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Case Study4 SK플래닛 신사업 개발 Special Report 04 쇼핑을 디자인처럼 분석, 11번가를 만들었다 서승교 SK플래닛 Human Centered Innovation 팀 매니저 kevinssk@gmail.com SK플래닛의 HCI팀은 Design Thinking 문화를 기업의 신사업개발 프로세스에 이식시켰다. 이를 통해 11번가, 이매진스토어 같은 성과를 냈다. 그러나 한국 산업계 전체로 보면 Design Thinking의 정착은 갈 길이 멀다. 수직적인 조직 문화, 생산지향적 평가시스템, 부서 간 자 존심 싸움 등이 큰 걸림돌이다. 이런 문제를 해결하기 위해서 기업 경영자들에게는 밭을 가는 일소 뿐 아니라 우유를 생산하는 젖소 도 키 우겠다는 발상의 변화가 필요하다. 일소는 하루 종일 밭을 갈아야 하지만 젖소는 온종일 풀을 뜯으며 클래식음악을 듣고 놀아야 좋은 우유 를 생산할 수 있다. 제품 아닌 사업 개발에 Design Thinking을? 보통 디자인이라고 하면 디자이너들이 만들어 내 는 손에 잡히는(tangible) 제품이나 서비스를 디자 인하는 것을 떠올린다. 그러나 필자가 근무하는 SK 플래닛(2011년에 SK텔레콤에서 분사)에서는 유형 의 제품을 생산하지 않지만 새로운 성장사업 발굴 에 Design Thinking을 도입, 적용하고 있다. 2000 년대 들어 해외의 선진기업과 학교 등의 벤치마킹을 통해 디자인적으로 혁신하는 방법의 중요성과 가치 를 깨달았던 SK텔레콤은 2년여의 준비과정을 거쳐 2007년 Human Centered Design(인간 중심적 디 자인) 으로 신규 사업을 발굴하고 실행하는 Human Centered Innovation팀(이하 HCI팀, 현재는 2011 년에 분사된 SK플래닛 소속)을 출범시켰다. SK플래닛 HCI팀을 대표할 만한 성과는 온라인 쇼 핑몰인 11번가 다. 이른바 오픈마켓 이라 불리는 11번가를 론칭하기 전 SK텔레콤은 옥션과 인터파 크, 그리고 G마켓이라는 강력한 기존 사업자들이 포 진하고 하고 있는 시장에 후발주자로 진입해야 하는 상황이었다. HCI팀은 인간중심적 디자인 접근을 통 해 기존의 시장 패러다임과 다른 차별적 기회요인을 발굴했다. 온라인쇼핑이라는 기존 사고의 패러다임 에서 출발한 것이 아니라 온라인과 오프라인을 모두 포함해서 고객의 근본적인 쇼핑의 행태를 연구하고 여기서 발견된 숨은 니즈와 불편을 오픈마켓인 11번 가를 통해서 해결할 수 있도록 아이디어를 냈다. 11 번가는 Design Thinking을 적용해 신규 사업을 개 발한 대표 사례가 됐다. HCI팀은 온라인 쇼핑과 오프라인 쇼핑이라는 사 업적이고 형태적인 구분과는 상관없이 과연 고객들 은 쇼핑이라는 행위에 대해서 어떻게 느끼고 생각하 고 있는가에 중점을 두고 프로젝트를 진행했다. 또 쇼핑 사용자를 대상으로 진행된 1차 프로젝트뿐 아 니라 오픈마켓의 또 다른 이용자인 사업자를 대상으 로 한 2차 프로젝트로 나뉘어서 진행됐다. 고객을 분 석한 1차 프로젝트를 통해 시장에 성공적으로 진입 하기 위한 콘셉트를 발굴했고 사업자를 분석한 2차 프로젝트를 통해 시장 진출 이후 더 나은 쇼핑 경험 을 제공하기 위한 방안들을 제시했다. 약 3개월에 걸쳐 진행된 1차 프로젝트에서는 15 명의 고객들을 선정, 직접 만나서 쇼핑에 대한 그 들의 이야기를 들었고, 또 가정에 직접 방문해 실 제로 본인의 PC를 이용해 온라인으로 쇼핑하고 있 는 모습 하나하나를 관찰했다. 뿐만 아니라, Shop along(응답자와 함께 체험하며 고객의 니즈를 파악 하는 디자인 리서치 방법) 방법을 적용해 함께 온라 필자는 연세대에서 마케팅 석사를 취득하고 LG전자 디자인경영센터에 있는 LSR(Lifesoft Research) 연구소에서 선임연구원으로 근무했다. 디자인 관련 각종 학교 및 기관에서 Design Innovation에 대한 강의 및 프로젝트를 수행했으며 SK텔레콤을 거쳐 현재 SK플래닛 HCI팀 매니저로 근무 중이다. 86 DBR 2012 No.111
