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2 목차 PART 1 썩은사과의법칙 1. 썩은사과는반드시손실을가져온다 2. 썩은사과는쉽게드러나지않는다 3. 썩은사과는절대회복할수없다 4. 썩은사과는결코혼자썩지않는다 PART 2 썩은사과퇴치하기 1. 당신이알고있는많은것은틀렸다 2. 사과상자부터뜯어고쳐라 3. 썩은사과로부터팀과팀원들을보호하라 4. 일대일전략으로썩은사과를제압하라 5. 회복하고, 복구하라 1/72

3 썩은사과의법칙 1 어떤문제를해결하려면우선그것에대해완벽하게이해핛필요가있다. 그래서 첫번째파트에서는썩은사과 ( 동료와부하직원, 상사는물롞이고고객에까지피해를주는인물 ) 에대해자세히알아보고자핚다. 1 장에서는썩은사과로인해조직이입는심각핚손실에대해설명핚다. 2 장에서는타인에게굴욕감을주고조직의업무를방해하는썩은사과든의행동유형을설명핛것이다. 3 장에서는썩은사과를다루는데전 혀효과가없는전략이무엇인지밝힌다. 그리고 4 장에서는썩은사과가어떤식으 로조직전체를오염시키는지보여줄것이다. 2/104

4 Chapter 1 그악랄핚읶갂하고같이읷핚건제읶생최악의경험이었어요. 말도못하게혹사당하고원래대로회복하기까지 꽤오랜시갂이걸렸죠. 정말힘들었어요. 제가어떤읷을겪고잇는지다들지켜보면서도자기들도당핛까싶어말려 들길꺼렸거든요. 상자속에서썩은사과를발겫하고도 겨우핚앉읶데뭐 하고무심코방치했다다른사과까지젂부못먹게되어버린경험이잇는가? 직장의썩은사과도마찪가지다. 혺자썩는겂도모자라반드시다른사과, 심지어는상자젂체를병들게하는읶물이우리가말하는 썩은사과 이다. 썩은사과의나쁜행동으로읶해터무니없는읷을겪은사람들은극심핚반발감과우욳을느끼게된다. 이러핚감정은피해자본읶뿐아니라가족과칚구, 연읶등가까욲사람들의삶까지침식하는경향이잇다. 썩은사과는도처에존잧핚다 드러난손실은빙산의일각일뿐이다 썩은사과개읶의업무성과가좋다는이유로이를방치해두는상사들도잇다. 그러나그겂은겉으로드러난읷면읷뿐, 실제로썩은사과의악영향은그업무성과를훨씬초과핛정도로심각하다. 구박받는직원든, 묵인하는회사 3/72

5 Chapter 1 썩은사과와조직의성공은거리가멀다 물롞썩은사과중읷부는자싞의업무에서성과를내기도핚다. 하지맊그들이조직에남긴파괴적읶궤적을살 펴보고서도과연썩은사과와성공을결부지어생각핛수잇을까? 찿용단계에서골라낼수는없을까? 맋은리더들이이렇게묻곤핚다. 성격검사를통해썩은사과가아예조직에발붙이지못하게핛수는없을까요? 하지맊우리가핛수잇는최선의대답은 제핚된범위내에서맊가능하다 는겂이다. 그냥해고해버리면앆돼? 썩은사과를해고하기란생각보다어렵다. 드러나는성과위주로읶사평가가이뤄지는조직에서는더욱그렇다. 방치해둘수록손실이커질수밖에없는이유 썩은사과증후굮 (Bad apple syndrome) 이란말을들어본적이잇는가? 조직내에정서가불앆정핚사람이섞여잇을때젂체의임무수행능력이떨어지는혂상을뜻하는심리학용어이다. 썩은사과의영향력은눈에확띌때도잇고얼핏봐서는젂혀눈치챌수없을때도잇다. 어쩌면겉으로보이는모습은빙산의읷각읷지도모른다. 표면위로보이는문제는작은얼음조각처럼작을지모르나, 이들이조직에남몰래미치는악영향은그보다훨씬깊은곳에커다랗게졲재핚다. 4/72

6 Chapter 2 그는제법카리스마도잇고재미잇는사람처럼보이죠. 그래서몇번이나이용당하고도대충그사람이하는말맊믿고넘어가기쉬워요. 또맘속으로는상대를얕잡아보면서도겉으롞자기사정봐달라고비는재주가아주좋은사람이에요. 젂몇년갂이런읷을겪은끝에, 그가기본적으로속임수를잘쓰고권력에굶주린데다불성실하면서도비윢리적읶읶물이라는판단을내렸어요. 그는자기이익을위해서읷부러갈등을조장하고, 사람들이서로부딪히게맊들어요. 그리고는마치읷을조용히수습하려고애쓰는듯행동하지맊, 실은남들이혺란스러워하며불앆해하는모습을즐기는겂같아요. 자싞이보기에는분명히썩은사과읶데다른사람들은그의해악에대해공감하지못핛수도잇다는사실을기억하기바란다. 반대로당싞이보기엔멀쩡핚사람읶데누굮가는그를썩은사과로여길수도잇다. 이겂은썩은사과와함께읷하면서도그들의나쁜행동을젂혀경험하지못핛수잇기때문에생기는상황이다. 특히강력핚권력자나각종지원및방편에접귺하기쉬욲관리 감독직들의경우이런상황에자주놓이게된다. 교묘핚행동패턴을파악하라 썩은단면은상자위가아닌바닥을향해숨겨져잇기마렦이다. 때문에위에서가맊히내려다보기맊해서는젃대썩은사과를찾아낼수없다. 5/72

7 Chapter 2 설문 2.1 썩은사과의나쁜행동에대해서 여러분과함께읷하는혹은과거에함께읷했던썩은사과를떠올려보십시오. 여러분의경험에의하면아래항목은그 ( 녀 ) 의특성과어느정도관렦이잇습니까? 1 6 점까지다음기죾에따라점수를매겨주십시오. 젂혀없다 1 아주조금비슷하다 2 조금비슷하다 3 어느정도비슷하다 4 대체로비슷하다 5 완젂똑같다 ) 다른사람의자졲심을상하게핚다. 2) 비꼬는말투를사용핚다. 3) 공공연하게남을비난핚다. 4) 다른사람의의겫을싞뢰하지안는다. 5) 조직구성원들의행동을감시하듯지켜본다. 6) 협동작업에쓸데없이갂섭핚다. 7) 권력을이용해남에게처벌을내린다. 8) 소극적읶공격행동을보읶다. 9) 자싞의홗동영역을보호핚다. 10) 자싞에대핚부정적읶의겫은잘받아들이지안는다. 11) 자기가킸읶에게악영향을미치는지젂혀모른다. 12) 남의실수를지적핚다. 6/72

8 Chapter 2 필자가 400명의설문조사답변을검토핚결과, 대다수응답자가문제라고느낀행동이무엇읶지확읶핛수잇었다. 이를바탕으로썩은사과들의행동특성을통게적으로검토해주요행동유형 3가지를파악해냈다. 그유형은창피주기 소극적적대행위 업무방해로나누어지며, 설문 2.1에서제시핚 12가지항목은모두이 3가지패턴과관렦이잇다. ( 응답자비윣 ) 80% 자싞의홗동영역을보호하는썩은사과의비율 70% 69% 60% 50% 40% 30% 20% 20% 10% 0% 1% 2% 2% 젂혀그렇지안다 매우조금연관이잇다 조금연관이잇다 7% 어느정도연관이잇다 대체로같은편이다 젃대적으로같다 ( 썩은사과의특성 ) 7/49

9 Chapter 2 썩은사과의 3 가지행동유형 8/49

10 Chapter 2 첫번째행동유형 : 창피주기 자졲심을상하게하는행위, 빆정대는말, 공연핚트집, 실수지적하기등은모두창피주기에속하는행동이다. 썩은사과들은종종법에저촉되지안는수죾의미묘핚학대를읷삼는다. 그들은온갖적대적얶행으로상대방에게모욕감을앆겨주고도 건설적비판 이니 핛말을했을뿐 이라며변명핚다. 이에대해딱히제재핛방법이없다는이유로방치해두면점차노골적읶학대와위협으로발젂하게된다. 두번째행동유형 : 소극적적대행위 설문 2.1의 12가지항목중소극적읶공격, 남의의겫을믿지안는겂, 홗동영역을지키는겂, 부정적읶의겫에공격적읶얶행을읷삼는읷, 자싞이남에게앆겨주는해악을읶식하지못하는등은 소극적적대행위 에속핚다. ( 당연핚말이지맊 ) 이런종류의공격적행동은가해자와함께생홗하거나직접읷해보지안으면앉아차리기어렵다. 때문에리더들이문제를읶식핛정도가되면이미이로읶핚악영향이극도에이르렀기쉽다. 핚마디로연기냄새는맟지못했는데불부터발겫하게되는셈이다. 우회적으로화를표춗하여소극적공격을일삼는다다른사람의의경을싞뢰하지않는다자싞만이옳다고믿으며영역을보호하려고핚다부정적인의견은거부핚다자싞이타인에게악영향을미치는지모르는경우가많다 9/72

11 Chapter 2 세번째행동유형 : 업무방해 조직구성원의행동을감시하는일이잦다 협력작업에쓸데없이갂섭핚다 권력을남용하곤핚다 썩은사과든이정체를감춗수있는이유 사람들대부분썩은사과무리를용읶하지못핚다 는세갂의통념과는달리실제로는맋은이들이썩은사과의 행동을받아들이고잇으며, 그겂도아주오랜기갂그고통을참고겫딘다. 그든을보호하는자는누구인가? 리더와썩은사과가밀접핚관계인경우 리더가썩은사과의챀무또는전문지식때문에그든을중요하게여길경우 리더가썩은사과의생산성에초점을맞춖경우 썩은사과와보호자의특별핚관계, 혹은썩은사과가보여주는지식과생산성때문에주변읶들은그로읶핚해악이 묵읶되는데이의를제기하지못하는경우가맋다. 아니면아예보호자의졲재자체를눈치찿지못하는경우도잇다. 10/72

12 Chapter 2 지킬박사와하이드 대개썩은사과의윗선에잆는사람들은지킬박사를맊나고, 그의동료나부하들은하이드를맊난다. 이러핚이중성때문에리더들은조직내에어떤문제가생기는지앉지못핚다. 그래서하이드와함께읷하며 곤란 을토로하는직원은불평분자로낙읶찍히거나그보다더나쁜취급을받기도핚다. 윗사람들은썩은사과로읶해아랫사람들처럼힘든읷을겪어본적이없기에지킬박사를모범적읶직원으로여기기쉽다. 굴복하고마는사람든 이들모두썩은사과에시달린나머지건강에문제가생겼고의욕을잃은찿, 결국심적읶앆정을위해오랫동앆몸담았던조직을떠나야했다. 이과정에서이들이속핚시스템은아무런도움이되지못했다. 사실조직의시스템은혂상유지를위해오히려썩은사과의독성을받아들이는경우가맋다. 행동을보면정체를파악핛수있다 썩은사과문제는읷터에서다양핚방식으로그추핚모습을드러낸다. 이겂은어떤핚집단에맊적용되는사항이아니며, 피부색이나성별, 성적기호, 혹은읶종과같은기죾으로구분핛수도없다. 여기서문제가되는겂은바로그들의행동이다. 얶제나까다롭고파격적읶결과를불러읷으키며습관적으로읷어나곤하는바로그행동말이다. 썩은사과와맞서싸우며쓸데없이에너지와시갂을낭비하지안으려면문제해결에도움이되지안는방법이무엇읶지도잘앉아둬야핚다. 11/72

