나라에비해훨씬프로젝트관리에대한관심이많다는것을알수있 정성적위험분석 (Qualitative Analysis) : 프로젝트의목적에미치는영향 있다. 알려진위험은식별되고분석되며계획되는것이가능하다. 알 젝트매니저, 프로젝트팀리더, 조직내에서위험기획및활동수 었다. 하지만아직까지는

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하니 기
5 years ago
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난 3회의연재를통하여독자들이보여준성원으로인해다시금프로젝트관리에대한글을기고하게되었다.

프로젝트관리의사례및응용에대해서도살펴보도록하겠다. 이번호에서는먼저위험관리에대해살펴볼것이다.

그렇기때문에성공적인프로젝트관리를위해서는프로젝트실무경험, PM 이론지식, PM 인증, PM 소프트웨어활용능력이종합적으로요구되며, 그외에도리더십, 분석력, 치밀함,

그렇기때문에 1차적으로선행되어야할것은프로젝트관리의미시적이고단편적인부분이아니라거시적인큰그림을이해하는것이다.

관리라는단어에거부감을갖고있는 IT 엔지니어들도있겠지만, 프로젝트관리는경영 / 비즈니스의일부분이며비즈니스에있어서모든활동은건전경영을통한이윤추구를위한것이다.

단지정해진기일내에적정품질의아웃풋을만들어내는일, MSP 같은도구를사용하는일을넘어선그이상의부가가치를만들어내는것이바로프로젝트관리인것이다.

필자는지난 4월에마이크로소프트 ( 이하 MS) 의윈도우 2003 Server 출시관계로말레이지아의쿠알라룸푸르에갔었다.

페트로나스타워근처의 KLCC라는쇼핑몰내에있는대형서점에일부러방문하여제일먼저찾은것은바로프로젝트관리와관련된서적이었다.

또한말레이지아는영어가거의공용어수준이므로서적이자국어보다영문으로된것이더많았고수입도서도많이있었기때문이었다.

우리 많은사람들이생소하게생각할 MSF(Microsoft Solutions Framework) 는테크니컬한내용이아니며, 주로프로젝트관리와관련된내용을담고있다.

com/msf/ 웹사이트에서몇가지관련컨텐츠를볼수있으며프로젝트관리에사용될수있는샘플문서포맷도제공되고있다.

닷넷등과같은 IT 적인기술외에도그것들을관리적측면에서효과적으로활용할수있도록통합하고지원하는스킬의필요성이증대되고있는것이다.

1 난 3회의연재를통하여독자들이보여준성원으로인해다시금프로젝트관리에대한글을기고하게되었다. 향후 3회의추가연재를통해먼저 ANSI에서표준으로승인된 PMBOK의지식영역중지면관계상누락된위험 ( 또는위기 ) 관리와조달관리에대한전반적인내용, 그리고 IT 프로젝트관리의사례및응용에대해서도살펴보도록하겠다. 이번호에서는먼저위험관리에대해살펴볼것이다. 본론으로들어가기전에다시한번강조하고싶은것은, 프로젝트관리는여러가지요소들이미묘하게연계되고통합되어운영되는복잡한업무라는것이다. 그렇기때문에성공적인프로젝트관리를위해서는프로젝트실무경험, PM 이론지식, PM 인증, PM 소프트웨어활용능력이종합적으로요구되며, 그외에도리더십, 분석력, 치밀함, 도덕성등수많은요소들이필요하다. 그중일부분은자질이요구되기도하지만많은요소들은훈련에의해개발될수있다고생각한다. 그렇기때문에 1차적으로선행되어야할것은프로젝트관리의미시적이고단편적인부분이아니라거시적인큰그림을이해하는것이다. 프로젝트관리는전사적관점으로사실 관리 라는것은몇줄의글과설명을통하여이해되고습득될수있는것은아니다. 프로젝트관리도역시관리라는것을기억하자. 관리라는단어에거부감을갖고있는 IT 엔지니어들도있겠지만, 프로젝트관리는경영 / 비즈니스의일부분이며비즈니스에있어서모든활동은건전경영을통한이윤추구를위한것이다. 그렇기때문에프로젝트관리는반드시전사적인경영의관점에서진행되어야한다. 단지정해진기일내에적정품질의아웃풋을만들어내는일, MSP 같은도구를사용하는일을넘어선그이상의부가가치를만들어내는것이바로프로젝트관리인것이다. 하지만 IT 엔지니어가경영을이해하는것은역시쉬운일이아니다. 필자는지난 4월에마이크로소프트 ( 이하 MS) 의윈도우 2003 Server 출시관계로말레이지아의쿠알라룸푸르에갔었다. 쿠알라룸푸르는세계에서가장높은빌딩인페트로나스타워가있는국제적인도시이다. 페트로나스타워근처의 KLCC라는쇼핑몰내에있는대형서점에일부러방문하여제일먼저찾은것은바로프로젝트관리와관련된서적이었다. 그이유는우리나라보다GNP가낮은말레이지아의프로젝트관리수준을가늠해보기위함이기도했고, 또한말레이지아는영어가거의공용어수준이므로서적이자국어보다영문으로된것이더많았고수입도서도많이있었기때문이었다. 프로젝트관리서적은경영서적코너에있었는데 MBA, 일반경영서등을제치고가장앞부분에또한가장눈에띄는좋은위치에진열되어있었다. 서적숫자도많았고질적인내용들도괜찮았다. 우리 많은사람들이생소하게생각할 MSF(Microsoft Solutions Framework) 는테크니컬한내용이아니며, 주로프로젝트관리와관련된내용을담고있다. 한마디로얘기해서, 프로젝트관리와관련되어 MS가제공하는일종의가이드라인이라고할수있다. 웹사이트에서몇가지관련컨텐츠를볼수있으며프로젝트관리에사용될수있는샘플문서포맷도제공되고있다. 이러한내용을통해서알수있듯이 MS가 SE, DBA, 개발자분야외에도시스템아키텍트, 모델러, 프로젝트매니저의분야로계속내용을확장하고있다는것을눈치챌수있다. 닷넷등과같은 IT 적인기술외에도그것들을관리적측면에서효과적으로활용할수있도록통합하고지원하는스킬의필요성이증대되고있는것이다. 사실이미 PM 업계에서는단일프로젝트를넘어서전사적 ( 또는엔터프라이즈 ) 프로젝트관리의중요성이강조되면서방법론이나오고있는상황이므로 MSF는그리발전된내용은아니라고할수있다. 그리고팀이틀려서그렇겠지만 MSP 제품과의통합된활용또한아직까지제공되지않고있다. 참고로언급하면, 해외에서는 MSF 관련교육 ( 코스번호 1846) 이 3일코스로제공되고있는데필자가확인한바로는국내에서는교육을받을수없다고한다. 다음의 URL에서자세한내용을확인할수있다. 그리고 MCT의경우 MCT 사이트에서관련 교재를다운받을수도있다. 그리고 시험에합격하면 MSF Practitioner 인증을취득할수있다. 필자가지난연재에서소개한 PMP, IT Project+ 등의프로젝트관리인증외의추가적인프로젝트관리인증이다. MCP 인증과는별개로운영되는것이라서 MCP 홈에서는나와있지않으며다음의 URL을참고하기바란다. asp 일반적인 70 계열시험이아니기때문에국내시험센터에서는온라인으로는신청이불가능한곳이많으므로전화문의를통하여확인하기바란다. MSF Practitioner 인증은아직확실하게셋업된인증은아니라고생각되며, 우선순위및인력부족의문제로한국 MS에서는현재적극적으로프로모션을하지못하고있다. 하지만향후발전가능성이크므로관심을갖고학습해볼만한가치가있다고생각된다

