출판 등의 미디어 상품을 각각 다른 비중으로 조정하면서 단계적으로 진출하는 전략 을 갖고 있다. 40 DMT June 2009

12 국내형 글로벌 미디어의 모색과 평가 Issue 표 5 타임워너의 해외 투자 계열사 진출 국가 투자 계열사 캐나다 워너브러더스 엔터테인먼트, 타임 캐나다 등 4개 자회사 설립 네덜란드 타임워너 출판 등 2개 자회사 설립 독일 워너 브러더스 엔터테인먼트 등 4개 자회사 설립 영국 터너 브로드캐스팅, 타임워너 엔터테인먼트 등 6개 자회사 설립 호주 타임 잡지, 타임워너 엔터테인먼트 등 3개 자회사 설립 프랑스 워너브러더스 프랑스 등 5개 자회사 설립 인도 AOL 온라인 인디아 등 2개 자회사 설립 룩셈부르크 AOL 유럽 등 2개 자회사 설립 스페인 1개 워너브러더스 엔터테인먼트 자회사 설립 홍콩 1개 AOL 아시아 자회사 설립 이스라엘 1개 ICQ 자회사 설립 멕시코 1개 자회사 설립 한국 1개 워너브러더스 자회사 설립 이탈리아 1개 워너빌리지 시네마 자회사 설립 일본 1개 워너엔터테인먼트 재팬 자회사 설립 아일랜드 1개 AOL 테크놀로지 자회사 설립 필리핀 1개 AOL 멤버 서비스 필리핀 자회사 설립 자료원: 기업 10-K 자료(2006) 참조 이 외에도 뉴스코퍼레이션은 가장 글로벌화한 미디어기업이다. 뉴스코퍼레이션은 텔레비전 프로그램에서부터 영화, 신문, 케이블방송, 위성방송 등 미디어사업 전 분야 에 걸쳐 해외시장 비중을 높여왔다. 해외 미디어시장의 비중을 높임으로써 다른 글로 벌 미디어기업들과 차별적으로 기업 성장과 안정을 동시에 추구하는 전략을 펴는 것 이다. 흥미롭게도 최근 뉴스코퍼레이션은 미국이나 호주, 영국, 캐나다 등 영연방 국 가 중심으로 투자를 집중하고 있으며 다음으로는 홍콩, 인도, 러시아 등의 국가를 중 심으로 글로벌 네트워크를 구축하는 것으로 나타났다. 41

13 Issue Ⅳ. 글로벌 미디어기업 등장의 전제 조건들 국내에도 이제는 글로벌 미디어기업이 출현해야 할 시점이라는 논의들이 늘어나는 추세다. 그동안 국내 미디어시장의 규모와 범위가 지속적으로 성장해왔다는 사실을 감 안한다면 글로벌 미디어기업에 대한 여러 가지 논의들은 나름대로 중요한 의미를 갖는 다. 특히 방송과 통신의 결합이나 국내 영화의 세계적 경쟁력 확보, 기타 유료방송 시 장의 확대와 같은 미디어시장의 변화들을 살펴보면 규모의 경제와 범위의 경제를 지향 하는 초대형 미디어기업이 등장할 가능성 역시 매우 높다는 것을 추론해볼 수 있다. 그러나 해외의 주요 글로벌 미디어기업들은 여러 가지 복합적인 조건에서 성장하고 규모를 키워왔다. 단기간에 기업의 규모가 커진 것이기보다는 정책이나 시장 경쟁구 조의 변동에 따라 개별 기업의 전략적 행동이 누적돼 진화해온 것이다. 따라서 국내시 장에서 글로벌 미디어기업이 등장하기 위해서는 다음과 같은 기본적인 조건들을 검토 할 필요가 있을 것이다. 우선 미디어기업의 글로벌 브랜드 창출이 필요하다는 것이다. 브랜드 파워가 동반되지 않으면서 개별 콘텐츠별로 수출이나 유통을 통해 안정적인 수익을 확보하는 것은 쉽지 않다. 