EXECUTIVE EDITOR FEATURE 2 EDITOR-IN-CHIEF Luke Collins DISTRIBUTION Amy Bergstrom Alexandra Kawecki Devon Mychal Shraddha Sachdev David Scholes EDITO

흔들리지않는 CEO는가능할까? 다양성과포괄성혁명 CMO를재정의하기첫만남에서고객사로잡기 Issue 22 June 2018 Follow @DeloitteInsight #DeloitteReview www.linkedin.com/company/deloitte-insights 인더스트리 4.0: 당신은준비되었는가? 딜로이트독점글로벌설문조사결과 포뮬러원맥라렌레이싱팀탐방 사이버보안 인간중심적디자인 일터의책임 Subscribe to receive email updates at deloitte.com/insights

EXECUTIVE EDITOR FEATURE 2 EDITOR-IN-CHIEF Luke Collins DISTRIBUTION Amy Bergstrom Alexandra Kawecki Devon Mychal Shraddha Sachdev David Scholes EDITOR DESIGN Junko Kaji Creative director ISSUE 22, JUNE 2018 Troy Bishop LEAD ART DIRECTOR Emily Moreano Tushar Barman Mahima Nair EDITORIAL Matthew Budman Preetha Devan Anoop R. 인더스트리 4.0: 당신은 준비되었는가? Kevin Weier Karen Edelman Nikita Garia MEDIA Abrar Khan Sarah Jersild Ramani Moses Joanie Pearson Aditi Rao Alok Pepakayala Rithu Mariam Thomas Sourabh Yaduvanshi 인더스트리 4.0: 당신은 준비되었는가? 딜로이트의 독점 설문조사 결과, 경영진들은 인더스트리 4.0의 잠재적인 영향에 대해 긍정적이지만, 그들 중 극소수만이 이의 구현을 이끌 준비가 되었다고 확신하고 있음이 발견됐다. 생산의 미래를 경주하기 인더스트리 4.0의 시험장으로서의 포뮬러 원에 대해, 맥라렌 레이싱 팀의 최고 운영책임자인 사이먼 로버츠가 설명한다. 불면의 밤을 줄이자 Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and 효과적인 리더십이란 팀원들에게 프로젝트를 넘겨줌을 의미하는 경우가 많다. 그러나 그들이 개인적인 책임감을 느끼지 않는다면 어떻게 할까? 디지털 일터는 문제를 더 복잡하게 만들 수 있다. separate and independent entity. Please see http://www/ deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its about for a detailed description of the legal structure of the their respective subsidiaries. Certain services may not be available to attest clients under the rules and regulations of public accounting. For information on the Deloitte US Firms privacy practices, see the US Privacy Notice on Deloitte.com. Copyright 2018 Deloitte Development LLC. All rights reserved. CONTACT Email: insights@deloitte.com @DeloitteInsight #DeloitteReview 다 함께 더 스마트해지기 46 FEATURE 인공지능 기술이 만약 형편없이 설계되고, 구현되며, 조정된다면, 인공적인 아둔함이라는 결과를 야기할 수 있다. 무엇이 필수적인가? 기술이 인간의 더 나은 사고를 돕게 설계되도록 보장하라. AI-augmented AI로 cybersecurity 증강된 사이버보안 사이버보안 인재 부족이 지속되는 동안, 인지기술이 반복적 과업을 자동화하고, 반응성을 증가시키며, 사이버 전문가들이 인간의 독창성을 필요로 하는 과업에 보다 집중하도록 도울 수 있다. 이것이 어떻게 가능한지를 설명한다. www.linkedin.com/company/deloitte-insights

ISSUE 22, JUNE 2018 FEATURES DEPARTMENTS 흔들리지않는 CEO 는가능할까? 오늘날가차없는시장압력의도전에대응하려면무엇이필요할까? 우리는 CEO들이열망해야할새로운모델을파악했다. Leader 딜로이트글로벌 CEO 푸닛렌젠 (Punit Renjen) 이어떻게인더스트리 4.0 이조직들에게미래를향해질주하도록요구하는지를이야기한다. On the Web 딜로이트웹사이트의하이라이트를탐색해보기 The end note 존하겔이 2013 년당시에기업의재무실적에관해얘기했던내용을재점검하고 - 오늘날에도유효한지를확인해본다. CMO 를재정의하기 고위경영진에서한자리를차지한후 30년동안, 마케팅은근본적으로변화해왔다. 지금이 CMO 역할을재정의할때일까? IN BRIEF 딜로이트의장편콘텐츠의일부를발췌한짧은글 다양성과포괄성혁명 대부분의비즈니스리더들이다양성및포괄성문화가실적에중요하다는점을 이제는믿지만, 그목표를어떻게달성할수있을지를항상알지는못한다. 여기열망을현실로 바꾸는데도움이될 8 가지강력한사실이있다. 첫만남에서고객사로잡기 리더십의누출을저지하기 인간이되는데도움이필요한가? 미국소비자지출의수수께끼 새로운고객을정확하게 " 읽어내기 " 가영업담당임원에게어려운일이긴하지만, 임무수행에는필수적이다. 행동학적요인, 맥락적신호, 선호되는업무방식의이해를통해 확고한고객관계를구축하는방법을알아보자. 그들의입장에서걸어보기 최종단계의선도자

4 FEATURE 5 미래를향해전력질주하기 푸닛렌젠 (Punit Renjen) 딜로이트글로벌 CEO 상 상해보라. 1년에수천건의교통사고를방지하는자율주행차를. 활력징후를추적관찰해임박한심장마비를경고하는손목시계를. 실시간으로모든공정이모 니터링되고조정되어, 최적의생산능력으로가동되는공장을. 빅데이터, 클라우드컴퓨팅, 사물인터넷, 3D 프린팅등의부상과함께, 이러한 4차산업혁명 ( 인더스트리 4.0) 에의해시작된세계가-아찔한속도로현실화되고있다. 나는지난산업혁명시기동안에내경력을가속시켜준발전이놀라왔다고생각했었다 ( 이메일, 인터넷, 모바일기기를생각해보라 ). 그러나인더스트리 4.0의복잡성, 속도, 범위는전례가없다. 도입중인기술들이생산및효율성을향상시키고운영문제를해결할뿐만아니라, 완전히새로운시장도창출한다. 개인과소기업들은이제시장을뒤흔드는발전의주요한혁신가들로서-공동체기반의창의적실험실, 커피숍, 대학강의실로부터물리적세계와디지털세계를결합하고있다. 오늘날격변당하는자들은과거에는격변자들이었다. 그리고인더스트리 4.0이추진력과속도를얻음에따라, 세상의삶과일의방식이재정의되고, 재설계되며, 재발명되고있다. 디지털과물리적세계간의경계가흐려지는중이다. 동할준비가되어야한다-빠르게! 모호함에대한잠재적인불편한느낌에도불구하고새로운생각에대해열린자세를취하며, 정보에기반한인사이트의추구에적극적으로나서고, 예상치못한무언가에대비하며, 다차원적인사고를개발하고채용함으로써이를시작할수있다. 조직은험난한지형에서전속력으로달리는마라톤선수처럼경쟁중에있다. 불확실? 긴급함? 물론존재한다. 이를염두하고, 우리는 264,000명이상의딜로이트인력들이만들어내는인사이트를전시하고출간하는방식을개편하였다. 이러한노력의일환으로서, 수상경력에빛나는딜로이트유니버시티프레스를딜로이트인사이트로개편해, 시기적절하고, 전세계적으로의의가있는, 경험기반의인사이트를제공함으로써조직들이가장험난한도전-인더스트리 4.0 을포함한-을헤쳐나가는데도움을주고자한다. 딜로이트리뷰는딜로이트인사이트에의해계속해서연 2회출간된다. 이번호에서, 독자들은 CXO들이인더스트리 4.0에대해얼마나준비되었는지-혹은그렇지않은지-에대한글로벌설문조사의개요글을읽음으로써딜로이트의사고의깊이와폭을맛볼수있을터인데, 설문조사의전체내용은올해 1월세계경제포럼에서공개되었다. 다른기사들에서는, 맥라렌포뮬러원레이싱팀의내부로들어가어떻게고급제조기법들이활용되는지살펴보고, 왜최고마케팅책임자의역할이재정의될가능성이높은지를알아보며, 어떻게최고경영진이격변에대처하는지를파악할수있을것이다. 이런맥락에서, 격변은확실하다. 그러나기회또한그러하다. 이는변화의속성이며, 비록 4차산업혁명의장기적영향이무엇일지는아직아무도모르지만, 단기적현실은단순하다. 기업들은반드시이를준비해야만한다. 그리고그들은행 딜로이트의리더들이즐겁게글을쓴만큼이나독자들도본고를즐겁게읽어주기를바란다. 그리고다읽었다면? 안전띠를착용하라. 미래는이미여기에와있고흥미진진한여행이될것이다.

6 Now available on deloitte.com/insights 마취제중독의급속한확산을직시하기 미국에서의마취제중독으로인한연간사망자통계는정신을번쩍들게한다. 2014 년, 약물과용은교통사고보다약 1.5 배더많이사람들을사망에이르게했다. 본고와팟캐스트는어떻게정부기관, 지역공동체, 의료기관들이함께이사악한문제를다룰수있는지논의한다. deloitte.com/insights/opioids 디지털쓰레드를이해하기인더스트리 4.0은새로운부류의선구자와혁신가들을인도하고있다. 딜로이트의동영상을통해왜디지털쓰레드와그잠재력을이해하는리더들이이새로운생산의시대에서번성할만반의태세를갖출수있는지를알아보자. deloitte.com/insights/digital-thread 시간 : 가장회복불가능한자원 1주일에 80시간이상을일하고, 모바일기기로연결된상태가계속되어, 삶과일의균형은없다? 이는지속불가능하고-즐겁지않다. 딜로이트의팟캐스트는시간을되찾기위한 5가지방법을개략적으로설명한다. deloitte.com/insights/time 우리에서풀려난로봇 우리는로봇들이반복적인과업과중장비들을다루는모습을지켜봐왔다. 그러나신기술은로봇을창고에서사무실로이동시키고있다. 로봇이당신옆자리의동료가될수있을까? deloitte.com/insights/robots-uncaged 저항불가능하게되기 : 직원몰입을위한새로운모델무엇이조직을 저항불가능 하게만드는가? 우리는어떻게변화하는직원의니즈가기업리더들로하여금직원들과더낫게관계하도록강제하는지탐색하고, 이를실현하기위한전략을제시한다. deloitte.com/insights/becoming-irresistible 테크트렌드 2018: 조화를이루는기업 각각의격변적인신기술들 - 블록체인, 인지기술, 디지털리얼리티 - 에발맞추고이들을조직의특정영역에포함시키는활동이 CIO 가수행가능한전부다. 그러나오늘날의심오한변화를이해하고이용하기위한더좋은방법이있다. 이들기술적세력을상보적이고, 조화롭게작용하는힘들로서보는것이다. deloitte.com/insights/tech-trends 적수에대항하기위한 3D 기회적층제조를매우가치있게만든똑같은장점을피해를입히려시도하는무리들이또한악용할수있다. 어떻게하면국가안보를담당한이들이이런트렌드를예상하고행동을준비할수있을까? deloitte.com/insights/3d-printing-adversaries

8 FEATURE 인더스트리 4.0: 당신은준비되었는가? 9 인더스트리 4.0: 당신은준비되었는가? 세 계의산업화는증기동력의등장및기계직조기의발명과함께 18세기후반에시작되어, 제품 의제조방식을급격하게변화시켰다. 1세기후, 전기와조립라인은대량생산을가능하게만들었다. 1970년대에는, 컴퓨터에기반한자동화의발전이기계와네트워크의프로그래밍을가능하게만들어 3차산업혁명이시작되었다. 오늘날, 4차산업혁명은경제, 일자리, 심지어는사회자체를변환시키고있다. 인더스트리 4.0의광범위한영향아래서, 애널리틱스, 인공지능, 인지기술, 사물인터넷을통해많은디지털기술과물리적기술이결합되어상호 연결되고정보에보다근거를둔의사결정을수행가능한디지털기업을창조하고있다. 디지털기업은소통하고, 분석하며, 데이터를이용해물리적세계에서지능적인행동을추진할수있다. 짧게말해, 혁명은스마트한연결기술을조직내뿐만아니라사람들의일상에내재화시키고있다. 그러면이러한혁명의수용을위해조직과리더들은얼마나준비되어있을까? 그다지준비되어있지않다. 딜로이트는 19개국 1,500여명의고위임원들을대상으로설문조사를수행해다음핵심질문을살펴보았다. 기업및정부기관의리더들이인더

10 FEATURE 인더스트리 4.0: 당신은준비되었는가? 11 CXO 들중단지 14% 만이자신들의조직이인더스트리 4.0 의변화를전부활용가능하도록준비되었다고굳게확신하고있다. 직, 공동체그리고보다넓게는사회에혜택을제공하도록 얼마나준비되어있을까? 다음은딜로이트의핵심발견사 항중일부를요약정리한결과다. 응답자의단지 14% 만이인더스트리 4.0과관련된변화를완전히활용할수있게준비되었다고굳게확신한다 설문대상 CXO들중단지 1/4만이미래를위해필요한적절한노동력구성과일련의기술을보유중이라고확신하는데, 84% 가인더스트리 4.0을위한노동력을창출하기위해가능한모든일을다하는중이라고밝힌상황에서도그러하다 CXO들은압도적으로 (87%) 인더스트리 4.0이보다나은사회적, 경제적형평성과안전성을가져다준다고믿으며, 3/4는기업이정부및기타주체들보다미래를형성하는데더큰영향력을가질것으로보았다 하지만설문참여자중 1/4 미만만이자신들의조직이교육, 지속가능성, 사회적이동성과같은사회적핵심요인에대해중요한영향을미친다고생각한다. 딜로이트의연구는 CXO들이새로운사업혹은제공모델을조직에가장큰위협이라고보면서도, 그들이인더스트리 4.0 기술을기존의운영업무를보다효율적이고비용효과적으로만들어주는도구로만주로사용함을발견했다. 이는직접적및간접적이해관계자들을위한가치를추진할수있을뿐만아니라격변에대한더나은방어책을제공할수있는혁신적인사업모델을추구하기위한막대한기회를미개발상태로남기게된다. 는광범위한변화를표상한다. 그렇게방대한뭔가를다룰때는, 특정한요인들에어떤영향이미칠지를검토하는방법이유용하며, 딜로이트는다음네가지요소에초점을맞춘다. 사회경영진들은기술을두려움없이바라보는듯한데, 서로다른지역과사회적집단에걸쳐교육, 일자리, 금융에대한더많은접근성을제공해줄거대한균형자로보는듯하다. 그리고경영진들중대다수가인더스트리 4.0이사회를어떻게형성할지에관해기업-공공 (74%) 및민간 (67%) 기업모두-이가장큰영향력을가진다고보았고, 다음으로정부를 2위로꼽았지만 1위와격차가컸다. 그러나많은경영진들은자신들의조직이직원들을위한교육및학습, 환경적지속가능성또는사회및지역적모빌리티와같은문제에대해그렇게큰영향력을가진다고생각하지않았다. 이런간극은밀레니얼세대의기대치에서도나타나는데, 이들은다국적기업들이사회의가장큰도전과제들을해결할자신들의잠재력을완전히인식하지못한다고본다. 만일기업이진정으로인더스트리 4.0 의광범위한사회적영향에관해주도적인역할을수행하려면, 조직은혁신적인변화를기꺼이수용해야만한다- 너무늦기전에말이다. 제로꼽았고, 생산성의증가가 56% 로그다음이었다. 이들문제가인더스트리 4.0의일부요소들과딱들어맞긴하지만, 이들은지속적인학습의제공부터새로운인재원천의활용, 소외되어온시장으로의접근, 프로세스의개선과리스크축소를돕는예측적도구의제공, 공급사슬의연결, 보다민첩한시스템의실현그리고훨씬더많은모든사안에있어, 아마도그혁명이약속하는바를담아내지못하는전통적인목표에불과할것이다. 인재많은경영진들이노동력의미래에관한도전과제와의씨름을서둘러야할필요를느끼지않는듯하다-단지 1/4 만이미래를위해필요한적절한노동력구성과일련의기술을보유하고있다고확신하고있음에도그러하다. 이는경영진의대다수가자신들이가능한모든일을하는중이고, 기존의교육시스템을의지가능하며, 현재직원들을재훈련시킬수있다고생각하고있음이밝혀진설문결과를통해드러난다. 간단히말해, 그들은걱정은하지만가야할필요가있는곳에궁극적으로도달하기위해급격한변화가필요하다고생각하지는않는다. 역사적으로기술이없애버린일자리보다만들어낸일자리가더많긴하지만, 이들새로생긴일자리는효과적인노동력의개발을통해서조성되어야한다. 기술 4차산업혁명은조직적운영, 생산성, 성장, 혁신을개선하는통합된디지털및물리적기술의약속을담고있다. 그러나디지털기술을전에항상해왔던똑같은일을단지더빠르고낫게처리하는데사용하는것보다, 우리는 진정한인더스트리 4.0 조직은새로운사업모델을창조하기위해이를사용함을발견했다. 공급자, 고객, 노동자, 협력업체그리고다른이들을자신들의생태계에포함시키기위해인더스트리 4.0 기술의사용을확대하는조직은보다변혁적인이득을발견할수있다. 문제는? 딜로이트가설문한 CXO들중단지 20% 만이자신들의조직이새로운사업혹은제공모델을다루는데있어고도로준비된상태라여겼고, 15% 미만만이스마트및자동화기술에아주잘대비하고있다생각한다. 모든혁명은격변적이고, 인더스트리 4.0도예외가아니다. 이는리스크를유발하지만, 막대한기회를제공한다. 새로운상품과서비스, 고객을위하는새로운방법, 새로운유형의일자리, 완전히새로운사업모델등등. 과거의산업혁명에서처럼, 이들변화의영향은산업, 기업, 공동체전반에걸쳐파문을일으킬잠재력이있는데, 단지사람들이일하는방식에만아니라생활하고서로관계하는방식에도영향을미친다. 딜로이트의설문결과는 CXO들이이를이해함을보여준다-그들은인더스트리 4.0이가져올획기적인변화를이해하며, 그리고그들은이를준비해야할필요가있다. 하지만그들은어떻게행동을취해야할지크게확신하지못하며, 시간도부족하다. 전세계가전례없이사회적및경제적으로연결된이시대에, 크고작은방식으로 4차산업혁명은빠르게진행중이다. 만약리더들이보다폭넓게생각하고단호한행동을선택한다면, 그들의조직은인더스트리 4.0이긍정적인힘으로작용하도록보장하는선도적인역할을하게될것이다. 네가지주요영향영역 경영진들이이런변화를어떻게헤쳐나갈수있을까? 사업, 생산, 이동성, 소통의전영역에걸친디지털과물리적기술의통합을고려하면, 4차산업혁명은조직이번창하기위해포괄적으로다뤄야만하는구석구석에배어드 전략리더들이인더스트리 4.0이예고하는변화를인식한다해도, 많은이들이직접적및간접적인이해관계자들을위한가치를창출하는장기적인기회보다는전통적인단기적사업운영에계속해서초점을맞추고있었다. 설문에응답한 CXO 중 57% 가사업적상품의개발을최우선문 본고는스위스다보스에서 1월 23일부터 26일까지열린 2018년세계경제포럼연례회의에서딜로이트가공개한글로벌설문조사결과의일부다. 공개된보고서전문은 deloitte.com/insights/industry-4-0-survey에서확인할수있다. 푸닛렌젠 (Punit Renjen) 은딜로이트글로벌의 CEO 다. 이전에, 그는딜로이트 LLP (US) 의이사회의장, 딜로이트컨설팅 LLP 의의장이자 CEO 로서일했다. 그는오레곤주포틀랜드에거주한다.

12 FEATURE 생산의미래를경주하기 13 생산의미래를 경주하기 맥라렌 (McLaren) 포뮬러원 (Formual 1) 팀의운영책임자사이먼로버츠 (Simon Roberts) 와의대화 2017년 11월 11일브라질포뮬러원그랑프리를위해최종연습중인맥라렌드라이버스토펠반도른 (Stofell Vandoorne)

14 FEATURE 생산의미래를경주하기 15 탄 소섬유, 티타늄, 고무로구성된차체가거의시속 200마일에가까운속도로경주로를질주한다. 엔진이굉음을내고드라이버들이급히꺾인도로로차량을몰아붙일때마다관객들이환호한다. 포뮬러원은지구상에서매우흥 미진진한스포츠들중하나일뿐만아니라아마도가장기술적으로진보한스포츠일것이다. 모든차량들은첨단소재와독창적설계의교향곡이다. 그러나진정한흥분은관객들이몰려들고샴페인을터트리는경주당일보다한참전에, 그리고경주로에서멀리떨어진곳에서시작된다. 이모든것은경주팀을구성하는수백명에달하는설계자, 제조자, 지원인력들과함께시작되는데, 경주팀은실상중간규모의제조업체와다름없다. 그러나경주팀은단순히일반적인제조업체가아니다. 차량에서 1온스 (28.35그램) 의무게라도깎아내고, 랩타입을 10분의 1초라도줄이려는노력에서, 포뮬러원팀들은적층제조부터디지털쓰레드 (digital thread) 까지가용한거의모든첨단제조기법을이용한다. 이들기술은, 결국, 경주팀이기업으로서어떻게운영해야만하는지를변화시킨다. 짧게말해, 포뮬러원팀들은주류제조업체들이 5-10년안에목격할가능성이큰기술적및관리적변화를오늘날이미경험하고있다. 포뮬러원경주의잠재적미래와빠르게변하는세계를조금이라도살펴보기위해, 우리는맥라렌레이싱의최고운영책임자 (COO) 인사이먼로버츠와대화를나눴다. 딜로이트센터포인티그레이티드리서치 (Deloitte Center for Integrated Research) 의리서치매니저인조마리아니 (Joe Mariani) 가인터뷰를수행하였다. 가능성의한계를밀어붙이다 조마리아니 ( 이하마리아니 ): 핵심적으로, 맥라렌레이싱은자동차제조업체인것처럼보입니다. 저는차량이어떻게조립되는가에관해사람들모두가어떤심상을가지고있다고확신하는데, 헨리포드시대의조립라인에대한흑백이미지처럼말이죠. 이들차량을조립하기위해매년거치는설계및제조순환주기에대해간략히개관해주시겠습니까? 사이먼로버츠 ( 이하로버츠 ): 대부분의자동차업계와비교해, 우리는보통의대형자동차제조사들이 3년에서 5 년마다하는일을매해수행합니다. 3월부터차량설계를시작하는데가장시간이많이걸리는선도작업인, 기어 포뮬러원에대한간략한안내 박스의설계부터이뤄집니다. 한해가진행됨에따라, 8 월쯤에는경기규정에관한제안서를완성하게되는데, 그즈음이진행해온연구결과및경기가어떤방향으로변화할지에관해우리가생각한바에기반해차체설계를시작할때이며그렇게함으로써다음해에경쟁력을가질수있습니다. 마리아니 : 그러나 3월은또한경주시즌이시작되는때입니다. 그렇다면당신들은현재의차량이시즌을끝내기도전에다음차량을설계하는건가요? 로버츠 : 그렇죠. 8월에 2주간의의무적인경기중단기간이있는데, 실제로그시점부터, 우리는활동을현재차량의작동및경쟁력의유지와내년에대해생각하기시작 >> 역사포뮬러원은국제자동차연맹 (Federation Internationale de l'automobile, FIA) 이인가한단좌자동차경주의가장높은등급이다. 그랑프리경주가 1906년에시작되었지만, 첫 FIA 포뮬러원월드챔피언십은 1950년에개최되었다. >> 규정포뮬러원의 포뮬러 는모든차량들이준수해야하는일련의기술적및경기규정을가리키는데, 차량의크기, 엔진의성능, 안전표준을결정한다. 팀들은이들규정내에서혁신을위한자유재량을가지는데, 밀리초를단축하기위한노력이이제는승용차의표준이된기술들의창조로이어졌다. 여기에는디스크브레이크및잠김방지브레이크, 리어스포일러, 반자동기어박스, 첨단엔진모니터링, 전륜구동, 전자식안정성제어등이포함된다. >> 경주가장최근시즌은 20번의그랑프리로구성되었었고, 2017년 3월오스트레일리아에서시작해 11월아부다비에서종료되었다. >> 성능최근포뮬러원차량의성능 15,000 RPM으로제한된 1.6리터 V6 터보차지 (turbocharged) 엔진, 팀들이마력정보를공개하진않지만, 엔진은 1,000 마력정도의출력을낸다고여겨진다 최저중량은 722 kg (1,592 파운드 ) 최고속도는 330 km/h 이상 (205 mile/h) 0에서 100km/h 까지가속시간은 2초미만-정지시간도거의동일 차량의출력과다운포스 (downforce) 로인해운전자는모서리를도는동안 6G( 중력가속도의 6 배 ) 가량의측면 부하를경험할수있다 - 전투기조종사와비슷한수준이다.

16 Article title 생산의미래를경주하기 17 사이먼로버츠 (Simon Roberts) 맥라렌레이싱최고운영책임자 하는두가지로나누기시작해야만합니다. 그래서지금, 10월초에, 우리팀은아마도설계사무소와엔지니어링각각에서 50 대 50으로나눠져있을겁니다. 분명히우리는 11월말까지경기를치르고, 11월부터는계속해서재고를채우기위해오랜발주시간이걸리는부품들을주문하기시작하지요. 이들두지점으로부터, 그후에는, 기본적으로모든사항들이설계완료되고공개가능하도록서둘러작업하는겁니다, 희망하기에, 크리스마스까지말이죠. 신차를위해서일반적으로약 16,000개의부품을설계하고그후제조해야만하지요. 그후, 1월말에는, 첫차량을만듭니다. 그래서이는상당히짧은준비기간입니다. 우리가내부적및외부적으로, 생산능력을사전에예약해놓으면이모든사항들이차량이출시되기바로직전까지시시각각으로맞물려돌아갑니다. 문자그대로출시행사바로몇시간전에야완성된차를받는건우리에게꽤나평범한일입니다. 마리아니 : 정말환상적이네요, 특히아마도수천대의차량을느리게설계하고제조하는주류자동차회사들과비교하면말입니다. 당신들은소수의차량을반드시매우빠르게만들어야만하죠. 로버츠 : 그렇죠, 우리는오직 4개의차체만을만들고, 완전히만들어져경주를하게될차량은단 2대밖에없지요. 또다른점은우리는결코멈추지않습니다. 일단우리가차량을만들어시험하고경주에내보내기시작하면, 우리는매 10분마다그차량을변경하죠. 매 10분마다새로운 CAD 도면이나옵니다. 이건모든사항들을맹렬하게업그레이드하는일종의작업입니다. 유지되어다음해로이어지는비율은보통일반적으로약 3-10% 정도입니다. 그러나연말에도달할쯤에는, 이는 0% 에가까워집니다. 차량전체가완전히새로워지는거죠. 정말로빠르게변화하는환경은, 우리가계속해서오로지부품들을소규모로생산하는데전념해야함을의미합니다. 4개에서 6개의 1 회생산량이상당히전형적인제조물량인데, 왜냐하면 6 개의프론트윙 (front wing) 을만들었을쯤에는, 설계를변경했고무언가를작업하고있기때문이죠. 마리아니 : 그렇게천문학적으로빽빽한일정에따라이들부품을만들어서로끼워맞출때, 모든것들이품질표준에부합하도록어떻게보장하나요? 로버츠 : 우리가제작하거나구매하는모든부품들은작업지시서에기록되어, 완벽하게추적가능하지요. 모든 " 일단우리가차량을만들어시험하고경주에내보내기시작하면, 우리는매 10 분마다그차량을변경하죠." 자재와모든검수결과는작업지시서의개별부품번호에대응추적됩니다. 우리가받은금속을출하한공장으로바로추적이가능하고, 기계에누가그재료를적재했는지, 언제그재료가적재되었고, 언제그부품이만들어져나왔으며, 언제검사를받았는지, 그리고열처리, 인증혹은점검이그에대해이뤄졌는지를완성품에대해즉시알수있지요. 마리아니 : 저는생애주기프로세스-각각의개별부품에대한유효수명을결정할수있는과정-가부품들이시스템에들어갈때끝나지않고, 경주용차량이주행할때도실제로수집된데이터와함께계속된다고생각합니다. 맞습니까? 로버츠 : 맞습니다, 우리는매우작은 RFID 칩들을가지고있죠. 탄소섬유부품에대해, 겉껍질아래에칩을삽입했어요. 그들은너무작아서볼수조차없습니다. 금속부품에대해서는, 가능한곳에, 접착제 / 레진을사용해서붙였습니다. 그러나정말작기때문에볼트머리내부에삽입하는것도가능하지요. 일단부품을완성하면, 이들을스

18 FEATURE 생산의미래를경주하기 19 캔처리해부품번호의수명코드를입력하는과정에서의모든인적오류를제거했습니다. 특이한점은우리가일반적인조건으로는아무것도판매하지않는다는사실입니다. 우리가만드는모든것들은우리자신의경주용차량을위한것입니다. 그래서판매거래가전혀없죠. 사실, 우리경주용차두대는실질적으로시스템에서재고의최종기착지입니다. 만약당신이경주가있는주말에앉아서우리의재고시스템을관찰한다면, 정비공들이경주로에서변경작업을할때부품들이차량에장착되거나제거되는모습을볼수있지요. 시스템은또한어떤부품도유효수명혹은설계한계를초과하지않도록확실히하기위해이동거리, 출발한횟수, 부품이차량에장착되었던시간을자동으로기록합니다. 그런관점에서보면이는비행기와다소유사하지요. 우리는그수준을비행기수준으로높이는중입니다. 마리아니 : 16,000개부품의개별위치와수명의추적은엄청난규모의상세데이터처럼보이는데요. 이들모든부품과그모든데이터를어떻게한대의작은차량에결합시켜최고성능으로작동하도록만듭니까? 경기에서그저조금이라도앞서기위해그리고그렇게하려면무엇을해야할지파악하기위해우리는대략 50,000 번쯤의시뮬레이션을실행합니다. 로버츠 : 어디서부터시작할까요? 심지어경주로로나가기 전부터, 우리는시뮬레이션을수행합니다. 예를들면, 우리는지금일본에서의경기를위한시뮬레이션을하고있죠. 우리는상당히정교한몬테카를로시뮬레이션을가지고있는데그안에는찾을수있었던모든드라이버와팀들, 과거경주에서일어났던모든사건들에대한데이터등, 사람들이생각가능한모든정보가들어있습니다. 경기에서그저조금이라도앞서기위해그리고그렇게하려 면무엇을해야할지파악하기위해우리는대략 50,000 번쯤시뮬레이션을실행합니다. 오로지순수하게경기전략관점에대해서만이정도입니다. 차량자체에있어, 우리는또한경주용차량의매우정교한 [ 디지털트윈 (digital twin)] 모델을실행합니다. 차량에대해생각할수있는모든매개변수-모든최신업그레이드, 모든서스펜션관련변수-를시험합니다. 그데이터는전부컴퓨터에입력되지요. 다음으로그데이터를드라이버가고려된시뮬레이터에사용하는데, 이는우리에게궁극적인시험입니다. 이것이금요일에우리가경기장에등장할때, 최초연습경주에서주변의모든이들보다항상약간더나아보인다고우리가생각하는이유중하나죠. 실세계의필요에따라첨단기술적용하기 마리아니 : 제조업에서, 신기술이그저인간노동자를대체할거라고생각하는사람들이많은듯합니다. 그러나그렇게많은첨단기술을활용하는가운데서도, 맥라렌팀의많은프로세스들에는여전히강한수작업요소들이존재합니다. 직원들에게요구하는점의변화를당신은주목해왔나요? 로버츠 : 그래서우리가주목한것은-왜냐하면우리가급히서두르기때문에-사람들에대한우리의업무지도수준이자동차혹은항공기산업생산설비에서일반적으로볼수있는정도에비해매우높다는점입니다. 최근에야깨달은점은그건문제가안되고, 우리가실질적으로모든우리직원들의심오한지식에매우크게의존하고있다는것입니다. 과거에는이를당연하게여겼지만, 크게변한점은더이상이를당연히여길수없다는것입니다. 그래서그들이뭔가어려운것을발견하거나혹은우리가뭔가를잘못하거나혹은예상한대로일이돌아가지않으면, 우리는정말로그것을알아차려야할필요가있지요. 마리아니 : 경주팀성공의정말많은부분이직원들의매우인간적인니즈와첨단기술사이의균형을잡는데에달려있는듯합니다. 딜로이트의최근연구결과 1 는최고의생산성이인간과기계가서로혼자서는할수없는일을함께할때달성된다는사실을보여줍니다. 당신은어떻게인간-기계구성의균형을맞추거나혹은적절한조합을찾습니까? 로버츠 : 상황에따라다릅니다. 조립측면에서, 모든탄소섬유, 차체, 차체부품, 펜더등의작업은상당한수작업공정이지요. 우리의탄소섬유주형은여전히손으로만들어집니다. 우리는 ATL(Automated tape laying, 역주-부품이나구조물을만들기위해컴퓨터기반의자동화기기를이용해탄소섬유를주형에넣는작업 ) 기기를전혀가지고있지않습니다. 그러나가능한곳에는기술을사용하죠. 모든대형부품-차체, 프런트윙, 리어윙, 기어상자- 에레이저를이용해배치와치수가정확한지검증합니다. 8주간의코팅작업으로차체를완성하고난뒤에세번째주름에틀린소재를썼거나잘못된방향으로배치된상황을발견하는일을감당할여유가없습니다. 그래서레이저와레이저정보를이용해실수를방지하도록노력하지요. 차량의운영과모니터링은기술이중요한역할을하는또다른영역입니다. 실제로, 우리는연습주행동안대략최대 500가지의차량관련데이터를살펴봅니다. 모든피드백데이터는실시간으로경기장의현장상황실로전송되고, 다음에영국오킹 (Woking) 의공장으로전달되는데거기서는엔지니어들이차량의실제작동상황과특정경주로에서특정시점에차량이어떻게작동하길원하는가사이의차이에대한큰그림을데이터조각들을모아구성하려노력하지요. 하지만, 경주혹은예선전이일단시작되면, 규정에따라단지 250가지의센서만을차량에장착하도록제한받습니다. 그래서효과적으로여러채널들을결합하고가상채널에서보다흥미로운데이터를찾을수있도록상당히많은영리한방법들을차량내외부에서사용해야만합니다. 그결과, 차량의전체텔레메트리시스템은스스로를살필수있도록설정됩니다. 데이터가한도를초과하는채 잉글랜드오킹 (Woking) 의맥라렌기술연구소널이나혹은예상보다빠르게또는느리게상승또는하락하는채널에대한경고를자동으로표시해알려주죠. 이런작업은인간과자동화간의밀접한협력을요구합니다. 한가지사례가기어변속기입니다. 드라이버가기어변환을요구하면, 변속기는딱맞물린두기어를사실상동시에움직이는데, 그과정이정말빠르기때문에, 새로운기어에가해지는토크가증가할때, 유압을이용해기어날을손상시키지않고기존기어를빼낼수있지요. 그러나이과정은물에젖은도로에서는다소문제가생기는데그때는예상치못한바퀴회전이많이일어나고, 알고리즘이이를별로좋아하지않기때문입니다. 만약그런뭔가가발생하고드라이버가기어변속을요청하면, 변속

20 FEATURE 생산의미래를경주하기 21 기는클러치를사용하지않는상태로단순히두기어를 쾅 하고움직이는게아니라, 클러치를작동시키고, 기어하나를빼내고다른기어를물리죠. 이는우리가 안전변속 이라고부르는과정입니다. 여기에는몇밀리초가더걸리고드라이버는이를좋아하지않죠. 그러한종류의일이배경에서항상일어납니다. 우리는모든이들이내부적으로데이터를자유롭게다룰수있도록보장하려노력하고있습니다. 왜냐하면당신이무엇을어떻게하는지가누군가에게영향을미칠지결코알수없으니까요. 마리아니 : 텔레메트리가스스로를살핀다는개념과그것이드라이버및현장상황실의팀원들과소통하는방식은인공지능-인간상호작용유형의하나처럼보이는데, 이는항공및방위산업을포함한다른산업들이고전하는모습을우리가목격해왔던사안입니다. 그래서매우흥미로운해결책처럼보이는군요. 로버츠 : 아시다시피우리는 AI를살펴보면서어떻게활용할수있을지, 특히, 시뮬레이션및관련작업의최적화에관해연구중입니다. 이는빅데이터와마찬가지입니다. 속도와유연성을유지하기 마리아니 : 차량의모든센서가그렇게많은데이터를생성하고, 일부분석은현장에서이뤄지며, 일부는나중에영국에서행해지는상황에서, 경주현장과영국의후방설비간의업무분담을어떻게하나요? 로버츠 : 과업분장의관점에서, 간단히말해, 발생하는것들은, 냉정하고차분한계산과분석이필요한작업, 그리 고상세한사고작업은여기공장에서나중에이뤄지는것이최선입니다. 경주에서그런모습의한가지사례는모든경쟁자들의타이어마모도와연료사용량을파악하고자노력하는일인데, 그렇게해서우리가경주의특정시점에서더강하게몰아붙일지아니면물러설지를전략적으로결정할수있죠. 이는당신이경주의모든열기와감정이가득한현장에있다면그렇게하기가정말어렵지만, 만약시원하게냉방된통제소에서헤드폰을쓴채로책상뒤에앉아있는상황이라면상대적으로쉽지요. 들을필요가있는사안만들을수있고, 필요할때쓸수있는수많은컴퓨터와연산능력을주변에보유하고있으니까요. 만약일이잘못되어누군가가우리차량의측면을가볍게들이받는다면, 현장의사람들은차량이안전한지확인하러가게됩니다. 그들은차체윙의 V자형부품에가해지는부하를살펴보고주행하기에안전한지를결정합니다. 차량의특정부분에서얼마나많은다운포스가상실될지그렇지않을지를파악하기위해그들이모든공기역학데이터를살펴볼시간이없죠. 그러나여기사람들은그모든작업을완료한후에그들에게조언할겁니다. 마리아니 : 경주당일과차량제조에서의복잡한과정에대해논할때, 이들모든구성요소들이매우상호종속적이기때문에, 그점이어떻게작업집단들이함께기능해야하는지를변화시키나요? 다른산업에서는, 교차기능팀들의대두혹은작업집단들간의순환이목격되어왔습니다. 그러한상황에대한당신의생각은어떻습니까? 로버츠 : 우리는모든이들이내부적으로자신들의데이터를자유롭게다룰수있도록보장하려노력하는중입니다. 왜냐하면당신이무엇을어떻게하는지가누군가에게영향을미칠지를결코알수없으니까요. 다행히도, 시즌에는 1에서 2주마다경주를치르기때문에, 경주대회는우리를-그리고사람들이-함께협업하도록강제합니다. 그들이같은사무실에있지않아도, 동일한구내통신시스템 을사용하지요. 모든사람들마다역할이있고모든사람들마리아니 : 맞아요, 그걸발견할때알게되겠지요! 이자신들이하고자노력하는것이무엇인지전체적인목로버츠 : 저는미래가정말로사람들에게균형을제공하는표가무엇인지이해합니다. 이러한종류의업무분담과협일에관한것이라고생각합니다-기술의균형, 삶의균형력은다른많은기업에서는문제로확대될수있는사항들말이죠. 저는이곳의엔지니어링조직이, 조직적변화에을잘라내버립니다. 상당히저항함을인식해왔습니다. 여기의다른집단들보 속도와유연성을유지하기 마리아니 : 우리는지금까지어떻게기술이발전할지에대해조금얘기를나눴고, 당신의마지막발언은조직이어떻게발전할지에대해조금말해줍니다. 그러면맥라렌의다음목표는무엇인가요? 지평선위에뭐가보입니까? 당신들을더욱더빠르게해줄차세대의대형기술혹은조직적변화는무엇일까요? 로버츠 : 알수있으면좋을텐데요 다더말이죠. 사실잘모르겠지만, 제직감에따르면, 그들세계의변화-매년바뀌는규정또는그들이작업하는설계, 그들이만드는부품-때문에다소간의안정성을위해그들이매달리는한가지사안이조직에서그들이앉아있는위치인듯합니다. 우리가정말많은것을그들에게요구하고, 그들이정말많은것을주기때문에, 어느정도의안정성을주는건문제가없지요. 그점이우리가팀으로서해야하는일을방해하진않습니다. 조마리아니 (Joe Mariani) 는딜로이트서비스 LP 의리서치매니저이자사물인터넷에대한딜로이트리서치캠페인시리즈 의편집자이다. 그는비즈니스전략부터기술적트렌드까지다양한일련의주제에대한 IoT의영향을연구하는책임을맡고있다. Deloitte.com/insights에서더읽어보기 모빌리티의미래 : 벤의여정 매끄럽고, 자동화된주문형개인화여정은 - 모빌리티의미래의꿈이다. 그리고확장된자동차생태계의다양한요소들이합쳐져그꿈을예상보다빠르게현실화하는중이다. 딜로이트의동영상은벤의이새로운생태계에서의사무실로부터집까지의퇴근과정을뒤따라간다-그리고왜기존기업과격변자들이이에동참하기위해최대속도로움직여야할필요가있는지를탐색한다. deloitte.com/insights/bens-journey

