14 경영관리연구 제6권 제1호 ( ) Ⅰ. 서론 2013년 1월 11일 미국의 유명한 경영전문 월간지 패스트 컴퍼니 가 2013년 글로벌 혁신 기업 50 을 발표했다. 가장 눈에 띄는 것은 2년 연속 혁신기업 1위를 차지했던 애플의 추락 이었다. 음성 인식

Size: px

Start display at page:

Download "14 경영관리연구 제6권 제1호 (2013. 6) Ⅰ. 서론 2013년 1월 11일 미국의 유명한 경영전문 월간지 패스트 컴퍼니 가 2013년 글로벌 혁신 기업 50 을 발표했다. 가장 눈에 띄는 것은 2년 연속 혁신기업 1위를 차지했던 애플의 추락 이었다. 음성 인식"

승연 방
8 years ago
Views:

1 애플의 사례를 통해 살펴본 창조적 파괴 13 경영관리연구 (제6권 제1호) 애플의 사례를 통해 살펴본 창조적 파괴 박재영 이맥소프트(주) 부사장 슘페터가 제시한 창조적 파괴는 경제적 혁신과 비즈니스 사이클을 의미하는 이론이며, 단순하게 는 창조적 혁신을 의미한다. 즉 혁신적 기업의 창조적 파괴행위로 인해 새로운 제품이 성공적으로 탄생하는 것이다. 이후 다른 기업들이 혁신 제품과 기술을 모방하게 되면 이 창조적 혁신의 가치는 점점 소멸하게 될 것이고 다시 새로운 혁신 기업에 의한 창조적 파괴가 필요하게 되는 것이다. 이것 이 곧 자본주의의 원동력이자 기술 발달에 경제가 적응해 나가는 원리이다. 애플은 아이튠즈를 세상에 내놓으며 음악 시장에 새로운 유통구조를 창조했다. 아이튠즈를 통해 음원을 다운받거나 스트리밍하면서 소비자들이 음악을 소비하고 향유하는 방식은 변화하였다. 앱 스토어 역시 창조적 파괴를 일으키며 애플이 스마트 폰 플랫폼의 승자로 오르는데 기여하였다. 개 발자에게 시장을 오픈하고 수익을 배분하는 방식을 취함으로써 누구나 괜찮은 아이디어가 있다면 참여할 수 있었고 참여도가 높아질수록 콘텐츠의 품질은 향상되는 효과를 가져왔을 뿐 아니라 컨텐 츠를 제공하는 소비자들을 불러 모으면서 어플리케이션 시장의 패러다임을 변화시켰다. 지속적 창 조와 혁신을 실천해 온 애플을 통해 창조적 파괴의 의미와 방향을 고찰해 보고자 한다. 주제어 : 창조적 파괴, 창조적 혁신, 애플의 아이튠즈, 스마트폰 플랫폼 논문투고일: 논문수정일: 게재확정일:

아이튠즈를 통해 음원을 다운받거나 스트리밍하면서 소비자들이 음악을 소비하고 향유하는 방식은 변화하였다. 앱 스토어 역시 창조적 파괴를 일으키며 애플이 스마트 폰 플랫폼의 승자로 오르는데 기여하였다.

2 14 경영관리연구 제6권 제1호 ( ) Ⅰ. 서론 2013년 1월 11일 미국의 유명한 경영전문 월간지 패스트 컴퍼니 가 2013년 글로벌 혁신 기업 50 을 발표했다. 가장 눈에 띄는 것은 2년 연속 혁신기업 1위를 차지했던 애플의 추락 이었다. 음성 인식 기능인 시리(siri)같은 신기술을 내놓지 못하며 13위라는 씁쓸한 성적을 받았다. 거기다 애플은 판매부진과 잇따른 소송으로 인해 주가하락을 면치 못하고 있어 새 로운 혁신을 내놓지 못한다면 앞으로의 전망은 암울할 것이라고 전문가들은 분석한다. 대다수의 사람들은 현재 애플의 추락을 스티브 잡스의 부재와 연관 짓는다. 스티브 잡스 개인의 직관력과 카리스마가 애플을 성공으로 이끌었기 때문에 스티브 잡스가 없는 애플 은 더 이상 과거로 돌아갈 수 없을 것이라고 비관한다. 과거 애플은 마이크로 소프트의 윈 도우 운영체제가 출연했을 당시 급속한 하락세를 걸었고 1997년 경영악화로 파산 직전까 지 내몰렸다. 하지만 10년 만에 복귀한 잡스의 진두지휘 아래 휴대용 음악 재생기인 아이 팟(ipod)과 온라인 음악판매 서비스인 아이튠즈(itunes)를 선보이며 음악 산업의 구조를 바꾸었고 IT 콘텐츠 시장에 새로운 지평을 열었다. 또한 2007년 6월, 아이폰(iphone)과 어 플리케이션 서비스를 제공하는 앱스토어(app store)를 내놓으며 기존 휴대폰 시장의 패러 다임을 완전히 바꾸어 버리며 스마트폰 시대의 시작을 열었다. 하지만 애플의 사례에서 스 티브 잡스와 함께 주목해야 할 것이 있다. 바로 새로운 플랫폼의 등장으로 인한 기존의 패 러다임의 변화이다. 아이팟과 아이폰은 각각 아이튠즈와 앱 스토어라는 플랫폼과 함께 등 장해 하드웨어와 소프트 웨어가 동시에 소비되는 새로운 소비형태를 형성하였다. 그리고 이것은 테이프와 CD로 음악을 소비하던 음악 유통 산업과 2G폰이 주류를 이루던 핸드폰 시장을 완전히 바꿔버리는 동시에 삶의 패러다임까지 변화시켰다. 즉, 애플은 아이팟과 아이폰으로 두번에 걸쳐 기존의 패러다임을 넘어서 완전히 새로운 구조를 창조하는 창조적 파괴 를 이끌면서 시장에서 굳건한 우위의 자리에 올랐다. 창조적 파괴는 경제적 혁신의 이론 또는 이전의 경제적 구조를 파괴함과 동시에 새로운 구조를 창조하는 산업적인 변화를 일컫는다. 이 용어는 원래 칼 마르크스에 의해 만들어 졌으나 그 이후 <자본주의, 사회주의, 민주주의>(1942)라는 책에서 슘페터에 의해 그 의미 가 다소 변화되어 유명해졌다. 슘페터에 따르면 기업가에 의한 혁신은 창조적 파괴를 이끌 고 따라서 낡은 재고, 사상, 기술, 장비 등을 더 이상 쓸모없는 것으로 만들어 버린다. 문제 는 어떤 방법으로 자본주의가 현존하는 구조를 관리하는가 에 있는 것이 아니라 어떤 방 법으로 자본주의가 현존하는 구조를 창조하고 파괴하는가 에 있다고 본다. 슘페터는 계속 적인 진보를 유발하고 모든 사람들을 위한 삶의 질을 향상시켜주는 창조적 파괴의 힘에 대 한 신뢰를 가지고 있었다.