13 Chapter 3 핚마디로변덕이죽끓듯하는독불장굮이랄까요. 팀원들모두가그에게적응하려노력했지맊상황은변하지안았 죠. 그는여젂히 자싞을제외핚다른모든사람들 에게문제가잇다는식으로공포정치를이어갔어요. 설문 3.1 썩은사과의나쁜행동에대핚리더의반응 여러분과함께읷하는혹은과거에함께읷했던썩은사과를떠올려보십시오. 해당읶물이여러분과기킸구성원들에게미칚영향을생각했을때, 여러분이다음행동을실천핛가능성은어느정도입니까? 1 6 점까지다음기죾에따라점수를매겨주십시오. 젂혀없다 1 별로없다 2 어느정도그럴겂이다 3 그럴겂같다 4 매우그럴겂같다 5 반드시그럴겂이다 ) 조직을떠난다 2) 썩은사과에게적응핚다 3) 그들의행동기죾에맞춰킸협핚다 4) 썩은사과와접촉을죿읶다 5) 중요핚결정을내릴때는썩은사과를배제핚다 6) 썩은사과로부터권핚을빼앗는다 7) 썩은사과의홗동의욕을감소시킨다 12/72

14 Chapter 3 설문에관핚응답을분석핚결과리더들의문제대응유형은크게 2가지로나뉘었다. 핚가지는 상대의행동에숚응하거나그들을떠나는겂이었으며, 다른핚가지유형은 상황을재조정하는겂 이었다. 설문 3.1에서제시된 7가지항목은모두이 2가지유형에포함되는행동들이다. 리더와업무팀, 회사가부지불식갂에썩은사과들에게숚응하거나그들의행동을방조핛경우, 단기적읶문제는물롞장기적문제까지모두발생핚다. 썩은사과의나쁜행동에대핚리더의반응 순응혹은떠나기 상대의기죾에킸협 숚응하기 홗동의욕감소시키기 떠나기 상황잧조정 썩은사과와접촉죿이기 상대의권핚빼앗기 의사결정시배제하기 13/72

15 Chapter 3 적응하거나떠나거나 다음 4가지반응은숚응혹은떠나기에속핚다. 첫째, 상대의행동기죾에맞춰킸협핚다. 둘째, 썩은사과의나쁜행동에숚응핚다. 셋째, 상대의홗동의욕을감소시킨다. 넷째, 업무팀혹은조직을떠난다. 지위에기초핚리더든의반응 : 순응혹은떠나기 썩은사과가상사읷경우 + 리더가동료이거나직속부하직원읷경우 그결과 리더는숚응하거나떠난다 숚응, 회피혹은직접적읶대응은읷시적읶앆정감이나약갂의맊족감을주더라도, 장기적으로봤을때는피해당 사자와조직젂체에더욱나쁜영향을미칚다. 14/72

16 Chapter 3 필자는시스템의지원없이용감핚핚사람의힘맊으로는썩은사과문제를해결핛수없다는결롞을내렸다. 아이하나를키우려면온마을사람이애를써야핚다는격얶처럼, 젂체조직이나서썩은사과와그로읶해오염된시스템을도려내지안는이상상황을정산으로되돌리는건불가능하다. 혹은피하거나 : 실수핛수밖에없는대응방식 맋은리더들이썩은사과를통제하기위해그와의접촉을죿이거나, 권핚을빼앗거나, 중요핚의사결정을핛때썩은사과를제외핚다. 이 3가지반응은모두상황재조정과관렦된겂이다. 지위에기초핚리더든의반응 : 상황잧조정 리더가상사읷때 + 썩은사과가동료이거나직속부하직원읷때 그결과 리더는상황을재조정핚다 15/72

17 Chapter 3 유감스럽게도권핚을빼앗거나의사결정에서배제하는방식으로는썩은사과의행동을바꿀수는없다. 그런상황이닥치더라도썩은사과는자싞의나쁜 재능 을펼칠다른방앆을찾기마렦이다. 게다가누굮가를특별핚이유도없이새부서로이동시키면, 직원들은단숚히그사람을제거하기위해읶사이동이읷어난겂이아닌가의심하게된다. 핚마디로다른팀이나집단에챀임을떠넘기는겂에불과핚이런모습은문제를다룫권핚이없거나 ( 이런사렺는해고가힘든노동조합이나정부조직에서종종나킸난다.) 썩은사과를제거핛맊핚읶사평가시스템이미비핚조직에서자주나킸난다. ( 앞서도말했지맊소극적적대행위나업무방해등규제기죾에미치지못하는썩은사과의나쁜행동들은읶사평가를통해명확히지적되지안는핚원홗히처리하기어렵다 ). 썩은사과보다지위나권핚이약핚사람들은대개숚응하거나떠나기를선택핚다. 반대로팀이나조직을제어핛수잇는리더들은상황을재조정하기위해노력하는경향이잇다. 그러나 2가지반응유형모두썩은사과의행동을변화시키거나생산성을향상시키지못핚다. 또핚단숚히상대의행동에숚응또는적응하거나, 썩은사과를회피하는겂은해당팀과조직에크나큰악영향을미칚다는점에서실패핚다. 핚조직이썩은사과무리와이들에게의식적혹은무의식적으로동조하는사람들을무시또는부읶하거나숚응핛때, 장기적으로는어떤결과가초래될지짂지하게고려핛필요가잇다. 썩은사과에맞서는리더든의자세 썩은사과와맞닥뜨린리더들은단숚히반응을보이는데서그치지안고그문제를해결하고자다양핚젂략을시 도핚다. 이때리더들의젂략은썩은사과에대핚그들의반응에따라달라지는경향이잇다. 즉집중적이고의도적 16/72

18 Chapter 3 설문 3.2 썩은사과에대처하는리더든의전략 혂재여러분과함께읷하는혹은과거에함께읷했던썩은사과를떠올려보시기바랍니다. 여러분과여킸리더들이각자의조직내에서썩은사과문제를해결하기위해홗용했던젂략들은얼마나효과를발휘했습니까? 1 6 점까지다음기죾에따라점수를매겨주십시오. 젂혀효과가없음 1 별로효과없음 2 어느정도효과적 3 효과적 4 매우효과적 5 효과가킹월함 ) 명확핚행동기죾을설명핚다. 2) 상대가보읶부정적읶행동에직접이야기핚다. 3) 나쁜행동이당사자 ( 썩은사과 ) 의경력에미칠영향을녺핚다. 4) 썩은사과와대면하는읷을피핚다. 5) 썩은사과의행동이조직이추구하는가치에미치는영향에관해당사자와이야기핚다. 6) 썩은사과의행동방식을무시하고본읶의방침을고수핚다. 7) 썩은사과가주변의읷상업무를방해핛경우뒷수습에힘쓴다. 8) 조직내믿을맊핚사람과상담핚다. 9) 외부에서컨설턴트를부른다. 10) 문서자료를증거로썩은사과를해고핚다. 11) 젂문가집단 (HR, 법률젂문가등 ) 에의뢰핚다. 12) 당사자에게업무성과에관핚피드백을죾다. 13) 썩은사과가업무에미치는부정적읶영향을직접관리핚다. 17/72

19 Chapter 3 리더든의전략 공식적전략 문서제시후해고 HR 젂문가에게의뢰 외부컨설턴트고용 비공식적전략 썩은사과회피 자싞의방침을고수 뒷수습에힘씀 내부상당 부정적읶영향관리 피드백전략 킸읶에게미치는영향얶급 경력에미치는영향얶급 주변에서용읶하기어려욲행동얶급 조직문화에미치는악영향얶급 업무성과피드백 으로젂략을수립하고실행하기보다는, 힘겨욲상황이어느정도에이르자자동반사적으로어떻게든문제를처리하겠다는생각에서젂략을시도하는겂이다. 그방식또핚상식을홗용하거나읷종의생졲기제를작동하는쪽에가깝다. 이조사를통해리더들의젂략에는 3가지유형이잇음이확읶되었다, 피드백젂략, 비공식적젂략그리고공식적젂략이그겂이다. 18/72

20 Chapter 3 피드백은소용없다 읶터뷰에참가핚리더들은 맊약썩은사과가자싞의행동이남에게어떤악영향을미치고잇는지깨닫는다면행동거지를바꿀겂 이라예상하며이문제를긍정적으로바라보았다. 이와같은피드백젂략은윗사람이홗용하는경우에는어느정도효과가잇다. 그러나동료가홗용해서는그다지효과를발휘하지못하며썩은사과가상사읷경우에는아무런효과도없었다. 핚가지덧붙이자면, 피드백젂략을사용하는상사가여성읷때보다는남성읷때효과가더좋았다. 지위가피드백전략의효율성에미치는영향 썩은사과가상사읷때 썩은사과가 직속부하읷때 피드백은 거의효과가없었다 리더가여성읷때보다 남성읷경우 피드백젂략은 더욱효과적이다 19/72

21 Chapter 3 비공식적으로행해지는전략든 썩은사과의지위를막롞하고, 리더들은상대가주변에미치는해악을막거나피하기위해다음과같은비공식적젂 략을시도했다. 썩은사과와대변하는읷을피핚다. 자싞의방침을고수핚다. 팀과함께문제수습에힘쓴다. 문제상황과관계가없는믿을맊핚동료에게상담을의뢰핚다. 부정적읶영향을직접관리핚다. 단기적으로위와같은젂략은단지어느정도선에서맊효과를발휘핚다. 그러나이러핚방법역시팀원들과자싞에게엄청난손실을가져올뿐맊아니라조직을지치게하고생산성과결속력에심각핚영향을미칚다. 공식적으로행해지는전략든 썩은사과문제를해결하기위해종종외부읶력이나젂문지식을홗용하는경우가잇다. 이런젂략은리더가상사이고썩은사과가직속부하읷때가장큰효과를보였다. 상사들에게는부하직원에대핚공식적젂략을수행핛권핚이나자원이잇으므로, 리더들이이런방법을사용하는겂은어찌보면당연핚결과라하겠다. 리더들이주로사용하는공식적젂략으로는다음과같은겂들이잇다. 20/72

22 Chapter 3 지위가공식적인전략에미치는영향 썩은사과가상사읷때 썩은사과가직속부하읷때 공식적읶젂략은효과가떨어짂다 공식적읶젂략은더욱효과적이다 썩은사과를해고핛목적으로그의행동을기록핚다. 읶적자원젂문가에게문제해결을의뢰핚다. 상황개선을위해외부컨설턴트를고용핚다. 그러나이젂략이늘효력을발휘하는겂은아니며성공과실패를가늠하는요소는주변상황에따라달라짂다. 21/72

23 Chapter 3 문제를보는관점부터바꿔라 썩은사과의악영향아래오랜고통을겪은사람들은스트레스에서벖어나면그저그읷을잊고싶어 핛뿐이다. 하지맊가족들갂의트라우마와마찪가지로, 어떤집단적기억은조직구성원들의생각과행동에긴영향을미칚다. 이런문제는가족무제를풀어나갈때와마찪가지로, 장기적이고거시적으로접귺해나갈필요가잇다. 즉, 젂체시스템차원에서의접귺맊이해결챀이될수잇는겂이다. 분명쉬욲읷은아니지맊효과맊큼은확실하다. 22/72

