Business Model? 2012. 12. 대전대학교 김철한 Business Model Driver
Business Model이란? Business Model? v 정의 Ø 하나의 조직이 어떻게 가치를 포착하고 창조하고 전파하는지 그 방법을 논리적으로 설명한 것 Ø 기업이 이익을 창출하면서 고객들에게 가치를 전달하는 방법 조직의 구조, 프로세스, 시스템을 통해 실현시킬 수 있는 전략적 청사진 어떤 제품이나 서비스를 고객에게 어떤 방식으로 제공하여 마케팅하여 어떻게 수익을 창출할 것인가 하는 사업 아이디어 아이폰이나 아이패드는 단순한 휴대폰이나 태블릿이 아니라, 그 자체가 비즈니스 모델» 하드웨어, 소프트웨어, 콘텐츠, 통신을 결합해 제고하고 다양한 방식으로 매출을 올리면서 수익을 창출» 고객을 비즈니스 모델에 끌어들여, 고객이 app을 개발하도록 SDK를 제공» app store를 open garden화 고객은? 어디에서 만들까? AS 해달 라고 하 면 어떻 게 할까? 나무와 흑연은 어디서 구할까? 얼마에 팔까? 이걸 다 만들어야 하나? 어떻게 팔지?
Business Model이란? Business Model Canvas v 비즈니스 모델의 주요 구성요소 Ø 고객가치 명제 (CVP) 고객들이 기존에 해왔던 일을 보다 효과적이거나 편리하게 도와주는 제품이나 서비스 제품이나서비스자체가아니라고객이해결하고자하는일을 어떻게해결해줄 것인지가중요 제품에 대해 경험하는 모든 방식에 영향을 미치는 혁신에 집중 (P&G) 새로운 기술, 새로운 역량, 새로운 수익창출 방법을 바탕으로 하는 차별화된 가치를 제시 Ø 이익창출 공식 (수익 메커니즘) 자신과 주주들을 위해 가치를 창조하는 방식 수익모델, 비용구조, 목표 단위당 마진, 자원활용속도 Ø 고객 목표 고객은 누구인지, 고객이 수익을 창출시킬 것인지 Ø 가치제공을 위한 자원과 능력 (부가가치 활동의 조합과 실행) 가치사슬 내에서의 위치 가치사슬에 많이 연결될수록 수직적 통합의 정도가 심해짐 B2B, B2C 등과 같은 기업 네트워크 활용 인터넷 거래 플랫폼의 활용 Business Migration 동일한 서비스를 여러 업종의 상품에 제공» 주유소에서 기름과 기타 다른 제품을 같이 판매 v 스위스 로잔 대학의 Alex Osterwalder가 고안 Ø 비즈니스 모델을 4개 영역의 9개 구성요소로 도식화 하고 이를 통해 비즈니스 모델을 분석, 평가, 개선할 수 있는 방법론을 제시함. 공급 측면: 핵심 역량, 핵심 활동, 핵심 자산 수요 측면: 세분 시장, 고객 관계, 유통 채널 상품 측면: 제품/서비스 재무 측면: 비용구조, 수익구조 1. 가치 제안 조직은 고객이 처한 문제를 해결해주고 욕구를 충족시켜주는 특정한 가치를 제공한다. 4. 채널(유통 경로) 조직이 제공하는 가치는 커뮤니케이션, 물류, 판매 채널 등을 통해 고객에게 도달한다. 3. 고객관계 고객과의 관계는 각각의 고객 세그먼트 별로 특징적으로 확립되고 유지된다. 2. 고객 세그먼트 조직은 하나 이상의 고객 세그먼트에게 상품이나 서비스를 제공한다. 5. 수익원 조직은 고객들에게 전달하고자 하는 가치를 성공적으로 제공했을 때 수익을 얻는다.
