내적 열정과 창의성, 새로운 아이디어를 찾아가는 혁신 프로젝트! 화난 원숭이들은 모두 어디로 갔을까? (송인혁 지음/아이앤유/2011년 10월/258쪽/13,000원) - 1 -
화난 원숭이들은 모두 어디로 갔을까? (송인혁 지음/아이앤유/2011년 10월/258쪽/13,000원) 책 소개 인류 역사상 아이디어, 창의성, 열정이 지금보다 더 중요한 적은 없었다! 세상의 변화에 대한 통찰과 연결 의 놀라운 힘을 통해 만나는 창의성과 열정의 비밀을 담은 책. 산업화 시대의 경직된 조직 문화를 극복하는 방법이 내적 동기에 의한 연결 임을 증명하고 무엇이 그것을 가 능하게 하는지에 대한 통찰과 함께 다양한 실험과 사례를 통해 보여준다. 저자는 그 핵심 열쇠가 내적 동기를 가진 사람들을 연결하는 환경 임을 강조하고, 이를 가능하게 해 주는 다양한 플랫폼과 방법들을 소개한다. 이 책에 있는 혁신적인 실험들은 거대기업 삼성에서 이루어졌다. 연결의 작업을 통해 차가운 기업문화를 어떻게 열정으로 가득 찬 기업문화로 변모시켜 나갈 수 있는지를 자세히 소개한다. 캔들 프로젝트(Candle Project)로 만들어진 책으로, 초고 상태에서 원고의 전문을 온라인에 공개하여 500명이 넘는 사람들의 참여로 30번이 넘는 원고 수정을 거듭하여 완성되었다. 또한 온라인에 공개한 원고의 조회 수가 10,000회를 넘었다. 저자 송인혁 KAIST 전산학과 대학원을 졸업하고 삼성전자에서 SW기획자이자 개발자로서 일했다. 트위터와 협업도 구를 사용하여 186명의 집단지성을 모아 만든 소셜 테크놀로지의 변화와 대중의 변화에 관한 통찰을 담은 책 모두가 광장에 모이다 를 출간하여 베스트셀러로 만들어 소셜미디어의 힘을 입증해 보였다. 삼성전자에서 7년간 근무하며 느낀 조직의 딜레마와 임직원의 학습된 무기력을 극복하기 위한 다양한 시도를 했고 수천 명의 내적 동기로 무장한 새로운 기업 문화를 함께 만들어가는 데 큰 기여를 했다. 또한 세계 지성의 공명으로 센세이션을 불러일으키고 있는 TED에 매료되어 전파할 가치가 있는 아이 디어의 확산에 헌신하면서 국내에 TED 바람이 일어나도록 했으며, 지역 이벤트인 TEDxSamsung의 공 동창립자로서, 그리고 TEDxSeoul의 오거나이저로서 다양한 사람들과 생각들이 서로 연결되도록 힘쓰 고 있다. 현재는 퓨처디자이너스의 수석 컬처리스트로서 미래 비즈니스 발굴과 창의적 조직문화의 본질 을 확산시키는 데 매진하고 있다. (주)퓨처디자이너스 수석 컬쳐리스트 CCO, 한국산업기술진흥원 Social Technology and Business 포럼 위원, 매일경제 칼럼니스트로 활동 중이며 TEDxSeoul TEDxSamsung 공동창립자이다. * http://everythingisbetweenus.com * twitter: @ih5 facebook: btweenus 차례 여는 글 1장 사람들은 모두 열정적이다! 단, 회사 밖에서. 01 왜 열정은 회사 밖에 있을까 02 조직의 딜레마 회사 안에 나 없다 03 첫 번째 원숭이 혁신을 시작하다 2장 소통의 본질이 달라지다 - 2 -