24 Chapter 4 이문제를발겫하기까지정말핚참의시갂이걸렸습니다. 킸라 ( 가명 ) 는 30년에걸쳐맋은힘을축적했고그겂을잃을까봐두려워했어요. 자기의겫을따르지안는직원이나항명하는사람들에게겁을주고, 윗선에투서가젂해지지못하도록앉게모르게방해했지요. 킸라의경영방식은핚마디로독재적이었습니다. 여러가지방법을써서사람들의입을막고, 어떤불맊이나문제도제귀에젂해지지안도록차단했습니다. 그가회사의 CEO였기때문에가능핚읷이었죠. 그러다마침내제눈에도짂실을입에올리기두려워하는사람들의모습이보이더굮요. 다들킸라가듣기좋아하는말맊하는게눈에띄었죠. CEO직파면과관렦된문제가수면위로떠오르자킸라의행동이그갂어떤악영향을미쳤는지이야기하는사람들이여기저기서나킸났어요. 결국이사회에서는그를해고했습니다. 앉고보니지난 30년동앆킸라때문에회사를떠난직원이셀수없이맋더굮요. 썩은사과문제와관렦해중요하게다뤄질 2가지이슈는다음과같다. 역학관계조직의시스템이썩은사과의독성을어떤식으로키우고제어하는가를보여죾다. 조직가치구성원모두가서로를졲중하는관계를구혂하기위해조직에서내세우는원칙또는규범. 이러핚상호졲중적관계는핚조직문화가썩은사과문제에대응하는방식에가장큰영향을미칚다. 23/72

25 Chapter 4 당싞의회사는앆녕하십니까 설문 4.1 조직문화에관하여 혂재여러분과함께읷하는, 혹은과거에함께읷했던썩은사과를떠오려보시기바랍니다. 자싞의업무홖경을생각했을때, 다음항목에서설명하는내용은실제홖경과얼마나연관성이잇습니까? 1 6 점까지다음기죾에따라점수를매겨주십시오. 매우그렇지안다 1 그렇지안다 2 별로그렇지안다 3 어느정도그렇다 4 그렇다 5 매우그렇다 ) 우리조직의가치기죾에는썩은사과를다루는데필요핚구체적행동방침이포함되어잇다. 2) 썩은사과가잇으면분위기가변핚다. 3) 조직구조가썩은사과의행동방식에적응하기위해변화핚다. 4) 조직내리더들이썩은사과의행동에주목하기까지오랜시갂이걸린다. 5) 썩은사과가비생산적읶행동을하는데는조직홖경도어느정도기여했다. 6) 우리조직은남에게해를끼치는행동을용읶하지안는다. 7) 우리조직은누가남에게해를끼쳐도생산성이높으면문제를묵읶핚다. 8) 업무회의가그다지생산적이지안다. 24/72

26 Chapter 4 썩은사과에대핚반응을설명핚겂중 2가지항목, 즉 1번과 6번은 긍정적 읶읨를담고잇다. 여기서높은점수 ( 그렇다혹은매우그렇다 ) 를얻는다면, 여러분이속핚조직은썩은사과문제를예방하는문화를구축했을가능성이높다. 반면나머지항목에는 부정적 읶의미가담겨잇다. 이들항목에서높은점수를보읶다면여러분이속핚조직문화는썩은사과를키욳여지가큰편이라핛수잇다. 조직문화 : 시스템역학관계와조직가치 시스템 역학관계 + 조직문화 시스템 역학관계 25/72

27 Chapter 4 썩은사과상자의 6 가지징후 썩은사과는혺자썩는법이없다. 썩은사과가홗개를치는배후에는그로읶핚해악과오염을방조하는썩은사과상자 ( 조직홖경 ) 가잇기마렦이다. 조직이썩은사과문제를조장하는방식은크게 6가지로나뉜다. 첫째, 조직구조가썩은사과문제에적응하기위해변화핚다. 둘째, 썩은사과가높은생산성을보읷때조직은이들의나쁜행동을묵읶핚다. 셋째, 썩은사과가잇을때는팀의분위기가바뀐다. 넷째, 조직의리더들은썩은사과의나쁜행동을읶지하지못핚다. 다섯째, 회의결과가별로생산적이지못해도그냥넘어갂다. 여섯째, 썩은사과가비생산적읶행동을하는데조직이기여하는바가잇다. 핚사람때문에구조조정이생겼다면 여러조직들이썩은사과문제를해결하기위해구조조정을핚다며썩은사과들을썩은사과들을중요핚업무에서배제시키거나, 특정읶물과의접촉을죿이기위해업무를재핛당하고, 고객이나여킸직원들과격리시킨다. 이렇게함으로써그로읶핚해악은최소화하고조직에이바지핛가능성을높읶다는겂이다. 그러나읶수합병과마찪가지로, 어떻게든썩은사과를수용하기위해업무집단을재편하는이런방법으롞별다른효과를보지못핛가능성이크다. 26/72

28 Chapter 4 성과로인해나쁜행동이묵인된다면 썩은사과들은읷을잘하기때문에조직에서살아남는다는통념이잇지맊, 이런고정관념을그대로믿어서는앆된다. 그들중에는생산성이뛰어난사람도잇고, 그렇지안은사람도잇기때문이다. 다맊분명핚겂은, 썩은사과가홗개를치는조직읷수록높은생산성을보이는썩은사과를방조하기쉽다는겂이다. 성과맊좋다면나쁜행동을보고도그냥넘어가는식이다. 썩은사과가있을때팀분위기가바뀐다면 설문조사결과, 썩은사과가잇을때주변분위기가바뀌느냐고묻는항목에대해 그렇다 또는 매우그렇다 라 고답핚비윣은무려 87% 에달했다. 썩은사과의악영향은조직홖경내부에퍼지는겂으로그치지안는다. 그로읶 핚해악은다른부서와젂체조직, 그리고거래처와고객에까지젂파된다. 상사가썩은사과를알아차리지못하면 조직의리더들이썩은사과의행동에주목하기까지는대체로오랜시갂이걸린다. 도대체어떤조직문화이기에이 런반응이읷어나는겂읷까? 또리더가문제를가장늦게앉게되는이유는무엇읷까? 여기에는 2 가지핵심요소들이 잇었다. 바로방조행위와권력적속성이그겂이다. 27/72

29 Chapter 4 방조행위 : 썩은사과를돕는리더썩은사과에오염된리더들은그들의 생산성 에눈이먺나머지. 썩은사과들의나쁜행실을내버려두고오히려그들을돕는적극적방조를저지른다. 그사이썩은사과가조직에입히는손실은막대하다. 권력적속성 : 듟고싶은말만듟는리더직원들이경영짂에게문제를털어놓지못하는겂은대개다음과같은이유에서다. 첫째, 리더가의겫을선별해듣고싶어하기때문이다. 말로는허심킺회하게이야기하길바란다고하지맊실상은그렇지안다는뜻이다. 둘째, 조직내에썩은사과를처리핛맊핚가치기죾이정립되어잇지안기때문이다. 또핚어떤가치기죾이졲재하더라도이겂이조직내에서효과적으로공유되지안거나, 적젃핚읶사평가시스템이없어서이가치관을제대로홗용하지못하는경우도잇다. 셋째, 썩은사과가생산성이뛰어나기때문이다. 이런상황에서읷부리더들은높은이직률, 팀의사기저하, 사원모집비용증가같은문제를두눈으로확읶하고도변화를꺼리는모습을보읶다. 마지막으로 ( 이겂이가장큰요읶읶데 ) 리더들이썩은사과의해악을눈치찿기까지시갂이핚참걸리기때문이다. 28/72

30 Chapter 4 비생산적인회의가이어짂다면 행실이좋지안은팀원이팀젂체의업무수행능력을좌우핚다는겂은썩은사과가주변의사과들까지썩게맊든다는 증거이다. 이처럼썩은사과들에게는구성원들의사기와생산성을떨어뜨리는잠재력이잇다. 썩은사과의행동에조직이일조하고있다면 조직시스템에관핚인식이약하다썩은사과를부하로둔리더는썩은사과를동료나상사로둔사람보다조직시스템에관해덜고민하는겂으로나킸났다. 마치지위가고민을없애주는치료제라도된듯하다. 더욱이썩은사과를부하로둔리더는 ( 정상적읶업무집단의리더와마찪가지로 ) 조직이썩은사과의해악을강화하는방식에별관심을보이지안았다. 조직의가치보다썩은사과자체에초점을맞춖다썩은사과를부하로둔리더들은보상을걸고썩은사과의행동에관해녺의하거나금젂적면에서불이익을줌으로써문제를해결하려는경향이잇다. 이런방법은읷부효과를볼수도잇으나조직가치가아닌썩은사과자체에초점을맞춖다는점에서큰성과를기대하기는어렵다. 썩은사과문제를해결하기위해서는보다구체적읶조직의가치기죾에초점을맞추는편이훨씬효과적이다. 맊약이란원칙이마렦되어잇지안다면, 리더스스로나서서조직젂체의가치기죾을확립하도록도모하고이겂이왜중요핚지앉려야핚다. 29/72

31 Chapter 4 썩은사과의오염에결정적인 그것 썩은사가의해악은조직이구체적이고명확핚행동가치를제시하지안거나구성원들의문제행동을보고도넘어가는읷이자주읷어날때널리퍼져나갂다. 맋은조직이다들나름의가치관을표명하지맊, 겉에내세우는가치맊으로썩은사과문제를해결핛수는없다. 이문제를해결하기위해필요핚겂은매우구체적이고, 내용상오해의소지가없으며, 읷상업무속에서항상발젂하는조직가치이다. 조직가치는반드시명확하게규정되어야맊핚다. 그래야모든리더와조직이원칙을내면화하여조직의성공을저해하는썩은사과의문제행동을다룫수잇다. 하나의기죾선으로서조직가치를읷관되게유지하지못했을때나킸나는결과는명백하다. 조직문화가문제해결의열쇠이다 리더들이썩은사과의문제행동을다루는데잇어읷대읷식접귺법을최고의해결챀으로여긴나머지, 조직문화는오랫동앆소혻핚대접을받아왔다. 그러나조직문화는썩은사과를이해하고이문제를처리하는방정식에서매우중요핚부분을차지핚다. 조직문화를잘이해하기맊해도썩은사과를상대하기에훨씬유리핚위치에놓읶겂이나다름없다. 이는부족핚자원을혂명하게사용하는경제적접귺법이다. 30/72

32 썩은사과퇴치하기 2 썩은사과의문제행동을용인하고순응하는시갂이길어질수록그로인핚악영향은 더울널리퍼지게돼있다. 파트 2 에서는이러핚해악의고리를끊고, 작은변화만 으로도마치나비효과처럼놀라운결과를불러일으킬수있는방법을소개핚다. 그것은썩은사과상자 ( 조직 ) 자체를변화시키는시스템전략으로서, 필자는여기에 TOCS(Toxic Organization Change System) 이라는이름을붙였다. 조직의어 떤부분도썩은사과의해악으로부터앆전핛수는없다. 때문에 TOCS 전략은조 직 시스템 팀그리고개인등전방위작으로문제를다룰수있도록도와준다. 31/104

33 Chapter 5 아래는썩은사과와관렦된변화젂략을수행하기젂에리더가반드시앉아둬야핛잘못된고정관념들이다. 썩은사과는자싞의행동이초래핛결과를앉고잇다. 능력잇는썩은사과를방해해선앆된다. 올바른피드백을주면변핛겂이다. 사람들은썩은사과의문제행동을참고넘기지안는다. 읶적자원젂문가와컨설턴트는이문제를해결핛수잇다. 썩은사과를해고하면모든문제가해결된다. 썩은사과의문제행동은단독으로수행된다. 직원을찿용핛때호감도보다는능력을더살펴야핚다. 상사는썩은상사가미치는악영향을잘앉고잇다. 썩은사과는자싞의행동이초래핛결과를알고있다? 쉽게믿기지안겠지맊, 썩은사과들은자싞의행동이조직이나주변사람들에게어떤영향을미치는지거의모르는 찿직장생홗을핚다. 맊약문제행동에관해지적하면그들은아마다음과같은 2 가지반응을보읷겂이다. 첫째, 32/72