Business Model Canvas 8. 핵심 파트너십 특정한 활동들은 외부의 파트너십을 통해 수행하며, 일부 자원 역시 조직외부에서 얻는다. 7. 핵심활동 앞의 다섯 가지를 실현하려면 조직은 여러 유형의 핵심활동을 수행해야만 한다 Business Model drivers 9. 비용구조 비즈니스 모델의 여러 요소를 수행하자면 비용이 든다. 6. 핵심자원 앞의 다섯 가지를 실현하려면 자산으로서 핵심자원이 필요하다
Business Model Driver 고객가치명제 v 지속발전 가능한 비즈니스를 위한 구동요소 고객 경험 창의성 확장성 환경 대응력 고객가치명제 Customer Value Proposition 문제 해결능력 연결성 개방성 수요 창출능력 v 고충지도(Hassle Map)/ 공감지도에서 출발 Ø 잠자는 수요를 깨우는 것 고객의 기능적, 사회적, 정서적 욕구를 발굴 Ø Add new value or Delete customer complain Ø Job-based to-do list 고객의 핵심역량 list vs. 고객의 핵심역량 저해 list v 고충지도 Ø 고객들의 체험 속에 숨어있는 불안감, 불편함, 복잡함, 잠재적인 위험 등을 모아놓은 것 Ø 마찰지점 불필요한 단계, 의미없는 시간, 실망스러운 결과물을 의미 고객의 고충을 무엇으로 처리해 줄 것인가 고객이 겪는 불편사항 (시간낭비, 에너지 낭비, 불안요소 등)을 줄이기 위해 노력 시스템, 인터페이스, 정보의 흐름, 서비스 정책, 타사와의 협력 등 v 기술은 가치를 전달하는 수단 중의 하나 Ø 기술-기능-제품-서비스
고객가치명제 고객가치명제 v 비즈니스의 수명주기 Ø 1차 경쟁 새로운 고객 가치명제 (서비스나 제품)을 시장에 제안 요구사항에 대한 기능(성능) 경쟁으로 제품 혁신이 주도 PC의 경우, 애플은 기능적 문제 해결 및 제품 성능 개선에 혁신을 주도 Ø 2차 경쟁 가격경쟁력을 기본으로 하며, 품질과 신뢰성 경쟁으로 프로세스 혁신이 주도 Ø 3차 경쟁 고객체험 및 편의성을 통한 시장확보 경쟁으로 비즈니스 모델의 혁신 요구 ipod 와 itunes의 등장으로 인하여 MP3 Player 시장 변화 앱스토어의 등장으로 열세에 있던 iphone이 스마트 폰의 메이저로 등장 비즈니스 모델의 경쟁 (낮은 비용구조 VS. 높은 자원활용속도) Dell은 등장부터 편의성(맞춤형 제품, 직접 판매, 48시간 이내 배송서비스 등)에 초점 시장이 성숙해짐에 따라 범용화 (혹은 진부화)가 발생 Ø 4차 경쟁 파괴적 기술의 등장 대체제의 등장 v Z-1-4 Ø Zero에서 출발하여 1 Billions까지 가는데 걸린 시간이 4년 이하인 기업 43개 기업 중 42개 기업이 하나의 아이디어에서 출발 Ø Do better 카테고리 킬러 SHOP : 홈데포, 오피스 데포 등 특정 종목만 전문적으로 판매 Ø Do different DELL : 맞춤형 제품을 직접 판매하며 48시간 이내 배송 (2차 경쟁에서 승리) Ø Make different COMPAQ (COMPAtibility and Quality) TI의 로드 케니언, 빌 머토, 짐 해리스 편하게 들고 다닐 수 있는 개인 컴퓨터를 개발하자는 생각에서 출발 기내 짐칸에 들어갈 수 있는 IBM 호환 컴퓨터 생산» 8088 프로세서와 1개의 5.25 인치 디스크드라이버, 9인치 모니터» 첫해 5만 3000대 11,100만 달러 매출 v 삼성과 애플의 싸움 Ø do better vs. make different : (Galaxy S vs. iphone 3) Ø make different vs. make different: (Galaxy notes vs. iphone)