2 나라에비해훨씬프로젝트관리에대한관심이많다는것을알수있 정성적위험분석 (Qualitative Analysis) : 프로젝트의목적에미치는영향 있다. 알려진위험은식별되고분석되며계획되는것이가능하다. 알 젝트매니저, 프로젝트팀리더, 조직내에서위험기획및활동수 었다. 하지만아직까지는 IT 업계보다건축업, 엔니지어링분야에서 을등급화하기위해위험및조건에대한정성적분석을행한다. 려지지않은위험은비록프로젝트매니저가과거의유수한프로젝트 행을관리하는데책임이있는사람, 핵심이해관계자, 그외필요한 더많은관심을갖고있다는사실은외국이나국내나마찬가지이다. 정량적위험분석 (Quantitative Analysis) : 위험의확률과결과를측정하고 경험을통하여비상계획 (contingency) 을적용함으로써그것을다룰 사람들이포함된다. 그들은위험관리템플릿및적절한다른입력 최근우리나라의 IT 업계에서 PMP 인증을중심으로프로젝트관 프로젝트목적에미치는영향력을평가한다. 수는있지만관리될수는없다. 물을사용한다. 리에대한양적인관심이증대되고있는데, 향후에는여러조직에서 위험응답기획 ( Response Planning) : 프로젝트목적달성을위하여기회 조직은위험이프로젝트성공에위협으로작용하는지를감지해야 위험관리기획의출력물로위험관리계획이만들어진다. 위험관 질적인연구와투자가이루어지고그러한인프라를바탕으로개인들 를증가시키고위협을감소시키기위한절차와테크닉을개발한다. 한다. 위험이프로젝트에위협이라면그것을받아들이는것에의해 리계획은프로젝트라이프사이클동안에어떻게위험이식별되며, 에게도더실질적인도움이될수있기를기대한다. 위험감시및통제 ( Monitoring and Control) : 프로젝트라이프사이클을통 얻는보상이균형을이룰경우그것은수용될수있다. 위험이기회라 정성적 / 정량적분석이되고, 응답을기획하고, 감시하고통제될것인 프로젝트위험관리개요 하여잔여위험을감시하고, 새로운위험을식별하고, 위험감소계획을수행하 고, 그효과를평가하는것이다. 면프로젝트목적에이익이되도록그것을추구할수있다. 성공을위하여조직은반드시프로젝트내내위험관리에집중해야한다. 그리 지에대해체계적이고수행가능하게기술해놓은것이다. 위험관리계획은개별적인위험에응답하는것에집중하지않는다. 위험관리 프로젝트위험관리는프로젝트위험을식별하고분석하고대처하는 고프로젝트위험과그들의특성에대한높은품질의데이터를수집 계획은다음의내용을포함한다. 조직적인프로세스들로구성된다. 프로젝트의목적을달성하기위해 프로젝트위험은확실하지않은사건또는조건이며만일그것이 하기위해노력해야한다. 위험을관리함으로써긍정적인사건의가능성과결과를최대화시키고부정적인사건의가능성과결과를최소화시키는것이다. 일어난다면프로젝트목적에긍정적이거나부정적인영향을미칠수있다. 위험은원인을갖고있으며, 만일발생한다면결과가나타난다. 위험관리기획 방법론 (Methodology) : 프로젝트에서위험관리를수행하기위해사용되는접근법, 도구, 데이터소스를정의한다. 평가를위한여러가지유형들은적절해야하 PMBOK 2000 이이전버전에비하여가장많이추가 / 변경된부분이 예를들어원인은허가를요구하거나또는프로젝트에제한된인원을 위험관리기획은프로젝트를위한위험관리활동들에어떻게접근 고프로젝트단계, 가능한정보의양, 위험관리에남아있는유연성에의존한다. 바로위험관리이다. 배정하게할수도있다. 위험사건 (risk event) 의경우계획된것보다 하고계획해야하는지를결정하는프로세스이다. 위험관리는 역할및책임 (Roles and Responsibilities) : 위험관리계획내에있는각각의 위험관리는프로젝트관리지식의일부분이라기보다는이미예전부 더오랜작업을허가해야하거나, 또는과업을위한인원이충분하지 PMBOK 의여타지식영역들과마찬가지로입력물 (input), 도구및 행동유형을위해지휘, 팀멤버십을정의해야한다. 프로젝트오피스의외부에서 터독자적인지식분야중의하나였다. 사실 PMBOK 의프로젝트관리 못할수도있다. 이러한불확실한사건이일어나면프로젝트비용, 일 테크닉 (tools & techniques), 출력물 (output) 로구성된다. 이것은 체계화된위험관리계획은프로젝트팀에의해만들어진것에비하여휠씬독립 내용에는모든 9 개의지식영역이있다. 각각은모두독자적인지식분 정, 품질에영향을미치게된다. 위험조건 (risk conditions) 의경우 PMBOK 에서 PM 지식을체계적으로구분하기위해사용하는일종 적이고편파적이지않은위험분석을수행할수있다. 야이면서또한통합적으로파악되는데, 그것이바로프로젝트관리를 빈약한프로젝트관리관행, 통제할수없는외부참여자에대한의존 의형식이다. 예산수립 (Budgeting) : 프로젝트를위해위험관리예산을수립하는것이다. 마스터하기어려운점이자또한매력적인점이라고할수있다. 성등을포함한다. 프로젝트헌장, 조직의위험관리정책, 사전정의된역할과책임, 시점 (Timing) : 프로젝트라이프사이클동안위험관리프로세스가얼마나자주 위험관리는대개불확실하고눈에보이지는않은어떤요소를찾 프로젝트위험은프로젝트목적에대한위협 (threats) 과프로젝트 이해관계자의위험허용수준, 위험관리계획을위한템플릿, WBS 수행되어야하는지를정의한다. 결과물은의사결정에영향을미치기에충분할만 아내고평가하고대처하는작업이다. 그렇기때문에상당한관찰력과 목적을향상시키는기회 (opportunities) 를모두포함한다. 그렇기때 등이위험관리기획의입력물로투입된다. 일부조직은프로젝트팀 큼미리개발되어야한다. 분석력, 판단력을요구하는어려운작업이며, 일반적으로사람들이 문에 risk 를한자어로표기한다면위기 ( 機 ) 가정확한표현이겠으 에의해사용되는템플릿을갖고있다. 조직은프로젝트내에서의그 점수화및해석 (Scoring and Interpretation) : 점수화및해석방법은수행되어 익숙하지못하고또한스트레스가많은작업이다. 그렇기때문에그 나현업에는일반적으로위험이라는용어를사용하므로여기에서는 것의적용성과유용성에기반하여템플릿을지속적으로향상시킨다. 야할정성적 / 정량적위험분석의유형과시점을위해사용하며일관성이보증되 것의중요함에도불구하고지금까지많이간과되어왔는데, 근래에 그냥위험이라고표현하겠다. 위험관리기획의도구로서기획회의가활용되는데프로젝트팀 어야한다. 들어업무의여러가지변수와시장환경적인불확실성이증대되면서 위험은모든프로젝트내에서나타나는불확실성에서원천을갖고 은위험관리계획을개발하기위해회의를한다. 참석자에는프로 시발점 (Thresholds) : 위험을위한시발점기준은누군가에의해어떤형태로정 관심이커지고있는분야이다. 해진다. 프로젝트소유자, 고객, 스폰서는서로다른위험시발점을가질수있다. 프로젝트에있어확실한한가지는잘못될가능성이있는것은잘 프로젝트팀은위험응답계획수행의효과를측정함으로써받아들일수있는시 못되어갈것이다 라는말을이전에소개한바있다. 이것은바로프 발점을만들수있다. 로젝트매니저가언제나잊지말아야할컨셉이다. 그만큼프로젝트 보고형식 (Reporting Formats) : 위험응답계획의내용과형식을기술한것 는그것의독특함으로인해위험요소가많으며프로젝트매니저가특히관심을가져야할부분이바로위험관리인것이다. PMBOK에의해정의된위험관리는모두 6개의프로세스로이루어져있다. 지면관계상특별히 IT에국한지어서언급하지는않겠다. 일반적인위험에대한내용이지만 IT 프로젝트에도그대로적용된다. Management Planning Identification Qualitative Analysis Quantitative Analysis Response Planning Monitoring and Control 이다. 위험관리프로세스의결과가어떻게문서화되고, 분석되고, 프로젝트팀과내부 / 외부이해관계자및스폰서등을위해의사소통이이루어졌는가를정의한다. 추적 (Tracking) : 현재프로젝트의이익, 미래의니즈 (needs), 교훈을위하여어떻게위험활동의모든면이기록되었는지를문서화한다. 위험프로세스가어떻 게감사되었는지에대해서도문서화한다. 위험관리기획 ( Management Planning) : 프로젝트를위한위험관리활 동들을어떻게접근하고계획할것인지를결정한다. 위험식별 위험식별 ( Identification) : 프로젝트에영향을줄수있는위험을파악하고 위험식별은위험이프로젝트에미칠수있는영향을확인하고그들 그들의특성을문서화한다. 의특성을문서화하는것이다. 위험식별에참여하는사람에는일반

