LG Business Insight 1292

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정헉 예
6 years ago
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1 LGERI 리포트 샤오미의사업모델글로벌강자들의게임룰에도전장 배은준책임연구원 Ⅰ. 샤오미의혁신포인트 1 뛰어난 가격대비성능 Ⅱ. 샤오미의혁신포인트 2 충성도높은고객 Ⅲ. 향후관전포인트 스마트폰세계최대시장인중국에서창업 4년차인신생기업샤오미가빠른성장을이어가고있다. 소비자의가격민감도가높아진스마트폰시장에서 값싼프리미엄스마트폰 이라는혁신을실현한덕분이다. 샤오미의돌풍은차별화된사업모델과전략을통해가능할수있었다. 1 스마트폰판매와인터넷서비스와의교차보조사업모델을지향하며스마트폰으로부터의수익성을최소한으로유지하는가격전략, 2 온라인판매에집중하여유통마진을절감하고, 고객경험과만족을극대화하는유통전략, 3 소셜커머스와같은방식으로제한된물량을제한된시간안에파격적인가격으로판매하는헝거 (Hunger) 마케팅, 4 고객과의적극적인커뮤니케이션에기반한고객참여형 (Engagement) 마케팅등이그핵심이다. 이러한전략을효과적으로실행할수있었던것은샤오미가충성도높은사용자기반을가지고있었기때문이다. 사용자의의견을적극적으로듣고제품에반영하는사용자참여형상품기획 / 개발, 기존사용자의만족도를높여재구매를유도하는 소비자여정 (Consumer Journey) 관점의애프터서비스강화, 3년이상한주도빠뜨리지않고매주소프트웨어업데이트를지속함으로써항상새로운기능에업데이트된상태를유지하려고하는샤오미의사용자중심철학과정책이사용자의충성도를높이는데주효했다. 샤오미의성장은비단새로운혁신기업의등장만을의미하지는않는다. 샤오미의성공을계기로향후스마트폰시장에서사업모델중심경쟁이라는새로운게임룰이등장할가능성도간과해서는안된다. 18 LG Business Insight

2 세계에서가장큰스마트폰시장을가진나라는단연중국이다. 2013년글로벌시장에서판매된스마트폰 10억대중 3억대가중국에서판매되었다. 2위인미국의두배수준이다. 금액을기준으로하면, 스마트폰평균판매가격이중국의두배를넘는미국이중국을앞선다. 하지만중국스마트폰시장규모는 516억달러로전체스마트폰시장 2,730억달러의 19% 에달하는규모이다. 원화로환산한다면 55조원 샤오미는혁신적인사업모델을기반으로중국시장에서빠르게성장하고있다. 에육박하는대형시장이다. 1 이처럼거대한중국스마트폰시장에서가장빠르게성장하고있는기업이있다. 샤오미 ( 小米, Xiaomi) 라는다소낯선기업이다. 하지만패스트컴퍼니 (Fast Company) 가선정한 2014년혁신기업 (Most Innovative Company) 순위에서글로벌 3위에오를정도로업계의주목을받는기업이다. 2013년샤오미의스마트폰매출수량은전년대비 3배이상성장했다. 2011년첫제품을출시한신생기업인까닭에기저효과로높은성장률이나타났다고할수도있다. 그러나 2013년 4분기샤오미의매출수량은 740만대로전년동기 220만대대비 520만대증가해중국내시장점유율 2위로올라섰다. 더욱놀라운것은지난해 12월샤오미스마트폰이중국스마트폰시장의베스트셀러에올랐다는점이다. 2 스마트폰시장에서는성장하던기업이한순간몰락하는일이비일비재했다. 스마트폰전통강자였던노키아와블랙베리가그랬고, 초기안드로이드시장을주도 하던 HTC도그러했다. 따라서샤오미의빠른성장이깜짝실적에그칠것인지, 글로벌시장에서성장을지속할수있을지는지켜봐야할일이다. 그러나샤오미의혁신적인전략과사업모델을살펴보면, 앞으로도상당기간동안의미있는성장을지속할것으로예상된다. 우리가샤오미에주목해야하는이유는비단새로운스마트폰혁신기업의등장에만있는것이아니다. 샤오미에서시작된혁신이스마트폰시장의게임룰을새롭게정의할가능성도간과할수없다. < 그림 1> 샤오미의스마트폰판매량및중국시장점유율 ( 백만대 ) (%) 매출수량 ( ) 중국시장점유율 ( ) ` 11.Q3 Q4 ` 12.Q1 Q2 Q3 Q4 ` 13.Q1 Q2 Q3 Q4 0 자료 : China Smartphone Vendor and OS Market Share (Strategy Analytics, 2014 년 2 월 ) 6 3 LGERI 리포트 1 BRIC Country Smartphone Revenues, ASPs & Price-Tier Forecasts: 2009 to 2017 (Strategy Analytics, 2013 년 6 월 ) 2 Android ends the year on top but Apple scores in key markets (Kantar Worldpanel Comtech, 2014 년 1 월 27 일 ) LG Business Insight

