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서 전
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1 PDF EDITION 2008 JUN 2 Vol.11 저작권 공지 본 PDF 문서에 실린 글, 그림, 사진 등 저작권자가 표시되어 있지 않 은 모든 자료는 발행사인 (주)동아일보사에 저작권이 있으며, 사전 동의 없이는 어떠한 경우에도 사용할 수 없습니다. 무단 전재 재배포 금지 본 PDF 문서는 동아비즈니스리뷰 독자 및 회 원에게 (주)동아일보사가 제공하는 것으로 저작권법의 보호를 받습 니다. (주)동아일보사의 허락 없이 PDF문서를 온라인 사이트 등에 무단 게재, 전재하거나 유포할 수 없습니다. 본 파일 중 일부 기능은 제한될 수 있습니다.

2 Special Report Design Thinking Design 32 Dong-A Business Review 2008

3 고객의 마음으로 생각하라 팀 브라운 아이디오(IDEO) 최고경영자(CEO) Thinking 디자이너처럼 생각하면 제품, 서비스, 공정, 심지어 전략을 개발하는 방식에까지 변화를 줄 수 있다 토머스 에디슨은 전구를 발명했을 뿐만 아니라 이후 전구와 관련한 사업을 몽땅 장악했다. 전구는 에디슨의 가장 뛰어난 발명품으로 여겨진다. 하지만 에디슨은 전구가 전력 생산 및 공급 시스템 없이는 그냥 하찮은 물건에 불과하다는 사실을 잘 이해하고 있었다. 그래서 에디슨은 전 구를 유용하게 해주는 전력 생산 및 송전 시스템을 함께 개발했다. 따라서 에디슨의 천재성은 단순히 개별 기기를 발명한 데 있는 게 아니라 완벽하 게 시장을 만들 수 있는 능력에 있다고 봐 야 한다. 에디슨은 다른 사람들이 자신이 만든 물건을 어떻게 사용하고 싶어하는지 잘 알고 있었다. 또 자신의 생각을 현실로 바꾸어놓을 줄 아는 사람이었다. 에디슨 이 항상 정확하게 미래를 내다본 것은 아 니다.(실제 에디슨은 원래 축음기가 주로 사업상 거래를 할 때 오가는 말을 녹음하 고 재생하기 위한 도구로 사용될 것이라 고 생각했다.) 하지만 에디슨은 항상 사용 자가 무엇을 필요로 하고 무엇을 선호하 는지를 중요하게 여겼다. 에디슨식 접근방법은 최근 등장한 디 자인적 사고(design thinking) 의 초기 형태라고 볼 수 있다. 디자인적 사고란 사 람 중심의 혁신 활동을 고취하는 방법을 뜻한다. 즉 사람들의 행동을 직접 관찰해 사람들이 무엇을 원하는지, 제품 생산, 포 장, 마케팅, 판매, 지원 등과 관련한 어떤 특성을 좋아하고 어떤 특성을 싫어하는지 이해하고, 이를 바탕으로 혁신을 추구하 는 것을 뜻한다. 많은 사람들이 현대적인 R&D 설비가 갖춰진 실험실과 실험적인 연구 방법이 있었기에 에디슨이 훌륭한 발명가가 될 수 있었다고 생각한다. 사실 에디슨은 특 정 분야에 대한 전문성을 갖고 있는 과학 자라기보다 날카로운 비즈니스 감각을 보유한 사람이었다. 뉴저지 주 멘로파크 (Menlo Park)에 실험실을 설립한 에디 슨은 재능 있는 기술자, 우수한 창작 능력 을 보유한 사람, 실험 전문가로 실험실을 채웠다. 에디슨은 팀 단위로 혁신에 접근 해 발명가는 외로운 천재 일 거라는 사람 팀 캘리포니아 주 팔로알토에 본사를 두고 있는 혁신 디자인 기업 아이디오의 CEO 겸 사장이다. 브라운은 여러 차례 디자인상을 수상했으며 그의 작품은 뉴욕 현대미술관, 도쿄 액시스 갤러리, 런던 디자인 박물관 등에 전시돼있다. 편집자주 이 글은 하버드 비즈니스 리뷰(HBR) 2008년 6월호에 실린 <Design Thinking>전문을 번역한 것입니다. Vol.11 Dong-A Business Review 33

4 Special Report Design Thinking 이제 기업들은 디자이너에게 이미 완성된 아이디어를 매력적으로 포장할 만한 방안을 찾아달라고 요구하는 대신, 소비자의 요구와 욕망을 충족시킬 수 있는 아이디어를 찾아달라고 요구한다 들의 믿음을 깨뜨렸다. 에디슨에 관한 전기를 쓰는 사람들은 에 디슨 휘하의 전문가들 간의 끈끈한 동지 애에 대해 기록하고 있다. 하지만 천재는 1%의 영감과 99%의 땀으로 이뤄진다 는 에디슨의 유명한 말처럼 그의 실험실에서 는 시행착오가 끝없이 반복됐다. 에디슨 의 접근방식은 미리 생각해둔 가설을 검 증하는 것이 아니라 매번 새로운 시도를 통해 새로운 교훈을 얻는 방식이었다. 혁 신은 고된 작업이다. 에디슨은 혁신을 예 술, 기술, 과학, 비즈니스 감각, 고객과 시 장에 대한 이해가 섞인 하나의 직업으로 탈바꿈시켰다. 디자인적 사고는 바로 이런 접근방식에 서 비롯된 것이다. 간단하게 설명하자면, 디자인적 사고란 고객의 니즈를 기술적으 로 개발이 가능한 것으로 연결시킬 수 있 도록 디자이너의 감각과 방법론을 사용 하는 것이다. 실행 가능한 비즈니스 전략 을 고객 가치와 시장 기회로 전환시킬 수 있는 것도 디자인적 사고의 중요한 부분 이다. 