3 적으로프로젝트팀, 위험관리팀, 회사내다른파트의전문가, 고객, 최종사용자, 다른프로젝트매니저, 이해관계자, 외부의전문가등이포함될수있다. 위험식별은반복적인프로세스이다. 첫번째로프로젝트팀의일부또는위험관리팀에의해수행될수있다. 그리고전체프로젝트팀과주요한이해관계자가두번째로수행할수있다. 공평한분석을달성하기위하여프로젝트에포함되지않은사람이최종적으로그것을수행할수있다. 위험관리계획, 프로젝트기획의출력물, 위험범주, 실적정보등은위험식별의입력물이다. 위험식별은프로젝트의임무 (mission), 범위, 소유자, 스폰서, 이해관계자들의목적에대한이해를요구한다. 프로젝트내내가능한위험을식별하기위해다른프로세스의출력물이검토되어야하며, 그것에는프로젝트헌장, WBS, 제품설명서, 일정및비용산정치, 자원계획, 조달계획, 가정및제약목록등이포함된다. 프로젝트에긍정적 / 부정적영향을미칠수있는위험들은식별되고위험범주형태로체계화될수있다. 위험범주는산업또는응용영역을위한위험의일반적인원천을반영하고제대로정의되어야한다. 범주는다음과같으며이러한범주구분을통하여프로젝트위험은빠짐없이나열되고체계화된다. 기술적품질또는성과위험 : 증명할수없거나복잡한기술에대한신뢰도, 실현위험식별을위해사용하는정보수집테크닉 (Information-gathering techniques) 에는브레인스토밍, 델파이, 인터뷰, SWOT 분석등이있다. 이것은위험식별뿐만아니라기타여러분야의정보수집에도사용될수있는유용한테크닉이다. 브레인스토밍 (brainstorming) 브레인스토밍은가장많이사용되는위험식별테크닉이다. 이것의목표는추후의정성적 / 정량적위험분석프로세스에서집중해야할위험의종합적인목록을얻는것이다. 비록여러분야의전문가들이이테크닉을수행하기도하지만일반적으로프로젝트팀이브레인스토밍을수행한다. 촉진자 (facilitator) 의리더십하에서사람들은프로젝트위험에대한아이디어를만들어낸다. 회의를통하여위험의원천이식별되며그에따라서위험은그유형에따라범주화되고그정의가분명해진다. 델파이 (delphi) 테크닉델파이테크닉은프로젝트위험등과같은주제에대해전문가들의합의를이끌어내는방법이다. 전문가들은구분가능하지만익명으로참여한다. 촉진자는중요한프로젝트 가능하지않은성과목표, 사용되는기술또는산업표준의변경 프로젝트관리위험 : 시간과자원의빈약한배치, 프로젝트계획의부적절한품질, 프로젝트관리기법의빈약한사용 조직위험 : 비용 / 시간 / 범위목적의불일치, 프로젝트우선순위의부족, 펀딩의부적절함또는중단, 조직내다른프로젝트와의자원상충 외부위험 : 법률또는규제환경의변화, 노조문제, 소유자우선순위의변경, 국가위험, 날씨등. 일반적으로지진, 홍수, 사회불안등과같은불가항력 (force majeure) 위험은위험관리보다재해대책이요구된다. 위험식별의도구로서문서검토, 정보수집테크닉, 체크리스트, 가정분석, 도식화테크닉등이사용된다. 프로젝트계획과가정, 전체프로젝트및세부범위, 과거프로젝트파일, 기타정보에대한체계화된검토를수행하는것은일반적으로프로젝트팀에의해행해지는첫번째단계이다. 위험식별을위한체크리스트는실적정보, 다른정보원천및과거의유사한프로젝트로부터축적된지식에기반을두고개발된다. 체크리스트를사용하는이점은위험식별이빠르고단순하다는것이다. 한가지단점은위험체크리스트를철저하게작성하는것이불가능하다는것이다. 사용자는목록의범주에효과적인제약을둘수있으며, 만일특정프로젝트와관련이있다면표준체크리스트에나타나지않는항목을탐구하는데주의를기울여야한다. 체크리스트는프로젝트에발생가능한위험의모든유형을항목별로나열한것이위험에대한아이디어를구하기위해질문표를사용한다. 전달된응답은추가적인코멘트를위해전문가들에게유포된다. 이러한프로세스를짧게거친후중요한프로젝트위험에대한합의에도달할수있다. 델파이테크닉은자료에있는편견을감소시키는것을도와주고사람들이결과에대해과도한영향을받지않도록한다. 인터뷰 (interviewing) 위험은경험있는프로젝트매니저또는전문가의인터뷰에의해식별될수있다. 위험식별에책임이있는사람은적절한개인, 프로젝트에서그것을보고하는것, WBS 및가정과같은정보를제공하는것을식별해야한다. 인터뷰를받는사람은자신의경험, 프로젝트정보, 기타유용한원천들에기반을두고프로젝트의위험을식별해야한다. SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) 분석고려된위험의전체효과를파악하기위해 SWOT 각각의관점으로부터프로젝트를평가한다. 