01 막강 프랑스군 vs 열세 독일군, 과연 승자는? 02 열 개의 풍선을 모두 찾아라! 03 LG전자 직원은 정말 몰랐을까? 04 @Me 세상이 도래했다 05 사람들이 무기력에 빠졌다! 3장 모든 것은 서로 연결되어 있다 01 행운의 발견 세렌디피티(serendipity) 02 멀티 터치 기술을 가진 사람을 찾아라! 03 연결의 멍석을 만들다 4장 Creative Movement 01 연결의 멍석이 시작되다 02 신나는 일터 만들기 운동 5장 창의성과 열정의 비밀이 밝혀지다 01 창의성은 내 안에 있는 것이 아니다 닫는 글 - 모든 것은 우리 사이에 있다. - 3 -
화난 원숭이들은 모두 어디로 갔을까? 사람들은 모두 열정적이다! 단, 회사 밖에서. 왜 열정은 회사 밖에 있을까 사람들은 이유야 어쨌든 회사는 힘들고 재미없는 곳이라고 생각한다. 왜 우리는 회사를 열정이 끓어 넘 치는 공간으로 느끼지 못하는 걸까. 그리고 나는 왜 회사를 완전히 편하게 느끼지 못할까. 아니, 질문을 좀 바꿔보자. 우리는 언제 열정적인 사람이 될까? 어떤 환경에서 우리는 자기 안의 능력 을 최대한 이끌어내려고 애쓰게 될까? 즉 우리는 언제 내적 동기를 얻고 목적한 바를 이루기 위해 최 선의 노력을 쏟을까? 이것이야말로 오늘날 모든 조직과 회사, 그리고 우리들 자신도 풀고자 하는 질문 일 것이다. 화난 원숭이들에 조직이 장악되다 실험자가 한 무리의 원숭이들이 있는 우리의 천장에 바나나를 줄로 매달아두었다. 바나나를 본 원숭이 들이 그것을 먹으려 줄을 타고 올라가자 실험자들은 호스로 찬물을 뿌렸다. 원숭이들은 다시 바나나를 먹으려고 여러 번 시도를 했지만 줄을 탈 때마다 번번이 찬물이 쏟아졌다. 그러자 곧 어떤 원숭이도 줄 을 타고 오르려 하지 않았다. 그리고 그 뒤로 원숭이들은 아예 바나나를 따려는 시도를 하지 않게 되었 다. 실험자는 우리 안의 원숭이 중 한 마리를 새로운 원숭이로 교체했다. 천장에 매달려 있는 바나나를 본 신참 원숭이는 눈을 반짝이며 줄을 타고 올라가려고 했다. 그러자 안에 있던 고참 원숭이들이 버럭 화 를 내며 신참 원숭이를 제지했다. 이렇게 고참 원숭이들의 불 같은 성화에 위축된 신참 원숭이는 더 이 상 줄을 타고 오르려는 시도를 하지 않게 되었다. 그럴 때마다 실험자는 우리 안의 원숭이를 한 마리씩 교체했고, 결국 우리 안에는 직접 찬물 세례를 받 은 경험을 가진 원숭이가 한 마리도 남지 않게 되었다. 그러나 여전히 어떤 원숭이도 바나나를 따 먹으 려고 하지 않았다. 이제는 아무도 그 이유를 모르면서도, 어느새 원숭이들에게 바나나는 따 먹으면 안 되는 대상이 된 것이다. 이것이 그 유명한 게리 하멜과 C. K. 프라할라드 교수의 논문에 소개된 화난 원숭이 실험이다. 이것은 조직의 만성화된 부정적 태도, 학습된 무기력을 설명하는 대표적인 실험으로, 오늘날 우리가 흔 히 볼 수 있는 수많은 조직들의 상황과 너무나도 닮아 있다. 누군가 새로운 접근을 시도하면 기존의 구 성원들은 그 시도에 대해 제대로 생각해보지도 않고 그거, 해봤는데 안 돼, 소용 없어 라며 안 되는 이유 100가지를 가져다 댄다. 이미 실패한 경험을 다시 시도하는 경우라 하더라도 이제는 시대가 달라 지고 환경도 달라져서 성공할 수 있는 확률이 매우 높은데도 말이다. 