[교안] 01. 누구나 창의적 인재가 될 수 있다. 로 평가하기에는 놀라운 효과를 냅니다. 누구나 할 수 있는 간단한 조리법과 쫄깃한 면발 에 스며든 짜장과 매운 맛의 조화는 이제까지의 라면과는 전혀 다른 맛으로 일반인의 입 맛을 단숨에 사로잡았습니다. 이 제품들을 만

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1 [교안] 01. 누구나 창의적 인재가 될 수 있다. 창조경제 실천하는 창의적 업무스킬 Module 01. 창조경제, 창의성, 창의적 인재 1차시. 누구나 창의적 인재가 될 수 있다. [ 창조과제 업무 현장의 창의성 문제 ] 전에는 회사에서 주어진 일만 잘하면 칭찬 받았는데, 이제는 그냥 주어진 일만 하지 말라고 합니 다. 위에서 시키는 대로만 하지 말고 창의적으로 일을 하라고 합니다. 자꾸 창의적인 인재가 되라 고 하는데 일반 회사원들이 천재나 발명가도 아니고 갑자기 어떻게 창의적인 인재가 될 수 있나 요? [ 생각해 보세요 ] 기업은 직원들이 스티브 잡스 같은 천재나 에디슨 같은 발명가가 될 것을 요구하지 않습니다. 기 업이 원하는 창의성은 선천적인 재능으로 부여 받은 창의성이 아니라 노력과 학습으로 개발할 수 있는 창의성입니다. 기업이 원하는 창의성은 무엇인지, 기업이 원하는 창의적 인재는 어떤 인재인 지, 일반 회사원들이 어떻게 창의적인 인재가 될 수 있는지 본 강의를 통해 알아 보세요. [ 케이스 스터디 : 짜파구리의 창의적 아이디어 발상법] TV의 한 예능 프로그램에서 한 연예인이 자신만의 음식 조리법인 '짜파구리'를 소개했습니 다. 짜파구리는 '짜파게티'라는 짜장 라면 제품과 '너구리'라는 면이 굵은 라면의 합성어입 니다. 짜파구리는 기업이 만든 음식이 아니라 소비자가 직접 만든, 아니 만들었다기 보다 기존의 제품들을 단순히 결합한 음식입니다. 기존의 제품들을 단순히 결합하기 로 만든 음식 짜파구리 는 한 연예인의 단순한 발상으 1

2 [교안] 01. 누구나 창의적 인재가 될 수 있다. 로 평가하기에는 놀라운 효과를 냅니다. 누구나 할 수 있는 간단한 조리법과 쫄깃한 면발 에 스며든 짜장과 매운 맛의 조화는 이제까지의 라면과는 전혀 다른 맛으로 일반인의 입 맛을 단숨에 사로잡았습니다. 이 제품들을 만든 회사는 시장 점유율을 급격히 높였고, 짜파구리는 창조경제의 대표적인 사례로 언급됩니다. 기업이 창의성을 발휘해서 새로운 시장을 개척한 대표적인 사례로 언 급되었습니다. 너구리와 짜파게티를 같이 끓인 짜파구리 가 인기를 끄는 것은 창조경제의 좋은 예입니다. 기본적인 플랫폼에 창의적인 아이디어만 추가하면 되는 경제 생태계를 만들어야 합니다. 하지만 일부에서는 창조경제의 대표적인 사례가 겨우 기존의 제품들을 섞어서 만든 것이 냐는 비판도 있었습니다. 적어도 창조경제라고 함은 아이폰과 같이 혁신적인 제품으로 새 로운 가치를 만들고, 새로운 시장을 창출해야 하지 않냐는 비판이 있었습니다. 여러분은 어떻게 생각하세요? 짜파구리가 창조경제의 좋은 사례가 될 수 있을까요? 기업의 창의성 사례에 좋은 사례가 될 수 있을까요? [ 학습목표 ] 현대 비즈니스 환경에서 기업에 창의적인 인재들이 왜 필요하고, 창의적 업무 능 력이 왜 필요한지를 이해할 수 있습니다. 창조경제, 창조경영의 의미를 이해하고 업무 현장에서 창조경제, 창조경영을 어떻 게 실천해야 하는지를 알 수 있습니다. 일반 회사원들도 창의적 인재가 될 수 있는 방법을 알 수 있습니다. [ 창의성 학습 ] 창조경제, 창조경영, 창의적 인재 요즘 직장인들이 회사에서 가장 많이 듣는 말이 창의적으로 일 하라는 말입니다. 창의적인 인재가 되어야 하고, 창조경제, 창조경영을 해야 살아 남는다고 하는데 한다고 하는데, 창 조경제니 창조경영이니 너무 어렵고 추상적이고, 구체적으로 무엇을 말하는지 잘 모르겠다 는 분들이 많습니다. 회사에서도 상사나 사장에게 귀가 따갑도록 듣는 용어가 창의성이고, 신문이나 티브이 뉴 2

3 [교안] 01. 누구나 창의적 인재가 될 수 있다. 스를 봐도 창조경제를 해야 한다는 말을 자주 듣습니다. 그래서 직장인들이 창의적인 인재가 아니면 회사에서 뒤쳐질 것 같고, 기업이 창조경제를 하지 않으면 망할 것 같은 느낌을 줍니다. 그렇다면 창조경제, 창조경영은 무엇이고, 창의적 인재는 어떤 인재를 말하는 걸까요? 창조경제 우선 창조경제란 무엇인지부터 알아보죠. 창조경제는 영국의 경영전략가인 존 호킨스가 2001년 펴낸 책 <더 크레이티브 이코노미> 에서 처음 사용한 말입니다. 존 호킨스는 창조경제를 이렇게 정의했습니다. 창조경제란 새로운 아이디어, 즉 창의력으로 제조업과 서비스업, 유통업, 엔터테인먼트산업 등에 활력을 불어넣는 것입니다. 즉 창조경제란 창의적 아이디어로 제조업과 서비스업, 유통업, 엔터테인먼트산업에 걸쳐 새로운 가치를 창조하여 새로 고객과 시장을 창출하는 것이라고 할 수 있습니다. 다시 말 하면 기존 방식에서 벗어나 새로운 패러다임을 제시함으로써 많은 부가가치와 좋은 일자 리를 만들어 내는 것을 말합니다. 여기서 가치 의 의미를 이해하는 것이 중요합니다. 상품의 가치란 무엇일까요? 한마디로 말하면 우리 상품을 팔면 얼마 받을 수 있는가? 라고 생각하면 가장 정확한 말입니다. 똑 같은 제품이라도 유명 브랜드의 제품은 더 비싸게 팔리겠죠. 이것이 브랜드 효과입니다. 또 똑 같은 기능을 가진 제품이라도 더 예쁜 디자인의 제품은 더 많이 받을 수 있겠죠. 레드 오션의 제품을 만드는 것 보다 블루 오션의 제품을 만드는 것이 투입 자원 대비 더 많이 받을 수 있습니다. 레드 오션이 된 휴대폰 시장에서 일반적인 휴대폰을 만들어 파는 것보다 블루 오션의 스마트폰 시장에서 아이폰을 만들어 파는 것이 투입 자원 대비 얼마 나 많은 가치를 만들 수 있는지 생각하면 창조경제가 쉽게 이해될 겁니다. 앞서 예로 들었던 짜파구리도 창조경제의 한 예가 될 수 있습니다. 새로운 맛을 원하던 고 객과 시장에 짜파구리라는 새로운 부가가치를 만들고 새로운 성장동력을 찾는 예라고 할 수 있습니다. 즉 두 개의 기존 제품을 콜라보레이션해서 새로운 가치를 만들어낸 거죠. 기존에 존재해왔 던 기술을 새로운 관점으로 접목시켜서 엄청난 부가가치를 만들어낸 것입니다. 짜파구리를 매우 단순한 아이디어 사업으로 간주하는 사람들에게는 창조경제라면 뭔가 혁 신적인 기술로 새로운 가치를 만들고, 거대한 시장과 고객을 창출하는, 뭔가 기존 경제의 패러다임까지 바꾸는 그런 거창한 개념을 생각할 겁니다. 그런 사람들에게 가장 대표적인 창조경제 사례는 아이폰이라고 할 수 있습니다. 아이폰 이전에도 스마트폰이 있었습니다. 하지만 인터페이스가 복잡해서 불편하고 성능도 떨어져 인터넷조차 원활하게 이용할 수 없었습니다. 하지만 아이폰은 완벽하게 스마트폰에 서 인터넷을 사용할 수 있게 만들었고 터치스크린으로 스마트폰에 인간적인 감성을 부여 3