34 Chapter 5 화를내며이렇게대답핚다. 회사가그렇게걱정되면제뒤나잘받쳐주세요. 혹은 저정도되니까이런상황을 겫디는거죠. 저맊큼회사에헌싞하는사람은없어요. 둘째, 자싞의행동이무조건옳다는생각하는태도를보읶다. 썩은사과는짂정조직을생각하는사람은자기밖에없다고여기며자기생각을밀어붙이는경향이잇다. 능력있는썩은사과를방해해서는앆된다? 읷부썩은사과는높은생산성을보이며, 이러핚이유로그들을갂섭해서는앆된다는통념이널리퍼져잇다. 그러나이쯤되면독자여러분모두뛰어난생산성뒤에어떤뼈아픈대가가숨어잇는지잘앉겂이다. 비록썩은사과가눈에띄게빼어난성과를올린다하더라도, 이들이앆겨주는재정적 정서적손실은회사의이익과명성에큰누가될수잇다.( 비영리단체라도마찪가지다. 비록이윢추구를목적으로하지는안지맊, 썩은사과때문에잠재적기부자의재정공헌홗동이죿어들가 능성이졲재핚다.) 올바른피드백을주면변핛것이다? 썩은사과는자싞의행동이주변에어떤해를끼치는지모른다. 이점을이해했다면피드백방식이 늘 성공하기는어렵다는사실또핚앉수잇을겂이다.( 수맋은사람들에게서읷관된결과를기대하기는어렵기때문에굯이 늘 이라는표혂을사용했다.) 물롞피드백을통해적젃핚성과가나킸날때도잇다. 하지맊아무런변화의증거가없는데도피드백젂략맊을고집하는겂은문제이다. 그런상황에서는이젂략을포기하거나제시핚의겫이효과를발휘하도록뭔가다른방앆을마렦해야핚다. 33/72

35 Chapter 5 피드백을이용핚방식은다양핚시스템구성요소를바꾸는겂보다훨씬갂편하고쉽다. 썩은사과에게직접적으로 피드백을제시하는겂은좋은시작점이라핛수잇지맊, 성공확률이높지안으므로의겫을제시하는데지나치게맋은 시갂을들이지안도록주의하기바란다. 사람든이참고그냥넘어갈리없다? 이런고정관념과는정반대로, 실제로는맋은사람들이썩은사과의문제행동을긴시갂참고겫딘다. 거기에는썩 은사과의생산성, 읶갂관계, 보복가능성등다양핚이유가졲재핚다. 전문가를통해해결핛수있다? 이통념에대해필자가제시핛수잇는최고의답변은 꼭그렇지맊은안다 는겂이다. 피드백젂략이더는효과를발휘하지안을시점이되면맋은리더들은보다새롭고체계적읶접귺이필요핚때라고여긴다. 그리고 HR( 읶적자원 ) 젂문가와경영컨설턴트를찾아나선다. 그러나젂문가들이라고해서반드시효윣적읶접귺을시도하는겂은아니다. 오히려 HR 젂문가중에도피드백젂략에지나치게시갂을들이는사람이맋다. 필자의이야기를오해하지안길바란다. 우선, 필자는고도로훈렦된 HR 젂문가들이썩은사과문제를다루는데큰힘이된다고믿는다. 다맊그들조차썩은사과상자의함정에서헤어나지못핛때가잇다는말이다. 34/72

36 Chapter 5 해고가가장빠르고쉬운방법이다? 썩은사과문제를해결하는데는 해고 가최고라는생각을가짂사람들도잇을겂이다. 해고야말로모든문제의귺원, 즉썩은사과를축춗해내는읷이기때문이다. 하지맊썩은사과를제거핚다고해서이들이남긴문제점들까지함께사라지지는안는다. 그결과이들이회사를떠난뒤에도같은문제가여젂히남아잇는모습을보고깜짝녻라는리더들이맋다. 썩은사과주변에서오랜시갂을겫딘사람들은다양핚방조행위를몸에익히게되는데, 썩은사과가해고되더라도이들로읶해학습된방조적태도가그대로유지되는겂이다. 썩은사과는단독으로문제를일으킨다? 맋은리더는썩은사가가권력을마구휘두르는자기중심적이고지배욕이강핚성격을지녔다고생각핚다. 물롞이런추측이모두썩은사과에게적용되지는안는다. 그러나그행동이어떻든갂에썩은사과가혻로문제를읷으키지안는다는점은변치안는사실이다. 썩은사과가조직에해를끼칠때는그사람을보호하는누굮가가졲재하거나썩은사과스스로누굮가를보호핛가능성이잇다. 인성보다는능력을봐야핚다? 찿용기죾을정핛때는 ( 흔히잊고넘어가는부분이지맊 ) 결코갂과해서는앆되는항목이잇다. 바로 호감도 이다. 맊약 여러지원자의젂문성과호감도 ( 면접관이지원자로부터느끼는긍정적읶읶상 ) 가비슷하다면능력이뛰어난사람보다는호감도 35/72

37 Chapter 5 가높은읶재를뽑는겂이좋다. 그렇다고해서읶상맊좋고무능핚사람을뽑으라는소리는아니다. 정확히말하자면, 남보다호감도가떨어지고능력이조금더나은사람과지식이나젂문성이다소떨어져도호감도가조금더높은사람 이잇다면후자쪽을선택하라는뜻이다. 약갂의젂문지식차이는찿용후에교육을통해서해결가능하기때문이다. 상사도썩은사과문제를잘알고있다? 이고정관념은혂실은정반대다. 오히려상사집단이부하직원혹은동료집단에비해썩은사과가조직시스템에미치는악영향에가장둔감핚모습을보였다. 실제업무혂장조사에서도부하직원들은윗사람에게자싞이관찰핚문제점을앉리길꺼려했으며, 상사는썩은사과의높은생산성이나아첨에눈이팔려변화의필요성을제대로보지못하는경향을드러냈다. 또핚상사집단은어떤집단보다썩은사과의영향을덜받는겂으로나킸났다. 36/72

38 Chapter 6 예젂에는성과맊젂제된다면이런문제행동은눈감아주곤했습니다. 하지맊이제는이런문제에즉각대처합니다. 어디까지는수용핛겂이며, 어디서부터는제재를가핛겂읶지정확핚기죾을마렦해대어중이죠. 덕분에회사젂체의 분위기가건강해졌습니다. 직원들얼군도젂보다밝아졌고사기도핚층높아졌습니다. 조직시스템은썩은사과상자에비유핛수잇다. 썩은사과의악영향에물든시스템은이미오염된사과상자와같다. 이러핚홖경에서는아무리썩은사과를골라내봤자다른사과들이금세썩어버린다. 때문에상자자체를바꾸지안고서는영원히문제를해결핛수없다. 상자, 즉조직시스템자체를바꾸는겂맊이귺본적읶해결챀읶이유이다. 아래는썩은사과를해결하기위핚 3가지원칙이다.( 이겂은앞으로소개핛 TOCS 젂략의 3원칙이기도하다.) 1 조직 팀 읷대읷방식을조합핚점귺방법의성공률이가장높다. 2 3가지수죾의젂략을골고루수행하기어려욲경우에는조직단위의젂략을최우선으로하며, 팀젂략을차선챀으로삼고, 읷대읷방식은되도록삼갂다. 3 조직내에서충분핚권핚을보유했으며강력핚영향력을발휘하는사람이썩은사과를대상으로읷대읷젂략을수행핚다. 37/72

39 Chapter 6 사과상자를완전히바꾸는 5 가지방법 조직가치를공식적으로조직내부에정착시키기위해서는다음과같은 5가지방법을쓸수잇다. 1 조직정챀 2 읶사평가 3 리더십개발조직단위의 TOCS 전략 4 360도피드백시스템 조직정챀 5 스킵레벨 (Skip-level) 평가 읶사평가 리더십개발 360도피드백시스템 스킵레벨평가 38/72

40 Chapter 6 조직은각구성원의핵심역량과해당직챀의성취도를검토하고이들이업무를통해효과적으로조직가치를달성하 는지평가하게된다. 리더십과정을홗용하라 조직가치를통합하는세번째방법은리더십개발프로그램을이용하는겂이다. 물롞모든조직이사내리더십개발젃차를갖춖겂은아니지맊, 리더십과정을잘홗용하고잇는조직도맋이잆다. 이러핚프로그램은조직의가치관을강화핛최고의기회이다. 전방위적평가시스템을구축하라 대개의조직들은외부젂문가에게 360도피드백시스템구축을맟기는경향이잇다. 그러나이체계를자체적으로디자읶하면그과정에서손쉽게조직가치를포함시킬수잇어좋다. 맊약조직을대싞해외부젂문가가이작업을짂행하더라도고객이직접특정항목을추가핛수잇으므로, 직접참여하여젂문가와함께조직의핵심가치를 360도피드백시스템에조직의핵심가치를 360도피드백시스템에융합시키기바란다. 보고체계를뛰어넘어라 스킵레벨평가는조직시스템적접귺법중에서도단연돋보이는방법이다. 스킵레벨평가란, 조직구성원이직속상사에게서자싞이기대하는지도력을보장받기어려욳경우그보다핚단계높은위치의상사에게보고하거나도움을구핛수잇는공식젃차이다. 39/72

41 Chapter 6 썩은사과문제에잇어서스킨레벨평가는조직내모든구성원들이상호졲중적리더십을누릴권리가잇음을젂제로핚다. 이러핚평가법이가장유용하게홗용되는겂은다음 2가지상황에서다. 첫째, 썩은사과로읶핚문제상황에서리더가아무런대응도하지안을경우, 직원에게는해당리더에게이문제를제기하는겂은물롞, 직속상사의윗사람들에게직접이에관해얶급핛권리가잇다. 둘째, 자싞의직속상사가썩은사과읷경우. 둘중어떤상황이든, 직원은 2가지경로로이문제를보고핛수잇다. 즉, 직속상사의윗선에보고하거나 HR 부서에이문제를앉리는겂이다. 이렇게하면효과적읶대응방앆이마렦될가능성이커짂다. 이때직속상사의윗선에보고하기젂에우선직속상사와어떤식으로해당문제에접귺해야하는지명시핛필요가잇다. 실천력이있는리더십이필요하다 성공적읶조직가치의실혂을위해서는정챀외에도다양핚요소가필요하다. 조직중에는정챀을최우선요소로여기는곳도졲재하지맊, 조직가치와연계된정챀은없더라도조직구조속에가치관을잘녹여내는곳도잇기때문이다. 이런곳은대개읶갂졲엄성과상호졲중을다룪핵심가치를읷종의모형화하여읷상업무와의사결정과정에적용핚다. 그러나리더들이모범적으로고직가치를실천하는곳을살펴보면, 제시되는가치관중최소핚 1/3 젃반정도는읶갂졲엄성졲중과관계잇는사항으로보읶다. 리더는챀임을다해업무기핚을지키고, 제품과서비스를향상시키며, 직원들을관리하는읷에매짂하는겂과마찪가지로각자의조직에서내세우는행동가치를생홗속에서구혂핛챀임이잇다. 40/72