에디슨이 고된 노력을 통해 혁신을 이뤄낸 것처럼 디자인적 사고에도 부단한 노력이 필요하다. 필자는 대다수의 경영 아이디어와 훌륭 한 관행들을 손쉽게 복제하고 활용할 수 있는 비즈니스 세계에서 디자인적 사고를 접목하면 큰 도움이 될 것이라 생각한다. 경영자들이 이제 혁신을 차별화와 경쟁우 위 확보를 위한 중요한 요소라고 생각하 는 만큼, 각 단계에 디자인적 사고를 접목 하는 것은 그리 어렵지 않을 듯하다. 겉으로 드러나지 않는 것을 끄집어내라 디자인은 오랫동안 제품개발의 마지막 단계쯤으로 여겨져 왔다. 디자이너들은 혁신을 위한 초기 과정에 참여하기보다 아이디어가 정해지고 나면 아름다운 포장 으로 감싸는 일을 주로 맡아왔다. 덕분에 근사한 외관을 지닌 신제품 및 신기술이 탄생했고 기업들은 이를 토대로 고객의 관심을 끌 수 있었다. 여기에 훌륭한 광고 및 홍보 전략을 더해 브랜드 인지도도 높 일 수 있었다. 따라서 디자인이 많은 분야 에서 시장의 성장을 가능하게 했다고 볼 수 있다. 20세기 후반에 들어서자 소비 가전, 자 동차, 소비재 등 부문에서 디자인의 가치 가 점점 커졌다. 하지만 몇몇 예외를 제외 한 대부분 산업에서는 디자인이 여전히 개발이 끝난 후에 포장을 덧입히는 수준 을 벗어나지 못했다. 그러나 이제 상황이 달라졌다. 기업들 은 디자이너에게 이미 완성된 아이디어를 매력적으로 포장할 만한 방안을 찾아달라 고 요구하는 대신, 소비자의 요구와 욕망 을 충족시킬 수 있는 아이디어를 찾아달 라고 요구한다. 과거에는 디자이너들에 게 전술적인 역할만을 요구했고 그 결과 디자이너들이 창출할 수 있는 가치의 수 준도 제한돼 있었다. 하지만 요즘은 디자 이너들에게 전략적인 역할이 요구되며 그 결과 디자이너들도 새로운 가치 창출에 커다란 기여를 하게 됐다. 뿐만 아니라 선진국 경제의 중심축이 산 업 생산에서 지식 및 서비스 전달로 변해 감에 따라 혁신의 범주가 넓어지고 있다. 혁신의 목적은 더 이상 물리적 제품의 개 선에 국한된 것이 아니다. 혁신은 새로운 형태의 프로세스와 서비스, IT 기반 상호 작용, 엔터테인먼트, 의사소통 및 협업을 뜻한다. 좀 더 정확히 말하면 디자인적 사 고가 결정적인 차이를 만들어낼 수 있는 사람 중심 활동의 새로운 방법이 바로 혁 신이다.( 디자인적 사고를 하는 사람의 특징 참조) 인도의 대형 병원인 카이저 퍼머넌트 (Kaiser Permanente)의 사례를 보자. 이 병원은 환자와 의료진 양쪽이 느끼는 전반적인 경험의 질을 개선하기로 마음 먹었다. 서비스 산업에 속하는 기업들의 경우 고객 서비스 부서나 배송 부문에서 중요한 혁신을 일궈내는 경우가 많다. 카 이저는 직원들이 새로운 아이디어를 제 안해 주기를 바라는 마음에서 간호사, 의 사, 행정 담당자에게 디자인적 사고방식 을 가르쳤다. 몇 달에 걸쳐, 카이저의 직 원들은 필자가 운영하는 회사인 아이디오 (IDEO)와 카이저 상담 전문가들이 진행 하는 워크숍에 참여했다. 워크숍을 진행 하는 과정에 혁신에 대한 다양한 의견이 제시됐고 그중 상당수가 카이저 퍼머넌트 전체로 퍼져나갔다. 워크숍에서는 네 곳의 카이저 병원에서 간호사 교대 근무 프로세스를 조정하자는 의견이 나왔다. 이 의견은 좀 더 넓은 범 위에서의 제품 혁신과 총체적 디자인 접 근법의 가치를 모두 포함한다고 볼 수 있 다. 간호사 교대 프로세스 조정 프로젝트 를 맡은 팀은 조직 개발 전문가, 기술 전 문가, 공정 디자이너, 노조 대표, 아이디 오에서 파견한 디자이너로 구성됐다. 이 프로젝트 팀은 네 병원에서 고객을 직접 응대하는 의료진으로 구성된 혁신팀과 함 께 작업했다. 프로젝트 진행 초기 단계에, 이 팀은 간 호사와 협력해 간호사들이 교대할 때 어 떤 문제가 발생하는지를 파악했다. 무엇 보다 심각한 문제는 근무조를 교대할 때 마다 간호사 사무실에서 이전 근무조로부 터 환자의 상태를 전해 듣는 데만 45분이 소요된다는 점이었다. 간호사들이 정보 를 교환하는 방법은 각 병원마다 달랐다. 34 Dong-A Business Review 2008

5 전달해야 할 내용을 녹음하는 경우도 있 었고 직접 내용을 전달하는 경우도 있었 다. 뿐만 아니라 간호사들이 환자 간호 정 보를 저장하는 방법도 다양했다. 심지어 손에 잡히는대로 종이를 집어 필요한 내 용을 휘갈겨 적는 간호사도 있었다. 간호 사들은 환자의 상태를 파악하기 위해 많 은 노력을 기울였지만 이전 근무조에 속 한 간호사들이 환자를 어떻게 돌봤는지, 가족 중 누가 환자와 함께 있었는지, 특정 한 검사나 치료 방법을 사용했는지 등 환 자에게 중요한 내용을 놓치는 경우가 많 았다. 조사 결과, 간호 근무조가 바뀔 때 마다 환자들은 마치 치료에 공백이 생긴 듯한 기분을 느낀다는 사실을 알 수 있었 다. 교대 시간에 어떤 일이 벌어지는지를 관찰한 다음, 프로젝트 팀은 해결책을 찾 기 위해 머리를 맞대고 토론했으며 신속 하게 원형(prototype)을 개발했다.