첫 번째 원숭이 혁신을 시작하다 화난 원숭이 이야기와 상반되는 또 다른 원숭이 이야기가 있다. 1952년 일본 미야자키 현의 고지마라 는 섬에서 영장류를 연구하던 과학자들이 이 섬에 살고 있는 원숭이들에게 먹이로 고구마와 밀을 제공 했다. 원숭이들은 과학자들이 준 고구마에 묻어 있는 모래를 손으로 털어서 먹었다. 반면에 모래를 골 라내기 어려웠던 밀은 쉽게 먹지 못했다. 그러던 어느 날 1953년 9월, 이모(Imo) 라는 이름의 18개월 - 4 -
짜리 암컷 마카카 종 짧은꼬리원숭이가 숲에서 바다로 흘러들어가는 작은 시내에서 고구마를 씻어 먹 는 장면이 관찰되었다. 이모의 혁신적인 행동은 여기서 그치지 않았다. 1956년에 이모는 모래가 섞여 있는 밀을 물에 던져 넣어 먼저 가라앉은 모래를 제거해서 먹었고, 마찬가지로 다른 원숭이들도 곧 이 러한 방법을 따라 하기에 이르렀다. 어린 이모의 행동은 그저 돌발적인 새로운 시도로 그칠 수도 있었지만 이모의 시도를 목격한 친구와 가 족이 함께 참여하기 시작하면서 조직사회의 문화를 바꾸는 혁신으로 변모한 것이었다. 이모는 조직의 리더도 아니었고, 경험이 풍부하고 나이가 많은 원숭이도 아니었다. 핵심은 이모의 행동에 호기심을 느 낀 인접한 관계의 원숭이들 이 이모의 행동을 따라 하게 되었다는 점이다. 그리고 그 개체 수가 100마 리를 넘기 시작하면 더 이상 변화는 되돌릴 수 없게 된다. 100마리째 원숭이의 혁신이 일어나는 것이 다. 내적 동기는 인접한 관계에서 발생한다 이것이 현대 사회의 조직에 던져주는 메시지는 크다. 조직에서 첫 번째 원숭이와 같은 도전적인 의식 을 갖자 며 소통하자, 협력하자 라고 아무리 노력해도 임직원이 내적 동기를 가지고 고구마를 씻어먹지 않는다면 아무런 소용이 없기 때문이다. 내적 동기는 인접한 인간관계에서 발생한다. 인접한 인간관계는 직장 동료나 학교 급우처럼 물리적으로 가까이 생활하는 사람일 수도 있고, 회사나 학교의 동아리 구성원일 수도 있으며 물리적으로 가까이 연 결되어 있지는 않지만 온라인으로 관심사를 공유하는 커뮤니티의 구성원들일 수도 있다. 조직은 이러한 개인들의 인접한 관계를 확장하는 방법에 대해 더 많은 고민을 해야 한다. 활기 있는 조직에는 아이디 어가 창발하고, 내적 동기로 무장한 이들의 커뮤니티가 조직을 장악한다. 그러려면 작은 아이디어도 적 극적으로 환영하고 주위에도 전파하는 문화가 자리 잡아야 한다. 소통의 본질이 달라지다 열 개의 풍선을 찾아라! 2009년 12월 1일. 미 국방부의 방위고등연구계획국(DARPA)은 인터넷 탄생 40주년을 기념하는 행사 로 빨간 풍선 찾기 공모전 이라는 흥미로운 주제의 공모전을 내걸었다. 이는 미국 전역의 어딘가에 10 개의 대형 풍선을 띄워놓고 이를 가장 빨리 모두 찾는 팀에게 4만 달러의 상금을 준다는 것으로, 공모 전의 목적은 인터넷상에서의 정보 확산 속도와 정확도를 실험하기 위한 것이었다. 예를 들면 미국 전역 에 동시다발적인 폭탄 테러 위협이 발생할 경우, 어떻게 하면 숨겨진 폭탄을 최단시간에 모두 찾아낼 수 있는지 등에 관한 실험이라고 할 수 있다. 그러나 사람들이 모든 풍선을 다 찾는 것은 고사하고 근처에 있는 풍선 하나도 발견하지 못하면 어쩌나 하는 불안감이 컸던 터라 커다란 대형 풍선을 설치했다. 