22 FEATURE 불면의 밤을 줄이자 불면의 밤을 줄이자 어떻게 리더는 디지털 시대의 책임 문화를 육성할 수 있는가 리 더들이 경력의 사다리를 올라감에 따라, 통제 범위가 늘어나고, 조직 복잡성의 더 높은 단계 를 헤쳐나가야 하는 처지임을 깨닫게 되어, 권한 이양의 신뢰함을 의미한다. 그러나 만약 직원들이 그러한 개인적 책임감을 느 끼지 않는다면? 기술이 성공에 무엇보다 중요해지게 된다. 효과적인 지 그리고 더 심각하게는, 그 결과 뭔가가 잘못된다면? 도력이란 자신의 프로젝트를 다른 팀원들에게 넘겨주고 너무나 많은 리더들을 불면의 밤으로 자주 이끄는 흔한 그들이 성공적인 완료로 이를 이끌어 가도록 권한을 부 문제와의 만남을 환영한다. 여러 이유로 인해 직장에서 여하는 일임을 의미하는 경우가 많다. 이는 리더가 자신 실수가 발생하고 프로젝트가 망가지는데, 최상의 환경 의 일에 적용하는 높은 기준에 부합하는 결과를 똑같이 에서도 프로젝트 결과에 대한 개인적인 책임감을 직원 팀이 달성하리라고 리더로서 확신한다는 의미다. 또한 들에게 주입하기란 어려울 수 있다. 이 리더십 도전과제 직원들이 일의 결과에 책임을 느끼고, 프로젝트의 성공 는 오랫동안 문제였지만, 그 어느 때보다 지금이 더 어 을 보장하기 위해 필요한 노력과 감독을 수행할 것이라 려울 가능성이 큰데, 이 문제는 인더스트리 4.0으로도 23

24 FEATURE 불면의밤을줄이자 25 알려진, 4 차산업혁명에내재된편재적인디지털연결 관계 - 을살펴보는데, 이들은조직내책임문화의구축 역할 (Role): 나의역할은분명한가? 규칙 (Rule): 내주변의다른이들이규칙을준수하 성에부분적으로기인한다. 에공헌한다. 우리는디지털환경이삼각형각변의붕 역할의명확성은개인이자신의책임영역과조직에 고프로젝트의성공에참여하고있는가? 확실히하기위해말하지만, 인더스트리 4.0 시대의 괴를일으키면서, 책임감없는행동의결과를보다확산 미칠수있는영향을어느정도이해하느냐에달려있다. 규칙은명시적으로소통되는절차뿐만아니라, 암시 연결성은기업들에게전반적으로긍정적인변화를제시 시키는세가지주요방식을조사한다. 마지막으로, 조 이기둥은자신의업무가더큰목적에어떻게영향을미 적인사회적규범까지포괄하는데, 특정한맥락내에서 한다. 그러나사업의모든부문들 - 재무, 생산설비그리 직수준에서의세가지전략을제안하는데이들전략은 치는지직원이깨닫게하는데필수적인경우가많다. 11 옳은일이이뤄지도록감독한다. 규칙은참여의경계를 고외부협력사와고객들까지 - 이연결되고, 디지털화되 관리자들이세기둥을강화하는환경을설계하도록도 강한역할명료성을경험한직원은조직과의일체감을 설정하고특정한맥락내에서무엇이 옳은지 를어떻게 며더욱투명해질때, 가용해진정보의규모를감당하기 움을줘, 디지털시대의직원들에게책임감을주입한다. 느낄가능성이보다크고긍정적인결과를위해더많은 평가할지에대한상호이해를제공한다. 시대에뒤처진 가어려울수있다. 1 게다가, 걸린판돈이매우큰경우 노력을기꺼이투자할것이다. 규칙혹은정책에대한타인들의일반적인무관심은조 가많다. 광범위한상호연결성은한교점의나쁜결과를전체생태계에걸쳐증폭시켜, 그어느때보다파급 유대의구축 : 책임을담당하는세가지 R 직내에서어떻게일이실제로이뤄져야하는지에대해 효과를확대시킨다. 2 그러나한편디지털환경이실수를증폭시킬수있긴하지만, 디지털일터의부상에서종종간과되는점은이것이또한어떻게노동자들의일상업무경험방식을일반적으로변화시키는가하는점이다. 이변화역시중요할가능성이크다. 예를들어, 일터에서디지털, 연결기술, 다른이들에의연결및헌신의약화가시작되면서많은대인관계가어려움을겪어왔다. 3 직업의변화와유연한팀제도는사람들이누구에게책임을지는지-그리고무엇에관해책임을지는지-에대해여러조직적맥락에서정의하기를어렵게만든다. 4 이러한변화는새로운, 디지털주도적인일터에서의역할과규칙의구분을어렵게만들수있고, 따라서많은노동자들에게올바른선택에필요한정보가부족해질수있다. 짧게말해, 디지털기술은역할, 규칙, 관계에관한명확성부족에한몫을해-책임을지거나, 혹은최종결과까지전과정에대한주인의식을가지는선택을, 오늘날의일터에서보다어렵게만든다. 다음장에서설명하듯이, 이들세기둥이책임을지는이들을위해수립되어야한다. 이들영역중단한가지라도명확성이부족하면업무관련결과에대한책임감을약화시킬수있다. 따라서, 리더로서, 중요한프로젝트를팀에넘기기전에규칙, 관계, 역할에대한강력한명확성을주입하는일이일반적으로중요해진다. 왜냐하면솔직히말해서, 리더로서, 당신이팀의실수에대해궁극적으로책임을져야하기때문이다. 본고에서, 우리는책임삼각형의세변-역할, 규칙, 우리는일터의책임을업무관련의사결정혹은과정의결과물에대한소유권과책임을맡는의도적인선택으로정의한다. 5 이는행동이전에사람들이내리는의식적인선택으로, 결과에답을하기위함이다. 대조적으로, 행동이후에일어나는이성적인과정은책임을할당하는절차, 혹은책임을떠넘기는일이다. 6 이들두가지개념이유사하긴하지만, 본고는행동자체에앞서일어나는의사결정혹은선택에초점을맞춘다. 이후전반적으로살펴보겠지만, 디지털환경은행동에앞서직원들이책임감을훨씬분산하기쉽게만들어준다. 몇가지요인들이직원들이업무결과에대한책임을지려할지여부를판단하는데도움을준다. 연구결과는사람들이규칙, 연결관계망, 그리고더큰시스템내에서자신들의역할에대해잘이해할때이러한유형의책임을질가능성이큼을시사한다. 7 ( 자세한사항은 26페이지의삽입글 연구에관하여 참조.) 우리는이들결정적영역을세가지 R이라칭한다. 이는납득할만한수준의책임짐이이뤄지기위해반드시충족되어야만하는일련의상호연결된기준이다 ( 그림 1). 연구진은이세가지요인을개인을최종결과에연결시키는정신적인접착제라고말한다. 세가지 R은표지혹은기준점으로서, 사람들이자신의과업에대한몰입수준, 주인의식을가지려는의향을판단하기위해자주사용한다. 책임의세기둥은, 직원들이결과에대해책임지고자하는자발성수준을판단하는데도움을주며, 다음과같이정의된다. 나의역할은분명한가? 그림 1. 책임의세가지 R Roles ( 책임 ) Rules ( 규칙 ) Relationship( 관계 ) 내주변의다른이들이규칙을준수하고프로젝트의성공에참여하고있는가? 나는관련된다른이들과연결되었다고느끼는가? 출처 : 1997년조직적행동에대한연구 19호에실린배리 R 슐렝커 (Barry R Schlenker) 의 개인적책임 : 삼각형모델의응용 에서인용및수정 (Personal responsibility: Applications of the triangle model, Research in Organizational Behavior 19), 1997 : p. 241.

26 FEATURE 불면의밤을줄이자 27 혼란을일으킬수있다. 관계 (Relationship): 나는관련된다른이들과연결되었다고느끼는가? 관계는관련된개인들사이의대인간신뢰, 혹은연결정도, 그리고팀원들이서로의성장과발전에투자한감정의강도에대해말해준다. 간단히말해, 다른이들이당신을지지해준다는믿음이다. 연구결과는개인들이다른사람들이협조적이며업무에서의전반적인성공을위해힘쓴다고믿을때보다기꺼이책임을지려한다는점을발견해왔다. 12 이들세기둥은직원들이얼마나많은노력과관심을업무에쏟는지를좌우할수있고, 자신들이생각하기에결과에대해얼마만큼자신들에게책임이있다고결정하는데도움을줄수있다. 명확성이부족하거나세가지 R중어느하나에서라도취약성을느끼면결과와개인의분리가일어날수있고, 삼각형의자체붕괴를일으켜다음과같은익숙한변명을낳게된다. 그건내일이아니야. 규칙이여기에적용된다고생각하지않아. 나는지원을받지못한다고느껴. 리더는역할과규칙을매우명확히하여주인의식을고취할뿐아니라, 상 호종속적관계를통해개인들을조직내다른이들과연결시킴으로써, 책임감을위해필요한인프라의제공에도움을줄수있다. 책임의세기둥을강건하게유지하는일은최선의상황에서조차어려울수있다. 조직내에서당신의팀이해야하는일을계속해서파악하기가얼마나어려운지, 그리고진전상황에대해적시에보고받고의사소통이이뤄지도록확실히하기가얼마나힘들지찬찬히생각해보라. 디지털환경은이과정을훨씬복잡하게만들수있는데, 직원들을서로분리시키고누구에게책임이있는지판단하는데도움이되는환경적단서를보기어렵게만들며, 직원들이쉽게발을빼지못하도록가로막는사회적인보호망-바람직한행동을권장하고심지어압박하기까지하는무언의, 보이지않는사회적규범-을제거하기때문이다. 다음장에서는, 디지털환경이업무환경을변화시키고그로인해역할, 규칙, 관계에잠재적인영향을미쳐- 그결과더나아가개인적책임에까지영향을주는세가지방식을살펴본다. 유대의파괴 : 디지털환경의책임감에미치는세가지영향 디지털기술의부상은일을보다편리하게만들었지만, 가끔은직장에서직원들의책임감을저하시키는의도치않은결과를초래한다. 여기서, 우리는세가지디지털환경트렌드를조사해이들이역할, 규칙, 관계의유대에어떻게영향을미쳐직원들의일에대한책임감수준을낮출수있는지살펴본다. 이들트렌드는다음과같다 ( 그림 2). 가상의유대와원격근무의부상 자동화의증가 변화하는일의속도 그림 2. 책임의세가지 R 에대한디지털걸림돌 Roles ( 책임 ) 가상의유대 : 늘어나는대안노동력이직원들을단절시키고, 역할과관계간의유대를약화시킬수있다최근원격근무가인기를얻고있으며기술적발전은가상팀의구성을가능하게할뿐만아니라, 고도로생산적이게해준다. 13 노동력모델또한변하고있는데, 전통적인전일제, 사무실근무직원모델을넘어보다대안적인유형의업무를위한경로를만들고있다. 원격근로, 계약근로, 임시직경제 (gig economy) 노동자가노동인력의점점더많은부분을구성한다. 14 이트렌드의부작용은직원들간의관계, 그리고리더와의유대가과거보다취약해지고, 경험과상호신뢰에기반한유대를형성할기회가줄어든다는점이다. 15 가 연구에관하여 플로리다대학교심리학명예교수인배리슐렌커 (Barry Schlenker) 는행동하기전에강한책임감을느끼는개인들이높은수준의성과를달성하기위해헌신하고, 더오래계속해서노력하며, 결과에대해더큰주인의식을느낄확률이훨씬더높음을발견했다. 8 자동화의증가가인간과컴퓨터간의역할혼돈을일으킬수있다 가상의유대가직원들간의연결성을약화시킬수있다 슐렌커와동료연구진은개인들이행동에앞서책임감을느끼는데어떤요인들이영향을미치는지파악하기위해다양한실험을수행했다. 세가지요인이책임감을통계적으로유의미하게예측하는지표임이드러났다-독자성에대한강한인식, 규칙의명민한이해, 다른이들에대한논리적혹은도덕적의무감. 우리는이들학술적인실증적발견사항을세가지 R모델로해석했는데 ( 그림 1), 이는비즈니스전문가들이다년간의연구결과를업무현장에적용할수있게해준다. 슐렌커와동료연구진의연구결과는이후실세계의환경에서실증되었다. 예를들어, 클렘슨대학교 (Clemson University) 의심리학교수토머스브릿 (Thomas Britt) 은전장에서군사작전중병사들의정신적인몰입도가얼마나강건하게역할, 규칙, 관계가정의되었는지의직접적결과임을발견했다. 9 교실에서수행된또다른연구는학생들의실제성적을시험전에그들의책임감 ( 세가지 R) 이얼마나강한가로예측가능함을발견했다. 마지막으로, 조직적인맥락에서, 한연구결과는직원들의도움을주고자하는의향의 50% 이상을개인적인책임감에대한믿음으로설명가능하다는점을발견했다. 10 이들연구는또한사람들이행동하기전에느끼는책임감의정도가얼마나많은노력과관여를일의성공에쏟을지예측해준다고시사한다. Rules ( 규칙 ) Relationship( 관계 ) 변화하는속도가의미하는바는규칙이정기적으로바뀔수있어, 의사결정의잠재적결과를고려하는데필요한시간을내기가더어려워질수있다는점이다. 출처 : 1997년조직적행동에대한연구 19호에실린배리 R 슐렝커 (Barry R Schlenker) 의 개인적책임 : 삼각형모델의응용 에서인용및수정 (Personal responsibility: Applications of the triangle model, Research in Organizational Behavior 19), 1997 : p. 241.

28 FEATURE 불면의밤을줄이자 29 상팀의한가지측면은물리적으로위치하지않는다른이들의사회적존재감에대한개인들의인식이줄어듦을보여주었다는점인데, 이는잠재적으로서로간의의무감을약화시키고원격근무하는동료직원들이능력이떨어지고, 믿을만하지못하며, 신뢰도가낮다고더강하게느끼도록만든다. 16 이런연쇄적효과의가능 책임을지는주체는인간이지, 기계가아니다. 한결과는직원들의실수를남탓으로돌리기용이하다는점에대한인식, 혹은리더의성공과연계하는감정의약화이다. 17 자동화의증가 : 기계에대한과도한신뢰그리고결과와의거리감이역할과규칙간의유대를약화시킬수있다많은반복적이고, 예측가능한과업들-고객상담전화대응부터제조업까지-이점점더자동화됨에따라, 노동자들은과거에스스로하던많은과업들로부터점점더분리될수있다. 지속적인모니터링이있다해도, 기술은다른인간이제공하는수준과동일한사회적방호책을제공해주지못한다. 자동화에대한의존은심지어오류에대한방어벽을낮추기도하는데, 다른인간으로부터의입력이없는상황에서, 사람들은기계가 책임자 라고생각한다. 18 이런경향은자동화편향으로알려져있다. 인간은기계의답변을정확하다고받아들이며, 상충하는정보혹은자신의직감을무시한다. 19 철학적토론이군대에서이뤄지는모습을종종보게되는데, 군에서의자동화시스템사용은대면요인이제거된군사작전에서의 군사적덕목에대한전통적규범의불안정화 로인해 도덕적탈숙련화 가발생할가능성에초점이맞춰진중요한토론의원천이되어왔다. 20 연구자들은, 예를들어, 고도의자동화가현존하는상황에서는사람들이서로를형편없이대하는경향이강해짐을발견했는데, 심지어 비인간화가기술영역의 두드러진특징 임을언급하기도했다. 21 인간과기계의협업트렌드가지속되어, 서로가공생적협업에서상대방의기술을증강시키리라예상됨에따라, 잠재적오류에대해계속경계하고가능한영역에서의오류발생을방지하는책임을지는일은계속해서도전과제로남을전망이다. 따라서, 리더가자신의관심이다른프로젝트들에쏠리게됨을깨닫고자동화가존재하는영역에서팀이과업을관리하도록권한이양을추구할때, 리더는역할명확성과규칙간의고리를강화해야한다. 결국에, 책임을지는주체는인간이지, 기계가아니다. 변화하는속도 : 항상깨어있어라, 규칙이변하고관계가약화되는가운데, 실시간그리고요구에따라즉시결정을내려라정보는멋진것일수있다. 이는보다정보에기반한의사결정, 과거보이지않던패턴의발견혹은새로운기회의발견을위한자산이다. 그러나디지털시대에, 이는짐으로치부되기도한다. 예를들어, 정보흐름의증가에대해자주듣게되는데, 매일 2.5 엑사바이트 (1엑사바이트 =10억기가바이트 ) 의데이터가생성되고, 동시에 1억4천만건의이메일이매분전송된다. 22 연결된자산들은개인들간의상호작용건수를훨씬능가하는막대한산업데이터를생성한다. 데이터는결코잠들지않기에, 혹은어쩌면그렇기때문에, 직원들은점점더항상깨어있고민첩성을유지하도록기대받는데, 그렇게함으로써새로운정보를활용해서필요할때, 요구에따라, 실시간으로의사결정하고행동할수있다. 현재생성되는정보의규모를고려해볼때, 의사결정을인도하고추진하는규칙이지속적으로변함에따라, 직원들의전략적이아닌반응적선택을강제하는결핍상태가생성된다. 23 상황을보다복잡하게만드는요인은, 경고피로 라고알려진지속적인경보와경고에대한둔감화로, 오류에대한전통적인방어책의효과를떨어뜨릴수있다. 제아무리사소하건간에, 모든오류에대해경보가울리는상황에직원들이 익숙해져서, 정말로치명적인문제에대한경보까지무시할가능성이커진다. 24 또한연결성의증가는관계를개인과가까운일상동료들을넘어고객, 공급자, 조직내다른팀들에게까지확장시킨다. 직원들은미약하고광범위한관계전반의여러전선에서전투를치러야하고, 많은이해관계자들에게영향을미치는빠른선택을해야만하는자신들의모습을깨닫게된다. 규칙이계속해서변하고, 관계가광범위한이해관계자들로확장되며, 데이터의갱신이멈추지않고, 시간이극히중요해질때, 실수가일어나게마련이다. 25 게다가, 연결성에도불구하고, 오늘날의많은조직들을특징짓는제멋대로뻗어나간복잡한디지털환경은직원들이큰그림을보는것, 또는어떻게그들의의사결정이사슬을타고다른이해관계자들이내린선택의거미줄에얽혀들어가는지를이해하기어렵게만든다. 다양한이해관계자들이과정에관계될때, 초반의실수하나는각각의후속의사결정단계마다더악화될수있다. 이항상켜져있는, 복잡한디지털환경에서실수가일어날때, 규칙과관계간의약화된고리는직원들에게는개인적인책임을회피하기쉽게해주고-리더에게는처음어디서부터일이잘못되었는지정확하게짚기쉽게해준다. 환경을다시생각하기 : 디지털시대에책임의기둥을강화하는세가지방법 지도자로서, 권한위임은어려운도전일수있다-특히사람들이일의결과에대해책임감을느끼도록보장하는데도움을주는필요한지원이없는경우에그러하 다. 지금의디지털시대에, 새로운도전과제는책임의세가지 R을약화시키고, 이도전과제를훨씬더어렵게만들수있다. 어떻게리더가이약화가능성을다루느냐가조직의성공에크게중요할수있고, 아마도개인적인발전과팀의성공에도그만큼중요할것이다. 리더가팀을위한책임의세기둥을강화하는데도움이되는세가지방법을살펴보자 ( 그림 3). 의도적인협업의촉진 동료들간의상호주의추진 디지털리더십의실천 각각의항목은세가지 R에연결될뿐만아니라, 또한디지털기술이이들간의유대를손상시킬가능성이큰특 규칙이계속해서변하고, 관계가광범위한이해관계자들로확장되며, 데이터의갱신이멈추지않고, 시간이극히중요해질때, 실수가일어나게마련이다. 정한방식을다루는데도움을줄수있다. 1. 의도적인협업 : 관계와역할간의고리강화 의도적인협업접근법-신뢰와주인의식을조성하는방식으로팀들을화합시키는접근법-을취해리더는직원들이일뿐만아니라, 동료와팀에대해서도책임감을느끼는환경을조성할수있다. 의도적인협업에는공통의대의명분과관련된가상및물리적상호작용의조합이관계될수있다. 여기서협업이란용어가핵심인데, 개인들이함께일한다고느껴,

30 FEATURE 불면의밤을줄이자 31 그림3. 강화된책임의세가지 R Roles ( 책임 ) 상호주의 : 의도적인협업 : 직원들은조직에게좋은대우를서로의지하는직원들은보다받을때규칙을스스로에게연결된관계를창출할수있다더잘적용할가능성이크다 Rules ( 규칙 ) Relationship( 관계 ) 디지털리더십 : 최상부에서고안된지속적이고분명한기대를전달한다중요한프로젝트혹은사명에공헌하고, 서로의존해야격식을따지는지격식에얽매이지않는지 ), 생태계의구한다. 협업은모든팀원들간에전반적인화합의감정을조 ( 예를들어, 조직단독인지, 고객, 공급자, 파트너, 경끌어내야한다. 노동력이보다자유화되고역할이보다쟁자들도참여하는지 ) 그리고네트워크의기능적경계유동적이되는상황에서, 의도적인협업은정기적인소를초월하는조직적문제의해결을고려해야한다. 26 통을촉진하고, 몰입을개선하며그리고불확실하며빈번히변하는환경에서투명성을높인다. 추가로, 디지털왜이것이작동하는가기술이신뢰와책임을축소시킬수있는만큼, 또한팀행동학적연구는사람들이좋아하고신뢰하는이들들이더많이소통하고, 보다밀접하게협업하며, 더쉽과함께라면보다자발적으로한걸음더나아가며정직게정보와자원을공유하고, 실시간으로피드백을전달하게행동하려듦을보여준다.27 추가로, 우리가스스하도록해줄수있다. 로를다른이들및대의명분과동일시할수록, 평소보다의도적인협업환경의창조에는일반적으로조직전반더욱동기부여되어결과에책임을지려한다. 에걸쳐존재하는모든유형의팀들을함께모으는작업이수반된다. 지리적인분산, 의사소통의유형, 팀들의리더는구현을위해무엇을시도할수있는가? 속성 ( 예를들어, 동적인지정적인지, 적극적인지소극적 1. 목표설정과정동안동료책임의식을형성한다. 이는인지, 정기적인지일시적인지, 원격인지대면방식인지, 직원들이개인적인목표달성에필요한동반자가되 는다른이들을파악하도록허용함으로써달성가능하다. 환경이점점더상호의존적이되어감에따라, 사람들이서로에게책임을지도록목표를설정하는방식이역할을명확히하고관계를깊게만드는보다효과적인방법이된다. 2. 협업적노력을알아주고보상하라. 조직이팀구조로전환해감에따라, 참여적이고협업적인단위노력에보다더의존하게되므로, 인지와보상을위해개인적성과지표에단순히의존하기보다집단지표를측정하는방안을고려하라. 3. 가능할때마다, 문제해결에집단지성의활용을시도하라. 사람들을함께모아자신의일혹은역할보다더큰문제를해결하라. 기술의힘을활용해사람및아이디어들을과거에는가능하지않았던새롭고, 혁신적인방식으로모아라. 2. 상호주의 : 상호이득은관계와규칙간의강한고리를생성할수있다연구결과는조직이직원들의공헌을알아주고복지에신경쓴다는사실을직원들이인식한다면타인들에대한책임감을느낄가능성이훨씬커진다고시사한다. 28 사실, 책임감의인식이직장에서의친사회적인행동보다선행하는경우가많고, 심지어그러한행동의여부를예측해주기도한다. 이는잘대해주는이들에게보은하길원하는인간의성향에기인하는데, 심리학자들은이를상호주의라부른다. 29 상호주의에대한인식은다른이들에게최선의이익이되도록행동하는강한동기요인이될수있다. 하지만, 반대경우또한사실임이밝혀져왔다. 리더가직원들의최선의이익을진심으로신경쓰지않는다고느끼는많은직원들은조직에해가되는방식으로되갚음할가능성이크고, 최악의경우에는정도를벗어난태도로관여하거나혹은프로젝트의성공을보장하려는동기를그냥상실하게된다. 따라서, 상호주의의의미는간단하다. 만일리더가직원들이책임감을가지기를바란다면, 그들을잘대해줘야한다. 좋은대우를받는직원들은적용되는규칙에대해강하게책임을느낄가능성이큰데, 심지어관 만일리더가직원들이책임감을가지기를바란다면, 그들을잘대해줘야한다. 리자들이그들을어깨너머로지켜볼시간이없는경우에도그러하다. 30 왜이것이작동하는가연구결과는사람들이호의를갚아야한다는부담을느끼는경우가많음을시사한다. 또한연구결과는받기보다기꺼이더주려하는사람들의수를우리가빈번하게과소평가한다는점을보여준다. 베풂은직장에서긍정적인행동을권장하고전염성을가진다. 리더는구현을위해무엇을시도할수있는가? 1. 직원들과그들의조직에대한헌신의감정을자주점검하라. 연간설문조사는일반적으로직원들과조직간에존재하는상호관계를보장하기에더이상충분하지않은데, 결과를받아볼쯤에는너무늦을수있기때문이다. 편리하지만종종간과되는점검기회는반복적인 1대1 면담과팀미팅이다. 프로젝트보고회의에대한시간투입이일반적으로중요하긴하지만, 직원들의전반적인참여수준과니즈의점검에대한충분한시간할당또한중요하다. 2. 전체조직에혜택이될수있는의사결정을하는용기를가져라-리더자신의영역내에있는소수의이해관계자들만을대상으로하지말라. 여기에는보다넓은고객및직원들을지향하는결과와니즈를아우르기위한광범위한초점이동이포함될수있다. 이는말로는쉬울지모른다. 하지만, 기능적인목표를조직의핵심전략적우선순위에맞추고이들목표가여

32 FEATURE 불면의밤을줄이자 33 러전문분야팀들에의해실현됨을인식하고기념하기위한기회를발견함으로써, 리더는신뢰의환경으로이어지는행위의모델화를시작할수있다. 3. 직원들에게권한을부여해다수의계층체계를헤쳐나갈필요없이손쉽게여러전문분야팀들에걸쳐일하고, 의사결정하며, 적절한일련의기량을개발하고, 변화하는우선순위에적응할수있게하라. 이를이루기위해, 팀원을다양화하고서로다른기능부서에서개개인들을데려와함께할기회를찾고, 팀원들이스스로, 실시간의사결정을하게해주는의사결정권한을설계하며, 교차기능적팀활동을보상하는장려책의제공을고려하라. 3. 디지털리더십 : 규칙과역할간의고리를일반적으로강화하는동료들간의모범사례를설정하라우리는사람들이보통특정한맥락에서의올바른행동방향을결정하는데있어다른이들의행동을참조해서도움을받는다는사실을아는데, 이는규칙과관계간의고리를통해분명히나타난다. 대부분의노동자들은자신의행동에대한지침을얻기위해계속해서다른이들이무엇을하는지를평가한다. 32 따라서, 팀내에서대부분직원들의행동에영향을미치는핵심요인들중하나는리더의행동과어조와함께시작된다. 달리말해, 일반적으로당신과함께시작된다는얘기다. 리더는디지털리더십의이용을통해온라인환경에서적절한행동의본을세울수있다. 33 대부분의디지털리더는기술플랫폼을명령과자원통제가아닌, 여러팀들전반에걸친권한의부여와민첩성구축을위한도구로활용한다. 디지털리더는지속적으로, 진정성있고투명하게직원들과의사소통을할수있으며, 기술을실시간피드백을제공하기위한수단으로활용한다. 추가로, 디지털리더는지식을공유하는문화를육성해, 지속적으로관련콘텐츠와이야기를공유해팀을몰입시킨다. 디지털환경이새롭게정립된리더십도전과제를분명히제기하긴하지만, 리더가디지털자취를남김으 로써다른이들이따라갈기회또한제공한다. 왜이것이작동하는가사람들은사회적동물이며종종다른이들의행동을본받는다-특히권위있는사람들의. 34 많은연구결과는사람들이얼마나빠르게리더의행동을따라하는지를보여줘왔다. 리더는구현을위해무엇을시도할수있는가? 1. 공통의목표를위해다양하게구성된노동력과관계할수있고기술을잘활용하는디지털리더를고용하라. 대부분의 디지털리더 는일반적으로위대한리더들에게서인식되는많은속성을지녔고, 팀원들을동기부여하고고무하기위해자신들의능력을강화할수있는디지털플랫폼에대한기량또한가지고있다. 2. 디지털리더십역량을측정하고개선하기위해설문조사와리더평가를사용하라. 예를들어, 리더가리스크의수용과팀원들간의신뢰구축을얼마나잘권장하는지, 혹은지역적및시간대차이를포함해-다문화적참여를가로막는장애물제거에노력하는지에대한질문을고려하라. 일의결과에대한주인의식을갖게하는추진력을당신처럼팀도느끼리라믿고맡기는일은리더로서어렵고-심지어두려울수있다. 마찬가지로자신들이프로젝트에대한책임과연결되어있음을직원들이느끼기어려울수있고, 계속해서증가하는디지털기술의일터에대한영향은이문제를더복잡하게만할수있다. 그러나당신은안심하고쉬어도되고-심지어숙면을취할수도있다-역할, 규칙, 관계간의유대강화를통해서, 리더는팀이연결된, 디지털조직을헤쳐나가도록도움을줄수있고이는또한리더자신의성공을보증해준다. 브렌나스나이더만 (Brenna Sniderman) 은딜로이트센터포인티그레이티드리서치의시니어매니저이자주제별 전문가이다. 그녀는특히적층제조와첨단제조업, 인더스트리 4.0, 사물인터넷, 첨단기술에관련된교차산업적인주제와트렌드에집중한다. 켈리모나한 (Kelly Monahan) 박사는딜로이트센터포인티그레이티드리서치의매니저이자주제별전문가이다. 그녀의 연구는조직내인재관련문제와행동경제학의교차점에초점을맞추고있다. 티파니맥도웰 (Tiffany Mcdowell) 은딜로이트인적자원사업부의프린시펄이며조직전략사업부의국가리더이다. 그녀는헬스케어산업경영진들이변환을통해효과적으로조직을이끌도록도움을주는데집중한다. 그윈블랜턴 (Gwyn Blanton) 은매니징디렉터로현재딜로이트미국윤리및컴플라이언스그룹의 6 명의팀리더중 1 명 이다. 그녀는딜로이트미국전문가들의윤리및컴플라이언스문제해결을위한계획수립과내부소통을책임지고있다. 본고에도움을준마크코틀리어 (Mark Cotteleer) 와매튜버드맨 (Matthew Budman) 에게감사의말을전한다. Deloitte.com/insights에서들어보기 연결된기업들의세계를탐색하기 아시다시피, 이는매우, 매우빨리일어나고있습니다. 그리고그점이많은사람들이이를두려워하는이유중일부라고생각합니다. 이팟캐스트에서, 딜로이트의브렌나스나이더만은인더스트리 4.0과그리고어떻게기업이데이터를분석하고, 거기서배우며그리고환경에적응해미래행동에영향을미칠수있는지를얘기한다. Deloitte.com/insights/industry-4-0-podcast

34 IN BRIEF 리더십의누출을저지하기 35 디 리더십의누출을저지하기 지털시대의인재개발에있어, 기업은하급직원과젊은고용인들에대해주로생각한다. 그러나그렇게멀지않은미래에고위리더십역할을담당할가능성이큰, 높은직급의직원들의디지털역량개발니즈에관해서는무엇을하고있는가? 딜로이트가 MIT 슬로안매니지먼트리뷰와함께디지털변환에관해다년간수행해온글로벌연구결과는디지털환경에서의발전기회를제공받지못한다면조직을떠나겠다는부사장그리고이사급직원들의놀랄만한의향을보여주었다. 실제로, 기회를제공받은동료들과비교해, 15배이상으로많은수의부사장급리더들이 1년내에충분한발전기회를제공받지못한다면회사를떠나겠다고말했다. 확실하게도, 모든단계에서의발전기회제공이매우중요할수있는데, 지난 2년간에대한딜로이트의연구는모든단계의직원들이디지털기량을개발할기회를제공받지못한다면회사를떠날가능성이보다높음을발견했다. 하지만조직은일부현재의그리고전도유망 직원들이만약디지털기량을개발할기회를가지지못한다면떠날가능성이훨씬크다. 한리더들의떠나고자하는적극적인의향을우려해야만한다. 이들은고위리더들을승계하도록훈련받아왔을가능성이큰직원들이다. 그들의이탈은값비쌀수있는데, 지식과기술의상실에관해서뿐만아니라, 육성에투입된시간과돈의매몰비용그리고대체인력의모집과훈련에들어가는추가비용에대해서도또한그러하다. 그러면조직은무엇을할수있는가? 잠재적리더십누출을막는한가지방법은외부모집에집중하는것디지털환경에서발전하기위한기회를제공하지일수있다. 그러나이는시간소모적않는회사를 1년안에떠날가능성, 이고값비싼경우가많다. 딜로이트는그렇게해주는회사와비교했을때. 디지털적으로성숙한조직이일반적으로보다비용효과적인전략을제공한다는점을발견했다. 적절한인재를얻기위한그들의접근법은기존직원들의개발과훈련인경우가많다-그러나이는단지교실과가상훈련과정을제공하는데서그치지않는다. 이들대부분의기업은직원들이계속해서기꺼이학습하고성장하고자노력하는환경의창조를추구하는데-조직은학습의문화를지원하고, 자원을공급하며, 권장한다. 보통필요한것은다면적인접근법 ( 도전적인역할및프로젝트할당과같은 ) 이며직접적으로제공되는기회뿐만아니라개인적으로추구하는그리고 / 또는외부적으로이끌린성장기회에대한지원및격려를포함한다. 이들외부프로그램은정규교육부터아이디어의공유와새로운기량및경험의습득을위한디지털플랫폼과커뮤니티에의참여까지다양하다. 마지막으로, 어려운, 기술적인기량에만집중하지말라. 디지털환경에서의발전은일반적으로인문학적인소양또한필요로하는데, 특히리더에있어더욱그러하다. 딜로이트의연구결과는효과적인리더가되고변환적인통찰력을가지기위해가장필요한기량은, 전향적이고, 변화지향적인자세, 그리고기술및이의사업에대한영향의이해임을가리킨다. 이들은비기술적인기량이고, 이의개발과더강건한디지털기량의구축을위한기회의제공에초점을맞추는일이인재유출가능성을방지하는데중요하다. 이는궁극적으로조직의리더십공급망을강화한다. MIT 슬로언리뷰와딜로이트가디지털비즈니스에대해수행한제3회연간설문조사전체내용은 deloitte. com/insights의 디지털성숙을달성하기 (Achieving digital maturity) 를참조하라.