(서비 스 혁신의 원형이 물리적인 형태를 띠는 것은 아니지만 반드시 눈으로 확인할 수 있어야 한다. 사진을 보면 원형 형성 과정 의 교훈을 쉽게 이해할 수 있기 때문에 원 형으로 개발한 서비스의 성과를 비디오로 녹화하는 경우가 많았다. 카이저의 사례 도 성과를 확인하기 위해 서비스 내용을 비디오로 녹화했다.) 원형을 개발하는 것이 반드시 복잡하고 돈이 많이 드는 것은 아니다. 눈 수술에 사용할 새로운 기기를 개발하려는 의사 들과 함께 다른 의료 프로젝트를 진행한 적이 있다. 의사들이 수술용 기구의 이상 적인 외적 특성에 대해 설명하자, 디자이 너 중 누군가가 화이트보드용 마커와 필 름통, 빨래집게를 집어 들고선 테이프를 이용해 세 개의 물체를 하나로 묶었다. 그 디자이너는 이런 모양을 말씀하시는 건 가요? 라고 물었다. 디자이너가 아주 간 단하게 원형을 만들어 보이자 의사들은 그 기기가 어떤 모양이어야 하는지를 좀 더 정확하게 설명할 수 있었다. 원형을 개발할 때에는 유용한 피드백을 유도하고 아이디어를 개발할 때와 같은 수준의 시간과 노력, 돈을 투자해야 한다. 새로운 공정이 포함된 원형이 개발됐다. 원형을 개발하는 목표는 아이디어 개발 간호사들은 인수하기 직전에 다음 근무조 과정을 마무리하는 것이 아니다. 아이디 에게 전달할 내용을 휘갈겨 적는 대신 근 어의 강점과 약점을 파악하고 앞으로 원 무시간 동안 환자에 대한 정보를 입력할 형을 개발할 때 어떤 방향으로 나아가야 수 있게 됐다. 새로 개발된 소프트웨어 덕 하는지를 살펴보는 것이다. 에 담당 간호사들은 교대할 때마다 각자 카이저 병원의 근무조 교대 문제를 개선 원하는 방식대로 일목요연하게 정리된 데 하기 위해 간호사들이 간호사 사무실이 이터를 받아볼 수 있게 됐다. 그 결과, 간 아닌 환자가 보는 앞에서 정보를 교환하 호사들이 주고받는 정보의 질이 높아졌을 자는 방안이 제안됐다. 단 일주일 만에 교 뿐 아니라 업무 준비 시간도 줄어들어, 정 대 시에 정보를 인수인계하고 필요한 정 확한 정보를 갖고 환자를 좀 더 일찍 대할 보를 추가하기 위한 단순한 소프트웨어와 수 있게 됐다. 디자인적 사고를 하는 사람의 특성 통념과는 달리, Design Thinker라고 해서 꼭 희한한 신발을 신고 검은색 터틀넥 스웨터를 입는 것은 아 니다. 그리고 대부분 전문가들이 전문 디자인 교육을 받은 게 사실이지만 디자인 학교를 졸업해야만 Design Thinker가 될 수 있는 것은 아니다. 개인적으로는 디자인 분야의 전문가가 아닌 사람들 중에 우 수한 디자인 사고능력을 타고난 사람이 있다고 생각한다. 이런 사람들을 찾아 능력을 개발하고 필요한 경험을 쌓을 수 있게 도와주면 잠재된 능력이 표출된다. Design Thinker에게서 찾아볼 수 있는 몇 가지 특징을 살펴보자. 공감(Empathy) 디자인을 구상하는 능력이 뛰어난 사람은 동료, 의뢰인, 사용자, 고객(현재 고객 및 잠 재 고객) 등 다양한 사람들의 관점으로 세상을 바라본다. 사람 중심 의 접근 방식을 통해 Design Thinker 들은 바람직할 뿐 아니라 겉으로 드러난 욕구와 숨은 욕구를 모두 충족시킬 수 있는 해결 방안을 찾아낼 수 있다. 위대한 Design Thinker는 이 세상을 아주 세밀하게 관찰한다. 이들은 일반인과는 다른 관점으 로 사물을 관찰하며 통찰력을 바탕으로 혁신을 도모한다. 통합적 사고(Integrative Thinking) 탁월한 디자인 구상 능력을 지닌 사람은 분석 내용을 활용할 뿐 아 니라 복잡한 문제와 관련된 모든 측면, 심지어 서로 상충하는 측면까지 이해하는 능력을 갖고 있으며 기 존 대안보다 훨씬 뛰어난 새로운 해결책을 만들어낸다. (로저 마틴(Roger Martin)의 저서 <생각이 차이 를 만든다 ( The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking> 참조) 낙천주의(Optimism) Design Thinker들은 주어진 문제에 어떤 제약이 있든 기존 대안보다 나은 해결책 이 최소한 하나 이상은 될 것이라고 생각한다. 실험주의(Experimentalism) 점진적 변화를 통해 획기적인 혁신이 탄생하는 것이 아니다. Design Thinker들은 새로운 방향으로 진행될 수 있는 창의적인 방식으로 질문을 던지고 문제점이 무엇인지 살 펴본다. 협업(Collaboration) 제품과 서비스, 고객 경험이 점점 복잡해지다 보니 홀로 활동하는 외로운 창의력 천재가 사라지고 여러 분야에 두루 지식을 갖춘 열정적인 협력가가 나타났다. 최고의 Design Thinker들 은 한 가지 이상의 분야에서 중요한 경험을 하는 경우가 많다. 아이디오는 엔지니어이면서 동시에 마케 팅 전문가인 인재, 인류학자이면서 동시에 산업 디자이너인 인재, 건축가이면서 동시에 심리학자인 사 람을 고용한다. Vol.11 Dong-A Business Review 35