4 [교안] 01. 누구나 창의적 인재가 될 수 있다. 했습니다. 스마트폰에 맞는 어플리케이션을 언제 어디서든 쉽게 구입해서 쓸 수 있는 앱 스토어를 만들어 개발자와 소비자, 애플이 서로 윈윈할 수 있는 생태계를 만들었습니다. 새로운 감성을 컴퓨터의 운영체제를 스마트폰에서 사용할 수 있도록 만들었습니다. 부드럽 게 반응하는 터치스크린을 채택한 아이폰은 열광적인 호응을 받으며 스마트폰을 미국의 신성장산업으로 만들었습니다. 그리고 언제 어디서든 좋아하는 노래를 구입해 들을 수 있는 아이튠즈라는 음악과 IT가 결합된 생태계를 만들어 음반업계와 소비자, 애플이 서로 윈윈할 수 있는 또 다른 생태계 도 만들었습니다. 아이폰으로 유명한 스티브 잡스는 새로운 기술을 발명한 것이 아닙니다. 기존에 존재해왔 던 기술을 새로운 관점으로 접목시켜서 스마트폰이라는 엄청난 부가가치를 만들어낸 것은 물론이고 컨텐츠 제작자와 소비자, 애플이 서로 윈윈할 수 있는 새로운 생태계인 앱 스토 어, 아이툰즈를 만들어냈습니다.. 창조경제의 핵심은 기존 방식에서 벗어나 새로운 가치를 창출하는 것이고, 따라서 아이폰 같이 아주 혁신적인 아이디어로, 사람들의 라이프 스타일을 바꾸고, 비즈니스의 판도를 바 꾸는 독창적인 제품부터 짜파구리같이 단순한 아이디어까지 모두를 포함합니다. 경제 전반에 혁신적인 움직임을 가져와야 한다는 것이지요. 창조경제를 만들기 위해서는 다양한 산업과 기술의 융합이 필요합니다. 또한 기존 산업으로부터 새로운 성장동력을 찾 는 것이 중요합니다. 창조경영 최근에 창조경제라는 용어가 유행하기 전에 창조경영이라는 용어가 또 유행했었습니다. 창조경영과 창조경제는 다른 의미일까요? 아니면 같은 의미일까요? 창조경제가 최근에 유행한 용어라면 창조경영이란 용어는 1997년말 IMF 이후에 우리나라 에서 유행했던 용어입니다. 창조경영 은 가치창조경영 의 줄임 말입니다. 가치창조경영이란 한 마디로 원가 보다 비싸 게 팔 수 있는 제품을 만들자는 것입니다. 즉 창조경영 은 투자 대비 엄청난 성과를 창출 해내는 경영, 바꾸어 말하면 기업이 만드는 유무형의 상품을 통해서 괄목할만한 가치를 만 들어 내는 경영을 창조경영 이라고 말합니다. 1997년말 IMF 이후 우리 기업들의 최대 경영화두는 경영 패러다임의 전환이었습니다. 과 거 고도경제성장기에 이룩한 급속한 외형성장은 비효율적인 투자와 차입금에 의존한 경영 등의 부작용을 가져왔고, 이는 결국 고비용 저효율 구조의 결과로 나타났습니다. 또한 무역장벽의 철폐와 국제화로 인하여 기업간 경쟁이 더욱 치열해지고, 기술의 발전이 나 소비자 욕구의 변화에 따라 경영의 불확실성이 날로 증대하였습니다. 더욱이 경제가 저 성장기로 이행하면서 무모한 외형위주의 경영은 오히려 리스크를 증대시켜 기업의 생존을 4

5 [교안] 01. 누구나 창의적 인재가 될 수 있다. 위협하게 되는 상황이 되었다. 이러한 환경변화에 효과적으로 대처하기 위해서 등장한 경영혁신활동이 가치창조경영입니 다. 가치창조경영, 즉 창조경영과 창조경제는 기본적으로 같은 배경에서 나온 같은 의미라 고 할 수 있습니다. 창조경영, 창조경제가 강조되는 가장 큰 배경은 결국 우리가 농경사회에서 산업사회로, 산 업사회에서 지식사회로 발전하면서 상상력을 굉장히 필요로 하고 있는 경쟁시대로 가고 있다는 것입니다. 대부분의 제품이나 서비스가 표준화되고, 상품화되면서 부가가치를 유일 하게 높일 수 있는 방안은 새로운 가치를 담은 제품과 서비스의 창출입니다. 이러한 제품 과 서비스를 통해 경쟁해야 하기 때문에 창조경영, 창조경제가 강조되고 있습니다. 그리고 전세계적으로 비즈니스에서 글로벌화가 급속히 진행되면서 글로벌 무한 경쟁의 시 대가 도래했고, 전세계적으로 경제가 저성장기에 접어들었고, 전세계적으로 소비자들의 욕 구와 시장의 요구가 급격히 변하면서 기업이 살아 남기 위해서는 창조경영, 창조경제를 할 수 밖에 없습니다. 창조경영, 창조경제는 기업이 기존에 스스로 갖춘 테두리를 탈출하는 하나의 새로운 경영 패러다임이라고 할 수 있습니다. 좀 더 구체적으로 말한다면 어떤 기업이든지 자신이 만드 는 비용보다 시장에서 받는 가격이 높아야 하고, 가격보다 고객이 향유하는 가치가 더 높 아야 그 기업에 대한 제품과 서비스의 지속적인 수요가 일어납니다. 지금까지의 기업경영은 생산성 중심의 경영이었는데 이런 경영 방식의 기업 생존은 금방 막다른 골목에 다다르게 됩니다. 창조경영, 창조경제가 주장하는 것은 한마디로 기업이 살 아남기 위해서는 새로운 가치를 만들어 비싸게 팔아서 많은 이윤을 남겨야 한다는 겁니다. 새로운 가치를 만들기 위해서는 기업은 창조경영을 해야 하고, 직원들에게는 새로운 가치 를 만들 수 있는 창의적 인재가 되라고 요구하고 있는 것입니다. 기업이 원하는 창의성 기업이 요구하는 창의적 인재에 대해서 많은 사람들이 오해를 하고 있습니다. 기업이 요구하는 창의적 인재란 천재나 발명가와 같은 사람을 말하는 걸까요? 기업이 요 구하는 창의적 인재의 대표적인 사례를 들어보죠. 걸프전이 한창인 1991년 당시 아메리칸 항공의 승무원이었던 캐스린 크리델(Kathryn kridel)은 일등석 기내식으로 제공되던 캐비어를 버리고 있었습니다. 걸프전으로 인해 일등석이 늘 비어 있던 시기였기 때문에 일등석을 위해 탑재한 캐비어가 남게 되고, 남는 캐비어는 유통 기간의 문제로 버릴 수 밖에 없었습니다. 캐스린 크리델은 버려지는 캐비어가 아깝다는 생각을 하게 되었고, 어떻게 하면 버리는 캐비어 양을 줄일 수 있을까 생각했습니다. 일등석 고객에게는 200그램 용량의 캐비어 캔이 제공됩니다. 캐스린 크리델은 200그램의 캐비어 캔을 다 먹는 일등석 고객은 매우 드물다는 사실을 생각해냈습니다. 그래서 일등석 5