36 FEATURE 다함께더스마트해지기 37 다함께더 스마트해지기 왜인공지능에인간중심적인설계가필요한가 지성의광휘를추구하던자들은계산하는금속 ( 컴퓨터 ) 을기반으로이를주조하려노력하다가잘못된방향으로이끌렸다. - 테리위노그라드 (Terry Winograd) 1

38 FEATURE 다함께더스마트해지기 39 인 공지능 (Artificial Intelligence, AI) 은우리시대의중대한사안으로부상해, 기업과사회를재형성하 기시작했다. 열광은당연하지만, 우려또한그러하다. 기업차원에서, 대규모 빅데이터 와 AI 프로젝트는결과를내는데자주실패한다. 문제의많은원인들이익숙하지만계속반복된다. 기술적인요소를어울리지않는전략적주제에꿰어맞추려하고, 가용한데이터가충분하다고과대평가하거나혹은사용가능한형태로데이터를정제하는어려움을과소평가하며, 알고리즘에기반한결과물이원하는사업적결과로이어지는지보장하는데충분한절차를취하지않는다. 사회적차원에서, 주요뉴스들이기술로인한실업문제로도배되고있다. 어디서나존재하는디지털기술에내장되는 AI 알고리즘이사회적편견을프로그램화하고, 음모론을퍼뜨리며가짜뉴스를널리알리고, 대중의의견을반향실마냥증폭시키며, 사람들의관심을빼앗고, 심지어정신적인행복을훼손 2 시킬수있음이점점더분명해지고있다. 효과적으로이러한문제에대응하려면 AI에대한현실적인개념이필요한데, AI는인간의사고능력을범용적으로능가하게될, 기하급수적으로발전중인떠오르는 인공적인정신 이라고너무나자주과장된다. 3 실제로는, 오늘날의 AI 애플리케이션은수십년동안개발되어왔던알고리즘과동일한부류의결과물이지만, 훨씬더강력한컴퓨터위에구현되었고더대규모의데이터집합으로훈련되었다. 이들은좁은의미에서 스마트 하지만, 인간과같은일반적인차원에서스마트하진않다. 기능적인측면에서, 이들을 사고하는기계 로바라보기보다는인간이더잘사고하도록도움을주는인지적보조기구로바라보는게바람직하다. 다시말해, AI 알고리즘은 정신적인도구 이지, 인공적인정신이아니다. 이는 AI의성공적인활용이빅데이터와강력한알고리즘이상의것에달려있음을의미한다. 인간중심적인설계또한필수적이다. AI의활용은반드시사용자의니즈와인간심리에대한현실적인개념을반영해야한다. 인간중심설계의선구자인돈노만 (Don Norman) 의말을바꾸어표현하면, AI는 인간의행위를사람들이그렇게되기를바라는대로가아닌, 있는그대로수용해야한다. 5 본고는스마트기술이인간최종사용자들의스마트한채 택을촉진하도록설계되지않으면스마트한결과를산출할가능성이낮아진다는개념을살펴본다. 많은사람들이매우총명한개인을팀에추가해도, 팀의유효성-팀의 집단적인 IQ -이감소하는언뜻보기에역설적인상황을경험해왔다. 비슷하게, 스마트 AI 기술도인간사회적맥락에서형편없이설계, 구현혹은적용된다면의도치않은결과를낳는다. 인간적, 조직적, 사회적요인이필수적이다. 인공지능프레임워크 AI를인간처럼사고하거나혹은인간두뇌의양상을모방하는기계라고간주하는모습은일반적이다 ( 이런오해의소지가높은시작점에대한논의를위해, 43쪽의삽입글 과거와현재의 AI 의의미 를참조 ). 아마도 AI에대한보다일반적인인식은다양한머신러닝기법과의동일시일것이다. 빅데이터에적용된머신러닝이자율주행차부터음성지원이가능한개인비서서비스에이르기까지강력한 AI 활용을가능하게한것은사실이다. 그러나모든유형의 AI가빅데이터에적용되는머신러닝과관계있진않다. AI의기능적인정의부터시작하는게좋겠다. 만약어떤프로그램이보통생각하기에인간의지성으로여겨지는뭔가를행한다면 AI로간주가능하다. 라고컴퓨터과학자인크리스해먼드 (Kris Hammond) 는썼다. 프로그램이어떻게이를수행하느냐는문제가아니고, 단지수행할수만있으면된다. 즉, 만일그것이스마트하다면, AI다, 그러나사람처럼스마트할필요는없다. 6 이확장된정의하에서, 수표의현금화나 HR 서식을자동으로채우는일처럼반복적이고, 명확하게정의된 로보틱프로세스 (robotic process) 같이컴퓨터를이용한자동화는 AI로간주된다. 예측적의사결정나무알고리즘을이용해응급실환자의우선순위를설정하는일과같은, 데이터과학상품의통찰력있는활용도마찬가지다. 각각의경우, 알고리즘은과거에는오로지인간만이수행했던과업을수행한다. 하지만어떤경우도인간지능의흉내가수반되지않고, 대규모데이터집합에대한머신러닝이적용되지않음은분명하다. 해먼드의정의와함께시작해, 자동화를위한 AI와인간증강을위한 AI를구별하는프레임워크를채택함이유용하다. 자동화를위한 AI AI는이제명시적및암묵적인간지식둘다와관계된과업의자동화를할수있다. 전자의 교과서적 지식은안내서와규정집으로문서화가능하다. 그러한지식을컴퓨터코드화해 RPA(Robotic Process Automation) 로구현하는작업이점점더실용적이되고있다. 즉소프트웨어 로봇 을만들어주소변경, 보험금청구, 병원청구서, HR 관련양식의작성과같은지루하고, 반복적이며, 오류가빈번하거나시간소모가많은작업을수행시킨다. RPA가낮은리스크와높은경제적수익이란혜택을향유하기때문에, AI를통해효율성과비용절감의달성을바라는조직의자연스런출발점이되는경우가많다. 이상적으로, 이는인간의귀중한시간을자유롭게만들어보다복잡하고, 의미있거나또는고객을대면하는업무에사용가능하게해준다. 암묵적인지식은 AI 자동화에영향받지않는듯이보일수있다. 이는자동적이고, 직관적인 노하우 (know-how) 로서작업을통해학습되며, 순전히공부나규칙을따라서는습득이불가능하다. 대부분의인간지식은암묵적지식이다. 간호사는아이가감기에걸렸는지직관적으로파악하고, 소방관은불타는건물이무너질지에대해육감으로느끼며, 데이터과학자는어떤변수가의심스러운대용관계를반영하는지를직감한다. 그러나인간의암묵적지식과연관된과업의자동화를위한 AI 활용의역량은빠르게발전중이다. 이에대한사례에는안면인식, 감정감지, 차량운전, 구어해석, 문장읽기, 보고서작성, 학생과제물평가, 심지어데이트짝짓기도포함된다. 많은경우에, 새로운유형의 AI는그러한과업을인간보다더정확하게수행가능하다. 이러한활용의초인적인우수성은컴퓨터가자신이하는무언가를 이해한다 는의미에서일종의인간적지능 을구현-혹은빠르게근접하는중-한다는결론에이끌리게만든다. 이는환상에불과하다. 알고리즘은 인간같은암묵적지식을보여주지만 오로지약한의미에서만그러하고무대뒤에서일하는수많은인간들의암묵적지식을부호화한데이터를이용해구성되었거나혹은훈련되었다. 머신러닝고리내의인간 이란용어는이과정을함축하기위해종종사용된다. 7 빅데이터와머신러닝이의미를포착하고전달할수있는알고리즘의창조를가능케하지만, 이는의미를이해하거나혹은고안하는것과는매우다르다. 이러한활용의초인적인우수성은컴퓨터가자신이하는무언가를 이해한다 는의미에서일종의인간적지능을구현 - 혹은빠르게근접하는중 - 한다는결론에이끌리게만든다. 이는환상에불과하다 자동화가인간의개입필요성을제거한다는점을고려할때, 왜자동화된 AI 시스템이인간중심적인설계를필요로할까? 몇가지이유가있다. 목표연관성. 데이터과학상품과 AI 애플리케이션은인간최종사용자의니즈를충족시키도록통찰력을담아설계될때가장가치있다. 예를들어, 검색엔진빙 (Bing) 에 폴란드의면적 이라고입력하면문자그대로의답변 (312,684 km 2 ) 이다음주석과함께나온다. 네바다주와거의동일한면적. 수치적인답변이보다정확성이높지만, 직관적인답변이보통더유용할수있다. 8 이는컴퓨터알고리즘관점에서의 최적 이반드시최종사용자의목적혹은심리학적인관점에서의 최적 과동일하지않다는광범위한시사점을보여주는전형적사례다. 넘겨주기. 많은 AI 시스템이긴시간동안 자동항행 상태로작동가능하지만, 상식이나맥락에대한이해가필요

40 FEATURE 다함께더스마트해지기 41 한예외적혹은애매한상황에서는인간의개입이필요하다. 인간중심적설계는이런컴퓨터에서인간으로 넘겨주기 가그래야만할때발생하고, 매끄럽게이뤄지도록보장하기위해필요하다. 만약넘겨주기가잘이뤄지지않으면어떻게 AI가 인공적인아둔함 을일으키는지보여주는소소한개인적경험을사례로들어본다. 최근에나는단지기본상식과지역에대한작은지식만을요구하는이동-한주요대로를운전해가는일-을위해택시를탔다. 하지만운전기사는스마트폰앱의안내를따르다가 ( 사실은잘못이해해서 ) 길을잃었다. 낮은확신수준 혹은 높은개입가능성 에대한경고기능이존재했다면기사로하여금알고리즘의안내를추종해상식적판단을억누르기보다자신의행동을재고해보도록은근히권고했을지모른다. 이는 자동화의역설 이라알려진일반적인문제를조명한다. 9 기술에더많이의존할수록, 기술이실패하는예외적인경우에사람들이통제를맡을준비를못하게된다. 이는골치아픈문제인데인간이반드시통제를담당해야하는상황은알고리즘이처리가능한상황보다더적지않은, 더많은기량을요구하기때문이다-그리고자동화기술은그러한시나리오에서필요한바로그기량을서서히약화시킨다. 그러한상황을처리하도록인간의기량을충분히생생하게유지하는일은기술이가능하게만든수준보다자동 기술은쉬운부분이다. 어려운부분은기술을둘러싼사회적그리고조직적구조의파악이다. 화에대한의존을축소하는상황을가끔수반하게된다. 다시말하지만, 기술적인관점에서좁은의미의 최적상태 는인간-컴퓨터시스템을위한 최적상태 와는다를수있다. 피드백고리. 자동화된알고리즘의사결정은훈련용데이터에있는바람직하지않은패턴을반영하고증폭시킨다. 최근의생생한사례로사용자들과의대화를통해세상을배우도록설계된챗봇 (chatbot) 테이 (Tay) 를들어보자. 장난꾼들이극도의인종차별적, 성차별적, 파시스트적 인표현을통해챗봇을가르친후 24시간이되지않아챗봇을작동중단시켜야만했다. 10 알고리즘이바람직하지못한사회적편견을반영하고증폭하는다른사례들은이제어디서나존재한다. 그런이유때문에, 챗봇과검색엔진의설계를단지속도와알고리즘차원의정확성뿐만아니라, 데이터안에부호화된사용자의행위와사회적편견까지반영해최적화해야한다는요구가많아졌다.11 심리적영향. 사용자의행동이알고리즘을손상시킬수있듯이, 알고리즘도그렇게사용자의행동을손상시킬수있다. 두가지심각한현대적문제가이를조명해보여준다. 첫째, AI로가능해진연예오락및소셜미디어활용방식이인간의행복을많은방식으로훼손시킴이점점더확실해지고있다. 사람들이강박적으로이메일을확인하느라잠을설치고직장에서산만해진다. 과도한소셜미디어사용은불행하다는감정및 뭔가를놓친다는두려움 과연결되어왔다. 그리고실리콘밸리의내부자들은사람들의정신이중독적인기술에 납치된다 며점점더우려한다. 12 둘째, 뉴스와댓글을공동으로걸러냄에따라의견이 거름으로인해과장 되고 인식론적으로검열된공동체 로이어진다는우려가늘고있다. 법학자캐스선스타인 (Cass Sunstein) 은최근출간한책 # 리퍼블릭 (#Republic) 에서이는집단의양극화를심화시키고잘기능하는민주주의의전제조건인, 이성적인숙고를훼손한다고주장한다. 그는소셜미디어의추천엔진에인간중심적인설계형식을반영해야한다고제안한다. 즉대안적뉴스기사와작은의견들을즉각적이고의도치않게접하면극단화와집단사고를방지하는데도움이된다는주장이다. 13 선스타인은이를관점의변화를일으키는의도치않은만남및발견에비유해설명하는데이는밀집되고, 다양성높으며, 도보생활권인도시환경에서의삶의특성이기도하다. 짧게말해, 기술적으로정교하고자동화된 AI 시스템을이에부합하는인간중심적설계에대한정교한접근법없이배치하면역효과가날수있다. 존실리브라운 (John Seely Brown) 이선견지명있게말했듯이, 기술은쉬운부 분이다. 어려운부분은기술을둘러싼사회적그리고조직적구조의파악이다. 14 하지만자동화는단지이야기의일부일뿐이다. 알고리즘은또한인간의인지역량을증강시키는데이용가능하다-시스템 1인 빠르게사고하기, 그리고시스템 2인 느리게사고하기 둘다를말이다. 일종의인간-컴퓨터공동지능의달성이가능한데-AI에대한인간중심적접근법을채택한다면그러하다. 느리게생각하기를증강시키는 AI 심리학자들은단순한알고리즘이의료진단부터가석방수의재범가능성추정, 야구선수스카우트, 보험리스크의인수와같은폭넓은예측업무에서전문가의판단을능가한다는점을오랫동안알고있었다. 이분야는 1954년에, 심리학자이자철학자인폴밀 (Paul Meehl) 의저서인 임상적대통계적예측 (Clinical Versus Statistical Prediction) 의출간과함께시작되었다. 젊은대니얼카너먼 (Daniel Kahneman) 은밀을영웅으로여겼는데, 그는 생각에관한생각 (Thinking, Fast and Slow) 15 의저자로, 아모스트버스키 (Amos Tversky) 와의공동작업에서인간의정신이증거를논리적으로평가하기보다, 직관적으로는일관성있지만예측적으로는의심스런서술에의존한다는놀라운경향을발견했다. 리차드탈러 (Richard Thaler) 와같은행동경제학자들은인간정신의이런체계적인특성이지속적으로비효율적인시장및비즈니스프로세스라는결과를낳는다고지적했는데이는알고리즘의지원을받는의사결정의사용을통해합리적교정이가능하다-즉 머니볼 (Moneyball) 을실행 하는것이다. 16 안경이근시안을교정하듯이, 데이터와알고리즘은인지적근시안을교정한다. 밀과카너먼의작업은많은경우에, 의사결정의자동화를위해서알고리즘을이용해야한다고시사한다. 지나치게자신만만한인간은적정선을넘어예측적알고리즘을무시하는경향이있다. 17 따라서가능할경우, 알고리즘의설계에는인간의판단을채택하고, 하나하나의의사결정에대해서는인간을배제하는방식이최선이다. 그러나이는항상가능하지않다. 예를들어, 절차상공정성은가석방을결정하는심사원을재범예측알고리즘의기계적산출물로 대체하는방안을받아들일수없음을시사한다. 두번째문제는본질적으로지식과관련된다. 복잡한의료진단, 드문보험리스크의인수, 중요한채용결정등과같은많은의사결정은충분히안정적인예측적알고리즘의개발을가능케해주는충분히풍부한과거데이터와는인연이없다. 이런경우, 불완전한알고리즘을의사결정의자동화가아닌, 인간의의사결정을증강하고개선하기위한기준점을산출하는데사용가능하다. 이것이어떻게작동할수있는가? 체스의세계에서시사점이큰사례가나왔다. IBM 딥블루 (Deep Blue) 가세계체스챔피언개리카스파로프 (Garry Kasparov) 를꺾은후몇년뒤에, 자유형체스 대회가열렸는데, 인간과컴퓨터체스선수의어떤조합으로도경쟁이가능했다. 대회는카스파로프가다음과같이설명한예상치못한승리로끝났다. 우승자는최신의 PC와함께한그랜드마스터가아니라세대의컴퓨터를동시에이용한아마추어체스선수들한쌍임이밝혀졌다. 판세를깊게들여다보도록컴퓨터를조작하고 지도 하는그들의기술은상대방인그랜드마스터의우월한체스에대한이해와다른참가자들의더강력한연산능력에효과적으로대응했다. 약한인간 + 기계 + 더나은프로세스의조합은강력한컴퓨터혼자그리고, 보다인상깊게는, 강한인간 + 기계 + 더열등한프로세스의조합보다뛰어났다 인간의전략적지도와결합된컴퓨터의전술적예리함은압도적이었다. 18 약한인간 + 기계 + 더나은프로세스가강한인간 + 기계 + 더열등한프로세스를능가한다는이발상은 카스파로프의법칙 이라불린다. 필연적인결과는전문가판단의개선을목적으로한알고리즘의개발과배치를위해사용자중심의설계가필요하다는점이다. 선수에맞게설계된자전거를가지고이를사용하도록훈련받은선수가더나은성적을내듯이, 전문가의니즈를염두에두고만들어진알고리즘을가진, 그리고그사용을훈련받은전문가가더나은의사결정을한다. 19 그런점에서, 인간중심적인 AI 알고리즘은의사결정자가결론에도달할때저울질하곤하는정보, 목적, 제약조

42 FEATURE 다함께더스마트해지기 43 건을충실하게반영해야한다. 데이터는특정분야의규격화된관점에서분석되어야하고, 데이터를산출한프로세스를이해해야하며, 알고리즘의설계에사용될환경의현실을예상해반영해야하고, 또한사회적으로곤란한예측변수를피해야만하며, 동료의검토를받거나감사를통해원치않은편향이부주의하게스며들지않았음을보장받아야하고, 특정한알고리즘적인지표가왜존재하고그것이무엇인지설명하는 왜 에관한설명 ( 이상적으로는직관적인언어로표현된 ) 과신뢰수준의측정치가동반되어야한다. 예를들어, 왜그지표가존재하는지그것이무엇인지에대한근거를조사할수없다면사람들은심각한질환의존재가능성을나타내는블랙박스방식의알고리즘을받아들이려하지않을터이다. 그러나심지어이러한류의알고리즘설계검토조차도불충분하다. 전반적인의사결정환경-알고리즘과인간의사결정자를모두포함하는-도반드시유사하게잘설계되어야한다. 자유형체스의승자가체스와체스프로그램에대해매우익숙하고경험이많아서우승했듯이, 알고리즘최종사용자는도구의효과적인사용을위해충분히상세하게이해를해야한다. 따라서알고리즘의가정, 한계, 데이터특성이명확하게문서와정보의시각화를통해소통되어야한다. 추가로, 예측을처방으로변환하고언제그리고어떻게최종사용자가알고리즘을기각하거나혹은알고리즘의권고를다른정보로보완할지를제안하는지침과업무규정을제정해야한다. 또한최종사용자는보다통계학자처럼, 느리게생각하도록 훈련이가능하다. 심리학자필립테틀락 (Philip Tetlock) 과바버라멜러스 (Barbara Mellors) 는의사결정자들에게인지적편향의회피와확률적추론을훈련시키면예측능력이개선됨을발견했다. 20 정확한알고리즘의구축만으로는부족하다. 사용자중심의설계또한필수적이다. 3D: 빠르게생각하기의증강을위한데이터 (Data), 디지털 (Digital), 디자인 (Design) 경제적가치는 AI 알고리즘이아니라, 인간환경에적절하게설계되고, 조정된, AI 알고리즘으로부터나온다. 예를들어, 예측적알고리즘의 최종단계문제 를고려해보자. 어떤알고리즘도결과를추진하기위해이에기반한적절 한행동이이뤄지지않으면경제적가치를산출하지못한다. 이는당연한말이긴하지만, 또한조직이잘못하기매우쉬운일중하나다. 최근한연구결과는 빅데이터 프로젝트의 60% 가운용가능상태에도달하는데실패한다고추정했다. 21 모델의운용가능화성공에대한좋은사례로뉴욕시의모든건물을위험도의순서로정렬하는데사용되는예측적알고리즘이있다. 알고리즘배치전에는, 대략건물안전진단의 10% 가퇴거명령으로이어졌다. 배치후에는, 그수치가 70% 로상승했다. 22 이는앞장에서논의한것과같이, 시스템 2 의사결정을개선하는데예측적애널리틱스가이용됨을보여주는고전적사례다. 여전히더많은가치를행동경제학자들이선택설계 (choice architecture) 라부르는, 넛지 (nudge) 라고알려진개념의활용을통해도출할수있다. 23 애매하거나시당국의한정된안전검사관의방문필요가확실할정도로 ( 아직 ) 위험하지않은리스크를생각해보자. 그러한낮은수준의리스크는 자가치유 되도록유도가가능한데, 예를들어, 무작위대조시험을통해현장에서검증되고최적화된넛지편지를이용하는방법이있다. 비슷하게 최악은밀어내고, 나머지는넛지하는 전략을비위생적인식당, 비효율적인프로그램, 안전하지않은작업장, 낭비, 부정, 남용혹은비용또는세금규정위반을파악하기위해설계된알고리즘에도입할수있다. 특정한경우, 선택설계의적용이 AI 프로젝트의경제적성공과사회적수용을위해필수적이다. 예를들어, 뉴멕시코주정부는과도한실업급여혜택을부정하게받고있을가능성이상대적으로높은실업급여수령자를적발하기위해설계된머신러닝알고리즘을최근채택했다. 상대적 이란말이중요하다. 가장점수가높은경우가평균점수인경우보다부당한실업급여혜택을받고있을가능성이많이높기는하지만, 대부분은 ( 필연적으로 ) 긍정오류 (false positive) 일뿐이다. 이반직관적인결과는 긍정오류의역설 로알려져있다. 24 중요한시사점은그저알고리즘을이용해지급을중단하면실제로도움이필요한많은시민들에게해를끼친다는점이다. 이런단순한전략을채택하기보다, 주정부는실업급여수령자의주1회인증작업컴퓨터화면에몇가지넛지팝업메시지를띄우는현장실험을수행했다. 가장효과적인메시지는부정수급을절반으로줄였는데, 이는수령자들에게 < 당신의지역 > 에서 100명중 99명이매주수익을정확히보고합니다. 라고공지한다. 25 기가익숙한사례다. 저명한행동학적건강전문가는그러따라서선택설계의인간중심적인속성은 AI의활용한기기가보다건강한행동의촉진자-추진자가아니라-임이바로경제적혜택이되고사회에도움이되도록만들수을지적했다. 31 이런웨어러블기기를사용해단순히데이있다. 26 게다가, 빅데이터와편재적디지털기술의우리시터를수집하고정보보고서를산출한다고대부분의사람들대는선택설계를위한사례가그어느때보다많다. 대규이행동을바꿔끝까지해내도록자극하진못한다. 보다유모인구의상세한행동데이터가점점더개별사례에적합망한전략은웨어러블로수집된데이터를이용해동료와의한개인화된개입을가능하게만든다. 언제어디서나존재비교결과, 헌신계약, 게임화개입, 습관형성프로그램과하는디지털기술에선택설계를더낫게가미하면몰입과같은넛지전술의목표를설정하고, 알려주며, 개인화해주결과물모두의개선이가능해진다. 건강관련웨어러블기는방법이다. 32 과거와현재 AI 의의미 AI 라는용어가성대한귀환을이루긴했지만, 이용어는창시자들의의도와는상당히다른무언가를의미하게되었다. 오늘날의 AI 기술은일반적인지능적사고기계가아니다. 이는인간이더나은사고를하도록돕는응용프로그램이다. 인공지능분야의기원은특정한장소와시점으로거슬러올라간다. 1956년여름다트머스대학교 (Dartmouth University) 에서열린학회가그것이다. 학회는존매카시 (John McCarthy) 가소집했었는데, 그는 인공지능 이란용어를고안해이를 세상에서목표를달성하는능력을갖춘 기계를창조하는과학이라고정의했다. 27 매카시의정의는여전히매우유용하다. 그러나학회참석자들-마빈민스키 (Marvin Minsky), 앨런뉴웰 (Alan Newell), 클로드섀넌 (Claude Shannon), 허버트사이먼 (Herbert Simon) 과같은전설적인인물들이포함된-은보다훨씬야심찬목표를열망했다. 인간사고와언어의완전한형태를컴퓨터기술로구현하는것이었다. 다시말해, 그들은인간의일반적인지능을본뜬, 강인공지능 (general artificial intelligence) 을구현하길원했다. 그들의제의는다음과같다. 학습의모든측면혹은지능의다른모든특성들은이론상매우정확하게기술가능하므로이를시뮬레이션하는기계를제작할수있다는추론하에연구를진행한다. 어떻게하면기계가언어를사용하고, 추상적개념을형성하며, 지금은인간만이가능한문제를풀고, 스스로를개선할수있는지밝히기위한시도가이뤄질것이다. 28 제의는계속해서다음과같이선언한다, 우리는만약주의깊게선정된과학자집단이여름동안작업을하면이들문제중하나또는그이상에대해상당한진보가이뤄지리라고생각한다. 지나고나서보면이런낙관주의는깜짝놀랄만하다. 그러나선언문작성자들이 B.F 스키너 (Skinner) 의행동주의심리학과논리적실증주의철학사조의전성기에있었다는점을감안해야한다. 이런지적분위기에서는, 인간사고가궁극적으로일종의논리적계산이라고자연스럽게가정하게되었다. 논리적으로완벽한언어로지식을부호화하는어려움과인간심리두가지모두에대한우리의이해는 1950년대이후크게발전해왔다. 민스키가추후에아서 C. 클라크 (Arthur C. Clarke) 의소설 2001: 스페이스오딧세이 (2001: A Space Odyssey) 를영화화하는과정에서스탠리큐브릭 (Stanley Kubrick) 감독에게조언한내용은역사적주석으로남게된다. 그소설에서가장기억에남는캐릭터는 HAL으로-개념적인사고, 상식적추론, 매끄러운인간언어의구사가가능한지적인기계다. 민스키와다른다트머스학회참가자들은그렇게일반적인인공지능컴퓨터가 2001년까지가용해지리라믿었다. 오늘날, AI는일련의기술들의집합을가리키는데, 매카시의원래정의를다른말로바꿔표현해, 이들기술은과거에는오직 ( 계속 ) >

44 FEATURE 다함께더스마트해지기 45 과거와현재 AI 의의미 ( 계속 ) 인간만이할수있던특정과업들을더뛰어나게수행한다. 비록논평가들이딥페이스 (DeepFace) 안면인식시스템혹은딥마인드 (DeepMind) 의알파고 (AlphaGo) 와같은기술을 인간두뇌를본떠만든 혹은 인간처럼생각한다 고흔히말하곤하지만, 그러한발언은사실을오도한다. 분명한점은오늘날의 AI 기술-그리고가까운미래에이뤄지리라보이는모든사항들-이약인공지능개별솔루션이란점이다. 자동차운전을위해설계된알고리즘은환자진단에는쓸모가없고, 반대도마찬가지다. 간의간극을줄이는데도움을줄수있다. 마지막말을개리카스파로프에게맡기는게적절할텐데, 그의최근저서인 깊은사고 (Deep Thinking) 에서발췌한내용은다음과같다. 많은일자리들이계속해서지능적인자동화에밀려사라질것이다. 그러나당신이만약오랫동안흥 할분야를찾고있다면, 참여할분야는인간-기계협력과프로세스구조및설계다. 비유적으로그리고문자그대로, 마지막단어는 설계 다. 게다가, 그러한응용프로그램은 ( 초인적인 ) 인간사고를구현하는컴퓨터에대한대중적인상상과는거리가멀다. 예를들어, 딥러닝신경망알고리즘은엑스레이사진에서종양을파악하고, 사진에영어문구로꼬리표를붙이며, 동물의종을구별하고, 제임스구스차 (James Guszcza) 는딜로이트컨설팅 US 의수석데이터과학자로캘리포니아산타모니카에기반을 두고있다. 정말로웃는사람과그런척하는사람들을구분한다-종종사람보다더정확하게말이다. 29 그러나이는 종양, 핀셔 ( 역주-견종의하나 ), 웃음 과같은개념의알고리즘적인표현과는관련이없다. 그보다, 딥러닝신경망알고리즘모델은이미인간이꼬리표를붙인대량의디지털화된사진을기반으로훈련된다. 30 그런모델은정신을모방하거나두뇌를흉내내지않는다. 이들은예측모델-회귀모델과유사한-로서보통수백만건의예제로훈련되고수백만개의해석불가능한매개변수를포함한다. 그기술은지금까지는오직인간만이수행했었던과업의수행이가능하다. 그러나이는인간두뇌의모방이나인간정신을흉 내낸결과가아니다. 그러한데이터기반의 AI 활용이막대한실용성과경제적잠재력을가지긴하나, 맥락인식, 인과관계이해, 상식적추론역량이결여되었다는점에서 융통성 이없다. 중요한시사점은인공지능을 블랙스완 시나리오혹은그들이훈련받은상황과매우다른환경에서의존하기가불가능하다는점이다. 미국소비자들에관한데이터로훈련된신용평점알고리즘은다른나라에서온이민자들에대해신뢰할만한평점을산출하지못하고, 팔로알토 (Palo Alto) 에서훈련된자율주행차는폰디체리 (Pondicherry) 에서도꼭잘작동하지는못할가능성이크다. Deloitte.com/insights에서더읽어보기움직일시간이다 : 인지기술에대한관심에서도입으로 인지기술의도입에있어, 일부선도적기업들은시험프로젝트단계에서생산활용단계로빠르게나아가고있다. 옆에서지켜보는이들또한이일련의인상적인기술에대한관심에서도입으로나아가야한다. Deloitte.com/insights/time-to-move 이는 3D 라불릴일반원칙을조명한다. 데이터 (Data) 와디지털 (Digital) 기술은촉진자다. 심리적인정보가반영된디자인 (Design) 또한더나은몰입과결과를추진하는데필요하다. 3D 사고는혁신적인제품과사업모델을가능하게해준다. 예를들어, 사물인터넷에연결된차량으로부터나오는텔레매틱스데이터를고려해보라. 보험사들은보다정확하게개인및영업용자동차보험계약의보험료를산정하기위해이미이를사용중이다. 이데이터는또한손실방지를촉진하는데도사용가능하다. 젊은남성운전자가만일운전습관의개선을위해데이터로생성된처방을준수한다면비싼자동차보험료를감면받을수있다. 선택설계는추가적인발상도가능하게해준다. 넛지를위한또래집단과의비교결과뿐아니라도움되 는팁도실린데이터가풍부한정기보고서를자동적으로산출하기위해자연어생성도구를이용하는방안이그것이다. 예를들어, 운전자의고속도로운전행태가대부분의또래집단보다위험하다는정보의전달은안전한운전을촉진하는매우효과적이고, 저렴한수단이될수있다. 이러한전략은보험사가상품중심적인태도를줄이고보다고객중심적인태도를취하게만들어, 기업, 보험가입자, 사회전체에혜택을준다. 자동화혹은인간의증강을의도하건간에, 만약사용자의니즈와정신적인요소를고려한다면 AI 시스템이경제적인혜택을창출하고사회적으로받아들여질가능성이더높아진다. 설계는더나은인간-컴퓨터협력방식을가능케함으로써 AI 알고리즘의산출물과개선된결과물

46 FEATURE 46 FEATURE AI로 증강된 사이버보안 47 AI-augmented AI로 증강된 cybersecurity 사이버보안 어떻게 인지 기술이 보안 노동력 부족을 해결할 수 있는가 이 는 반직관적으로 보일 수도 있지만, 산업에서 적으로 150만 건 이상의 빈 자리가 예상된다.1 한편, 사이 0%의 실업률은 좋은 일이 아니다. 높은 이직률, 버위협은 늘어나고 있고, 사이버범죄로 인한 연간 손실액 임금 급상승, 노동자와 그들이 채워야 하는 직위 간의 기 이 오늘날 3조 달러에서 2021년까지 6조 달러까지 증가 량 불일치, 수많은 비어 있는 일자리라는 문제가 일반적으 가 예상된다. 이런 통계치는 범죄에 대항해 시민과 기업을 로 동반된다. 하지만 이런 상황이 사이버보안 전문가들의 보호해야 할 책임이 있는 정부기관에게 특히 골치 아픈 소 현실인 듯 한데, 그들은 점점 더 상호 연결되어가는 세상 식이다. 수요 해결을 위한 시도로서, 미국 연방정부 및 상 을 지원하는 매우 중요한 일을 담당한다. 적절하게 훈련되 업 조달장터는 지금부터 2021년까지 사이버보안 상품 및 고 지식을 갖춘 사이버 인력에 대한 수요는 가용한 인재 서비스에 전 세계를 상대로 1조 달러를 지출할 계획이다.3 집단의 규모를 훨씬 능가한다. 사이버보안 인력 부족이 해소될 기미가 보이지 않는 최근 보고서들은 이런 상황이 사실임을 확인해주는데, 상황에서, 가용한 인재를 최대로 활용하고 공공 및 민간의 빠른 시일 내에 상황이 개선될 가능성은 낮아 보인다. 사 사이버보안 목표를 달성하기 위해 새로운 전략을 고안해 이버보안 분야의 실업률은 0%이고 2019년까지 전 세계 야 한다. 가장 유망한 접근법 중 하나는 인지 기술과 사이

48 FEATURE AI로증강된사이버보안 49 버보안전문가의결합이다. 이는업계가직면한무수한활동에대처하고궁극적으로가용인재의부족을해결하는데도움을준다. 첨단애널리틱스, 자동화, 인공지능의사용을통해, 기술을훈련시켜 사이버전문가의업무를최적화하고, 운영절차를간소화하며, 보안결과물을개선하는핵심인사이트의제공이가능하다. 이러한효율성은사이버보안인재의재배치뿐아니라그들이수행하는과업의재정렬또한가능하게해, 인력부족의영향을완화하는데도움이되는보다총체적인접근법을낳는다. 사이버보안을다루는전통적인수단에도전하기위한노력에서, 공공및민간조직은인재에대한접근법을재고하고더적은시간에더많은사이버인사이트를도출하기위해인지기술의활용을고려해야한다. 그러한접근법은사고를사전에방지하기위해서목표가설정된, 예방적인방식을채택하여보다안전한사이버환경을가능케해준다. 이모든게하루동안의일 사이버보안인재부족문제해결에뛰어들기전에, 한가지기본적질문에답해야한다. 사이버보안전문가는무슨일을하는가? 그대답은충분히간단해보일수있지만, 그분야가너무나커지고복잡해졌기때문에사이버보안전문가는광범위한전문분야, 기량, 업무기능을포괄하는두루뭉실한용어로서통용되는경우가많다. 일부는소프트웨어개발혹은디지털포렌직에초점을맞춘깊은기술적기량을갖춘전문가들이다. 다른이들은개인정보보호, 컴플라이언스, 혹은고객서비스와같은그직업의법률적및관리적측면에특화했다. 그리고혼자서학습해서, 다수의인증을취득했지만그러한기량을적용한 현장 경험은부족한실무자들이있다. 야구의각각의포지션이특정한재능을요구하듯이-투수와포수의역할교체가불가능하듯-사이버보안전문가또한, 서로다른기량과책임을가지는경우가많다. 이런분명한차이는사이버보안인력의양과질을이해하는데매우중요할수있다. 문제를더욱복잡하게하는점은, 공공및민간조직이사이버보안과사이버관련기량을어떻게정의하느냐에큰차 이가있는경우가많다는점이다. 일부법집행기관은사이버기량을적극적인업무-해킹으로범죄조직침투, 도난된신용카드번호의추적, 범죄목적으로운영되는서버의위치파악-로정의하는데이는수세적인방어벽운영, 침임감지를위한네트워크검사와같이많은민간분야사이버보안분석가들이일상기반으로수행하는업무와는대비된다. 게다가, 어느한조직의정보보안책임자는많은시간을네트워크관리와정보공유사이트의보안에사용할수있고, 반면어떤다른조직의동일한직책의누군가는물리적인보안업무혹은심지어법집행활동을수행하기도한다. 업무책임에대한이들서로다른관점은사이버보안기술과인력부족을기술할때혼돈으로이어질수있다. 궁극적으로, 이들은책무에대한잠재적인자원불일치를낳아, 사이버환경에서가장영향력이큰영역의보호를제공하는전문가들의전반적인능력을약화시키게된다. 2010년보고서에서, 미국국제전략문제연구소 (Center for Strategic and International Studies) 는사이버보안직무기술서의개요를기술할필요성과산업전반에걸친조정을촉진할필요성을강조했다. 연구결과는미국연방정부가 사이버보안역할및기량에대한기초적인분류체계를창출하기위한노력을지원 해서, 요구되는노동력기량과인증및자격증요건간의조화를보장하고, 사이버보안인력에대한표준적인직업분류법을개발하도록권고했다. 4 이접근법의활성화를위해, 보고서는최종적으로백악관의행정지도에통합될여러사이버보안역할에대한직무기술서를제안했다. 이는또한경영진설문조사, 대학졸업자모집전략, 인력부족의파악과해결을위한법제정을권고했다. 한정보기관당국자가밝히길사이버공간에서효력을가지기위해, 미국은전문화된보안기량을갖춘인력이대략 30,000명가량필요하다고한다-현재는 1,000명정도밖에없다. 5 그리고인력부족은고도의기술적인재에만국한되지않는다. 인력부족에는보안코드작성, 보안된네트워크구조의설계, 네트워크방어및사건발생후복원용소프트웨어도구개발을위한틈새기량을보유한이들도포함된다. 6 이런권고안과특정사이버보안인재에대한분명한필요성에부분적으로대응해, 미국표준기술연구소 (National Institute of Standards and Technology) 는사이버보안교육을위한국가추진계획인 NICE(National Initiative for Cybersecurity Education) 실무그룹을조직해, 사이버보안업무를구분하고서술하는표준을수립하는데도움을주려했다. NICE 사이버보안인력프레임워크라명해진, 이표준은기량을 7가지범주, 33가지전문영역, 52가지업무역할로분류했다. 7 공통된용어가있으면, 어떤기량의공급이부족하고, 어떤전문역량이인지적시스템의인사이트를가장잘활용할수있으며, 어떤과업이자동화가능한지파악하고소통하기가훨씬쉬워진다. 사이버보안일자리의특성정의는조직이인력부족을해결하기위해맞춤화된기술적솔루션을파악하고고안하도록돕는데중요한역할을할수있다. 예를들어, 보안네트워크관리자의정의된직무중일부는일반적으로네트워크구조에서의보안취약점식별, 원치않는통신트래픽의우회, 예상된네트워크활동의특성기술등인데-이모든과업들은데이터애널리틱스및자동화로부터도출된인사이트를통해막대한혜택을볼수있다. 위협분석가의비정상적통신모니터링, 보안감사인의무선연결검색, 네트워크기술자의악의적인패킷차단중무엇을지원하건간에, 인지기술은기존인력의업무부하를개선하는데활용가능하다. 일단사이버보안전문가에의해수행되는모든활동에대해충분한이해가이뤄지면, 인지시스템으로무엇이해결가능하고, 무엇이인간의재능을필요로하며, 얼마나많은노동력부족을해결할수있는지판단하기가훨씬쉬워진다. 궁극적으로, 공통점이있긴해도, 모든조직과정부기관은니즈와보유자원면에서고유하다. 분야, 지역, 직책전반에걸친인재도전과제를해결할만병통치약은없다. 따라서, 인재부족이가지는특별한영향에대한개념을잡기위해, 각조직은각자의사이버보안직책에할당된책임과과업에대해정확한그림을그려야한다. 이정보를손에쥐고서, 조직은인지기술이인재부족을어떻게해결해주는지탐색을시작할수있다. 기계와함께경주하기 광범위한역할범주에걸쳐숙련된사이버보안인력의몸값은일반적으로높은데, 실무수행은정밀한과학이라기보다예술에가깝다. 그리고그들은, 아마도그누구보다, 직업의현상태에대해잘알고있다. 최근연구결과에따르면 8개국의사이버보안전문가들중 82% 가사이버보안기술인력이부족하다고말했고, 71% 가인력부족이직접적이고측정가능한피해를일으킨다고믿으며, 76% 가사이버보안인재에대한투자가충분하지않다고생각하고있었다. 사이버보안전문가들은다음에동의한다. 10명중 9명이기술인재부족을보완하는데기술이도움을주고, 솔루션이외주화될가능성이가장높은업무는자동화 및다른인지기술에적합한업무라생각한다고답했다. 9 여기서다시말하지만, 기량의정의와분류를위한프레임워크가유용할수있다. 인지기술이빠르고, 명민한인간의사결정을지원가능한업무역할과기술적솔루션이가장적합한업무역할을파악하는과정에서, 사이버보안인재부족의해결이가능해질수있고-혹은적어도간극의최소화가이뤄질수있다. 인지기술의역할그러면인지기술이란정확히무엇이고그것이인재부족을어떻게해결해주는가? 인지컴퓨팅은다음과같이정의된다. 규모에따른학습을수행하고, 목적을가지고추론하며, 인간과자연스럽게상호작용이가능한시스템. 10 인지기술은인공지능, 문장및음성처리, 자동화및로봇공학, 머신러닝을포함한다. 이의활용은일반적으로 3가지주요분야로구분된다. 고객혜택의개선을위한상품에의활용, 조직의업무흐름과운영의개선을위한프로세스에의활용, 정보에기반한의사결정에도움을주는인사이트도출. 11 예를들어, 선도적인투자회사의한임원은자사의사이버보안분석가들이보안경보를조사하는과정중점검목록을확인하는데 30에서 45분을소모한다고말했다. 게다가, 그작업이단조롭기때문에, 분석가들은