3 LGERI 리포트 샤오미는 가격대비성능 이라는소비자의근본적인요구를만족시키는데성공했다. Ⅰ. 샤오미의혁신포인트 1 뛰어난 가격대비성능 스마트폰을보는소비자의눈높이가높아진상황에서하드웨어차별화는더욱어려 워지고, 경쟁은날이갈수록격심해지고있다. 그럼에도불구하고창업 4 년차에접 어든신생기업이세계최대시장에서가장빠른성장을이어가고있다. 성공이라고 부르기에는아직이른감이있음에도불구하고, 샤오미의빠른성장에주목하는것 은차별화된사업모델을기반으로하고있기때문이다. 그리고그사업모델이 가격 대비성능 (Value for money) 이라는소비자의근본적인요구를만족시키는데성공 하고있기때문이다. 샤오미가출시한일련의모델들을하드웨어사양측면에서본다면세계최고수 준의가성비를구현했다고해도과언이아니다. 글로벌브랜드의프리미엄모델과 유사한사양을갖추었음에도불구하고판매가격은절반이하수준에불과하기때 문이다. < 그림 2> 샤오미모델의가격경쟁력은글로벌브랜드모델의두배이상 샤오미및글로벌브랜드모델주요사양및가격비교 프로세서속도 (GHz) 2.5 글로벌브랜드모델 Dual Core 프리미엄모델뿐만이아니다. 지난해 9 월중저가모델로출시된 홍미 ( 紅米, HongMi) 는 4.7 인치 HD 디스플레이와 1.5GHz 쿼드프로세서를탑재했음에도가 Quad Core 샤오미모델 원크기 : 가격 ( 작을수록가격경쟁력高 ) MI 3 격이 800 위안 (130 달러 ) 에불과하다. 유사한사양을가진화웨 이의어센드 (Ascend) P6 의가격이홍미의 3 배가넘는약 2,700 위안 (440 달러 ) 이라는점에서샤오미의가격경쟁력을다 시한번확인할수있다. 그렇다면샤오미의혁신적인가격경쟁력을가능케한것은 무엇인가? MI MI 2s MI 디스플레이크기 ( 인치 ) 원가로파는스마트폰샤오미의스마트폰은제조원가수준의가격으로판매되는것으로유명하다. 스마트폰을팔아서돈을남기지않는다는말이다. 샤오미의공동창업자중한명인린빈 ( 林斌, Lin Bin) 의말은샤오미의스마트폰가격전략을잘보여준다. 20 LG Business Insight

4 하드웨어는서비스를구현하기위한플랫폼일뿐, 하드웨어에서돈을벌생각 은없다. 하드웨어를구입한사용자들이우리서비스를사용하기를기대할뿐이다. 우리에게수익을가져다주는것은서비스이다. 3 우연일지몰라도, 아마존 CEO 제프베조스도 1 년전킨들파이어 HD 태블릿을 발표하는자리에서린빈과같은말을했다. 우리는고객들이제품을살때돈을버는것이아니라, 고객들이우리제품을 사용할때돈을벌고자한다. 4 아마존은킨들파이어태블릿을원가혹은그이하수준에서판매함으로써사용 자기반을확보하고, 이후전자책등을팔아서수익을창출하는 에이전트가격 (Agent Pricing) 전략 으로유명하다. 하드웨어가서비스확산을위한촉매제 (Catalyst) 이자, 서비스의유통채널이되는셈이다. 아마존은세계최대의인터넷 쇼핑몰이고, 다양한제품과콘텐츠를판매하고있다는점에서태블릿에서포기한 손익을만회할수있는다양한서비스를보유하고있다. 하드웨어사업과서비스사 업간이른바 교차보조 (Cross subsidization) 가가능한것이다. 그렇다면샤오미는 어떤사업으로스마트폰손익을만회하고있을까? 린빈은샤오미의사업모델을설명할때 트라이애슬론 (Triathlon) 이라는표현을 쓰는데, 하드웨어 ( 스마트폰 ), 소프트웨어 (MIUI 5 ), 인터넷서비스의세가지사업을 의미한다. 이중인터넷서비스는스마트폰과액세서리, 어플리케이션등을판매하 는인터넷상거래와모바일메신저서비스인미톡 (MiTalk) 등을의미한다. 하드웨 어와소프트웨어는인터넷서비스를전달하는플랫폼으로수익을기대하지않는다 고한다면, 수익을기대하는것은인터넷서비스, 보다구체적으로는인터넷상거래 를통해판매되는액세서리, 게임, 어플리케이션등이다. 아직인터넷서비스관련 매출은미미한수준이지만, 샤오미가궁극적으로지향하는것은아마존과같은교 차보조사업모델인셈이다. 샤오미의로고에모바일인터넷을뜻하는 MI 가쓰여 있다는점에서보듯이, 샤오미는스스로를하드웨어기업보다는인터넷서비스기 업으로정의하고있다. 3 We think of hardware as just a platform to run services. We don t look to make money on the hardware, we are looking at users who have bought the hardware, then started to use our services It s the services that eventually bring in revenue. (The Next Web, 2013 년 9 월 ) 4 We want to make money when people use our devices, not when they buy our devices. (cnet, 2012 년 9 월 ) 5 안드로이드를기반으로하는샤오미의펌웨어 샤오미는스마트폰이아니라, 스마트폰기반서비스로수익을내는교차보조사업모델을지향한다. LGERI 리포트 LG Business Insight