스티브 잡스 개인의 직관력과 카리스마가 애플을 성공으로 이끌었기 때문에 스티브 잡스가 없는 애플 은 더 이상 과거로 돌아갈 수 없을 것이라고 비관한다. 과거 애플은 마이크로 소프트의 윈 도우 운영체제가 출연했을 당시 급속한 하락세를 걸었고 1997년 경영악화로 파산 직전까 지 내몰렸다.

3 애플의 사례를 통해 살펴본 창조적 파괴 년 9월 애플은 아이폰 5를 내놓았지만 이전 시리즈에 비해 큰 반향을 일으키지 못하 였다. 이에 대해 전문가들은 스티브 잡스의 사망 후 애플이 패스트 팔로워(Fast follower)의 모습을 보여줬을 뿐이라고 말했다. 스크린 크기를 키우고 추가된 몇 개의 기능들은 삼성의 갤럭시와 안드로이드 체제를 의식한 느낌을 줘 퍼스트 무버(First mover)라는 과거의 명성 을 무색하게 했다. 애플이 위기에서 벗어나기 위해서는 새로운 창조적 파괴가 필요한 시점 이다. 본 논문은 슘페터의 창조적 파괴 이론을 살펴본 후 과거 애플의 사례를 통해 창조적 파괴의 특징에 대해 분석해 봄으로써 창조적 파괴의 특성을 이해하고자 한다. 1. 창조적 파괴 Ⅱ. 본론 1.1 이론적 배경 슘페터는 자본주의를 진화과정으로 보았다. 즉 자본주의는 경제적 변화의 형태 또는 방 법이며 생물의 진화와 같이 결코 아무런 변화 없이 그대로 머무를 수 없다고 하였다. 그리 고 이러한 자본주의의 과정의 진화적인 특성은 단순히 사회적, 자연적 환경의 변화로 인해 일어나지 않는다. 또한 사회적, 자연적 환경의 변화로 인한 경제 행동의 여건들이 변하는 상태 속에서 경제생활의 영위에도 국한되지 않는다. 슘페터는 계속해서 변하는 자본주의 특성의 원인을 자본주의 기업이 창조하는 새로운 소비재, 새로운 생산방법 또는 새로운 운 송방법, 새로운 시장들, 산업조직의 새로운 형태로 보았다. 전쟁과 혁명 같은 사회적, 자연 적 환경의 변화가 종종 산업의 변화를 규정하는 경우가 있지만 그렇다고 산업변화의 원동 력이라고 할 수 없다고 하였다. 또 인구와 자본의 증가나 금융체제의 변덕 역시 그 원인이 될 수 없다고 하였다. 1) 1.2 창조적 파괴의 개념 자본주의의 진화에 기인하는 새로운 소비재, 새로운 생산방법 또는 새로운 운송방법, 새 로운 시장들, 산업조직의 새로운 형태를 창조적 파괴라 부르고 단순히 일정한 선상에서의 성장이 아니라 질적인 변화를 겪으며 옛 것을 파괴하고 새로운 것을 창조하여 부단히 내부 에서 경제구조를 혁명하는 과정을 창조적 파괴과정이라 한다. 비교적 시간을 두고 서로 구 1) 조지프 슘페터, 자본주의, 사회주의, 민주주의 변상진 역, 한길사, p ~28

본 논문은 슘페터의 창조적 파괴 이론을 살펴본 후 과거 애플의 사례를 통해 창조적 파괴의 특징에 대해 분석해 봄으로써 창조적 파괴의 특성을 이해하고자 한다. 1. 창조적 파괴 Ⅱ. 본론 1.1 이론적 배경 슘페터는 자본주의를 진화과정으로 보았다.