04 인과 오프라인 쇼핑을 하면서 그들의 행위에서 발견 되는 특징 및 불편사항들을 파악했다. 이러한 리서 치를 통해 고객들이 어떤 동기 때문에 쇼핑을 하는 지, 어떤 행태와 니즈를 표현하는지에 대한 실증적 이고 심층적인 자료들을 얻을 수 있었다. 더불어 고 객들이 쇼핑 관련한 정보를 왜, 어떻게 획득하는지, 얻은 정보를 어떻게 사용하는지에 대한 이해도 할 수 있게 됐다. 1차 프로젝트 결과 사람들은 크게 4가지 차원의 가 치를 쇼핑의 행위에서 추구하고 있다는 것을 알 수 있었다. (그림 1) 사용자들의 쇼핑 핵심 동기(key driver)는 개인적, 사회적 차원의 축(X축)과 기능 적, 감성적 차원의 축(Y축) 간의 교차점에 해당하는 가치라고 할 수 있다. 그리고 이렇게 생겨난 4가지 가치에서 사용자들이 각각 추구하는 바는 1. 개인적 노력을 통해 효과적으로 구매하는 만족스러움, 2. 쇼핑을 통해 개인적 가치를 획득하는 즐거움, 3. 쇼 핑을 매개로 타인과 함께하는 즐거움, 4. 타인의 도 움을 받아 구매하는 만족스러움으로 정의할 수 있었 다. 이 분석을 바탕으로 기존의 온라인 오픈마켓의 경쟁 구도를 대입해본 결과, 개인적인 가치로 구분 되는 1번의 가치를 충족시켜주는 곳들은 많았으나 그 이외의 사용자 추구 가치에 대해서는 충분히 대 응하고 있지 못하고 있다는 사실을 알 수 있었다. 여 기에 사업의 성공적인 론칭을 위한 여러 가지 요인 들을 고려해 프로젝트 팀에서는 1번 가치 영역에서 기존의 경쟁자들과 차별화된 서비스를 제공하는 한 편 더불어 아직 다른 사업자가 제공하지 못하는 3번 가치, 즉 쇼핑을 매개로 타인과 함께하는 즐거움을 제공해야 한다는 방향성을 제시했다. 채택된 사용자 방향성에 따라 이를 사용자들에게 제공하기 위한 수차례의 아이디어 회의를 진행했 고(HCI팀에서는 고객을 직접 아이디어 회의에 참 여시킨다) 그 결과로 내비게이션이 가능한 UI 구 성과 함께 쇼핑하는 채핑(chapping chatting과 shopping의 합성어)의 콘셉트가 최종적으로 채택 돼 11번가 서비스에 반영됐다. 고객의 심층 연구를 통해 HCI팀에서 발견한 기 회 요인의 열쇠는 바로 고객의 쇼핑경험이었다. 온 라인쇼핑에서도 소비자들은 오프라인에서 경험하 는 쇼핑 공간의 이동 경험(쇼핑몰을 돌아다니면서 얻는 즐거움, 즉 malling의 즐거움)과 가족이나 지 [그림1] 쇼핑을 통해 사용자가 얻고자 하는 가치 Social Personal Functional 4 타인의 도움을 받아 구매하는 만족스러움 1 개인적 노력을 통해 효과적으로 구매하는 만족스러움 3 쇼핑을 매개로 타인과 함께하는 즐거움 2 쇼핑을 통해 개인적 가치를 획득하는 즐거움 인들의 경험을 공유하면서 함께 쇼핑하는 즐거움을 원하고 있었다. 이를 위해 초기 11번가의 홈페이지 UI(User Interface)는 사용자가 원하는 제품과 가 격을 리스트로 제공하는 경쟁자들의 방식과 달리 쇼 핑스트리트를 구성하고 숍의 개념을 도입, 사용자가 내비게이션할 수 있는 형태로 구성했다. 또 쇼핑하 면서 채팅이 가능한 채핑 기능을 제공해 사용자에게 또 다른 재미를 안겨주었다. 