5 LGERI 리포트 샤오미는스스로를하드웨어기업보다는인터넷서비스기업으로정의하고있다. 온라인으로판다앞서살펴본바와같이, 샤오미에게아마존과같은교차보조사업모델은아직요원하다. 그렇다면무엇이샤오미의가격경쟁력을뒷받침하고있을까? 샤오미는온라인유통을고집한다. 기존브랜드가장악하고있는오프라인유통은신생업체가진입하기도어려울뿐만아니라, 유통마진측면에서도온라인채널이오프라인의절반수준에불과하기때문이다. 일반적으로오프라인유통마진은판매가격의 40% 수준인데반해온라인유통마진은 20% 수준이다. 게다가샤오미스마트폰물량의대부분은자체온라인매장을통해판매된다. 샤오미의자체온라인유통비용은판매가격의 1~2% 수준에불과한것으로알려졌는데 6, 외부온라인유통과비교하더라도 1/10 이하의비용으로스마트폰을판매할수있다는의미이다. 2013년샤오미의유통채널비중을보면전체물량의약 80% 가자체온라인매 샤오미의이상과현실 신생기업인샤오미는인터넷서비스를통한하드웨어교차보조사업모델을지향하고있다. 하지만, 이를실현하는데는상당한시간이걸릴것으로보인다 년샤오미는약 54 억달러의매출을기록했는데, 이중 1.7 억달러가액세서리, 어플리케이션, 서비스매출액이다. 게임을중심으로어플리케이션및서비스매출이빠르게성장하고있지만, 아직은미미한수준이므로액세서리가수익성확보의견인차가되는셈이다. 그러나액세서리도전체매출에서차지하는비중이 3% 에불과하다. 액세서리의수익성이높다고는하지만, 교차보조효과를기대하기에는미미한매출이다. 이처럼스마트폰에의존할수밖에없는상황에서샤오미가성장을지속하기위한수익성을확보하는가장현실적인방법은스마트폰에서의매출총이익률을높이는것이다. 지난해 9 월출시한홍미는매출총이익률을높이기위한샤오미의노력을보여주는사례이다. 홍미는소비자가격 130 달러, 재료비 85 달러로생산비용을포함 한제조원가를 90 달러로가정할때, 매출총이익률이 30% 에달하는모델이다 년샤오미의 CEO 인레이쥔 ( 雷軍, Lei Jun) 은스마트폰당매출총이익이 100~200 위안수준이라고밝힌바있는데, 기존모델의평균판매가격을 1,500 위안으로가정할때매출총이익률은약 10% 수준임을알수있다. 따라서홍미는기존모델에비해세배에달하는매출총이익률을기대하는전략모델인셈이다. 이처럼신생기업인샤오미는인터넷서비스를통한교차보조사업모델이라는이상과하드웨어중심사업구조라는현실의불일치에직면하고있다. 그러나중요한것은하드웨어를통해수익성을확보하는데주력하지않고, 낮은가격으로사용자기반을확대하는것을우선하는가격전략을지속하고있다는점이다. 스마트폰에대해 10% 수준의낮은매출총이익률을설정함으로써소비자를만족시키고, 훗날인터넷서비스중심사업구조를구축하기위한씨앗을뿌리고있는것이다. 6 The Rapid Rise of Smartphone Maker Xiaomi (Caixin Online, 2012 년 7 월 ) 22 LG Business Insight

6 장을통해판매되었다. 그렇다면샤오미가스마트폰판매에쓴평균유통비용은판매가격의 5% 수준에불과하다고볼수있다. 오프라인유통마진이판매가격의 40% 에달한다는점에서샤오미는기존업체에비해 30%p 이상유통마진을절감하는셈이다. 온라인유통의장점은저렴한유통마진뿐만이아니다. 스마트폰을구입하려는소비자는일반적으로온라인을통해제품정보와사용자리뷰를보며구매후보모델을선정하게된다. 최근에는매장을방문하기전에온라인정보와주변인의조언만으로구매모델을결정하는경우도늘어나고있다. 이런추세를고려하면온라인유통은구매후보모델선정이후실제구매로이어지는과정을단축시키는효과를가진다. 따라서오프라인유통이취약한후발업체에게온라인유통은잠재고객의이탈을줄이는효과를가진다. 최근샤오미는텐센트 (Tencent) 의모바일메신저인위챗 (WeChat) 을새로운온라인유통채널로활용하고있다. 24시간휴대하고있는스마트폰을기반으로한다는점에서온라인정보획득과구매의간극을극적으로줄이고, 잠재고객의이탈을최소화하는효과가기대된다. 최근온라인상거래와관련해가장뜨거운화두는 O2O(Online to Offline) 이슈이다. 온라인에서의소비자경험을오프라인으로이어가야한다는것인데, 특히배송이가장큰이슈이다. 온라인을통해빠르게구매프로세스가이뤄진다고해도정작배송이제때에이뤄지지않는다면온라인에서의만족스러운경험이지속될수없기때문이다. 지난해 12월 ZTE는샤오미와유사한온라인유통을통해 350만대의스마트폰선주문을확보하는성과를거뒀다. 그러나이후두달동안배송된물량이 50만대에불과할정도로생산과배송이늦어지면서많은소비자들이주문을취소하는결과로이어지고있다. 샤오미는소비자의구매결제후 3일내배송완료를목표로물류시스템을강화하고있다. 지난해말까지중국에 6개물류센터를확보한것으로알려지고있다. 또한온라인판매에주력하면서도중국내 18개오프라인체험매장을열어배송관련 O2O 이슈뿐만아니라, 구매결정시점의 O2O 이슈에도대응을강화하고있다. 샤오미는온라인유통에집중함으로써기존업체대비유통마진을 30%p 절감하고있다. LGERI 리포트 LG Business Insight