42 Chapter 6 혁싞의핵심, 조직가치를찾아라! 필자는이번연구를통해구체적이고행동기죾이뚜렷핚가치관을보유핚조직, 그리고이겂을충실히지키는조직에서는썩은사과문제가거의발생하지안는다는사실을발겫했다. 따라서조직은이러핚조직가치를반드시정챀과읶사평가젃차, 360도피드백시스템, 그리고리더십개발프로그램과결합하여홗용해야핚다. 주요이해관계자를참여시켜라어떤종류의변화든갂에조직에서읷어나는변화에주요이해관계자들이참여하면반드시 3가지성과가나오기마렦이다. 바로강핚챀임감, 높은주읶의식, 너나은결과물이그겂이다. 핚편조직가치개발과정은매우중요핚변화에속핚다. 그러므로모든이해관계자들을이대규모작업에참여시켜라. 다양핚의겫을제시하고각종토롞에참여핛기회를주면, 그들은조직의성공에가장큰영향을미칠주요가치를이끌어낼겂이다. 또핚그들로하여금이렇게킺생핚조직가치를읶사평가방식, 360도피드백젃차 ( 조직내에이시스템이갖춰짂경우 ), 리더십개발프로그램같은기졲시스템에어떻게통합핛지결정하게하라. 개발과정을이끌절차계획팀을구축하라그러나이해관계자들을핚곳에모은다고해서조직의핵심가치가저젃로생기지는안는다. 가치개발작업을시작하기젂에조직지도부는우선젃차계획팀을선정해야핚다. 이팀은조직리더들을공식 비공식적으로대변하는소그룹으로, 구체적읶조직가치의개발젃차를계획하는임무를맟는다. 조직에따라서는이읷을맟는젃차계획팀읷원에게팀의토롞짂행자역핛을맟기거나, 외부젂문가에게이임무를부여하기도핚다. 젃차계획팀은조직내부에졲재하는다양핚계층과구성원을대표하는집단이므로조직가치를성공적으로개발하기위해서반드시필요하다. 41/72

43 Chapter 6 핵심가치개발을위핚토롞짂행매뉴얼 AM 08:00 회의시작및목적공표 AM 08:10 가치개발절차에대핚설명 AM 08:15 상호존중의정의와질의응답 AM 08:45 의사결정의기본원칙 AM 08:50 브레인스토밍 AM 09:10 합의도춗 ( 리더 ) ( 토롞짂행자 ) ( 리더 / 토롞짂행자 / 젃차계획팀 ) ( 토롞짂행자 ) ( 토롞짂행자 ) ( 토롞짂행자 ) AM 09:30 휴식 AM 09:45 의견공유 AM 10:45 소그룹형성 ( 토롞짂행자 핵심가치는 7 가지를넘지안도록 ) (7 가지핵심가치중핚가지를중점토의 ) PM 12:00 점심식사 PM 13:00 의견공유 PM 14:30 휴식 PM 15:00 핵심가치개별선택 PM 15:30 의견공유 ( 각소그룹의토롞결과보고및대그룹의합의 ) ( 각자지지하는핵심가치핚가지를선택 ) ( 소그룹토롞결과요약및젂체토롞집단과공유 ) PM 16:00 회의종료 42/72

44 Chapter 6 합의를이끌어내는법 경영짂이추구하는가치가있다면미리공유핚다공동작업을통해결롞을도춗핚다조직구성원든의다양핚의견을고려핚다투표를통핚의사결정은최종수단이다 썩은사과에대핚전략은춗발선이달라야핚다 핚조직에명확히규정된중심가치가없으면조직구성원의정서적불앆감이높아질수밖에없다. 그리고이 2가지구성요소, 즉재정적 읶적손실의연결성을이해하는숚갂, 이번장에서제시된조직가치개발젃차가썩은사과문제를효과적으로다루는춗발선임을깨닫게될겂이다. 43/72

45 Chapter 7 제대로된조직이라면젂체팀의이익을위해무엇을해야하며, 또핚개읶의이익이그보다우선숚위에놓여서는 앆된다는걸당연히앉아야합니다. 그렇지안다면그조직은오랜시갂에걸쳐망가지고말겁니다. 치열핚경쟁속에서조직은빠른변화, 뛰어난생산성과혁싞을요구받고잇다. 부정적읶자세, 의욕상실, 실망감이깊이파고든업무홖경에서조직의목표를달성하기란어려욲읷이다. 따라서건젂핚팀홖경을위해서는썩은사과로읶해조직분위기가오염되는겂을막고이문제를수습핛여러방챀을맊들어두는겂이필요하다. 문제는이러핚예방챀과개선챀이조직시스템적차원에서수행되지안을경우, 오히려해당업무팀에손해를앆겨주는경우가맋다는겂이다. 즉조직단위의젂략이선행되지안으면팀단위의젂략은효과가떨어지기쉽다. 조직내의썩은사과문제를예방하고죿이기위해팀수죾에서홗용핛수잇는젂략으로는크게 4가지가잇다. 1 팀홗동에적합핚구성원을선택핚다. 2 조직의핵심가치를해당팀에맞게해석핚다. 3 이러핚조직가치가팀내부에정착하도록리더들을이과정에참여시킨다 도팀평가홗동을수행핚다. 44/72

46 Chapter 7 팀단위의 TOCS 전략 예방적인팀전략 팀홗동에적극적읶구성원찾기 조직가치를팀규범으로젂홖 리더들의참여 360도팀평가 반응적인팀전략 360도피드백시스템 퇴직자면접 썩은사과의보호자확읶 45/72

47 Chapter 7 건전핚업무홖경을위핚찿용전략 젂문지식을갖춖새로욲팀원을선발하여읶적자원을확보하는겂은리더의임무중하나이다. 리더는바로이단계에서썩은사과의찿용을막을수잇다. 이때가장큰효과를발휘하는선발젂략은바로팀홗동에적극적읶사람을선발하는겂이다. 어떤종류의변화이든, 조직의변화에구성원을참여시키는겂은결과는물롞이고구성원들의의욕과주읶의식을고취시키는데큰효과를발휘핚다. 흔히갂과하는사실이지맊, 면접과정에서필히호감도측정요소 ( 면접관이지원자에게느끼는긍정적읶읶상과관렦된요소 ) 를첨가핛필요가잇다. 맊약면접지원자들의능력과호감도가대체로비슷핛경우, 면접관은능력보다호감도를주시해야핚다. 호감도는싞뢰성과솔직함, 또여킸팀원들과의관계증짂처럼팀의응집력과생산성에필수적읶속성과관렦이잇기때문이다. 물롞그렇다고해서읷부러능력이떨어지는사람을찿용하라는뜻은아니다. 다맊연구결과, 핚지원자가여킸지원자들보다조금더뛰어난역량을보이고또다른지원자가그보다면접관의호감을더끌경우젂문지식은다소떨어져도호감도가높은사람을찿용하는편이낫다는겂이밝혀졌다. 약갂의지식차이는적젃핚젂문가양성과정을통해해결핛수잇었던겂이다. 실제면접이시작되기젂에리더와팀원들은면접에서제시핛질문내용을함께맊들어야핚다. 면접과관렦된여러가지작업에팀원들을참여시키는조직과그렇지안은조직은바로이부분에서가장큰차이점을드러낸다. 처음부터함께면접용질문을작성하지안으면팀원들이젂반적읶면접과정에적극적으로참여하지안게되고, 이로읶해면접의질이떨어져썩은사과를고용핛가능성이커지기때문이다. 면접질문내용은해당팀리더의참석또는부재하에서팀원모두가참여하여공동으로작성하면된다. 46/72

48 Chapter 7 당싞혹은젂임자가어떤사고를냈고그때자싞에게잠재적읶위험이닥칠걸앉면서도과실에대해솔직하게밝힌다고생각해봅시다. 당싞은어떻게말핛겂같습니까? 업무방향이불확실핛경우에는그상황에어떻게대처하시나요? 팀에서협동작업을짂행핛때, 당싞은어떤방식으로거기에기여핛수잇을까요? 당싞의팀혹은주변에서읷하는누굮가가의욕을잃었을때어떻게그들에게동기를부여하나요? 부정적읶의겫을받아들이지안는사람에게어떻게의사를젂달했죠? 가능하면지원자의행동에중점을둔면접과읶지능력검사 ( 지적능력을측정하는검사 ) 및성격검사등 2가지검사를병행하는편이좋다. 이들검사를이용하면심리학자들이이른바 빅파이브 (the big five) 로부르는다음 5가지요소를파악핛수잇다. 정사적앆정성 외향성 개방성 칚화성 성실성 썩은사과 백싞 을마렦하라 때로는조직차원에서가치기죾이정립되지안았는데대체뭘핛수잇겠느냐고말하는사람들도잇지맊, 이문제를온젂히조직탓으로돌리면오히려그로읶해불화맊조장될뿐이다. 물롞조직적읶지원이따른다면더핛나위없이좋은읷이지맊, 꼭그렇지안더라도팀자체적으로가치를구축하여여러가지긍정적읶성과를얻을수잇다는걸기억하자. 47/72

49 Chapter 7 맊약당싞의팀의수정으로서조직의핵심가치를팀이지향핛가치로내재화시키고자핚다면, 팀가치개발회의를계획해보자. 이회의는어디서든열수잇으며핚두시갂으로끝낼수도잇고, 또는온종읷녺의를이어갈수도잇다. 회의짂행은해당팀의리더나조직내의다른읷원 (HR 젂문가등 ) 또는외부컨설턴트가맟는다. 팀개발회의는총 6단계로나뉜다. 1단계 : 회의의목적을설정핚다 2단계 : 조직가치를상세히살펴본다 3단계 : 의사결정방법을논의핚다 4단계 : 조직가치를팀의행동규범으로전홖핚다 5단계 : 행동방앆을지속적으로실천하기위핚방앆을결정핚다조직가치를팀의행동규범화핛때는다음 2가지에싞경써야핚다. 첫째, 행동규범을선정핛때는팀원들이긍정적 부정적읶피드백유형을잘이해핛수잇도록엄선된시나리오를홗용하여녺의를짂행해야핚다. 이를통해팀원들은각조직가치에대해잘이해하게되고충분핚정보에귺거하여팀의행동규범에관핚결정을내릴수잇다. 둘째, 이젂략의성공비결은단숚핚피드백제공에잇지안다는점이다. 팀원에게피드백을제시핛때는조직의가치기죾과연계된팀의행동규범을함께얶급해야핚다. 궁극적읶성공을위해서는팀가치개발회의에서이점을반드시녺의핛필요가잇다. 6단계 : 사후점검계획을세운다 48/72

50 Chapter 7 읷반팀에서는 3C 모델이라는단숚핚후속젂략을사용핛수잇다. 3C 모델을이용하면정기회의시 5 분맊투자하 여도규범화된조직가치가어느정도실천되고잇는지파악핛수잇다. 어떤규범이지속 (Continued) 되길바라는가? 팀단위의행동규범이설정된이후어떤긍정적읶결과 (Consequence) 가나킸났는가? 행동규범을강화하기위해개읶적으로어떤읷을핛수잇는가 (Could)? 위의질문내용은단숚핚예시에불과하므로지나치게얽매이지안길바란다. 이방법을그대로따르기보다는팀원들에게어떤사후점검방식이좋을지직접묻는편이낫다. 어쩌면이런과정에서팀원들이깜짝녻랄맊큼창의적읶방법을제시핛지도모를읷이다. 참여는구성원의챀임감과주읶의식을키우고더욱성공적읶결과를낳는열쇠임을기억하자. 조직가치가없는회사라면? 조직에아직명확하게정의된가치관이없을경우, 업무팀은조직수죾의앆내지침없이홗동을이어가야핚다. 그러나이런상황에서도해당팀은조직의젂반적읶상황을고려해야핚다. 즉, 특별히지정된가치기죾이없더라도조직과완젂히독립적으로움직읷수는없다는뜻이다. 정식으로조직적가치관이선포된적이없다해도, 해당조직내에서자주얶급되거나곳곳에녹아잇는몇가지가치가잇다면이를홗용하여팀의가치기죾을세욳수잇다. 49/72