50 FEATURE AI로증강된사이버보안 51 단계를건너뛰기시작했고, 그결과사건에대해덜엄름을슈퍼컴퓨터와인공지능시스템을이용해분석하격한검사가이루어졌다. 그러나그과정을자동화하자, 면거의실시간으로고급위협을감지하고, 네트워크에조사는 40초내에완료되었고, 분석가들은개선에집대해가장가능성높은유형의공격을파악하며, 더강중하도록자유로워졌다. 최종결과는? 분석가의생산력한인증절차를위해네트워크의패턴과사용자행위성이 3배로증가했고, 자동화된프로세스의통합이전를밝혀내고, 네트워크에연결된모든기기의관리를개에는세명이필요했던일을각자혼자서수행하게되었선하는데도움이된다. 따라서, 분석가들이더적은시다. 12 이는회사의인재부족을해결했을뿐아니라유지간에더많은일을하게될뿐아니라, 가장시급한문에도도움이되는듯이보인다-직원들은이제지루한점제에업무의우선순위를매기고집중할수있게된다. 중요한점은, 그러한기술적발전은또 이미인재공급이부족한상황에서, 인간의문제해결능력이그다지필요하지않은과업에쓰이는시간은조직에서가용한기량과자원의낭비다. 한빅데이터집합의처리를통해얻은인사이트를인식하고실행할수있는일련의특정한기량을갖춘정통한사이버보안전문가를필요로한다. 사이버위협이변화하는세상의상징이듯이, 그러한위협을완화하는데필요한인재또한진화하는보안환경에맞춰변하고적응해야한다. 인지기술은이들전문가의노력의방향을돌려, 그럼으로써그들의시간과기량을최고로활용하도록도움을준다. 궁극적으로, 인지기술은두가지주요한방식으로사이버보안인재부족의영향을완화할수있다. 첫째, 인력과부화와부족으로인해지속되고, 다뤄지지않는, 혹은낮은우선순위의사이버보안문제를인지기술의적용을통해해결가능하다. 그리고둘째로, 인지기술은더명민한의사결정을 검목록확인이보다도전적이고흥미로운업무로교체위한정보제공에도움을주는데이는인공지능및고급되자보다만족했다. 기법의활용을통해가능하며, 고급기법중데이터애그러나인지기술의힘을진정으로활용하기위해, 널리틱스는보안관련도전과제에대한전향적이고, 예조직은데이터애널리틱스를채택해서극도로많은양측적인접근법을가능케한다. 의네트워크트래픽을조사할수도있었다. 어떤추정치는 20,000여개의기기 ( 노트북, 스마트폰, 서버 ) 가존재미없는일상적업무로부터의이동재하는중간규모의네트워크가매초마다 5기가비트이반복적, 일상적, 관리적업무를위한자동화및유사상의데이터그리고 24시간동안 50테라바이트의데이한도구의활용증가를우려하는논의는가끔 로봇이터를전송 함을보여줬다. 13 그러한대규모의데이터흐일자리를빼앗는다 는공포와마주하게된다. 그래서, 더많은인지기술을다른여러산업들에통합시키려는노력을둘러싼우려와근심이종종있어왔다. 잡화점에서자가계산대를도입했을때, 계산원들은더이상자신들이필요없어질까봐두려움에떨었었다. ATM이출현하고광범위하게채택됨에따라많은이들이은행창구직원들이과거의유물이되기일보직전이라고생각했었었다. 그러나두가지경우모두에서, 식료품점계산원 14 과은행창구직원 15 의수는시간이지남에따라실질적으로증가했고, 누구도더이상쓸모없게될위험에처한듯이보이지않는다. 사이버보안전문가의세계에서, 이러한종류의과업자동화는일반적으로환영받는다. 이미인재공급이부족한상황에서, 인간의문제해결능력이그다지필요하지않은과업에쓰이는시간은조직의가용기량과자원을낭비시킨다. 최근한연구결과에따르면조직들이잘못된또는오류로인한보안경보를조사하는데약 21,000 시간을소비해연간평균 130만달러의비용이든다고한다. 16 이들경보는인지시스템으로처리가능한데, 시스템은추가적인조사가타당한경우에만사이버보안인력에게통보한다. 유사하게, 컴플라이언스보고, 보안점검목록, 표준적인네트워크관리과업또한자동화로관리가능해, 추가적인시간및비용절감이이뤄진다. 그리고관련규모, 예산, 책임의범위를고려할때, 연방정부의약 200억달러에달하는사이버보안관련예산의절감규모는상당히막대할수있다. 17 조직의사이버보안인력이특정한과업에소모하는시간을상세히분석함으로써, 조직은그러한활동에소모되는시간과비용을파악해자동화로인한혜택의규모를판단할수있다. 추가로, 조직은어디서인력의부족이가장뼈아프게느껴지는지더잘이해하게된다. 그결과, 인지기술의통합으로부터절약되는시간과인력을가장필요한곳에현명하게재배치할수있다. 사이버보안인력을확장하기아마도반복적인과업의자동화보다더큰인지기술의혜택은대규모데이터집합의분석을통해그렇지않았으면아마도간과되었을인사이트의파악과패턴의 구분이가능해진다는점일것이다. 네트워크내부와주변에서일어나는활동과경보의규모는인력부족문제가없다고해도, 사람이상세하게조사하기에는그저너무나방대하고복잡하다. 그러나첨단애널리틱스와머신러닝의지원을받아, 사이버보안전문가들은보다빠르게문제의원인을집어내고심지어사고발생전에도해결할수있다. 데이터에서도출된인사이트와숙련인력과의결합은인재부족의영향을크게줄일수있는특히강력한조합이다. 예측적사이버애널리틱스를고려해보자. 이기법은슈퍼컴퓨터의처리능력을사용해극도로거대한규모의데이터집합을면밀히조사해악의적인코드, 비정상적인패턴, 바로명백하게나타나지않을수있는기타네트워크위협을파악한다. 이들인사이트가자신의네트워크에대한조직의지식과결합되면, 사이버보안전문가들은네트워크의취약점을파악하고, 네트워크가가장취약점을가진공격유형의특징을기술하고, 관련된취약성의해결우선순위를정할수있다. 이런방식으로, 인간-기계조합은더적은시간에더나은결과의산출이가능하다. 사이버보안에대한인지기술의가장큰장점중하나는조직이일반적인반응적태도대신에선제적인접근법을취하게해준다는점이다. 위협이어디서발생할가능성이가장높은지에대한예측과, 사전방지가가능하게됨에따라, 보안의패러다임이변하게된다. 인지기술은또한내부의위협, 보안침해된직원들의자격증명파악, 침입의빠른탐지를가능케하는행동학적애널리틱스에공헌할수있다. 그리고머신러닝은네트워크의실시간학습을가능하게해악의적혹은비정상적사건이발생했을때, 프로그램화할수있는일련의규칙혹은인간의지시에근거한피해경감활동을즉시실행가능케한다. 쌍방향데이터분석, 사전발견, 위협의특성정의는사이버보안전문가들에게능력을부여하고홀로할수있는일의범위를넘어역량을확장시켜주는데심지어가장뛰어난인력들에게도그러하다. 이들도구를가지고, 사이버보안인재들은보다정확하게기량

52 IN BRIEF AI로증강된사이버보안 53 을적용하고훨씬적은시간내에대부분의문제를해결할수있다. 인지적조화빡빡한정보기술및사이버보안기술인력시장에서, 전문가들은일반적으로기계를상대로적의를불태우기보다기계와함께기꺼이경주하려한다. 그들은자동화에일자리를잃게될지여부보다는, 기계의채택으로인해일자리가어떻게변할지를걱정한다. 인지기술은암호의재설정과피싱이메일에포함된악성하이퍼링크의비활성화와같은기계적인보안업무를관리가능하고, 오직추가검토대상인특정한사건만을분석가에게전달한다. 인지기술은네트워크가공격받을때이를감지하고기계적인빠른속도로반응해영향을축소시킨다. 데이터애널리틱스와머신러닝알고리즘은공격이일어나기전에네트워크에대한위협을식별하고취약점의해결을위한방법을추천할수있다. 이들은법적및규제적요건에관한다량의문서를살피고직원들이수작업컴플라이언스와관리업무에쓰는시간을줄이는데도움이되는인사이트를파악할수있다. 그리고정기적인보안업데이트와기능의자동화를통해네트워크의방어가인적오류에일시적으로무너지는일이없도록보장한다. 사이버보안전문가의시간과재능은인지기술과짝을이룰때최고로활용된다 ( 옆페이지그림참조 ). 간단히말해, 사이버보안에이용되는인지기술은일자리를뺏는존재가아니라, 일자리의재분배자이다. 이들역량은직원을채용하거나떠나게할필요없이기존인력을재배치해인력부족의해결을가능케해줄뿐아니라, 또한절차를개선하고의사결정의엄밀성을높여준다. 사이버보안에대한접근법의진화 인재부족해결을위한인지기술의통합효과가고급애널리틱스에서얻은인사이트와특정과업및활동의자동화를넘어서는경우가많다. 이는조직또한변화시킨다. 운영 이변한다. 업무흐름이변한다. 사무실구조와관계가변한다. 그리고인재고용, 훈련, 유지와관련된절차도변한다. 이들진화는사이버보안운영의수요를맞추고, 인재부족을벌충하며, 최신기술의통합을위해필요하다. 궁극적으로, 전략적접근법이인지기술의통합과사이버인재의재배치를위해취해져야한다. 조직은직면한위협을통해정보를얻어사이버보안서비스에대한내부수요를측정하고, 가장필요한기량의집합에대한인재지원전략을수립해야하며, 보안목표를달성하는최선의방식으로조직화되었음을확실히해야할필요가있다. 위협환경조직이추가적인사이버보안직원을채용하거나현재직원들을재배치하기전에, 먼저자신의위협환경과관련취약성데이터를살펴봐야한다. 미국연방기관은빈번하게공격대상이되어왔는데, 사회보장번호, 지문정보, 보안승인검사자료와같은방대한규모의개인식별정보를보유하기때문이다. 18 통신기업은서비스거부공격 (DoS) 에직면해왔으며, 특히사물인터넷기기의확산과함께더심해졌다. 유통기업과은행은신용카드번호혹은재무거래데이터의절취와관계된사이버범죄의희생자가되어왔다. 병원은점점더해커가몸값을받을때까지의료정보를인질로잡는랜섬웨어공격의대상이되고있다. 그리고피싱공격은첨단의, 지속적위협의통로가되는가장일반적인공격유형이며모든분야의기업네트워크에대한전체성공적인공격의 95% 를담당해왔다. 19 어떤데이터가가장해커의목표가되는지와그들이네트워크침입을위해어떤방법을사용하는지알면사이버보안에들이는노력과보안달성을위해필요한기량의우선순위를설정하는데도움이된다. 인재전략조직은핵심사업및리스크기반의사결정에들이는것과동일한분석적엄밀성을사용해야만하고고용, 훈련, 유지전략에이를적용해야한다. 이를달성하기위해, 조직은보유한데이터를더잘이해하고인력의강 점과개선영역에대한인사이트를도출하기위해데이가져야한다. 리더는정기적으로다음을질문해야한다. 터를어떻게활용하는것이최선인지를파악할필요가적절한기량을갖춘인력을보유했는가? 적절한사항들있다. 이접근법은인력필요성을예측하고, 조직내에을자동화하고있는가? 인간에게적절한업무를수행하서어떤기량이가용한지, 그리고인지기술로어떤영도록하는가? 역의증강이가능한지파악하는데도움을줄수있다. 자연스럽게도, 이들요건이시간에따라변하기때문에, 기업과연방기관은가용인재에관해지속적인대화를 인지기술을활용하지않는경우인지기술을활용하는경우사이버보안전문가가너무많은시간을 일상적이고반복적인활동에소모해, 이미공급이부족한귀중한시간과재능을낭비한다. 암호재설정계정잠금방화벽경고사건경보전형적인근무일은일상적인과업으로채워져있고, 한편핵심인사이트와사건은과중한업무에파묻힌인력들을스쳐지나간다. 일상적, 반복적과업 인간과기계의협력을필요로하는과업 사이버보안전문가의업무!!!! 인간의독창성을필요로하는과업에시간과재능을집중시킬수있다. 새로운인사이트를파악하고, 사전적인보안을가능하게한다자동화가일상적과업을처리한다. 기계와의협력이인간의재능을강화하고, 보다빠르게과업을완수한다. 데이터에서도출된인사이트에기인한활동네트워크침해

54 FEATURE AI로증강된사이버보안 55 사이버보안의구멍을메우기위해, 경험있는인력을채용하거나, 신규졸업자를일정시간에걸쳐훈련및준비시킬수있다. 하지만, 고급애널리틱스와자동화가현재인력의업무부하를줄여주기때문에조직은기존의빈일자리를채우기위해누가재훈련이가능한지를파악할수있다. 그리고이들의재훈련비용은엄청나게경쟁적인시장에서경험있는사람들을채용하려노력하는것보다일반적으로더나은추가가치로이어진다. 이에더해, 실무자들은사이버보안인재에대한업계의수요가 1년에 11% 씩증가중이지만, 미국대학들이그연간증가율중단지 5% 밖에충족시키지못함을지적한다. 20 인재재배치를통한내부자체고용의장점은바로명확해보인다. 그러나재배치할인재는어디에있는가? 기량, 소질, 선호에대한계획적인맞춤없이단순히인력을이동시키면조직, 사명, 노동력의유지에해로운영향을미칠수있다. 앞서언급한대로, 사이버보안전문가경력은빠르게진화중이며많은영역이전문화를요구한다. 조직은개별적으로맞춤화된경력발전계획을개발함으로써자신들의사이버보안인력과함께가장큰성공을거두게된다. 은행창구직원과 ATM의등장얘기로돌아가보자, 은행은사람들이단순한거래에기계를이용하기시작하자창구업무가진화했음을깨달았다. 그래서현금취급기술은창구직원이가져야할덜중요한기량이된반면, 은행에방문하는고객들이더많은인간적상호작용을요구하는보다복잡한거래와질문을내놓게됨으로써대인관계기량은더욱중요해졌다. 22 일부창구직원들은이새로운역할에잘준비되어있지못했지만, 은행은이대체된창구직원들이세부사항지향적이고, 숫자에능하며, 빠르게학습하고, 장시간집중이가능하다는점-규제및컴플라이언스관련직책과같은일부사이버보안일자리가필요로하는것과동일한기량-을인식했다. 23 그결과, 일부은행은과도기의창구직원들을사이버보안업무에대해훈련시키기시작했다. 이는직원들과은행양쪽모두가윈-윈하는결과다. 인재재배치는직원들을빈일자리에맞춤연결시킬 기회를제공할뿐만아니라, 직원들의유지에도도움이된다. 직원들이자신의재능에더적합한일에몰입하게됨에따라, 이직률이떨어지고, 외부인재를찾고유치하는데필요한노력이줄어든다. 추가로, 인지시스템은각개인의업무부하중특정부분을재배치가능하게해주어보다복잡한문제들의해결에집중하는방향으로일일업무를조정해줄수있다. 내부절차와구조새로운기술, 인재알선, 그리고상존하는사이버보안위협은많은조직들로하여금최고선임사이버보안전문가들의역할을재고케할것이다. 많은기업에서, 최고정보책임자, 최고기술책임자, 인적자원부서간의단절이존재하는듯하다. 추가로, 이들고위직은임원수준직급에상대적으로새롭게추가된자리이고그들의요구를정당화하는데도움이되는조직적내력없이자원과우선순위를놓고경쟁해야만한다. 사이버보안리더십에관한이다면적인도전과제중에한부분은운영관리를누가책임져야하는지결정하는일인경우가많다. 사이버보안전문가들은누구에게보고해야하는가? 정보담당최고책임자, 리스크담당최고책임자, 최고운영책임자중누구인가? 일에대한책임은어디에속하는가? 숙련된사이버보안직원의채용과유지에연관된어려움중일부는산업혹은개별조직안에서의내부적문제에기인하는데, 특히구조및책임과관계될때그러하다. 이를제대로하려면, 조직은숙련된직원을조직내에서적절한권한과영향력을부여해적절한직위에배치하는데초점을맞춰야한다. 이분야에적절한사람들을보유하고있지않다면, 그런사람들을채용, 유지, 훈련시키지못할가능성이크다. 사이버보안이고도로전문화되고기술적인일이기때문에, 일부전통적인이사회와는어울리지않는듯보일수있다. 하지만, 사이버보안도전과제, 기회, 목표가조직의사업의사결정에통합되지않는다면, 안전하고효율적인운영을가능하게해주는구조적지원과책임소재가불충분해질수있다. 이런전형을진화시키는 한가지방법은, 하위직원들부터임원진에이르기까지기술은부족한사이버보안인력문제의해결을지원하고사이버보안전문가들의생각과의견을통합시키는것이인재를보다복잡하고보람있는업무로재배치하는자유다. 일단그들이완전히통합되고권한을부여받으면, 를조직에제공할수있다. 그러나이는보안및인재목표조직은사이버보안목표를달성하기위한최적의위치의충족을보장할수있도록상당한사전숙고와의도적인를점할수있다. 행동을요구할것이다. 사이버보안전문직에대한인재부족현상이존재하지 도전과제를상대하기 공공및민간분야조직이직면한사이버보안위협은그들이안전하고, 경계하며, 회복력을보유해야한다고요구한다. 이목표는사이버보안인력부족문제의확산으로인해어려워졌다. 하지만다른산업들이보여주었듯이, 인지 만, 공공및민간조직이채용가능한미국혹은글로벌노동력은부족하지않다. 인력부족해결을위해인지기술을최고로통합해서활용가능한조직은풍부한숨은인재들및새로운도전에맞설준비가된접근법을발견할수있을것이다. 데보라골든 (Deborah Golden) 은딜로이트자문사업부의프린시펄로, 다양한산업을포괄한 20 년이상의정보기술, 보안, 개인정보관련경험을보유했다. 그녀는연방정부, 생명과학및헬스케어, 금융산업의사이버리스크서비스전문가다. 테드존슨 (Ted Johnson) 은딜로이트센터포거번먼트인사이트의방위및국가안보리서치매니저이다. 그는미해군퇴역 중령으로, 해군에서는주로사이버정책과신호정보를다뤘었다. 본고에도움을준샤론챈드 (Sharon Chand), 데이브위코프스키 (Dave Witkowski), Tim Li(Tim Li) 에게감사의말을전한다. Deloitte.com/insights에서더읽어보기 AI 가얼마나많은시간과돈을정부에절약해줄수있을까? 인지기술이정부기관종사자들의생각을대신해줄수있을까? 그렇지는않다-최소한아직까지는. 그러나바로지금, AI 기반의프로그램은정부기관이보다중요한과업을위해비용을절감하고, 수백만노동시간을해방하며, 더낫고더빠른서비스를제공하게해준다. Deloitee.com/insights/ai-in-gov

56 IN BRIEF 인간이되는데도움이필요한가? 57 인간이되는데도움이필요한가? 많 은노동자들이최근 10여년동안의경제에대해어떻게느끼는지를한단어로표현한다면, 불안 이란말이적당하겠다. 점점더경쟁이심해지고, 상호연결되어가는세상은비용절감과효율성을요구하고, 여러조직에걸쳐많은노동자들을보다기계같이일하도록몰아붙인다. 그리고디지털기술의가속적발전은그저새로운압박을한겹더추가하는듯보이는데, 항상대기상태 로인해삶과일의균형이악화되고기계가표준화된과업에서사람들을능가할뿐아니라, 보다복잡하고, 부가가치있는일에서도점점더나아짐으로인한잉여화의위협때문이다. 좋은소식은전부나쁜소식만존재하는건아니라는점이다. 딜로이트는세상이실질적으로이러한불안의경제에서인간의고유한속성인창의성, 호기심, 상상력, 사회적지능으로정의되는경제로변하는초기단계에있다고믿는다. 이들은기계가 ( 아직 ) 복제할수없는속성이고, 빠르게변하는환경에서가치창출을위 한새로운방법을찾는조직들에게최고의답을제공할수있는존재는바로인간이며, 특히대기업들이전통적으로제공해왔던표준화된상품과서비스를기꺼이받아들이려는고객들의의향이약해진상황에서는더욱그러하다. 그러나이인간고유의잠재력을여는데있어아마도우리들자신이최악의적일수있다. 도전에나서고, 경계를확대하며, 더나은아이디어와보다창의적인접근법의개발을위해다른이들과연결을가지고자하는노동자들을기업들이일반적으로필요로하는시대에서, 4,500여명의미국인들을대상으로한딜로이트의설문결과는 51% 가혁신을위해실패의위험을감수하겠다고답한반면, 41% 는부정적인결과의가능성이행동을가로막았다고답했음을보여줬다. 49% 는익숙하지않은상황이불편하다고말했고, 54% 는불확실한결과에대한의사결정이불안하다고답했으며, 52% 는규칙은깨지기위해만들어졌다는견해에동의하지않았고, 43% 는매일무엇이예상되는지알면좋겠다고말했다. 종합하면, 이들응답이시사하는바는, 노동력의상당부분에있어, 규칙-절차와정책의형식을취한-과징계에대한우려그리고직업안정성에대한위협이리스크수용과즉흥적대응의장애물이될수있음을시사한다. 학습과혁신을하지않는노동자들이급격히변하는예측불가능한사업환경에서자신들이점점더주변화됨을발견하는시대에서이는문제가될수있다. 이모든것이의미하는바는만약불안에서창조성으로의이동을결정한다면, 많은기업들이선택권을가지게된다는점이다. 표준화와원가절감에계속집중하면서노동자들이부적절하고비효과적인방어적인태도를취하도록몰아붙일것인지, 혹은틀에박힌일을없애고, 인간의역량을자유롭게하며, 노동자의열정을활용하고육성하기위해가용한기술의활용에집중할것인지를말이다. 딜로이트는노동자의열정이세가지속성으로구성된다고정의한다. 탐구, 연결, 헌신이바로그구성요소들이다. 단지미국노동력의 13% 만이현재세가지속성을모두보유하고있지만, 기업은노동자들이규칙을따르는자동인형에서창조적인문제해결사로변신하도록도움을줄수있는데그러한노동자들은더욱큰영향을미치고자어려운도전을추구하고다른이들과연결을꾀한다. 리더는다음을고려해야한다. 본을보여따르게하라. 단지조직적인것만이아닌, 개인적인변화를이루도록헌신하라. 자신에게물어보라. 무엇이나로하여금실패를두려워하지않고도전을위해발돋움하지못하게가로막는가? 초점을제공하라. 전문화와분화적고립은직원들이도전과제에대응하는데필요한관점의획득, 혹은심지어도전과제그자체를인식할수없도록방해한다. 새로운도전과제에관해무엇이중요한지혹은흥미로운지직원들이인식하도록도와라. 환경을창조하라. 직원들이다른이들과협업하고, 도전을추구하도록권장하기위한성과측정방법을재고하라. 더높은성과로이어질수있는지식을창조하는노력을치하하고, 가장용감한자말고는리스크를취하지못하게가로막는진짜저해요소를제거하라. 미래의노동력을어떻게구축가능한지에대한더많은내용을, deloitte.com/insights의 당신이그들을사랑한다면, 자유롭게해주어라 (If you love them, set them free) 에서읽어보라.

58 FEATURE 흔들리지않는 CEO 가가능할까? 59 흔들리지않는 CEO 가가능할까? 왜오늘날최고의리더들은확고부동하지않고유연한가 최고경영진은전통적으로외부환경과내부조직의교차점에앉아, 혼돈을관찰한후이를명확하고행동가능한명령으로해석해냈다. 필수정보를위한이 신경중추 에자리한, 흔들리지않는 CEO에대한대중적인인식은단단하고, 뚫고들어갈수없는인물로서, 성공적으로외부의역경을주시하는모습이다. 이런이미지가진정으로현실과일치했는지는논란거리지만, 한가지는확실하다. 이는더이상유효하지않다. 오늘날격변에흔들리지않기위해서는아주특이한 ( 기념비적인 ) 사건들을헤쳐나갈수있도록회사를이끄는능력보다훨씬많은것을필요로한다-리더가끊임없는격변에서길을찾고, 상황에맞춰계속해서행동을수정하도록요구한다. 가속되는시장의세력과증가하는환경적복잡성은기업이혼돈의발생이전에경보를받지못하고, 그후에복구기간도주어지지않는경우가많음을의미한다.( 격변의속도에대해더살펴보려면, 66페이지의삽입글 격변을원근법으로조망하기 를참조 ) 이런환경을배경으로, 리더는단순히질서를혼돈에주입하는그이상의역할을한다. 오늘날의 CEO는모호함에대한열정까지는아니라해도, 고도의내성을육성하여조직을변환시키기위해지속적인압력을유지하고-동일한사고방식을다른이들에게주입할필요가있는듯하다. 불안정한세상에서, 오늘날의리더는가차없는경쟁에서앞서기위해조직의역량을새롭고, 가끔은, 예상치못한영역으로확장하고자하는유연성, 민첩성, 자발성이필요하다.

60 FEATURE 흔들리지않는 CEO가가능할까? 61 흔들리지않는 CEO 의 5 가지특성 이변화하는 CEO의역할을더잘이해하고직책에대한미래의요구에부합하는데필요한자질과기량을밝히기위해-딜로이트는은행, 제약, 첨단기술, 천연자원, 식품가공, 의료제공, 유통, 제조를망라한여러산업에속한 24 곳의거대하고, 복잡한, 글로벌조직의 CEO들을인터뷰했다. 1 우리는흔들리지않는조직-만약그런기업이존재한다면-을이끄는 CEO들에대한데이터마이닝을수행하지않았다. 그러나조직적특성과산업의다양성을고려해인 우리는 24명의세계최고 CEO들을인터뷰해변화하는세상에서의성공적인리더십에대한핵심요인들을발견했다. CEO 가격변속에서흥하는 5 가지방법 1) 동시추구의포용 비행기를조종하면서동시에수리하는법을배워라 2) 초보자의마음가짐을장려 회의실에서당신이가장똑똑한사람이라생각하는걸멈춰라 3) 파괴적인주지츠의터득 무엇이회사를위협하는지파악하고이를장점으로변환하라 4) 감정적강건함의함양 리스크와장애물이고결한목표의추구를가로막지못하게하라 5) 궁극적인최종사용자민족지학자가되기 고객의바램과니즈에한발짝앞서가라 터뷰대상자들을선정했다. 모든기업들은포춘 (Fortune) 250 기업에포함되는데필요한기준을충족했고표준적인재무적지표의관점에서동종기업들과맞먹거나능가했다. 우리의사명은다음질문에답을하려는시도였다. 오늘날흔들리지않기위해서는무엇이필요하고, 내일의격변을피하기위해서는 CEO와조직에무엇이요구될까? 우리의토의는 CEO의머리와가슴을일별하게해주었다. 우리는자신들이해석한격변을막아낼수있도록더잘하고, 더많이하고, 혹은다르게일하기위해그들이무엇을바랐는지를알고싶었다. 드러난결과는격변에대한회복력을육성하는데중요하다고파악된 20가지요인들과, 그리고특히중요했던 5가지특성이었다. 확실히하자. 우리의인터뷰대상자들은자신들이이들요소를모두혹은대부분드러낸다고주장하지않았고, 이들요소를갖추는일이쉬웠다고시사하지도않았는데 CEO들이개인적그리고, 특히, 제도적으로직면해야했던도전과제들을고려할때, 변화에대한장애물은제도안에깊이내재된경우가많았다. 그러나우리가인터뷰한리더들은이들을필수적인열망으로보았다. 1. 동시추구의포용 지금우리의문제중하나는비행기를조종하는동시에이를개조해야만한다는거죠. 그렇게우리는현재의수요를효율적으로충족시키는한편수천만달러를미래를위한잠재력에쏟아부어야합니다. 현재의효율성에대한투자와미래의차세대대형아이디어구축간의적절한균형이란무엇일까요? 어느제약회사 CEO 요기베라 (Yogi Berra) 의유명한격언이있다. 길에서분기점에다다르게되면, 선택하라. 한가지길이상을추구하겠다는결정-현재뿐만아니라위험한미래에도동시에집중한다-은특별히과격하다고보이지않을수있다. 2 그러나우리가인터뷰한 CEO들은다른종류의동시추구를생각하고있었다. 가차없이그리고동시에실험과활용을수행해야하는급박하고, 지속적인필요성이그것이다. 탐색과리스크수용을위해미래에초점을맞춘조직차원의비밀실험실을설립하는동시에다른부서들 을철저하게관리해서비용절감에통달하도록만들어긴장과내부분쟁을관리하려들기보다 ( 지금까지주로사용되어온동시추구의실무방식 ), 그들은완전히통합된조직내에서활용과탐색간의긴장을조성할필요성에대해얘기했다. 그들은이들대립되는요소를모든절차, 구조, 문화전반에걸쳐내재시키고자하는도전의중요성을강조했고, 어떤사업부에는활용을전담시키고다른부서에는실험만을맡겨뽑아내려는방식을지양해야한다고말했다. 인터뷰대상자들이빈번하게언급한이러한긴장은, 중요한외부이해관계자들-특히애널리스트들과주주들-에의해강화되었는데, 이들은단기수익률을원하면서도 CEO들이장기적으로일하고, 리스크를취하며, 혁신하기를기대한다. 확실히, 안정적인수익성과위험한발전양쪽모두에서탁월하다는역설적능력-과격한혁신에불을붙이는기회를추구하는동시에기존역량을최적화하는능력-은공원을산책하는것처럼쉬운일이아니다. 3 실제로, 기존기업이경쟁에서앞서길원한다면, 현재운영의개선그리고끊임없이떠오르는새로운개척지의탐험을영원히계속해야만한다. 동시추구는, 이들양쪽측면을전사에걸쳐통합시키는 비결 과함께, 우리가파악했던흔들리지않기위한 5가지속성중지배적인특성이었다. 우리가발견한점은, 나머지 4가지요인들이자기나름의중요한방식으로중요하긴하지만, 이들은또한동시추구를강화하는데모든분야에걸쳐동시추구가가능한조직을어떻게달성하는가에대한질문과관계있는재능, 감정적특색, 집중된태도, 명확한사고, 그리고고객에대한깊은통찰의원천을가져옴으로써그렇게만든다. 모호함과혼돈을편하게여김은개인의성격및기질과관계있지만, 이는고정된특성이절대아니다. 인터뷰한많은 CEO들이탐색과활용을동시에살피는이중관점을어떻게장기간에걸쳐개발해왔는지강조했으며그리고동시추구에대한친숙함과능력이성장함에따라, 어떻게그들이이를전략적무기로활용하기위해노력했는지를설명했다. 2. 감정적강건함의함양 리스크를두려워해서는안됩니다. 이를취해야만하며동시에어떻게이를억누를지, 그리고만약일이확대되어피해를입을경우어떻게자신을보호할지를파악해야죠. 만약옳은결정이라면, 좋은일이고, 그렇지않다면, 그냥스스로를추스르고말합니다, 좋아, 뭔가다른걸할시점이군. 어느건설관리업체 CEO CEO는빠르게변하는환경에대한공포를이용해보다생산적인결과를추진하고, 큰도박을걸었을때실패를리스크로서받아들이는능력을보여줄-그리고회사내에서함양할-필요가있다. 우리는이를감정적강건함이라부른다. 이는잠재적리스크와장애물에대한냉철한평가와높은이상의추구를위한담대함을결합하는덕목으로서리더에게필요하다. 우리가인터뷰한 CEO들이강조하기를이상에의해추진되는행동이중요하지, 말이중요한게아니라했다. 허쉬푸드 (Hershey Foods) 의전의장이자 CEO였던리처드짐머맨 (Richard Zimmerman) 을생각해보라, 그는리스크를잘고려해서수용했으나실패한직원들을위한 늘어난모가지의숭고한결사단 상을제정했다. 페덱스 (FedEx) 의프레드스미스는, 수십년에걸쳐더나은고객서비스를추구하는과정에서리스크를합리적으로수용한직원들을, 성공여부에관계없이영웅으로대접해왔다. 이와같은상징적인움직임은문화를형성하는보상책으로서위험한-그러나잘고안된-성공할수도실패할수도있는아이디어의필요성을전파한다. 이런방식으로, CEO는다른이들이따라할본보기를설계하고권고한다. 우리가이야기를나눈 CEO들은감정적강건함이혁신가의딜레마에대한매우강력한대응방안이될수있음을보여주었다. 그들은혼돈을조직에가져오고그러한실패-어느수준에서의-가불가피함을완전히이해함으로써부분적으로혼란스러운세상에서이끌어가는법을학습해왔다. 명확히하자면, 이들리더는혼돈을위한 혼돈 을지지하지않지만, 실패가능성을수용하는문화를강하게옹호한다. 이런특성은우리의인터뷰중일부가장감정적인측면의배경에자리했었고, 질적데이터를분석하는데있어

62 FEATURE 흔들리지않는 CEO가가능할까? 63 도전이되었다. 그러나우리가패턴, 주제, 관계, 결과를추적함에따라, CEO들의가슴 ( 머리에서보다더많이 ) 에서나오는이들목소리를 들었고, 이특성은자연스럽게자리를찾아갔다. 언제 CEO가감정적강건함을가지고행동한다고말할수있는가? 이는리더들이다음과같이행동할때다. 그들이직면한세상에대해열려있으면서도명확한견해를가지며, 어떻게이를바꾸길원하는지에관해서도동등한수준으로명확한구상을가짐. 그들은미래에초점을맞추며조직의목적에대해모호하지않음. 초보자의마음에는많은가능성이존재하나, 전문가의마음에는거의없다. 말과행동에의해직접적으로일관되게뒷받침되는고도로내적이며, 감정적인신념을보유. 그들은목적지향적인말을실천하기때문에, 사람들은그들을신뢰하는성향을가지게됨. 일이잘못되었을때의어려운순간들을받아들여 현실에기반을둔대담함 을가지고이를인식. 그러한순간들을상징적으로활용해조직에절박하게행동해야할이유로서주입. 실수에서상대적인위안을찾음. 이를노력해야만한다, 고말하며특정방향으로의자신감을전달하면서도한편으로는실패할수있다는점또한잘알고있음. 마찬가지로중요하게, 그들은언제행동하지않아야하는지도명확히인지. 그들은자신들이무엇을모르는지를인식하며, 회의실에서가장똑똑한사람이아닐수도있음을받아들이고, 실수를인정함으로써상대방을무장해제시키는능력을보여줌. 개인적인정당성을지원하는건강한자존심을유지하면서동시에다른의견의가치도존중하는데, 심지어반대할때도그러함. 그들은공격을받는상황에서도상대적으로편안한모습을보이고사업이보다전쟁같이느껴질때도평화로운느낌을발산. 3. 초보자의마음가짐을장려 내가아는일부다른 CEO들중, 몇몇이실제로자신들의노하우에의해억눌린다는사실을알고놀랐습니다. 그리고그들은자신이모르는사안들을어떻게이해해야할지모르죠. 그들은뭔가를보고자동적으로말합니다. 우리는이런혹은저런방식으로할거야왜냐하면그게우리가하는방식이니까. 어느기술기업 CEO 선종 ( 선불교 ) 의초심 ( 初心 ) 의대한개념은 초보자의마음가짐 이다. 스즈키순류 (Shunryu Suzuki) 의말에의하면, 초보자의마음에는많은가능성이존재하나, 전문가의마음에는거의없다. 이말은 CEO들이계속해서제기하는한가지도전과제를포착한다. 세상을이에대해많이알지못하는누군가의관점으로바라보는일. 이러한자세는전통적으로그들에게기대되는바가아니고-CEO들이자신에게기대하는바도아닐터이다. 그러나회의실에서 가장똑똑한 사람이되려고노력하기보다, 응답자들은모든사안을알지못하는누군가의 눈 으로바라보는태도의중요성을반복해서강조했다. 그들은질문을하고진정으로탐구심을가지는태도 ( 심지어그들이잘아는사안에대해서도 ) 가훨씬편안하고결과도훨씬좋음을발견했다. 참여자들은보다몰두해서들어야함과들은것을사전판단을배제하고고려해야함을얘기했는데, 그리고여기에는새로운질문을하는법-진정한호기심에서우러나온질문, 많은사람들이인식하기에 CEO라면제기할법한질문에담긴편견을피하는법도포함된다. 대부분은또한패턴을찾아야할필요성에대해얘기했는데-숲속에서있는나무들만을이해하는데그치지않고, 또한어디에서숲이시작되는지에대해보다궁금해해 야한다. 모든것에의문을제기하는일은항상나에게쉽게다가왔는데, 왜냐하면어떻든간에나는항상답을안다고생각했기때문이다, 누군가의말이다. 그러나몇가지중요한인생경험이내가전혀몰랐다는사실을깨닫게만들었다. 나는호기심을갖고, 호기심을표출하며, 내가모든것을알지못한다는점을기꺼이보여주는법을배워야만했다. 우리가이개념을고려했을때, 세일즈포스 (Salesforce) 의 CEO인마크베니오프 (Marc Benioff) 4 가직원들이민첩함을유지하고현상태가계속된다고기대하지않도록상기시키기위해취한노력을떠올렸다. 저는혁신의정신을존경합니다. 베니오프의말이다. 가끔은그정신이저를통해나타나고가끔은누군가를거쳐서나오게되죠. 저는초보자의마음가짐을함양하고자노력합니다. 지금까지우리업계에서일어났던다른모든일들 ( 많은일들이있습니다 ) 을놓아버리려노력하면서, 좋아, 이제무엇이일어날까? 궁금해하면서귀를기울입니다. 진지하게듣지요. 내자신을, 혹은진정으로다른이들을, 혹은아마도내가보기에대단한기업들을, 우리가인수한회사에있는위대한혁신가들을, 우리회사에있어왔던내부의혁신가들의얘기를듣습니다. 베니오프는매년휴가를내어혼자서새로운아이디어들을심도있게고려한다-이들중어떤것도기존상품혹은세일즈포스생태계의요소혹은조직적강점의단순한반복개선에기반하지않는다. 그는완전히새로운격변적인아이디어를상상하는데, 많은것들이조직적인선례가없거나, 혹은조직적인준비가상정되어있지않거나, 혹은 그저 조직적인반복개선이어야할필요가없는사안들이다. 초보자의마음가짐개념의핵심은경험에서나오는자신감을천진함에서오는호기심으로교체하고자하는의향과능력이다. 베니오프는연례훈련에대한이야기를공유하는데, 사업의번잡함으로부터멀리떨어져서, 제약없는가능성을꿈꾸고, 이를일기에기록하며, 다른이들로하여금같은활동을하도록권장하고, 그들과함 께공유와토론을위한모임을주재한다. 초보자의마음가짐의주제는종종인재및문화에관한논제와이웃해자주등장하는데 CEO들이그러한태도가그들뿐만아니라모든이들에게필요하다고보기때문이다. 마지막으로, 이들 CEO는그들이무엇을모르는지안다는점에성공이달려있음을이해한다. 그들은미래를예측하기위한고정적인패턴인식공식에의존할수없다는점을안다. 우리는그들이의심을표현하고, 질문을던지며, 가설을검사하는방식의실용성과호기심이본질적으로역설적인역동성처럼보인다는사실을발견했다. 결국, 조직차원의목적-환경에영향을미치고영향을받기도하는-을이해하려는바로이지속적인노력이 CEO의활력을유지해준다. 4. 파괴적인주지츠 ( 일본의무술 ) 의터득 내가특히잘하는일은다른사람들이보기전에패턴을파악하는겁니다. 내가찾는 신호 는아무도신경쓰지않는불협화음의데이터한조각인경우가많죠. 그러나일단제가이를포착하면, 그깜박신호는제집착이됩니다. 어느글로벌투자은행 CEO 블록버스터가넷플릭스를 5천만달러에인수가능했음에도그렇게하지않았던때를기억하는가? 나머지는역사가되었다. 한번도아니고, 두번도아니라, 세번이나넷플릭스는격변적위협을경쟁력으로전환해왔다. 처음에는비디오테이프와 DVD를우편으로대여해오프라 CEO 는그들이무엇을모르는지안다는점에성공이달려있음을이해한다. 인모델을뒤흔들었다. 두번째는스트리밍기술을활용해우편에기반한자사의사업을잠식해버렸다. 세번째로는콘텐츠로가치가이동함을인식하고자체콘텐츠제작에투자를결정했다.