고객 경험 고객 경험 v 매도널도의 웰빙 메뉴 실패 Ø 칼로리를 걱정하는 사람은 햄버거를 먹지 않는다. v 매력= 기능성 * 감성적 어필 Ø 이 제품을 좋아한다 vs. 이 제품을 사랑한다 v 웨그먼스의 사례 Ø 뉴욕주 북서부의 식료품점 네트워크 Ø 판매철학 아무도 하지 못하는 것을 하는 것, 고객이 지금 선택하지 못하는 것을 그들에게 제공하는 것 경제위기에 가격인하 Ø 온전한 매장 (Whole mart)을 지향 온전한 식품(신선도, 품질, 환경친화성, 건강지향서, 독특함)과 월마트 (가격, 규모, 편의성)의 가장 좋은 특성을 혼합 타의 추종을 불허하는 제품의 범위와 다양성 (6만 종류, 업계 평균보다 42% 많음) Ø 따라올 수 없는 탁월한 성공의 비밀 온라인 쇼핑 툴 제공 Jump start your list» 개인별 쇼핑리스트 제공 (위시리스트)» 매장의 레이아웃에 딱 맞는 순서로 쇼핑 가능 wellness Key» 자신의 건강 니즈에 맞는 쇼핑 리스트 Ø 감성적 연결없는 고객만족은 의미가 없다. 단순한 만족 vs. 깊은 감정 v 아이폰의 출현 배경 Feature Phone의 고충지도 불편한 문자 메세지 인터페이스 답답한 웹 브라우징, 글씨가 잘 안 보이는 화면 시간을 잡아먹는 사용절차 사용자 친화적이지 않은 어플리케이션 보이는 음성 메일 서비스 사파리 브라우저 가로보기 가능 와이드 스크린 효과 편리한 문자메세지 읽기 인터넷 검색 용이 단순한 사용자 인터페이스 손쉬운 음악 다운로드 앱 스토어 v 선형적 사고 vs. Hyper Text 사고 Ø 고객에게 편의성, 접근성, 재미의 궁극을 전달하기 위해 기술의 경계를 허물어버림 고객의 체험을 디자인에 반영하여, 고객과 디바이스 사이의 체험을 연결 Device design for one click SONY vs. Apple Ø 체험을 지원하는 비즈니스 시스템을 디자인 고객에게 가치 전달 이익 모델 이익모델을 보호할 수 있는 통제장치 (특허, 상표권 등)
고객 경험 창의성 v 블럼버그의 창업배경 Ø 월스트리트의 데이터 관리용 전자회사에 불만 글자와 숫자가 작아서 읽기 불편 버튼의 입력 오류 발생 Ø 월 스트리트에서의 성공은 본질적으로 정보에 달려있음 시장 트렌드, 가격 변동, 불균형, 이례적인 사건 등을 다른 트레이더 보다 얼마나 빨리 인식하는가가 성공요인 트레이더들의 고충지도를 파악 Ø 해고를 당한 후 월스트리트에 정보전자기기 납품회사 창업 주가, 채권가격, 환율 변동과 같은 재무데이터를 실시간으로 제공 신속한 거래를 촉진하기 위해 트레이더와 백 오피스 시스템을 상호연결하는 전자시스템을 구축 Ø 고객 고충 지도 파악 투자결정 의사 프로세스에서 시간을 잡아먹는 단계를 제거 차익 거래의 기회를 발견하거나 주식의 상대적인 가치를 비교하는 등의 분석에 사용될 소프트웨어 제공» 각종 데이터의 자동 변환» 재무적인 가정에 기반한 기업정보 비교 가능한 포트폴리오 계획 도구(What-if System)를 제공 고객마다 다른 고충지도를 해결하기 위해 다양한 수요를 만족할 수 있도록 500만개의 금융상품으로 서비스 확대 고도로 개인화된 서비스를 통하여 고객에게 가치전달 v Innovator s Skill- 인지적 스킬: Ø 연결하기 메디치 효과 (프란스 요한슨) 지향적 아이디어» 특정한 분야의 개념을 결합시키거나 특정한 방향으로 발전하는 아이디어 교차적 아이디어» 다양한 분야들이 한 곳에서 만나는 교차점을 중심으로 수많은 개념들을 결합시키면서 전혀 새로운 방향으로 비약하는 아이디어 연상장벽» 자신의 경험 등을 바탕으로 연상에 의존하여 폭넓게 생각하는 능력이 억압됨으로써, 저절로 드는 생각에 의문을 품지 않고 바로 결론은 내리는 현상