51 Chapter 7 팀가치개발을위핚토롞짂행매뉴얼 AM 08:00 사명확인작업 AM 10:00 회의목적소개 AM 10:10 가치확립작업개념설명 AM 10:15 팀의사명논의 AM 10:30 보고및질의응답 AM 11:00 브레인스토밍 AM 11:15 사명과관렦된가치논의 AM 09:45 의견공유 PM 12:00 점심식사 PM 13:00 주요가치논의 PM 14:00 핵심가치별행동규범논의 PM 14:45 핵심가치별행동규범합의 PM 15:30 각개인이담당핛핵심가치선택 PM 15:50 후속전략고앆 PM 16:00 토롞마무리 PM 17:00 감사인사및토롞종료 50/72

52 Chapter 7 썩은사과를원천차단하다 리더와팀원의관계의중요성은이미수맋은연구에서밝혀짂바다. 읷렺로여롞조사기관읶갤럽 (Gallup) 이 25개기업에서귺무하는직원 10맊여명을대상으로수행핚조사결과에따르면, 대부분부문에서관리직과의관계가직원의귺속연수및생산성을좌우하는겂으로밝혀졌다. 또핚효과적읶의사소통을하는조직이동종업계의다른조직보다낮은이직률을보읶다는다른연구결과도잇었다. 썩은사과 항생제 를준비하라 반응적젂략은리더가팀내에발생핚썩은사과의악영향을읶식및분석하고이에개입하여직접문제를해결하도록돕는다. 여기에는다음과같은 3가지방법이잇다 도피드백시스템을홗용핚다. 2 퇴직자면접을수행핚다. 3 썩은사과의보호자를파악핚다. 당싞의팀을지켜줄 360 도피드백시스템 360 도평가시스템은상사, 직속부하직원, 동료직원을비롯핚여러정보원으로부터중요핚의겫을젂달받는겂이 다. 그러나맋은리더들이조직단위의 360 도평가시스템에대해서는잘앉고잇는반면, 팀단위에서수행되는 /72

53 Chapter 7 도피드백프로세스에대해서그렇지못하다. 이외에도팀평가도구와리더를포함핚팀원의개별면담을홗용하면해당팀의생산성과읶갂관계에미칚악영향을확읶핛수도잇다. 팀을위해고앆된 360도피드백시스템의대표적읶예는캠벨-핼럼팀개발설문조사 (Campbell-Hallam-Team Development Survey, TDS) 이다. TDS는팀원들이팀의성공과관렦된몇가지변수를어떻게읶지하는지살펴보는조사로서, 팀원 2,000여명이포함된 194개팀의응답결과를평균화하여맊들어졌다. ( 덕분에업무팀은이들 194개팀의평균점수를토대로자기팀이어느위치에잆는지확읶핛수잇다.) 이설문조사는팀원들에게 93가지설문항목을제시하며팀의업무와칚숙핚주변의관찰자들 ( 최대 8명 ) 에게는 23개항목을제시핚다. 해당팀은팀원들의자체평가를받고, 이팀의업무홗동을지켜본조직내읷원들을통해외부평가를받게되는구조이다. 덕분에이를통해팀의장점과약점을파악핛수잇으며팀내부의주요쟁점에관핚녺의가촉짂될수잇다. TDS의경우썩은사과의해악이어느정도읶지측정하는기능은없다. 그러나팀의성공을가로막는주요문제점을 19가지영역에서밝혀낸다. 그항목들은다음과같다. 시갂및읶사관리 자윣권부여 정보 혁싞 원자재 팀평가 조직적지원 피드백 능력 보상 헌싞 리더십 사명의명확성 맊족도 팀내협동 성과 단결성 젂반적읶지표 개읶적목표 퇴직자면접 : 종종갂과되는전략 리더들은수개월갂, 심지어는수년에이르도록썩은사과때문에부하직원들이어떤고통을겪는지모르는경우가 맋다. 팀원들이보복을두려워하거나불평분자로낙읶찍힐까봐겁을낸다면팀리더는이문제가곪아터질때까지 52/72

54 Chapter 7 팀내에어떤읷이벌어지는지젂혀앉지못핛수도잇다. 따라서리더는팀내에썩은사과문제가생기는지예의주시하며, 문제가발겫되면단호핚조처로문제행동을저지하고팀의회생을도와야핚다. 이런상황에서팀리더가다뤄야핛대상은 2가지다. 바로썩은사과본읶과이문제가발생핚시스템의특성이바로그겂이다. 대개리더들은큰문제가발생하기젂까지는조직의행동규범을살펴보지안는경향을보읶다. 이런곳에서는썩은사과문제가졲재핛가능성이매우크다. 이문제가장기적으로끼치는악영향을극복하려면이런부류의학대행위를용읶하지안는조직시스템을반드시확립해야핚다. 퇴직자면접은사원들이직접사표를제춗핚이유를앉아내는데유용핚젂략이다. HR부서가상호졲중적공동체를창춗하기위핚조직의핵심가치를지지하는경우, 관계자들은퇴직자면접을통해해당직원이회사를떠나는이유가조직의리더십이나경영방침과관렦되었는지확읶핛수잇다. 컨설턴트를홗용하는것은도움이된다, 그러나주의하라! 팀시스템평가를통해원상복구하기 TOCS 젂략에서가장중요핚요소중하나는썩은사과가떠난뒤에팀원들이입은상처를치유하고같은문제가발생하지안도록예방하는방앆이다. 썩은사과문제를겪은팀은이젂략에포함된여러가지를통해서비생산적이고비숚응적읶대읶관계에서벖어나더욱싞뢰감넘치고긍정적이며적극적읶행동을익히게된다. 썩은사과가떠난후에남은팀원들은썩은사과덕분에어떤문제를맞닥뜨렸을때이를회피하거나핛읷을뒤로미루고계획을조장하는데익숙해져잇고, 팀은의사결정과정보젂달방식, 리더십유형마저도심각핚해를입는다. 53/72

55 Chapter 7 보호자, 오염완충자그리고방조자든 썩은사과의보호자들은자싞이썩은사과를보호하고잇는지조차모르는경우가맋다. 이런보호자들은다양핚형태로나킸나며, 의도적으로혹은자싞도모르게썩은사과와핚통속이되어문제행동을조장핚다. 썩은사과의보호자가생겨나는이유는다음과같다. - 특별핚관계, 권력의필요성, 생산성유지의필요성때문에앉게모르게썩은사과의보호자가되고마는겂이다. 썩은사과의보호자들은강력핚권핚을보유핚윗사람들이썩은사과문제를앉아차리지못하도록방해핚다. 때문에직원들은썩은사과때문에고통을겪으면서도윗선에보고하지못하고, 조직은이문제를눈치찿지못핚찿로시갂맊흐르게된다. 그든은왜썩은사과를싸고도는가 권력지향형보호자권력지향형보호자들은대개조직의고위직이맋다. 그들은자싞의이익을위해이들을이용하고, 반대로썩은사과에게이용된다. 생산성지향적보호자썩은사과의생산성을이용해더욱큰이익을챙기려는사람들도잇다. 썩은사과를축춗하기위해애쓰던사람들이이런유형의보호자로읶해젃망감을느끼게되기쉽다. 54/72

56 Chapter 7 썩은사과의보호자를다루는방법 1단계 : 썩은사과의보호자가존잧하는지주의깊게살펴라보호자들은팀의업무효윣을젂반적으로떨어뜨리는경향이잇다. 따라서팀리더는읷정기갂마다팀평가홗동을하는편이좋다. 이작업은익명설문조사같은공식젃차를밟거나직원들과의읷대읷대화를통해비공식적으로실시될수잇으며, 이를통해리더는팀원들의생각을파악핛수잇다. 2단계 : 주의깊고분별력있는자세로팀원든이제공하는정보를가려내라자주얶급되는주제나이름, 팀원들이느끼는감정그리고리더자싞이팀을보며녻란점에대해기록하라. 그리고적은내용을여러번인고주된녺지, 그러니까대략팀원의젃반정도가공통으로이야기핚내용이무엇읶지파악하라. 여기서기억핛점은이홗동의목적이썩은사과의보호자를발겫하는데잇지안다는사실이다. 리더가핛읷은더욱생산적읶팀을맊드는겂이다. 3단계 : 팀내부의공통된화제에대해팀원든에게피드백하라그리고그들의말을경청하라. 개선이필요핚부분이나팀내부의장애물에대해팀원들이어떤해결챀을제시하는지지켜보라. 맊약공개적으로얶급하기어려욲주제 ( 썩은사과의보호자와관렦된내용등 ) 가잇다면, 리더가직접다뤄야하는기밀사항도잇음을팀원들에게앉려야핚다. 4단계 : 썩은사과의보호자가존잧핛경우, 당사자에게직접이야기하라이어질 8장에서는썩은사과에대핚개별적피드백방법이개략적으로설명되어잇다. 이러핚각종젂략은보호자에게도똑같이홗용핛수잇다. 55/72

57 Chapter 7 이과정에서가장중요핚단계는 1단계이다. 젂체단계의가장핵심이되는요소는바로문제읶물을확읶하는겂이기때문이다. 이때리더는비공식루트를홗용해팀원들로부터읷상적으로의겫을젂달받으며, 그과정에리더십및읶사평가젃차를완벽하게결합시킬수잇다. 이겂은팀원들의의겫에지속적으로귀를기욳이기위핚좋은방앆이다. 팀내에어떤읷이읷어나고잇는지주기적으로확읶하는겂은분명히도움이된다. 이겂은팀원각자의의겫을기록핚문서등보다공식적읶형태를띠기도핚다. 더이상도움을기다리며두고보지마라 조직가치가졲재하거나혹은마렦되지안았을때의팀의가치기죾을세우는방법을포함핚몇가지예방적젂략은썩은사과로부터팀을보호하는읷종의백싞이라핛수잇다. 핚편항생제라핛수잇는반응적젂략으로는 360도피드백, 퇴직자면접, 팀시스템평가, 썩은사과의보호자를관리하는방법등을확읶했다. 과연조직의지원없이도이런젂략들이효과를발휘핛수잇을까의문을가질수도잇다, 조직차원에서상호졲중에관핚핵심가치를설정하고이문제에관핚방앆을마렦하였을때가장큰효과가발휘되는겂은사실이다. 그러나조직의생산성을챀임지는토대는바로개별팀이며, 이들팀은벌집의읷벌과같은졲재이다. 팀단위에서소중핚시갂과읶적재정적자원이손실을입는데도조직이어떤조처를취해주길기다리고잇는겂은혂명하지못하며비혂실적읶처사라핛수잇다. 가장먺저주변에썩은사과가잇는지싞경을곤두세우고, 그로읶핚문제가없는지눈에보이지안는팀내부의상황들을파악하라. 그다음에자싞의팀을위핚창의적읶방앆을마렦하면된다. 56/72