프로젝트목적 매우낮은 낮은 보통 높은 매우높은 비용 미미한비용증가 <5% 비용증가 5 10% 비용증가 10 20% 비용증가 >20% 비용증가 일정 미미한일정차이 <5% 일정차이 5 10% 일정차이 10 20% 일정차이 >20% 일정차이 범위 미미한범위영향 작은범위영향 주요한범위영향 클라이언트가받아들이기어려운범위축소 프로젝트결과물이쓸모없을때 품질 미미한품질하락 특정용도에만영향을미치는것 클라이언트의승인을요구하는품질하락 클라이언트가받아들이기어려운품질하락 프로젝트결과물을쓸수없을때 다. 잠재적위험목록을향상시키고위험의설명을향상시키기위해위험분석은프로젝트위험에있는변경을유지하기위해프로젝트모든프로젝트종결절차에서첫번째단계로체크리스트를검토하는라이프사이클기간동안반복된다. 이프로세스는정량적위험분석것이중요하다. 에있는추가적인분석을이끌어내기도하고또는곧바로위험응답모든프로젝트는가설, 시나리오, 가정에기반을두고이해되고개기획을하기도한다. 발된다. 가정분석은가정이적법한지를탐구하는테크닉이다. 이것위험관리계획, 식별된위험, 프로젝트현황, 프로젝트유형, 데이은가정의부정확, 불일치, 불완전성으로부터프로젝트위험을식별터정밀도, 확률과영향의척도, 가정등이입력물로투입된다. 한다. 도식화테크닉에는다음과같은것들이있다. 위험의불확실성은프로젝트의진도에의존한다. 프로젝트의초기에서는많은위험들이표면화되지않고프로젝트의설계가미숙 원인과영향 (Cause-and-effect) 다이어그램 ( 이시가와또는피시본다이어그램하고변경이일어나고, 이것은더많은위험을발견하게만든다. 일이라고도한다 ) : 위험의원인을식별하는데유용하다. 반적인또는순환하는프로젝트유형은위험사건발생의확률및 시스템또는프로세스순서도 (Flow Charts) : 시스템상호관계의다양한요소그것의결과에대한더나은이해를제공하는경향이있다. 최고기와인과관계의메커니즘을보여준다. 술수준 (state-of-the-art) 또는최초로소개되는 (first-of-itskind) 기술을사용하는프로젝트또는아주복잡한프로젝트는보 영향 (Influences) 다이어그램 : 임시영향, 사건의시간순서, 변수와결과사이의여타관계문제를그래픽적으로표시한다. 다큰불확실성을갖게된다. 데이터정밀도는위험이알려지고이해된정도를기술한것이다. 이것은데이터의활용가능성정도와위험식별의출력물로위험, 트리거등이산출된다. 위험은불확실신뢰도를측정한다. 위험을식별하는데사용된데이터의원천은반한사건또는조건이다. 위험이발생하면프로젝트목적에긍정적또드시평가되어야한다. 는부정적영향을미치게된다. 트리거는때때로위험징후또는경고위험확률및영향, 확률 / 영향위험등급매트릭스, 프로젝트가정신호라고불린다. 이것은위험이발생했거나발생하려고한다는것을테스트, 데이터정밀도등급등이도구로서사용된다. 표시한다. 예를들어중간이정표를맞추지못했다는것은일정지연위험확률및위험결과는매우높은 (very high), 높은 (high), 보이될수있다는초기경고신호이다. 통의 (moderate), 적은 (low), 매우적은 (very low) 등과같은정성적용어로기술된다. 위험확률 (risk probability) 이란위험이발생할수정성적위험분석있는가능성이다. 위험결과 (risk consequences) 란위험사건이발정성적위험분석은식별된위험의영향과가능성을평가하는프로세생했을때프로젝트목적에미치는영향이다. 이러한위험의두가지스이다. 이프로세스는위험을프로젝트목적에미치는잠재적영향관점은전체프로젝트가아니라특정위험사건에적용된다. 확률과에따라우선순위화한다. 정성적위험분석은집중해야할특정위험결과를갖고서위험을분석하는것은적극적으로관리되어야할위험과위험응답의중요성을결정하는하나의방법이다. 가능한정보의을식별하는데도움을준다. 품질평가는위험평가를변경하는것을도와준다. 정성적위험분석확률 / 영향위험등급매트릭스는확률및영향의척도결합을기준은여러가지방법과도구들을이용하여위험의확률과결과가평가으로하여위험또는조건에대해정성적인용어로위험등급을배정되기를요구한다. 한것이다. 높은확률과높은영향을가진위험은추가적인분석, 계정성적분석이반복될때결과물에서나타나는경향은더많은또량화, 적극적인위험관리를요구한다. 위험등급은매트릭스와각각는적은위험관리행동이필요함을나타낸다. 이러한도구의사용은의위험을위한위험척도를사용하여완성된다. 프로젝트계획에종종나타나는편향을시정하도록도와준다. 정성적식별된가정은두가지기준으로테스트되어야한다. 가정이틀렸