창의성 창의성 v Innovator s Skill: 행동적 스킬: Ø 질문하기 "잡스" 왜 컴퓨터에 팬이 있어야 하는가? 타타"질문의 여지가 없는 것도 질문하라" 래플리: 현재 상황(what is)를 깊이 이해하고 나면 질문의 성격을 '~하면 어떨까 (what if)로 옮김으로써 고객 중심의 혁신을 이끌어 냄 영역확인하기 뭐지(what is)하고 질문하기 무슨 이유지 (what caused)하고 질문하기 영역 파괴하기 왜지(why)와 왜 아니지 (why not)» 폴라로이드 사례 ~하면 어떨까 (what if) 질문법» 제약을 가하기 위한 '~하면 어떨까?'» 제약을 제거하기 위한 '~하면 어떨까' v Innovator s Skill: 행동적 스킬 Ø 관찰하기 아이패드의 9.7인치 애플은 미래 인구가 줄어들어 1:`1 맞춤식 교육을 예상 E-book의 등장에 따른 대응: 학생들의 책의 크기에 익숙한 사이즈를 선택 아이들이 원하는 것: 필통 (연필, 색연필 등)을 아이패드에 삽입 갤럭시 탭의 7인치의 근거? 관찰스킬 고객 관찰/ 기업 관찰 마음을 이끄는 것이라면 무엇이든 관찰 모든 감각을 동원하여 관찰 IDEO에서 인류학자를 고용한 이유 일 찾기/ 고객이 수행할 일을 인식이고 이를 위한 제품이나 서비스를 탐색 특정 상화에 있는 누군가를 관찰하여 해야 할 일이나 이 일을 더 잘할 수 있는 방법에 대한 아이디어 습득 Ø 네트워킹 목적: 아이디어를 배우기 위하여 접촉대상: 자신과 다른 사람 배경이나 시각이 매우 다른 전문가 및 비전문가 건강 보조식품 사업가 조 모턴의 장고 주스 (망고쥬스) 서로 다른 사회적 네트워크 이용 Ø 실험하기 제프 베조스의 실험정신 아마존을 서적 카타로그 > 온라인 할인점 > 전자 책 > 클라우드 컴퓨팅 업체로 변신 에디슨 나는 실패해 본 적이 없다.... 그저 작동하지 않은 1만가지 방법을 발견했을 뿐이다.
연결성 연결성 v 벨 연구소 Ø 1900년대 초반 AT&T의 한 부서로 출발, 1942년 지금의 연구소 조직 단순한 기능적 조직을 해체 서로 다른 분야의 사람들을 하나의 그룹으로 묶음 복도의 길이가 200m 넘도록 설계 연구노트 작성 및 공개 v Apple vs. SONY Ø Apple s Digital Hub 음악, 영화, 문서, 사진 등 일상의 모든 컨텐츠의 중심 역할로 컴퓨터, 전자제품, 이동통신, 온라인 유통을 통합 Ø SONY TV, 컴퓨터(vaio), 휴대폰, 미디어 (Columbia studio), 게임기 등 각 분야에서 선두주자 각 산업은 사일로와 같은 서로 분리되어 연동되지 않은 형태 v Amazon vs. SONY Ø Amazon Kindle 디바이스가 이용할 수 있는 컨텐츠에 초점 Ø SONY Reader의 첫번째 버전: 훌륭한 디자인, e-ink 기술 채용하여 뛰어난 해상도를 지닌 혁신적인 디바이스 무선 인터넷으로 손쉽게 다운로드 할 방법을 찾지 못함 컨텐츠 업계에 연결성을 이해시키지 못함» 일본 출판업체들의 조직적인 방해 및 방관 v TGIF (Twitter, Google, iphone, Facebook) Ø Contents- Media-Device 연결을 통한 Platform 구축 Contents: Knowledge + Feeling ó Story v 세가지 방법 Ø 결합(Integration) 새로운 기능을 추가 Ø 컨버전스(Convergence) 두 개의 기능을 결합 Ø 매시업(Mesh-up) 새로운 것을 결합하여 새로운 기능을 탄생 최종 목표: 인간이 생각하고 있는 것을 구현 Merger between people and technology (human + Objects + Networks) Technology > Product > Systems > Intra-industry > Inter-industry 두 개 이상의 가치사슬을 통합 (제품과 서비스의 융합) 애플: ipod & itunes, App. Store & iphone 롤스로이스: 엔진과 정비서비스 고객 가치의 연결 서로 다른 고객가치를 연결 (생산자와 소비자를 연결) 수익 흐름의 융합 상품이나 사업특성을 초월하여 고객을 중심으로 둘 이상의 수익구조를 융합 하나의 고객은 하나의 고객이므로, 복잡한 가치사슬이나 복잡한 수익모델을 융합시켜 하나의 수익모델을 가지는 사업으로 엮음.» 구글 : 제품이나 서비스 자체로는 수익이 나지 않지만, 많은 사람들을 끌어 모아서 광고에서 수익
확장성 확장성 v 비즈니스 저변확대의 핵심 Ø Apple II의 성공요인 확장슬롯 Z80칩의 메인보드에 추가적인 기능을 지원» 비지켈크, 디베이스, 워드스타 등을 지원» 하드웨어와 소프트웨어 개발의 선순환 구조형성 Killer app.의 원조격» 8개의 확장 슬롯을 이용하여 각기 다른 카드를 사용함으로써, 교육용, 게임용, 업무용 등 다양한 확장이 가능 Ø Apple II의 실패요인 멀티사이드 플랫폼 효과를 간과 고급언어를 통한 복잡한 프로그램의 개발이 요구 APPLE: 개발자에게 TOOL과 지원 프로그램을 사용료를 청구 MS: 개발자에게 TOOL과 지원 프로그램을 무료로 제공 MS의 OS 성능이 APPLE보다 뒤떨어지더라도 개발자들의 참여를 유도하여 시장을 확대 Beta방식과 VHS방식과의 Video Tape 경쟁도 같은 결과를 초래» 비디오 사업자는 싼 가격의 VHS 방식을 선호 v 비즈니스 저변확대의 핵심 Ø Facebook 주커버그(심리학, 컴퓨터공학), 휴즈 (문학과 역사),모스코비치(경제학) 3인이 시작 2004년 서비스 시작, 2007년 이용자 1억 명, F8이라는 오픈 API를 개발자들에게 공개 페이스북용 소셜 게임이나 소셜 어플리케이션 개발 가능» 현재 80만개 정도의 앱 1년 만에 트래픽 2배 증가, 회원수 4배 증가하여 Myspace를 누르고 SNS 1위 업체 Zynga» 2007년 설립된 소셜게임회사, 201년 매출 6억불 (엔씨소프트 수준)» 2007년 페이스북에 팜빌(Farmville)이라는 농작물 재배 게임서비스 SNS업체에서 플랫폼업체로 변신 Facebook connect 기능제공» 페이스북과 제휴한 타 사이트에서 페이스 북 계정으로 로그인» 유튜브, Flickr, Foursquare, twitter등 2010년 Facebook place (위치기반 서비스) 공개
확장성 개방성 v 제조업의 Product Servitization 진화단계 Ø 정의 제품의 서비스화: 제품에 서비스를 추가하거나 제품을 서비스 형태로 제공하는 등 제품과 서비스를 결합하여 제공하는 것 Ø Technology System vs. Business System 제품만을 개발할 것인가 vs. 서비스를 연계하여 개발할 것인가 에디슨의 발전소 시스템 판매 vs. 사무엘 인설(Samuel Insull)의 전기 유틸리티 서비스 Samsung: Apple: Google의 수익률 비교 (2009년 기준) 8%%: 27%: 35% Ø Smart Phone의 앱을 이용한 Product servitization 제품의 embedded software와 app.