4 16 경영관리연구 제6권 제1호 ( ) 별되는 이산적 돌진이란 형태로 일어나지만 전체로서 과정은 언제나 혁명이 존재하거나 혁명의 결과의 흡수로서 두 가지가 함께 경기순환을 형성한다. 과거 <표1> 창조적 파괴의 예 소비재 생산방법(농업) 생산방법(동력) 운송방법 산업조직 양초 윤작, 밭갈이 및 거름주기 의 합리화 과정 상사식( 上射式 ) 의 수차( 水車 ) 우편마차 수공업적 작업장 및 공장 현재 전구 기계화된 기구 동력공장식 비행기 기업 창조적 파괴 과정으로 나타난 성과는 성과가 나타난 특정 시점으로부터 보아서 평가하 는 것은 아무 의미가 없다. 그 과정이 전개되는 전 기간을 통해서 판단해야 한다. 창조적 파괴과정은 유기적 과정이기 때문에 그 과정의 특정한 부분(예를 들어 개별 콘체 른이나 산업)에서 일어난 것에 관한 분석은 메커니즘의 세부사항을 명료하게 할 수 있지 만 그 이상으로 결정적인 것은 아니다. 따라서 이 단편은 창조적 파괴의 장기적인 질풍 속 에서 그것이 맡은 역할에서 이해되어야 하고, 이러한 질풍과 관계없이 또는 실제로 장기간 계속되는 소강상태가 존재한다는 가정 위에서는 이해될 수 없다. 슘페터는 과점산업(소수의 대기업으로 구성된 산업)을 바라보며 장기간의 소강상태의 존재를 인정하는 일부 경제학자들의 견해를 비판한다. 그들은 일정 시점에서 소수의 대기 업들이 이윤극대화를 위해 높은 가격과 생산량 제한을 목적으로 하여 소강상태가 장기간 지속되는 상황을 이윤극대화의 원칙에서 설명하려한다. 하지만 이것은 과거와 미래를 무 시해버리고 순간적인 상태일 뿐인 상황을 모두 이해했다고 만족하는데 그치는 것이라 할 수 있다. 슘페터는 과점기업의 행동을 과거 역사의 한부분의 결과로서 곧바로 변화할 것이 확실 시되는 상황 즉 무너지려고 하는 지반 위에 서있기 위한 시도로써 보았다. 즉, 문제는 자본주의가 현존구조를 어떻게 만들어내고 파괴하는지에 있다. 하지만 통상 적으로 상정되는 문제는 자본주의가 현존 구조를 어떻게 관리하는지에 국한되어 있다. 창조적 파괴과정을 인식하기 위해 폐기해야 할 것은 경쟁의 작용방식에 관한 전통적인 개념, 가격경쟁만을 보아왔던 단계이다. 자본주의 현실에서 중요한 것은 새로운 상품, 새로운 기술, 새로운 원료공급원, 새로운 타입의 조직(예컨대 대규모의 지배단위) 등에서의 경쟁이다. 결정적인 비용 또는 품질 우 위를 차지하는 경쟁이다. 또한 현존기업의 이윤과 생산물의 판매수익을 강타하는 경쟁이 아니라 그의 기초와 생존자체를 강타하는 경쟁이다. 이러한 종류의 경쟁은 문을 억지로 여는 것과 비교해 볼 때 폭격이 훨씬 더 효과적인 것

아무 의미가 없다. 그 과정이 전개되는 전 기간을 통해서 판단해야 한다. 창조적 파괴과정은 유기적 과정이기 때문에 그 과정의 특정한 부분(예를 들어 개별 콘체 른이나 산업)에서 일어난 것에 관한 분석은 메커니즘의 세부사항을 명료하게 할 수 있지 만 그 이상으로 결정적인 것은 아니다.

5 애플의 사례를 통해 살펴본 창조적 파괴 17 과 마찬가지로 다른 것들보다도 훨씬 더 효과적이고 중요하다. 보통의 의미에서의 경쟁이 다소 신속하게 기능하는지 여부의 문제는 중요하지 않다. 여 기에서 생산량을 확대하고 가격을 인하하는 전략은 별개로 작용하게 된다. 새로운 상품, 새로운 기술, 새로운 원료공급원, 새로운 타입의 조직(예컨대 대규모의 지 배단위) 등에서의 경쟁은 장기적으로 완전경쟁 패턴을 강요한다. 단순히 언제나 존재하는 위협에 불과한 경우에도 영향력을 가지고 실제로 공격하기 전부터 사람들을 규제한다. 1.3 불완전 경쟁상황을 통한 창조적 파괴의 이해 슘페터는 자본주의적 활동의 특징인 완전경쟁과 가장 거리가 먼 불완전 경쟁 상황을 가 정한다. 일정한 수의 소매업자들이 주택가에서 영업을 하고 있다. 이들은 서비스와 분위 기로써 자기의 상대적 지위를 개선하려고 노력하고 가격경쟁을 피하고 판매방법에 대해 서도 그 지역의 전통을 지키고자 한다. 가격의 차이가 있어도 고객은 대부분 늘 이용하던 상점을 선호하는 경향이 있으며, 이 같이 소비자가 가지는 상점과 특정상품에 대한 고착성 에 의해, 가격을 약간 올리거나 내려도 수요의 증감이 미미한 상태이다. 이것은 정체된 일 상적 영업이고 과점으로 볼수 있다. 그런데 이때 다른 소매상들이 그 업종에 진입한다. 그 러자 시간이 지나 고객을 이롭게 하지 않는 방향으로 균형이 무너지게 된다. 각 점포가 차 지하는 경제적 활동공간이 좁아지면서 점포의 주인들이 생계를 꾸려나가는 것이 어려워 진다. 결국 암묵적인 협정으로 가격을 인상시킴으로써 상황을 개선하고자 한다. 이러한 가격의 인상은 판매량의 감소로 이어지고 점포로 이루어진 조직은 피라미드모양을 형성 한다. 잠재적인 공급의 증가가 가격등귀를 수반하고 판매증가 대신에 판매 감소라는 결과 로 이어지고 만다. 그러나 이러한 상황은 일시적인 성격을 갖는다. 소매업의 경우에 문제가 되는 경쟁은 동 일한 타입의 점포들이 늘어나는 것으로부터 발생하는 것이 아니라, 그러한 피라미드 구조 의 점포들을 조만간 파괴할 수밖에 없는 백화점, 통신판매와 슈퍼마켓으로부터 일어난다. 2. 애플의 사례 1984년 잡스가 퇴출된 이후 애플은 비주류로 전락하게 된다. 시장점유율은 5퍼센트에도 미치지 못했고 적자는 10억 달러에 달해 애플의 주가는 폭락했다. 이 때 마이크로소프트 에서 그래픽 인터페이스를 장착한 윈도우를 출시하였고 IBM 호환 PC가에 이를 탑재하면 서 마이크로소프트와 IBM은 시장을 지배하게 된다. 특히 1995년 윈도우 95 가 출시되면 서 1994년 8대 1 비율로 판매되던 윈도우와 매킨토시 제품 비율이 윈도우 95이후 33대 1