을경우가정의안정성과프로젝트에미치는결과를테스트하고가정이옳다면그것은위험분석프로세스내에서식별되고프로젝트목적에미치는결과가테스트되어야한다. 정성적위험분석은정확하고공평한데이터를요구한다. 데이터정밀도등급은위험관리를위해위험에대한데이터가유용한정도를평가하는테크닉이다. 이것은다음과같은평가를포함한다.

4 을경우가정의안정성과프로젝트에미치는결과를테스트하고가정이옳다면그것은위험분석프로세스내에서식별되고프로젝트목적에미치는결과가테스트되어야한다. 정성적위험분석은정확하고공평한데이터를요구한다. 데이터정밀도등급은위험관리를위해위험에대한데이터가유용한정도를평가하는테크닉이다. 이것은다음과같은평가를포함한다. 위험에대한이해의정도 위험에대해사용가능한데이터 데이터의품질 데이터의신뢰성과무결성 낮은정밀도의데이터를사용하는것은프로젝트매니저에게있어정성적위험분석이별로유용하지않음을의미한다. 만일데이터정밀도등급을받아들일수없다면더나은데이터를수집하는것이가능해야한다. 정성적위험분석의출력물로프로젝트를위한전체위험등급, 우선순위화된위험목록, 추가적인분석과관리를위한위험목록, 정성적위험분석결과물의경향이산출된다. 위험등급은위험점수를비교함으로써다른프로젝트에상대적인전체위험위치를가리킬수있다. 이것은다른위험등급을이용하여프로젝트의개인또는기타자원에배정하기위해, 프로젝트에대한이익-비용분석결정을하기위해, 또는프로젝트의착수, 진행, 취소추천을지원하기위해사용된다. 위험과조건은기준숫자에의해우선순위화될수있다. 이것은등급 (high, moderate, low), WBS 레벨을포함한다. 위험은또한즉시응답을필요로하는것과나중에다루어질수있는것이라는구분에의해그룹화될수있다. 비용, 일정, 기능, 품질에영향을미치는위험은각기다른등급으로분리되어평가될수있다. 중요한위험은평가된확률및영향을위한근거에대한설명을가질수있다. 높음 (high) 또는보통 (moderate) 으로분류된위험은위험관리조치를위하여정량적위험분석을포함한더많은분석을위한첫번째후보자가된다. 분석이반복됨으로써결과물의경향은분명해지고위험응답을만들거나긴급하고중요한것들에대해추가적인분석을할수있다. 정량적위험분석정량적위험분석프로세스는전체프로젝트위험의크기뿐만아니라프로젝트목적에대한각각의위험확률및그것의결과를숫자로나타내는것을목표로한다. 이프로세스는몬테카를로 (Monte Carlo) 시뮬레이션과의사결정 (decision) 분석과같은테크닉을사용하며, 다음의내용을포함한다. 특정프로젝트목적을성취하기위한확률을결정한다. 프로젝트의위험노출을정량화하고필요한비용과일정의비상준비금 (contingency reserves) 의크기를결정한다. 프로젝트위험에대한개별위험의기여도를계량화함으로써가장큰주의를요 하는위험을식별한다. Q u a n t i t a t i v e R i s k A n a l y s i s 현실적이고달성가능한비용, 일정, 범위를식별한다. 정량적위험분석은일반적으로정성적위험분석에뒤이어수행된다. 이것은위험식별을필요로하며정성적 / 정량적위험프로세스는분리되거나또는함께사용될수있다. 위험관리계획, 식별된위험, 우선순위화된위험목록, 추가적인분석및관리를위한위험목록, 실적정보, 전문가판단, 기타기획의출력물등이입력물로투입된다. 도움이되는기획투입물은프로젝트로직, 일정결정에사용된기간산정치, 비용산정치를포함한모든비용요소들의 WBS 목록, 프로젝트기술적인목적의모델이다. 인터뷰, 민감도분석, 의사결정트리분석, 시뮬레이션등이도구로사용된다. 인터뷰테크닉은프로젝트목적에대한위험의확률및결과를정량화하기위해사용된다. 프로젝트이해관계자들및특정분야의전문가들과의위험인터뷰는위험을정량화하는데있어첫번째단계가될수있다. 위험범위의근거에대한문서화는위험응답기획프로세스에서위험응답을위한효과적인전략을이끌어내기때문에위험인터뷰의중요한구성요소이다. 민감도분석은어떤위험이프로젝트에가장잠재적인영향을미치는가를결정하는데도움을준다. 이것은기타모든불확실한요소들이그들의기준선값을유지할때각각의프로젝트요소가목적에미치는영향의불확실성크기를평가한다. 의사결정분석은일반적으로의사결정트리로서체계화된다. 의사결정트리는하나또는가능한다른대안을결정하는것 에대한고려및시사점하에서의의사결정을기술한다이어그램이다. 