을 연동하는 비즈니스 모델의 발굴 Digital Living 에어컨 + 가습기 + 제습기 + 공기청정기를 하나로 하여 가정의 공간 활용 및 보관의 불편함을 제거 고충지도:» 계절에 따라 보관하고 꺼내고 하는 불편함» 필터 교환시기를 모르거나, 자주 잊어버림 해결방안» 4 가지를 하나의 제품으로 all-in-one화» 공통점: filter를 이용/스탠드 에어컨의 하단부 빈 공간을 이용하여 설치» 필터에 센서를 부착하여 필터의 청소 및 교환시기를 소유자의 smart phone으로 알려줌 v 비즈니스 저변 확대의 핵심 Ø 샤오미( 小 米 )의 성공사례 스마트폰 단말기를 1년에 1종만 출시 생산조직이나 판매조직이 없음 재고비용의 최소화» Dell 모델 참고, 선주문 제작 유통비용의 최소화» Amazon의 전자상거래 방식» 100% 사전예약으로 인터넷에서만 판매 위탁생산» 잉다화 및 폭스콘에서 위탁생산 인터넷을 통하여 사용자의 오류나 개선사항을 접수 고객의 새로운 요구사항을 S/W 인력 400명이 매주 업데이트함. 자체 OS (MIUI: Android 변종) 활용 2일 기획, 2일 개발, 2일 테스트 마지막 날 출시
개방성 수요 창출능력 v Open Innovation Ø 제품의 수명주기가 점점 짧아지고 있음 무어의 법칙도 일조 아무리 제품이 좋아도 길어야 18개월밖에 버티지 못한다 (MS의 기술본부장, 네이선 마이어볼트) 회사 매출의 대부분은 1~2년 전에는 존재하지 않았던 제품에서 나온다. (HP, 밀러 맥주) 규모의 경제가 속도의 경제로 바뀜 대부분 제품의 개발속도가 가속적으로 짧아짐 반도체/자동차/신약 경쟁자들보다 시장에 먼저 나오는 것이 생존의 법칙 (시장에 빨리 나오는 제품의 수명은 그만큼 길어짐) 소유 보다는 사용 의 개념이 확산 Ø IBM의 alphaworks (www.alphaworks.ibm.com/) 테스트 버전의 download를 통하여 외부 개발자와의 상호 교류 촉진 1996년 이후 IBM이 전략적 소프트웨어 기술분야에서 주도권을 가지게 된 계기 Ø P&G의 C&D (Connect and Development) 대학, 연구소, 공급업체등과의 독점적 네트워크 외에 Agent Network를 할용 기술적 문제 해결 네트워킹(NineSigma, Innocentive), 퇴직과학자의 지식과 경험(Your Encore), 지식재산권 시장(Yet2.com) 등을 통해서 외부 아이디어 및 기술을 공급받음 연구개발 투자비 감소에도 신제품 출시 기간 단축 (2년에서 1년으로), 제품 출시 성공률 2배 증가 v 수요를 가속화시키는 방아쇠를 찾는 것 Ø 제품에 대해 아는 것과 그것을 구입하는 것의 차이 구경꾼을 고객으로 변화시키는 어떤 것 고객의 관성을 극복하고 제품의 매력을 강화하는 작용 매력적인 제품에 열광케하여 사람들을 고객으로 재빨리 전환시키는 비즈니스 디자인의 중요한 요소 Ø 내가 진짜로 원하는 것을 살 수 있도록 도와주는 어떤 것 v 타이밍 Ø 수요의 아킬레스 건 Ø 기술은 보통 개발된 지 20년이 되어야 상용화 됨 혼다의 하이브리드 자동차 "인사이트"의 실패 vs. 도요타의 하이브리드 "프링스 기존 테블릿 PC(2005년 IBM 시도) 의 실패와 아이패드의 성공 팩스는 1968년에 개발되어, 1980년대 중반에 출시 1967년에 출시된 전자레인지는 연구 개발에만 20년이 걸림 가솔린 엔진이 개발되고 1903년 포드자동차가 출시될 때까지 27년이 소요 라디오 기술이 1906년에 개발되었지만, 1920년에 방송국이 처음 개국 1939년 처음으로 TV방송 (17년 전에 TV 개발) 1963년에 컴퓨터 마우스가 개발되었지만, Zerox Star가 1981년에 상용화 바코드 표준화도 1973년에 완료되었지만, 사용된 것은 20년이 지난 후 1970년대 DARPA에서 개발된 인터넷은 1990년대 중반부터 본격적으로 보급 제록스는 1960년에 복사기를 개발했지만, 23년이 지난 후에 특허 출원 Ø 기술 개발은 단순한 자원과 비용문제가 아니라 시장의 선택도 중요한 기준 문화와 같은 인프라가 때가 되었을 때 출시하는 능력