3 불완전 경쟁상황을 통한 창조적 파괴의 이해 슘페터는 자본주의적 활동의 특징인 완전경쟁과 가장 거리가 먼 불완전 경쟁 상황을 가 정한다. 일정한 수의 소매업자들이 주택가에서 영업을 하고 있다. 이들은 서비스와 분위 기로써 자기의 상대적 지위를 개선하려고 노력하고 가격경쟁을 피하고 판매방법에 대해 서도 그 지역의 전통을 지키고자 한다.

6 18 경영관리연구 제6권 제1호 ( ) 까지 벌어졌다. 1996년 위기에 빠진 애플을 구하기 위해 엔지니어 출신의 아멜리오는 CEO가 된다. 그 리고 근근히 넥스트를 운영하던 잡스에게 손을 내밀면서 잡스는 애플에 다시 돌아온다. 처 음에는 파트타임 형식의 고문에 불과했지만 잡스와 넥스트에서 함께 온 직원들의 높은 성 과가 이사회의 마음에 들었고 결국 1997년, 이사회는 잡스에게 임시CEO의 자리를 준다. 잡스는 애플을 떠난지 12년만에 다시 왕의 자리에 오른다. 잡스는 애플의 가진 기존 이미지에서 탈피하기 위해 새로운 광고를 제작한다. 광고의 문 구는 Think different. 잡스가 무척 마음에 들어했던 이 광고는 그가 추구하는 지향점을 잘 표현하고 있다. 다른 것을 생각하고 지금까지 없던 새로운 것을 창조하는 혁명이나 파 괴적인 혁신을 의미한다. 2) 윈도우 기반 PC는 꾸준히 덩치를 불리며 2004년 56대 1까지 판매 비율 격차를 벌렸다. 2004년 윈도우 PC가 1억 8500만대 팔려나갈 때 애플 맥 제품은 고작 325만대 팔려나갔다. 하지만 이러한 생태계는 아이팟이 대성공을 거두었던 2004년부터 바뀌기 시작한다. 3) 2.1 아이팟과 아이튠즈 애플은 2001년 10월 1000곡의 노래를 주머니 속에 라는 카피를 내걸고 아이팟을 공개했 다. 잡스는 분명 성공할 것이라 생각하며 많은 기대를 걸었다. 기존의 MP3 제품은 20곡의 노래만을 담을 수 있었고 사용법도 복잡했다. 그래서 애플은 당시 5GB를 저장할 수 있는 도시바의 디스크 드라이브를 독점계약 맺었다. 또한 잡스는 사용법 면에서도 다른 제품을 능가하기 위해 어떤 노래라도 버튼을 세번 이내로 눌러서 찾을 수 있어야 한다고 제시했 다. 수많은 과정을 거치면서 결국 채택된 것이 휠을 사용하는 방식이었고 휠을 사용해서 수백곡의 노래를 손쉽게 들을 수 있게 되었다. 하지만 아이팟은 잡스가 예상했던 성과를 낼 수 없었다. 가격이 걸림돌로 작용했다. 그때는 400달러를 MP3를 구입하는데 쓰는 소비자가 많지 않은 시기였다. 하지만 가장 본질적인 문제는 음악을 소비하기 어려운 시장 자체의 문제였 다고 볼 수 있다. 당시는 손수 컴퓨터에서 음반의 음원을 추출해서 MP3파일로 만들어 듣 거나 불법 다운로드를 하는 경우가 일반적이었다. 특히 P2P 음악 프로그램인 냅스터는 1999년 한 대학생에 의해 공개된 이후 일주일만에 50명에서 2000명, 1년 뒤에는 전세계 6,000만 명에 퍼지는 유례없는 성공을 거두고 있었다. 4) 2) 이병주, 애플 콤플렉스 가디언, p.77 13~20 3) 오원석, 윈도우 PC 판매비율, 10년새 곤두박질 블로터 닷넷, ) 이석원, 혁신의 아이콘 스티브잡스 가 쓴 드라마들, 이버즈,

광고의 문 구는 Think different. 잡스가 무척 마음에 들어했던 이 광고는 그가 추구하는 지향점을 잘 표현하고 있다. 다른 것을 생각하고 지금까지 없던 새로운 것을 창조하는 혁명이나 파 괴적인 혁신을 의미한다. 2) 윈도우 기반 PC는 꾸준히 덩치를 불리며 2004년 56대 1까지 판매 비율 격차를 벌렸다.