오픈마켓에서 제품을 판매하는 판매자들을 대상 으로 한 2차 프로젝트에서는 그들이 11번가와 같은 온라인몰에 대해 가지고 있는 니즈를 파악했고 그들 이 단순히 플랫폼으로서의 마켓 플레이스를 넘어서 고객들과 밀접한 관계를 지속하기 위한 도구들을 필 요로 한다는 점을 알아낼 수 있었다. 구매자와 판매 자를 아우르는 디자인적 접근과 이를 통한 심층 이 해는 그들의 숨겨진 니즈를 파악하고 그에 맞는, 기 존 시장에는 없었던 서비스와 가치를 제공함으로써 11번가의 성공적인 시장진입을 가능하게 했고 단기 간에 시장점유율 2위로 치솟게 하는 원동력이 됐다. 어떻게 팀을 운영하나 위에서 언급한 바와 같이 11번가 등 SK텔레콤, SK플래닛의 신사업 개발 Design Thinking의 중 심에는 HCI팀이 있다. SK텔레콤 소속이던 초창 기 HCI팀은 다소 생소한 인간 중심적 디자인 방법 (Human centered design approach)을 조직에 신설하기 위해 다양한 배경을 가진 인력들을 모아 팀을 구성했다. 외부의 전략컨설팅 회사 출신을 영 입, 조직의 비전 및 구성을 셋팅하고 삼성전자와 LG 전자, 그리고 리서치 회사의 유사조직에서 고객 리 서치 및 디자인 이노베이션의 경험이 있는 경력사원 을 선발해 그들의 노하우를 이식시켰다. SK텔레콤 의 기존 인력들을 디자인 전문 학교와 기업들에 보 Emotional www.dongabiz.com 87
내고 재교육해 HCI팀에 합류시켰다. 에 불러 하는 인터뷰와 달리 응답자가 실제 거주하 HCI팀 구성원들은 인문학, 사회학, 공학, 디자인 거나 생활하고 있는 공간에 직접 방문해 3시간 이상 에 이르기까지 다양한 학문적 배경 업무경험을 보유 의 인터뷰를 수행한다. 이러한 방법은 문화인류학 하고 있으며 각자의 전문성을 바탕으로 고객을 이해 (ethnography)적인 방법을 기존 조사방법에 적용 하고 융합해 신규사업의 콘셉트를 발굴해낸다. 또 한 것인데 이를 통해서 응답자의 다양한 행태를 파 한 HCI팀은 고객 중심적 사고와 Design Thinking 악하고 사업 아이디어로 연결시킬 수 있는 단서를 을 팀 내에서만 공유되는 가치로 두는 것이 아니라 발견할 수 있다. 인간중심적인 디자인 접근법을 통 회사의 전 구성원에게 2일간의 워크숍 프로그램 등 해 산출된 HCI팀의 결과물은 최종적으로 사업을 수 을 통해 전파하는 역할도 수행하고 있다. 이를 통해 행하는 사업부서의 임원이나 CEO에게 보고되는 Design Thinking 문화를 회사 전체로 확산시키고 것이 일반적이며 모든 상황을 고려해 해당 임원과 Highlight 있다. 프로젝트 팀 단위로 운영되는 HCI팀은 수평적 의 사결정 문화를 갖고 있다. 따라서 상사나 팀장의 의 사 결정에 따라 수직적이고 일사 분란하게 움직이는 CEO에 의해 사업과 서비스 론칭 여부가 결정된다. 혁신은 반복 가능하다: 이매진스토어 사례 인간중심적 디자인 방법 적용의 성과는 일회성으 기능 조직과 달리 팀 구성원의 합의에 의해 프로젝 로 그치지 않는다. 11번가의 성공적인 론칭 이후에 트를 수행한다. 디자인 리서치 방법에서, 리서치 내 도 HCI팀은 계속 성과를 내고 있다. 그중 하나는 이 용의 분석 및 이를 통한 디자인 아이디어의 결정에 매진스토어 프로젝트이다. 고객에 대한 심층조사 이르기까지 수평적 의사 결정이 이뤄지고 있다. 의 와 디자인 솔루션을 통해 모회사인 SK텔레콤이 오 사결정 과정에서 의견충돌이 발생하는 경우도 있지 프라인숍을 열도록 도운 것이다. 만 Yes, and(긍정하고 더하기) 의 규칙과 수많은 새로운 IT와 통신기기 유통 매장의 콘셉트를 개발 내부 토론을 통해 합의를 이끌어낸다. 