수요 창출능력 수요 창출능력 v 출시와 동시에 개선의 상승궤도를 준비하라 Ø 제품의 매력적인 성격이 시간에 따라 향상되는 속도 Ø 수요의 동인으로서 지속적인 품질향상을 의미함 v 다변화 Ø 개별 고객의 다양한 니즈에 정확히 맞는 제품을 제공하기 위해 비용효과적인 방법을 개발하는 일종의 과학 서로 다른 유형의 고객들이 겪는 서로 다른 고충지도 고객의 니즈, 선호, 행동에서의 차이를 존중하고 대응하는 기술 Ø 제품 다변화 Ø 플랫폼 공통의 서비스 인프라와 플러그-인 서비스 발굴 v 변화의 변수를 파악하여, 적절히 통제 Ø 변화 촉진자: 변화를 이끌어가는 힘 Ø 변화 조력자: 변화 촉진자가 순조롭게 작용할 수 있도록 지원 Ø 변화 마찰자: 변화에 저항하는 것 Ø 변화 방해자: 변화를 적극적으로 방해하는 것 v 넷 플릭스 Ø 배달속도가 관건 50만명에서 2000만명으로 고객 확보하는 열쇠 Ø 초기: 서부는 신청일 다음날 수령 vs. 동부는 5~6일 만에 수령 유통센터 개설을 통하여 배달속도를 전국적으로 통일 별도의 배송봉투 개발 DVD 파손율 1% 이하 Ø 수백만 개의 DVD를 분류하고 부칠 수 있는 초고속 광학스케닝 기계로 유통시스템 구축 Ø 아마존 사이트의 메뉴체계, 제품과 버튼의 위치, 검색도구, 고객 리뷰와 전문가 평가 등 모든 것을 벤치마킹 Ø Cinematch: 영화추천 엔진 아마존 도서추천 목록 알고리즘 모방 Ø 2008년 비디오 스트리밍 서비스 시작
수요 창출능력 수요 창출능력 v Time Phasing (불확실성 경영, Harvard Business Press) Ø 변환 시간의 속도를 조절하는 능력 시장의 변화를 정기적인 간격으로 조정함으로써 시장 변화에 주도적으로 대응 시장변화를 주기적으로 선도함으로써 경쟁사에 혼란을 일으켜서 경쟁우위를 강화 년중 일정표에 따라 새로운 제품 서비스를 창출하거나 새로운 사업에 착수 또는 새로운 시장에 진출 정기적/능동적/주기적인 특징을 가지고 있음 시장 변화를 예측 불가능한 상황에서 기업의 계획과 통제하에 두는 전략 새로운 변화목표를 주기적으로 제시함으로써 조직의 변화에 대한 긴장감과 추진력을 지속적을 유지 신제품 개발 프로젝트에서 다음 프로젝트로 이동할 때와 같은 변환을 관리 Ø 예 Moore s law 마이크로 프로세서 침의 용량이 18개월마다 2배씩 증가 인텔의 엔지니어와 관리자들이 내부적으로 진지하게 추진해온 사업목표를 대외적으로 발표 1987년~1997년까지 년 평균 44%의 투자수익률 년간 수익 > 상대 10위 PC회사들의 수익의 합 3M은 매년 신규제품 판매량이 그 해 전 매출액의 30%를 차지하도록 규정 질레트는 매년 20여 개의 신제품을 출시할 수 있는 제품 흐름관리체계 차기 모델의 모형이 결정되고 나서 시제품을 대량생산 넷스케이프이 제품 개발 간격은 6개월 베타시험사이트 운영대신에 평가용 시제품을 공개하여 외부의 피드백에 의하여 최종제품을 빠른 시일 내에 개선 v 클라이너 퍼킨스 의 투자결정 방식 Ø 구글 아마존 트위터 페북 등 투자..닷컴 기업 발굴 귀재 Ø 뛰어난 아이디어의 최대개수 * 선별 능력의 최대치 = 최대의 성공 확률 즉각적인 고객가치 첫 사용만으로 문제를 해결하거나 가치를 창출하는가? viral 특징 밀어내기 보다는 고객을 끌어당기는 특성이 있는가? 고객의 IT 공간을 최소화하라 SaaS로서 호스팅이 가능한가? 단순하고 직관적으로 구성되어 있는가? 별도의 교육 훈련이 필요한가? 사용자 환경을 개인화할 수 있는가? 어플리케이션이나 사용 템플릿을 기초로 쉽게 설정할 수 있는가? 상황인식이 가능한가? 위치, 그룹, 선택사항, 기기 등을 조정할 수 있는가?