7 애플의 사례를 통해 살펴본 창조적 파괴 19 하지만 날로 늘어나는 불법 파일 공유에 음반회사들은 음반판매량이 떨어지는 큰 타격 을 입고 있었다. 임시방편으로 음반회사들은 스스로가 디지털 음원 공급 사이트를 만들었 지만 큰 호응을 얻을 수 없었다. 결국 잡스는 기존에 맥에서 사용되던 음악관리 프로그램인 아이튠즈를 확장해 아이튠즈 스토어를 만들기로 결심한다. 아이튠즈는 초보자도 쉽게 음반에서 음원을 추출한뒤 CD로 구울 수 있는 당시 유행하던 음악 관리 소프트웨어 중 하나였다. 그리고 애플은 음원을 곡 당 99센트에 소비자들에게 직접 공급하기로 했다. 여기서 음원 수익의 70퍼센트는 음반사 에게 돌아가도록 해 음반사들의 권리를 존중해주었다. 이렇게 함으로써 애플은 불법 다운 로드에 대항해 소비자가 정당하게 음악을 소비하도록 시장을 재편하였고 이렇게 음반회 사들과 관계를 유지할 수 있었다. 물론 여기서 애플은 아이튠즈 스토어를 통한 아이팟의 판매량 증가와 음원 수익의 30%를 얻는 더 큰 기대 수익을 가질 수 있었다. 하지만 음반사들의 반응은 호의적이지 않았다. 애플이 온라인 유통의 주도권을 갖게 되 는 것은 아닌가란 의심과 함께 곡 단위로 음원을 파는 방식에 불만을 가졌다. 이에 잡스는 1년이 넘는 시간 동안 음반회사들을 돌아다니며 설득을 했다. 음원은 시장 점유율이 5퍼 센트에 불과한 맥에서만 판매된다는 점을 강조하며 관계자들을 안심시켰다. 그리고 2003년 4월 애플은 드디어 그토록 바라던 아이튠즈 뮤직스토어 서비스를 시작하 기에 이른다. 미국 5대 메이저 음반사가 공급하는 20만 곡을 확보하며 소비자들을 불러모 은 결과 서비스를 출시한 지 6일만에 100만 곡 이상을 팔아 치우는 성공을 거둔다. 음원 매출의 상승은 자연히 아이팟의 판매로까지 이어져 출시 2개월만에 12만개, 18개월만에 70만개 판매를 돌파한다. 2005년 당시 아이팟 판매량은 3200만개에 이르렀고 미국 MP3 플레이어 시장의 75%를 장악했다. 그리고 2011년 말에는 3억 2000만대를 판매하며 약진 의 성과를 거두었다. 5) 아이튠즈와 아이팟의 시너지 효과는 애플과 음반회사들의 주머니를 두둑하게 해준 것 이상의 의미를 지닌다. 2005년 당시 음원 판매 매출은 타워레코드를 추월했다. 10년 후 애플은 컴퓨터 회사가 아니라 음반회사가 될 것 이라 말했던 잡스의 예상은 적중한 것이 었다. 아이튠즈는 새로운 플랫폼이었다. 애플은 아이튠즈를 기반으로 고음질의 디지털 음 원을 비교적 저렴한 가격으로 다운받을 수 있도록 했다. 테이프와 CD, MD는 영광의 자리 를 내주며 유통 시장을 완전히 변화시켰다. 스콧 보체타 빅 머신 레코드 대표는 사용자 친화적인 플랫폼과 생산자와 소비자 상호 이익을 보장하는 혁신으로 콘텐츠 소비 시장의 혁명을 만들었다 며 아이튠스스토어는 디 5) 위의 기사, 이버즈,

이렇게 함으로써 애플은 불법 다운 로드에 대항해 소비자가 정당하게 음악을 소비하도록 시장을 재편하였고 이렇게 음반회 사들과 관계를 유지할 수 있었다. 물론 여기서 애플은 아이튠즈 스토어를 통한 아이팟의 판매량 증가와 음원 수익의 30%를 얻는 더 큰 기대 수익을 가질 수 있었다. 하지만 음반사들의 반응은 호의적이지 않았다.