풍선을 하나도 못 찾거나 사람들의 참여율이 저조할까 봐 상금도 무려 4만 달러나 내걸었을 정도였다. 그렇다면 사람들은 과연 지리적으로 엄청나 게 넓은 미국의 어딘가에 숨겨진 풍선을 모두 찾아낼 수 있었을까? 뚜껑을 열어본 결과 이 게임은 MIT에서 참가한 학생 팀에 의해 불과 아홉 시간 만에 종료되고 말았다. 예상을 뛰어넘어 모두가 깜짝 놀랄 만큼 짧은 시간에 해결한 것이다. 이들은 도대체 어떻게 단 아홉 시 - 5 -
간 만에 미 전역에 띄워진 공들을 모두 찾아냈을까? MIT팀이 꺼내 든 카드는 트위터와 페이스북이었다. 바로 소셜 미디어 네트워크를 통한 이른바 집단지 성 의 힘을 이용한 것이었다. 또 하나는 2,000달러라는 미끼였다. MIT팀은 평소 사용자의 이용이 활발 한 사이트와 블로그에 풍선 찾기 시합의 소식을 알리고 트위터와 페이스북으로 서포터들을 모집했다. 그리고 다단계 상품 판매방식과 유사한 상금 가지치기 라는 인센티브 방식을 창안했다. 무엇보다 중요 한 것은 내가 직접 풍선을 찾지 못하더라도 그 소식을 주변에 전파하기만 하면 이익을 받을 수 있다는 것이었다. 미 국방성의 빨간 풍선 찾기 대회는 SNS의 위력이 얼마나 대단한지를 보여주는 놀라운 실험이었다. 도 저히 찾을 수 없을 것 같은 미국 전역의 풍선을 어떻게 찾는단 말인가. 이처럼 SNS를 통해 연결된 개 인의 소통은 우리의 생각을 훨씬 뛰어넘는 수준의 협력을 끌어낼 수도 있다는 점에서 많은 이들에게 놀 라움을 안겨주었다. 뿐만 아니라 이 실험은 최근 들어 많은 기업들이 고민하는 소셜 네트워크와 이를 통한 수익모델 창조의 가능성을 확인시켜주었다. 또 네티즌들이 자발적으로 이메일이나 SNS 등으로 기업이 제품을 홍보해주는 소위 바이럴 마케팅의 의미와 그 파워를 보여준 사례라고도 할 수 있다. 소 셜 미디어가 무르익고 있는 지금에도 기업에서는 여전히 회사가 물건을 광고하고 고객이 물건을 사도 록 퍼스트 임프레션을 유도하는 양자 관계에 초점을 맞추어 마케팅을 기획하고 있다. 반면에 이 실험은 이제 회사가 일방적으로 고객에게 메시지를 보내는 것보다, 고객에 의해서 퍼져나가는 바이럴 마케팅의 힘이 훨씬 강력함을 보여주는 사례인 것이다. 모든 것은 서로 연결되어 있다 트위터 오프라인 모임에 나가면 참 많은 사람들을 만나게 된다. 이들은 자신들이 관심을 가지고 있는 분야에 대한 분석과 전망에 대해 논한다. 이들에게 이런 모임은 얼마나 즐겁고 흥분되는지, 마치 어린 아이들이 장난감을 가지고 놀이를 하는 것과도 같다. 나 역시 그렇게 시간 가는 줄 모르고 사람들과 즐 거운 한때를 갖고 돌아오는 길이면 늘 이런 생각이 들었다. 이렇게 창의적이고 발전적인 사람들이 있 다니 정말 대단해. 회사에도 이런 사람들이 많았으면 좋겠는데. 그리고 회사 내에도 트위터를 하는 사람들이 적지 않다는 데 생각이 미치자, 최소한 그들과도 한번 모 여서 무언가 의미 있는 걸 해보면 좋지 않을까 하는 생각이 들었다. 그리고 얼마 지나지 않아 사내에 삼성전자가 곧 출시한 ebook에 대해 함께 토론회를 해보자는 제안이 붙었다. 각자 자신이 가지고 있는 ebook이 있다면 그것도 가져와서 비교해보자고 했다. 