이것은위험의확률, 사건및미래의사결정각각의논리적인행로에따른비용또는보상을통합한것이다. 의사결정트리를해결하는것은모든불확실한시사점, 비용, 보상, 수반된의사결정이정량화되었을때의사결정이의사결정자에게가장큰기대값을산출해내는것이무엇인지를가리킨다. 프로젝트시뮬레이션은상세수준에서구체화된불확실성을전체프로젝트의수준에서표현된목적에대한잠재적영향으로전환하는모델을사용한다. 프로젝트시뮬레이션은전형적으로몬테카를로테크닉을사용하여수행된다. 비용위험분석을위하여시뮬레이션은그것의모델로서전통적인프로젝트 WBS를사용할수있다. 일정위험분석을위하여 PDM 일정이사용된다. 정량적위험분석의출력물로정량화된위험의우선순위목록, 프로젝트의확률적분석, 비용및시간목적달성의확률, 정량적위험분석결과물의경향등이산출된다. 위험목록은프로젝트있어가장큰위협또는가장큰기회를그영향에대한측정치와함께포함한다. 프로젝트의확률적분석은잠재적인프로젝트일정, 가능한완료위험응답전략은각각의위험을위해서적절하게선택될때가장효과적이다. 그다음에해당전략을구현하기위한특정행동이개발되어야한다. 회피 (avoidance) 위험회피는위험또는조건을제거하기위해, 또는위험영향으로부터프로젝트목적을보호하기위해프로젝트계획을변경하는것이다. 비록프로젝트팀은모든위험사건을제거할수없다고하여도일부특정위험은회피될수있다. 프로젝트초기에발생하는일부위험사건은요구사항을분류하고, 정보를얻고, 의사소통을향상시키고, 전문적기술을획득하는것에의해다루어질수있다. 높은위험활동을회피하기위해범위를감소시키는것, 자원또는시간을추가하는것, 혁신적인방법대신에익숙한방법을적용하는것, 익숙하지않은하도급업자를피하는것은모두회피사례이다. 전가 (transference) 위험전가는위험의소유권을갖고서위험의결과를제3자에게이동시키는것이다. 위험을전가하는것은단순히그것의관리책임을넘기는것이지그것을제거하는것은아니다. 위험의책임을전가하는것은최종위험노출을다룰때가장효과적이다. 위험전가는위험을받아들인제3자에대한위험보상지불을항상포함한다. 이것은보험의이용, 이행보증금, 보증서, 개런티를포함한다. 계약은특정위험의책임을제3자에게전가하는데사용될수있다. 일자또는프로젝트기간에발생한비용결과, 연관된신뢰도를가진비용을예측하는것이다. 위험응답기획위험응답기획은프로젝트목적에대한기회를향상시키고위협을감소시키기위한선택권을개발하고행동을결정하는프로세스이다. 이것은각각의합의된위험응답을위한책임을수용하기위해개인또는무리의식별및배정을포함한다. 이프로세스는식별된위험이적절하게집중된다는것을보증한다. 응답기획의효과는프로젝트를위하여위험상승인지감소인지를직접적으로결정한다. 위험응답기획은위험의엄격성, 도전에대처하는것에대한비용효과, 성공하기위해, 적시에프로젝트내용내에서현실적인, 포함된모든무리들에의해합의된, 책임있는개인에의해소유된다는것에반드시적합해야한다. 여러선택권으로부터최고의위험응답을선택하는것이종종요구된다. 위험관리계획, 우선순위화된위험목록, 프로젝트의위험등급, 정량화된위험의우선순위목록, 프로젝트의확률적분석, 비용및시완화 (mitigation) 완화는수용가능한시발점에적대적인위험사건의확률과결과를감소시키는것을추구한다. 위험발생또는영향의확률을감소시키기위한빠른조치를취하는것은그것이일어난후에결과를교정하려고노력하는것보다훨씬효과적이다. 완화비용은위험의확률및결과에주어질만큼적절해야한다. 위험완화는문제를감소시키는새로운일련의조치를구현하는형식을가질수있다. 예를들면덜복잡한프로세스의적용, 더많은기술적인테스트의실시, 더안정적인판매자의선택등이있다. 이것은위험발생의확률이감소되도록조건을변경하는것을포함한다. 예를들면일정에자원또는시간을추가하는것이다. 수용 (acceptance) 이테크닉은프로젝트팀이위험을다루기위해또는적당한응답전략을식별하는것이불가능할때프로젝트계획을변경하지않음을결정하는것을가리킨다. 능동적 (active) 수용은위험발생시실행할비상계획을개발하는것을포함한다. 수동적 (passive) 수용은프로젝트팀이아무대처없이그것을그대로수용하는것이다. 비상계획 (contingency plan) 은프로젝트기간동안발생하는위험을식별하기위해적용된다. 미리비상계획을개발하는것은위험발생에따른조치의비용을현격하게감소시킬수있다. 중간이정표를못지키는것과같은위험트리거는정의되고추적되어야한다