6 Special Report Design Thinking 이런 변화가 어떤 영향을 끼치는지 확인 해본 결과, 카이저는 간호사가 업무를 시 작하는 시점부터 첫 환자를 만나기까지 소요되는 시간이 절반 이상 줄어들었다 는 사실을 발견했다. 결국 카이저 병원 네 곳에서 간호사들이 환자를 돌보는 총 시 간이 놀랄 만큼 증가한 것이다. 뿐만 아니 라 간호사들이 느끼는 업무의 질도 개선 됐다. 한 간호사는 이렇게 얘기했다. 한 시간 동안 해야 할 일을 모두 마쳤습니다. 이제 겨우 45분밖에 일을 안 했는데. 또 다른 간호사는 이렇게 얘기했다. 근무가 끝나기 전에 일지 작성을 마무리해본 건 처음입니다. 또 환자들이 느끼는 경험도 크게 개선됐 으며 간호사들의 업무 만족도와 생산성 도 높아졌다. 사람 중심의 디자인 방법을 이용한 덕에, 약간의 공정 개선만으로도 커다란 효과를 볼 수 있었다. 새로운 교대 근무 체제가 카이저 시스템 전체로 퍼져 나갔고 환자에 관한 중요한 정보를 확실 하게 기록하는 방식은 카이저의 전자 의 료기록 프로젝트에도 도입됐다. 만일 카이저 병원의 모든 간호사, 의사, 행정 담당 직원이 자신에게 이 프로젝트 팀과 같은 방식으로 문제를 해결할 권한 이 있다고 생각했다면 어땠을까? 카이저 1 영감 3 실행 경험을 설계하라 비전 수행 사업에 접목하고 전 세계로 퍼뜨려라. 다음 프로젝트에 돌입하여 위 과정을 반복하라. 마케팅 부서의 홍보 전략 구상에 힘을 실어줘라. 좀 더 많은 원형을 제작하고, 사용자와 함께 테스트를 해보고, 내부 테스트도 진행하라. 성공을 기대하라 실행에 필요한 자원을 계획에 포함한다. 사업상 문제점은 무엇인가? 어디서 기회를 찾을 수 있는가? 어떤 변화가 있는가? (혹은 곧 어떤 변화가 일어날 것 같은가?) 엔지니어링 전문가, 마케팅 전문가 등 처음부터 다양한 분야의 전문가와 함께 작업하라. 세상을 바라보라. 사람들이 무엇을 하는지, 어떤 생각을 하는지, 무엇을 필요로 하고 원하는지 관찰하라. 어떤 사업상의 제약이 있는가? (시간, 자원 부족, 가난한 고객층, 시장 점유율 감소) 내부에서 원활하게 소통되게 하라. 더 많은 이야기를 하라. (이야기는 아이디어에 생동감을 불어넣는다.) 통합적인 사고를 접목하라. 창의적인 분위기를 조성하라.(혼돈 속의 질서) 원형 제작, 테스트 고객이 모든 것의 중심이라는 사실을 명심하라. 고객의 움직임을 포착하라. 아동, 노인 등 극단적인 사용자층에 많은 관심을 보여라. 사내에 가치 있는 아이디어, 자산, 전문가가 숨어있는가? 프로젝트 회의실을 마련하여 의견을 공유하라. 신기술이 어떤 도움을 줄까? 여러 개의 시나리오를 작성하라. 정보를 구성하고 가능성을 모색하라. 아이디어화 2 브레인스토밍 36 Dong-A Business Review 2008

7 세상에서 가장 성공적인 브랜드의 상당수는 고객의 삶에 대한 깊은 이해를 바탕으로 뛰어난 아이디어를 만들어냈고 혁신을 도모하며 가치를 창출하기 위해 디자인의 원칙을 잘 활용했다 는 해답을 찾기 위해 가필드 이노베이션 센터(Garfield Innovation Center)를 설립했다. 카이저의 혁신팀이 운영하는 이 센터는 조직 전체를 위한 컨설팅을 제 공한다. 이 센터의 목적은 환자에게 더 나 은 경험을 선사하고, 좀 더 넓게 생각해서 미래의 병원 이라는 카이저의 목표 달성 에 도움이 되는 혁신을 추구하는 것이다. 이 센터는 카이저 전체가 디자인적 사고 를 적용할 수 있도록 각종 도구를 도입하 고 있다. 디자인적 사고는 어떻게 이뤄지는가 혁신은 창의성을 가진 천재에서 비롯한 다는 통념이 팽배해 있다. 즉 많은 사람이 일반인의 능력을 벗어나는 뛰어난 상상 력을 동경하며, 우수한 사람들의 머릿속 에서 완전한 틀을 갖춘 훌륭한 아이디어 가 어느 순간 툭 하고 튀어나올 것으로 믿 는다. 하지만 카이저에서 간호 교대 문제 를 성공적으로 해결할 수 있었던 것은 갑 작스레 무언가 놀라운 사실을 발견하거나 천재의 머릿속에서 번뜩이는 아이디어가 탄생한 결과가 아니다. 사람 중심의 창의 적인 발견 과정과 원형 개발, 실험, 수정 이라는 반복적인 과정을 통해 열심히 노 력한 결과였다. 디자인 프로세스를 은유적으로 설명하 자면 미리 정해진 일련의 절차들(predefined series of orderly steps) 이 아 니라 여러 영역으로 구성된 시스템(a system of spaces) 이라고 표현할 수 있 다. 여기서 영역(spaces) 이란 혁신을 구 성하는 일련의 활동을 각 특징에 따라 구 별하게 해준다. 디자인적 사고를 처음으 로 접하는 사람들은 디자인적 사고가 무 질서하게 느껴질 수도 있다. 물론 디자인 적 사고의 구조는 다른 비즈니스 활동에 서 흔히 나타나는 선형적이며 이정표에 기반을 둔 프로세스와는 다르다. 하지만 프로젝트를 수행하다 보면 디자인적 사고 의 프로세스가 매우 합리적이며 원하는 결과를 가져오는 데 도움이 된다는 사실 을 경험하게 된다. 카이저 프로젝트를 진 행할 때도 참가자들은 같은 경험을 했다. 