6 [교안] 01. 누구나 창의적 인재가 될 수 있다. 고객에게 제공되는 캐비어 캔을 200 그램 용량에서 100그램 용량의 캐비어 캔으로 바꾸면 좋겠다는 제안을 회사에 합니다. 그래서 몇 십만 달러를 절감했다고 합니다. 아메리칸 항공의 비용 점감 사례는 어떻게 보면 굉장히 사소한 비용 절감 아이디어라고 할 수 있습니다. 비용 절감은 얼핏 보면 새로운 가치를 창출하는 창조경제, 창의성과는 전 혀 상관이 없는 사례처럼 보입니다. 하지만 기업의 입장에서 보면 비용 절감도 새로운 가치를 창출했다고 할 수 있습니다. 비 용을 절감해서 고객에게 저렴한 가격으로 제품과 서비스를 제공한다면 더 많은 이익을 창 출하게 되고, 기업의 가치는 올라가게 됩니다. 또 비용을 절감해서 지속 가능한 경영으로 기업을 살아 남게 한다면 그로 인해 기업의 가 치는 올라가고, 정부의 관점에서는 일자리를 계속 창출함으로써 창조경제라고 할 수 있습 니다. 물론 비용 절감이 대표적인 창의적인 아이디어는 아니지만 기업의 입장에서는 새로운 가 치를 창출하는 혁신적인 아이디어만큼 비용 절감도 매우 중요한 창의적 아이디어입니다. 사실 창의성 이라는 표현만큼 모호하게 쓰이는 단어도 없을 것입니다. 기업 인사담당자나 인력개발 담당자에게 창의적인 인재란 어떤 사람들이지요? 하고 물어보면 백이면 구십이 꿀 먹은 벙어리처럼 말을 못할 것입니다. 기업이 원하는 창의성 은 어떤 것일까요? 일반적으로는 기업이 원하는 창의성이라고 하면 스티브 잡스를 생각합니다. 그러면 모두가 스티브 잡스처럼 인류사에 있어 혁신적인 아이 폰 같은 것을 발명해야 한다는 것일까요? 아니면 모두 광고회사 카피라이터처럼 통통튀는 문구를 만들어야 하나요? 비즈니스에는 서비스업, 제조업, 금융업 등 사업 분야가 여러 가지 있습니다. 그리고 한 기 업 안에 R&D, 재무, 마케팅, 생산, 서비스, 인사, 총무 등으로 나뉘어져 있지요. 각 기업별 로, 각 조직별로 창의성 에 대한 정의가 다릅니다. 예를 들어, 마케팅 팀이라면 우리가 원하는 창의성은 시장과 제품을 기존과는 다른 틀에 서 바라보고, 이를 통해 수요나 부가가치를 창출할 수 있는 사람. 과 같이 정의할 수 있습 니다. 기획실이라면 창의적인 인재는 회사 내외부의 문제점을 해결하면서 제로섬이 아닌 제3의 방식을 고안할 수 있는 사람. 라고 할 수도 있습니다. 실제로 중소기업을 상대로 한 설문조사 결과로도 알 수 있습니다. 기업들에게 창의성 인재가 필요한 분야는 어디인가? 라고 물었더니 의외로 전략, 기획, 경 영이나 영업, 마케팅, 홍보 분야에서 창의성 인재에 대한 수요가 많다는 점입니다. 본래 창 조성과 가장 밀접한 분야로 예상했던 연구 개발 분야는 세 번째를 차지했습니다. 이것은 제품이나 서비스 개발단계에서 창조성을 발휘하는 것도 중요하지만, 기업 활동의 모든 과정에서도 창의성 인재와의 협업이 중요하다는 것을 나타냅니다. 기업들은 전략기획 이나 영업 등 경영현장의 최일선 분야에서 창의성 인재를 필요로 하고 있습니다. 창의성과 문제 해결 능력 6

7 [교안] 01. 누구나 창의적 인재가 될 수 있다. 회사에서는 사실 번뜩이는 아이디어 같은 창의성보다는 문제를 해결하는 분석적 사고, 논 리적 사고가 필요합니다. 창의성과 문제를 해결하는 사고는 다른 것이라고 생각을 하는 사 람들이 많습니다. 창의성을 갑자기 번뜩이는 아이디어라고만 생각하는 분들에게 이런 말을 들려주고 싶습니 다. 유레카을 잊어라. 유레카의 배경만을 기억하라! 고대 그리스의 과학자인 아르키메데스가 욕조에 몸을 담그다가 욕조에 채워진 물이 넘쳐 흐르는 것을 보고 갑자기 비중의 원리를 깨닫고 벌거벗은 채 목욕탕에서 뛰쳐나와 집으로 달려가면서 유레카를 외쳤다는 유명한 일화가 있습니다. 그 후로 유레카는 번뜩이는 아이디어를 상징하는 말이 되었습니다. 하지만 유레카의 배경 을 생각하면 유레카는 번뜩이는 아이디어의 상징이 아니라 문제 해결의 상징으로 생각해 야 합니다. 아르키메데스에게 왕이 왕관이 진짜인지 아닌지를 알아 오라는 과제를 주었습니다. 아르키 메데스는 과제를 해결하기 위해 계속 생각했습니다. 그리고 아르키메데스는 그 동안 수학 적인 연구를 해 왔기에 왕이 준 과제를 해결할 수 있는 지식과 정보를 가지고 있었습니다. 그러니까 아무 생각 없다가 갑자기 아이디어가 떠오른 게 아닙니다. 문제를 해결하기 위해 자신의 지식과 정보를 바탕으로 해결방법을 계속 생각해 온 겁니다. 기업이 원하는 창의성은 이렇게 문제 해결형 사고를 기반으로 하고 있습니다. 문제 해결형 사고는 "기존 사실을 단순하게 재조합" 하는 기계적 사고가 아닙니다. "전체적 인 관계보다는 일부 사실이나 요소에 의존" 하는 직감적 사고도 아닙니다. 문제 해결형 사고는 다양한 경험, 지식, 정보를 바탕(input)으로 합리적 사고(Think)와 직감 적 사고(Insight)를 통해서 효율적으로 문제를 해결(output)하는 사고입니다. 창의력 개발 창의성은 사실 천재들이나 발명가같이 선천적으로 타고나야 한다고 생각하는 사람들이 많 습니다. 창의적 사고는 선천적으로 재능을 받은 소수의 사람이 하는 것이지 일반 직장인과 는 별로 관계가 없다고 생각을 하는 사람들이 많습니다. 창의력은 한정된 사람의 전유물이 아닙니다. 누구든지 창의력을 계발할 수 있습니다. 창의 력이란 천부적인 재능이라기보다 후천적인 노력입니다. 창의력 계발은 골프나 탁구를 치거나 요리 혹은 외국어를 배우는 것과 같은 기술이자 기 법입니다. 무척이나 많은 사람이 몇몇 사람의 천부적인 재능이라 생각하고 질시의 눈길을 보냅니다. 이것은 완전히 잘못된 부정적인 태도입니다. 창의력은 배울 수 있고, 계발할 수 있으며 적 용 가능한 기술입니다. 뇌는 본시 비 창의적 구조입니다. 만약 뇌가 창의적이었다면 생존 은 불가능했을 것입니다. 7

8 [교안] 01. 누구나 창의적 인재가 될 수 있다. 일부 사람들은 태생적으로 다른 사람들보다 창의적이기는 하지만 누구든 창의적인 능력을 가지고 있습니다. 더욱 많이 그리고 좋은 아이디어를 창출할 수 있는 스킬은 누구나 배울 수 있습니다. 또 배워야 합니다. 창의력이란 뭔가 비범한 사람들에게 국한 된 것이 아닙니다. 오늘날을 살아가는 사람들의 모든 이슈 가운데에 서 있습니다. 하루 하루 살아가면서 일상적인 아이디어나 그 실천의 소산이 바로 창의력입니다. 창의적 아이디어 발상법 일반 직장인들이 어떻게 창의력을 개발할 수 있을까요? 창의력을 개발하는 방법은 굉장히 많고, 창의력 연구가들마다 자기들만의 창의력 개발 방 법을 주장하고 있습니다. 여러분이 학습하고 있는 본 과정에서는 많은 창의력 개발 방법들 중에서 기업에서 필요한 창의성, 업무 현장에서 필요한 창의성을 개발하고 훈련하는 방법을 구체적인 사례를 통해 서 알아보겠습니다. 창의적 아이디어를 발상하는 것은 특별한 일이 아니라 일상적인 일이어야 합니다. 아이디어 발상은 복잡하고 어려우며 특별한 일이 아니라 누구나 할 수 있을 만큼 간결하 고 명확하게 이해하고 실천할 수 있어야 합니다. 본 과정에서는 누구나 따라 할 수 있는 창의력 개발 방법을 알아보겠습니다. 연결하여 조합하기 창의적인 아이디어는 어떤 것을 새로운 관점으로 생각하는 것으로부터 출발합니다. 그런데 새로운 이라는 개념에 많은 오해가 있습니다. 많은 아이디어 발상법에 대한 책들에서 공통적으로 주장하는 것이 있습니다. 하늘 아래 새로운 것은 없다. 즉 아이디어 발상법에서 새로운 것이란 하늘 아래 새로운 것 을 만드는 것이 아니라 기존의 것들을 새로운 관점으로 연결하고 조합해서 새로운 것으로 만든다는 것을 의미합니다 년 <하버드 비즈니스 리뷰> 에서 맥킨지상 2 위를 차지했던 이노베이터 DNA 란 논문은 전 세계 75 개국, 500 명 이상의 혁신가들과 5 천명 이상의 경영자들을 대상으로 혁신적 리더들의 창의적 발상 방법을 조사했습니다. 창의적 발상 방법에는 연결하기, 질문하기, 관찰하기, 네트워킹, 실험하기라는 5 가지 요소가 있었습니다. 이 중에서 무엇보다도 혁신가들은 연결하여 조합하기 라고 부르는 발상법을 중요시하는 것으로 드러났습니다. 8