따라서 글로벌 인지도를 갖고 있을 정도의 상품이나 서비스를 소유하는 작업이 선행되어야 할 것이다. 그동안 대부분의 글로벌 미디어기 업들은 기업 자체가 하나의 브랜드로 여겨져, 이것이 다양한 사업을 추진할 수 있는 기반이 되어왔다. 브랜드 자체에는 미디어 기업의 개별 역사와 특성, 정체성이 포함되 어 있다. 타임워너에서부터 바이어컴, 디즈니, 뉴스코퍼레이션, NBC, 뉴욕타임스, 소 니 등이 보유한 다양한 브랜드들은 새로운 콘텐츠와 서비스를 다양한 방식으로 확장 할 수 있는 핵심 자산인 것이다. 둘째, 글로벌 미디어가 되기 위해서는 국내와 아시아 시장에서 최소한 시장지배 지 위를 갖고 있어야 한다. 가전제품이나 IT 상품과 달리 미디어 콘텐츠 상품은 초기 시 장이 매우 중요하다. 제작비를 안정적으로 부분적으로라도 회수할 수 있는 시스템이 구축되어야 후속 시장인 뉴미디어 분야에서부터 해외시장 개척이 가능하다. 이는 미 디어기업의 핵심 시장이 대부분 자국 영역 내라는 사실에서 살펴볼 수 있다. 자국 시 장에서의 안정적인 시장점유율을 기초로 핵심 콘텐츠 생산과 유통의 선순환 구조를 42 DMT June 2009

14 국내형 글로벌 미디어의 모색과 평가 Issue 창출할 수 있다. 이를 위해서는 글로벌 미디어기업은 매출 단위나 특정 시장점유율을 최대한도로 올려야 이를 바탕으로 신규 시장이나 해외시장을 개척할 수 있다. 물론 국내시장뿐만 아니라, 게임 등에서 살펴보았듯이, 중국이나 일본 등 아시아 시장에서 시장지배력을 안정적으로 유지한다면 이는 글로벌 시장에서 복합적인 네트워크를 구 축하는 데 가장 효율적인 기반이 될 수 있을 것이다. 셋째, 글로벌 미디어기업이 되기 위해서는 기업 인수합병이나 전략적 제휴 경험이 풍부해야 한다. 글로벌 미디어기업은 핵심 사업의 규모나 범위 면에서 거대하기 때문 에 이같이 여러 가지 사업의 균형과 포트폴리오 전략을 통해 성장성을 유지할 수 있 다. 기존 사업의 성장률을 유지하면서 신규 사업 분야에 진출함으로써 계속적으로 조 직 구조와 규모를 안정화할 수 있다. 이를 위해서는 다른 미디어사업 분야에 진출하거 나 다른 기업을 인수해 지속가능한 경영전략을 추진할 수 있다. 특히 해외 미디어 자 산을 인수하거나 비주력 자산의 매각과 같은 글로벌 경험을 갖추고 있을 때 미디어기 업의 글로벌화가 순조로울 수 있을 것이다. 1990년대 이후 미국의 주요 미디어기업은 새로운 미디어 환경 변화에 맞닥뜨리며 무수히 많은 기업 인수합병을 경험해왔다. 올 드 미디어 자산들의 수평적 결합뿐만 아니라, 뉴미디어 자산과의 융합을 포함해 콘텐 츠나 플랫폼과의 수직적 결합, IT와의 전략적 제휴 등 다양한 경험을 통해 2000년대 이후의 현재 미디어 자산구조를 구축해왔다. 미디어산업의 속성을 감안하면 변화하는 테크놀로지의 영향뿐만 아니라, 인수합병을 통해 기업 규모를 확대하거나 다각화하는 전략적 선택은 글로벌 미디어기업에게는 중요한 의미를 갖게 된다. 따라서 국내 미디 어기업이 국제적으로 사업 분야를 확대하기 위해서는 좀 더 적극적으로 다양한 사업 개발이나 다른 미디어 자산의 통합, 분리 과정에 적응할 필요가 있다. 