디자인 프로젝트는 그림에서 보는 바와 같이 세 영역을 거치게 된다. 첫째 영역 은 영감(inspiration) 으로 해결책을 찾 아 나서도록 동기를 부여하는 환경을 뜻 한다.(그 환경이 문제가 될 수도 있고 기 회가 될 수도 있다.) 둘째 영역은 아이디 어화(ideation) 로 해결책을 도출하는 데 도움이 되는 아이디어를 제안, 개발, 테 스트하는 과정이다. 셋째 영역은 실행 (implementation) 으로 시장으로 나가 기 위한 진로를 계획하는 것이다. 각 프로 젝트에는 이 세 영역 중 앞의 두 영역이 포 함돼있다. 프로젝트를 진행하다 보면 아 이디어를 수정하고 새로운 방향을 잡아가 는 과정을 거치는 만큼 최소한 한 번 이상 이 세 영역을 통과하게 된다. 회사에 중대한 변화가 생겼다는 사실을 깨닫고서 혁신 프로젝트를 시작하는 경우 도 있다. 2004년 미국의 고가 자전거 시장 을 공략해 많은 수익을 올린 일본 자전거 부품 업체 시마노(Shimano)는 미국 내 일반 도로용 자전거 및 산악자전거 시장 에서 매출이 둔화하고 있다는 사실을 깨 달았다. 시마노는 항상 기술 혁신을 바탕 으로 성장을 추구했고 이번에는 또 어떤 기술을 만들어야 난관을 타개할 수 있을 지를 고민하기 시작했다. 시마노는 결국 베이비 붐 세대가 선호하는 고급 자전거 가 괜찮을 것이라고 생각했다. 이번에도 아이디오가 프로젝트에 동참했다. 영감 단계에서 디자이너, 행동 과학자, 마케팅 전문가, 엔지니어 등 아이디오와 시마노의 여러 부서에서 일하는 사람들 이 모여 이 프로젝트에 어떤 문제가 있는 지를 살펴봤다. 이 팀은 우선 고가 시장이 유일한 시장이 아닐뿐더러 새로운 성장 동력이 될 것이라고 기대하기가 어렵다 고 판단했다. 프로젝트는 고가 시장에만 관심을 두기보다 좀 더 다양한 시장에 관 심을 가져야 한다는 사실에서 출발했다. 그런 다음, 미국 성인 중 90%가 자전거를 타지 않는 이유를 분석하기 시작했다. 문 제에 대한 새로운 방법을 모색하기 위해 팀 구성원들은 다양한 종류의 고객들과 함께 시간을 보냈다. 이를 통해 거의 모 든 미국인이 어린 시절에는 자전거를 탔 고 자전거에 대한 행복한 기억을 갖고 있 다는 사실을 알아냈다. 뿐만 아니라 어른 이 되고 나서는 자전거를 타는 것 자체에 두려움을 느끼는 사람이 많다는 사실도 발견했다. 사람들이 두려움을 느끼는 요 인으로는 매장에서의 경험(대부분의 독 립 자전거 매장을 방문하면 사이클 복장 을 한 젊은 직원들이 응대하는데 성인 고 객들은 이런 직원의 응대를 불편하게 여 겼다), 지나치게 복잡한 구조, 가격의 압 박, 추가로 구매해야 하는 액세서리, 사 이클용 의류, 자전거 전용 도로가 아닌 곳 에서 자전거를 탈 때 맞닥뜨릴 수 있는 위 험, 자주 타지도 않는 자전거를 유지하는 비용 등이 있었다. 시마노는 핵심 고객층이 아닌 사람들의 의견을 수렴하는 등 사람 중심의 접근방 식을 도입한 결과, 새로운 종류의 자전거 를 생산하면 1)미국 성인들에게 어린 시절 의 즐거운 경험을 떠올리게 할 수 있으며, 2)미국 소비자들이 두려움을 느끼는 근본 원인을 해결하고, 3)거대한 시장을 새로 이 발견할 수도 있다는 것을 깨달았다. Vol.11 Dong-A Business Review 37

8 Special Report Design Thinking 스케치(좌석 및 헬멧 보관함), 시마노에서 개발한 코스팅 자전거 원형, 시마노에서 개발한 코스팅 전용 홈페이지에 안전하게 자전거를 탈 수 있는 곳을 알려준다.(맨 왼쪽부터) 고객의 모든 경험에 대한 책임이 있는 디자인팀은 코스팅(Coasting) 이란 브 랜드의 자전거 컨셉트를 개발했다. 코스 팅은 움직이는 걸 좋아하지 않는 사람들 이 단순하고, 간편하고, 재미도 있는 활동 에 빠져들게 할 목적으로 만들어졌다. 운 동보다는 취미활동에 적합하게 제작된 코 스팅 자전거의 핸들에는 어떤 장치도 달 려 있지 않았고, 자전거 몸체에는 케이블 도 설치돼 있지 않았다. 디자인 팀은 어린 이용 자전거처럼 바퀴를 거꾸로 돌리면 자전거가 멈추게끔 설계했다. 또 자전거 에 컴퓨터를 장착해 속도가 빨라지거나 느려지면 삼단 기어가 자동으로 작동하 게끔 만들었다. 이 자전거는 편안한 좌석, 간편한 조작, 상대적으로 간편한 유지보 수라는 장점을 갖고 있었다. 대형 자전거 제조업체 트렉(Trek), 롤 리(Raleigh), 자이언트(Giant) 세 곳이 시마노가 개발한 혁신적인 부품을 장착한 새로운 자전거를 개발했다. 하지만 디자 인팀은 자전거를 만들어내는 데서 그치지 않았다. 자전거 전문가를 주 고객으로 하 는 매장에서 초보가 느끼는 불편을 줄이 기 위해 독립 매장을 운영하는 자전거 영 업소를 위한 판매 전략도 개발했다. 이 팀 은 코스팅이 인생을 즐기기 위한 하나의 방법이라는 인식을 심어주기 위해 브랜드 육성에도 앞장섰다. 그런 다음, 지방 정부 및 사이클 조직과 협력해 자전거 타기에 안전한 장소를 소개해주는 공공 캠페인을 벌였다. 