마케팅은 물론 상품기획, SW기획, 개발, 엔지니 어링 분야의 사람들이 모두 모였고, 심지어 다른 사업부 사람들에다 외국인들까지 참여했다. 밤 10시가 넘도록 사람들은 ebook은 물론 정보기기들이 앞으로 가져가야 할 요소는 무엇인가, 애플이나 마이크로 소프트 등의 회사들이 준비하고 있는 라인업의 본질은 무엇인가 등에 대해 열띤 논의를 계속했다. 이 모임은 삼성전자에서 유례를 찾아볼 수 없는 일이었다. 너무나도 크고 분업화된 조직 내에서 바쁘게 살아가고 있기 때문에 그럴 여유조차 마련하기가 쉽지 않기 때문이다. 그러나 사람들은 그 안에서 조직 의 벽을 허물고 서로를 만나러 나왔다. 이들은 거의 대부분 트위터 사용자들이었다. 이들은 어떤 형태 로든 자신의 아이디어와 고민을 나누고 싶었고, 누가 먼저라고 할 것도 없이 자사 제품의 미래를 함께 고민하는 과정에서 사내 모임을 이끌어냈던 것이다. 아이디어의 반영 여부와 실제 제품의 출시 사이에 - 6 -
어느 정도 차이가 있는 것은 사실이지만, 이것은 여태까지 없던 방식의, 아래로부터의 변화 가능성을 보여주었다. 소수 전문가의 손에서 논의되고 만들어지는 아이디어는 이제 그 자체로 한계를 가질 수밖 에 없다. 그리고 이곳에서 바로 그 임계점의 변화가 일어나고 있었던 것이다. 나는 내가 일하는 공간의 직원들이 내적인 동기가 가득찬 열정이 살아 숨 쉬는 공간에서 생활하기를 바 랐다. 그것은 무엇보다도 나에게 필요한 것이기도 했다. 사람들의 에너지가 의미 있으려면 어떤 형태로 든 그 지성이 한데 모여서 의미 있는 결과물이나 의사 결정이 일어날 수 있는 플랫폼, 즉 멍석이 마련 되어야 한다. 어떤 멍석을 만들어야 하는가. 나는 크게 다음의 요소들이 필요하다고 믿었다. * 응집의 매개체 - 일단 사람들의 열정이 하나로 응집된 형태로 모일 수 있는 명확한 프레임을 제시하 는 것이 중요하다. 마음을 열고, 호기심을 가지고 상대방의 이야기를 듣고 나눌 수 있는 새로운 그릇이 필요했다. * 누구나 참여할 수 있어야 한다 - 조직의 딜레마를 해결하기 위해서는 누구나 참여할 수 있어야 한다 는 점과 의사표현에 관해 집단 구성원들 간의 수평적인 권한과 독립성이 보장되어야 한다. 그리고 이런 것을 보장하기 위해서는 무엇보다도 각자의 참여가 쉽고 직관적이어야 한다. * 부족의 형태로 운영 - 조직을 그냥 열어놓고 누구나 참여할 수 있도록 할 경우에는 얼마 지나지 않 아 기존의 사람들과 성향이나 태도가 너무 달라 충돌이 생기기 쉽고 작은 충격에도 조직이 붕괴될 수도 있다. 때문에 부족(tribal)의 형태로 조직을 운영해야 한다. 즉 조직을 만든 사람들이 지인을 참여시키고, 그 지인이 다시 자신의 지인들을 참여시키는 방식으로 말이다. 이렇게 할 경우 참여자들의 마인드셋이 비슷한데다, 지인으로 연결된 평판 관계 때문에 서로에게 호의적이고 열린 마음으로 대하게 된다. 이것 은 조직의 지속 가능성에 있어 대단히 중요한 요소다. * 점 대 면의 개방형 소통 - 구성원들 간의 참여와 활동이 공개될수록 정보는 보다 많은 사람들에 의 해 검토되고 더해지며 다듬어지게 된다. 