넷째, 글로벌 미디어기업이 되기 위해서는 인적자원의 국제화가 선행되어야 한다. 창의성과 효율성이라는 두 가지 목표를 추진해야 하는 미디어기업으로서는 최고경영 자의 전략적 선택뿐만 아니라, 이를 뒷받침할 수 있는 스태프들의 전문화가 우선시되 어야 한다. 현재와 같이 일부 미디어기업이 최고경영자 선임이나 전문인력 충원 방식 에서 정치적 맥락이 더욱 중요시된다거나 비전문가들이 영입되는 구조로는 글로벌 미 디어기업으로 도약하는 데 큰 한계를 갖는 것은 명확해 보인다. 따라서 글로벌 미디어 43

15 Issue 기업을 안정적으로 이끌어갈 수 있는 리더십을 가진 최고경영자의 영입이나 육성이 우선되어야 할 것이다. 국제적 안목에서 미디어시장의 변화가 갖는 의미와 특성을 정 확히 파악하고, 신규 사업과 기존 사업의 효율적인 배분과 전략적 접근이 가능한 인재 가 나타나야만 거대한 규모를 갖게 될 미디어기업의 운영이 가능할 것이다. 다문화 시대에 미디어 콘텐츠 이용자들의 선호도와 자금 동원이나 인수합병의 전략적 면을 이해하고, 내부 조직 구성원들의 문화를 활성화시키며 개방된 자세로 다양한 커뮤니 케이션이 가능한 최고경영자가 필요한 것이다. 이와 함께 조직 구성원들 역시 창의성 을 기반으로 새로운 시장을 개척하고, 기업의 성장을 안정적으로 유지할 수 있을 정도 의 국제적 식견과 안목을 갖추어야 한다. 이를 위해서는 현재 미디어기업들이 채택한 소수 엘리트 위주의 시험 방식으로 인재를 채용하는 방식을 탈피해야 할 것이다. 다섯째, 글로벌 미디어기업이 활발하게 영역을 확대하기 위해서는 미디어정책의 투 명성이나 효율성을 높여야 한다. 신규 미디어 도입에서부터 공정경쟁 정책, 요금규제, 소유와 겸영규제 등 미디어시장 전반에 의미있는 영향을 끼칠 수 있는 법제들을 다양 한 방식으로 재검토해야 할 것이다. 물론 이는 궁극적으로 미디어시장을 확대하고 이 용자들에게 많은 혜택을 제시하는 방식이어야 할 것이다. 그 과정에서 미디어정책들 은 미디어시장의 다양성, 효율성, 경제성 등을 뒷받침할 수 있도록 실용적 면에서 재 조정되어야 할 것이다. 시장 중심의 공정경쟁 정책을 도입하더라도 기존의 공영방송 시스템이나 가치 등은 안정적으로 유지할 수 있도록 투명하고 예측 가능한 정책이어 야 할 것이다. 뿐만 아니라 미디어산업과 같은 창의적 부가가치 산업이 활성화하고 성 장하기 위해서 다양한 정책적 지원 방안을 강화하는 작업 역시 동시에 추진될 필요가 있다. 정책 추진 목적을 명확히 해 미디어시장이 안정적으로 성장하고 발전할 수 있는 기반을 마련하는 것이 중요하다. 국내 미디어시장은 규모 면에서는 크지는 않지만, 새 로운 콘텐츠나 서비스를 검증하고 이를 토대로 새로운 비즈니스 모델을 창출할 수 있 는 틀을 마련하는 데에는 가장 적격일 수 있다. 이 같은 장점을 잘 살려서 국내 미디어 시장이 다양한 방식으로 성장할 수 있는 정책 방향을 모색하고 이를 지원해야 한다. 여섯째, 글로벌 미디어기업이 나타나기 위해서는 글로벌 금융 네트워크를 갖추고 풍부한 자금 동원 경험을 갖추어야 한다. 미디어기업의 해외 진출은 해외시장의 조건 44 DMT June 2009