64 FEATURE 흔들리지않는 CEO가가능할까? 65 그리고아직도넷플릭스는여전히전쟁에서승리하 호화폐 ( 비트코인같은 ) 의창조를통해, 글로벌금융중 람들이자사제품을사용하는모습을셀카촬영하도록유 거한실제사례를보여주는보다상세한시야에대한분명 지못했다. 아마존과다른업체들은계속해서사업모델 심지의역사적가치를파괴할수있는잠재력을가진다. 도했다. 데이터분석을위한수천건의사진이미지를가 한약속을제시하긴하지만, 이난제에대한완전한해결 을갱신중이며, 그리고만약넷플릭스가모퉁이저편 암호화폐의도입을가로막으려노력하기보다 ( 과거에 지고, P&G 는표적집단연구나설문조사로는수집을꿈 책과는거리가멀다. 딜로이트가인터뷰한 CEO 들은고객 을계속해서주시해회사를뒤흔들수있는바로그세 기존경쟁기업의 CEO 로서시도해왔을가능성이큰 ), 꿀수없는소비자행위에대한인사이트를획득했다. 한 이자신들의사업과가지게되는완전한경험에초점을맞 력을파악하고활용하지못한다면, 그또한리스크에직 오늘날자리잡은금융기관들의사실상모든 CEO 들이 가지발견점은오후 4 시에서 6 시사이의급격한양치질 추는경향을보였다. 그들은다수의전선에서기꺼이고객 면하게된다. 블록체인모델을활용하려노력중이고, 이에대항하지 증가인데, 이는셀카를촬영하는인구집단구성원들이상 전쟁을치를의향이있을뿐아니라 - 모두가이에집착하고 파괴적인주지츠의달인이되고자노력하는일은 CEO 않고있다. 이는고도로규제된산업의기존대기업들에 쾌한호흡으로즐거운시간을준비하는시점과관련이있 있다. 이를수행하려면고객이의식하는수준을넘어서는 가격변을다스리고자열망하는일과똑같다. 위협적인 관해사람들이예상한모습과는상당히다르다. 다. 이관찰결과는, 그리고이와유사한사항들은, 소셜미 고객의니즈와반작용에대한이해가필요하다. 격변을인식하고, 이를구성요소들로분해하며, 이들구성요소중조직을강화할수있는요소들을선택하고, 그런후에이들격변적인요소를스스로의경쟁우위로서 탈취 하는방법을찾는다. 외인성세력에대한패턴의보다정확한조기인식의필요성은설문응답자들의주요한주제였다. 격변적인위협을활용하는첫번째단계는이에대한파악이다. 설문에답한 CEO들은외부로부터의정보수집과정제 5. 궁극적인최종사용자민족지학자가되기 [ 고객 ] 은이제의견을표명하고, 불만족을등록하며, 불가능해보이는편의성을요구하는수단을보유했습니다. 때문에, 저는고객을격변그자체의주요원천으로바라봅니다. 고객의머리속에들어갈수없다면, 저는죽은거나다름없죠. 어느의류업체 CEO 기업이고객에초점을맞출필요가있다는점은비밀이 디어캠페인을하루중언제시작하는가부터제품의재개발혹은새로운확장제품의개발방법에이르기까지의사결정에영향을미치고-뿐만아니라그제품을어떻게수정혹은홍보할지에관한다른중요한의사결정에도영향을미친다. 5 P&G의 CEO였던 A.G. 라플리 (A.G. Lafley) 는수십년전에, 최종사용자의눈으로세상을보는방법의위력을처음배웠던때를회상했다. 그는 P&G의타이드 (Tide) 이들모두를조합하기 물론, 미래는어두컴컴하지요. 저는분기별실적수치를충족시켜야하고, 인재문제의큰그림을이해해야만하며, 무슨사업에참여할지선택을해야만하고, 가능한곳마다규제형성에영향을미치려노력해야만합니다 우리는이모든사항들에통달해야만하지요, 밤낮으로말입니다. 어느화학기업 CEO 에끈질기게초점을맞추는데, 다른이들에게호기심에 아니다. 그러나인터뷰에참여한 CEO 들은고객의니즈와 세탁세제를사용하는고객들의지하실에서, 여성들에게 우리의대화는미래의포춘 250 CEO 들에대한견 대한본보기를보일뿐만아니라중요한관련성을가질 태도를더잘이해하고자하는열망뿐만아니라, 궁극적인 제품의효과성, 사용편의성, 포장에대해물어봤다. 그들 해를변화시키면서, 현재에대한시사점을가지게했다. 수있는불협화음데이터에대한자기자신의목마름을 최종사용자의경험에대한인사이트를획득해, 고객들의 은호의적으로반응했지만, 그러나그가눈치챈 - 그들을 우리는어느정도까지는, 단단하고, 뚫고들어갈틈이 해소하기위함이다. 이데이터가싹을틔우는데필요한 가장미묘한습관, 욕망, 무의식적인걱정거리를발견해 관찰함으로써 - 점은단한명의여성도손으로상자를뜯 없으며, 전지 ( 全知 ) 적인모습으로특징지어지는 CEO 비옥한토양은초보자의마음가짐으로부터시작된다. 가장신뢰받는승리자가되고자하는열망또한얘기했다. 지않았다는사실이었다. 어째서? 그들은만일그렇게한 에대한과장된전형적인모습에동의하고있었음을깨 이후에패턴의힘을활용하고하나혹은그이상의기회 과거 10 년동안, 빠르게변하는디지털기술은완전히 다면손톱을부러뜨릴거라고답했다. 대신에, 각각의고 달았다. 이전형적인 CEO 상은교향악단의지휘자와유 를가로채기위한기회의발견이가능해진다. 새로운방식으로고객의힘을강화해왔다. 오늘날의고객 객은자신만의도구를가지고타이드세제상자옆의선반 사한데, 연주자들의집단가운데서조화를추구하고사 설문에참여한 CEO 들에게동등하게중요한점은불 은온라인에상주하고, 사교적이며, 고도로연결되었고, 에앉아서판지에구멍을냈다. 장도리, 나사돌리개, 또는 전결정된악보에엄밀히집착한다. 하지만, 실제 CEO 협화음을내는무질서하고과도한정보의우선순위를 상품에대한지식이풍부하다. 이는나쁜일이아니다. 완 지하실에서쉽게구할수있는아무거나이용해서말이다. 들과의인터뷰는현재그리고미래에대한시사점을가 설정하고해석하는과업에다른이들을참여시키려는 전한고객경험의미묘함에대한집착은 CEO 들에게익숙 고객들은자신들이만든우회방법을당연하다고여겼 지는 4 가지대안적주제를제시한다. 자신들의노력이다. 그들은이들세력의속성과방향성 한것이고, 그들은이를달성하는데훨씬큰능란함이필 고문제라고의식적으로생각하지않았다. 포장에관한말 첫째, 우리는모호함에대한열정까지는아니라해 을파악하려는탐색에서셰르파의역할을수행해, 앞으 요하다는의견을개진한다. 이런점은그들이고객들을보 그리고글로표현된피드백이지속적으로긍정적이어서, 도, 높은내성을다른이들에게주입하려는 CEO 들의강 로향하는경로를탐색하는과정에많은다른등산가들 다면밀하게관찰 - 새로운방식으로 - 하고있음을의미하는 고객의행동을관찰하고나서야관찰자는그렇지않다는 한열망에영향을받았다. 이점에서, 그들은그저다른 을함께데려간다. 데고객들이검색혹은공유하고, 시험해보거나혹은구 사실을알게되었다. 라플리가강조했듯이, 회사의누군가 이들이혼돈을상대적으로편히느끼도록해주는조직 그러나파괴적인주지츠는단지격변의탐색그이상 매할때관찰함을의미한다. 그리고그들은고객들이원 가제품이이용되는방식을실제로경험해봐야만개선을 을창조하고자노력할뿐아니라, 아마도그들로하여금 을다룬다. 위협활용의나머지절반은이들위협을자 하는것을, 빠르고쉽게제공하기위해지속적으로노력 위한여지가있는지실제로이해할수있었다. 고객들은, 한발짝더나아가라고명령할것이다. 우리는내부로부 신의이점으로변환하는방법을찾는일이다. 예를들 한다. 이는마케팅과정의시작점부터탁월한판매후서 그가생각하기에, 무엇을원하고혹은원치않는지를항상 터 미세혁명 " 의영구적인흐름을안무하기위해그들 어, 일부은행은규모의우위와규제적인규정의득세를 비스까지, 종단간을연결하는고객경험의민족지학이 분명히표현하지는못한다. 오직그들이제품을사용하는 이스스로에게가지는기대수준에충격받았다. 이개 활용해자신들에게이득이되는방법을찾고있다. 한 나다름없다. 방식을관찰해서만그들이표현하지못할수있는니즈를 념은우리의동료인존하겔 (John Hagel) 의 거대한변 가지사례는분산화된블록체인데이터베이스기술의 다음사례를살펴보자. 크레스트 (Crest) 의모회사인, 완전히이해가능한때가있다. 6 화 (Big Shift) 에대한견해와일치하는데, 거대한변화 부상으로, 이는광범위하게채택된, 완전분산화된암 P&G(Procter and Gamble) 는제 3 자업체를이용해사 머신러닝과인공지능이대규모소비자인구집단에근 는지속적이고, 빈번하며, 가차없는격변에의해특징지

66 FEATURE 흔들리지않는 CEO가가능할까? 67 격변을대국적인견지에서살펴보기 대폭발 VS 거대한변화 과거 75 년의사업환경을바라보면, 손쉽게구분가능한 3 가지시대를보게된다. 대폭발산업특화적격변 첫번째는, 우리가 안정기 (Stability) 라부를시기로, 오래지속되는사업모델과생산성의지속적이지만느린점진적개선으로특징지어진다. 산업은기반기술의급격하고짧은파열적혁신과상대적으로긴안정기를경험한다. 예를들어, 산업혁명기간동안의, 전화와내연기관은상대적으로느리고점진적인변화가뒤따른기술적도약이었다. 두번째는, 우리가 대폭발 (Big Boom) 이라부를시기로, 컴퓨터연산의광범위한등장이목격되었다. 기존의 지배적활동자들의사업모델은다른사업모델을가진새로운참가자들이점점더빈번히등장함에따라과거 경제적성과 의유물이되었다. 예를들어, 유통업은온라인으로이동하기시작했다. 이현상의뒤에자리했던순풍은대략 적으로는설명가능하나-상세하게는예측이불가능한-기술변화의출현이었다. 대폭발기간동안, CEO들에게최적화에집중하라는압력이가해지고, 그리고격변은, 발생했을때, 준비되지않은조직의덜미를잡아, 종말 격변이전의사업모델 격변적사건 격변이후의사업모델 을일으킬가능성이있다. 시간 ( 개별기업의생존기간 ) 세번째는, 이에대해우리의동료존하겔이 거대한변화 (Big Shift) 라는용어를이시대의도래를초래한소셜비즈니스의등장에대한인식에서창안했는데, 이시대는모든산업에걸친지속적이고, 빈번하며, 가차없는격변으로특징지어진다. 7 디지털인프라의막대한변화는더큰생산성, 투명성, 연결성을가져왔다. 이들변화는추후활용되고결합되어다양한생태계를구축했고, 생태계는, 결과적으로, 필요한자본의투자규모를더욱축소시켰다. 이거대한변화의시대에, 다수의상호연결된산업에서보다빈번하게발생하는급진적인격변의복합적인효과는계단형태라기보다가파르게우상향하는경사형태의실적곡선을창출했다. 8 이새로운구조에서 ( 그림 1), 시장은모든가치사슬요소들에걸쳐상호작용하는데, 지속적으로상승하는변화추세와여러산업의심화되는효과에의해뒤흔들린다. 역설적으로, 거대한변화시대의증가한격변의빈도가, 거의배타적으로최적화에만집중하던투자자의태도를탐색과혁신에도관심을늘리도록변화시켜, CEO들이조직을변환시켜격변을헤쳐나가생존하고흥성할수있도록권한을부여받게해주었다. 경제적성과 거대한변화시간에따른격변 ( 다수의산업 ) 격변은획기적인사건기존기업들은격변을전략적사고의일부로서고려하지않음 : 격변은다소드문편이다기존기업들은그들의경제적생존능력에미치는격변의예상되는영향을우려 격변은방대한, 상호연결된생태계들의모든영역에서빈번하게발생 : 기존기업들은사업에영향을미치는격변의지속적흐름의계속되는압력에놓이게된다고예상 산업시대까지 ( 그리고포함하는 ) 대폭발 거대한변화 시간 ( 전체시장의생존기간 )

68 FEATURE 흔들리지않는 CEO가가능할까? 69 어진다 ( 보다상세한사항은삽입글 격변을대국적인견지에서살펴보기 를참조 ). 둘째, 조직이 CEO로부터무엇을가장필요로하는가에대한보다정확한비유는교향악단지휘자가아닌재즈밴드의리더가필요하다는점이다. 리더는혁신을확대하려는충동을느끼지만, 충분히빨리일어나게만들수없다는점에대해어느정도좌절감을느낀다. 그들이실제로창조-효과적으로-하려노력하는것은새로운역할유형이다. 교향곡과달리, 재즈를특징짓는혁신은융통성없는계층구조보다는동료들간연결구조에보다가까운무언가를필요로한다. 밴드의리더로서, 그들은다른이들을압박해서, 자신만의권한영역을가진각자가, 훨씬더서로협력하게만든다-이는그들이논했던동시추구의유형과함께사실처럼들리는그무엇이다. 분명히, 궁극적중재자인강력한리더에대한니즈가존재하지만, 그러나이런모습은아마도전통적인기업보다는오픈소스커뮤니티에서지금우리가목격하는무언가를더반영하는듯하다. 그들은꾸준히일을재발명하고그리고신선한, 새로운접근법을추구하길원한다. 우리의동료인이몬켈리 (Eamonn Kelly) 는가속되는격변의속도에직면한고위경영진의느린진화에대해깊은의구심을표해왔다. 1920년대부터시작해, 고위경영진은빠르게규모를확장하고주주와규제당국에큰책임을져야하는기업의니즈를충족시켰었는데- 이는켈리가고위경영진 v1.0라고칭하는모습이다. 다음진화는고위경영진의훨씬큰기능적전문화가수반되었는데 (v2.0), 이는다수의전략에걸친조정과일관성을달성하는데문제를일으켰다. 고위경영진의기능적깊이에는대가가따랐고, 특히조직이빠르게움직이는, 복잡한변화를앞서가기위해고투함에따라더욱그러했다. 라고켈리는말한다. 조직은많은요소들이동적인방식으로상호작용하는복잡한시스템이다. 외부적변화가발생할때-예를들어, 업계판도를바꿀만한혁신의등장, 혹은규제적환경의변화-기업내의오로지한기능에만영향을미치는경우는매우드물다. 그보다, 변화에의대응은일반적으로전사에걸친많은상호종속적이고, 상호강화적인전략적행동의발생을필요로한다. 9 지금필요한무언가는, 켈리에따르면, 고위경영진 v3.0으로의이동인데, 이는 v1.0의일반적인관리효율성과 v2.0의기능적전문지식의결합을필요로한다. 이접근법하에서, 고위경영진 v3.0은팀의일원으로서완전히관여하게되고, 고위경영진의목표달성과정에서다른이들을돕게된다. 셋째, 데이터분석결과는의문점과가능성양쪽모두를환기시킨다. 만약이들 5가지요인이어떻게 CEO 들이격변을헤쳐가도록인도하는가를설명해주는통계적으로중요한원인변수임이밝혀진다면, 그럼이들특성과행동을발전시키기위해가장효과적인방법은무엇인가? 그들경력중어떤변곡점에서경영진은안식처에서벗어나본격적으로이들속성중하나혹은그이상을개발하기시작할까? 이개발을가속하는방법에대해우리는무엇을배울수있을까? 이제조직의리더역할을준비중인, 젊은세대들이, 이들영역에서더뛰어날까? 보다넓게는, 왜이들요소가그토록드물게만오늘날의 CEO들에의해실천될까? CEO들을과거의운영방식에가두는중요한제도상의압력은무엇이며, 어떻게이들압력을 CEO들스스로가극복할수있을까? 심지어더넓게는, 설사 CEO들이이들요인을성공적으로채택한다고해도, 어떻게그들이아직도낡은일처리방식에집착하고공격적으로모든변화노력을거부하는광범위한조직내의강력한면역체계를극복할수있을까? 마지막으로, 우리가파악한 5가지속성은새롭고보다미묘한리더십모델을위한기초를닦는다. 5가지고립된요소라기보다, 이들특성이조직화된전체로서, 부분의단순합보다훨씬크다는사실을우리는점점더목격하게된다. CEO의역할이조직내상충되는도전과제들의해소에서안정성의보장이라는방향으로믿음이바뀌고있다. 10 이와반대로, 만약그역할이미세혁명의꾸준한흐름을창출하도록요구한다면, 이는복잡한대규모조직을운영하는데필요한능력에관 한보다광범위한사고방식을필요로할가능성이크 의더뛰어난숙달과, 그리고미세혁명의꾸준한흐름 다. 이를달성하기위한수단이시사하는바는 CEO의 을활성화하기위해보다적응성높은조직설계가필 보다새로운, 떠오르는역할내에서역설적인요소들 요하다는점이다. 벤자민핀지 (Benjamin Finzi) 는딜로이트 CEO 프로그램의공동관리매니저다. 딜로이트뉴욕그린하우스의창립자이자 전리더로서, 그는 CEO들과그들의리더십팀을위한수백가지의몰입적인 실험실 경험을설계하고실행했는데, 거기서그는고객의도전과제해결을위해사업전략의원칙을행동과학및디자인사고와결합했다. 마크립튼 (Mark Lipton) 은뉴욕의더뉴스쿨 (The New School) 경영학과의대학원교수로 성장을지도하기 : 어떻게통 찰력이기업이똑바로나아가게해주는가 (Guiding Growth: How Vision Keeps Companies on Course (Harvard Business School Press, 2003) 의저자다. 그는또한딜로이트 CEO 프로그램명성협의회의상급참석자이다. 빈센트퍼쓰 (Vincent Firth) 는딜로이트컨설팅 US 전략서비스, 모니터딜로이트의매니징디렉터다. 딜로이트 CEO 프로 그램의리더로서, 퍼쓰는새로운전략적역량을구축하고, 조직을재설계하며, 전략을개발, 정렬, 구현하기위해리더들과함께일한다. 다수의딜로이트동료들이본고에공헌해주었다. 인터뷰의실행부터개념적인의견의제공, 데이터분석, 편집지도, 프로젝트지원등모든공헌에대해, 스콧코윈 (Scott Corwin), 이몬켈리 (Eamonn Kelly), 브루스츄 (Bruce Chew), 존하겔 (John Hagel), 돈데로스비 (Don Derosby), 메가반살 (Megha Bansla), 스콧버클리 (Scott Buckely), 케이코호엔 (Keiko Hoen), 앤드류블라우 (Andrew Balu), 앤드류아담스 (Andrew Adams), 로라맥코프 (Laura McGoff), 준코카지 (Junko Kaji), 레지나마루카 (Regina Maruca), 조나단홀도스키 (Jonathan Holdsky), 척알스도프 (Chuck Alsdorf), 올리비아브라이스 (Olivia Brice), 캐시루 (Kathy Lu), 마이크캐닝 (Mike Canning), 카렌보우먼 (Karen Bowman), 테드드자발라 (Ted DeZabala), 스티브골드바흐 (Steve Goldbach), 롭그로스만 (Rob Grossman), 켄클린치 (Ken Clinchy) 에게감사드린다. Deloitte.com/insights에서더읽어보기 미래의일에대비하기 미래의일은두가지강력한세력에의해형성중이다. 일터에서의인공지능도입증가, 그리고부외및부내인재를모두포함하는노동력의확장이그두가지다. 어떤변화가일터, 노동력, 그리고일의속성그자체에닥쳐오게될까? Deloitte.com/insights/future-of-work

70 FEATURE 70 FEATURE CMO를재정의하기 71 CMO 를 재정의하기 마케팅최고책임자는모든고위경영진중에평균임기가가장짧다. 어떻게그들이미래를통제할수있는지를여기서설명한다. 19 세기중반은 과학적의사 의새벽이도래함 을보여주었다. 그러나새로운아이디어가항 상환영받지는못했는데, 의사이그나스젬멜바이스 (Ignaz Semmelweis) 가다음과같이주장했을때그가깨달았듯이말이다. 손을씻으시오. 젬멜바이스는두산부인과병동의실무현황을분석하는책임을맡았었는데, 한곳은의사들이관리했고, 다른한곳은산파들이관리했었다. 그는충격적인경향을발견했다. 의사들이관리하는병동의산모사망률이 5배나높았다. 몇가지가설을시험한후, 젬멜바이스는의사들이분만을감독하기전에정기적으로해부를수행하고-손을그후에 씻지않는-관행이가장큰원인이라는오늘날보기에명백한결론에도달했다. 그러나 1846년, 세균학이본격적으로발전하기대략 14년전인시점에서, 젬멜바이스는왜손씻기가산모의건강에필수적인지소통할수단이없었다. 이의중요성을해명하기가불가능했고, 정책을제정할권한도없었으며, 그리고형편없는의사소통기술 ( 그는권고에귀기울이지않는의사들을자주비난했다 ) 의방해를받은젬멜바이스는매우간단하지만생명을구하는변화를실행할수있기전에해고되었다. 마케팅은삶과죽음에관한문제는아니다, 최소한

72 FEATURE CMO를재정의하기 73 문자그대로는말이다. 그러나마케팅최고책임자들은조직의성공혹은실패에핵심역할을하는데, 이점이젬멜바이스와의유사성이공명하는지점이다. 1 그가손씻기가왜중요한지설명할수없었듯이, CMO(Chief Marketing Officer) 는마케팅활동과재무실적간의관련성을설명하는데어려움을겪는경우가많다. 젬멜바이스가의사들의실무관행을분석하는중요한과업을맡았지만정책을제정할권한이없었듯이, CMO는직책이필요로하는전략적권한없이경영진에앉아있는경우가많다. 그리고젬멜바이스가어떻게동료들로부터지원을이끌어낼지몰랐듯이, 많은 CMO들이마케팅조직을넘어영향력-그리고가치-의확대를가능케하는부서간협업을수립하는데어려움을겪는다. 최종결과는 CMO들이모든고위경영진역할중에가장짧은평균재임기간을가진다는사실인데, 인식된실적부진으로인해일자리를잃거나혹은좌절해서떠나기때문이다. 2 많은조직들은, 그들입장에서는, 실현되지않은가치로인한기회비용을치르게되는데, 전사에걸친활동에의미있는영향을미치려할때 CMO 들이겪는어려움때문이다. 그리고그비용은상당할수있다. 어느포트폴리오분석은 CMO가최고경영진-기업전반적인, 고객중심적초점을보통보여주는- 에속한기업들의주식이 CMO에대한강조가없는기업의포트폴리오보다주주들에게훨씬높은장기이익을안겨줌을보여준다. 3 이러한결과는상대적으로높은 R&D 비용과광고비를사용한조직들에게서는더확대되어나타났다. 그러면왜많은 CMO들이고전하는가? 기업입장에서, CMO 직책은상대적으로새로운것이며, 실제로 1980년대에들어서야고위경영진의위치로부상했음을기억하는것이유익하다. 이후 30년이지나, 마케팅은근본적으로달라졌다. 다른여러사안들중, 마케터와광고업체간의관계가진화해왔고, 기술은그어느때보다마음대로이용가능한많은정보를제공해소비자들의권한을강화했으며, 소셜미디어의부상은정보제공, 고객확보, 그리고고객상실 ( 그리고평판 ) 에대한새로운경로를촉발시켰다. 이모든사안들은의문을제기한다. 만약마케팅을정의하는모든요인들이변화해왔다면, 지금이 CMO 역할자체를재정의할때가아닐까? 기대와현실간의불일치 좋은소식은많은조직들이 CMO가전사적인역할을담당해야하고, 순수한전술적인일에대해서는덜집중할필요가있음을인지한다는점이다. 그한가지이유는, 정보시대에힘입어, 소비자들이소비자-기업관계에서더많은힘을꾸준히확보해간다는현실에대한인식증가다. 많은조직들에있어, 밀어내기마케팅은더이상충분하지않다. 대신에, 조직은고객들의니즈와가치를더잘이야기하는메시지를가지고고객들을몰입시켜, 거래적관계보다는지속적인관계를수립하는방법을추구하고있다. 이고객중심적인과제를이끌기위해 CMO보다더나은위치를점한이는없는듯하다. 그리고많은마케터들이앞으로나서고있다. CMO 협의회 (CMO Council) 와딜로이트의최근연구결과는, 지난 10년동안, CMO들이브랜드와마케팅계획의관리로부터활동을확대해고객의가슴과정신에다가가는전사적인수익동인으로서활동하도록점점더요청받아왔음을보여준다. 4 그러나초창기의과학적의사의경우와같이, 이새로운일련의기대는모호함과함께다가올수있다. 더많은 CMO들이전략적역할을담당하도록초대받기는하지만, 자신들의목소리를많은사람들이듣게만드는데고전하고있다. 그이유를조사하고-CMO들이스스로를강화할수있는방법을찾기위해-딜로이트는 CMO 역할내외부의다양한고위경영진들과 40건이상의구조화된인터뷰를수행했다. 우리는 CMO 역설이크게변하지않았음을발견했다. CMO들은조직에서전사적인사고방식을갖춘역할을수행하리라기대받지만, 효과적이기위해필요한권한과책임을보유하지못한경우가많다. 인터뷰대상자들중절반이전사적인사고방식이 CMO의성공에서중요한요인들중하나라고말했다. 그러나훨씬적은비율의인터뷰대상자들이 CMO가기업의성장추진계획에서목소리를내고, 예산및전략계획수립에서중요한역할을담당하거나, 고객중심적기업의일부가되는것이중요하다고생각했는데-이모든요인들은전사적인사고방식을가짐에따라전형적으로동반되게된다 ( 그림 1 참조 ). 대신에, 많은 CMO 들이보다전술적인영역으로격하된듯이보인다. 딜로이트의설문조사에서 CMO의 40% 이상이브랜드형성과캠페인실행활동을수행한다고말했지만, 단 6% 의 CMO만이모든글로벌사업활동전반에걸쳐매출확대업무에적극적으로관여한다고밝혔다. 5 이지점까지, 우리는 CMO의역할을브랜드와캠페인관련업무의실행으로종종단순화해왔다. 그러한단순화과정에서일반적으로망각되는점은전술적과부하로인한부담이다. 보다많은도구와기법들이최근몇년동안마케터의무기고에추가됨에따라, 많은 CMO들이소셜미디어캠페인의실행부터, 시장조사, 디지털마케팅, 직접마케팅, 광고, 대중홍보까지무수히많은책임이자신들의몫으로추가되었음을목격해왔다. 브랜드와마케팅계획을 기반으로한, 이새로운책임중많은업무가운영관련사항으로취급되어, CMO의전략적동반자로의승격을정당화할이유라기보다전술적인추가업무라고여겨졌다. 오늘날의고객중심적인환경에서는, 단순하게모든과업을고객과관련된다여겨, 따라서, CMO의책임이라치부하기쉽다. 이는 CMO의업무를과부화 ( 전략적권한부여가누락된 ) 시킬뿐만아니라 CMO를 만능이지만아무것에도통달하지못하는 상태로만들위험이있다. 6 CMO 가스스로를돕도록도움주기 딜로이트가발견한점들은 CMO를재정의해야할잠재적필요성을강조했다. 결국, 이는 CMO가전사적사고방식과역할을받아들여야할필요성을대부분의고위임원들이스스로깨달아야함을명확히보여줬다. 그러나실제로그러한변화를이루는일은어려울수있고, 우리는그일이두단계의과정이라고생각한다. 첫째, CMO들은다른 그림 1 CMO 의성공을추진하는최상위 3 가지요인 고객데이터와애널리틱스를어떻게사용할지앎전사적비즈니스사고방식이사회에서고객의목소리를대변양적인영향을보여줌고위경영진의협력을적극적으로선도마케팅기술의이해강력한지도력과동기부여기술기업성장추진계획에서핵심역할직접적인영업 / 고객대면경험 예산및전략계획수립에서중요역할 디지털역량으로인재관리 고객중심기업의일원이됨 1순위요인 2순위요인 3순위요인

74 FEATURE CMO를재정의하기 75 부서들과 ( 그리고 CEO와 ) 상호작용하는방식의중요한변화를이루기위해보유한자원을활용해야만한다. 이는, 그결과, 자신들의지위강화및보다효과적인업무수행에도움이되는더큰권한, 책임, 자원의확보를위한논거강화에도움이될것이다. CMO는어디서부터시작해야하는가? 우리의연구결과에따르면, 세가지영역이두드러진다. 1. 가차없이고객전문지식을추구하기. 스스로를고객전문가로자리매김함으로써-그리고그전문지식의혜택을조직의다른기능에제공해서-CMO는전술적책임과전사적인전략적영향력을교환할수있다. 2. 마케팅이의미가통하도록하기. CMO는마케팅인사이트를고위경영진동료들의언어로번역해, 즉재무적, 전략적, 영업지향적혹은인재관련언어로번역해자신의목소리를듣게할수있다. 3. 중심두뇌 사고방식을수립하기. 마케팅에서강력한데이터애널리틱스역량에대한필요성증가에관해많은이야기가있어왔고마땅히그럴만했다. 그러나이로인해마케터들이전통적으로보다가치있게여겨온창조적인, 우뇌적기량을 CMO가평가절하하도록미혹되지않아야한다. 오로지그두가지를결합해서만 CMO는인사이트및행동가능한지침을조직에제공가능한데, 이는전향적, 전략적사고방식을필요로한다. 가차없이고객전문지식을추구하기 CMO의가장중요한역량은고객들과그들의니즈에대한심오하고, 깊은이해를보유해어떻게그들과관계하고봉사해야할지를아는것이다. 여기에는물론데이터와애널리틱스에대한지식이관계된다. 제이미몰다프스키 (Jamie Moldafsky), 웰스파고 (Wells Fargo) 의 CMO 만약고객들이조직의중심에자리한다면, 따라서마케팅도그러해야만한다-기대뿐만아니라실제에서도말이다. 다행히도, 이는 CMO가앞서갈수있는수단을일반적으로보유한영역이다. 역할을변환하길원하는 CMO 들은자신들의고유한위치를활용해스스로를전사에걸쳐이해관계자들과함께하는고객전문가로격상시킬 수있다. 그리고조직이더욱파편화될수록, 조직의니즈와-CMO의기회가커지는경우가많다. 조직이더커질수록, 단절이더심화되고, 더소수의사람들만이고객에대한전체적인관점을가지게된다. BMW 그룹의디지털비즈니스및고객경험사업부부사장은말한다. 마케팅이할수있는가장중요한역할은고객의소리가되고, 그들의입장을취하며, 그리고이를조직의나머지부분에전달하는역할이다. 이를위해, 두가지가중요할수있다. 전체고객여정의이해. 많은마케팅조직들이이미방대한양의데이터를수집했다. 어떻게하면그데이터를이용하는 CMO가고객을충분히이해해-단지마케팅부서뿐아니라기업의나머지부문에대해서도차별화된, 고객중심적접근법을알아낼수있을까? 많은이들이애널리틱스가답이라고할지모른다, 그러나그들은단지부분적으로만옳다. 마케팅이광범위한조직에제공가능한진정한가치는데이터주도적인인사이트다. 많은마케터들이이미, 적절한데이터수집도구와애널리틱스를가지고, 조직이고객들이뒤에남긴디지털부스러기를사용해서그들의경험에대한전체적인그림을꿰맞출수있다는점을이해하고있다. 일부는이절차를고객가치애널리틱스 (Customer Value Analytics, CVA) 라고칭한다. 7 다방면에걸친데이터 ( 모바일, 소셜, 순추천고객지수와같은고객태도지표, 센서기술 ) 를결합해고객의여정을획득단계서부터유지단계까지지도화할수있다. CMO가취할수있는추가적인단계는고객의여정이마케팅이아닌다른기능부서들에속한조직의일부와접점을가짐을인식하고- 그러한접점이고객경험을만족시키는데이들기능부서가무엇을할수있는지밝히기위해애널리틱스도구를적용하는일이다. 불행히도, 데이터와기술이일반적으로고객에대한 CMO의이해를개선해주긴하지만, 너무나자주 CMO들은이새로발견한인사이트를더크게적용하지않고있다. CMO 협의회와딜로이트의공동설문조사결과는더많은마케터들이보다큰고객인 사이트와기술적이해력으로무장해가고있지만, 그들이같은수준으로활용을확대하지않고있음을보여준다. 8 대신에, 그들은브랜드와캠페인을중심으로한노력만을배가중이다. 예를들어, CMO들중 34% 가이들역량을캠페인관리플랫폼에적용중이라고답한반면, 단 10% 만이 만약고객들이조직의중심에자리한다면, 따라서마케팅도그러해야만한다-기대뿐만아니라실제에서도말이다. 이를생애주기관리혹은고객경험관리플랫폼에적해고객들이이를수행가능하게해줄뿐만아니라그용중이라고말했다. 잠재적으로더큰문제는, 광범들에게전반적으로보다만족스러운경험을제공하위한조직적추진계획과의직접적인연계없이새로는디지털경험을설계했다. 10 웹사이트에대한이들운역량에너무많은관심이집중되어 CMO가전략적변화중일부에는보다상세한차량추천도구, 신뢰차원에서일하지않는다는인상을 CMO의동료들에성및안전도등급의추가, 사전설정된조건과일치게줄수있다는점이다. 9 이를타파하기위해, CMO 하는새로운매물등장혹은가격변동에기반한맞춤는각각의새로운인사이트혹은얻은역량을조직전이메일알림을고객이설정하는기능이포함되었다. 11 반에걸쳐고객도달범위를확장하기위한기회로서그리고이들인사이트가기술적문제개선에만제고려해야한다. 한될필요가없다. 대신에, 고객인사이트로무장한 조직적동반자관계를통한전략실행. 분석적인인사 CMO는이새로운영향력을조직전반-현장영업부이트를손에넣으면, CMO는더나은종단간고객경서부터최상부이사회까지-에걸친전략적추진계획험을구축하기위해조직의다른리더들에게접근할의진행에사용가능하다. 결국, 고객전문가말고누수있는수단을보유하게된다. 어쨌든간에, 다른기능가더고객지분을확보하는일에대해잘알까? 부서들의책임이어디에있는가와관계없이, 고객관점은대부분의경우존재할가능성이크다. 마케팅이의미가통하도록하기이러한연결을수립하고공통목표의성공을위 CMO가신뢰받도록확실히하기위해, 그들은고위경영진의다해공유하면유기적으로협력관계를구축할수있다. 른임원들에게어떻게이야기해야하는지를알수있어야만한다. CMO는 CFO와이익및손실에관해그리고 CIO와기술적니즈우리가인터뷰한어느인적자원최고책임자 (Chief 에관해편하게대화할수있어야만한다. Human Resources Officer, CHRO) 가설명했듯이, 어느금융기관 CMO CMO는전략적계획과정의일부가되어야한다. 만일사업전략을통해고객기반이구축되지않는다면인사이트와협력관계는필요하긴하지만항상그것만전략이없는거나다름없다. CMO는조직전반적인으로충분하지는않다. 우선협력관계를형성하기위해, 협력관계를북돋아전략내에고객이깊이각인되도마케팅리더는고위경영진전반의동료들의언어로얘기록확실히하는역할을수행할수있다. 해야하고, 마케팅개념과인사이트를다른이해관계자들예를들어, 마케팅데이터분석결과가중고차유의목표와조화된용어로통역해야한다. 이를효과적으로통업체카맥스 (CarMax) 의고객들이주차장을조사행할수있는마케팅리더는조직의전반적인장단기목표하는방식보다쌍방향온라인도구를이용해차량선에공헌할준비를더잘하게될뿐아니라, 최고경영진의택을정교화하는방식을선호한다는점을보여주었지원도확보하게된다. 을때, 회사의 CMO는최고정보책임자 (CIO) 와협업고객에대한더깊은이해가더좁은길을의미하진않

76 FEATURE CMO를재정의하기 77 는다. 사실고도로영향력있는마케팅부서를보유한기량으로구매할것이기때문이다., 그리고 CEO에게 X의업들은상대적으로이부분이약한기업들보다일관되게실행은우리의시장점유율선도를굳히는데도움이될터높은단기총자산이익률과장기주주가치를달성해왔다. 인데왜냐하면고객들이경쟁사보다우리를선택할것이 ( 더자세한사항은, 삽입글 CEO 고려사항 : 장단기균형기때문이다. 라고말할수있다. CMO의목표는어떻게맞추기 를참조.) 12 마케팅목표가동료들의목적달성을지원하는가를가능그러나영향력을높이기위해, CMO는자신의고객한가장명확한용어로설명하는것이고, 이는훨씬더매인사이트와목표를마케팅목적그자체가아닌고위경영력적인제안이될수있다. 진동료들이목표를달성하도록돕는수단으로서자리매딜로이트의연구결과는영업과재무항목이 CMO가김할필요가있다. 예를들어, X의실행은당신의부서가이야기해야할특히중요한두가지 언어 임을지적한다. 고객경험을개선하는데도움이된다. 라고선언하는대 CMO의가장큰도전과제는영업부서와의협업이다. 어신에, CMO는최고영업책임자에게 X의실행은판매증느전직 CEO의말이다. 영업사원들은종종 마케팅은고가에도움이될터인데왜냐하면고객들이우리상품을더객에대해하나도모른다. 라고말하곤한다. 현실은마케많이원할것이기때문이다., 최고재무책임자에게 X의팅이고객에대해알지못한다기보다, 마케팅이인사이트실행은매출증가에도움이될터인데왜냐하면고객이대를보다광범위하게적용하지않는다는데에더가깝다. CEO 고려사항 : 장단기균형맞추기 CEO들은종종마케팅투자로부터단기결과를추구한다. 이는브랜드자산과고객관계는현금흐름을실현하기전에준비하는데만수년이걸릴수있는장기적인노력임을주장하는마케터와불화를일으킬수있다. CEO 는무엇을기대해야하는가? 다년간의조사를통해, 저널오브마케팅 (Journal of Marketing) 은마케팅투자의장단기관계에대한인사이트를제공했다.13 상장기업을대상으로 15년동안수집된데이터에관한분석은장기추진계획에대한마케팅지출-브랜드자산그리고고객관계구축과같은-이어떻게주주가치에영향을미치고단기투자-홍보활동같은- 가어떻게총자산이익률 (ROA) 에영향을미쳤는지를보여주었다. 장단기간타협이강제된마케팅부서들은비슷한수준의조직적재무성과를보였다. 단기수익성에우선순위를둔조직들은더높은수준의 ROA를달성했지만장기적주주가치를희생시킨경우가많았다. 반대로, 장기적으로고객및브랜드에투자한조직들은주주가치가증가했지만 ROA는단기적으로하락했다. 장단기에대한투자는주의깊은균형잡기활동인듯이보이고, 한쪽으로너무치우치면대가를치르게된다. 이분석결과는 CEO에게주의할점을알려준다. 공격적인단기보상추구는장기마케팅자산을소진시킬수있다. 아마존은, 고객에대한 가차없는 집중을기업관리방식에대한성명에서강조한후에즉시, 이런장기투자에대한요구를강화했다. 단기적수익성에대한고려보다장기적리더십에대한고려에서대담한투자의사결정을내려라. 14 이연구결과는완화적인제3의시나리오또한발견했다. 탁월하게강력한마케팅부서 ( 동종기업대비마케팅투자규모로측정 ) 는이런상충관계의규모를줄일수있다. 이는고객의신뢰를확보할필요성과마케터의영업절차에대한이해그리고고객에대한전문지식을영업부서의목표에활용하는능력의실증이중요함을강조한다. 그들은, 먼저, 영업부서에연락을취해프로세스를이해해야하며, 자신들의팀이영업경험을가진개인들을보유하도록확실히해야한다. 유사하게, 만약 CMO가고객추진계획을영업이익과주주가치-CFO와 CEO의만국공통어-와같은재무적인결과로연결하지못한다면-CMO의의제는소귀에경읽기가될위험이크다. 특히만약 CEO가 CMO에게매출에대한책임을맡기고권한을부여한다면, CMO는마케팅예산이파악불가능한활동이되지않는다고이사회를확신시켜야한다. 구체적인분석이없으면, 신뢰가훼손된다. 마케팅활동을재무적인언어로번역하기는쉬운일이아닌경우가많다. 이는주의깊은사고, 계획, 그리고다시말하지만, 조직적인협업을필요로한다. 예를들어, 맥주회사인밀러쿠어스 (MillerCoors) 의 CMO와 CFO는전체관리업무역할을마케팅과재무부서간의소통에전념하는-마케팅재무, 고위관리자를둔다. 이직책은 CFO에직접보고하면서 CMO에도부속보고하는데, 고위재무부서와마케팅팀양쪽모두에속한다. 결과는? 마케팅재무팀의분석가들은마케팅이깊이몸에배여-그들의노력을데이터및애널리틱스를통해재무지표와목표에연동하게되었으며-그래서그들개개인의마케팅에대해책임을지는 작은 CFO 로취급된다. 비록조직적목표는다를수있지만, 이런종류의협업적접근법은공유된목적의달성을위해전조직에걸쳐일련의고유한기량을결 합시킨복제가능한프로세스다. 중심두뇌 사고방식을수립하기 당신보다나은사람들로자신을둘러싸라. 모든것을다하려노력하지마라. 기술적기량과전략적사고방식둘다를가진최고의인재들로팀을구성하라. 결국에는, 인재가전부다. 훌륭한팀없이, 당신은성공할수없을것이다. 99 센트온리스토어 (99 Cents Only Stores) 의전회장이자 CEO, 스테판곤티어 (Stephane Gonthier) 마케팅은역사적으로우뇌, 창조적기능을중심으로접근이이뤄져왔고, 많은마케터들이시장에대한직관적감각을자랑스럽게여긴다. 그러나애널리틱스의중요성이증가함에따라, 일부 CMO들은이런보다전통적인기량을희생시켜숫자와데이터에집중하려는유혹에빠질수있다. 우리는시계추가어느한쪽으로쏠려서는안된다고경고한다. 좌뇌의, 기계적인마케팅기능을지지해서마케터들이일궈온감정적인연결을완전히쓸어버리길바라지않는다. CMO의도전과제이자기회는창조적불꽃의손실없는, 개인적그리고팀내부에서의, 데이터 만약 CMO 가고객추진계획을영업이익과주주가치 - CFO 와 CEO 의만국공통어 - 와같은재무적인결과로연결하지못한다면 - CMO 의의제는소귀에경읽기가될위험이크다. 주도적인사고방식의육성에있다. CMO는마케팅팀의관리를위해광범위한전문지식과의견의유통을가능케해주는몇가지절차를취할수있다. 좋은시작점은마케팅조직내에서보유한기량