따라서 구성원들의 모든 대화는 열려 있고 투명해야 한다. * 작은 기여도 수용할 수 있어야 한다 - 응집 플랫폼 스케일의 크기 여부와 상관없이 작은 기여도 잘 응집될 수 있도록 하는 구조를 설계하는 것이 중요하다. Creative Movement 연결의 멍석을 깔기 시작하다 사람들이 열정을 가지고 참여할 수 있는 연결의 멍석에는 어떤 것이 있을까. 매우 다양한 것들이 있겠 지만, 나는 그동안의 TED(세계 곳곳의 혁신가들이 무대에 서서 단 18분 안에 관객들을 감동시키는 지 식 컨퍼런스)의 경험과 그것이 담고 있는 연결의 정신에 깊이 매료되어 이것을 멍석으로 만들고 싶었다. 그래서 일단 TED를 좋아하는 이들을 중심으로 논의를 시작했다. 크고 거창하게 할 필요는 없었다. 그저 TED.com을 통해서 감동받았던 좋아하는 이야기들을 게시물에 올리고, 이를 뉴스레터로 전파하며, 좋아할 만한 이들을 커뮤니티에 초대하는 일이었다. 커뮤니티가 시 작할 무렵만 해도 그 규모는 20 30명 정도밖에 되지 않았다. 그러나 곧 뉴스레터를 받은 사람들이 내 - 7 -
용이 훌륭하다고 생각하여 주변 사람들에게 전파하기 시작했고, 얼마 지나지 않아 가입자 수가 100명 을 돌파했다. 100명을 돌파하자 나는 이모의 혁신가 원숭이를 실험해보고 싶은 욕구가 생겨났다. 그리하여 이때부터 2주마다 이벤트를 개최하기 시작했다. 그냥 사무실에 앉아서 조용히 TED 영상을 볼 것이 아니라 모여서 함께 보고, 각자가 가진 이야기들을 공유해보자는 것이었다. 그래서 뉴스레터와 커뮤니티 시스템을 통해서만 만나던 사람들이 오프라인 만남을 가지게 되었고, 수원과 구미에서 동시에 최초의 이벤트가 열렸다. 프로젝터 사용이 가능한 회의실에서 20여 명 남짓한 사람들이 모인 첫 만남 은 생각만큼 멋지지는 않았다. 그러나 표현할 수는 없어도 서로가 오랫동안 갈구하고 있던 마음속의 열 정이 이글이글 타오르고 있음을 느낄 수 있었다. 그래, 여기서부터 시작해보자. 격주 이벤트는 불타오르기 시작했고 자신의 지인을 초대하는 형태로 부 족을 계속 키워갔다. 삼성전자 수원과 구미 사업장에서 시작한 모임은 기흥, 서울, 온양/천안/탕정은 물 론 전국으로 퍼져나갔고 이내 삼성그룹 전체로까지 퍼져나가기 시작했다. 이벤트를 만들어가면서 역시나 가장 큰 문제는 사람들의 부정적인 태도였다. 게다가 부정적인 조직문화 에 물들어 있다 보니 자기도 모르게 내뱉은 말이 상대방에게 상처를 주는 경우가 있어 사람들 간에 보 이지 않는 긴장감이 흐를 때도 많았다. 그러나 믿어야 했다. 사람들은 모두 저마다의 열정을 가지고 있 고 그것을 사람들과 나누고 싶어 한다고 말이다. 진정성이 담긴 이야기들은 언제나 사람들을 감동시키 게 마련이다. 뉴스레터를 통해 TED 토크를 접한 이들은 자연스레 TED에 관해 매료되었을뿐더러 회사 내에도 TEDxSamsung이 있다는 소식에 이벤트 자리에 나오고 싶어 했다. 때마침 TEDxSamsung과 유사한 애 자일(Agile) 모임을 하는 사람들이 합류하면서 새로운 국면을 맞게 되었다. 애자일은 개발자들이 빠르고 낭비 없게, 그리고 효과적이고 유연하게 소프트웨어를 개발할 수 있도록 하는 여러 가지 방법론 전체를 말한다. 애자일은 사람들 간의 소통을 자연스럽게 이끌어내고, 의미 있는 토론 결과를 도출하기 위한 좋은 방법들을 많이 시도하고 있었다. 