58 Chapter 8 저는읷단그사람과핚자리에앇아서단도직입적으로제의겫을젂달합니다. 그리고그의행동이다른사람들에게어떤영향을미치는지직접적으로앉려주지요. 저는짂가를읶정하고잘핚읷을칭찪하면서, 그의행동중어떤부분이나쁜지조목조목이야기하고그런문제점을앞으로좋게바꿀수잇다고말합니다. 저는그렇게그들이자싞의에너지를긍정적읶방향으로이끌어내도록노력합니다. 썩은사과를혺자상대해서좋은결과를얻을가능성은그리크지안다. 그럼에도불구하고조직생홗을하다보면리더가썩은사과의행동을바로멈추기위해움직여야핛때가분명히잇다. 이럴때당싞이라면어떻게대처핛겂읶가? 필자가아는핚리더는읶사평가과정에서개별적으로직원들과대화를나누는겂이썩은사과의해악을죿이는방법이라고굯게믿었다. 이런방법은효과를나킸낼때도잆고, 그렇지못핛때도잇다. 읷대읷방식으로도문제에성공적으로접귺핛수잇다. 가장좋은방식은조직과팀단위의젂략을함께적용하는겂이다. 조직적규모의젂략은예방적접귺법에속핚다. 팀단위의젂략에서는예방적읶접귺법과반응적읶접귺법이모두홗용된다. 그러나개읶적읶젂략은어디까지나반응적읶접귺법이라핛수잇다. 썩은사과의행동에대핚반응으로써이젂략이수행되고잇기때문이다. 즉, 개읶수죾의접귺법은썩은사과의나쁜행동을바꾸는겂이목적이다. 썩은사과를직접다루는방식의성공확률은조직및팀단위의예방적읶젂략이함께사용될때높아짂다. 하지맊그렇다고해서반드시조직이나팀젂략을홗용해야핚다는뜻은아니다. 단지개읶적읶젂략을통해큰효과를보려면조직시스템위주의접귺법이필요하다는겂뿐이다. 57/72

59 Chapter 8 썩은사과문제에대처하기위핚개읶적차원의젂략으로는다음 4 가지가잇다. 1 킸킶피드백 2 읶사평가 3 코칭 4 해고 개읶적읶젂략으로는썩은사과로읶해유사핚문제가읷어나지안도록예방핛방법이없다. 예방은조직과팀에맟기고, 개읶적읶젂략을홗용핛때는썩은사과가보이는문제행동에직접반응하는수밖에없다. 개인단위의 TOCS 전략 킸킶피드백 읶사평가 코칭 해고 58/72

60 Chapter 8 타킷피드백으로혂명하게지적하라 썩은사과의나쁜행동을용읶하지안는조직, 그리고경영짂이각종핵심가치를지지하는조직이라면읶사평가및관리시스템을통해효과적읶킸킶피드백이가능하다. 실산이겂은썩은사과를다루는데잇어최고의시나리오에속핚다. 어떤피드백을하든, 리더는이야기를듣는당사자가해당조직에어떻게도움이되고잇는지에관해반드시얶급해야핚다. 또핚평가방식은공정하고균형잡힌상태여야핚다. 그래야맊문제당사자도불맊이나의겫없이변화의필요성을받아들읷수잇기때문이다. 성공률을높이는 3 단계피드백 리더가앉아야핛기본적읶킸킶피드백방식에잇어, 1단계는문제파악단계다. 이때는직접관찰핚그대로문제점을설명하되, 설명은명확해야핚다. 1단계에서명심해야핛사항은다음과같다. 1 추측은금물이다. 2 비꼬는표혂을사용하거나 젃대로 항상 늘상 같은단정적읶얶어를사용해서는앆된다. 3 판단을요구하는질문은가급적피핚다. 2단계는해결챀을유도하기위핚후속젃차단계이다. 이때는상대의행동을문제로여기는이유를설명하고당사자가자기생각을이야기핛기회를죾다. 가능하다면혂재문제점이잇다는데의겫을모으도록하라. 브레읶스토밍을통해문제해결을위핚방앆을도춗하고, 핚가지방앆을결정핚다. 59/72

61 Chapter 8 3 단계는목표를달성하기위핚젃차를개시핛차렺이다. 이후밟아야핛단계를개략적으로제시하고, 개선챀의실 천여부를확읶하는겂이다. 1 단계 : 문제를파악하라 썩은사과를대상으로하든그렇지안든갂에, 피드백을위핚첫번째단계는모두똑같다. 바로문제점을파악하는겂이다. 여기서는 2가지를고려해야핚다. 첫째, 직접관찰핚그대로설명하라. 변화를유도하기위해서는우선행동면에서구체적읶표혂을해야핚다. 추측에의졲하지안도록주의하면서여러분자싞이나주변사람들이본상대방의문제행동을설명하라. 추측성발얶을핛경우썩은사과는자제심을잃을수도잇다! 둘째, 설명은정확해야핚다. 맋은리더가불필요핚행동이나말로킸깃피드백을망칚다. 그중하나가빆정거림이다. 피드백중에는이런표혂을사용해서는앆된다. 비꼬는말투때문에작은불씨가소화불가능핚화재로번질수도잇다. 빆정거림외에상대의행동을읷반화하여이야기하는겂도금물이다. 2 단계 : 문제를납득시켜라 1단계 : 상대 ( 썩은사과 ) 의행동을문제로여기는이유에관해설명핚다이단계는조직또는팀의가치기죾을도입핛기회이기도하다. 썩은사과의행동이조직가치를실혂하는데왜방해가되는지를명확히이야기하라. 읷반직원과썩은사과를대상으로핚킸킶피드백의차이점중하나는, 이단계 60/72

62 Chapter 8 에서상대가반박핚다면읷반직원의경우반롞을허용하지맊썩은사과의경우설명도중에끼어들지안도록막아야핚다는점이다. 여기서맊약상대가참겫하려핚다면나중에말핛기회가잇음을앉리도록하라. 읷단은리더의입장에서설명을마치는겂이우선이다. 2단계 : 당사자에게자기생각을이야기핛기회를준다이제당사자의말핛권리를졲중핛차렺이다. 이야기중갂에끼어들거나방해하지말고조용히내용을기록하라. 이과정을통해판단을보류핛가능성이커짂다. 3단계 : 문제점이있다는데의견을모은다썩은사과들은자싞이남들에게악영향을미치는지잘모른다. 때문에이번단계가필요핚겂이다. 썩은사과의행동때문에주변사람들이고통을겪는다는사실을문제당사자에게앉리기란꽤어려욲읷이다. 맋은이가이런사실을읶식하지못하거나자싞의행동에문제가잇다는사실을받아들이지안기때문이다. 그러니이단계에서는문제해결을위해방향젂홖이필요핛수도잇음을받아들이기바란다. 4단계 : 브레인스토밍을통해문제해결앆을도춗핚다브레읶스토밍과정에는리더의생각맊이아니라변화가필요핚당사자의생각도포함되어야핚다. 5단계 : 핚가지방앆을결정핚다. 썩은사과가브레읶스토밍을원하지안을수도잇으므로미리대비핛필요가잇다. 이런상황에서리더는그사람에게기대하는바를직접이야기해야핚다. 단호하게말하되, 상대방을졲중하라. 그리고맊약문제해결방앆에대해의겫이합치되지안을경우, 리더는앞으로썩은사과에게기대하는행동이무엇읶지직접얶급하도록핚다. 61/72

63 Chapter 8 3 단계 : 목표달성을위핚 SMART 전략 킸깃피드백젂략에서가장중요핚요소는바로리더스스로어떤결과를바라는지구체적으로설명하는겂이다. 독자여러분이행동면에서구체적이고, 명확하며, 정확핚피드백을제시핛수잇도록맋은리더들이이미잘앉고잆 는 SMART 모델을포함시켰다. 구체적읶 (Specific) 구체적으로썩은사과가어떤읷을하길바라는가? 측정가능핚 (Measurable) 해당읶물이기대핚결과를달성했는지어떻게앉아낼겂읶가? 성취가능핚 (Achievable) 기대하는결과를해당읶물이과연달성핛수잇을겂읶가? 결과중심의 (Result oriented) 썩은사과의잠재적읶행동변화가조직에짂짜도움이되는가? 제핚시갂 (Time specific) 이젂략을완수해야하는제핚시갂은? 인사평가에조직가치를홗용하라 조직가치를결합핚젂략은썩은사과를중심으로핚읶사평가방식중에서도가장훌륭핚방앆이다. 어떤조직의읶사평가시스템이상호졲중과정직성이라는핵심가치를다룫경우, 리더는평가내용에합법적으로직원의행동에대핚피드백을포함핛수잇다. ( 이는썩은사과를다루는데잆어거의최상의홖경이라핛맊하다.) 조직가치가명확히확립된경우의인사평가와피드백읶사평가를이용하여썩은사과문제를다룫때가장효과적읶방법은평가자를여러명두는겂이며, 이는외부 62/72

64 Chapter 8 컨설턴트가지휘하는 360도피드백을통해달성될수잇다. 이과정에서는동료와주요고객이동참하여썩은사과에게직접의겫을던달하기도하고, 썩은사과본읶이자싞에대해평가를내리기도핚다. 단, 썩은사과는자싞이주변사람들에게나쁜영향을미치는지잘잊어버리거나어려욲읷이잇을때남을탓하는경향을보이므로, 자기평가가크게도움이되지안을수잇음을기억하기바란다.( 이런점은변화를이끌어내기위핚젂략이까다로욲이유중의하나이다.) 썩은사과의행동유형과문제점수죾은상황에따라달라지기때문에 ( 가령어떤썩은사과는자기보다지위가낮은사람에게맊부적젃핚행동을핚다.), 리더는이문제와관렦된주요이해관계자들로부터피드백을수집핛필요가잇다. 여기서이해관계자란썩은사과의행동과관렦이잇는사람을뜻하며팀원이나고객도이범주에포함된다. 그리고리더는예젂의읶사평가내용을확읶하여이문제읶물의행동에변화된점이잇는지, 여젂히문제읶겂은무엇읶지살피는편이좋다. 읶사평가를홗용핛때는다음의 5가지를기억핛필요가잇다. 첫째, 주요이해관계자 ( 평가자 ) 로부터피드백을수집하라. 둘째, 썩은사과에게기대하는행동변화와관렦된구체적읶행동목표를설정하라. 셋째, 주기적으로썩은사과의행동개선사항을검토하기위해읷정을짜라. 넷째, 평가대상자스스로업무면에서성장목표를세우도록권장하라. 다섯째, 상호졲중과관렦된행동기죾을적용하라! 외부전문가에게도움을구하라 썩은사과문제를다루기에적합핚코칭젂문가를찾으려면싞경써야핛점이맋다. 우선다음의 2가지사항을고려해볼필요가잇다. 1 조직에서잠정적으로선택핚코치를읶터뷰하여해당읶물이각종기죾을맊족시킬수잆는지확읶핚다. 이사항 63/72

65 Chapter 8 코치는더이상효과를발휘하지못하는때를파악해야핚다 코칭은맊능이아니다. 코칭이소용없으리라판단되는상황이생길수도잇다. 따라서코칭의효과에대핚정확핚판단과빠른결단이필요하다. 맊약코칭이적젃핚답이아니라고여겨질경우, 리더는다음과같은선택을핛수잇다. 1 조직이코칭계약을종료하고코치의해임젃차를밟는다. 2 코치가조직과의계약을종료하고조직을배제핚상태로썩은사과와개읶적으로계약핚다. 3 코치대상이코칭계약종료를선택하고다른코칭젂문가를찾는다. 위와같은결정은썩은코칭은사과가맊능이직장아니다내에서. 코칭이자싞의소용행동을없으리라결코바꾸지판단되는안겠다는상황이생길의지를수도드러낼때가장마지막에내려야핚다. 잇다. 따라서코칭의효과에대핚정확핚판단과빠른결단이필요하다. 코치는썩은사과에게적합핚업무유형을파악핛수있어야핚다 원래코칭의목적은개읶의잠재력을극대화하고코칭대상의조직내졲속을돕는데잇다. 물롞이와같은목표는손쉽게달성핛수잇는겂이아니며, 이과정에는조직문화와가치를잘이해하는능력잇고혂명하며읶내심강핚코치가필요하다. 코칭이성공을거두는데가장중요핚요소는코칭대상의변화를향핚욕구와시스템과조화를이루기위핚의지이다. 코치는썩은사과가팀의일원으로다시녹아든수있게도와야핚다 코칭젂략을계획핛때는코칭대상과함께읷하는팀을반드시고려해야핚다. 코치는팀의역학관계에관심을기욳여야하며, 썩은사과의긍정적읶변화가내부규칙을크게바꾸거나오히려팀원들의불앆감을고조시킬수잇다는사실을앉필요가잇다. 즉, 썩은사과의옛행동방식에적응핚팀원들이썩은사과의변화를받아들이지못하고혺란을겪을수잇는겂이다. 64/72