78 FEATURE CMO를재정의하기 79 에대한목록정리이다. 예를들어, 비자 (Visa) 의새로운할때서로의힘을활용하게하는것이다. CMO가부임했을때, 그녀는부서의목표및목적과관련또한, 다양한종류의의견이표출되어 CMO의추진있는다수의항목에걸쳐팀의강점과기회를평가했다. 16 계획에적용가능하게되는환경의육성이중요하다. 이이는어디에간극이존재하는지 CMO가파악할수있게들새롭고, 때로는상충하는관점들이성장하기위한공해주고해결을위한방안을제시해준다-채용, 내부개발, 간을확보하도록보장하라. 1961년피그만사건이후, 미국대통령존 F. 케네디는보좌관들 CMO의도전과제이자기회는창조적불꽃의손실없는, 개인적그리고팀내부에서의, 데이터주도적인사고방식의육성에있다. 중일부가말하지못한의구심을가졌지만의견표출을자제할필요가있다고느꼈음을알게되었다. 17 그결과, 케네디는남동생을선의의비판자로활동하도록임명해다른생각들이번성하기위한공간을제공했다. 다가, 마케팅기능자체가전술적세부사항에집중하는점합해, CMO는이사회의자기자리를정당화할뿐만아니라이 CMO가전사적인시야를가지는데장애물로작용할수자신의책임과지식이요구하는전략적조언자가되기위해있다. 그들에게그런점이기대됨에도말이다. 고객인사이트업무를관장할수있다. 마케팅의속성은변좋은소식은이런상황이영구적인상태가될필요가없화해왔다. 이제는 CMO의역할을재시작할때다. 음을사람들이확신한다는점이다. 고객애널리틱스와조직적동반자관계를이용하고, 고위경영진과명확하게의사소통하며, CMO 역할의좌뇌적및우뇌적측면을솜씨있게혼 다이아나오브라이언 (Diana O Brien) 은딜로이트 US의 CMO다. 제니퍼빈스트라 (Jennifer Veenstra) 는캘리포니아, 샌프란시스코의딜로이트컨설팅의디렉터로 딜로이트 CMO 프로그램을이끈다. 티모시머피 (Timothy Murphy) 는딜로이트센터포인터그레이티드리서치의연구원이다. 그리고 / 혹은다른부서와의전략적협력을통해말이다. 다른중요한단계는양적항목과질적항목간의시너지활성화다. 많은조직에있어, 이는기술적, 분석적기술을가진사람들과전통적인마케팅기량을보유한사람들을의도적으로묶어팀으로구성함을의미한다. 그목표는사람들이서로의언어를배우고마케팅도전과제를해결 재시작을할시간 한편으로는, CMO에게실패가예정되어있다고주장할수도있다. 변화를가져오기위한전략적권한부여, 방향성, 혹은소통의부족은그들의역할정의를흔히모호하게만들뿐만아니라끊임없이유동적인상태에머물게한다. 게 Deloitte.com/insights 에서더읽어보기 고위경영진합류를환영합니다! 준비되셨나요? 어떻게 CMO 가역할을재설정하도록도울수있는가 고위경영진임원들은다양한배경을가진다. 일부는내부에서승진했고, 다른이들은외부에서채용되었다. 일부는며칠만에준 비했고, 다른일부는몇주혹은몇달의준비기간을가졌었다. 일부는공기업에, 일부는가족소유기업에, 일부는정부기관에자 리를잡았다. 이모든차이점은모든임원들의여정을독특하게만든다 - 성공을위한마법의공식이존재하는가? 가차없이고객전문지식을추구하기 디지털부스러기를활용해고객에대한완전한그림을그려라 전략적연합을형성해고객인사이트를조직전반에깊이배어들게하라 Deloitte.com/insights/executive-transitions 마케팅이의미가통하도록하기 재무팀과협업해마케팅활동을 KPI( 핵심성과지표 ) 와조화시켜라 전통적인홍보를넘어서마케팅범위를확장하라 중심두뇌 사고방식을수립하기 강점과간극의파악을위해현재보유기량에대한목록을작성하라 다양한역량과의견이번창하기위한공간을창조하라

80 IN BRIEF 미국소비자지출의수수께끼 81 미 국경제가재채기를하면, 전세계가감기에걸린다고흔히말하곤한다. 그래서 쇼핑객들이물건보다경험을선택하며, 이는유통업체에게나쁜소식이다 1 와같은표제기사가지구에서가장큰소비자시장의모든참여자들에게걱 정거리인점은놀랍지않다. 비록소매점포들이수년동안온라인쇼핑의부상에맞서싸워왔지만, 2 미국인들소비방식의광범위한변화는모든이들-전자상거래를포함해-에게영향을미칠수있다. 그리고누군가탓할대상을찾을때흔히, 밀레니얼세대같은소비자가일반적인표적이되곤하는데, 예를들어, 이들은순간을즐기기위해물질주의를배격한다고일반적으로인식된다. 그러나그들이상품이아닌, 경험의구매를진정으로추구할까? 미국의선도적소비지표들중하나인소비자지출조사 (Survey of Consumer Expenditure) 는불황이래평균소비자지출이건강한추세로성장해왔음을보여주는데, 2015년최신데이터에서는 4.6% 증가를기록했다. 3 그러나주요소비지출항목-주택, 식료품, 의류, 자동차-을살펴봤을때평균소비자지출에서실제로이들의지분은시간이흐름에따라하락해왔다. 그렇다면이사실이사람들이경험에대한투자로이동하였음을의미하는게틀림없다. 그런가? 꼭그렇진않다. 경험 으로여겨지는주요항목들 ( 여행, 연예오락, 외식, 여가같은항목 ) 을살펴본결과는최근에미국인들이이에대한소비를늘리거나유지했지만, 여전히지난 10년간평균값에비해서는낮음을보여준다 ( 그림참조 ). 비슷하게, 밀레니얼세대가경험으로소비를전환중임을확증해주는증거도없다-모든연령집단이대략적으로비슷한소비패턴을보인다. 이모든사항이의미하는바는, 상품에대한소비가늘고있지않지만, 경험으로이동하지도않았다는사실이다. 미국인들은경험에상대적으로더많이지출하지않는다 평균소비자지출점유율 (%) 미국 소비자 외식 연예오락 지출의 수수께끼 출처 : 소비자지출조사 ; 해버애널리틱스 (Haver Analytics); 딜로이트애널리시스그러면대체미국인들은어디다돈을쓰고있는가? 의료와보험및퇴직연금에대한비용에지출한다. 4 이들항목이전통적으로강력했던소매부문으로부터모든연령대의소비자들을몰아내는듯하다. 그이유는다양하다-노후화하는미국인구에대한직접의료비용지출증가부터금융위기가퇴직연금계좌에미친영향까지말이다. 그러나결론은밀레니얼세대의책임은없다는사실이다. 가구지출패턴의변화는사실그렇게큰수수께끼가아니다. 미국인들은그저고령화로인해의료비와퇴직후삶에대한지불필요성에맞닥뜨렸을뿐이다. 미국소비자지출패턴에대해 Deloitte.com/insights 의 소비자들의 경험 으로의빠른이동 : 진실혹은오류? (The consumer rush to experience : Truth or fallacy 에서면밀하게살펴보라.

82 FEATURE 다양성과포괄성혁명 83 83 다양성과 포괄성 혁명 8 가지강력한사실들 & 20 13 년, 콴타스항공은 28 억호주달러 라는기록적인손실을공시했다. 1 이는 그항공사의 98년역사에서최악의실적이었는데기록적으로높은연료비, 2010년의엔진문제로인한 A380 항공기들의운항중단, 2011 년의쓰라린연속적노동조합쟁의후에전체항공기선단에내려진 3일간운항정지처분등으로인한결과였다. 국가전체에걸쳐, 오스트레일리아대표항공사의운명을둘러싼예측은매우암울했다. 2017년으로빠르게가보면, 이보다상황이더달라졌을수가없다. 2 콴타스는 8억5천만달러의기록적인이익을달성했으며, 3 영업이익률을 12% 로높였고, 4 세계에서가장안전한항공사 상을수상했으며, 5 오스트레일리아에서가장신뢰받는대기업 6 그리고가장매력적인고용주로꼽혔고, 7 글로벌항공사동종기업들및 ASX100 지수 ( 역주 : 오스트레일리아의최상위 100 상장기업들로구성된주가지수 ) 에서최상위 1/4에포함되는주가수익률을기록했다. 8 변환은과다하게사용되어온용어지만, 콴타스의경우에는완벽히들어맞는다. 어떻게이런일이일어났는가? 회사의 2017년투자설명회내용은잘통제된운영및재무관리분야에대한교과서처럼들리고, 뿐만아니라직원, 고객, 주주에대한초점에관해서도그러하다. 하지만 CEO 알란조이스 (Alan Joyce) 에게있어, 이극적인전환은근본적인환경을반영한결과일따름이다. 우리는매우다양한환경그리고매우 포괄적인문화를가지고있습니다. 9 이러한특성이, 조이스에따르면, 우리가험난한시기를헤쳐나가게해줬습니다 10 다양성은더나은전략, 더나은리스크관리, 더나은토론 [ 그리고 ] 더나은결과를창출했습니다. 11 조이스의통찰은다양성과포괄성 (Diversity & Inclusion, D&I) 이사업실적에얼마나중요한지에관해증가한인식을반영한다. 실제로, 딜로이트의 2017년글로벌휴먼캐피털트렌드보고서의일환으로설문조사한 10,000여명의리더들중 2/3가다양성과포괄성을사업에 중요하다 혹은 매우중요하다 라고응답했다. 12 그럼에도불구하고, 조이스의발언과같이명시적인공헌을인정한경우는거의없다. CEO의성공이야기에서다양성과포괄성이그렇게중점적으로다뤄지는경우는드물다. 도전과제는다양성과포괄성의가치에대한인정을영향력있는행동으로해석하는데자리하며-그리고지금까지의접근법에관해대담한대화를필요로한다. 대화를촉진하기위해, 본고는다양성과포괄성에관한 8가지강력한사실을제시한다. 이는대략전세계 50여곳에달하는조직들과함께한딜로이트협업의정점이며, 1백만명이상직원들의발자취를대표한다. 본고에서, 딜로이트는새로운영역으로진입한 7가지주요연구결과의발견사항에근거해, 사고의다양성, 포용적리더십, 고객다양성과같은주제들을다루었다. 13 우리의목표는가능성으로리더들을고무하고염원과현실사이의간극을줄이는것이다.

84 FEATURE 다양성과포괄성혁명 85 8 가지강력한사실 1. 사고의다양성은새로운개척지다 2. 포괄성없는다양성만으로는충분치않다 3. 포괄적인리더는긴그림자를드리운다 4. 중간관리자들이중요하다 5. 행동을재형성하기위해시스템을재형성하라 6. 실체적인목표는야망을현실화한다 7. 내부와외부를일치시켜라 8. 한정된개선프로그램이아닌, 문화의재설정을수행하라 1. 사고의다양성은새로운개척지다 가장혁신적인기업은또한반드시가장다양해야만합니다. 라고애플은말한다. 14 우리는일반적인측정지표그이상을바라보는총괄적인다양성관점을취합니다. 그러한관점은직원들뿐만아니라앱개발자들, 공급사들그리고기술분야에서의미래를열망하는모든이들의다양한견해를포괄합니다. 왜냐하면사물을바라보는다양한방식에서새로운아이디어가나온다는사실을우리가알기때문입니다. 15 애플의인사이트는조이스의의견과궤를같이한다. 이는인구통계적동등성을넘어서궁극적인성과-사고의다양성을목표로한다. 이는성별및인종과같은, 인구통계적특성이중요한관심영역이아니라는뜻이아니다. 조직은여전히일터에서차별이없도록보장해야할필요가있고사람들이완전한잠재력을발휘가능하게해줘야한다. 그러나이를넘어선지평선이존재한다. 우리는사고의다양성을활용하는일터의창조가목표라고본다. 왜? 연구결과는사고의다양성이창조성의샘물이며, 혁신을약 20% 가량향상시킴을보여준다. 이는또한집단이리스크를식별가능하게해, 최대 30% 까지감소시켜준다. 그리고동의와신뢰를창출함으로써의사결정의실행을매끄럽게해준다 ( 그림 1). 16 그러면리더들은어떻게이런인사이트를실용적으로만들고, 또한인구통계적인다양성을도외시하지않을수있을까? 해답은양쪽모두를계속지켜보는데달려있다. 딜로이트의연구결과는높은실적을올리는팀들이인식적다양성그리고인구통계적다양성이모두높음을밝혔다. 인식적다양성은, 교육적및기능적다양성뿐만아니라, 사람들이문제해결에사용하는정신적사고체계의다양성을의미한다. 복잡한문제는일반적으로 6가지서로다른정신적사고체계혹은 접근법 으로부터의입력을필요로한다. 증거, 대안, 결과, 사람, 과정, 리스크가그들이다. 실제로, 6가지전부에서동등하게뛰어난사람은없다. 따라서보완적 인팀원들에대한필요성이생기게된다. 17 인구통계적다양 성은, 특정한인구통계적집단의구체적인지식과관계망을팀이활용가능하게해준다. 보다광범위하게는, 개인적행동과집단적역동성에미치는간접적인효과를통해인구통계적다양성은인지적다양성을끌어내는데도움을줄수있다. 예를들어, 인종적다양성은호기심을자극하고, 성적균형은대화의화자전환을활성화한다. 18 사고의다양성은 3가지이유로인해강력하다. 첫째, 이는다양성을위한논거에관해보다강력하고광범위한서술을창출하도록도움을주는데, 모든이들이그안에서공유된목표의일부이며관련된다고느끼는그러한이야기를만들어준다. 둘째로, 이는사회적혹은인구통계적정체성의단지한가지특정한측면에초점을맞추는대신에보다정확하게 그림 1 사고의다양성의가치 리스크 출처 : 줄리엣버크 (Juliet Bourke), 어떤두가지머리가하나보다더나은가? 어떻게다양성이높은팀이돌파구적인아이디어를창조하고영리한의사결정을내리는가 (Which Two Heads Are Better Than One? How Diverse Teams Create Breakthrough Ideas and Make Smarter Decisions), 호주기업관리자협회 (Australian Institute of Company Directors, 2016). 재무적목표를달성하거나능가할가능성이 2 배더높다 그림 2 포괄적문화의사례 높은실적을기록할가능성이 3 배더높다 포괄적문화를가진조직은 : 혁신 사람들의공통된복잡성을반영한다. 19 셋째, 인지적다양성에대한초점은인구통계적평등-그자체가목적이아닌-이사고의다양성을향한진전수준을알려주는가장유용한시각적인지표라는점을인식시킨다. 사실은, 최적화된사고의다양성은모든인재들을위한공평한운동장없이는달성불가능하며, 그리고분명히그부문에관해이루어져야할일들이여전히존재한다는점이다. 2. 포괄성없는다양성만으로는충분치않다 딜로이트의연구결과는매우기본적인공식을파악했다. 다양성 + 포괄성 = 더나은사업결과. 간단히말해, 포 혁신적이고기민할가능성이 6 배더높다 더나은사업성과를달성할가능성이 8 배더높다 출처 : 줄리엣버크 (Juliet Bourke), 어떤두가지머리가하나보다더나은가? 어떻게다양성이높은팀이돌파구적인아이디어를창조하고영리한의사결정을내리는가 (Which Two Heads Are Better Than One? How Diverse Teams Create Breakthrough Ideas and Make Smarter Decisions), 호주기업관리자협회 (Australian Institute of Company Directors, 2016).

86 FEATURE 다양성과포괄성혁명 87 이의최정점에서, 포괄성은 자신있고영감을받은 느낌으로표현된다. 괄성이없는다양성은두가지가결합될때보다가치가적다 ( 그림 2). 20 이러한통찰은추진력을얻고있는데, 다양성과포괄성을동등한중요성을가진별도의개념으로자리매김시키는데도움을준다. 그러나문제가있다. 포괄성 의정의가개인적인해석에맡겨지는경우가많고, 많은조직들이이것이무엇을의미하는지에대해불확실해하는듯이보인다. 포괄성에대한공유된이해가없으면, 사람들이잘못된의사소통을하기쉽고, 발전을확실하게평가하기가불가능하며, 리더를신뢰할수없게되고, 다양성측정치를집계하는데실패하게된다. 포괄성이진정으로의미하는바는무엇인가? 딜로이트의연구결과는전체론적인정의가서로관련있지만별개인 4가지요소들로구성됨을밝혀냈다 ( 그림 3). 첫째, 사람들은 동등하고예의바르게 다뤄질때포용된다고느낀다. 편애없는참여가포괄성의시작점이며, 그리고이는차별없음과기본적인예의에대한주의를필요 공정성과존중 로한다. 다음요소는 가치있게여겨짐과소속감 과관계된다. 포괄성은사람들이그들고유의진정한자신이다른사람들에게가치있게여겨진다느끼고, 동시에집단에대한연결성혹은소속감을가질때경험된다. 이의최정점에서, 당황하게되거나보복받는다는두려움없이목소리를내는일이 안전 하다고느끼며, 그리고성장하며최선을다하도록 권한을부여받았다 고사람들이느낄때포괄성은표현된다. 분명히, 이들요소는사고의다양성이떠오르게하는데있어필수적이다. 21 사실은오로지조직의목표가분명할때만조직이포괄성의동인에관심을기울이고, 행동을취하며, 결과를측정할수있다는점이다. 3. 포괄적인리더는긴그림자를드리운다 딜로이트의연구결과는리더 ( 고위임원혹은관리자 ) 의행동이고도로포용된다고느끼는직원과그렇지않은직원간의비율차이를최대 70% 까지늘릴수있음을보여준다. 22 이효과는소수집단구성원들에게서더강하게나타난다. 23 게다가, 포용된다는개인의느낌증가는인식되는팀의실적 (+17%), 의사결정의질 (+20%), 협력 (+29%) 의증가로전환된다 ( 그림 4). 24 이들숫자가충분히인식될때까지잠시멈춰보라. 이경이적인차이는리더의그림자 그림 3 포괄성의과학 : 딜로이트의포괄성모델 가치있게여겨짐과소속감 안전과개방성 자율성과성장 출처 : 버신바이딜로이트 (Bersin by Deloitte), 높은영향력의다양성과포괄성 : 새로운성숙도모델 (High-impact diversity and inclusion: The new maturity model), 2017; 줄리엣버크 (Juliet Bourke) 와버나뎃딜리온 (Bernadette Dillion), 웨이터, 저포괄성이내수프에포함되어있나요? 사업실적개선을위한새로운조리법 (Waiter, is that inclusion in my soup? A new recipe to improve business performance), 딜로이트오스트레일리아와빅토리안균등기회및인권위원회 (Victorian Equal Opportunity and Human Rights Commission), 2012 포괄적인리더 그림 4 포괄적리더십과팀의실적 포괄됨에대한개인적인느낌 공정성, 존중, 가치, 소속감. 정신적안전. 그리고열망 출처 : 포괄적리더십의 6 가지대표적특성과인식된실적성과에대한 600 명의채점자에의해평가된 105 명의리더들에대한딜로이트오스트레일리아의분석에근거 의위력을반영한다. 무엇이고도로포괄적인리더를그렇지않은리더와구분하는가? 딜로이트의연구는 6가지대표적특성을파악했는데, 이들모두는서로연관되고상호강화하는관계에있다 ( 그림 5) 25 1. 헌신 : 그들은다양성과포괄성에깊이헌신하는데왜냐하면그것이개인적가치와조화되기때문이며, 그리고다양성과포괄성의사업적효용성을믿기때문이다. 그들은자신들의헌신을진정으로분명히표현하고, 현상에용감하게도전하며, 변화에대해개인적책임을진다. 2. 용기 : 그들은자신의역량에대해겸손하며다른이들의공헌을요청한다. 3. 편향의인지 : 그들은시스템내의결점뿐만아니라자신의맹점도인식하며, 다른이들을위한기회를보장하려열심히일한다. 4. 호기심 : 그들은열린사고방식을가진다. 그들은다른이들에대해깊이궁금해하고, 사전판단없이들으며, 이해를추구한다. 5. 문화적으로총명함 : 그들은다른이들의문화를배려하고필요에따라적응한다. 6. 협업 : 그들은다른이들에게권한을부여하며사고의다양성이융성하도록, 팀의응집력과같은환경을조성한 팀의실적 팀실적의증가 의사결정의질 팀협업의증가 다. 분명히, 이들특질은단지사람들에게 친절한 태도, 혹은무의식적인편향에대한단순한인식보다훨씬더큰무엇이다. 우리는포괄적인리더십이광범위하며훨씬더의도적이고노력이필요한절차라고본다. 본질적으로, 다양성의포괄은적응을의미한다. 리더는반드시자신들의행동과주변환경을변화시켜다양한인재, 아이디어, 고객, 시장의니즈에맞춰야한다. 사실은, 게임의규칙이변화해왔고, 과거의 영웅 형태의리더십은 진부화되었다는점이다. 맥락이훨씬더다양해짐에따라, 포괄적인리더십은이제성공에필수적이다. 4. 중간관리자들이중요하다 아, 중가관리자난제. 2007년연구논문의저자가쓴말이다. 밑바닥직원들은활기를얻었고, 임원들은빛을목격해왔으나, 이런하방및상방탄력은대부분조직의중간허리에서끽소리를내며멈추게된다. 26 이는가혹하게들릴수있으나, 다양성과포용성의맥락에서, 중간관리진은역사적으로제대로대접을받지못해온집단이다. 많은임원들이학습하고, 심사숙고하며, 토론

88 FEATURE 다양성과포괄성혁명 89 그림 5 포괄적인리더의 6 가지대표적특성 이해할필요가있다. 이들페르소나는깊이헌신하는이들부터방해공작을벌일수있는이들까지다양하다 ( 그림 6). 하게함으로써다른관점을취해보도록도움을준다. 5. 조직의가치가유지됨을보장할필요가있을때는어려 인지 호기심 그러한배경을고려하면, 정보가전달되고, 경험이형성되 운의사결정을내려라. 포괄성은 아무거나괜찮다 의완 왜냐하면편향이리더의치명적인급소이기때문에 왜냐하면서로다른아이디어와경험이성장을가능하게해주기때문에 며, 경계가세워지는방식에대해서한가지방식이모든경우에들어맞지는않을것이다. 고위리더는다양한방식으로중간관리자들에게영향을미칠수있는데, 여기에는다음방식들이포함된다. 1. 이야기를하는방식을사용해사람들을감정적으로움직 곡한표현이아니다. 5. 행동을재형성하기위해시스템을재형성하라 이고다양성과포괄성의제의목적에관여케하도록도 훈련은노동력의다양성증가를위한가장인기높은해 움을제공하라. 예를들어, 고위리더들이자신들의개인 결책이다. 연구결과는미국의중간규모기업들중거의절 적인헌신에관한이야기를공유할수있다. 반이다양성훈련을의무화하고, 거의모든포춘 500 기업 2. 중간관리자들이기본을이해하도록확실히함으로써근 들이이를수행함을보여준다. 29 놀랍지않게도, 다양성훈 거없는믿음과오해에대처한다 - 예를들어, 평등함과공 련의효과성은면밀한조사를받아왔고, 일부는긍정적인 정함의차이에대해소통한다 ( 그림 7) 28 영향 ( 다양성표현의증가 ) 을주장하는반면, 다른이들은평 용기왜냐하면불완전에대해이야기하는일이개인적인리스크수용과관계되기때문에 포괄적인리더의 6 가지대표적특성 문화적지성왜냐하면모든사람들이동일한문화적틀을통해세상을바라보지는않기때문에 3. 질문이활성화되고우려가표면화되도록열린대화를가져라. 고위리더들은이들대화에호기심과용기를가지고참여해야한다-이두가지는고도로포괄적인리더의대표적인특성이다. 4. 중간관리자들을영향력있는역할모델과다른강한경험에노출시켜라. 고실적을올리는, 다양성높은팀에참여시키거나, 반정형화된사례를보여주거나, 멘토링기 가절하 ( 반발과심지어전형성의활성화를예로들며 ) 한다. 다양성훈련프로그램은여러가지형태와규모를가진다. 교육적 vs. 경험적, 자발적 vs. 의무적, 고양감을느끼게하거나 vs. 수치심을느끼게하는등등. 최선의형태 ( 자발적, 경험적, 고무적, 실용적 ) 에서, 훈련은인식을높이고, 과거에는말하지못했던믿음을표면화하며, 일상기반으로다양성과포괄성을토의하기위한공유된언어를창조 회를제공하거나, 소수자의입장에처하는경험을제공 한다. 이들목표는변화의여정에서긍정적이고중요한첫 하라. 이들전술은관리자들을다른누군가의입장에처 걸음이다. 헌신왜냐하면진로를유지하기가어렵기때문에 협업왜냐하면다양한사고를하는팀이부분의단순합보다더크기때문에 그림 6 다양성과포괄성에적용되는전략적변화의딜로이트의 6 가지페르소나 할시간을제공받아온반면, 중간수준의관리자들에게는 가기업을위해선택한고도로잠재력높은추진계획이무 명령만이주어지는경우가많았다. 해결되지않은의문을 엇이건간에, 중간관리자팀의실적이이의성공혹은실패 남기는변화관리프로세스는앞으로나아가지못한다고관 여부를결정짓게된다. 27 반대자 미인식자 미결정자 : 불안 미결정자 : 피로 지지자 헌신자 리자들이느끼게만드는결과를낳았다. 이점이문제라고말하는것은한참절제된표현이다. 변화가최상부로부터주도될필요가있지만, 중간관리자집단은조직의다양성과포괄성전략의성공에필수적이다. MIT의조나단번 (Jonathan Byrne) 이목격했듯이, CEO 분명히, 조직은중간관리자들과교류해야한다. 그러나그렇게할때, 중간관리자들을하나의단일대중으로대하는방식또한멈춰야한다. 딜로이트의연구결과는 6가지분명한전형, 혹은 페르소나 (Persona) 를파악했는데, 변화를구현할과업을부여받은개인들은이와관계를맺고 방해공작원으로, 말과행동을통해고의적으로다양성과포괄성목표를훼손 어떻게다양성과포괄성이자신혹은동료들에게영향을미칠지우려 다양성과포괄성에대해깜깜해, 이에대해읽거나들어본적이없거나기억하지못함 한때다양성과포괄성에관해열을올렸으나, 진전이없어서지금은관여하지않음 다양성과포괄성을선호하나, 목표달성은다른누군가의일이라고생각 다양성과포괄성목표의달성을위해개인적책임을짐

90 FEATURE 다양성과포괄성혁명 91 이첫번째그림에서는, 모든사람들이동일한지원으로부터혜택을본다고가정된다. 그들은평등하게다뤄진다. 하지만, 행동변화에있어서, 훈련은단지배경설정만하는경우가많다. 보다더완전한이야기는, 사람들의행동을변화시키기위해조직이시스템을조정할필요가있다는사실이다. 어째서? 첫째, 편향은완전히제거되기보다는오직축소만이가능하고, 무의식적인편향을통제하기는어렵다. 둘째, 편향은일의체계그자체에내재될수있어, 다양성이최적화되지못하는결과를일으킨다. 시스템을재설정하기위한전략은편향의해결을용이하게만들고보다포괄적이고지속가능한해결책을창출한다. 30 시스템재설정을위한 4단계가존재한다. 1. 인재수명주기의누출을정확히파악하기위해데이터를사용하라. 이의수행을위해, 조직은채용부터퇴직까지직원들의프로필을, 포괄성경험에대한데이터와연결해살펴볼수있다. 2. 인재수명주기를따라취약한순간을파악하고재설계하라. 이들순간은인재와관련된특정절차에서의사결 그림 7 장단기적인평등함 vs. 공정함 개개인들은경치를똑같이감상할수있도록서로다른지원을받는다. 그들은공정하게다뤄진다. 불균등의원인이해결됨으로써세사람모두가어떤지원없이도경치를감상할수있게된다. 시스템적인장벽이제거되었다. 정자들이편향에보다취약한지점이다. 예를들어, 의사결정이자유재량에달려있고검토가의무적이지않을때그러하다. 3. 기본설정의변경과같은, 긍정적인행동학적넛지 (nudge) 를도입하라. 2013년, 통신회사텔스트라 (Telstra) 는 모든역할의유연화 (All Roles Flex) 를도입했는데, 이는유연성을일부일자리에대한특별한조정이아닌모든일자리의시작점으로만들었다. 4. 영향을추적하라. 주기적으로다양성과포괄성데이터를검토해이뤄진변화의효과성을평가하라. 북미 10대은행중하나인, BMO 금융그룹이이들단계에기반한추진계획을의사소통및교육캠페인과함께도입했을때, 상당한효과를거뒀다. 첫째, 캠페인을시작한지첫몇달만에인력관리자들의 83.5% 가자발적으로추진계획의학습과정을완료한기록을달성해, 프로그램의가치를보여주었다. 둘째, 직원들의포괄성 (+2%) 및직장에서 목소리 를냄 (+2%) 에대한인식이전례없는전년도 대비증가가이뤄졌다. 추가로, 12개월후소수집단후보자들의고용률도 3% 증가했다. 사실은, 시스템의재설정이행동의재훈련보다더중요하지는않다고해도, 동등하게중요하다는점이다. 6. 실체적인목표는야망을현실화한다 다양성과포괄성에관한한, 장기적목표, 상세목표, 할당만큼큰논쟁을일으키는사안은없다. 33 한편으로, 구체적인다양성목표의설정은여성및기타소수집단의대표성을증가시키는데효과적인방법론중하나임이확인되어왔다. 반면에, 상세목표 vs. 할당에관해논쟁을초래하는주장, 역차별에대한비난, 잘못된행동을동기부여한다는두려움이목표설정노력을둘러싸고발생해왔다. 우리는실체있는목표가중요하다고본다. ( 목표에관해, 우리가의미하는바는자체적인판단에따라조직이설정한측정가능한지표이며, 34 이는교조적인할당과는분명히구분된다.) 하지만, 그영향은 4가지조건에달려있다. 소통, 범위, 책임, 강화. 첫째, 리더는실체있는목표가무엇을의미하고그리고의미하지않는지에관해확고하게소통할수있어야한다. IBM 오스트레일리아와뉴질랜드의전관리이사였던, 앤드류스티븐스 (Andrew Stevens) 는다음과같이말한다. [ 목표 ] 는여성에게일자리혹은승진을보장하지않는다. 목표가하는일은능력있는여성이능력있는남성과동등하게고려될확률을높이는것이다. 35 이는의사결정자들이친숙한기본인재집단을넘어더넓은범위로후보를탐색하도록촉진함으로써이뤄진다. 둘째, 실체있는목표는단지다양성만이아니라, 포괄성측정치도포함해야만한다. 만약다양성만이유일한측정치라면, 조직은전체이야기의절반을놓치게된다. 선도적인조직들은이점을안다. 예를들어, 금융회사인웨스트 팩 (Westpac) 은, 그저다양성결과만을측정하지않고, 연간직원설문조사를이용해개별 인력리더 들이다양성사고가이뤄지는일터의창조에헌신하는지를시험한다. 36 미국에서, 설비및식품관리기업소덱스 (Sodex) 는다양성과포괄성역량을회사의성과관리절차에포함시켰고, 관리자평가점수의 40% 를포괄성행동에할당했다. 37 셋째, 실체있는목표는오직중요의사결정자들이책임을질때만효과있다. 목표에대한책임을짐으로써, 리더들은다양성과포괄성이사업우선순위로서중요하다는점 다양성은과도하게강조되고 포괄성의강조는부족할뿐아니라, 책임, 인식, 보상관련폭넓은 생태계에대한강조도부족하다. 사실은, 적절하게설정된 실체있는목표없이는, 야심은 그저덧없는소망일따름이라는 점이다. 을신호하고사람들의관심을집중시키는데도움을준다. 마지막으로, 실체있는목표는광범위한인식행동및보상과결합될때가장효과적이다. 이강력한사실은 MARC(Men Advocating Real Change, 진정한변화를지지하는사람들 ), 38 30% 클럽 (30% Club), 다양성 & 포괄성을위한 CEO 행동 (CEO Action for Diversity&Inclusion), MCC(Male Champions of Change, 변화의승리자인남성 ) 같은글로벌추진계획들의성공의뒤에자리한다-이들각각의추진계획은구성원들의연공서열과영향력을암묵적으로인식하고있

92 FEATURE 다양성과포괄성혁명 93 다. 역으로, 조직의형편없는다양성및포괄성실적에관해리더들의책임이거론될때난처함을느끼게된다. 우리는실체있는목표가자주대충설정되고형편없이소통된다고본다. 다양성은과도하게강조되고포괄성의강조는부족할뿐아니라, 책임, 인식, 보상과관련된폭넓은생태계에대한강조도부족하다. 사실은, 적절하게설정된실체있는목표없이는, 야심은그저덧없는소망에불과하다는점이다. 7. 내부와외부를일치시켜라 2015년, 삼성은 듣는손 (Hearing Hands) 이라는광고를시작했다. 난청환자인무하렘 (Muharrem) 이라는남자의하루일상을중심으로제작된이광고는, 무하렘의이웃들이처음으로수화를통해그와관계를맺는새로운세상을보여주는데, 그런세상이그가지역공동체에연결되었음을더크게느끼게해준다는내용이다. 42 2017년, 덴마크의 TV2는전형적인차이점에근거해사람들을선으로그린네모구역에물리적으로분류하는장면으로시작해, 이제공유된공통점을이해하는단일의큰집단의모습으로마무리되는광고를가지고 우리가공유하는모든것 (All that we share) 43 라는캠페인을시작했다. 같은해, 나이키 (Nike) 는 평등 (Equality) 이라는제목의광고를실행했는데, 이광고는만약다양한운동선수들이경기장에서평등할수있다면, 그들은 어디서나평등할수있는데 왜냐하면 가치가색깔을무색하게만들기때문이다. 라는메시지를전파한다. 44 이들각각의광고는입소문을탔다. 1,900만명이삼성의광고를봤고, TV2 덴마크는 450만명, 나이키는 500만명이보았다. 왜이들광고가건조한땅위에쏟아진물과같은효과를냈는지에대한의문은설득력있는두가지점을강조한다. 첫째, 고객다양성과포괄성이대체로간과되는경우가많았고, 대부분의관심은직원다양성에집중되었다. 그리고고객세분화가고려될때, 이는사람으로서고객이누구인가보다고객의재무적특성측면에서더욱고려되었다. 그결과, 서비스와상품이고객에대한전형적인관점 만을반영하는경우가많았다. 로이즈뱅킹그룹 (Lloyds Banking Group) 의 2016년영국의광고분석결과는많은소수집단들이광고에서덜반영되고있음을발견했는데, 단 47% 만이그들이정확하게그려진다고느꼈다. 45 유사하게, 2017년딜로이트의연구결과는소수집단고객둘중한명은 46 자신들의고객니즈가지난 12개월동안자주충족되지않았음을느낀다고밝혔다. 47 둘째, 고객들이권한이증진되었음을느끼고있으며, 그리고이에의지하기시작하고있다. 그들은소셜미디어공유와소비를통해지지하는바와함께, 침투성이높은매력을가진평등의메시지도소통한다. 딜로이트의 2017년연구결과로밝혀진점은지난 12개월동안최대 50% 의고객들이구매의사결정에영향을받았다는점으로-이는조직들이평등함을지원했기때문이며관련쟁점이동성결혼, 성, 장애, 나이, 문화에관한것인가와는관계가없었다. 구매자들은메시지가직접적으로목표로하는집단에서만생기지않는다 ( 예를들어삼성광고에서의난청환자들같은 ). 구매자들에는평등의메시지가자신들의개인적가치에호소한다고느끼는누구나가다포함되었다. 많은조직들이고객다양성보다직원다양성을우선하고있지만, 사실은두가지모두동등하게사업의성공에중요하다. 게다가, 고객들은조직이아마도깨달은것보다다양성과포괄성을지원할준비가된경우가많다. 그러나주의하라. 이는공허한마케팅수단이아니다. 진정성이결여된광고는유혹하길원하는바로그고객들로부터부끄러움을당할것이다. 8. 한정된개선프로그램이아닌, 문화의재설정을수행하라 우리의마지막사실은가장포괄적이며그리고앞의 7가지모든사실을뒷받침한다. 대부분의조직들은완전히포괄적이되기위해문화를변환할필요가있을것이다. 조직들중압도적다수 (71%) 가미래에 포괄적 문화를보유하기를열망하지만, 설문결과는실제성숙도수준이매우낮음을발견했다. 48 무엇이이러한의향의의미있는진전으로의전환을가 로막는가? 우리의경험은조직들이필요한변화의깊이를빈번히낮게추정하고, 다양성과포괄성에대한규제준수지향적혹은표제적인접근법을채택함을시사한다. 49 대부분의조직에있어, 변화는문화의재시작을필요로한다. 이는단순한과업이아니다. 문화적변화는목적과관계없이어려운일이지만, 포괄적인문화가목적이라면아 초점 무게중심 예증적특성 마도더그럴수있다. 저항은일반적이다. 현재성공을구가하는사람들은시스템이실력에기반한다믿을가능성이크고, 50 현재상태의변화를위협으로느끼게된다. 결과적으로, 더큰포괄성을위한변화는다른많은사업우선순위보다아마도더큰노력을필요로하게된다. 그렇지만이는일반적으로더적은지원만을제공받는다. 그림 8 딜로이트다양성및포괄성성숙도모델 규제준수적 동등한기회 / 긍정적행동목표의준수 대개동질적인노동력 다양성을관리가필요한문제로간주 전래되어온사교단체 / 파벌및기타수동적인배타성의존재 행동은주로사후반응적. 얼마간의추가적인관심을다양한인재채용에둠 의무전환점운동 계획적리더 - 주도적통합적 특정인구집단 ( 예. 여성 ) 의대표성을늘림 사업사례가분명히설명됨 다양성을인구통계적수치와지켜야할목표값측면에서바라봄 멘토링, 무의식적편향훈련, 직원자원집단및행사와같은임기응변적그리고 / 혹은독립적인추진계획 체계적인문화적장벽을해소해모든직원들에게공평한경기장제공 D&I에대한보다정교한이해와사업전략과의연결 D&I는 CEO와경영진의개인적우선순위 체계적인문화적장벽이드러남 문화변화를위한전략이생성되고늘어나는저항이관리됨 리더 / 매니저들의헌신, 포괄성역할모델, 행동 / 결과에대한책임 인재시스템재시동 가차없이진전을모니터링 비즈니스가치창출을위해차이를활용 법무 /HR/D&I 팀 HR/D&I 팀비즈니스리더전체조직 노동력은인구통계적및인지적으로다양 의미와목적에대한공유의식 ( 예. 사고의다양성 ) 조직의모든측면으로의통합-예. 행위, 구조, 시스템 유연성의주류화 높은성과, 다양한사고를갖춘팀에초점을맞춤 외부적브랜드와내부적브랜드와의일치