그것은 바로 퍼실리테이션(facilitation)이라는 것이었다. 퍼실리테이션은 단어 그대로 촉매 다. 사람들이 스스로 참여하고 서로 대화하도록 유도하여 답을 찾도 록 도와주는 매개다. 그룹의 구성원들이 효과적인 기법과 절차에 따라 적극적으로 참여하고 상호작용을 촉진하여 목적을 달성하도록 돕는 활동을 말한다. 모든 조직들이 시도하면서도 번번이 실패하는 것을 가능하게 해주는 것이 바로 퍼실리테이션이며, 이는 쉽게 말하면 커뮤니케이션 아트다. 퍼실리테이션이 조직에서 중요한 가장 큰 이유는 새로운 연결을 만들어낸다는 점에 있다. 퍼실리테이션 을 통하면 짧은 시간 안에 쉽게 새로운 관계를 시작할 수 있는 계기가 주어진다. 뜻이 통하는 동류를 만난 듯, 오래전부터 알고 지내왔던 친구처럼 서로에게 급속도로 호감을 느끼며 우정을 만들어가게 된 다. 테삼 커뮤니티는 한 번도 빠짐없이 이러한 퍼실리테이션을 적용해왔다. 현재는 무려 2,000명에 이르는 조직으로 성장했지만 조직의 딜레마를 보이지 않으며 뜨거운 열정으로 똘똘 뭉쳐 끊임없는 변화를 만 들어내고 있다. 행사가 거듭될수록 사람들의 에너지는 점점 커졌으며, 그 에너지는 이제 이벤트 안이 아니라 바깥으로 퍼져나가기 시작했다. 강연 형태의 이벤트에서 시작된 행사는 점차 회사의 변화를 이 - 8 -
끌어내기 위한 행동으로 발전했다. 그리고 모두가 놀라는 발견을 이끌어내기 시작했다. 창의성과 열정의 비밀이 밝혀지다 창의성과 열정은 학습의 대상이 아니다. 열정을 가져라, 창의성을 키워라 하고 말들을 하지만, 이것은 다이어트를 하는 행위와도 같아서 의지 라는 것이 투입되어야만 가능한 것이다. 의지가 약해지는 순간 와르르 무너져버리고 마는 것이 열정과 창의성의 본질이다. 그렇다면 창의성은 어디에서 나올까? 그것은 바로 우리의 사이 에 있다. 창의성은 사람과 사람 사이에 존재하는 것이다. 사람이 만나 대화할 때, 연결되어 있지 않던 정보들이 비로소 연결되면서 그것이 어떤 가치를 가지는 것인지 통찰력을 가지 게 되는 것이다. 정보는 그 자체로는 가치가 없다. 정보가 가치 있어지는 순간은 그것이 어떻게 연결 되느냐에 달려 있다. 가치는 노드(node)가 아니라 에지(edge)에 존재하는 것이다. 상관 없어 보이는 것 같은 정보도 서로 만나면, 거기에서 생각지도 못했던 새로운 가치를 찾아낼 수 있다. 사람과 사람의 재능과 지식은 서로 다르다. 예를 들어 기존의 관념으로 설명한다면, 어떤 사람은 창조 력 지수가 1이고 어떤 사람은 5이다. 100의 능력을 가진 사람에 비해 1과 5의 능력을 가진 사람들이 만날 경우 그들의 만남이 이끌어내는 역량은 얼마나 될까? 그것은 측정할 수 없다. 왜냐하면 그들이 연 결되어 생각지도 못했던 큰 가치를 만들어낼 수도 있기 때문이다. 물론 바둑 5단 수준의 열 명이 모인 다고 해서 10단처럼 둘 수 있겠느냐고 물을 수도 있다. 그러나 이것은 경험과 창의성을 한데 묶어놓고 서 바라보기 때문에 생기는 현상이다. 아이들 100명을 앉혀놓는다고 해서 어른을 뛰어넘는 경험과 지혜를 가질 수는 없다. 하지만 창의성은 끊임없는 호기심의 열정이다. 호기심 없이는 창의성이 발현될 수 없다. 