9 [교안] 01. 누구나 창의적 인재가 될 수 있다. 연결하여 조합하기 는 뇌의 조합 기능이 작동하여 새로운 것을 이해하려고 할 때 일어나는 과정인데, 혁신가들은 이 과정을 통해 전혀 상관없어 보이는 문제나 아이디어를 서로 연결시켜서 새롭게 나아갈 방향을 찾아냅니다. 그리고 질문하기, 관찰하기, 네트워킹, 실험하기와 같은 나머지 4 가지 발상법을 통해 연결하여 조합하기 과정이 촉진됩니다. 이러한 방법으로 혁신가들은 창조적인 아이디어를 찾아냅니다. '스위스 시계'하면 정확하다는 브랜드 이미지를 구축하며 스위스 시계 산업은 1970 년대까지 영화를 누렸습니다. 그러나 1970 년대 들어서면서 일본에서 양산한 쿼츠 시계의 등장으로 스위스의 기계식 시계는 치명적인 타격을 입었습니다. 스와치는 시계에 대한 고정관념을 버리고 새로운 접근을 시도했습니다. 스와치는 시계에 패션이라는 환상적인 개념을 도입했습니다. 패션은 유행을 창조해 내고 급변하는 소비자들의 취향을 앞서서 파악하며 선도해 갔습니다. 이전까지 시계는 정밀공학적인 개념으로 한 번 구입하면 거의 평생 쓰는 물건이었습니다. 그러나 시계를 패션 개념으로 받아들이면 계절에 따라 새롭게 갈아입는 옷처럼 인식하게 됩니다. 스와치 시계를 시계와 패션을 연결하고 조합하여 새로운 창의적 가치를 창출해내서 세계적인 기업으로 성공했습니다. 창의적 아이디어 발상법의 핵심인 연결하여 조합하기 는 특별한 천재가 아니어도 방법을 알고 연습을 한다면 일반 회사원들도 할 수 있습니다. 본 과정은 일반 회사원들도 쉽게 이해하고 업무 현장에 적용할 수 있는 연결하여 조합하기 방법을 알아보겠습니다. 고정관념을 깨기 연결하여 조합하기 의 전제 조건을 새로운 관점입니다. 기존의 관점을 버리고 새로운 관점으로 바라보기 위해서는 고정관념을 버려야 합니다. 사회 통념, 편견, 선입견 등의 고정관념은 새로운 시각으로 바라보는 것을 막고, 창의적인 아이디어의 발상을 막고, 창의적인 문제해결을 방해합니다. 그래서 결국은 기존의 관점에 의한 아이디어 도출과 문제해결이 이루어지게 됩니다. 창의적인 아이디어와 문제 해결이 이루어지기 위해서는 무엇보다도 고정관념을 깨는 것이 중요합니다. 고정관념을 깨기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 우리기 기존에 알고 있던 모든 통념, 선입견, 편견 등의 고정관념에 대해 노라고 하는 겁니다. 고정관념에 대해 노라고 하고 기존의 생각을 뒤엎는다면 새로운 인식, 새로운 관점, 새로운 아이디어를 얻을 수 있습니다. 고정관념에 대해 노라고 하기는 너무나 간단하고, 별 것이 없는 방법 같아 보이지만 매우 효과적인 방법입니다. 본 과정에서는 노 하기로 고정관념을 버리고 새로운 관점으로 바라볼 수 있는 방법을 알 아보겠습니다. 9

10 [교안] 01. 누구나 창의적 인재가 될 수 있다. 창의적 아이디어 프레임워크 사람들은 자주 만드는 것에 대해 틀을 짜 놓습니다. 그래서 다음 번에 똑 같은 것을 만들 때는 손 쉽게 만들 수 있습니다. 공장에서 모형의 틀을 짜 놓아 거기에 맞게 동일한 제품을 만든다든지, 달고나 과자에 모양을 찍어내는 것, 어린이용 과자를 별 모양, 동물 모양의 틀을 이용해 만들어 내는 사례 등, 주변에서 쉽게 볼 수 있습니다. 이러한 틀은 창의적인 아이디어를 발상하는데도 큰 도움이 됩니다. 창의적 아이디어를 발상하는데 유용하게 쓸 수 있는 틀을 아이디어 프레임워크라고 합니다. 아이디어 프레임워크란 일종의 도구로 쉽게 말하면 창의적인 아이디어를 쉽게 만들 수 있 는 공식 같은 것입니다. 창의적인 아이디어를 생각해야 할 때, 업무 현장에서 문제의 해결방안을 세워야 할 때, 아이디어 프레임워크를 활용해서 쉽게 창의적 아이디어를 생각할 수 있습니다. 아이디어 프레임워크 중에서 가장 대표적인 것이 트리즈의 40가지 창의적 해결방법입니다. 트리즈란 창의적 문제 해결을 위한 이론으로서, 러시아의 알츠슐러 에 의하여 개발되었습니다. 미국, 일본, 유럽, 러시아 등의 몇 십만 건의 특허들을 분석하여 공통 원리를 추출하여 만든 40 가지의 해결 원리입니다. 40개의 해결 원리를 알면 창의적인 아이디어를 발상하는데 많인 도움이 될 겁니다. 창의적인 아이디어 발상을 위한 프레임워크로는 트리즈 이외에도 많습니다. 본 과정에서는 그 중에서 가장 유명하고, 가장 유용한 아이디어 프레임워크인 스캠퍼, 결점열거법, 희망열 거법, 속성열거법, 덧셈뺄셈법, 고든법, NM법 등을 알아보겠습니다. 아이디어는 어디서 시작할까요? 바로 하나의 문제점에서 시작합니다. 그 문제점을 해결하 기 위해 우리는 창의력을 발휘하게 되고, 아이디어를 생각하게 되는 것이죠. 그래서 문제 를 해결하기 위해서는 문제의 근본 원인이 무엇인지 파악하는 것이 중요합니다. 본 과정에서는 문제의 근본 원인을 파악하기 위해 질문을 통해 문제를 정의하는 법, 문제 의 근본 원인을 파악하는 방법인 5 Why 방법, 피쉬본 다이아그램, 티오씨 이론 등을 알아 보겠습니다. 창의적 아이디어를 위한 마인드 여러분은 이번 과정을 통해 창의적 아이디어를 발상하는 구체적인 방법을 학습할 수 있습 니다. 창의성에 대한 추상적이고 이론적인 이야기가 아니라 실제 업무 현장에서 발생하는 문제를 해결할 수 있는 창의적인 아이디어를 생각할 수 있는 구체적이고 실제적인 방법을 학습할 수 있습니다. 그런데 창의적인 아이디어 발상법을 안다고 창의적인 아이디어가 나오지는 않습니다. 창의 10