이 프로젝트가 실행 단계에 도달할 때까 지 많은 사람이 참여했지만 혁신 초기 단 계에서 디자인적 사고를 도입했기 때문에 이렇듯 완벽한 결과물이 나올 수 있었다. 사실 사람들이 디자인팀에 바라는 일, 즉 자전거의 외관을 디자인하는 일은 일부러 개발 과정의 뒷부분으로 미뤄졌고 아이 디오와 시마노가 공동으로 구성한 디자인 팀은 시마노 사내 디자인팀에 영감을 불 어넣기 위해 참고할 디자인을 제안했다. 2007년 제품을 출시한 후, 총 일곱 곳의 자전거 제조업체가 2008년에 코스팅 자 전거를 생산하기로 시마노와 계약을 맺었 다. 시스템적 견해 세상에서 가장 성공적인 브랜드의 상 당수는 고객의 삶에 대한 깊은 이해를 바 탕으로 뛰어난 아이디어를 만들어냈다. 또 혁신을 도모해 가치를 창출하기 위 해 디자인의 원칙을 잘 활용했다. 때때 로 혁신에 성공하기 위해서는 각국의 고 유한 문화적 상황 및 사회경제적 상황을 잘 이해해야 한다. 이럴 때 디자인적 사고 를 하면 선진국 상황에서 만들어진 가정 (assumption) 들에 대한 창의적 대안을 만들어낼 수 있다. 인도의 아라빈드 아이케어 시스템 (Ara-vind Eye Care System)은 세계 최대의 안과 전문 병원이라고 해도 손 색이 없다. 아라빈드는 2006년 4월부터 2007년 3월까지 모두 230만 명의 환자를 치료했으며 총 수술 건수는 27만 건을 넘 어선다. G. 벤카타스와미 박사가 1976년 에 설립한 아라빈드의 사명은 훌륭한 안 과 서비스를 제공해 시골의 가난한 사람 들을 포함한 모든 인도 사람들이 불필요 하게 시력을 잃지 않게 하는 것이었다.(이 회사의 슬로건 중 하나가 모든 사람을 위 한 양질의 서비스 다.) 벤카타스와미 박 사의 집에 11개의 병상을 놓고 시작한 아 라빈드는 현재 병원 다섯 곳(아라빈드는 현재 이외에 병원 세 곳의 관리를 맡고 있 다), 렌즈 생산 공장, 연구 재단, 훈련 센 터 등을 보유하고 있다. 사명(mission)을 다하기 위한 아라빈드 의 노력은 사람들에게 전기를 공급하려는 에디슨의 생각과 닮은 점이 있다. 아라빈 드도 물류라는 문제에 봉착했다. 즉 아라 빈드 병원에서 아주 멀리 떨어져 있는 수 많은 인도인에게 어떻게 서비스를 제공할 수 있느냐 하는 문제에 봉착한 것이다. 아 라빈드는 병원이라고 칭하는 대신 스스로 아이케어 시스템 이라고 칭한다. 그 이유 는 바로, 아라빈드는 안과 치료만을 제공 하는 것이 아니라 그 동안 의료 서비스를 받지 못한 사람들에게 최고의 의료 서비 스를 제공하기 때문이다. 아라빈드는 자 사에서 운영하는 병원 네트워크를 끝이 아닌 시작이라고 본다. 혁신을 위한 아라빈드의 노력 중 상당 부분은 시골 지역에 예방 치료와 진단을 위한 검사를 확산시키는 데 집중됐다. 1990년 이후 아라빈드는 환자를 등록하 고, 안과 검사를 시행하고, 눈을 관리하는 법을 가르치고, 수술이나 정밀 검사가 필 요한 사람이나 주기적인 점검이 필요한 38 Dong-A Business Review 2008

9 아라빈드는 시골의 환자를 방문할 때 기본 진단 도구를 가져가기도 하고 소외 지역에서 환자가 발생할 경우에는 위성으로 연결된 원격의료용 트럭을 보내기도 한다. 사람을 찾아내기 위해 인도의 시골 지역 에서 안과 지부 를 운영하고 있다. 2006년부터 2007년 초까지, 아라빈드 안과 지부에서는 모두 50만 명이 넘는 환 자를 진단했고 그중 11만3000명이 수술 을 필요로 했다. 시골에서는 마땅한 교통 수단을 찾기가 어렵다는 사실을 감안한 아라빈드는 추가적인 치료가 필요한 환자 들을 모두 태워서 도시에 있는 아라빈드 병원으로 이송하고 치료가 끝나면 다시 집으로 데려다줬다. 여러 해 동안 시골 지 역의 환자들을 돌보던 중, 아라빈드는 원 격진료를 위한 트럭을 마련해 진단 역량 을 강화했다. 아라빈드 병원에 있는 의사 들은 원격진료 차량에 있는 위성 장비를 이용해 시골에 있는 환자의 치료 결정에 참여할 수 있었다. 최근 아라빈드는 그 동 안 축적해온 데이터를 분석해 학령 아동, 산업 근로자 및 정부 노동자 등 각 인구집 단의 특성을 고려한 안과 지부를 설립했 다. 뿐만 아니라 아라빈드는 당뇨와 관련 있는 안과 질환을 찾아내기 위한 특수 지 부를 운영하고 있다. 아라빈드는 치료비 를 지불한 능력이 없는 환자 중 60% 가량 을 위해 무상 치료를 지원하고 있다. 아라빈드가 치료 시스템을 개발하는 과 정에 디자인적 사고의 다양한 특성이 나 타났다. 아라빈드에게는 두 가지 제약이 있었다. 그 첫째는 주 고객층이 가난하고 병원에서 멀리 떨어져 있는 것이고, 둘째 는 값비싼 해결책을 사용할 만큼 병원의 여력이 충분치 않다는 것이었다. 하지만 아라빈드는 창의적인 방법으로 이 두 제 약요건을 슬기롭게 극복했다. 가령 서구 에서 만들어진 렌즈 한 세트를 구입하려 면 200달러가 든다. 이 렌즈를 사용할 경 우 아라빈드가 도움을 줄 수 있는 환자의 수가 급격히 줄어든다. 아라빈드는 납품 업체들에게 가격을 낮춰줄 것을 요구하는 대신 직접 해결책을 마련했다. 