94 FEATURE 다양성과포괄성혁명 95 그러면포괄적인문화로향하는길은어떤모습일까? 딜로이트의연구결과는 4단계의다양성및포괄성성숙도를파악했다. (1) 규제준수적 (2) 계획적 (3) 리더-주도적 (4) 통합적 ( 그림 8). 51 1단계는다양성이관리가필요한문제라는믿음에기반하고, 행동은일반적으로외부적의무혹은불만에관한반응으로서취해진다. 2단계에서는, 다양성의가치가인식되기시작하는데, 이단계는흔히풀뿌리추진계획 ( 직원자원집단과같은 ), 행사계획, 기타 HR 직장은이들이질적인압력이 드러나고훨씬많이논의되는 장소로서부상해왔다. 중간에낀, 전세계직장의 리더들은우리에게이런 소용돌이치는바다를항해 하기에는그들에게장비가 불충분하다느낀다고말한다. 주도적활동 ( 멘토링혹은무의식적편향훈련과같은 ) 들로특징지어진다. 1과 2단계에서, 일반적으로인식고취이상의진전은제한적이다. 보다중대한문화적변화는 3단계-진정한변환점-에서시작되는데 CEO와다른중요한비즈니스리더들이개입해, 현상에도전하고, 포괄성에대한장벽을해소한다. 포괄적인행위에대한역할설정과조직체계의정렬과적응을통해 ( 예를들어, 포괄적행위의보상및인식과의연계 ), 그들은직원행동과사고방식에영향을미치는환경을창조한다. 소통은투명하고, 눈에보이며, 강화된다. 그리고 4단 계에서, 다양성과포괄성은혁신, 고객경험, 일터의설계와같은직원및기타비즈니스프로세스에완전히통합된다. 사실은, 조직이한정된개선프로그램을넘어서다양하고포괄적인문화의창조에적절한수준의노력과자원을투자할때까지중요한변화는발생하지않는다는점이다. 8 가지강력한사실, 7 가지강력한행동 찰스디킨스의말을빌자면, 52 지금은다양성과포괄성을옹호하기에최선의시간이기도하고최악의시간이기도하다. 한편으로는, 보다포괄적인일터의창조를향해전세계의에너지가고조된상태다. 리더들중 38% 가이제는 CEO가다양성과포괄성의제의주요지원자라고말하고, 53 글로벌추진계획의형성은광범위한비즈니스커뮤니티에있어이들문제의중요성을이야기한다. 다른한편으로, 일부커뮤니티는평등에관한분열을초래하는논쟁의수렁에빠져있다 ( 예를들어, 성, 인종, 종교와관계된논쟁 ). 직장은이들이질적인압력이드러나고훨씬많이논의되는장소로서부상했다. 중간에낀, 전세계직장의리더들은우리에게이런소용돌이치는바다를항해하기에는그들에게장비가불충분하다느낀다고말한다. 사업사례를믿지만, 시간이부족하고불확실하다고느끼면서, 리더들은무엇을말해야할지 ( 그리고무엇을말하지않아야하는지 ) 뿐만아니라무엇을해야하는지 ( 그리고무엇을하지않아야하는지 ) 에대해의문을표한다. 이들 8가지강력한사실에대처하기위해, 우리는 7가지강력한행동을제안한다. 1. 진보가문화의재시동을수반하게됨을인식하라 2. 이야기를포괄성과사고의다양성으로확대함으로써공유된목적과의미를창조하라 3. 포괄적인리더십역량을구축하라 4. 중간관리자들을여정에동반하라 5. 절차와실무를재설정함으로써행동변화를넛지하라행위의재형성이이루어져야한다고본다. 리더는앞으로 6. 책임, 인식, 보상을강화하라나와그변화를자기것으로만들어야만한다. 이들사실을 7. 다양한직원들과고객들에게주의를기울여라수용하면모범적전형들이경험해온결과물을내놓는데도우리가제시한사실은현재의실무관행에도전을제기움이될터이다. 약속된혁명을산출할것이다. 하는데, 실무관행은다양성지표, 행사, 훈련에크게무게가쏠려있다. 우리는최종목표의재정비, 문화의재시동, 줄리엣버크 (Juliet Bourke) 는딜로이트휴먼캐피털의파트너이며오스트레일리아에서다양성및포괄성컨설팅사업부 를이끌고있다. 그녀는시드니에근거지를두고있다. 버나뎃딜론 (Bernadette Dillon) 은딜로이트휴먼캐피털의디렉터이다. 그녀는영국, 런던에근거지를두고있다. Deloitte.com/insights에서더읽어보기 Z세대의일원인, 에밀리를만나봅시다 Z세대가노동력에합류하고입문단계일자리의속성이변함에따라, 어떻게하면조직이 Z세대를끌어들이고몰입시킬수있는방식으로이들일자리를재설계하며미래인재의공급선을개발할수있을까? Deloitte.com/insights/gen-z

96 IN BRIEF 그들의입장에서걸어보기 97 교에서고전하는세아이를둔저소득층어머니에대한, 표준적인자선대책은일종의교육적인개입이될가능성이크다. 그러나 FII(Family Independence Initiative) 와함께일하는어머니에게무엇이필요하다고그녀가느끼는지를질문했을때, 그녀의응답은충격적이었다. 아이들중한명은천식을앓았는데, 그아이가발작을일으켰을때, 그녀는다른아이들을버스에태워학교에데려다줄수가없었다. 그결과, 모든아이들이수일동안결석을하게되었다. 필요한것은교육적지원이아니었다. 그녀는차가필요했다. 이이야기는행복한결말로끝난다. 그어머니는유리한할부조건을협상한후에차를구입했고, 아이들의출석률과성적은개선되었다. 1 그러나이사례는수혜자들이실제로필요로하고가치있게여기는사항을제공하기위해사회복지기관이도움을주고자하는이들의입장에처해보는것이중요함을강조한다. 이는명백해보인다. 결국, 고객관점에대한깊은이해의추구는민간분야에서오랫동안표준적인방식이었고, 디자인사고의기초이다. 그러나딜로이트모니터인스티튜트 (Monitor Institute by Deloitte) 는많은사회복지기관들이수집한정보가구성원들간에공유되지않거나직접적으로그들에게혜택이되도록사용되지않는경우가흔하다는사실을발견했다. 2 한가지이유는아마도기존의보상구조가자선활동자금제공자의데이터소유와통제를강화하기때문인듯하다. 이런사실이여전히널리퍼져있는암묵적가정인 자금제공자가가장잘안다. 에더해지면, 불공평을영속화시키는권력역학이생겨나게된다. 다행히도, FII와실무에서의비슷한빛나는사례들로부터, 사회복지분야는공평함을촉진하고조직이구성원의관점을고려하는데도움을주는방식으로어떻게모니터링, 평가, 학습에접근해야하는지교훈을도출할수있다. 단지약점뿐만아니라, 강점에대해데이터를모아라. FII의핵심철학은그들과함께하는가족들이강점을통해동기부여받 그들의 입장에서 걸어보기 는다는믿음이다. 그결과, FII는저소득가정에대해, 단순히전통적인자산과결손정보만을수집하지않고, 니즈를강조하는경향을보인다. 조직은또한가정들에게전통적인자금지원자들에의해간과되기쉬운, 비공식적인아이돌보기협조합의와자금대부모임과같은사회적및문화적자원에대한설명을요청한다. 구성원들로부터배운교훈을프로그램설계와발전에통합하기위한지속적인절차를개발한다. FII에서의핵심운영의사결정-상업적플랫폼을이용하기보다기술플랫폼을자체개발하여가족데이터를안전하게보호하려는의사결정같은사항- 은가족들스스로에의해추진되었다. 구성원들이서로배우게해준다. FII는데이터를가정들에게재반영해그들이장기적으로스스로의데이터에서배울뿐만아니라, 국가전체에걸친다른가정들의트렌드에서도배우게해준다. 조직은또한가정들이재정적목표를추구하는과정에서직면한도전과발견한해결책을공유하도록서로연결해 p2p 학습을가능하게한다. 모니터링, 평가, 학습에서의사회복지분야의더많은혁신에대해, deloitte.com/insights 의 측정을다시상상하기 (Reimagining measurement) 를참조하라.

98 FEATURE 첫만남에서고객사로잡기 99 첫만남에서 고객사로잡기 행동학적요소와성격신호를 고객관계개선을위해활용하라 사 람들은좋아하는사람들에게서구매한다. 이는일반적으로사실이지만, 특히더욱그러한분야는 B2B 판매이며, 여기서는신뢰에기반한관계구축이오랫동안성공적인영업의기초가되어왔었다. 하지만, 사업의사결정의속도가가속되고경쟁이심화됨에따라, 영업담당임원이이들관계를개발할기회가줄어들고-시간도훨씬부족해졌다. 이는다음과같은질문을제기한다. 어떻게하면긍정적이고지속적인영향력을당장확보할수있을까? 대기업에서일해본사람들은성격유형을빠르고정확 하게정의하려시도하는도구및방법론에친숙할가능성이크다. 마이어스-브릭스유형지표 (Myers-Briggs Type Indicator) 는, 이들진단도구중거의확실하게가장유명한도구로, 심리학자칼융 (Carl Jung) 의연구를바탕으로 1900년대초에개발되었다. 1 오늘날, 이분야에는 DiSC부터 FIRO-B, 소셜스타일스 (Social Styles), 스트렝쓰파인더 (StrengthFinder) 까지대안들이넘쳐난다. 절차와목표는모두비슷하다. 행위의지속적패턴, 동기부여동인, 사회적선호도와같은성격특성에근거해개인들을집단화함으로써인간행동을더잘이해하고자한다. 대개자주, 조직리

100 FEATURE 첫만남에서고객사로잡기 101 더들은보다효과적으로기능하는팀을육성하는데도움을주기위해이들모델을사용한다. 그러나어떻게하면개별기업의통제된환경밖에있는누군가의성격을평가할수있을까? 영업담당임원은고객에게테스트를받으라고요청할수없다-혹은어쨌든, 아마도그러면안된다! 딜로이트에서, 우리는이문제를연구해왔고대응방안으로써자체도구를개발하여, 비즈니스케미스트리 (Business Chemistry) 라칭했다. 이는여전히개인들을 4가지주요유형-추진자 (driver), 보호자 (guardian), 통합자 (integrator), 선구자 (pioneer)-으로분류하지만 2 ( 그림 1 참조 )-또한행동학적요인과맥락적신호의통합을위한도약판으로도사용가능하다. 이런방식으로, 외부를통한내부분석법을제공할수있는데, 분석법은인재관리평가와팀구축관련고려사항부터어떻게이런지식이구매자-판매자관계와같은, 조직간관계를개선할수있는가까지활용분야를확장시킨다. 무엇이어떤사람을반응하게만드는가를빠르고정확하게예측가능함은지속적인관계의구축에필수적이다. 본고에서, 우리는그과정을단계별로살펴본다. 그리고우리가비즈니스케미스트리를작업의기반으로사용하긴하지만, 이들기법은다른도구들과독립적 ( 혹은결합해서 ) 으로사용가능하다는점을강조한다. 짧게말해, 우리는어떻게한사람의비즈니스케미스트리유형을행동학적요인과맥락적신호에기반해빠르게판단하고, 각유형에가장일반적인인지적편향을이해하며, 어떻게이지식을이용해의사소통방식을맞춤화하고제안된해결책의틀을잡는지를보여줄것이다. 중심두뇌 사고방식을수립하기 온라인에서드러난특성은개인에 [ 대해 ] 많은점을말해줍니다. 그들이무엇에관해얘기하는가를말이죠. 만약그들이무슨일을하는가보다그들의열정에관해더많이얘기한다면, 그들은선구자 / 통합자일가능성이큽니다. 만약일에관한얘기가더많다면, 추진자 / 보호자일가능성이크겠죠. 딜로이트영업담당임원 3 어떤사람과의첫번째상호작용이가상혹은실제대면이건간에, 고객을미리알기위한많은방법이존재한다. 그림 1 비즈니스케미스트리유형 분석적으로사고하는자. 지적으로창의적인, 추진자들은이론보다실험을선호한다. 그들에게, 사업은단지사업일뿐이다. 그들은잡담에대한아량이부족하고, 그들의주장을전하기위해상대방의심기를불편하게하는일을두려워하지않는다. 현실주의자. 세부사항지향적인, 보호자들은체계의제공과리스크의최소화에탁월하다. 그들은증명되지않은아이디어의추구를꺼리며보통의사결정전에철두철미하게숙고한다. 연결자. 공감과미묘함에숙달한, 통합자는문제의광범위한맥락이해에뛰어나다. 그들은모든이들의의견을고려하는데시간을들이고앞으로나아가기전에접근법을사회화하는경우가많다. 완전히새로운아이디어를내는사람들. 고도로적응력이높은, 선구자들은여러환경에서흥할수있다. 그들은가능성의탐색과현재상황을재정의할때가장뛰어나지만, 체계와세부사항으로인해무력감을느낄수있다. 출처 : 킴크리스포트 (Kim Chrisfort), CFO 인사이츠 : 비즈니스케미스트리의힘 (CFO Insights: The power of Business Chemistry), 딜로이트, 2013 에서발췌 링크드인, 페이스북과같은온라인도구, 그리고기업웹사이트의인물정보는학력및전문가적성취와같은배경정보를드러내주고, 또한성격과선호하는상호작용방식을암시해주기도한다. 그들의요약정보가엄격하게일에대해서만초점을맞추는가혹은외부적인관심사도언급하는가? 정보가상세한가혹은요점만짚는가? 또한이메일의사소통을살펴보라. 예를들어, 만약이메일이짧고직접적이라면, 그들이추진자일가능성이높다. 하지만, 그사람의나이나속한산업에따라, 이메일및온라인요약정보는기만적일수있다. 일부사람들, 특히, 나이많 은고객들, 혹은특정산업종사자들은, 다른사람들처럼수다스럽거나서술적이지않을수있다. 추가로, 일부기업들은온라인인물정보의내용에관해엄격한지침을적용한다. 따라서, 사전조사가좋은방법이기는하지만, 그정보에너무의존하지는말라. 모든관계에있어, 진짜행동은첫번째실제만남으로시작된다. 성공적인영업담당임원은조심하는차원에서실수를피하려는경향이있는데, 보통 중간지점 에서시작해서대화과정에걸쳐어떻게고객의업무방식이스스로를드러내는가에따라그유형에자세를맞춘다. 딜로이트영업담당임원의현장경험피드백에기반해, 그림 2에서는어떤사람이무슨비즈니스케미스트리유형인지파악하기위해서무슨신호를찾아야하는지에대해몇가지인사이트를제공한다. 적절하게대응하기 : 그들이위치한곳에서만나기-그들방식대로 만약내가누군가를전에만난적이없다면, 링크드인에뭐라고써져있건간에, 완전히열린마음으로가서, 그저빠르게적응합니다. 딜로이트영업담당임원 이제영업담당임원이고객의비즈니스케미스트리유형을파악했으면, 그고객의유형에맞도록어떻게상호작용방식을조정해야하는가? 그림 3은비즈니스케미스트리연구와영업담당임원의경험둘다에기반한일반적인몇가지지침을제공한다. 우리가관계를형성하고더나은상호작용을하도록돕는수준을넘어서, 결정자들의비즈니스케미스트리에대한이해는또한무슨인지적편향-언뜻보기에합리적인판단에서벗어난체계적인일탈 4 -이그들이의사결정할때작용할수있는지알려준다. 행동과학연구에서도출한, 고객들이빠질수있는일반적인몇가지의사결정편향뿐만아니라, 각각의편향에어떤유형이취약할가능성이높은지를다음의표에서보여준다. 방향성을바꾸기위한의향 : 행동사고방식 저는발표내용을빠르게수정하려고노력하는데제가생각하는그들의 성격 이무엇이냐에근거해서말이죠-만약에선구자라면, 이는긴여정이될겁니다 만약추진자라면, 짧고달콤한내용이되겠지요. 딜로이트영업담당임원 행동사고방식은사람이행동을요청받을때위치하게 그림 2 각각의비즈니스케미스트리유형에대한행동및맥락적신호 행위 추진자보호자통합자선구자 앞서걸음 굳은악수 눈마주침 빠르게말함 잡담없음 시간엄수 짧은회의를선호, 항상정시에끝내거나심지어빨리끝냄 지도, 전장의지도, 연출된가족사진 값비싼가구 뒤에서걸음 빠르고짧은악수 자가 - 훈련된완벽주의자 건조하고, 재치있는유머 신중하고, 진지함 의사결정에시간을들임 그들사무실에무엇이있는가? 환경적신호 틀에끼운학위증서, 많은도표 모든것들이제자리에있음 함께걸음 따뜻하고, 부드러운악수 확장된접촉 친밀하고흥미있어하며, 차분함 외교적 집단회의, 의견일치를좋아함 가족사진, 미술품, 풍경화, 생기있는화분 모든것들을조화시킴! 자유롭게걸음 열정적인악수 말이많고, 가만히못있으며, 초조해함 카리스마적, 몰입적 관계지향적 창의적 지저분함. 격언 같은것들, 화분, 꽃 ( 그러나죽었을가능성이큼 ) 책상위의문서들

102 FEATURE 첫만남에서고객사로잡기 103 그림 3 각각의비즈니스케미스트리유형별행동수칙 하라 : 핵심으로바로들어가라. 짧게하라. 과업과결과에집중하라. 문제를해결하라. 대안을제공하라. 과업을계속하고시간을엄수하라 ( 일찍도착하고, 정시에끝내라 ) 하지마라 : 잡담을나눠라. 복잡한도표혹은긴파워포인트자료를사용하라. 자기비하적태도를취하라 하라 : 정확하고신중하라. 과업에집중하라. 상세사항, 도표, 파워포인트, 분석, 그리고또한데이터출처와인용을제공하라하지마라 : 격의없이대하라. 서두르고, 경박하게행동하라. 하라 : 진지하라. 그들에게무엇이중요한지질문하라. 가치제안은집단에좋은무언가여야한다. 합동으로시각표와계획을수립하라. 들어라! 하지마라 : 정면으로맞서거나극도로치열하라. 매우강하게몰아붙이거나밀착하라. 빠르게의사결정하라. 하라 : 그들에게이야기하고질문할시간을제공하라. 그들이회의 / 대화를주도하도록허용하라. 인내심을가져라. 관계를개발하라. 대화와브레인스토밍을장려하라. 격려하라하지마라 : 너무많은상세사항을포함하라. 그래프, 도표를사용하라 되는정신의틀이다. 행동사고방식은두가지단계가있다. 계획적 (deliberate) 및실행적 (implemental). 개인이계획적사고방식상태에있을때, 그들은새로운생각에대해보다수용적이다. 5 보호자는실행단계로나아가기전에계획적사고방식단계에오래머무를가능성이크다. 반면, 추진자는빠르게계획단계를지나실행단계로이동할가능성이크다. 최근의딜로이트연구결과가고객을실행단계로부터계획단계로되돌릴기회가있음을시사하지만, 6 추진자의단호한속성을고려해볼때, 그들을뒤로되돌리기는아마도어려울것이다. 반대로, 선구자는계획단계에서실행단계로빠르게움직일가능성이크지만, 직감을따르고상황변화에따라쉽게선회하는성향을고려해보면그들은단계사이를왔다갔다할가능성이크다. 보호자처럼, 통합자는실행단계로나아가기전에계획단계에오래머물수있다. 하지만, 통합자는또한단계사이를보다유연하게왔다갔다하는성향을보일수있으며, 다양한이해관계자들로부터의의견에근거해생각을바꿀수있다. 영업담당임원은이들서로다른작업방식에맞춰어떻게업무를조정해야만하는가? 추진자와거래할때는, 빠르게실행가능한대안적옵션과함께 바로실행준비된 해결책을가지고나서라. 보호자와일할때는, 제안된해결책이그들의이상및우선순위와맞춰질때까지이를재검토하고수정을반복할준비를하라. 통합자와함께할때는, 초기의만남에서바로최종결론에도달하지않도록대비해야한다. 그들에게있어, 다음단계들은다른이해관계자들로부터의추가적인동의획득뿐만아니라, 최종승인전에다른이들과의협업또한필요할수있다. 선구자에게는, 브레인스토밍회의-가능한많이-가절차의핵심부분이될수있다. 중심적및주변적신호들 : 내용 VS. 형식 결국에, 승리를위한능력은, 그들이우리를좋아하는지, 그들이우리를같이일하기편하다고느끼는지, 정시에실행하는데우리가도움이된다고생각하는지에달려있는경우가많습니다. 딜로이트영업담당임원 고려해야할또다른행동학적개념은어떤유형의정보선마주침, 시간엄수, 굳건한악수, 수식어구의제한된사를고객이신경쓰는가에대한파악이다. 이정보에는중용 ) 여부와관련될가능성이크다. 하지만, 통합자는무엇심적신호라불리는, 이뤄지는의사결정및해결책에중심이탁자건너편의사람들을반응하게만드는지를알아내이되는요인들, 혹은주변적신호라알려진, 전달내용과는데보다관심을가질가능성이크다. 그들의관심사, 열는크게관계가없는사항들이포함될수있다. 주변적신정, 그리고 / 혹은서로알거나같이일한적이있는사람들호는비언어적일수있고 ( 예를들어, 판매자의악수혹은이그대상이다. 혁신적인사고에대한선구자의선호를시선마주침 ), 혹은메시지의내용과는크게관련없지만고려할때, 그들은주변적신호에관심을가지고동조할이의형식에보다관련된언어적소통 ( 예를들어, 관계구가능성이보다크다. 그들이초점을맞추는신호가당시에축에소비된시간, 메시지가전달되는방식, 토의의핵심는별로관계없어보일수도있지만, 그들은브레인스토에도달하기위해취한경로 ) 일수있다. 밍과정에서그정보를이용할수도있는데, 지금까지고심리적연구결과는사람들이정보유형두가지다에려되지않은상궤를벗어난해결책으로이끄는원석으로의해설득됨을시사한다 : 이뤄지는의사결정에직접적으서그러하다. 마지막으로, 보호자는영업담당임원이신중로관련된정보, 그리고관련이없거나혹은상관없어보하고철저한지를신호하는요인들에관심을가질수있다이는정보. 7 영업담당임원의도전과제는어떤주변적신 ( 예를들어, 상세한배경정보를제공하는지여부 ). 호가각비즈니스케미스트리유형에중요한가에대한파고객관계구축에있어, 어떤측면에언제초점을맞춰악이다. 추진자는중심적신호에주로초점을맞추고, -특야하는지에대한결정이또한중요하다. 이는주요의사히관계의초기단계에서-주요사항들만을고수하고별관결정자의선호 ( 추진자에게는, 핵심적신호가먼저고, 잡계없는사항들은피하고싶어하는듯이보일수있지만, 담혹은주변적신호는아마도후순위다. 선구자의경우그들이다른요인들을무시한다는의미는아니다. 그들에는, 그반대다 ), 만남의유형혹은절차상의단계 ( 일부단게있어, 관심을끌수있는주변적신호는영업담당임원계는사업시작에관련되고, 다른단계는관계구축과보의능력과자신감을감지가능한가 ( 예를들어, 적절한시다관련된다 ), 그리고어떤추가적인이해관계자들이각 어떤사람도섬이아니다 " 제고객중하나는가정장례식서비스회사입니다. 거기서는, 모두가조용하고, 내성적이며, 극도로참을성이있고, 천천히얘기합니다. 다른고객은-기술스타트업인데-환경이완전히다르죠. 딜로이트영업담당임원가장확고한추진자라면이를부정하겠지만, 우리모두는전통과환경의영향을받는다. 배경, 사는곳, 같이일하는사람들, 산업분야등등의영향. 이들구석구석배어드는생태계는우리의사고, 의견, 행동, 의사결정에영향을미친다. 9 이점을명심하고, 판매자는방문하는개개인들의업무유형뿐만아니라, 또한조직의전반적인문화도이해하려애써야한다. 뉴욕과중서부지역을비교할때서로다른유형이각각에이끌리듯이, 그렇기때문에, 또한, 서로다른산업은서로다른유형에게매력적일수있다. 하지만, 기술스타트업이 선구자적 인정신을가지는것처럼, 산업이특정한 성격 을가질수있다는사실이, 그기업내에는보호자와추진자와같이, 다른 숨겨진 유형이없음을의미하진않는다. 요령좋은고위임원은자신을여러유형의사람들로둘러싸다양한목표를달성하는데도움을받을것이다.

104 FEATURE 첫만남에서고객사로잡기 105 단계에포함되느냐에관련이클수있다. 만약그것이망가지지않는다면, 고치지말라 : 현상유지편향 이중에많은사안들이안락함수준에관한것입니다-당신이하기에무엇이가장편안한가요? 이는당신이이미망가뜨린편안한의자에앉는것과같죠 그것이새로운상품혹은서비스를제시받았을때사람들이적용하는동일한사고방식입니다. 딜로이트영업담당임원또다른일반적인의사결정편향은현상유지편향으로-어떤종류의변화를착수하는대신에현재일의상태를고수하고자하는성향이다. 8 이편향은, 예를들면, 어떤불만족한고객이대안의고려를선택하지않고, 동일한판매자, 상품, 혹은서비스를유지할때작용한다. 우리의분석이시사하는바는현상유지편향에빠지는경우가특히보호자의경우에빈번하며그들이새로운대안을고려하게만들려면일치단결된노력이필요하다는점이다. 이에어떻게대항할수있을까? 고객들에게현재의공급자가하는일중가치있다고여기는몇가지를공유해달라는요청하는방안을고려하라. 그런후에, 이들고객에게공급자가해주기를바라는다른일들이무엇인지에관해질문해도전을제기하라. 이는다른기회에대한문을열어줄수있다. 영업담당임원들은무엇이변화를피하게만드는지철저히파악하기위해질문을통해더깊이파고들필요가있다. 보통, 잠재적위험을피하고자하는욕구가그원인이며, 이는우리의인지적편향에대한최종숙고로이어진다. 리스크 VS. 보상 저는통합자가항상의사결정을팀에게이양하고, 그후에 우리 가이를수행했다고말하는모습을봅니다. 반면에추진자는리스크를취하고리스크수용자가되기를원하는데, 내 가 4백만달러를썼고 내 가큰일을했다고말합니다. 선구자도비슷합니다 선구자의힘이강할수록, 리스크를취하려는의향도커집니다. 딜로이트영업담당임원손실회피가시사하는바는많은사람들이새로운경지의달성보다는나쁜결과의회피에대해더우려한다는점이다. 그러나고객들이어떻게나쁜결과를정의하거나혹은현저한리스크를인식할까? 재무혹은성과리스크 가가장먼저떠오를수있지만, 사람들이신경쓰는리스크는이들만이아니다. 고객들이무엇을피하려하는지에대한이해는거래의성사에귀중할뿐만아니라, 시기적절한방식으로이를마무리하는데도가치있음을증명할수있다. 영업담당임원은어떤리스크가각이해관계자를밤중에깨어있게만드는지를이해하고알아내기위해적절한질문을할필요가있다. 이일을실패하면다음과같은반응을일으킬수있다. 음, 이건우리에게 ( 지금당장은 ) 적절하지가않군요. 이런발견은행동과학분야의문헌들과일관되는데, 문헌은인지된리스크가클수록, 새로운혁신의채택이느려진다고시사한다. 11 보호자가가장리스크회피적이고, 추진자는주로성과리스크 ( 해결책이예상대로작동하지않을가능성 ) 를신경쓰며, 통합자는대개사회적리스크 ( 다른중요한이해관계자들이승인하지않을가능성 ) 를가장우려하고, 12 선구자는리스크회피도가가장낮다. 그러나, 심지어선구자와거래할때조차, 비즈니스의사결정이고립되어이뤄지는경우는매우드물다. 판매과정의어느시점에서, 영업담당임원은그들이어떤그리고모든핵심적인리스크들을처리하고있음을확실히해야만한다. 당신은당신의길을가고 그리고나또한나의길을간다. 딜로이트는성격과업무방식평가에절대오류가없다고말하지않는다. 모든사람들은독특하고, 가장철저한분석도발견하지못할수있는자극과편향에의해우리모두가휘둘린다. 그러나딜로이트는비즈니스케미스트리가사람들의행동학적경향을파악하는강건한방식임을발견해왔다. 이들발견사항과, 딜로이트영업담당임원들의통찰, 그리고행동경제학을이용해그림 4에서제공하는가르침은, 우리가인식하기에각각의유형이가장빠지기쉬운최상위 3가지인지적편향-그리고대응에이용가능한전략을보여준다. 마지막몇가지생각들을제시한다. 엄격한일대일비즈니스관계의시대는지나갔다. 최종적으로는 열쇠를쥔 한사람이존재할수도있긴하지만, 점점더많은이해관계자들이의사결정에관여하고있 다. 각각의개인이원하는바는, 지원자료와다음단계들의측면에서, 다양하다. 추진자는다른사후행동을요청할가능성이통합자보다크다. 영업담당임원은반드시각사람과관계를구축하고, 모든이해관계자들이자신의니즈가다뤄지고있으며자신들이의사결정의일부라고느끼도록확실히하기위해후속활동을맞춤화해야만한다. 저는회의에제가아는누군가가참석하느냐에맞춰팀원들중사람들을선택해데려가고, 그들의보호자에맞춰제보호자를조정합니다. 딜로이트영업담당임원 성과리스크 : 해결책의신뢰성과검증된실적을상세히설명하라 ( 참고자료를제공하고, 실례를들어가며경험을보여줘라 ) 중심적및주변적신호 : 핵심을고수하고, 관계없는사항들을피하며, 수식어구의사용을최소화하고능력이있음을과시하기위해시선을마주쳐라 행동사고방식 ( 실행적 ): 실행준비된 해결책과대안을보유하라 그림 4 각비즈니스케미스트리유형별최상위세가지인지적편향및제안된대응전략 리스크회피 ( 높음 ): 리스크의최소화와. 긍정적잠재력의비교, 투자수익률에초점을맞춰라. 빈번한프로젝트점검과상황점검회의를제공하라 현상유지편향 : 기존절차, 모델, 운영, 인프라, 예산수립체계에해결책이어떻게잘맞아떨어지는지를강조하라 행동사고방식 ( 계획적 ): 진화하는우선순위와나란히할수있도록제안된해결책을수정할준비를하라 내부의사소통과조화가중요하다. 고객이선호하는업무방식의이해가중요하긴하나, 자신의팀의강점과기량에대한이해도똑같이중요하다. 이는관계구축과의사결정절차를거치는동안에팀의능력을활용할기회를제공하고, 다른팀원들이고객에대해알려진점을활용하고원점에서시작할필요가없도록도와준다 ( 혹은고객과의최초접촉이만들어낸어떤인상이나영향을무효화시켜준다 ). 누군가의강점, 약점, 성향의이해가중요하다. 한영업전문가가설명한대로, 가끔거기에는한팀원-혹은팀원들-의영업담당임원에의동반, 혹은특정만남에 사회적리스크및분쟁회피 : 제안된해결책이어떻게다양한이해관계자들로부터지지와합의를얻어왔는지를보여줘라. 그해결책은다른당사자들과의협업이필요할수도있다. 중심적및주변적신호 : 관계및협업활동을수반하는개인적및전문가적사례를제공하라. 다른이해관계자들이그해결책을수용했음을소통하라. 행동사고방식 ( 계획적 ): 초기회의에서결정에도달하리라기대하지말라. 다음단계는아마도다양한이해관계자들로부터의추가적인동의뿐아니라, 다른이들과의협업을필요로할수있다. 리스크회피 ( 낮음 ): 해결책의긍정적잠재력 ( 가치 ) 에집중하라. 리스크에대한우려를최소화하는데너무고민하지말라. 현상유지편향 ( 낮음 ): 상궤를벗어나고현재상태를깨뜨리는해결책을적극적으로제안하라. 격변적인해결책을제안해도안전하다. 중심적및주변적신호 : 기꺼이브레인스토밍을수행하고직접적관계가없는방향으로나아가서, 주제에서벗어나라.

106 FEATURE 첫만남에서고객사로잡기 107 시대가변하고있다. 합의와협업적의사결정의역할증가 저는합의로향하는문화적트렌드를알아챘습니다. 기업들은이제누군가를면접할때여러사람들을참여시킵니다. 단지인재부서와주요인물들만이면접을진행하지않고, 면접에팀원들을동반하지요. 지금의사결정을지켜보면, 그들은모든이해관계자들을서로다른방식으로통합중입니다-그래서모든이들이더큰목소리를가지게되지요. 딜로이트영업담당임원 로버트로손 (Robert Rosone) 은매니징디렉터이자딜로이트그로쓰엔터프라이즈서비스사업부의리더로, 중견기업과 개인소유조직에대한서비스에초점을맞추고있다. 그는뉴저지주, 파시패니 (Parsippany) 에거주한다. 러스티로 (Rusty Lowe) 는딜로이트서비스 LP 의딜로이트그로쓰엔터프라이즈서비스사업부의고객영업담당임원이다. 그는조지아주아틀란타에거주한다. 수전 K. 호건 (Susan K. Hogan) 은딜로이트센터포인티그레이티드리서치의연구매니저다. 그녀는조지아주아틀란 아마도선구자가더많은리스크를기꺼이취하려들고, 추진자는성과에정확히초점을맞출지몰라도, 딜로이트의전문가들은고객들과의만남에서통합자의특성이점점더떠오름을목격하고있다. 이는고위경영진의일원들이전반적으로보다협조적이되어가는전략적트렌드와일치한다. 14 그리고최근연구결과는 CFO가단순한 운영자 그리고 관리자 와대비되는, 촉매자 및 전략가 가되도록매진해야함을시사한다. 15 따라서오늘날, 오로지협상가로서만일하는대신, 분명히추진자인 CFO 가 변화하거나 또는팀에게의사결정에참여할기회를제공하도록유연해질가능성이더욱커졌다. 타에거주한다. 론골드만 (Ron Goldman), 그렉호스 (Greg Hawes), RJ 르뮤 (RJ Lemieux), 스튜어트뉴턴 (Stewart Newton), 게일프록터 (Gayle Proctor) 의귀중한인사이트와본고의연구방향에영감으로작용한존럭커 (John Lucker) 의앞선저명한연구에감사를표한다. 또한카렌에델만 (Karen Edelman), 로리갤러거 (Lori Gallagher), 게리깁슨 (Geri Gibbons), 준코카지 (Junko Kaji), 모니카마토 (Monika Mahto), 에밀리모레아노 (Emily Moreano), 디렉판크라츠 (Derek Pankratz), 셀레나레즈바니 (Selena Rezvani), 헴나브바리아 (Hemnabh Varia), 수잔빅버그 (Suzanne Vickberg) 의공헌과지원에도감사를전한다. 서임원을대신하는경우도포함될수있다. 저는제자신을압니다., 한영업담당임원의말이다. 저는감정적으로파악이쉬운사람입니다-제가화가났을때사람들이알아차리죠, 이로인해, 일부경우, 만남의역동성을망칠수도있습니다. 자신을아는관계관리자는언제자신의부재가존재보다더영향력있는지를안다. 천리길도한걸음부터. 고객과의즉각적인연결을통한순조로운관계의시작이중요하다. 모든관계가그러하듯이, 실수가생기게되고, 일이항상매끄럽게진행되지는 않을것이다. 그러나고객의업무방식, 편향, 선호를이해하는데시간을들임으로써, 그과정이보다순탄해지게된다. 고객의업무방식에대한이해는관계생애주기전반에걸쳐활용이가능하다. 이를고객에과도하게영향을미치거나설득하기위한도구로여겨서는결코안된다. 그보다는, 이정보를앎으로써보다생산적인소통, 상호작용, 가치로이어지리라는희망이다. 지속적이고, 강력하며, 신뢰하고, 서로간에혜택이되는동반자관계의창조가최종목표로서남아야한다. Deloitte.com/insights에서더읽어보기피드백괴물이당신의사무실에서날뛰고있는가? 피드백주고받기는인재관리측면에서매우어려운과업들중하나다. 잘이뤄지면, 구축된건강한업무관계를오래지속시킬수있다. 잘못되면, 이는해결을희망했던것보다더큰문제로이어질수있다. 딜로이트의기사와팟캐스트는행동학적전술이실수회피와보다효과적인피드백제공에있어관리자들에게어떻게도움이되는지를탐색한다. Deloitte.com/insights/feedback-monsters

108 IN BRIEF 최종단계의선도자 109 구 매객들이물리적매장을버리고온라인으로이동을계속하는상황은비밀이아니다. 하지만상품의배송을둘러싼대부분소비자들의기대수준은점점더매장구매에서바라는것과비슷해지는듯이보인다. 그들은상품을더빨리원 하고, 그러한특전을위한비용지불은꺼리며, 1 항상구매상품이어디에있는지알기를바라고, 2 만약그러한조건이충족되지않으면기꺼이떠나려한다. 3 유통업체에대한요구증가는, 결과적으로, 보통운송망의부하를가중시켜, 최종배송도전과제를푸는데있어양쪽업계모두가고려해볼만한여러참신한접근법을탐색하도록촉진한다. 디지털화. 경로효율성의측정과예방적정비의효과성증가를통한배송시간축소는개별기사들의운전방식에대한조사 와그것이타이어마모에무엇을의미하는지에길을내주고있다. 그리고이는단지시작일뿐이다. 예를들어, 싱가포르의프레시터프 (FreshTurf) 는고객과운송업체들이택배를출하부터스마트보관함까지의전과정에걸쳐추적가능하게해주는블록체인기술에기반한공개플랫폼을구축하고있다. 5 의사람들이 2일배송에대한어떤추가비용지불도꺼리고있다. 출처 : 딜로이트, 2016 홀리데이설문조사, 유통업의종소리, 2016 최종단계의 선도자 새로운도시화공급망개념. 스마트보관함을얘기하자면, 이는고객이나중에찾아갈수있도록상품의임시보관이가능한접근성좋고안전한장소로서배송최종지의수를크게줄일수있는잠재력을가진다. 그리고일부보관함은이동이가능해, 서로다른장소에서배송인력과만날수있어, 배송업무들간의시간간격을최소화하고, 배송원들이더짧은시간에적은스트레스를받으면서일을마칠수있게해준다. 자산공유. 차량공유및승차공유가전통적인개인이동모델에도전하고있듯이, 영업용차량들의더많은공유가배송업체들의운영방식을재형성할수도있다. 배송자, 운전자, 고객들에게실시간의운송용량및수요에대한가시성을제공하는투명한, 실시간플랫폼은자산의활용을증가시키고시장상황을보다반영한가격책정이이뤄지도록만들수있다. 6 시애틀기반의콘보이 (Convoy) 와같은, 일부스타트업들은이미이런아이디어를구현중이고, 기술이성숙함에따라, 자산공유는운송포트폴리오의더큰부분이될수도있다. 7 대안적차량. 개선된안전성과더욱뛰어난연료효율성의약속이의미하는바는전기트럭이한정된거리를극복할지도모른다는점인데, 지금까지는혼잡한도시지역에서만제한적으로사용되어왔다. 드론은또다른가능성이다-한중국기업은드론을배치해하루에 500여개의소포를도시와시골지역에배송한다. 8 거의모든것들이시도할가치가있어보인다. 중국의다른운송업체들은자전거팀을이용해최종배송을처리한다. 9 고객들은점점더온라인쇼핑의장점-편의성, 선택범위, 가격경쟁력-을원하지만, 상품도착까지의기다림과같은어떤단점도원치않는듯보인다. 배송이판매자책임의핵심부분으로여겨지는상황에서, 이러한기대치의변화는운송업체들이트럭에배송물품그이상을싣고있음을보통의미한다-그들은조직의평판을배송하고있다. 운송부문이직면한도전과제의포괄적인분석에관해서는, deloitte.com/insights 의 화물운송의미래 (future of freight) 를읽어보라.