11 [교안] 01. 누구나 창의적 인재가 될 수 있다. 적인 아이디어 발상법을 그야말로 도구이자 기술일 뿐입니다. 도구와 기술을 제대로 사용 하기 위해서는 다음과 같은 마음가짐과 태도가 필요합니다. 창의적인 아이디어를 생각하기 위해서는 무엇보다도 문제를 해결하고야 말겠다는 열정과 도전 정신이 필요합니다. 나는 몇 달이고 몇 년이고 생각을 합니다. 100번 중 99번은 실패하지만 100번 중 한 번은 성공합니다. 누구의 말일까요? 바로 발명왕 에디슨의 말입니다. 아인슈타인이 그랬듯이 누구나 처음부터 갑자기 혁신적인 아이디어가 떠오르지는 않습니 다. 수 많은 쓸모 없는 아이디어가 좋은 아이디어를 생성하는 과정 속에서 매우 드물게 탄 생하는 것이 창의적인 아이디어입니다. 그래서 아이디어는 질보다 양이 중요하다는 유명한 말이 나오는 겁니다. 발명왕 에디슨은 아이디어 목표량을 자신에게 부여했습니다. 작은 발명을 열흘에 한 개, 큰 발명을 반년에 한 개. 즉 아이디어를 생각하지 않는 날은 하루도 없지만 그 대부분은 쓸모 없는 아이디어나 후 보 아이디어이며 열흘에 한번은 개선 아이디어를, 반년에 한번은 혁신적인 아이디어를 생 각해 낸다는 목표입니다. 그렇게 해서 에디슨은 만족스러운 백열전구를 만들기 위해 9,000회 이상의 실험을 반복했 습니다. 축전기는 5만 번 이상의 실험을 했다고 합니다. 창의적인 아이디어를 생각하기 위해서는 변화를 두려워하지 말아야 합니다. 시대 흐름에 따라 아이디어도 천차만별 변합니다. 변화를 거부하는 아이디어는 도태됩니 다. 아이폰이 나오기 전만해도 모바일로 인터넷을 사용할 수 있었습니다. 하지만 어떤 통 신사나 제조사가 그것을 제대로 이끌어 내지 못했습니다. 그런 꿈틀되는 변화를 확실히 주 도한 것이 스티브 잡스였고, 그 작품이 바로 아이폰입니다. 아이디어 발상에는 변화를 두려워하지말고 이끌어가야 좋은 아이디어가 나옵니다. 남들과 똑같은 생각, 똑같은 방식, 똑같은 자세, 똑같은 시각으로는 기발한 아이디어가 떠 오르지 않습니다. 수 많은 아이디어를 찾아서 배열시키고 합쳐보고, 연관시켜 봅니다. 머 리 속에서 팡 하고 불빛이 생길 때까지 말입니다. 이것이 창의적 아이디어 발상을 위한 마음가짐입니다. 창의적인 아이디어를 생각하기 위해서는 평소에 주변의 모든 것에 대한 호기심을 발휘하고, 주의 깊은 관찰을 통해 흥미로운 아이템들을 발견하고, 이 아이템들로 상상력을 자극하는 훈련 을 해야 합니다. 신문과 잡지, 광고, 거리의 영화 포스터, 흥미로운 단어들 등에 관심을 기울여서 아이템을 발견 하고, 이 아이템으로 상상력을 자극해서 강제 연상을 한다면 새로운 아이디어를 발상할 수 있습 니다. 주변의 모든 것에 대한 호기심을 발휘하고, 주의 깊은 관찰을 통해 흥미로운 아이템들을 발견하 고, 이 아이템들을 연결하여 조합한다면 누구나 창의적인 아이디어를 생각할 수 있습니다. 11

12 [교안] 01. 누구나 창의적 인재가 될 수 있다. [창의력 노트] 창조경제 창조경제는 영국의 경영전략가인 존 호킨스가 2001 년 펴낸 책 <더 크레이티브 이코노미>에서 처음 사용한 말입니다. 존 호킨스는 창조경제를 이렇게 정의했습니다. 창조경제란 새로운 아이디어, 즉 창의력으로 제조업과 서비스업, 유통업, 엔터테인먼트산업 등에 활력을 불어넣는 것입니다. 즉 창조경제란 창의적 아이디어로 제조업과 서비스업, 유통업, 엔터테인먼트산업에 걸쳐 새로운 가치를 창조하여 새로 고객과 시장을 창출하는 것이라고 할 수 있습니다. 다시 말하면 기존 방식에서 벗어나 새로운 패러다임을 제시함으로써 많은 부가가치와 좋은 일자리를 만들어 내는 것을 말합니다. 창조경영 창조경영 은 가치창조경영 의 줄임 말입니다. 가치창조경영이란 한 마디로 원가 보다 비싸게 팔 수 있는 제품을 만들자는 것입니다. 즉 창조경영 은 투자 대비 엄청난 성과를 창출해내는 경영, 바꾸어 말하면 기업이 만드는 유무형의 상품을 통해서 괄목할만한 가치를 만들어 내는 경영을 창조경영 이라고 말합니다. 전세계적으로 비즈니스에서 글로벌화가 급속히 진행되면서 글로벌 무한 경쟁의 시대가 도래했고, 전세계적으로 경제가 저성장기에 접어들었고, 전세계적으로 소비자들의 욕구와 시장의 요구가 급격히 변하면서 기업이 살아 남기 위해서는 창조경영를 할 수 밖에 없습니다. 대부분의 제품이나 서비스가 표준화되고, 상품화되면서 부가가치를 유일하게 높일 수 있는 방안은 새로운 가치를 담은 제품과 서비스의 창출입니다. 이러한 환경변화에 효과적으로 대처하기 위해서 등장한 경영혁신활동이 가치창조 경영입니다. 가치창조경영, 즉 창조경영과 창조경제는 기본적으로 같은 배경에서 나온 같은 의미라고 할 수 있습니다. 기업이 원하는 창의성 기업이 원하는 창의성은 문제 해결형 사고를 기반으로 하고 있습니다. 문제 해결형 사고는 "기존 사실을 단순하게 재조합" 하는 기계적 사고가 아닙니 다. "전체적인 관계보다는 일부 사실이나 요소에 의존" 하는 직감적 사고도 아닙니 다. 문제 해결형 사고는 다양한 경험, 지식, 정보를 바탕으로 합리적 사고와 직감적 사고를 통해서 효율적으로 문제를 해결하는 사고입니다. 창의력 개발 12

13 [교안] 01. 누구나 창의적 인재가 될 수 있다. 창의력은 한정된 사람의 전유물이 아닙니다. 누구든지 창의력을 계발할 수 있습니다. 창의력이란 천부적인 재능이라기보다 후천적인 노력입니다. 일부 사람들은 태생적으로 다른 사람들보다 창의적이기는 하지만 누구든 창의적인 능력을 가지고 있습니다. 더욱 많이 그리고 좋은 아이디어를 창출할 수 있는 스킬은 누구나 배울 수 있습니다. 창의적 아이디어를 발상하는 것은 특별한 일이 아니라 일상적인 일이어야 합니다. 누구나 창의적 아이디어 발상법을 익히면 좋은 아이디어를 생각할 수 있습니다. 13

14 [교안] 02. 고정관념을 깨라 창조경제 실천하는 창의적 업무스킬 Module 02. 창의적 아이디어 발상법 2차시. 고정관념을 깨라 [ 창조과제 업무 현장의 창의성 문제 ] 기획안을 제출할 때마다 상사에게 참신하지 않다고 늘 지적을 당합니다. 고정관념에 사로잡히지 말고 새로운 관점으로 보라고 하는데 그게 잘 안됩니다. 어떻게 하면 고정관념에서 벗어나 새로운 관점에서 생각을 할 수 있을까요? [ 생각해 보세요 ] 다이슨 사의 날개 없는 선풍기 사례를 통해 고정관념에서 벗어나 새로운 관점에서 생각을 하는 방법을 알아 보세요. [ 케이스 스터디 : 127년의 고정관념을 깬 다이슨 사의 날개 없는 선풍기] 다이슨 사의 최고 경영자인 제임스 다이슨의 사무실 문 앞에는 이런 글귀가 써 있다고 합니다. 전기를 이용한 최초의 선풍기는 1882 년 발명됐다. 날개를 이용한 그 방식은 127 년간 변하지 않았다. 영국의 스티븐 잡스라고 불리는 다이슨 사의 창업자 제임스 다이슨은 엔지니어들에게 이런 질문을 던졌습니다. 왜 선풍기는 꼭 날개를 써야 하는지 의문을 가진 적이 한번도 없습니까? 선풍기의 돌아가는 날개 때문에 바람이 중간 중간 끊기는 느낌이 들고요, 날개를 청소하기도 어렵지 않습니까? 또 아이들이 손가락을 넣고 싶어해서 위험하기도 하고요? 우리가 날개 없는 선풍기를 만든다면 이런 문제들이 해결될 수 있습니다. 1