그 해결책 은 다름아닌 다섯 곳의 병원 중 한 곳 지하 에 렌즈 생산 공장을 설립하는 것이었다. 렌즈를 직접 생산하는 과정에 아라빈드는 별로 비싸지 않은 기술을 이용하면 4달러 만 들여 렌즈 한 세트를 만들어낼 수 있다 는 사실을 발견했다. 가난과 무지, 충족시켜주지 못하는 어 마어마한 요구 등의 제약조건으로 점철된 역사 속에서 아라빈드는 복잡한 사회적, 의학적 문제를 해결하기 위한 체계적인 해결책을 만들어냈다. 다시 외적인 요소를 생각하자 앞서 디자인 사고는 미적인 요소를 초 월한 혁신으로 이어진다고 설명했다. 그 렇다고 해서 외형이나 미적인 요인이 중 요하지 않다는 뜻은 아니다. 각종 잡지에 는 근사한 외양을 지닌 신제품 사진이 가 득하다. 그 이유가 무엇일까? 외형이 근 사한 제품은 매력적이며 소비자의 감정에 큰 영향을 끼치기 때문이다. 위대한 디자 인은 소비자의 요구와 욕구를 모두 만족 하게 해 준다. 제품이나 이미지에 대한 감 정적 유대감이 더 중요한 역할을 하는 경 우가 종종 있다. 시장에 나온 첫 번째 제품 은 아니지만 기능과 감정이란 두 측면 모 두에서 소비자의 마음을 사로잡은 덕에 히트를 치는 제품이 많다. 다시 말해, 이 런 제품은 소비자의 욕구를 채워주고 소 비자는 그 제품에 애정을 갖는 것이다. 아 이팟은 최초의 MP3 플레이어가 아니다. 하지만 사용자에게 즐거움을 주는 MP3 는 아이팟이 처음이다. 타깃(Target)에 서 판매하는 제품은 디자인을 통해 고객 의 감정적인 면을 자극하고 가격을 통해 기능적인 면을 자극한다. 즉 두 측면을 모 두 자극하는 것이다. 미래에는 이런 생각이 한층 더 중요해질 것이다. 다니엘 핑크(Daniel Pink)가 저 서 <새로운 미래가 온다(원제: A While New Mind)>에서 서술한 것처럼, 풍요 로운 세상이 수백만의 물질적 욕구를 충 족시켰다. 어쩌면 과도하게 충족시킨 건 지도 모른다. 그 덕에 아름다움과 감정의 중요성이 커져버렸고 사람들은 의미를 찾기 위해 노력한다. 점점 더 많은 기본 적인 욕구가 채워질수록 사람들은 감정 적인 만족감과 의미를 찾을 수 있는 새로 운 경험을 기대하게 된다. 단순한 제품으 로는 이런 기대를 만족시킬 수가 없다. 제 품, 서비스, 영역, 정보가 모두 더해졌을 때에만 이런 경험을 선사할 수 있다. 교육 을 받는 방식, 재미를 느끼는 방식, 건강 을 지키는 방식, 서로 공유하고 의사소통 을 하는 방식 등이 그것이다. 디자인적 사 고는 사람들이 기대하는 경험을 바람직한 형태로 포장하고 그 기대가 무엇인지 상 상하는 도구다. 소비자의 경험을 관찰한 결과를 바탕 Vol.11 Dong-A Business Review 39

10 Special Report Design Thinking 으로 혁신을 추구한 금융업체도 있다. 법이라고 생각하는 것이다. 뱅크 오브 아 2005년 뱅크 오브 아메리카(Bank of 메리카는 소비자의 이런 습관을 이용한 America)는 잔돈을 저축하세요 라는 이 현금카드 계좌를 출시했다. 현금카드로 름의 새로운 저축 계좌 서비스를 출시했 물건을 구매하는 고객들이 물건값을 계산 다. 아이디오는 뱅크 오브 아메리카의 담 할 때 전체 금액 중 달러 이하의 단위를 반 당부서와 함께 사람들이 현금으로 물건값 올림해서 결제하고 나머지 잔액은 계좌에 을 치른 후에 남은 거스름돈을 집에 있는 저축할 수 있는 상품을 개발한 것이다. 저금통에 넣는다는 사실을 발견했다. 사 어려움 없이 부지불식간에 조금씩 저축 람들은 보통, 저금통이 가득 차면 동전을 하려는 본능적인 욕망을 정확하게 겨냥한 은행에 갖고 와서 저축한다. 많은 사람이 덕에 이 서비스는 성공을 거둘 수 있었다. 동전을 모으는 것이 아주 간편한 저축 방 이 계좌는 수많은 사람들이 이미 갖고 있 디자인적 사고를 혁신 훈련에 포함시키는 방법 처음부터 시작하라 그 어떤 결정도 내려지기 전, 그러니까 혁신 과정이 시작될 때부터 디자인적 사고 전 문가를 투입해야 한다. 디자인적 사고는 더 빨리, 더 많은 아이디어를 살펴보는 데 도움이 된다. 사람 중심의 접근 방식을 취하라 혁신을 추구할 때에는 비즈니스 및 기술뿐 아니라, 사람의 행동, 요구, 선호도를 고려해야 한다. 사람 중심의 디자인 사고를 도입하면, 특히 직접 소비자의 행동을 관찰하면 예 상치 못한 지혜를 얻을 수 있고 소비자가 원하는 것을 정확하게 반영하는 혁신을 추구할 수 있다. 일찍, 그리고 자주 시도하라 빨리 실험해보고 원형을 개발할 거라는 기대감을 조성하라. 프로젝트가 시 작되는 첫 주 내에 원형을 개발하도록 팀원들을 격려해야 한다. 첫 원형을 개발하기까지의 평균 시간, 프로그램이 진행되는 동안 원형을 접한 고객의 수에 대해 정확한 수치로 진행 사항을 점검해야 한다. 외부의 도움을 요청하라 고객 및 소비자와 함께 만들어낼 수 있는 기회를 찾아서 혁신 생태계를 넓히고 웹 2.0 네트워크를 이용해 혁신팀의 효율성을 높여야 한다. 