간목적달성의확률, 잠재적응답목록, 위험시발점, 위험소유자, 공통위험원인, 정성적및정량적위험분석결과물의경향등이입력물로투입된다. 여러가지위험은공통원인으로부터발생할수있다. 이러한상황은하나의일반적인응답에의해하나또는그이상의프로젝트위험을완화시킬수있다는것을나타낸다. 결과물의경향은위험응답또는더긴급하고중요한사항에대한추가적인분석을만들어낸다.

5 간목적달성의확률, 잠재적응답목록, 위험시발점, 위험소유자, 공통위험원인, 정성적및정량적위험분석결과물의경향등이입력물로투입된다. 여러가지위험은공통원인으로부터발생할수있다. 이러한상황은하나의일반적인응답에의해하나또는그이상의프로젝트위험을완화시킬수있다는것을나타낸다. 결과물의경향은위험응답또는더긴급하고중요한사항에대한추가적인분석을만들어낸다. 출력물로서위험응답계획, 잔존위험, 이차적위험, 계약상의합의, 필요한비상준비금의규모, 기타프로세스에의입력물, 개정된프로젝트계획에의입력물등이산출된다. 위험응답계획 ( 때로는 risk register라고불린다 ) 은실행되어야할상세한수준으로기술된다. 이것은다음내용의모두또는일부를포함한다. 식별된위험과설명, 영향을받는프로젝트영역 ( 예를들면, WBS 요소 ), 발생원 인, 프로젝트목적에영향을미치는방법 위험소유자와배정된책임 정성적 / 정량적위험분석프로세스의결과물 위험응답계획내에서각각의위험을위해회피, 전가, 완화, 수용을포함한합의 된응답 전략이구현된이후에도남아있을것으로기대되는잔존위험의수준 선택된위험응답전략을구현하기위한특정조치 응답을위한예산및시간 비상계획및예비계획 잔존위험은회피, 전가, 완화응답이수행된후에남아있는것이다. 그것은또한용인되고처리해야할중요치않은 (minor) 위험을포함한다. 위험응답을구현함으로써직접적으로발생하는위험을이차적위험이라고한다. 이것은식별되고응답이계획되어야한다. 계약상의합의는특정위험을위해, 위험의발생, 보험, 서비스, 위협을회피하거나완화하기위한적절한다른항목등각각의당사자의책임을지정한것이다. 위험감시및통제위험감시및통제는식별된위험을추적하는것, 잔존위험을감시하는것, 새로운위험을식별하는것, 위험계획의수행 을보증하는것, 위험감소의효과를평가하는것을포함하는프로세스이다. 위험감시및통제는프로젝트내내진행되는프로세스이다. 프로젝트가성숙됨에따라위험은변하며, 새로운위험이개발되고, 예상된위험은사라진다. 좋은위험감시및통제프로세스는위험발생에앞서미리효과적인의사결정을돕는정보를제공하는것이다. 정기적으로프로젝트위험수준의수용성을평가하기위해, 모든프로젝트이해관계자들간의의사소통이필요하다. 위험감시의목적은다음을결정하는것이다. 위험응답이계획에따라서구현되었는가? 위험응답조치는예상만큼효과적이었는가? 그렇지않다면새로운응답이개발 되었는가? 프로젝트가정이아직도유효한가? 경향분석에따라, 위험노출이이전의상태로부터변경되었는가? 위험트리거가발생하였는가? 적절한정책과절차를따르고있는가? 미리식별되지않은위험이발생하였는가? R i s k M o n i t o r i n g a n d C o n t r o l 위험통제는전략대안을선택하고, 비상계획을구현하고, 시정조치를행하고, 프로젝트를재기획하는것을포함한다. 위험응답소유자는정기적으로계획의유효성, 예기되지않은영향, 위험을완화시키기위해필요한일련의시정사항에대해프로젝트매니저와위험팀리더에게보고해야한다. 위험관리계획, 위험응답계획, 프로젝트의사소통, 추가적인위험식별및분석, 범위변경등이입력물로투입된다. 범위변경은흔히새로운위험분석및응답계획을요구한다. 프로젝트위험응답감사, 정기적인프로젝트위험검토, 획득가치분석, 기술적성과측정, 추가적인위험응답기획등이도구로서활용된다. 위험감사자는위험소유자의유효성뿐만아니라발생한위험의회피, 전가, 완화에대한위험응답의유효성을평가하고문서화한다. 위험감사는위험통제를위하여프로젝트라이프사이클동안수행된다. 프로젝트위험검토는정기적인일정이부여되어야한다. 프로젝트위험 은모든팀회의에서의사일정항목이되어야한다. 위험등급과우선순위는프로젝트기간동안변경될수있다. 모든변경은추가적인정성적또는정량적분석을요구한다. 획득가치는기준계획에대비하여전체프로젝트성과를감시하는데사용된다. 획득가치분석으로의결과물은비용및일정대상으로부터프로젝트완료시의잠재적인편차를가리킨다. 프로젝트가기준선으로부터심각하게편차가있을때갱신된위험식별및분석이수행되어야한다. 