8 20 경영관리연구 제6권 제1호 ( ) 지털 음원을 소비하는 가장 쉬운 방법을 제시했고 이를 바탕으로 영역을 넓히며 디지털 콘 텐츠 시장을 선점했다 고 평가했다. 6) 아이팟을 기점으로 애플도 더 이상 마니아들만 좋아하는 비싼 물건만 파는 회사가 아니 었다. 애플은 인지도와 고객의 충성도, 브랜드의 가치 상승 면에서 과거와 다른 회사가 되 었다. 2007년 1월, 애플 컴퓨터는 회사 이름에서 컴퓨터라는 명칭을 공식적으로 떼어내고, 애 플이 된다. 이제는 컴퓨터만 만드는 회사가 아니라는 사실을 천명한 것이다. 7) 2.2 아이폰과 앱스토어 애플 입장에서 아이팟이 가져온 가장 큰 이익은 생태계 조성이다. 고객은 아이팟을 사고 아이튠스에서 콘텐츠를 구입한다. 하드웨어와 소프트웨어가 선순환 구조를 갖는 셈이 다. 8) 앱스토어와 아이폰 역시 이러한 방식으로 성공을 거둔다. 잡스는 아이팟의 성공에 안주하지 않았다. 아이팟이 전체 매출의 절반을 차지하는 상황 에서도 우리 밥그릇을 빼앗을 수 있는 건 휴대폰 뿐이라는 이야기를 하며 새로운 도전을 준비하고 있었다. 당시 디지털 기기들은 하나로 뭉쳐지고 있었다. 이런 컨버전스 트렌드 를 이끌고 있던 주체가 바로 휴대폰이었다. 휴대폰 제조업체는 디지털 기기의 특성을 하나 씩 기기에 담아 경쟁하고 있었다. 디지털 카메라를 장착한 카메라 폰이 인기를 끌자 디지 털 카메라 시장이 타격을 받았다. 제조업체들은 카메라폰에 이어 뮤직폰을 내놓을 계획이 었다. 또한 풀 브라우징이 가능한 단말기가 풀시되며 각종 인터넷 기능 역시 휴대폰으로 결집되고 있었다. 잡스는 휴대폰은 누구나 갖고 다니는 거니까, 아이팟이 쓸모없는 기기 가 돼버릴 수도 있습니다. 9) 라는 발언을 하며 우려를 내비쳤다. 애플은 곧이어 모토로라 와 손을 잡았다. 아이팟 기능을 포함하여 최초로 아이튠즈를 활용할 수 있는 휴대폰으로 언론과 대중의 많은 기대를 받았다. 하지만 결과물은 디자인, 용량 어느 면에서도 기대를 충족시켜주지 못했다. 결국 애플은 2005년 독자적으로 휴대폰 개발에 착수하기 시작한다. 당시 애플의 휴대폰 개발에 대해 업계에서는 회의적인 시각이 뒤따랐다. 이동통신사들 은 대부분 자사 고유의 디지털 음악서비스를 하고 있는 반면에 애플은 아이튠즈 와의 연 동을 기본으로 하기 때문이다. 당시 삼성전자의 한 고위 관계자는 애플폰에 대한 휴대폰 업계의 관심이 상당히 높다 며 하지만 사업자와의 비즈니스가 가장 중요한 휴대폰 분야 6) 정진욱 디지털 콘텐츠 유통 제왕, itunes 10주년 전자신문, ) 이병주, 애플 콤플렉스 가디언, P.91 9~15 8) 장동준 아이팟 10년, 음악 시장을 바꿨다. 전자신문, ) 이병주, 애플 콤플렉스 가디언, p.94 6~13

하드웨어와 소프트웨어가 선순환 구조를 갖는 셈이 다. 8) 앱스토어와 아이폰 역시 이러한 방식으로 성공을 거둔다. 잡스는 아이팟의 성공에 안주하지 않았다. 아이팟이 전체 매출의 절반을 차지하는 상황 에서도 우리 밥그릇을 빼앗을 수 있는 건 휴대폰 뿐이라는 이야기를 하며 새로운 도전을 준비하고 있었다. 당시 디지털 기기들은 하나로 뭉쳐지고 있었다.

9 애플의 사례를 통해 살펴본 창조적 파괴 21 에서는 폐쇄적 특성을 가진 아이튠즈 서비스가 시장을 좌지우지 하지는 못할 것 이라고 예상했다. 10) 2007년 6월, 아이폰은 드디어 출시가 된다. 잡스는 포춘과의 인터뷰에서 이런 말을 했다 고 한다. 종전에 쓰던 휴대전화는 사용하기에 불편했다. 소프트웨어는 끔찍했고 하드웨 어는 별 볼일 없었다. 친구들에게 물어봤더니 다들 비슷한 생각을 가지고 있었다. 이것은 엄청난 기회였다. 그렇다면 모두가 사랑할 수밖에 없는 이상적인 휴대전화를 만들어 보 자. 우린 아이팟을 통해 쌓은 기술력과 매킨토시용 운영체제를 보유하고 있지 않은가. 11) 잡스의 자신감에 부응하듯이 아이폰은 성공적이었다. 작동에 편리함을 더한 터치 스크린 방식의 아이팟에 휴대전화, 카메라, GPS, 무선인터넷 기능을 합친 아이폰은 혁신, 그 자체 였다. 소비자들은 열광했다. 500달러라는 비싼 가격에도 불구하고 출시 첫날, 애플 스토어 앞에서 밤을 새는 사람들이 줄을 이룰 정도였다. 기존의 피처폰에서 스마트폰으로 급속도로 변화를 이룰 수 있었던 중심에는 애플이 있 다. 애플은 이제 휴대폰 회사로서 선두를 지키며 주도권을 잡게 된다. 그리고 애플의 성공 에는 앱 스토어가 지대한 역할을 했다고 볼 수 있다. 앱스토어와 아이폰의 결합이 만들어 낸 새로운 모바일 생태계에 대해 사용자들은 열광했다. 애플은 외부 개발자들이 아이폰 용 프로그램을 개발하도록 오픈하면서 다수의 사람들이 참여하는 것이 가능해졌고 소비자는 필요한 것을 다운받으면 되었기에 많은 사람들이 앱 스토어로 몰려들었다. 2012년 여름을 기준으로 앱스토에는 65만 개가 넘는 프로그램이 올라와 있고, 소비자들이 다운로드 한 횟 수는 300억 회를 돌파했다. 12) 이러한 아이폰과 앱스토어의 성공은 시장에서 게임의 룰을 변화시켜 다른 기업들에게 경쟁우위에 서기 위해서는 무엇보다 플랫폼을 선점하는 것이 중요하다는 사실을 일깨워 주었다. 3. 애플의 사례에서 볼 수 있는 창조적 파괴의 특징 창조적 파괴의 가장 큰 특징은 새로운 소비재, 새로운 생산방법 또는 새로운 운송방법, 새로운 시장들, 산업조직의 새로운 형태의 등장이 단순히 일정한 선상에서의 성장이 아니 라 질적인 변화를 초래하며 옛 것을 파괴한다는 것이다. 애플은 아이튠즈를 세상에 내놓으 며 음악 시장에 새로운 유통구조를 창조했다. 아이튠즈를 통해 음원을 다운받거나 스트리 10) 명진규 애플폰 구글폰 등장 휴대폰업계 긴장 아이뉴스24, ) 김민지 애플 마이크로소프트 아이폰 윈도로로 한 시대를 풍미했던 그들의 미래는? 미투 데이 ) 이병주, 애플 콤플렉스 가디언, p.98 13~19