7 LGERI 리포트 샤오미는헝거마케팅을통해경쟁사대비생산 / 재고비용을 5~10% 절감하고있다. 즉시구매를촉진한다샤오미가온라인매장에서스마트폰을파는방식은최근유행하고있는소셜커머스와유사하다. 20~30만대로제한된물량을제한된시간에경쟁사대비파격적인가격으로판매하는 헝거 (Hunger) 마케팅 방식이다. 지난해 11월에는새로출시한 MI 3 모델을모바일메신저인위챗 (WeChat) 을통해판매했는데, 10분만에 15만대가매진되었다. 이처럼소비자의즉시구매를유도하는마케팅방식은입소문 (Buzz) 을확산시키는동시에, 생산과재고관리에큰장점을가진다. 제조업체들은판매예측의정확성을매우중시하는데, 정확도가낮은판매예측은다른제품의생산 / 판매기회비용을수반하게되고, 불필요한재고비용을발생시키기때문이다. 따라서정해진수량을생산해서짧은시간내에완판하는마케팅전략은생산과재고비용을줄이는효과를가져온다. 샤오미의즉시구매를촉진하는마케팅전략은경쟁사에비해 5~10% 의비용절감효과를가져오는것으로추정된다. 7 샤오미의생산 / 재고비용절감노력은즉시구매를유도하는마케팅에그치지않는다. 최근보도에따르면 PC 시장에서델 (Dell) 이했던것과같은 주문생산 (Build to order) 시스템을시도하고있다고한다. 프로세서를비롯한부품업체, 생산을담당하는 EMS 8 업체와함께주문물량을빠르게생산할수있는효율적이고유연한재고및생산관리시스템을구축하는것이다. 입소문으로판다 초기안드로이드시장을주도하던 HTC가지금처럼몰락한이유중하나로과도한브랜드마케팅투자를꼽는다. 소비자시장에서는신생기업이었던 HTC는초기안드로이드시장에서의성공을지속하기위해 2011년브랜드마케팅에과감한투자를집행했으나결과는성공적이지못했다. 대규모자원이필요한매스미디어마케팅은신생업체보다는기존대형업체에게유리한게임이었기때문이다. 7 SWOT: Xiaomi, Mobile Device, Worldwide (Gartner, 2013 년 12 월 ) 8 Electronic Manufacturing System: 전자제품외주생산전문기업 24 LG Business Insight

8 샤오미의창업자들은인터뷰에서 마케팅비용을쓰지않는다 라는말을빼놓지 않는다. 충성도높은고객을통한입소문 (Buzz) 마케팅에초점을맞춘다는뜻이다. 샤오미는소셜네트워크서비스, 포럼등을통해사용자들의참여를유도하고, 제안 된의견을반영한소프트웨어를매주업데이트하는등의활동을통해충성도높은 사용자를얻고있다. 여기에파격적인가격, 제한된물량을제한된시간동안판매 하는헝거 (Hunger) 마케팅등을추가함으로써입소문을효과적으로유도한다. 최근등장한흥미로운마케팅트렌드중하나는 고객참여형 (Engagement) 마케팅 이다. 기존마케팅이광고와같은매스미 디어마케팅을통해불특정다수를대상으로인지도를확보하는 것으로부터시작해서구매를유도하는것이라면, 고객참여형마 케팅은현재확보한고객과의관계를강화하는것으로부터시작해 서소셜네트워크서비스등을통해일반소비자의인지도를확보 하는과정이다. 기존마케팅의 깔때기모형 (Funnel Model) 9 을뒤 집는셈이다. 고객참여형마케팅은소셜네트워크서비스가일반화되면서 입소문의속도가빨라지고, 확산범위가넓어지면서본격화되고 있는마케팅방식이다. 이것이중요한이유는선도대형업체에게 유리한매스미디어중심의마케팅게임을우회할수있는길을열어주기때문이다. 참여형마케팅을통해적은자원으로도효과적인마케팅이가능하다는것을샤오미 가보여주고있다. 샤오미는고객의입소문을활용하는고객참여형 (Eugagement) 마케팅으로선도대형업체와의마케팅자원경쟁을우회하고있다. < 그림 3> 샤오미의가격경쟁력의원천은온라인유통, 낮은매출총이익률등 100% 글로벌브랜드스마트폰가격 10%+ 낮은매출총이익률 샤오미의가격혁신 30% 유통마진절감 생산 / 재고비용감축마케팅비용감축 5~10% 2~5% 45 ~53% 샤오미스마트폰가격 Ⅱ. 샤오미의혁신포인트 2 충성도높은고객 앞에서설명한혁신전략이가능할수있었던이유는샤오미가충성스런고객들을 가지고있기때문이다 년 4 월창업한샤오미는 2010 년 8 월자체안드로이드 UI(User Interface) 인 MIUI 를출시하고, 2011 년 8 월첫번째스마트폰 MI 1 을출 LGERI 리포트 9 인지 (Awareness) - 친숙 (Familiarity) - 고려 (Consideration) - 구매 (Purchase) - 충성 (Loyalty) 으로이어지는소비자의사결정모델 (The consumer decision journey, McKinsey, 2009 년 6 월 ) LG Business Insight