기술적성과측정은프로젝트수행동안의기술적업적과기술적업적에관한프로젝트계획의일정을비교한다. 편차는프로젝트범위를달성하기위한위험을함축하고있다. 위험응답계획에서예상되지않은위험이나타나는경우, 목적에대한그것의영향이예상보다큰경우, 위험을통제하기위해추가적인응답기획을수행해야할필요가있다. 위험감시및통제의출력물로서우회계획, 시정조치, 프로젝트변경요청, 위험응답계획의갱신, 위험데이터베이스, 위험식별체크리스트의갱신등이산출된다. 우회란과거에식별되지않았거나수용된위험이발생하는것대해응답을계획하지않는것이다. 우회는반드시적절하게문서화되어야하고프로젝트계획및위험응답계획과통합되어야한다. 비상계획또는우회계획을구현하는것은위험에응답하기위해프로젝트계획의변경을요구한다. 그결과는통합된변경통제에의해관리되는변경요청의발생이다. 위험은일어날수도있고아닐수도있다. 발생하는위험은문서화되고평가되어야한다. 위험통제의구현은식별된위험의확률과영향을감소시킨다. 위험등급은새롭고중요한위험을적절하게통제하기위하여반드시재평가되어야한다. 발생하지않는위험은문서화되어야하고위험응답계획에서종료된다. 저장소 (repository) 는수집, 보관된데이터의분석을위해제공되며위험관리프로세스내에서사용된다. 이러한데이터베이스의사용은조직, 시간, 위험교훈프로그램의근거형성을통하여위험을관리하는것을도와준다. 위험관리는미개척분야이번호에서는위험관리에대해 PMBOK의내용을중심으로소개하였다. 위험관리는비교적근래에각광을받는분야이고현재에도많은연구가진행되고있기때문에, 그내용을명확하게정형화시키기에는곤란한감이있지만프로젝트의불확실성을제거하기위한지속적인노력을위하여반드시필요한부분이다. 다음호에서는조달관리의내용을소개할것이며, 마지막시간에는그동안살펴보았던여러가지지식을바탕으로 IT 프로젝트관리사례및응용에대해서 살펴보도록하겠다. IT 프로젝트관리는일반적인프로젝트관리내용에 IT적인특수성이추가된것이다. 경영기술과 IT에대한지식이모두필요한분야인것이다. 그러한업의특수성으로인해서 IT 프로젝트관리는비즈니스맨이수행하기에는곤란하고, 그렇다고해서 IT 엔지니어가훌륭하게수행할수있는것도아닌채로지금까지방치되어왔다고할수있다. 물론그간프로젝트관리라는업무자체가없었던것은아니지만그것이얼마나주먹구구로수행되어왔는지우리는경험을통하여잘알고있다. 사실프로젝트관리지식은선진국에서조차여전히지속적으로발전하고체계화되어가고있는상황이기때문에선구자들에게는많은어려움이있을수밖에없다. 하지만그만큼의보람도있다고생각한다. 예를들어, 프로젝트에숨겨진위험을찾아내는작업을할수있는사람은그만큼시대에앞서가는사람이다. 아직까지국내에서위험관리는미개척분야이기때문이다. 관리, 경영등의단어와는왠지친하지않는 IT 엔지니어들이지만, 일종의사명감을갖고서학습하고훈련한다면그것이회사와조직을바라보는시야를넓게만들어줄것이고, 또한자기계발과경력에도많은도움이될것임을확신한다. a m o s PMI, A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide 2000 Edition) Joseph Phillips, IT Project Management, McGraw-Hill/Osborne A.J. Thomas & Dick Billows, Project Manager s Desk Reference, The Hampton Group Kim Heldman, PMP Study Guide, SYBEX Keith Posner & Mike Applegarth, The Project Management Pocketbook R. Gareis & D. I. Cleland, Global Project Management Handbook, McGraw-Hill PMI, ProjectConnections.com, gantthead.com, Microsoft Project User Group Global,

프로젝트관리지식체계지침서 (PMBOK Guide) 제 6 판 정오표 -3 쇄 참고 : 다음정오표는 PMBOK Guide-제6판 1쇄및 2쇄에적용됩니다. 사용중인지침서 ( 또는 PDF) 의인쇄차수를확인하려면저작권페이지 (' 고지사항 ' 페이지와목차앞 ) 하단을참조하십시오

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