16 국내형 글로벌 미디어의 모색과 평가 Issue 과 진출에 따른 금융 지원 시스템에 의존한다. 해외 진출 국가 미디어시장의 발전 정 도와 광고시장 활성화 정도에 따라서 투입되는 투자 규모가 결정된다. 글로벌 미디어 기업의 해외투자 규모는 개별 국가의 금융 지원 가능성에 의존하기 때문에, 이 같은 금융 네트워크를 효율적으로 구축, 운영하는 것은 매우 중요한 의미를 갖는다. 이 외 에도 주요 글로벌 미디어기업들은 세제혜택과 자금 동원 효과를 위해 다양한 자회사 를 통해 비과세 지역을 경유하여 해외시장에 진출하기도 한다. 결과적으로 해외시장 을 개척하거나 글로벌 미디어 네트워크를 구축하는 일은 직접 자본 투자와 연계되기 때문에 이 같은 경험이 풍부한 기업일수록 유리하다. 이 외에도 글로벌 미디어기업은 문화적 역동성을 이해할 수 있는 기업들이 대부분 이다. 미디어와 금융, 정보의 글로벌 네트워크화에 따라 국가 간의 경계와 장벽이 허 물어지고 이에 따라 문화적 동질성도 증가하는 추세다. 그러나 여전히 대부분의 국가 에는 종교와 언어, 전통적 가치가 남아 있으며, 이 때문에 문화적 동질성을 강조하는 글로벌 미디어기업의 전략은 제약을 받게 된다. 경제적 면에서의 시장 동질화나 확대 와는 달리, 문화적 가치는 해외 미디어와 문화상품을 소비하는 중요한 변인이 될 수 있다. 따라서 대부분의 글로벌 미디어기업들은 미디어 상품이나 서비스를 지역적 문 화 특성에 맞게 변형하거나 재구성하는 데에 익숙한 편이다. 바이어컴의 MTV나 니 켈로디언 같은 유료방송 채널들이 글로벌화하는 과정에는 각국의 문화적 차이를 반영 한 로컬 전략이 있었다는 평가도 있다. 디즈니 역시 애니메이션 수출이나 해외투자에 나설 경우에 해당 국가의 문화적 가치를 반영하기도 한다. Ⅴ. 결론과 논의 지금까지 해외 주요 글로벌 미디어기업의 진화 과정을 검토하며 국내 시장에서의 글로벌 미디어기업의 가능성을 살펴보았다. 국내 미디어시장 규모를 감안한다면 글로 벌 미디어기업이 단기간에 활성화하기는 쉽지 않을 것으로 평가된다. 방송시장과 통 신시장이 결합되어 융합 시장을 구축하고 있지만, 실질적으로 안정적인 수익을 계속 45

17 Issue 적으로 확보하기 위해서는 현재의 미디어시장 규모가 확대되어야 한다. 이는 새로운 융합서비스 시장을 창출하거나 기존 올드 미디어 서비스와는 완전히 다른 신규 시장 을 개척해야 한다는 것을 의미한다. 규모의 경제를 확보할 수 있는 미디어시장 규모가 되어야 콘텐츠나 미디어 서비스 제작에 투자가 집중될 수 있다. 이는 해외시장을 개척 하거나 반복적인 이용 시장을 확대하거나 기존 시장 간의 결합이나 재조합을 통해 추 진할 수 있다. 그러나 글로벌 미디어기업은 단순히 막대한 자회사를 거느린 초대형 그룹의 이미지 만을 반영하는 것은 아니다. 글로벌 상징을 생산해내고 이를 판매할 수 있는 능력을 가진 기업이라는 것이 좀 더 타당성이 있을 것이다. 글로벌 문화적 가치를 선도할 수 있는 브랜드 가치를 내재한 기업이야말로 글로벌 미디어기업으로 편입될 수 있는 기 회가 늘어난다. 