15 [교안] 02. 고정관념을 깨라 다이슨 사의 엔지니어들은 제임스 다이슨가 던진 과제를 해결하기 위해 아이디어 회의를 거듭했습니다. 우리가 손 건조기를 개발한 원리를 선풍기에 적용하면 어떨까? 손 건조기도 날개 없이 아주 강한 바람으로 손의 물기를 건조시키잖아. 그 원리를 적용하면 날개 없는 선풍기를 만들 수 있을 거야. 좋은 생각인데. 우물물을 펌프로 길어 올릴 때 약간의 마중물을 넣으면 많은 물을 끌어 올리는 펌프 효과를 여기에 적용하면 어떨까? 작은 바람을 흘려 보내면 주변의 바람이 합쳐져서 큰 바람을 일으킬 수 있지 않을까? 다이슨 사의 엔지니어들은 당시 개발 중이던 손 건조기 의 공기역학 기능을 적용하여 날 개 없는 선풍기를 발명했습니다. 다이슨 사의 CEO인 제임스 다이슨이 과제를 던진지 4년 만에, 100년이 넘게 이어온 선풍기의 구조를 깨트린 날개 없는 선풍기 에어 멀티플라이어 를 개발한 것입니다. 다이슨 사의 날개 없는 선풍기는 고정관념을 파괴한 대표적인 사례로 널리 인용되고 있고, 2009년 미국 주간지 타임지가 매년 선정하는 올해의 발명품의 하나가 뽑혔습니다. 다이슨 사는 날개 없는 선풍기를 비롯해서 먼지 봉투가 없는 진공 청소기, 손 건조기 에어블레이드 등 단 세 종류의 혁신적인 상품만으로 연매출 1 조 6 천억 원을 올리는 기업이 되었습니다. 다이슨 사의 창업자 제임스 다이슨은 마케팅으로 매출을 올리고, 브랜드 효과에 힘을 기울이기 보다는 더 좋은 세상을 만들기 위해 좋은 성능의 제품을 만드는 본질적인 혁신에 열정을 쏟았습니다. 제임스 다이슨이 기존의 방식이나 고정관념을 깨고 혁신적인 제품을 만들 수 있었던 것은 아주 단순하면서 열정적이고 근본적인 가치관이었습니다. 그것은 바로 나는 단지 제품들이 제대로 작동해야 한다고 생각할 뿐이다. 다이슨 사는 사람들의 혁신이 끝났다고 여기는 제품에 끊임없이 도전장을 내밀고 있습니다. 먼지봉투 없는 청소기, 날개 없는 선풍기 등으로 우리의 통념을 무너트리고 있습니다. 다이슨 사례를 통해 고정관념을 깨고 새로운 관점으로 바라보고 생각할 수 있는 창의적인 발상법을 습득하시기 바랍니다. [ 학습목표 ] 다이슨 사의 날개 없는 선풍기 사례를 통해 창의적인 발상를 방해하는 고정관념을 깨는 방법을 알 수 있습니다.. 고정관념에 대한 No 하기 방법으로 새로운 창의적 아이디어를 발상하는 법을 알 수 있습니다. 2

16 [교안] 02. 고정관념을 깨라 창의적인 사람도 빠지기 쉬운 관점의 고착화 현상을 이해하고, 원인인 고정관념의 함정에 빠지지 않도록 주의할 수 있습니다. 창의적 아이디어를 막는 방해 심리를 이해하고 업무 현장에서 방해 심리가 발동되지 않도록 주의할 수 있습니다. [ 창의성 학습 ] 고정관념이란? 여러분은 상자하면 어떤 모양이 떠오르십니까? 상자의 모양이 머리 속에 떠올랐다면 클릭을 해보세요. 아마 대부분의 사람들이 네모난 모양의 상자를 생각하실 겁니다. 왜냐하면 우리가 일상 생활에서 보는 상자들 대부분이 네모난 형태이기 때문입니다. 그래서 네모난 상자는 상자 의 고정관념이라고 할 수 있습니다. 우리가 상자의 고정관념인 네모난 상자에서 벗어난다면 다양한 모양의 상자를 생각할 수 있습니다. 원형의 상자, 별 모양의 상자, 세모 모양 등의 상자를 생각할 수 있을 겁니다. 이렇게 상자는 네모 모양이라는 고정관념을 벗어나면 다양한 어떤 모양의 상자를 생각할 수 있습니다. 이렇게 단순한 사례만 봐도 새로운 아이디어를 생각하기 위해서는 고정관념을 깨는 것이 중요하다는 것을 알 수 있습니다. 그럼 여기서 고정관념의 의미를 알아볼까요. 고정관념이란 어떤 집단이나 사회의 대다수가 가지고 있는 일반적인 생각으로 마음 속에 굳어 있어 좀처럼 변하지 않는 생각을 의미합니다. 조직이나 사회의 고정관념은 사람들의 사고 체계를 형성하고 선입견 또는 편견을 만들어 냅니다. 그러니까 고정관념을 갖는 것은 선천적 원인이 아니라 학습에 의한 결과라는 것입니다. 즉, 사람들은 어떤 사회나 조직 속에서 자신도 모르게 고정관념을 갖게 됩니다. 사례를 통해 어떻게 고정관념이 형성되는지 알아볼까요. 앞에서 예를 들었던 상자의 모양에 대한 고정관념을 분석해 보죠. 대부분의 사람들이 상자의 모양을 생각할 때 네모난 상자를 생각하는 이유는 무엇일까요? 상자는 뭔가를 담는 기능 때문에 효율성을 중시하게 됩니다. 또한 상자는 그 자체가 목적이 아니기 때문에 굳이 많은 공을 들여야 만들 수 있는 예쁜 모양을 가질 필요가 없습니다. 상자는 가장 만들기 쉬운 네모난 모양을 가지게 됩니다. 우리가 주변에서 보는 상자는 대부분이 네모난 상자이기 때문에 상자는 네모난 모양이라는 고정관념이 가지게 됩니다. 상자는 원래 네모난 모양이라고 선천적으로 아는 것이 아니라 시각과 학습에 의해 상자는 네모난 모양이라는 편견이 만들어지는 것입니다. 그래서 우리는 상자라고 하면 네모난 3

17 [교안] 02. 고정관념을 깨라 모양을 생각하게 되고 별 모양의 상자나 세모 모양의 상자는 생각을 못 하게 됩니다. 선풍기의 예를 들어볼까요. 앞서 얘기한 것처럼 선풍기에 대한 고정관념은 선풍기는 날개가 달려 있다는 것입니다. 우리는 지금까지 날개 달린 선풍기밖에 보지 못 했기 때문에 다르게 생각하기가 힘듭니다. 시각이 편견을 형성한 경우이죠. 이렇게 시각이 고정관념을 형성하는 경우는 그것이 고정관념이라는 사실을 알 수가 없기 때문에 고정관념을 깨기가 힘듭니다. 선풍기의 경우도 날개 달린 선풍기 밖에 보지 못했기 때문에 날개 없는 선풍기는 상상하기가 힘듭니다. 제임스 다이슨의 경우는 엔지니어링의 지식이 있기 때문에 날개가 없이도 바람을 일으킬 수 있다는 생각을 할 수가 있었습니다. 이렇게 시각이 고정관념을 형성하는 사례도 있지만, 조직이나 사회의 사고 체계의 의해 형성된 고정관념들도 많습니다. 사회 통념, 편견, 선입견 등의 고정관념은 새로운 시각으로 바라보는 것을 막고, 창의적인 아이디어의 발상을 막고, 창의적인 문제해결을 방해합니다. 그래서 결국은 기존의 관점에 의한 아이디어 도출과 문제해결이 이루어지게 됩니다. 창의적인 아이디어와 문제 해결이 이루어지기 위해서는 무엇보다도 고정관념을 깨는 것이 중요합니다. 고정관념에 No!하기 고정관념을 깨기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 우리기 기존에 알고 있던 모든 통념, 선입견, 편견 등의 고정관념에 대해 노라고 하는 겁니다. 고정관념에 대해 노라고 하고 기존의 생각을 뒤엎는다면 새로운 인식, 새로운 관점, 새로운 아이디어를 얻을 수 있습니다. 고정관념에 대해 노라고 하기는 너무나 간단하고, 별 것이 없는 방법 같아 보이지만 매우 효과적인 방법입니다. 사례를 통해 노라고 하기가 고정관념을 깨고 새로운 아이디어 발상을 하는데 얼마나 효과적인지 알아보겠습니다. 선풍기를 예로 들어보죠. 노 하기 방법으로 선풍기에 대한 고정관념을 깨보겠습니다. 선풍기는 날개가 있다는 고정관념에 일단 노를 합니다. 그러면 선풍기는 날개가 없다는 새로운 발상을 할 수 있습니다. 선풍기에 날개가 없다면 어떤 좋은 점이 있을까요? 날개 없는 선풍기는 기존의 선풍기가 가지고 있던 문제점을 해결할 수 있었습니다. 선풍기 날개는 청소하기가 어려운 문제를 가지고 있고, 어린이들이 손가락을 넣으면 다치게 되는 위험을 가지고 있습니다. 기존의 방식으로는 이러한 문제를 해결하기 위해 아이들 손가락이 들어갈 없도록 그물망을 만들고, 날개를 분리하기 쉽게 만들어 청소가 용이하도록 했지만 근원적인 문제 해결책이 되지 않았습니다. 그런데 만약 선풍기에 날개가 없다면 이런 문제들을 근본적으로 해결할 수 있는 멋진 상품이 될 겁니다. 4