창의성은 호기심을 가진 이들의 연결에서 나오며, 어떤 것이 나올지는 아무도 상상할 수 없다. 아인슈타인은 자신의 천재성은 뛰어난 능력에서 기인한 것이라기보다는 열정적인 호기심 때문이라고 말했다. 모든 것은 우리 사이에 있다. 기업은 개인의 창의력을 키우는 쪽이 아니라 어떻게 하면 사람과 사람이 자연스럽게 만나고, 생각과 통찰력을 자유롭게 꺼내놓을 수 있을지, 그리고 그렇게 창발된 생각들을 어 떻게 잘 수렴하도록 할지에 집중해야 할 것이다. 창의성을 개발한답시고 조를 짜고, 조 단위로 조장을 선발해서 여러 가지 액티비티를 시키는 것은 오히려 조직의 딜레마를 그대로 답습하는 결과밖에 나오 지 않는다. 사실 아이디어는 사이에서 존재한다. 아이디어를 단지 하나의 정보로 게시판에 달아두는 것은 그 아이 디어를 키울 생각이 없다는 뜻이다. 아이디어가 빛을 밝히려면 그 아이디어를 접한 이가 세렌디피티 (serendipity)를 만나야 한다. 그러나 아이디어를 제시하는 사람과 그것을 평가하는 사람 간의 경험이나 입장은 너무나도 다르다. 서로 잘 아는 사이라면 제공자가 제시하는 아이디어를 자신의 지식과 경험으 로 연결하려는 시도를 하기도 하지만, 대개는 두 사람 사이에 인지 관계가 없는 경우가 대부분이므로, 아이디어의 세렌디피티는 연결되지 않는다. 제이슨 프라이드는 아이디어는 누구에게나 있으며 불변이고 영원하지만, 문제는 그것에 대한 영감이 일 시적이기 때문이라고 지적한다. 그래서 아이디어는 영감이 떠오르는 순간 최대한 몰입해서 수면 위로 - 9 -
끌어올려야 한다. 물론 영감은 순간적인 느낌으로 존재하는 경우가 많은 데다가 우리는 하루 종일 짜여 진 일과를 따라 기계적으로 맡은 일을 해야 하는 경우가 많으므로 떠오르는 영감을 잡아두기는 쉽지 않 다. 이것을 극복하는 방법은 자신의 아이디어나 영감을 일으켰던 어떤 정보들을 연결 이라는 사이에 두는 것이다. 자신이 느낀 바들을 자신이 속한 커뮤니티 그룹이나 Facebook, 구글 플러스 같은 SNS 채널에 전체 또는 부분적으로 공유한다. 이렇게 여러 사람의 사이에 이것들을 배치해둘 경우 자신은 물 론 서로 다른 연결성을 가진 사람들에게 보다 강력한 세렌디피티를 일으킬 수 있다. 회사가 운영하는 아이디어뱅크도 사람들이 들어와야만 볼 수 있는 게시판 형태가 아니라 인접 관계가 있는 구성원들에 게 모두 공유되도록 개방해야 한다. 핵심은 연결의 세렌디피티이기 때문이다. 스티브 잡스도 창의성을 연결하는 것 이라고 강조했다. 창의적인 것을 만들어낸 사람에게 어떻게 그런 생각을 했느냐고 물으면 그들은 모두 어쩌다 보니 그렇게 되었다고 대답한다는 것이다. 물론 그들은 대 체적으로 다른 사람들보다 훨씬 더 다양한 경험을 했다는 특징이 있고, 그 상태에서 어떤 새로운 것들 을 만났을 때 기존의 경험이 우연한 행운인 세렌디피티를 일으키며 통찰력을 얻게 되는 것이다. 따라서 비슷한 경험을 공유하는 일상의 직장동료보다는 자신과 다른 경험이나 관점을 가진 사람을 계속 만나 는 것이 중요하다. 창의성은 새로운 경험의 연결이기 때문이다. (본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.) - 10 -