9 LGERI 리포트 샤오미의혁신적인사업모델을가능케하는기반은충성도높은고객이다. 시했다. 뒤에자세히살펴보겠지만, MIUI는샤오미가사용자들과소통하는핵심적인매개체이다. 따라서창업후스마트폰을출시하기까지 1년이상을 MIUI를통해고객과소통함으로써충성도높은스마트폰고객을확보하는기초를닦은셈이다. 샤오미스마트폰사용자들은스스로를 미펀 ( 米粉, Mi Fan) 이라부를정도로충성도가높은것으로유명하다. 지난해말기준으로샤오미의블로그, 포럼등에가입한사용자수가 1,400만명을넘었고, 중국마이크로블로깅사이트인시나웨이보 (Sina Weibo) 에서는샤오미사이트에가입한이용자수가스마트폰 1위업체인삼성을넘었다. 이들은반드시샤오미사이트를통해액세서리를구매하고, 어플리케이션을내려받는데, 그덕분에샤오미의 MIUI 앱스토어는개설한지불과 13개월만에 10억건의다운로드를기록하며 200개가넘는중국앱스토어중 5위에오를수있었다. MIUI 앱스토어가입자수는 2천만명을넘었고, 80% 가넘는가입자가서비스를지속적으로이용하고있는액티브사용자들이다. 샤오미가매주업데이트하고있는 MIUI의경우, 지난해말기준다운로드받아사용하고있는이용자가 3천만명을넘었다. MIUI는현재 24개국어로제공되는데, 모두사용자들이자발적으로번역에참여해서만들어진것들이다. 심지어샤오미가판매하는인형을구입한사용자들도 50만명을넘었다. 인형가격은 3~24달러인데, 실제로인형을구매한다기보다는, 사용자가샤오미에기부하기위한방식으로사용된다. 지난해발표된사용자 (Install base) 점유율조사결과는샤오미사용자들의충성도를잘보여준다. 샤오미는애플 (35%) 과삼성 (15%) 에이어 6% 의점유율로 3위를차지했는데, 판매수량점유율로는샤오미를크게앞서는레노보, 화웨이, ZTE, 쿨패드등의사용자점유율은샤오미의절반수준에도미치지못했다. 10 샤오미를제외한중국브랜드들이판매는많이하고있지만, 사용자들은제품과서비스에만족하지못하고대부분다른브랜드로이동한다는의미이다. 그렇다면샤오미는어떻게충성도높은고객기반을구축할수있었을까? 10 China Report: Device and App Trends in the #1 Mobile Market (Flurry, 2013 년 7 월 ) 26 LG Business Insight

10 사용자로부터듣고제품에반영한다사용자의의견을듣고, 제품에반영하는것이첫번째이다. 샤오미뒷마당 ( 小米后院 ) 이라는블로그, MIUI 포럼등을통해사용자들의의견을꼼꼼히듣고, 이를반영해서개선된 MIUI를매주업데이트하는것이대표적인사례이다. 반영된의견을제시한사용자에게는본인의의견이반영되었음을알림으로써사용자의만족도를높이고, 보다적극적인참여를유도한다. 그럼으로써조기수용자 (Early Adopter) 중심의열성적인고객기반을확보하는데성공할수있었다. 이처럼젊고혁신적인고객기반은샤오미가지향하는서비스중심사업구조를구축하는데핵심적인역할을한다. 중국시장에서샤오미의고객들은애플, 구글사용자에비해두배이상의어플리케이션을다운로드하고, 엔터테인먼트어플리케이션을사용하는시간이가장길다고한다. 스마트폰어플리케이션매출의대부분이게임에서발생하고있음을고려할때, 샤오미고객의적극적이고, 엔터테인먼트지향적인성향은샤오미가향후인터넷서비스중심사업구조를구축할수있는가능성을높여주고있는셈이다. 또한, 샤오미의고객기반이 MI 스마트폰사용자에그치지않는다는점도중요한부분이다. 샤오미는 MIUI를자체스마트폰용으로만제공하지않는다. 9개주요브랜드의스마트폰을포함한 200개이상의모델에맞는 MIUI를제공하고있다. 사용자가원한다면기존브랜드의펌웨어를 MIUI로바꿀수있는것이다. MIUI는다른브랜드와달리삭제불가능한기본탑재어플리케이션이없어서불필요하게메모리를차지하거나, 원하지않는업데이트를하지않아도된다는점때문에타브랜드스마트폰사용자들에게도호응을얻고있다. 지난해말기준중국내샤오미사용자를약 2천만명으로추정하는데, MIUI를다운로드받아사용하는이용자수가 3천만명을넘었다고한다. 타브랜드스마트폰사용자 1천만명이 MIUI를통해샤오미의고객기반에흡수된셈이다. 아울러샤오미가온라인을기반으로 정보획득 - 구매 에이르는다양한고객접점에대해접근성을확보했다는점도빼놓을수없는포인트이다. 일반적인제조업체들은온라인과오프라인에서다양한고객접점을가진다. 오프라인유통도여 샤오미는사용자의의견을반영한 MIUI를매주업데이트하며고객의충성도를높이고있다. LGERI 리포트 LG Business Insight