하기 위해서 HCI팀에서 주목한 것은 기존의 휴대폰 프로젝트의 범위에 따라 다르긴 하지만 보통 12주 대리점에서의 고객 행태였다. 우리는 대부분의 고객 에서 14주에 걸쳐 진행되는 HCI 프로젝트는 일반 들은 이동통신 서비스 상품을 선택하는 것보다 휴대 기능부서에서 진행하는 가설 수립 및 이를 검증하 폰을 선택하는 데 더 많은 시간을 할애하고 있음을 기 위한 조사, 현상을 파악하기 위한 조사들과는 다 발견했다. 일반적인 고객은 일단 휴대전화를 개통하 른 접근법을 수행한다. HCI팀에서 개발하는 신규 고 나면 서둘러 이동통신 매장을 벗어나고 새로 산 사업, 서비스 및 제품은 고객들이 한번도 경험해보 단말기의 박스를 든 채 주변의 커피숍으로 향한다. 지 못한, 따라서 자신들이 원하는지, 아닌지도 모르 그리고는 그곳에서 이른바 개봉 세리머니 를 한다. Case Study4 SK플래닛 신사업 개발 Highlight 는 것들이 대부분이다. 따라서 조사의 포인트는 현 재 사용행태보다는 잠재적인 니즈의 발굴과 미래 적 용 가능한 사용행태의 단서를 찾는 데 초점이 맞춰 져 있다. 조사 대상이 되는 고객들 또한 기존 마케팅 조사와 달리 극단적 사용자(extreme users)들이 대부분이다. 그 이유는 극단적 사용자들은 불편함을 극복하기 위해서 나름대로의 해결책을 고안하는데 여기서 새로운 사업과 서비스 기회를 발굴할 수 있 기 때문이다. (일반적인 사용자들은 익숙해지거나 포기하는 습성이 있다.) HCI팀에서는 다양한 디자인 리서치의 기법이 활 애플리케이션을 하나하나 다운로드받고, 보호 필름 을 붙이고, 또 인증샷을 찍어 친구들에게 보여주거 나 싸이월드나 블로그 같은 소셜네트워크서비스에 올리기도 한다. 그야말로 제품 구입의 감동을 즐기 는 것이다. 이러한 행태는 이동통신사업자인 SK텔 레콤에는 점점 고객들과의 소통에 이동통신서비스 의 판매와 제공만이 아닌 다른 무언가가 필요하다는 인식을 갖게 했다. 이렇게 앞으로 이동통신유통망 의 모습이 어떻게 구성돼야 하는가 에 대한 궁금증 에서 이매진스토어 프로젝트는 시작했다. 고객 니즈 분석을 위해 먼저 스마트기기 사용 선진 04 용된다. 그중 대표할 만한 것은 현장방문심층면접 (in-context, in-depth interview)이다. 기존의 마케팅 리서치에서 사용자를 조사회사의 사무실 국인 미국시장의 익스트림 유저(extreme user 서 비스 사용량이 아주 많고 최신기기와 유행에 민감한 고객)들을 만나 심층 인터뷰를 진행했고 이후 우리 88 DBR 2012 No.111
나라 사용자들을 대상으로 리서치를 수행해 앞으로 의 이동통신 유통매장 미래 모습의 단초를 얻을 수 있었다. HCI팀의 연구 결과 앞으로의 고객은 디지털 기기 혹은 스마트 기기를 구매하고 이를 적용해가는 수용 자(adapter)가 아니라 원래 태어날 때부터 디지털 기기를 접하고 스마트 라이프를 영위하는 디지털 네이티브(Digital Native) 였다. 따라서 이동통신 제품 및 서비스에 대한 판매방식도 이에 맞춰서 진 화해야 한다고 제안했다. 기존 유통매장은 고객에게 이동통신제품만을 팔고 있었지만 고객들이 진정으 로 원한 것은 경험의 구매와 가치의 창조 였다. 고 객들은 본인들이 선택한 이동통신제품 및 서비스에 대해 앞으로 어떻게 사용할 것인가를 판매자가 함 께 고민해주기를 원하고 있었다. 이 점에 착안해서 HCI팀에서는 이동통신사의 대리점 서비스가 단순 히 번호 개통 의 의미에서 벗어나 스마트기기의 사 용 방법과 스마트 라이프를 제안하는 서비스로 바뀌 어야 한다는 제안을 했다. 이러한 제안은 스마트 라 이프 컨설턴트(SLC Smart Life Consultant)라 는 고객 케어 프로그램의 아이디어로 사업에 반영 됐다. 