작동에 편리함을 더한 터치 스크린 방식의 아이팟에 휴대전화, 카메라, GPS, 무선인터넷 기능을 합친 아이폰은 혁신, 그 자체 였다. 소비자들은 열광했다. 500달러라는 비싼 가격에도 불구하고 출시 첫날, 애플 스토어 앞에서 밤을 새는 사람들이 줄을 이룰 정도였다. 기존의 피처폰에서 스마트폰으로 급속도로 변화를 이룰 수 있었던 중심에는 애플이 있 다.

10 22 경영관리연구 제6권 제1호 ( ) 밍하면서 소비자들이 음악을 소비하고 향유하는 방식은 변화하였다. 앱스토어 역시 창조적 파괴를 일으키며 애플이 스마트 폰 플랫폼의 승자로 오르는데 기 여한 일등공신이다. 개발자에게 시장을 오픈하고 수익을 배분하는 방식을 취함으로써 누 구나 괜찮은 아이디어가 있다면 참여할 수 있었고 참여도가 높아질수록 콘텐츠의 품질은 향상되는 효과를 가져왔다. 질 좋은 컨텐츠는 소비자들을 불러 모으면서 현대인의 삶의 패 러다임을 변화시켰다. 다음으로 기존의 시장을 지배하던 과점기업은 과거 역사의 한부분의 결과로서 곧바로 변화할 것이 확실시되는 상황 즉 무너지려고 하는 지반 위에 서있다고 창조적 파괴는 전제 한다. 그리고 창조적 파괴는 현존하는 기업의 이윤을 강타하는 경쟁이 아니라 그들의 생존 자체를 강타하는 경쟁이다. 애플이 아이튠즈를 발표하면서 당시 문제가 되던 불법 다운로 드의 폐혜를 해소할 수 있을 것이라 기대했다. 그리고 예상대로 음악을 정당하게 소비하는 삶의 기준을 세우는 데 공헌했다. 하지만 기존의 음반으로 대표되던 음악산업의 패러다임 을 완전히 바꿔버리면서 음원시장의 유일한 강자로 음원사업에서 엄청난 수익을 거두고 있어 혹자들은 이러한 애플의 독점을 비난한다. 하지만 그럼에도 불구하고 현재 아이튠즈 를 통한 수익은 애플의 전체 수입의 상당부분을 차지하고 있다. 아이폰의 경우도 마찬가지로 앱스토어와의 시너지 효과를 일으키며 단숨에 피쳐폰 시장 은 사양길을 걸었다. 앱스토어의 성공이 아이폰의 매출에 영향을 미치고 아이폰의 매출이 늘어날 수 록 앱스토어는 활성화되면서 애플은 스마트폰 시장에서 압도적인 1위의 자리를 차지했고 이후 삼성과 구글 등 후발 주자가 이를 따라잡기까지는 부단한 노력과 시간이 지 나야 가능했다. Ⅲ. 결론 슘페터의 창조적 파괴는 곧 창조적 혁신을 의미한다. 즉 혁신적 기업의 창조적 파괴행위 로 인해 새로운 제품이 성공적으로 탄생하는 것이다. 이후 다른 기업들이 혁신 제품과 기 술을 모방하게 되면 이 창조적 혁신의 가치는 점점 소멸하게 될 것이고 다시 새로운 혁신 기업에 의한 창조적 파괴가 필요하게 되는 것이다. 이것이 곧 자본주의의 원동력이자 기술 발달에 경제가 적응해 나가는 원리임을 강조하였다. 세계적인 IT분야의 리서치 및 자문 기관인 가트너는 대 전략 기술 을 발표하면 서 모바일 디바이스 경쟁은 앞으로 더욱 심해질 것이고 클라우드와 사물인터넷 그리고 모 바일 디바이스의 기술들이 융합한 새로운 플랫폼의 등장을 예상했다. 그리고 서비스 플랫

다음으로 기존의 시장을 지배하던 과점기업은 과거 역사의 한부분의 결과로서 곧바로 변화할 것이 확실시되는 상황 즉 무너지려고 하는 지반 위에 서있다고 창조적 파괴는 전제 한다. 그리고 창조적 파괴는 현존하는 기업의 이윤을 강타하는 경쟁이 아니라 그들의 생존 자체를 강타하는 경쟁이다.