18 [교안] 02. 고정관념을 깨라 그래서 이 새로운 발상을 실현해 보겠다는 도전 정신을 가지고 기술적으로 해결을 하게 되면 날개 없이 찬 바람을 만드는 선풍기가 탄생하게 됩니다. 여러분이 가지고 있는 기존의 고정관념에 대해 일단 노라고 부정을 하면 원래 제품이 가지고 있던 문제들을 근본적으로 해결하는 멋진 제품 아이디어를 생각할 수 있습니다. 우리가 고정관념을 깨야 하는 이유는 지금까지 결과를 부정하는 것이 아니라 문제를 근본적으로 해결하기 위한 것입니다. 날개 달린 선풍기라는 기존의 틀에서 문제점을 개선한다면 어떻게 해야 할까요? 어린이가 손가락을 넣어서 다치는 문제는 선풍기에 그물망을 달아서 해결했습니다. 그리고 날개에 붙은 먼지를 청소하기 어려운 문제는 날개를 쉽게 분리할 수 있도록 만들어 해결해 왔습니다. 이렇게 기존의 틀을 유지하면서 문제점을 개선하는 것도 매우 중요하고 당연히 해야 하는 일입니다. 하지만 기존의 틀 안에서 문제를 해결하는 것은 완전한 해결책이 되는 경우가 거의 없습니다. 다른 경쟁사들도 이러한 방법으로 개선을 할테고, 경쟁은 심화되고, 지속될 수 밖에 없습니다. 기존의 고정관념을 깬 날개 없는 선풍기의 경우는 어떨까요? 선풍기의 날개를 없앰으로써 문제를 근본적으로 해결하게 됩니다. 그리고 날개 없는 선풍기는 새로운 시장을 개척하게 됩니다. 다시 정리를 하자면 기존의 틀 안에서 문제점을 개선하는 것도 아주 중요하지만 기존의 고정관념을 깬다면 문제를 근본적으로 해결할 수 있고, 새로운 시장을 개척할 수 있습니다. No 하기로 업무 현장의 문제 해결 노 하기는 일상적인 업무 상황의 문제점을 해결하는데도 유용한 창의적인 발상법입니다. 그럼 노 하기 방법으로 업무 현장에서 흔히 발생하는 문제들을 어떻게 해결할 수 있는지 직접 적용해 보겠습니다. 먼저 노 하기로 비효율적인 회의 문화를 개선해 보겠습니다. 직장인들이 느끼는 회의의 문제점은 무엇인지 알아볼까요? 회의 시간이 쓸데 없이 너무 길어요. 회의를 하면 할 수록 회의 시간이 점점 길어지는 건 대체 무슨 법칙일까요? 회의하자고 해 놓고 팀장이 자기 말만 하다 끝나요. 직원들 말은 귀담아 듣지도 않습니다. 회의만하면 모든 직원들을 다 모이게 합니다. 그래 놓고는 제대로 준비도 안 해서 일장 연설만 하고는 성과 없이 끝나는 경우가 많아요. 회의에서 의견을 모아봐야 상대방의 의견에 서로 비판만 하다 끝납니다. 이러한 회의 문제점에 대해서 많은 분들이 공감을 하실 겁니다. 직원들이 느끼는 회의의 문제점을 다시 정리해 보면요. 5

19 [교안] 02. 고정관념을 깨라 직원들이 회의적이라고 느끼는 회의는 한마디로 장황하게 시간만 길어지고 결론이 나지 않는 회의입니다. 좀더 구체적으로 회의적인 회의들을 열거해보면 다음과 같습니다. - 준비가 철저하지 못하여 시간만 낭비하는 회의. - 왜 회의를 하는지 목적이 불분명한 회의. - 참석자들이 자료도 제대로 검토하지 않고 형식적으로 참석한 회의. - 분위기가 경직되고, 자유롭게 의사표현도 못하는 강압적인 회의. - 자기 주장들만 하고 계속해서 합의점을 끌어내지 못하는 회의 - 설교처럼 한 사람만 얘기하고 나머지는 듣기만 하는 회의 - 다른 의견에 대한 비판만 하는 부정적인 회의 등입니다. 이러한 회의의 문제점을 해결하기 위해서 어떻게 해야 할까요? 우리가 기존의 방식대로 회의의 문제점을 해결하는 방법을 먼저 알아보죠. 업무 현장의 고정관념 깨기 대부분의 직장인들이 느끼는 회의의 문제는 비효율적이라는 것입니다. 이러한 회의의 비효율성을 개선하기 위해 많은 회사들이 교육과 제도를 통해 효율적인 회의 문화를 만들고자 노력하고 있습니다. 회의를 하기 전에 철저하게 사전 회의 준비를 하고, 회의 시간은 1 시간 이내로 하고, 회의 통보는 적어도 하루 전에 해서 미리 준비를 하도록 하는 등의 개선 방법들을 실천하고 있습니다. 하지만 대부분 근본적이 해결이 되지 못 하고 있습니다. 회의에 대한 고정관념에서 벗어나 노 하기로 근본적인 개혁을 한다면 어떻게 될까요? 많은 직장인들이 회의 시간이 최소한 1 시간은 해야 한다는 고정관념을 가지고 있을 겁니다. 1 시간은 기본이라는 고정관념에 노 하기를 하고 모든 회의는 10 분 안에 끝낸다는 과감한 결정을 내릴 수 있습니다. 모든 회의를 10 분 안에 끝내야 한다면 회의 시간에 쓸 데 없는 이야기들을 오가지 않을 테고, 회의 준비도 철저히 할 수 밖에 없을 겁니다. 우리가 가지고 있는 회의에 대한 고정관념 중의 하나는 회의는 앉아서 한다 일 겁니다. 이 고정관념에 노 하기를 하고 모든 회의는 반드시 서서 한다고 한다면 어떻게 될까요? 회의를 오래 하라고 해도 모두들 빨리 끝낼려고 애를 쓸 겁니다. 회의에 대한 가장 큰 고정관념은 회의는 업무를 할 때 어쩔 수 없이 해야 하는 필요악이라는 생각일 것입니다. 모두들 회의가 비효율적이라고 느끼면서도 회의는 어쩔 수 없이 해야 한다고 생각을 합니다. 이 고정관념에 과감히 노 하기를 하면 어떻게 될까요? 회의는 불필요하다고 생각하고 화의를 없애는 겁니다. 회의를 금지한다면 직원들은 전화나 이메일 등을 통해 회의를 대신하게 되고 어느덧 회의를 하지 않고 업무를 진행할 수 있을 겁니다. 6

20 [교안] 02. 고정관념을 깨라 고정관념에 No! 할 수 있는 마인드 고정관념에 No!를 할 수 있는 마인드를 가지기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 1. 가장 중요한 마인드는 현 상황을 문제로 인식해야 한다는 것입니다. 현 상황을 문제로 인식하지 않고 현 상황에 만족한다면 고정관념을 깰 필요성을 느끼지 못할 겁니다. 2. 고정관념에 노를 할 수 있는 마인드를 가지기 위해서는 문제를 해결하고자 하는 도전 정신과 열정이 있어야 합니다. 현 상황을 문제로 인식한다고 해도, 문제를 해결하고자 하는 도전 정신과 열정이 없다면 문제 인식으로만 그칠 수 있습니다. 3. 그리고 문제를 해결한 후의 모습에 대한 구체적인 비전을 공유해야 고정관념에 노를 할 수 있습니다. 예를 들어 설명해 볼까요? 날개 없는 선풍기의 예를 들어보죠. 날개 달린 선풍기를 문제로 인식하느냐 문제로 인식하지 않느냐에 따라 고정관념에 노 하고 새로운 발상을 할 수 있는지 여부가 결정됩니다. 날개 달린 선풍기에 만족한다면 날개 없는 선풍기 아이디어는 탄생할 수 없습니다. 날개 달린 선풍기가 위험하고 청소하기 어렵다는 문제로 인식을 해야 날개 달린 선풍기라는 고정관념에 노를 할 수가 있는 것입니다. 고정관념에 노를 하고 날개 없는 선풍기라는 생각을 했다고 해도 도전 정신이 없다면 날개 없는 선풍기는 아이디어에만 머물렀을 겁니다. 그리고 날개 없는 선풍기가 성공한다면 그 모습은 완전히 새로운 디자인의 혁신적인 발명품이 될 것이라는 비전을 팀원들끼리 서로 공유해야 팀 차원에서 문제 해결법을 만들어 낼 수 있을 겁니다. 고정관념의 함정 사람들은 과거의 패턴이나 추세에 입각하여 현실을 바라보며, 이미 자기에게 익숙한 과거의 대응 방식만을 선택하는 경향이 많기 때문에 관점의 고정화 현상이 생기게 됩니다. 관점의 고정화 현상은 다양한 비즈니스 경험이 부족하거나, 특정 분야에만 오래 일하여, 생각과 관점이 폭이 좁아진 사람에게서 주로 나타납니다. 관점의 고착화 현상을 겪지 않으려면 고정관념의 함정에 빠지지 말아야 합니다. 우리가 빠지지 말아야 할 고정관념의 4 대 함정으로 닻 내림의 함정, 현상 유지의 함정, 자기 과신의 함정, 신중함의 함정이 있습니다. 닻 내림의 함정은 배가 항해를 할 때는 진취적, 창의적이지만 일단 항구에 도착해 닻을 내리면 고착화 되어서 좀처럼 기존의 생각을 바꾸지 않는 것을 말합니다. 현상 유지의 함정은 보다 나은 대안이 존재하는데도, 예전의 상황을 그대로 유지하려는 것을 말합니다. 7