따라서 개별 미디어 서비스의 글로벌 인지도가 내수시장 이외에 해외 주요 시장에서도 인지, 활용될 수 있도록 적극적인 홍보, 광고, 마케팅 노력이 선행되 어야 할 것이다. CNN이나 MTV가 상징하는 문화적 의미를 생각한다면 단순히 제작 자본 확보와 투자, 회수에 이르는 규모를 확대하는 것만으로는 글로벌 미디어기업으 로서 지위를 강화하기는 쉽지 않을 것으로 판단된다. 글로벌 시장에 통용될 수 있는 글로벌 내러티브와 캐릭터를 가진 콘텐츠 생산과 유통, 그리고 이를 활용한 다각적인 상품 판매 등의 노력이 선행되어야 비로소 글로벌 미디어기업으로 진화할 수 있다. 따라서 국내 글로벌 미디어기업이 지향해야 할 방향 중의 하나는 단순히 규모 확대 와 사업영역 확장이 아니라 글로벌 수준에 접근하는 창의력 있는 기업으로서 출발하 는 것이다. 기업 규모를 키워서 해외 글로벌 네트워크를 구축하는 것도 가능한 일이지 만 실질적으로 그보다 선행되어야 할 사항은 창의적 아이디어를 바탕으로 핵심 콘텐 츠를 기획하고 이를 상품화하며 판매할 수 있는 능력을 확보하는 것이다. 이는 규모와 관계없이 국내 독창적 문화를 반영할 수 있는 효율적 접근 방식이다. 글로벌 수준에서 통용될 수 있는 창의적이고 혁신적인 아이디어는 흔하지 않다. 그렇기 때문에 흔하지 않은 아이디어는 그 경제적 가치가 급등할 수 있는 가능성이 높다. 따라서 혁신적 아 이디어를 다양한 미디어 상품으로 연계하여 발전시키고, 이를 적극적으로 마케팅하는 모델을 구성한다면 이는 다른 거대 미디어기업을 인위적으로 구성하는 것보다는 비교 46 DMT June 2009

18 국내형 글로벌 미디어의 모색과 평가 Issue 적 현실적이고 중장기적인 접근 방식이 될 수 있다. 다시 말해 한국형 글로벌 미디어 기업은 모든 미디어 사업을 동시에 추진하는 네트워크 모델보다는 드라마, 영화, 게 임, 애니메이션, 스포츠 등의 사례에서 살펴볼 수 있듯이 작은 규모의 창의적 기업으 로 출발하는 것이 타당하다. 이는 글로벌 수준의 브랜드 개발과 소유, 혁신적 아이디 어의 상품화를 추진할 수 있는 능력의 미디어 기업을 의미한다. 또 다른 국내 글로벌 미디어기업의 형태는 방송통신 융합이나 HCI(Human Computer Interaction)와 같이 새로운 미디어 시장 개척에서부터 시작될 수 있다. 이는 국내 미 디어시장을 혁신적인 기술이나 아이디어를 검증하고 조정하는 공간으로 재구성한다 는 것을 의미한다. 이미 국내시장은 DMB, IPTV 등 다양한 신규 미디어 서비스 도입 을 포함하여 모바일 플랫폼의 활성화와 IP 기반의 서비스 개발 등 다른 국가에 비해 진보된 형태로 미디어시장의 미래를 검토하는 주요 시장으로 평가되고 있다. 미디어 시장이 기술적 변화에 영향을 받는 만큼 이에 적합한 플랫폼 구성과 콘텐츠 개발은 가장 중요한 쟁점이 되고 있다. 뿐만 아니라 미디어 서비스 이용자들은 SNS와 개인화 한 서비스를 중심으로 이전과 매우 다른 형태의 속성을 갖고 있다. 