11 애플의 사례를 통해 살펴본 창조적 파괴 23 폼에 집중하거나 하드웨어 디바이스 경쟁에 치중하기보다는 새로운 플랫폼을 만들어가는 전략이 필요한 시점이라는 말을 덧붙였다. 13) 최근 애플은 자동차를 새로운 플랫폼으로 만들려는 시도를 보여줬다. 애플은 독일 폭스 바겐과 협력해서 제작한 아이비틀 을 상하이 모터쇼에서 공개했다. 이 차는 대시보드 위 에 아이폰 거치대가 있기 때문에 아이폰을 탈착해 차량용 내비게이션이나 오디오 시스템 으로 활용할 수 있다. 물론 전화도 걸 수 있다. 또한 폭스바겐이 개발한 앱을 이용하면 냉각수 온도나 엔진오일 수치 등 차량의 각종 정 보를 아이폰으로 확인할 수 있다. 운행거리나 시간은 물론 스포티파이나 아이튠스와 같은 서비스를 연결해 음악을 즐길 수 있다. 경제 주간지 포천은 이런 시도가 아이카까지는 아니더라도 자동차 업체와 통신사, 휴대 전화 제조사, 반도체 회사들이 진행 중인 커넥티드 카 개발 노력을 보여주는 사례라고 평 했다. 14) 현재 애플의 미래를 우려하는 목소리는 점점 높아지고 있다. 하지만 애플을 현재라는 특 정 시점에서 보는 것은 창조적 파괴의 단편적인 부분만 보는 것에 불과하다. 창조적 파괴 는 장기적인 질풍 속에서 과거 역사의 결과로서 보아야 한다. 슘페터의 관점에서 애플의 미래는 애플 자신은 물론 아무도 알 수 없는 것이다. IT산업에서 독점적 위치를 차지하고 있는 애플이 누군가에게 파괴될지 아니면 스스로가 자신들이 서있는 지반을 파괴하고 창 조적 파괴를 할지는 앞으로 더 지켜봐야 할 문제이다. 13) 이윤관/박웅/이병남, IT산업의 미래유망기술에 대한 전망과 동향 분석 및 대응전략 연구 한 국통신학회, p.2 14) 백종민 애플 아이카 나올까?, 아시아 경제,

운행거리나 시간은 물론 스포티파이나 아이튠스와 같은 서비스를 연결해 음악을 즐길 수 있다. 경제 주간지 포천은 이런 시도가 아이카까지는 아니더라도 자동차 업체와 통신사, 휴대 전화 제조사, 반도체 회사들이 진행 중인 커넥티드 카 개발 노력을 보여주는 사례라고 평 했다. 14) 현재 애플의 미래를 우려하는 목소리는 점점 높아지고 있다.

12 24 경영관리연구 제6권 제1호 ( ) 참고 문헌 조지프 슘페터, 자본주의, 사회주의, 민주주의 변상진 역, 한길사, 이병주, 애플 콤플렉스 가디언, 이태명/김대훈 IT를 좀 아는 나이키, 애플 제치고 최고 혁신기업 되다. 한국경제, 오원석, 윈도우 PC 판매비율, 10년새 곤두박질 블로터 닷넷, 이석원, 혁신의 아이콘 스티브잡스 가 쓴 드라마들, 이버즈, 정진욱 디지털 콘텐츠 유통 제왕, itunes 10주년 전자신문, 장동준 아이팟 10년, 음악 시장을 바꿨다. 전자신문, 명진규 애플폰 구글폰 등장 휴대폰업계 긴장 아이뉴스24, 김민지 애플 마이크로소프트 아이폰 윈도로로 한 시대를 풍미했던 그들의 미래는? 미투 데이, 이윤관/박웅/이병남, IT산업의 미래유망기술에 대한 전망과 동향 분석 및 대응전략 연구 한 국통신학회, 백종민 애플 아이카 나올까?, 아시아 경제,

이석원, 혁신의 아이콘 스티브잡스 가 쓴 드라마들, 이버즈, 2011.10.06. 정진욱 디지털 콘텐츠 유통 제왕, itunes 10주년 전자신문, 2013.04.28. 장동준 아이팟 10년, 음악 시장을 바꿨다. 전자신문, 2011.10.25.

13 애플의 사례를 통해 살펴본 창조적 파괴 25 Business Management Research (Vol. 6, No. 1) An Investigation on the Creative Distruction based on the Apple Case Jaeyoung Park* Creative destruction, identified by Joseph Schumpeter, is a theory of economic innovation and business cycle. In short, it means creative innovation. It means the cycle of new product development based on the innovator s creative destruction. Then followers imitate the innovator s products and services hence the value of the innovation will die out. Again we need new innovation and creative destruction. This is the driver of capitalism and the way of applying to technological innovation. Apple created a new way of distribution in the music industry. Consumers download music files from i-tunes or enjoyed the streaming service. This is an innovation of music consumption. AppStore also had the role in making Apple the winner of smart-phone platform. AppStore is another innovation where new contents are created and consumed by consumers. Through the very innovative enterprise, Apple, this study examine the implication and direction of creative destruction. Key words : Creative Distruction, Apple Case, Smart-phone Platform, Streaming Service * Vice President, Imac Soft Corp., pjay2006@gmail.com

In short, it means creative innovation. It means the cycle of new product development based on the innovator s creative destruction.

歯20010629-001-1-조선일보.PDF

歯20010629-001-1-조선일보.PDF 6. 29 () 11:00 ( ) 20 0 1. 6. 29 11( ).(397-1941) 1. 2. 3. 4. 5. 1. 28, 60() (,, ) 30 619(, 6. 29) () 6 (,,,,, ),,, - 1 - < > (, ), () < > - 2 - 2.,,, 620,, - 3 - 3. ( ) 1,614,, 864 ( ) 1,6 14 864 () 734