환경 대응력 환경 대응력 v 미래의 관점 Ø 만들어 가는 미래 자신이 미래를 변화시킬 수 있다는 가정 미래 영향 예측 미래를 설정하여 스스로의 목표가 가능 개인이나 조직이 바람직하지 못한 결과를 피하고 유리한 상황을 만들기 위해 미래에 영향을 미칠 수 있게 함. 외부 요인을 변화시키기 위해 어떻게 행동할 지를 제시 대중의 참여와 동의를 얻는 것이 목적이므로, 대중에게 미디어를 통해 알려져야 함 조직외부의 권력이나 대중의 힘을 활용 Ø 대비하여야 하는 미래 가상의 미래에 대한 다양한 시나리오를 가정하여 대안 제시 개인이나 조직이 미래에 대비해 기회를 활용하고, 신속하고 우아하게 위협을 피하게 해줌 경쟁자들보다 먼저 신제품을 개발하고 주어진 자원을 활용하여 새로운 기회를 모색 미래에 대비하여 내부에서 취할 수 있는 선택을 위하여 미래 예측 v 미래 접근 방식 Ø Technology Oriented Approach: Linear Trends Ø Business Domain Approach: Hemisphere trends Ø Fusion Approach : Circular trends v 미래 불확실성의 4가지 수준 (Harvard business Press, 불확실성 경영) Ø 수준 1: 예측 가능한 명확한 미래 전략을 결정하기에 충분히 정확한 예측 분석도구: 전통적인 전략도구활용가능 예: 저비용 항공사의 진입에 대응하는 전략 Ø 수준 2: 선택 대안이 있는 미래 미래를 규정하는 서로 다른 몇 가지 시나리오 분석도구: 의사 결정 분석, 옵션 평가 모형, 게임이론 등 예: 화학 공장에 대한 설비 전략 Ø 수준 3: 발생 가능한 범위내의 미래 가능한 결과범위, 하지만 자연스럽게 도출되는 시나리오 없음 분석도구: 잠재수요 연구, 기술 예측, 시나리오 계획 예: 개인용 전자 제품에서 신기술 개발 및 획득 Ø 수준 4: 완전히 모호한 미래 미래를 예측하는 근거가 없음? 분석도구: 유추와 형식 인식, 비선형 동적 모형 예; 개인용 멀티미디어 제품에 대한 시장 진입 1 2 3
환경 대응력 문제해결 능력 (Problem Solving) v 미래 Trend에 대한 대응능력 v Problem Ø 시점 과거 (원인 발생형) vs. 미래 (설정형) Ø 사고의 틀 수렴적 사고 발산적 사고 vs. 수렴적 사고 원인분석 문제해결에 초점 실행/효율추구 의사결정에 활용 원인 발생형 Do better 최적화에 관심 ü 6시그마 ü TOC ü RCA (Root cause analysis) 설정형 요구조건 검토 기회(문제정의 및 발견)에 초점 가치+ 효율 추구 디자인에 관심 Do different 혁신에 관심 ü TRIZ ü Trend 분석 발산적 사고 Work different 최적화에 관심 ü 브레인스토밍 ü SWOT분석 ü MECE Tree diagram ü Kepner-Tregoe (삼성) Make different 혁신에 관심 ü TRIZ ü 시나리오 플래닝