이들은 ICT 기기와 산업에 대한 전문지식 및 VIP 서비스 교육을 받고 고객이 이매진스토어를 방 문하면 개인 맞춤형 컨설팅을 제공해 보다 합리적인 선택이 가능하도록 돕는다. 기존의 이동통신제품 유통시장은 경쟁이 치열하 지만 체험이라는 영역은 절대 강자가 없었다. 현재 이매진스토어는 3개의 오프라인 스토어와 온라인 스토어를 운영하고 있으며 점차 그 사업규모를 확장 시켜 나가고 있다. 이렇게 인간중심의 디자인적 사고를 적용해서 이 룬 성과는 현재 청담학원에 도입된 교육과 ICT의 접 목을 통한 교육서비스 개발, 그리고 이마트에서 사 용자테스트 중인 스마트 카트 와 같은 새로운 제품 의 개발에도 이른다. 이들 모두 어떻게 기업에서 만 든 서비스와 제품을 고객에게 제공할 것인가 의 관 점에서가 아닌 일상에서 고객들이 원하는 서비스와 제품은 무엇인가 를 끊임없이 연구해 나온 결과물을 바탕으로 디자인된 것들이다. Design Thinking을 가로막는 한국의 기업문화 한국에서 디자인에 대한 관심이 최근 10년 사이 크 게 높아지면서 디자인 전문가가 늘어났고 인프라도 확충되는 등 적지 않은 성과가 있었다. 하지만 발전 을 위한 과제도 많다. 우선 국내 기업들 사이에서 디 자인의 중요성에 대한 공감대는 확산됐지만 Design Thinking의 중요성에 대한 이해도는 낮은 수준이 다. 또 팀별, 직무별 개방성이 떨어져 부서별로 서로 다른 생각을 하는 사례가 많다. 게다가 아직도 기업 은 생산자 이며 공급자 라는 패러다임에 갇혀 소비 자와 공감하려는 노력을 제대로 하지 못하고 있다. Design Thinking이 한국 기업에 제대로 정착하 는 데 있어서의 한계점은 수직적 조직문화에서도 찾을 수 있다. Design Thinking의 주체는 회사의 CEO에서부터 말단 사원에 이르는 전 구성원이다. 그러나 상사는 지시하고 부하 직원은 복종하는 일반 적인 한국 조직 문화의 특성상 회사의 몇 개 부서가 Design Thinking을 도입한다고 해서 그 효과를 기 대하기는 어렵다. Design Thinking이 한국 기업에 정착하는 데 있 어서 가장 큰 장벽은 창의적 업무에 대한 몰인정이 다. 모든 업무를 가시적인 금전적, 물리적 성과의 잣 대로 평가하는 생산 지향적 평가시스템을 갖춘 기업 은 창의적 아이디어 발굴을 위한 물리적 환경 조성 이나 고객이 돼 경험해 보는 등의 Design Thinking 관련 업무활동을 비용으로 인식한다. 따라서 구성원 의 창의성은 위축되고 제한될 수밖에 없다. 이를 극복하기 위해서는 필자는 젖소 기르기 의 지혜를 배울 필요가 있다는 것을 강조한다. 일하 는 소(일반 기능조직)는 밭을 갈고 수레를 끄는 것 이 업무다. 이러한 일소에게는 밭을 얼마나 갈았는 지, 혹은 얼마나 많은 짐을 끌었는지가 성과의 척도 가 된다. 반면 젖소(디자인 조직, 이노베이션 조직) 는 목장에서 자유롭게 풀을 뜯고 클래식 음악을 듣 는 것이 일이고 그래서 생산되는 양질의 우유가 성 과다. 젖소가 밭을 갈고 수레를 끌면서 양질의 우 유를 생산할 수는 없다. 세계적인 포털 검색 회사 인 Google, 가장 많은 SNS 회원 수를 가지고 있는 Facebook, iphone 단일 기종의 판매 수익으로 삼 성전자의 전체 수익을 뛰어넘는 Apple, 그리고 다 수의 혁신적 사업체를 가지고 있는 Virgin Group 의 공통점은 모두 젖소 기르기 의 조직운영을 하고 있다는 점이다. Highlight www.dongabiz.com 89
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