110 Endnotes Endnotes 111 인더스트리 4.0: 당신은준비되었는가? page 4 1. Deloitte, The 2017 Deloitte Millennial Survey, pp. 8 9. RACING the FUTURE 생산의 OF 미래를 PRODUCTION 경주하기 page 12 1. Joe Mariani, Brenna Sniderman, and Cary Harr, More real than reality: Transforming work through augmented reality, Deloitte Review 21, July 31, 2017. FEWER 불면의 SLEEPLESS 밤을 NIGHTS 줄이자 page 22 1. Stuart Trouton, Ed Dobner, and Mark Cotteleer, 3D opportunity and the digital thread: Additive manufacturing ties it all together, Deloitte University Press, March 3, 2016. For further information about Industry 4.0, see Brenna Sniderman, Monika Mahto, and Mark Cotteleer, Industry 4.0 and manufacturing ecosystems: Exploring the world of connected enterprises, Deloitte University Press, February 22, 2016. 2. René Waslo, Ramsey Hajj, Tyler Lewis, and Robert Carton, Industry 4.0 and cybersecurity: Managing risk in an age of connected production, Deloitte University Press, March 21, 2017. 3. Omar A. Alnuaimi, Lionel P. Robert, and Likoebe M. Maruping, Team size, dispersion, and social loafing in technology-supported teams: A perspective on the theory of moral disengagement, Journal of Management Information Systems 27, no. 1 (2010): pp. 203 230. 4. Jennifer Garvey Berger and Keith Johnston, Simple Habits for Complex Times: Powerful Practices for Leaders (Stanford University Press, 2015). 5. C. Hickman, T. Smith, and R. Connors, The Oz Principle: Getting Results Through Individual and Organizational Accountability (Portfolio, 1998). 6. B. Weiner, Intrapersonal and interpersonal theories of motivation from an attributional perspective, Educational Psychology Review 12, no. 1 (2000): pp. 1 14. 7. Barry R. Schlenker, Personal responsibility: Applications of the triangle model, Research in Organizational Behavior 19 (1997): p. 241. Multiple studies have confirmed the needed presence of clarity in roles, rules, and relationships in assuming accountability for the outcome. See, for example, Kennon M. Sheldon and Todd R. Schachtman, Obligations, internalization, and excuse making: Integrating the triangle model and self-determination theory, Journal of Personality 75, no. 2 (2007): pp. 359 382; Michael J. A. Wohl, Evan T. Pritchard, and Barry Kelly, How responsible are people for their employment situation? An application of the triangle model of responsibility?, Canadian Journal of Behavioural Science 34, no. 3 (2002): pp. 201 209; Schlenker, Personal responsibility, p. 241; J. L. Pierce, T. Kostova, and K. Dirks, Toward a theory of psychological ownership in organizations, Academy of Management Review 26 (2001): pp. 298 310. 8. Schlenker, Personal responsibility. 9. Thomas Britt, Engaging the self in the field: Testing the triangle model of responsibility, Personality and Social Psychology Bulletin 25, no. 6 (1999). 10. K. Monahan, Personal responsibility in the financial services industry: The cognitive antecedents and behavioral consequences of an employee s sense of responsibility in organizations, doctoral dissertation (UMI 368160), Regent University, 2015. 11. D. A. Whetten, Albert and Whetten revisited: Strengthening the concept of organizational identity, Journal of Management Inquiry 15 (2006): pp. 219 234. 12. E. Scott Geller, Beyond Safety Accountability (Rockville, Maryland: Government Institutes, 2001). 13. Anthony M. Townsend, Samuel M. DeMarie, and Anthony R. Hendrickson, Virtual teams: Technology and the workplace of the future, Academy of Management Perspectives 12, no. 3 (1998): pp. 17 29. 14. Sonny Chheng, Kelly Monahan, and Karen Reid, Beyond office walls and balance sheets: Culture and the alternative workforce, Deloitte Review 21, July 31, 2017. 15. J. K. Burgoon et al., Effects of synchronicity and proximity on group communication, paper presented at the annual convention of the National Communication Association, New Orleans, Louisiana, November 2002. 16. K. Burke and L. Chidambaram, How much bandwidth is enough? A longitudinal examination of media characteristics and group outcomes, MIS Quarterly 23, no. 4 (1999): pp. 557 580; Ellen Rusman et al., Fostering trust in virtual project teams: Towards a design framework grounded in a TrustWorthiness ANtecedents (TWAN) schema, International Journal of Human-Computer Studies 68, no. 11 (2010): pp. 834 850. 17. J. K. Burgoon et al., Testing the interactivity principle: Effects of mediation, propinquity, and verbal and nonverbal modalities in interpersonal interaction, Journal of Communication 52, no. 3 (2002): pp. 657 677.

112 Endnotes Endnotes 113 18. Mary L. Cummings, Automation and accountability in decision support system interface design, Journal of Technology Studies 32, no. 1 (2006). 19. K. L. Mosier and L. J. Skitka, Human decision makers and automated decision aids: Made for each other?, R. Parasuraman and M. Mouloua (eds.), Automation and Human Performance: Theory and Applications (Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Inc., 1996), pp. 201 220. 20. Shannon Vallor, The future of military virtue: Autonomous systems and the moral deskilling of the military, 5th International Conference on Cyber Conflict, June 2013. 21. Alnuaimi, Robert, and Maruping, Team size, dispersion, and social loafing in technology-supported teams, pp. 203 230. 22. Mikal Khoso, How much data is produced every day?, Level blog, Northeastern University; Tom Davenport and David Rosner, Decoding the path to purchase: Using autonomous analytics for customer mapping, Deloitte University Press, November 11, 2016. 23. Kelly Monahan, Mark Cotteleer, and Jen Fisher, Does scarcity make you dumb?, Deloitte University Press, July 19, 2016. 24. K. C. Graham and M. Cvach, Monitor alarm fatigue: Standardizing use of physiological monitors and decreasing nuisance alarms, American Journal of Critical Care 19, no. 1 (2010): pp. 28 34. 25. Edward Hallowell, Overloaded circuits: Why smart people underperform, Harvard Business Review, January 2005. 26. Trevor Page et al., Unlocking the flexible organization: Organizational design for an uncertain future, Deloitte, 2016. 27. R. B. Cialdini, Influence: Science and Practice, 4th ed. (Boston: Allyn & Bacon, 2001). 28. L. Rhoades and R. Eisenberger, Perceived organizational support: A review of the literature, Journal of Applied Psychology 87 (2002): pp. 698 714. 29. Adam Grant, Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success (Penguin Books, 2013). 30. Ibid. 31. Ibid. 32. Gerald R. Salancik and Jeffrey Pfeffer, A social information processing approach to job attitudes and task design, Administrative Science Quarterly 23, no. 2 (1978): pp. 224 253. 33. Matthew Guest, Building your digital DNA: Lessons from digital leaders, Deloitte, 2014. 34. Cialdini, Influence. 다함께더스마트해지기 page 36 1. See Terry Winograd, Thinking machines: Can there be? Are we?, originally published in James Sheehan and Morton Sosna, The Boundaries of Humanity: Humans, Animals, Machines (Berkeley: The University of California Press, 1991). 2. See, for example, Matthew Hutson, Even artificial intelligence can acquire biases against race and gender, Science, April 13, 2017; Fake news: You ain t seen nothing yet, Economist, July 1, 2017; Paul Lewis, Our minds can be hijacked : The tech insiders who fear a smartphone dystopia, Guardian, October 6, 2017; Holly B. Shakya and Nicholas A. Christakis, A new, more rigorous study confirms: The more you use Facebook, the worse you feel, Harvard Business Review, April 10, 2017. 3. The prominent AI researcher Yann LeCun discusses AI hype and reality in an interview with James Vincent, Facebook s head of AI wants us to stop using the Terminator to talk about AI, The Verge, October 26, 2017. 4. For further discussion of this theme, see James Guszcza, Harvey Lewis, and Peter Evans-Greenwood, Cognitive collaboration: Why humans and computers think better together, Deloitte University Press, January 23, 2017. 5. See Don Norman, The Design of Everyday Things (New York: Basic Books, 2013). 6. See Kris Hammond, What is artificial intelligence?, Computerworld, April 10, 2015. 7. See Lukas Biewald, Why human-in-the-loop computing is the future of machine learning, Computerworld, November 13, 2015. 8. Bing search performed on October 11, 2017. This is the result of work led by cognitive scientists Dan Goldstein and Jake Hoffman on helping people better grasp large numbers (see Elizabeth Landau, How to understand extreme numbers, Nautilus, February 17, 2017). 9. I owe this point to Harvey Lewis. For a discussion, see Tim Harford, Crash: How computers are setting us up for disaster, Guardian, October 11, 2016. 10. See Antonio Regalado, The biggest technology failures of 2016, MIT Technology Review, December 27, 2016. 11. Many examples of algorithmic bias are discussed in April Glaser, Who trained your AI?, Slate, October 24, 2017. 12. See the references in the first endnote. In their recent book The Distracted Mind: Ancient Brains in a High-Tech World (MIT Press, 2016), Adam Gazzaley and Larry Rosen explore the evolutionary and neuroscientific reasons why we are wired for being distracted by digital technology, and explore the cognitive and behavioral interventions to promote

114 Endnotes Endnotes 115 healthier relationships with technology. 13. #Republic by Cass R. Sunstein (New Jersey: Princeton University Press, 2017). 14. See John Seely Brown, Cultivating the entrepreneurial learner in the 21st century, March 22, 2015. Available at www.johnseelybrown.com. 15. See Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (Farrar, Straus and Giroux, 2011). 16. See Richard Thaler and Cass Sunstein, Who's on first: A review of Michael Lewis's Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game, University of Chicago Law School website, September 1, 2003. 17. See Berkeley J. Dietvorst, Joseph P. Simmons, and Cade Massey, Algorithm aversion: People erroneously avoid algorithms after seeing them err, Journal of Experimental Psychology, 2014. In recent work, Dietvorst and Massey have found that humans are more likely to embrace algorithmic decision-making if they are given even a small amount of latitude for occasionally overriding them. 18. Garry Kasparov, The chess master and the computer, New York Review of Books, February 11, 2010. 19. This analogy is not accidental. Steve Jobs described computers as bicycles for the mind in the 1990 documentary Memory & Imagination: New Pathways to the Library of Congress. Clip available at Steve Jobs, Computers are like a bicycle for our minds. - Michael Lawrence Films, YouTube video, 1:39, posted by Michael Lawrence, June 1, 2006. 20. This is discussed by Philip Tetlock in Superforecasting: The Art and Science of Prediction (Portland: Broadway Books, 2015). 21. See Gartner, Gartner says business intelligence and analytics leaders must focus on mindsets and culture to kick start advanced analytics," press release, September 15, 2015. 22. See Viktor Schönberger and Kenneth Cukier, Big data in the big apple, Slate, March 6, 2013. 23. Choice architecture can be viewed as the humancentered design of choice environments. The goal is to make it easy for us to make better decisions through automatic System 1 thinking, rather than through willpower or effortful System 2 thinking. For example, if a person is automatically enrolled in a retirement savings plan but able to opt out, they are considerably more likely to save more for retirement than if the default is set to not-enrolled. From the perspective of classical economics, such minor details in the way information is provided or choices are arranged Richard Thaler, Nobelist and the co-author of Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness (Yale University Press, 2008) calls them supposedly irrelevant factors should have little or no effect on people s decisions. Yet the core insight of choice architecture is that the long list of systematic human cognitive and behavioral quirks can be used as design elements for choice environments that make it easy and natural for people to make the choices they would make if they had unlimited willpower and cognitive resources. In his book Misbehaving (W. W. Norton & Company, 2015), Thaler acknowledged the influence of Don Norman s approach to human-centered design in the writing of Nudge. 24. When the population-level base rate of an event is low, and the test or algorithm used to flag the event is imperfect, false positives can outnumber true positives. For example, suppose 2 percent of the population has a rare disease and the test used to identify it is 95 percent accurate. If a specific patient from this population tests positive, that person has a roughly 29 percent chance of having the disease. This results from a simple application of Bayes Theorem. A well-known cognitive bias is base rate neglect many people would assume that the chance of having the disease is not 29 percent but 95 percent. 25. For more details, see Joy Forehand and Michael Greene, Nudging New Mexico: Kindling compliance among unemployment claimants, Deloitte Review 18, January 2016. 26. This theme is explored in Jim Guszcza, David Schweidel, and Shantanu Dutta, The personalized and the personal: Socially responsible uses of big data, Deloitte Review 14, January 2014. 27. McCarthy defined artificial intelligence as the science and engineering of making intelligent machines, especially intelligent computer programs, and defined intelligence as the computational part of the ability to achieve goals in the world. He noted that varying kinds and degrees of intelligence occur in people, many animals, and some machines. See John McCarthy, What is artificial intelligence?, Stanford University website, accessed October 7, 2017. 28. The original proposal can be found in John McCarthy, Marvin L. Minsky, Nathaniel Rochester, and Claude E. Shannon, A proposal for the Dartmouth Summer Research Project on artificial intelligence, AI Magazine 27, no. 4 (2006). 29. Kaiming He, Xiangyu Zhang, Shaoqing Ren, and Jian Sun, Delving deep into rectifiers: Surpassing human-level performance on ImageNet classification, arxiv, February 6, 2015. 30. It is common for such algorithms to fail in certain ambiguous cases that can be correctly labeled by human experts. These new data points can then be used to retrain the models, resulting in improved accuracy. This virtuous cycle of human labeling and machine learning is called human-inthe-loop computing. See, for example, Biewald, Why human-in-the-loop computing is the future of machine learning. 31. See Mitesh Patel, David Asch, and Kevin Volpp, Wearable devices as facilitators, not drivers, of health behavior change, Journal of the American Medical Association 313, no. 5 (2015). 32. For further discussion of the themes in this section, see James Guszcza, The last-mile problem: How data science and behavioral science can work together, Deloitte Review 16, January 2015.

116 Endnotes Endnotes 117 AI-augmented 로증강된 cybersecurity 사이버보안 page 46 1. Cybersecurity Ventures, Cybersecurity unemployment rate drops to zero percent, Quarter 3 Report 2016, accessed April 2, 2017. 2. Cybersecurity Ventures, Hackerpocalypse: A cybercrime revelation, 2016 Cybercrime Report, accessed April 2, 2017. 3. Ibid. 4. Karen Evans and Franklin Reeder, A human capital crisis in cybersecurity: Technical proficiency matters, A Report of the CSIS Commission on Cybersecurity for the 44th Presidency, November 2010, accessed April 14, 2017. 5. Tom Gjelten, Cyberwarrior shortage threatens US security, NPR Morning Edition, July 19, 2010. 6. Evans and Reeder, A human capital crisis in cybersecurity. 7. National Institute for Standards and Technology, NICE Cybersecurity workforce framework, accessed April 3, 2017. 8. Center for Strategic and International Studies, Hacking the skills shortage: A study of the international shortage in cybersecurity skills, accessed April 3, 2017. 9. Ibid. 10. John E. Kelly III, Computing, cognition, and the future of knowing: How humans and machines are forging a new age of understanding, IBM, October 2015. 11. David Schatsky, Craig Muraskin, and Ragu Gurumurthy, Cognitive technologies: The real opportunities for business, Deloitte Review 16, January 26, 2015. 12. Conner Forrest, Help wanted: How automation can help with the security skills gap, TechRepublic, September 27, 2016.. 13. David Lopes Pegna, Big data sends cybersecurity back to the future, ComputerWorld, March 12, 2015. 14. Lydia DePillis, Forget the haters. Grocery selfcheckout is awesome, Washington Post, October 9, 2013. 15. James Pethokoukis, What the story of ATMs and bank tellers reveals about the rise of the robots and jobs, American Enterprise Institute Ideas, June 6, 2016. 16. Ponemon Institute, The cost of malware containment, January 2015. 17. The White House, Fact sheet: Cybersecurity national action plan, February 9, 2016. 18. Deborah Golden, Rebecca Tyler, Danielle Eucker, and Joseph Meyers, Prioritizing IT spending through cyber risk assessment, Deloitte, Journal of Government Financial Management, fall 2016. 19. FireEye, Spear-phishing attacks: Why they are successful and how to stop them, accessed April 5, 2017. 20. Interview with Dave Witkowski, managing director, Deloitte, February 16, 2017. 21. Interview with Tim Li, managing director, Deloitte & Touche LLP, February 20, 2017. 22. Pethokoukis, What the story of ATMs and bank tellers reveals about the rise of the robots and jobs. 23. Brian Buntz, How to train cybersecurity professionals of the future, Internet of Things Institute, February 18, 2017. Can 흔들리지 CEOs 않는 be un-disruptable? CEO 가가능할까? page 58 1. The research design included a list of 33 acknowledged drivers of disruption and 36 levers of transformation actions the leaders might take to address disruptions. The 69 variables were determined through a modified Delphi technique using a panel of experts. The CEOs were asked to choose the drivers most relevant to their organization. They could choose as many as they wished, but most chose no more than 10. They were then asked to rank the drivers in order of the degree of potential or real disruption they were causing. Discussion during the exercise was facilitated but not guided. Next, the CEOs were asked to choose the most impactful levers of transformation, the factors they believed enabled their firms to ride the white water of disruption with the greatest positive impact and the least negative consequences. Again, after the levers were chosen (usually 5 8 in number), they were asked to rank order in importance. Though this was designed as an exploratory study, we did establish one hypothesis. This prediction suggested that a relationship among the levers of transformation chosen by the CEOs would indicate an ecosystemic relationship. In other words, we speculated that the levers chosen would show a relationship with factors acknowledged in the literature as being related to building business ecosystems outside of the organization. No ecosystemic relationship was found. All interviews were transcribed and subjects verbalizations were partitioned from the facilitators questions and comments. Analysis of the interviews resulted in emergent (rather than preset) categories, and relative importance was computed by calculating the numerical frequency of each emergent category.

118 Endnotes Endnotes 119 2. C. A. Reilly and M. L. Tushman, The ambidextrous organization, Harvard Business Review, April 2004; W. K. Smith and M. L. Tushman, Managing strategic contradictions: A top management model for managing innovation streams, Organization Science 16, no. 5 (September October 2005): pp. 522 536. 3. Ibid. 4. CEOs specifically named in this article were not subjects in the study, but were used for the purpose of illustration. 5. Courtney Rubin, What do consumers want? Look at their selfies, New York Times, May 7, 2016. Shift Series Bundle: Shift Happens, Institutional Innovation, Scaling Edges, 1st edition (Idea Bite Press, 2014). CMO 를재정의하기 page 70 agenda, Journal of Service Management 25, no. 2 (February 2014). 7. Louis Columbus, Ten ways big data is revolutionizing marketing and sales, Forbes, May 9, 2016. 8. Deloitte and the CMO Council, The CMO shift to gaining business lift. 9. Klaus, Edvardsson, Keiningham, and Gruber, Getting in with the In crowd: How to put marketing back on the CEO s agenda. 10. Clodagh O Brien, CMO vs. CIO: Who s responsible for digital?, Digital Marketing Institute, accessed September 27, 2017. 16. Nadine Dietz, The ANA CMO talent challenge, Association of National Advertisers, 2017. 17. Cass R. Sunstein and Reid Hastie, Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter (Boston: Harvard Business Review Press, 2015). 미국소비자지출의수수께끼 6. A. G. Lafley (chairman and CEO, Procter & Gamble), interview with Scott D. Anthony (president, Innosight) as part of a keynote session at the May 2008 PDMA and IIR Front End of Innovation conference in Boston, summarized in Forbes, August 28, 2008. 7. Navigating C-suite 3.0, Wall Street Journal. 8. Wendy K. Smith, Marianne W. Lewis, and M. L. Tushman, Both/and leadership, Harvard Business Review, May 2016. 9. John Hagel III, John Seely Brown, and Lang Davison, The Big Shift: Measuring the forces of change, Harvard Business Review, July August 2009. 10. John Hagel III, John Seely Brown, and Lang Davison, The new reality: Constant disruption, Harvard Business Review, January 17, 2009; John Hagel III, John Seely Brown, and Duleesha Kulasooriya, Big 1. Kimberly A. Whilter and Neil Morgan, Why CMOs never last, Harvard Business Review, July August 2017. 2. Sarah Vizard, CMOs have the shortest tenure in the C-suite, Marketing Week, February 16, 2017. 3. John Abernathy, Tom Kubick, and Adi Masli, The economic relevance of chief marketing officers in firms top management teams, Journal of Business & Economics Research 11, no. 12 (December 2013). 4. Deloitte and the CMO Council, The CMO shift to gaining business lift, December 2016. 5. Ibid. 6. Philipp Klaus, Bo Edvardsson, Timothy L. Keiningham, and Thorsten Gruber, Getting in with the In crowd: How to put marketing back on the CEO s 11. These examples were messaged by CarMax in two separate press releases. CarMax, Carmax.com debuts new design, expanded functionality for online car shoppers, June 9, 2008; Let CarMax do the online car shopping for you, March 24, 2009. 12. Hui Feng, Neil A. Morgan, and Lopo L. Rego, Marketing department power and firm performance, Journal of Marketing 79 (September 2015): pp. 1-20. 13. Ibid. 14. A message to our shareowners, Amazon s corporate governance page, accessed September 27, 2017. 15. David W. Steward and Craig T. Gugel, Accountable Marketing: Linking Marketing Actions to Financial Performance (Taylor & Francis Group, 2016). page 80 1. Sarah Halzack, Shoppers are choosing experiences over stuff, and that s bad news for retailers, Washington Post, January 8, 2016. 2. Courtney Regan and Leslie Picker, It s more than Amazon: Why retail is in distress now, CNBC, May 5, 2017; Lauren Coleman-Lochner and Eliza Ronalds-Hannon, As retail outlook dims, mall tenants push for shorter leases, Bloomberg, June 9, 2017; Dr. Daniel Bachman and Akrur Barua, Ring in the new: Holiday season e-commerce sales poised for strong growth, Deloitte University Press, September 22, 2016.

120 Endnotes Endnotes 121 3. The Survey of Consumer Expenditure (SCE) measures average consumer expenditure by age groups and products and services categories, while the Personal Consumption Expenditure (PCE) data describes total consumer expenditure by types of product and expenditure. THE DIVERSITY 다양성과 & & INCLUSION 포괄성 REVOLUTION 혁명 page 82 1. Based on data from the SCE.Qantas, Shaping our future: Qantas annual report 2014, 2014. 2. R. Gluyas, Alan Joyce pay soars as happy days return to Qantas, The Australian, September 16, 2017. 3. Qantas, Qantas annual report 2017: Positioning for sustainability and growth, 2017. 4. Qantas, Qantas Investor Day 2017, May 5, 2017, p. 6. 5. Awarded by AirlineRatings.com. See Sinead Pearson, Airline safety: World's safest airlines named in annual airline safety rankings for 2017, Traveller, January 6, 2017. 6. Qantas, Qantas Investor Day 2017, May 5, 2017, p. 63. 7. Awarded by Randstad. See Randstad, Qantas named most attractive employer in Australia, with aviation named top sector, May 5, 2017. 8. Qantas, Qantas annual report 2017, 2017; Terence Duffy, Why Qantas shares have been one of the best performers this year, MoneyMorning, June 8, 2017. 9. Jackson Hewett, Alan Joyce says management diversity was key to getting Qantas through turbulent times, The Australian, March 4, 2016. 10. Alan Joyce, presentation at Deloitte Australia partners meeting, 2017. 11. Hewett, Alan Joyce says management diversity was key to getting Qantas through turbulent times. 12. Juliet Bourke, Stacia Sherman Garr, Ardie van Berkel, and Jungle Wong, Diversity and inclusion: The reality gap, in Rewriting the rules for the Digital Age: Deloitte 2017 Global Human Capital Trends, pp. 107 118. 13. Juliet Bourke and Bernadette Dillon, Only skin deep? Re-examining the business case for diversity, Deloitte, 2011; Juliet Bourke and Bernadette Dillon, Waiter, is that inclusion in my soup? A new recipe to improve business performance, Deloitte and the Victorian Equal Opportunity and Human Rights Commission, 2012; Juliet Bourke and Bernadette Dillon, Fast forward: Living in a brave new world of diversity, Chartered Accountants Australia and New Zealand, 2015; Juliet Bourke, Which Two Heads Are Better Than One? How Diverse Teams Create Breakthrough Ideas and Make Smarter Decisions (Australian Institute of Company Directors, 2016); Juliet Bourke and Bernadette Dillon, The six signature traits of inclusive leadership: Thriving in a diverse new world, Deloitte University Press, April 14, 2016; Juliet Bourke et al., Research summary: Toward gender parity: Women on Boards initiative, Deloitte, 2016; Juliet Bourke et al., Missing out: The business case for customer diversity, Deloitte and the Australian Human Rights Commission, 2017. 14. Deloitte Review, along with the current article, is an independent publication and has not been authorized, sponsored, or otherwise approved by Apple Inc. 15. Apple Inc., Open, accessed October 3, 2017. 16. Bourke, Which Two Heads Are Better Than One? See also Juliet Bourke, How to be smarter and make better choices, filmed 2016 at TEDxSouthBank, Brisbane, Australia, video, 13:07, April 25, 2016. 17. Deloitte Australia s research shows that personality styles e.g., introversion and extraversion are not linked to cognitive diversity. 18. Bourke, Which Two Heads Are Better Than One? 19. W. Sean Kelly and Christie Smith, What if the road to inclusion were really an intersection?, Deloitte University Press, December 11, 2014. 20. Bourke, Which Two Heads are Better than One? 21. Bersin by Deloitte, High-impact diversity and inclusion: The new maturity model, 2017; Bourke and Dillon, Waiter, is that inclusion in my soup?, 2012. 22. Findings from Deloitte Australia s analysis of inclusion measures (fairness and respect, value and belonging, inspiration, and confidence) based on a survey of 4,100 respondents in four organizations. With respect to managers, 72 percent of the most included employees (the top 25 percent of scorers on overall inclusion) reported high levels of inclusive manager behaviors, compared to just 2 percent of the least included (the bottom 25 percent). With respect to senior leaders, 72 percent of the most included quartile of employees reported high levels of inclusive senior leadership, compared to just 2 percent of the least included quartile. 23. For example, Deloitte Australia s research shows that inclusive leaders have a stronger effect on women s feelings of inclusion in male-dominated workplaces, on LGBTI (lesbian, gay, bisexual, transgender, and intersex) employees in heterosexualdominated workplaces, and on people who solve problems with a more people-oriented approach in an outcome-dominated workplace.

122 Endnotes Endnotes 123 24. Based on Deloitte Australia s analysis of 105 leaders as assessed by 600 raters against the six signature traits of inclusive leadership and performance outcomes. 25. Bourke and Dillon, The six signature traits of inclusive leadership. 26. Conference Board Business Diversity Council, Middle managers: Engaging and enrolling the biggest roadblock to diversity and inclusion, The Conference Board, April 2007. 27. Jonathan Byrnes, Middle management excellence, Harvard Business School Working Knowledge series, December 5, 2005. 28. Variants of this graphic are frequently cited as a powerful concept. At the time of print, the creator remains unknown to Deloitte. 29. Frank Dobbin and Alexandra Kalev, Why diversity programs fail, Harvard Business Review, July August 2016. 30. Iris Bohnet, What Works: Gender Equality by Design (Harvard University Press, 2016); Iris Bohnet and Jeni Klugman, Behavioural insights and gender equality, VicHealth Promotion Foundation, Melbourne, Australia, May 1, 2017. 31. David Thodey, Accelerating change for women: An open conversation, Telstra Exchange, November 3, 2013. 33. Rachel Feintzeig, More companies say targets are the key to diversity, Wall Street Journal, September 30, 2015. 34. Australian Workplace Gender Equality Agency, Targets and quotas, 2016. 35. Male Champions of Change, Our experiences in elevating the representation of women in leadership, 2011. 36. Sam Turner, head of diversity and inclusion, Westpac Group, personal communication to Juliet Bourke, October 3, 2017. 37. Dr. Rohini Anand, senior vice president, corporate responsibility and global chief diversity officer, Sodexo, personal communication to Juliet Bourke, October 13, 2017. 38. Men Advocating Real Change, About MARC, accessed December 4, 2017. 39. 30% Club website, accessed December 4, 2017. 40. CEO Action for Diversity and Inclusion website, accessed December 4, 2017. 41. Male Champions of Change, About the Male Champions of Change, accessed December 4, 2017. 42. DigitalSynopsis.com, Hearing Hands - Touching Ad By Samsung, video, 2:45, March 3, 2015. 44. Ross Kohan, Check out Nike s new Equality commercial, video, 1:31, February 13, 2017. 45. Lloyds Banking Group, Reflecting modern Britain? A study into inclusion and diversity in advertising, 2016. 46. Defined as people belonging to a noticeable faith, LGBTI people, or people with a disability. 47. Juliet Bourke et al., Missing out: The business case for customer diversity, 2017, p. 28. 48. Bersin by Deloitte, High-impact diversity and inclusion, 2017. 49. Bersin by Deloitte found that 42 percent of organizations are at level 1 maturity (compliancefocused maturity), and 31 percent of organizations were at level 2 maturity (programmatic). Bersin by Deloitte, High-impact diversity and inclusion, 2017. 50. Australia Male Champions of Change and Chief Executive Women, In the eye of the beholder: Avoiding the merit trap, 2016. 51. Bersin by Deloitte, High-impact diversity and inclusion, 2017. 52. Charles Dickens, A Tale of Two Cities (Chapman & Hall, 1859). 53. Bourke, Garr, van Berkel, and Wong, Diversity and inclusion: The reality gap, p. 107. WALKING 그들의 입장에서 IN THEIR 걸어보기 SHOES page 96 1. This case study, as well as all statements about FII, are based on observations of and conversations with FII personnel undertaken as part of Monitor Institute by Deloitte s Reimagining measurement initiative, a yearlong research project exploring social sector evaluation, monitoring, and learning practices. 2. Findings from the Reimagining measurement initiative. 32. Bourke, Garr, van Berkel, and Wong, Diversity and inclusion: The reality gap, pp. 111 112. 43. TV2Danmark, TV 2 All That We Share, video, 3:00, January 27, 2017.

124 Endnotes Endnotes 125 YOU 첫 HAD 만남에서 ME AT HELLO 고객사로잡기 in Experimental Social Psychology 19 (1986): pp. 123-181. 7. Pankratz and Roberto, Crossing the mental Rubicon." LASTMILE FIRSTMOVERS 최종단계의 선도자 4. Ibid. 5. IBM, IBM empowers Singapore startup with blockchain and Bluemix for island-wide federated lockers network, October 24, 2016. page 98 1. Carl Gustav Jung, Psychologische Typen (Zurich: Rascher Verlag, 1921); Elizabeth Hirsh, "It happened in 1943: The Myers-Briggs Type Indicator instrument turns 60 years old," MBTI TYPE Writer, 2003. 2. Kim Christfort, CFO insights: The power of business chemistry, Deloitte, 2013. 3. Six Deloitte sales executives were interviewed for this article (via one focus group and two oneon-one interviews). We included their comments throughout the piece to illustrate key points. 4. Dan Ariely, Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions (New York: HarperCollins, 2008). 5. Heinz Heckhausen and Peter M. Gollwitzer, Thought contents and cognitive functioning in motivational versus volitional states of mind, Motivation and Emotion 11, no. 2 (1987): pp. 101 120. 6. Derek M. Pankratz and Michael A. Roberto, Crossing the mental Rubicon: Don t let decisiveness backfire, Deloitte Review 18, January 2016; Richard Petty and John Cacioppo, The elaboration likelihood model of persuasion, Advances 8. Geert Hofstede, Dimensionalizing cultures: The Hofstede model in context, Online Readings in Psychology and Culture 2, no. 1 (2011). 9. Daniel Kahneman, Jack L. Knetsch, and Richard H. Thaler, Anomalies: The endowment effect, loss aversion, and status quo bias, Journal of Economic Perspectives 5, no. 1 (1991): pp. 193 206. 10. Amos Tversky and Daniel Kahneman, Loss aversion in riskless choice: A reference-dependent model, Quarterly Journal of Economics 106, no. 4 (1991): pp. 1039 1061. 11. Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations (New York: Free Press, 1983); Jagdish N. Sheth, Psychology of innovation resistance: The less developed concept (LDC) in diffusion research, Research in Marketing 4 (1981): pp. 273 282. 12. Jagdish N. Sheth and Banwari Mittal, Customer Behavior: A Managerial Perspective (Mason, Ohio: South-Western College Publishing, 2004), p. 150. 13. Deloitte, The four faces of the CFO, accessed November 10, 2017. 14. Eamonn Kelly, The C-suite: Time for version 3.0?, Deloitte University Press, March 31, 2014. page 108 1. Deloitte, 2016 holiday survey: Ringing in the retail, 2016. 2. See, for example, Dung H. Nguyen, Sander de Leeuw, and Wout E.H. Dullaert, Consumer behaviour and order fulfilment in online retailing: A systematic review, International Journal of Management Reviews, November 15, 2016. 3. Supply Chain Quarterly, Survey: Online shoppers demand visibility as well as speed in delivery, October 4, 2016. 6. Ibid. 7. Kevin Jones, New apps aim to replace brokers, reinvent trucking, American Trucker, October 27, 2015. 8. CRI, S. F. Express launches first drone delivery service in China, March 24, 2015. 9. Liza Lin and Wayne Ma, Olympic athletes have nothing on China s lunch-delivery guys, Wall Street Journal, March 27, 2017.

126 Contributing artists Contributing artists 46 FEATURE 존 W. 토맥(John W. Tomac) 마크 톰슨(Mark Thompson) 마이크 도드(Mike Dodd) J.F. 포데빈(Podevin) 닉 루(Nick Lu) 리차드 미아(Richard Mia) 조시 포틸로(Josie Portillo) 브루클린, 뉴욕 게티 이미지 런던, 잉글랜드 로스앤젤레스, 캘리포니아 로스앤젤레스, 캘리포니아 온타리오, 캐나다 로스앤젤레스, 캘리포니아 AI-augmented cybersecurity 마크 모스(Mark Morse) 배리 다우나드(Barry Downard) 에밀리 모레아노(Emily Moreano) 시애틀, 워싱턴 다글(Dargle), 남아프리카 시애틀, 워싱턴 몰리 우드워쓰 (Molly Woodworth) 킴 존슨(Kim Johnson) 존 크라우스(John Krause) 디터 브라운(Dieter Braun) 스탬포드(Stamford), 코네티컷 필라델피아, PA 함부르크, 독일 시애틀, 워싱턴 127

128 129 { 이전에우리가했던말 } 기업들이망가졌고, 많은사람들이 [ 이를 ] 모른다. 많은기업들이기록적인이익을공시하고있지만, 장기적인트렌드는그들이고전중임을시사한다. 절대적이익 은덜중요하다-최소한, 이익이매출보다빠르게혹은느리게증가하는지감을잡기위해이익을전체매출과비교해고려해야한다. 그러나심지어그런분석도기업활동의핵심적요소를간과한다. 사업을실행하는데필요한자산말이다. 궁극적으로, 기업은사업을유지하기위해이들자산에대해상당한이익을거둘필요가있다. 성공혹은고전 : 사업실적의진정적척도로서총자산이익률 (ROA), 존하겔 (John Hagel), 존실리브라운 (John Seely Brown), 타마라사모일로바 (Tamara Samoylova), 마이클루이 (Michael Lui), 2013 년 10 월 30 일 세 { 지금우리의생각 } 상이진화하는방식과기업이대응하는방식사이의간극이더커지고있다. 그것이왜우리가기업들이망가졌다고쓴이유이며, 단지압박을받는상황하에서의문제만은아니다. 그들은근본적으로다른무언가를요구하는세상에서도계속해서매우전통적인비즈니스접근법을이용하고있다. 기업들은여전히다양한형식의재무적기법을적용해주주들을악화되는실적의충격으로부터보호하고있다-자사주매입부터배당금확대, 재무상태표에부채추가까지모든방법을사용해서말이다. 그러나어느시점에서는, 사업의근본을직 으로운영되어왔다. 공격적으로비용을절감하고더욱큰규모로효율성을추구한다. 새로운세상에서는, 그러한접근법이실질적으로더욱더비효율적이다. 그들은우리가확장가능한학습이라고부르는방법에초점을맞춰야만한다-어떻게하면기업의모두를도와서더빨리, 함께학습하고, 실적을보다신속하게개선하며, 단지비용절감의측면에서가아닌가치증가의관점에서이를행할수있을까? 그것은근본적인변화다. 이는모든것을변화시키는데, 사업의조직화방식, 운영방식측면에서그렇고, 추구하는전략의종류측면에서도그러하다. 자발적으 시하고왜실적이악화되는지를알아내야만한다. 우리는기업의근본적인실적측정에가장도움이되는재무적지표가총자산이익률 (ROA) 이고, 미국의모든상장기 존하겔 (John Hagel) 딜로이트센터포엣지의공동의장 로뒤로물러나모든질문들중가장근본적인몇가지를던져봐야한다. 우리는무슨사업을하는가? 기업을운영하는이유는무엇인가? 이새로운세상은사업의근 업들의 ROA 하락이상당히심각하며 10여년동안지속되어왔다고여전히생각한다. 본적변환을위한헌신을요구한다. 모든것은재평가되어야만한다. 전통적인기업들은확장가능한효율성모델을중심 ISSUE 22 JUNE 2018 한글번역본 발행인 : 이정희편집인 : 김점표주소 : 서울특별시영등포구국제금융로 10 서울국제금융센터 One IFC 빌딩 9층대표번호 : 02-6676-1000 대표메일 : krinsightsend@deloitte.com 등록번호 : 영등포, 사00032 (2014년 6월 19일등록 / 연2회간지 ) 출력 / 인쇄 : 디자인하다 1588-6907 This publication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or its and their affiliates are, by means of this publication, rendering accounting, business, financial, investment, legal, tax, or other professional advice or services. This publication is not a substitute for such professional advice or services, nor should it be used as a basis for any decision or action that may affect your finances or your business. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. None of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or its and their respective affiliates shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this publication. 2018. For information, contact Deloitte Anjin LLC & Deloitte Consulting LLC