크고 작은 프로젝트를 함께 진행하라 단기간에 걸쳐 점진적으로 발전하는 아이디어에서부터 장기간이 소요되는 혁신적인 아이디어까지 혁신 포트폴리오를 관리하라. 각 사업부서에서 점진적인 혁신을 주 도하고 자금을 조달할 거라고 생각하는 것은 좋다. 하지만 최고 경영진이 혁명적인 혁신을 시작할 의지 를 갖고 있어야 한다. 혁신의 속도에 맞는 예산 집행 디자인적 사고는 단시간에 이뤄질 수 있지만 시장에 도달하기까지 얼마 만큼의 시간이 걸릴지는 알 수 없다. 성가신 예산 문제 때문에 혁신의 속도가 더뎌져서는 안 된다. 프로 젝트가 제법 진행되고, 담당 팀이 혁신이 어떤 기회를 가져올지 충분히 이해하는 상황이라면 기존 자금 조달 방식을 재고해볼 필요가 있다. 인재를 찾아라 신설된 스탠퍼드 디자인 스쿨이나 토론토에 있는 로트만과 같은 진보적인 비즈니스 스 쿨 졸업생과 같이 다양한 분야에 대한 지식을 갖춘 인재를 채용하는 것이 좋다. 전통적인 방식의 디자인 학교를 졸업한 사람들은 생각한 것과 다른 모습을 보일 수도 있다. 디자인에 조예가 깊진 않지만 충분한 자질을 가진 사람을 훈련해서 디자인적 사고를 하도록 유도하는 것도 괜찮은 생각이다. 전체 혁신 주기를 고려하라 12개월 내지 18개월 단위로 담당자의 직책이 바뀌는 업계가 많다. 하지만 디자인 프로젝트는 시작하는 날부터 실행 과정을 거칠 때까지 훨씬 오래 걸릴 수도 있다. 디자인 구상자 가 영감, 아이디어, 실행의 모든 단계에 참여할 수 있도록 업무를 조정해 줘야 한다. 담당자가 모든 과정 에 관여하면 판단 능력이 생기고 회사에서도 장기적으로 큰 도움이 된다. 는 행동 패턴을 바탕으로 만들어진 만큼 이 계좌를 이용하는 고객들은 편안한 기 분을 느낀다. 뱅크 오브 아메리카는 고객 이 첫 3개월 동안 적립한 거스름돈의 액수 가 연간 적립금액의 5%가 되도록 한도를 정했다.(연간 최대 저축 금액 250달러) 이 상품에 흥미를 느낀 고객들은 계좌를 개 설했다. 하지만 진짜 중요한 것은 감정적 인 요인이었다. 매달 특별한 노력도 없이 돈이 모이는 걸 지켜보는 고객들이 만족 을 느낀 것이다. 이 상품을 출시한 지 1년도 채 되지 않아 가입고객이 250만 명으로 늘어났고 70만 개의 당좌예금 계좌와 100만 개의 저축 계좌가 새로 생겼다. 현재 이 상품의 가입 자 수는 500만 명에 달하며 총 예치금액 은 5억 달러를 넘어섰다. 이 사례는 디자 인적 사고가 인간 행동의 한 단면을 파악 한 다음, 그 단면을 이용해 고객에게 혜택 을 주고 사업상의 가치를 창출하는 데 기 여한다는 사실을 보여준다. 토머스 에디슨은 미국의 혁신 황금기, 즉 새로운 아이디어가 사람들의 인생을 바꿔놓던 시절을 대표하는 사람이다. 사 실 변화의 필요성이 그 어느 때보다 커지 고 있다. 값비싼 의료 서비스, 의료 서비 스를 받을 수 없는 상황, 하루에 고작 몇 달러로 살아가야 하는 수십억 명의 인구, 이 지구가 버틸 수 있는 수준을 넘어서는 에너지 사용, 많은 학생이 등을 돌리는 교 육 시스템, 신기술의 등장 혹은 인구 통계 의 변화로 시장을 빼앗기게 생긴 기업 등 어느 곳을 바라보든 혁신을 통해서만 해 결될 법한 문제들이 눈에 들어온다. 이런 모든 문제의 핵심에는 사람이 있다. 이런 문제들을 해결하려면 최고의 아이디어와 궁극적인 해결책을 찾기 위한 창의적이고 반복적이며 실용적인 사람 중심의 접근 방법이 필요하다. 디자인적 사고는 혁신 에 이르기 위한 하나의 접근방법일 뿐이 다. 번역 김현정 40 Dong-A Business Review 2008

11 DBR은 기존 국내 매거진과 확실히 다릅니다. 高純度 경영 콘텐츠 기존 시사 경제지의 잡식성 콘텐츠를 지양합니다. 기업경영에 초점을 맞춰 심층적인 콘텐츠를 전달합니다. 현장형 콘텐츠 DBR은 단순히 정보만을 전달하지 않습니다. 현장의 생생한 케이스와 실질적인 솔루션을 드립니다. MBA 출신의 제작진 고급 콘텐츠 제작을 위해 경영학 박사, MBA 기자들이 모였습니다. 차별적인 맨파워로 한발 앞선 정보를 제공합니다. 생생한 해외 콘텐츠 DBR은 국내에서 유일하게 하버드 비즈니스 리뷰(HBR) 맥킨지쿼털리와 전재 계약을 맺었습니다. 와튼스쿨 IMD INSEAD 등 14개 해외 기관의 콘텐츠도 DBR 지면에 소개됩니다. 창간호에는 HBR 1월호에 실린 29년 만에 다시 쓴 경영 전략의 바이블: 마이클 포터의 5요인 모델 업데이트 가 게재됐습니다. 국내 최초의 경영지식 통합 솔루션 매거진은 물론 프리미엄 온라인 사이트, 뉴스레터, 오프라인 강좌를 함께 이용할 수 있습니다. DBR, 이렇게 신청하세요. 발행정보 월 2회 발행, 연 24회 발행 가격 낱권 12,000원, 연 288,000원 1년 정기구독료 240,000원 인터넷 구독 신청 온라인 투고 개인 구독 문의 은행계좌 우리은행 (주)동아PDS 단체 구독 문의 은행계좌 우리은행 (주)동아일보사

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