11 LGERI 리포트 많은스마트폰업체들이기존사용자의만족도를높이는데는소홀하다. 러가지유형의소매상을통해이뤄진다. 제조업체입장에서보면다양한고객접점은장점보다단점이크다. 커뮤니케이션의복잡성을피할수없고, 모든고객접점에대응하기도쉽지않다. 하지만샤오미는온라인상에서 제품정보제공 - 구매 - 피드백 이이뤄지는프로세스를구축함으로써고객접점대응력을높일수있었다. 최근에는오프라인체험매장까지구축하면서고객접점에대한접근성을더욱강화하고있다. 기존고객을만족시킨다 샤오미를제외한중국스마트폰업체들이고객을확보하는데는성공하고있으나, 유지하는데는실패하고있다. 비단중국업체들뿐만이아니라, 대부분의스마트폰업체들이소위 밑빠진독에물붓기 식의사업을전개하고있는것이사실이다. 새로운고객에게제품을파는데만주력하고, 기존고객의만족도를높이는데는소홀한것이다. 하지만선도업체들의대규모마케팅, 유통망장악등으로인해새로운고객을확보하는비용은더욱높아지고있다. 게다가스마트폰은대부분약 2년정도의약정기간만료후재구매가이뤄지는제품이다. 따라서새로운고객을확보하는것만큼기존고객을유지하는것도스마트폰사업의성공을위해중요한부분이다. 컨설팅업체맥킨지가제안하는 소비자여정 (Consumer Journey) 도이런맥락에서이해할수있다. 맥킨지는소비자의의사결정모델을선형적인 깔때기모형 (Funnel Model) 에서순환적인 소비자여정 (Consumer Journey) 으로전환해야한다고주장한다. 이를스마트폰사업의관점에서본다면, 기존사용자의만족도를높이고, 재구매를유도하는데효과적인애프터서비스, 소프트웨어업데이트등의중요성을새롭게인식할필요가있겠다. 사실샤오미의고질적인이슈는품질문제이다. CEO 레이쥔은불량제품수리비율이 2% 에불과하다고했지만, 대부분의전문가들은샤오미의불량률이시장평균인 4~5% 이상일것으로예상하고있다. 실제로사용 1년이내에고장나는경우가많다는것이샤오미스마트폰경험자들의이야기이다. 소프트웨어인력중심구 28 LG Business Insight

12 조로하드웨어인력과양산노하우가부족한것이원인으로지적되고있다. 이에샤오미는애프터서비스를강화하는데적극적이다. 지난해 8 월샤오미는네 번째투자를유치하는데성공했다. 기업가치가 2012 년 40 억달러의두배이상인 100 억달러로높아졌고, 텐센트가대규모로투자할계획이라는소문까지나온것으로 보아 2012 년유치한투자자금 2 억달러보다많은자금을확보한것으로보인다. 샤오 미는이자금을연구개발과애프터서비스를강화하는데쓸계획이라고밝힌바있 다. 이를보여주듯샤오미는지난해말까지 436 개의서비스센터를구축했고, 한시간 내수리를마치는 빠른수리 (Fast Repair) 서비스도중국주요도시로확대하고있다. 아울러연중무휴로상담을받을수있는웹챗 (Web Chat) 서비스도시작했다. 애프터서비스와함께재구매에중요한역할을하는 것이소프트웨어업데이트이다. 최근하드웨어측면의발 전이둔화되면서많은신기능들이소프트웨어를중심으 로구현되고있다. 그럼에도불구하고많은제조업체의 초점은신모델의차별화와판매증대에모아지고, 기존 사용자에대한소프트웨어업데이트는제때에이뤄지지 않고있다. 그러다보니새로운기능으로무장한신모델 이늘어날수록기존사용자의만족감은떨어지게된다. 소프트웨어업데이트에관해서만큼은샤오미가세 계최고수준이라고할만하다. 사용자의의견을반영하여매주금요일업데이트를 제공하고있는데, 지난해말까지 169 주동안한번도빠지지않고업데이트가이뤄졌 다고한다. 현재까지이정책이이어지고있다. 180 주가넘는기간동안업데이트가 이뤄지고있는셈이다. 그결과로기존사용자의충성도가높아진것은물론이다. 기존사용자의만족도를높일수있는애프터서비스와소프트웨어업데이트의중요성을새롭게인식해야한다. < 그림 4> 샤오미의차별화된혁신전략은충성도높은사용자기반위에서 아이디어제안 샤오미고객기반과혁신전략의관계 기획개발생산판매수익화 제품자발적반영참여 주단위업데이트 생산 / 재고비용감축 판매예측정확도 충성도높은고객기반 교차보조 온라인구매입소문확산저가격액세서리, 앱구매서비스사용 Ⅲ. 향후관전포인트 지금까지샤오미는중국시장에서차별화된사업모델과충성도높은고객을기반으 LGERI 리포트 LG Business Insight