결과적으로 공급자 와 수요자의 역동적인 변동 관계를 다양한 면에서 검증하고 실험하는 장으로서 국내 시장이나 기업들의 접근 방식 변화는 다른 형태의 글로벌 시장으로 탈바꿈하는 기반 이 될 수 있다. 기타 글로벌 미디어기업이 등장하기 위해서는 공간적으로 아시아 시장을 목표로 하 는 것이 현실적이다. 물론 미디어시장 규모를 감안한다면 미국이나 유럽 시장이 매력 적인 것은 사실이지만, 이를 위해서는 초기 투자비와 관리비 지출이 늘어날 가능성이 높다. 따라서 비교적 동질적인 문화적 가치를 토대로 한중일 동아시아 권역의 비중을 가장 높이되, 다음으로는 서남아시아와 호주 등까지 사업 영역을 확대하는 전략이 현 실적이다. 물론 이를 위해서는 철저하게 다문화와 현지화 전략을 추진해야 한다. 이는 한국 미디어 콘텐츠 판매방식을 아시아시장에서 차별적으로 재구성한다는 것을 의미 한다. 글로벌 경제의 흐름은 이미 미국이나 일본 등의 제1세계 시장에서 브릭스 (BRICs) 시장으로 핵심 축이 이동하고 있다. 특히 중국이나 인도 같은 미디어 성장 가능성이 높은 시장은 미래 글로벌 미디어기업들이 치열하게 경쟁하는 공간이 될 것 47

19 Issue 이다. 이 같은 시장을 선점하는 것이야말로 국내 미디어기업이 글로벌 미디어기업으 로 진화할 수 있는 가장 중요한 기회가 될 수 있다. 다시 말해 치밀하게 준비하지 못 한 채 해외시장을 개척하는 데 필요 이상으로 비용을 투자하기보다는 미래 성장 시장 인 아시아 미디어시장을 선점하고 활용하는 것에서 출발하는 것이 유리하다. 기타 글로벌 미디어기업의 등장은 의도하지 않았던 다른 효과를 낼 수도 있다. 가령 미국과 같은 거대한 시장에서 글로벌 미디어기업은 독과점 형태를 띠기보다는 계열식 미디어 그룹을 형성하는 사례가 많다. 그러나 유럽이나 국내 시장에서 글로벌 미디어 그룹에 포함될 정도의 규모를 유지하기 위해서는 소수 기업들이 국내시장을 독과점하 는 단계까지 갈 수 있다. 규모와 범위의 경제를 실현하기 위해 규모를 확대하다 보면 시장 독점 가능성이 높아진다. 뿐만 아니라 지나치게 규모가 큰 글로벌 미디어기업의 등장은 효율적 경영관리를 어렵게 할 수 있다. 글로벌 미디어기업에서 조직의 효율화 나 신속한 의사결정이 따르지 않는다면 빠르게 변화하는 미디어시장에 탄력적으로 대 응할 수 있는 능력이 떨어질 수 있다. 이같이 글로벌 미디어기업의 등장은 각각 장단 점을 모두 갖고 있다. 따라서 조직 규모를 거대화하지 않으면서도 혁신적 기업으로서 글로벌 브랜드 파워를 갖는 한국형 미디어기업을 육성하거나 지원하는 방식이 좀 더 현실적인 대안이다. 참 고 문 헌 전범수(2008). 글로벌 미디어기업의 해외시장 진입 전략 구조와 변화. 한국방송영상 산업진흥원 보고서. 로이터( , 5. 1). 뉴스 Arsenault, A. H. & Castells, M.(2008). The Structure and Dynamics of Global Multi-media Business Networks. International Journal of Communication, 2, DMT June 2009

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