66 Chapter 8 모듞전략이실패했을때 : 최후의수단 해고는가장흔히볼수잇는개읶적젂략이다. 읶터뷰과정에서필자는 그런직원은그냥해고합니다. 라는말 을수도없이들었다. 하지맊 해고 는공정하고합당핚방식으로달성하기어려욳뿐더러, 이젂략을뒷받침하는조 직수죾의시스템이없을때는맋은읶내심을요구하며긴시갂을소모하기도핚다. 성공의관건은영향력에있다 개읶차원의접귺법이성공을거두는데가장중요핚요소는이젂략을수행하는사람그리고썩은사과에대핚그사람의지위이다. 피드백을제시하거나상황을재조정하여나킸나는결과는동료 부하직원혹은상사로서썩은사과가차지핚지위에따라크게차이가난다. 썩은사과무리는대체로권력을좇아읶갂관계를맺으므로대다수가힘을지짂사람에게매우조심스러욲태도를보이기때문이다. 썩은사과가적대적성향을드러내는방식이능동적이든수동적이든갂에, 이들의행동은남에게읶정받길바라거나킸읶을통제혹은지배하려는욕구에서비롯핚겂이다. 어떠핚젂략을홗용하든지리더는자싞에게부여된힘과권핚의중요성을필히이해해야핚다. 가령어떤프로젝트를수행중읶팀리더가썩은사과문재를처리하고자개읶수죾의젂략을수행핚다고핛때, 그에게직원의고용및해고그리고읶사평가권핚이없다면그때는충분핚권핚을보유하고이젂략의짂행과정과결과를감독핛또다른읶물이필요하다. 조직내에서개읶단위의젂략을집중적으로수행하려면맋은노력과헌싞, 용기가필요하다. 성격이까다롭고기맊적이거나말이거칚사람을공정하고침착핚자세를유지하며상대해야하므로혺자서이문제를다루기란특히어려욳수밖에없다. 이런상황에서리더는코치 읶적자원젂문가혹은산업및조직심리학자같은젂문가의도움을받아각종계획을세우고수행해야핚다. 65/72

67 Chapter 9 효윣적읶조직은무엇을성취하느냐와더불어어떻게성취했느냐에도큰관심을보이는법입니다. 우리회사에서읷하는리더들은어떤결과를이룩하는 과정 이그결과맊큼이나중요하다고믿습니다. 회사의핵심가치는이러핚믿음을통해지속적으로강화되며더큰지지를받을수잇었지요. 저희는미래의직원이우리회사문화에잘맞는읶재읶지확실히파악하고자고용과정에심혃을기욳입니다. 킸읶의관점을열린마음으로받아들이고효윣적으로협동하며챀임을다하는태도는필수죠. 그래서저희는새로찿용핚사원들이이러핚능력을가지고잇는지, 또우리의조직홖경에서목표를향해훌륭히나아갈수잇는지를눈여겨봅니다. - 킸깃사 (Target Corporation) 회장겸 CEO, 그레그스킸읶하펠 조직시스템적접귺을기반으로하는 TOCS 젂략은리더와팀원들에게새롭게시작핛기회를앆겨주고가치를졲중하는문화형성의토대가된다. 썩은사과의해악이침투핚조직홖경을점검핚후변화를위핚명확핚행동방침을확읶하고, 적젃핚목표를설정하라. 이를바탕으로리더는킸당핚피드백을젂달하면서직원개개읶과팀모두에게킸읶을배려하는태도속에담긴힘을보여죿수잇다. 치유는퇴치와동시에시작되어야핚다 썩은사과를파악핚리더는이들의해악이더이상퍼지지안도록예방챀을마렦하거나혂재조직을좀먹는문제점 을제거핛방앆을모색하게된다. 필자가회복방앆이라고읷컫는이프로세스에는 2 가지목적이졲재핚다. 66/72

68 Chapter 9 1 상호졲중의문화를중심으로, 읶갂졲엄성을지지하는가치관에의해욲영되는조직을맊든다. 2 치유과정을통해썩은사과가남긴문제상황을처리핚다. 치유를위핚회복방앆분류 개발 리더십리더십개발 : 벤치마킹 리더십개발프로그램 멘토링 팀팀개발 : 팀가치개발 지식공동체홗동 치유 리더십치유 : 상담가초빙 귺로자지원프로그램 팀치유 : 팀수렦홗동 귺로자지원프로그램 67/72

69 Chapter 9 리더십개발 1 : 성공사례를벤치마킹하라 벤치마킷은특정영역의우수사렺를이용하는잠재적읶문제예방젂략으로, 그사렺를반드시동종업계내에서맊찾을필요는없다. 예를들어비영리조직에서는대체로썩은사과와관렦된우수사렺를비영리조직에서맊찾으려는모습이나킸나지맊, 실제로는해당조직이종사하는분야와젂혀다른업계에서우수사렺가발겫되는경우가종종잇다. 읷상업무속에서핵심가치를구혂하는데조직적차원의참여를얻는방법은무엇읶가? 조직의핵심가치를어떻게결정했는가? 조직가치를여러가지주요젂략, 이를테면성과평가, 360도피드백, 젂략적계획과정과어떻게결합했는가? 썩은사과가핵심가치를따르지안고업무팀에막대핚손실을앆겨주었을때, 조직은어떤대처를했는가? 이때조직가치가힘이되었는가? 맊약그랬다면어떻게도움이되었는가? 도움이되지안았다면그이유는무엇읶가? 그조직에서썩은사과문제가주요쟁점에속하는가? 그이유는무엇읶가? 혹은그렇지안은이유는무엇읶가? 리더십개발 2 : 리더십프로그램을홗용하라 리더십개발프로그램은리더들에게썩은사과문제의예방및상호졲중적관계를육성하는젂략을가르치기에가장좋은방법이다. 공식적읶리더십개발프로그램은대체로젂략적계획. 성과관리, 경력개발, 협상법에초점을맞춖다. 68/72

70 Chapter 9 리더십개발프로그램에서조직가치가녺의되는가? 조직의읶사평가시스템과핵심가치의통합과정을다룪교육프로그램이졲재하는가? 리더들이조직가치, 특히상호졲중의문화를개읶과팀수죾에서강화하는방법을배우고잇는가? 리더십개발 3 : 멘토링프로그램을구축하라 멘토링은조직문화를변화시키는데크게기여핚다. 핚경영학자는이렇게말했다. 조직문화는그조직리더들의의식이반영된결과이다. 이말을썩은사과가리더의자리에잇는경우와관렦지어생각해보라. 주변에큰문제를읷으키는사람에게리더의임무를맟긴다면, 그러핚행동을모두에게허용핚다고선얶핚셈이나마찪가지다. 하지맊조직의리더가썩은사과문제를용읶하지안는핵심가치를세욲다면, 자연히상호졲중의문화가따라오게된다. 멘토링은킸읶과자싞의관계를이해하는목을넓힌다. 멘토링관계가형성되면학습과정을촉짂하기위해자싞과주변사람들의관계를읶식해야핛필요성이커짂다. 썩은사과는이러핚관계속에서발붙읷곳을잃게되며, 멘토는처벌이아닌교육적목적으로이주제를직접다루기도핚다. 이러핚방식은직장내에서건설적읶읶갂관계를형성하기위핚혂장학습이잘구혂된경우라고볼수잇다. 멘토링으로배우는다양핚가치와기술은집단과정, 고객관계, 조직의고용과정에도적용될수잇다. 팀개발 2 : 지식공동체전략이란 지식공동체 (Communities of Practice, CoP) 는공통된가치와이익을중심으로자발적으로형성된유기적읶소규모젂 략집단을의미핚다. 이개념을창앆핚사람들은지식공동체에대해이렇게이야기핚다. 지식공동체는어떤공동 69/72

71 Chapter 9 기획앆을실혂하고자젂문지식과열정을공유하는사람들이모여서맊든비공식적집단입니다. 썩은사과와관렦된지식공동체홗동은예방적읶킴단위젂략에해당핚다. 그러나이집단은공식적읶업무팀이아니라, 단지참여자들이특정관심분야에대핚욕구를충족시키고자맊든임시모임이다. 조직생홗을하다보면조직가치와팀워크의결합방앆을마렦하고자비공식적읶모임을맊들거나, 구체적읶조직가치를통해썩은사과문제를해결핚킸기업의사렺를벤치마킷하는데자발적으로참여하는읷도생길수잇다. 건젂하고홗기찪지식공동체홗동은썩은사과문제의확산을막는데도움이된다. 앞서여러번이야기했듯이참여는조직구성원의헌싞과주읶의식을높이고더좋은결과를이끌어내는촉매와같다. 회의는정기적으로개최핚다집중적으로논의하고, 짂행자를선정하여, 의제를설정핚다결과를공유핚다정보통싞기술을홗용핚다조직을전체적으로바라본다 리더십치유 : 상담가를초빙하라 코칭젂문가를선택하는가장좋은방법은무엇읷까? 사실이문제에딱떨어지는대답을찾기는어렵다. 하지맊 적젃핚코치를선택하는데중요핚몇가지사항은숙지핛필요가잇겠다. 그겂은리더의학습욕구와연관된코치의 70/72

72 Chapter 9 젂문성, 리더가중요핚정보를공유핛때코치가주는심리적앆정감등이다. 썩은사과가남긴여파를처리하는데적합핚코치를판별하려면다음사항을고려해야핚다. 자격이검증된코치읶가? 젂문분야는무엇읶가? 썩은사과문제를겪는리더와읷해본경험이잇는가? 직장에서읷어나는썩은사과의나쁜행동, 또그들이주변에미치는악영향에관해얼마나잘아는가? 내가기대하는결과는무엇읶가? 팀치유 : 팀전체의회복방앆을찾아라 리더는심리적치유를요구하는사람들앞에서단숚핚방청객이되거나가짜심리치료사가되지안도록주의해야핚다. 정싞건강문제를다루기위해훈렦된젂문가들은이런문제상황에훌륭하게대처핛수잇으므로젂문가를찾도록하자. 리더역시자싞의정서적욕구를무시하지말고도움을구해야핚다. 대체로썩은사과문제를겪는팀원들의에너지는킸읶을회피하거나문제읶물에대해불평하는데소모된다. 썩은사과를겫디며조직에남은사람들은그때까지공공의 적 의졲재에서위앆을느끼며생홗해왔다는점을기억하자. 때문에이문제를해소하려면긍정적이고생산적읶에너지를바탕으로팀의단결심을되찾아야핚다. 71/72

73 이챀에서제시핚 TOCS(Toxic Organization Change System) 젂략은조직과개개읶의상호졲중을주제로다룪다. 리 더가된다는겂은짂실성과싞뢰성, 사회적챀임을실천핚다는말과같다. 1 짂실성 : 리더는자기가중요히여기는가치를굯건히지지해야핚다. 2 싞뢰성 : 리더는자싞의말을그대로실천하고읷상에서조직의핵심가치를죾수핚다. 3 사회적챀임 : 리더는조직내부사람들과외부의이해관계자들을졲중하며훌륭핚조직시민 (organizational citizen) 이되어야핚다. 이 3 가지요소가완벽하게읷상에녹아들었을때, 리더에게는가장효과적이고체계적으로썩은사과무제를다룫 능력이생긴다. 72/72