13 LGERI 리포트 향후샤오미의성장은물론이고, 이로인한스마트폰시장의변화에도주목해야한다. 로빠르게성장하는데성공했다. 세계최대스마트폰시장인중국에서의선전으로글로벌스마트폰업체리스트에도이름을올릴수있었다. 그러나샤오미가지금까지와같은성장을지속하기위해서는중국외시장으로의진출이필요한시점이되었다. 지난해 8월구글에서안드로이드제품을총괄하던휴고바라 (Hugo Barra) 가샤오미로자리를옮겨서샤오미의해외진출을담당하게되었다. 샤오미시즌 2를알리는상징적인사건인셈이다. 스마트폰시장에서샤오미의급부상은새로운혁신기업의등장이라는점에서그자체로도관심을가질만한일이지만더주목해야할일은샤오미의사업모델실험이스마트폰시장에어떤영향을미칠것인지일것이다. 샤오미시즌 2 현재샤오미가당면한첫번째과제는해외시장진출이다. 샤오미는 2012년말홍콩과대만에진출해서 1년만에의미있는성과를거뒀다. 특히, 2013년시장규모가 6백만대인대만에서샤오미는지난해 20만대의스마트폰을판매하여약 3% 의점유율로삼성, 애플, HTC, 소니에이은 5위에오른것으로예상된다. 일단중국어문화권에서의가능성은확인한셈이다. 샤오미는올해들어비중국어문화권진입을시도하고있다. 가장먼저선택한시장은싱가포르이다. 샤오미입장에서는잠재적인실패비용을최소화하면서영어문화권시장경험을쌓을수있다는점, 온라인사업모델을수용할기술및사용자기반이구축되었다는점에서싱가포르를선택했다고한다. 이후해외진출은동남아시아국가를중심으로진행될전망이다. 올해샤오미는말레이시아, 인도, 인도네시아, 필리핀에진출한다는계획을세우고있다. 동남아진출의첨병은 130달러의 홍미 가담당할것으로예상된다. 샤오미가중국어문화권의성공이후, 올해계획된동남아시아신흥시장진출을마무리하면다음목표는선진시장이될전망이다. 일부보도에서는미국, 일본, 한국등이언급되고있다. 일반적인스마트폰업체들에게이들시장은매력적인동시에글로벌브랜드와경쟁해야하는어려운시장이다. 하지만샤오미에게는경쟁 30 LG Business Insight

14 위험보다는온라인사업모델을수용할수있는기술과소비자를갖춘매력적인시장으로보일가능성이높다. 선진시장으로의효과적인진입을위해샤오미가 50달러의초저가스마트폰을출시할것이라는예상도등장하고있다. 11 그러나샤오미의해외진출이제품을출시하고, 온라인매장을통해판매하고, 고객대응을위한물류 / 배송시스템과서비스센터를구축하는것이전부는아니다. 샤오미의혁신기반이되는충성도높은사용자기반을구축할수있을것인가에초점이맞춰져야한다. 현재까지대만, 싱가포르등에서샤오미가거둔성과는값싼프리미엄스마트폰에대한소비자의호응에불과하다. 기존스마트폰업체들이샤오미와같은온라인유통과헝거 (Hunger) 마케팅을따라하는것은시간문제이다. 샤오미의지속가능한차별화포인트는충성도높은사용자기반이다. 따라서중국사용자만큼이나샤오미의사업모델에적극적으로참여하는사용자기반을해외에서도구축할수있을것인지가지속성장을판단하는기준이될수있을것이다. 또하나, 샤오미가의미있는성장을하고있는지를파악하기위해서는샤오미의액세서리, 어플리케이션, 서비스관련매출의성장세에주목해야한다. 2013년관련매출이 1.6억달러로전체매출액의 3% 에불과해서스마트폰에서포기한수익성을만회하기는요원해보이지만, 샤오미가생각하는교차보조사업모델이실현된다면다른스마트폰업체들이쉽게따라할수없는차별화포인트가될전망이다. 게다가서비스매출은사용자기반이확대됨에따라기하급수적으로증가하는속성을가진다. 따라서샤오미가해외에서도충성도높은사용자기반을구축하는데성공한다면, 교차보조사업모델에도한걸음더다가서는셈이된다. 하지만, 반드시샤오미자체서비스를통해매출을성장시킬필요는없다. 각시장의주요서비스업체와파트너십을통해단기에서비스매출을성장시키는방법도있을것이다. 최근텐센트가샤오미에대규모투자를한다는소문이제기되고있는만큼, 샤오미의파트너십, 인수합병과같은소식에도귀를열어둘필요가있다. 샤오미가해외시장에서도충성도높은사용자기반을확보할수있는가와서비스매출의성장추이에주목해야한다. 사업모델경쟁의시작 최근들어스마트폰의하드웨어혁신이둔화되고, 소비자의가격민감도가높아지 LGERI 리포트 11 Our prediction: $50 smartphones will disrupt tech ecosystem (Nikkei Asian Review, 2014 년 1 월 ) LG Business Insight

15 LGERI 리포트 지압장군의 3불전략의핵심은강자에게유리한게임에서벗어나라는것이다. 면서많은기업들이가격경쟁력을확보하기위해상품기획, 개발, 구매, 생산, 물류등에서비용감축방안을마련하느라분주하다. 하지만이는생존을위해서는필요한작업이지만, 승리를위한것은아니다. 이러한비용절감은점진적인효과에그칠뿐, 차별화가가능한혁신적인효과는기대하기어렵다. 게다가이것은이미규모의경제를확보한선도대형업체에게보다유리한게임이다. 초강대국이라불리는미국이유일하게패배한전쟁이베트남전쟁이다. 이전쟁을베트남의승리로이끈 보구엔지압 ( 武元甲, Vo Nguyen Giap) 장군은약자가강자를이길수있는 3불( 不 ) 전략 으로유명하다. 지압장군의 3불전략의핵심은강자에게유리한게임에서벗어나라는것이다. 미국같이강한군대와싸우면서우리가한건별로없습니다. 세가지를하지않았어요. 우선적들이원하는시간에싸우지않았고, 그들이싸우고싶어하는장 소에서전투를치르지않았으며, 그들이생각하지못한방법으로싸웠습니다. 12 많은스마트폰업체들이샤오미의성장에주목하고있다. 글로벌브랜드와중국브랜드가치열하게경쟁하는세계최대의스마트폰시장에서창업 4년차의신생기업이급성장하고있기때문만은아니다. 강자의게임룰에서벗어나서강자를이길수있는게임룰을만들고있기때문이다. 기존기업들이비용에집중하고있을때, < 그림 5> 샤오미는모바일, PC, 인터넷등의다양한사업모델을결합 Dell Build to Order 크라우드소싱 애플아이폰폭스콘생산 사용자참여형기획 / 개발 외주생산 교차보조 주문생산 샤오미사업모델 입소문 / Engagement 마케팅 Hunger 마케팅 SNS 활용 * Kmart, Ship my pants 마케팅사례 온라인유통 구글넥서스플레이스토어판매 아마존 Agent Pricing 소셜커머스 12 3 불전략 ( 이병주, 2010 년 ) 32 LG Business Insight

16 샤오미를벤치마킹하는기업들 중국온라인스토어인 징동 ( 京東, JD.com) 은온라인사용자기반과전자제품판매노하우를기반으로사용자참여형제품개발, 헝거마케팅, 온라인유통등을결합한 JDPhone 프로그램을시작했다. ZTE와의협력이첫번째사례로, 향후스마트폰업체와의협력을통해샤오미와같은사업모델을구축할계획이다. 지난해 12월 ZTE는징동을통해 누비아 Z5S 와 누비아 Z5S 미니 등두모델에대한선주문을받았다. 350만대의선주문을확보하는성과를거뒀으나, 충분한준비없이진행된시도로생산과배송이늦어지면서많은소비자들이주문을취소하는결과를낳았다. 중국의지오니 (Gionee) 는샤오미벤치마킹을통해 IUNI Technology 라는자회사를설립했다. 100명규모의 IUNI는지오니와는독립적으로운영되는회사로기존지오니인력이아닌, 인터넷분야경험자들을중심으로새롭게구성될방침이다. 샤오미와마찬가지로젊은소비자들에타게팅하고, MIUI와같은 IUNI OS도제공할계획이다. 샤오미는스마트폰의사업모델을재구성하여강자를이길수있는게임룰을만드는데주력했다. 샤오미는스마트폰의사업모델을재구성하여강자를이길수있는게임룰을만드는데주력했던것이다. 하지만 값싼프리미엄스마트폰 이라는혁신을실현한샤오미의전략과사업모델의핵심요소들중에는전에없던새로운것이없다. 다만, 여러가지성공요소를효과적으로결합함으로써혁신적인사업모델을구축한것이다. 마치이미존재하던기술을조합함으로써혁신적인아이폰이만들어진것과같다. 스마트폰시장에서성장기회를모색하고있는많은신생기업들이샤오미를벤치마킹하고있다. 익히잘알고있는성공요소를조합한사업모델이라는점에서실행가능한시사점을찾을수있기때문이다. 물론처음부터샤오미와같은충성스런고객기반을가질수없고, 하루아침에모든유통을온라인으로전환시킬수도없다. 샤오미조차도아마존과같은교차보조사업모델은아직요원한것이사실이다. 하지만적용가능한성공요소를찾아내적극적으로시험하고, 실행하는것이중요하다. 선도대형업체에게유리한게임에서벗어나후발신생업체가이길수있는게임룰을찾 아가는과정이기때문이다. LGERI 리포트 LG Business Insight

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< E372E322E20C1A4C3A5C1F620C6EDC1FD5FC7D5BABB2E687770> 제 30 권 12 호통권 672 호 4) 오정숙 * 1. 개요 글로벌스마트폰산업은선진국은물론전세계스마트폰판매의 1/3을차지하는중국까지시장포화로성장을멈추면서 2016년이후한자리수대의저성장을이어가고있다. 이러한글로벌스마트폰시장성숙기에인도는두자리수가까이꾸준히성장하면서중국다음의판매규모의시장으로부상함에따라글로벌스마트폰시장에서인도의중요성은증가하고있다. 이에따라, 중국거대시장을발판으로글로벌업체로도약한중국업체도중국을대신할성장동력으로인도스마트폰시장공략을강화하면서삼성전자와중국업체와의경쟁은중국에이어인도에서도치열하게전개되고있다.