21 [교안] 02. 고정관념을 깨라 자기 과신의 함정은 자신의 능력과 판단만 믿고 다른 사람의 이야기나 데이터를 믿지 않는 상황을 말합니다. 신중함의 함정은 보수적인 예측을 하는 행동으로 남들과 같은 예측, 남들과 비슷한 견해를 지지하는 심리를 말합니다. 이러한 함정에 빠져 새로운 아이디어를 생각하거나, 문제를 해결하려고 한다면 고정관념의 틀 안에서만 생각을 하기 때문에 창의적인 해결 방법이 나오가 힘듭니다. 실제 현장 사례를 통해 이들 고정관념의 함정이 기업의 생존을 좌우할 정도로 창의적인 해결방법의 발상을 방해하고, 부정적인 영향을 끼치는지 알아 보겠습니다. 기업이 고정관념의 함정에 빠지면 어떤 결과가 벌어 질까요? 고정관념의 함정에 빠져 쇠퇴의 길로 들어선 세계적인 필름 회사 코닥의 사례와 고정관념의 함정에 빠지지 않고 창의적인 방법으로 위기에서 탈출한 암앤해머의 사례를 비교해 보면 기업이 고정관념의 함정에 빠지면 얼마나 위험한지를 알 수 있습니다. 한때 필름 카메라와 필름 시장을 장악했던 코닥은 디지털 카메라를 최초로 개발할 정도로 누구보다도 시장의 흐름을 파악하고, 소비자들의 니즈가 디지털 카메라로 옮겨가고 있다는 것을 잘 알고 있었습니다. 하지만 코닥은 이미 장악한 기존의 필름 시장을 지키기 위해 디지털 카메라 시장에 적극적으로 대응을 하지 않았습니다. 기존의 필름 카메라 사업을 강화하면서 디지털 카메라를 필름 카메라 사업과 연관시켜서 개발해 나갔습니다. 디지털 카메라를 최초로 개발했으면서도 고정관념의 함정에 빠져 기존의 시장을 지키기 위해 디지털 시대의 흐름에 소극적인 대응을 하게 됩니다. 결국 코닥은 디지털 카메라에 올인한 소니, 캐논, 니콘 등에 밀려 파산 신청을 하게 됩니다. 코닥의 실패를 고정관념의 함정으로 분석해 보면 이렇습니다. 닻 내림의 함정에 빠진 코닥은 필름 시장에서 최고의 품질을 만들기 위해 계속 창의적으로 기술을 개발해서 문제를 해결해 왔지만 일단 시장을 장악하고 나서는 고착화되어 먼저 개발한 디지털 카메라 기술의 우위를 이용하지 못했습니다. 현상 유지의 함정에 빠진 코닥은 디지털 카메라 기술을 제일 먼저 개발했음에도 불구하고 필름 카메라 시장의 1 위 위치를 유지하는데 더 신경을 썼습니다. 자기 과신의 함정에 빠진 코닥은 코닥이라는 브랜드의 힘과 자신들의 능력만 믿고 시대 변화의 데이터를 오판했습니다. 신중함의 함정에 빠진 코닥은 디지털 시대의 급격화 변화를 예측하지 못하고 보수적으로 신중하게 사업을 전개하여 결국 파산에 이르게 됩니다. 코닥과 달리 암앤아머는 고정관념의 함정에 빠지지 않고 사양 사업에서 탈출해 세계적인 브랜드가 됩니다. 8

22 [교안] 02. 고정관념을 깨라 빵을 만들 때 팽창제로 사용되는 베이킹 소다를 만드는 암앤해머는 시장이 점점 줄어들면서 쇠퇴의 길로 접어들었습니다. 하지만 주부들이 베이킹 소다를 빵을 만드는데 사용하기 보다 냉장고 냄새 탈취 제거나 카페트 청소용으로 더 많이 사용한다는 것을 알고는 세제, 치약, 세수 용품 등 다양한 상품으로 사업을 확장하여 세계적인 기업으로 성장하게 됩니다. 이렇게 암앤아머는 고정관념의 함정에 빠지지 않고 베이킹 소다의 새로운 용도를 상품화하여 사양 사업에서 탈출할 수 있었습니다. 창의적 아이디어를 막는 방해 심리 고정관념을 깨고 새로운 관점에서 아이디어를 낸다고 해도 가장 큰 문제는 대부분의 리더들이 창의적인 아이디어를 방해하는 분위기를 만든다는 겁니다. 고정관념을 깨고 창의적인 발상을 하기 위해서는 무엇보다도 리더와 조직의 역할이 매우 중요합니다. 리더와 조직이 창의적인 발상을 막는 방해 심리에는 어떤 것들이 있는지 알고 나면 반대로 리더와 조직이 직원들의 창의적인 발상을 돕기 위해 어떻게 해야 하는지도 알 수 있습니다. 1. 리더와 조직이 창의적인 발상을 막는 방해 심리 중 하나는 과도한 일반화입니다. 리더들은 자신의 주관적인 생각을 대다수가 동의하는 의견이라고 착각하는 경우가 많습니다. 그래서 자신의 의견과 다른 생각들은 일반적인 생각이 아니라고 비판하고, 무시하고, 방해하는 경우가 많습니다. 2. 창의적인 발상을 막는 방해 심리 중 두 번째는 확증 편향입니다. 아무리 봐도 내 말이 맞네. 이번 신제품에 대한 평가를 보니 앞으로 대성공을 거둘 것이라는 확신이 드는군. 물론 반대 의견도 있지만 보니까 신경 쓸 만한 건 아니더군. 사람들은 자신의 신념, 기대, 생각을 지지해주는 정보는 중요하게 여기는 반면, 이에 반하는 정보는 무시하거나 축소시키는 경향이 있습니다. 그래서 리더나 조직은 확증 편향에 빠져서 자신에게 유리한 정보에만 주목하는 실수를 저지르기 쉽습니다. 3. 창의적인 발상을 막는 방해 심리 세 번째는 지나친 우월감입니다. 리더가 무조건 자신의 의견을 고집하거나, 구성원의 의견을 듣는다고 하면서 실제로는 형식적인 의견 수렴에 그치고 자기 뜻대로 결론을 내리는 것을 말합니다. 고정관념을 깨는 창의적인 아이디어들이 자유롭게 개진되도록 하기 위해서는 리더와 조직이 창의적인 발상을 막는 방해 심리가 발동되지 않도록 신경을 써야 합니다. [창의력 노트] 9

23 [교안] 02. 고정관념을 깨라 고정관념이란? 고정관념이란 어떤 집단이나 사회의 대다수가 가지고 있는 일반적인 생각으로 마음 속에 굳어 있어 좀처럼 변하지 않는 생각을 의미합니다. 조직이나 사회의 고정관념은 사람들의 사고 체계를 형성하고 선입견 또는 편견을 만들어 냅니다. 고정관념을 갖는 것은 선천적 원인이 아니라 학습에 의한 결과입니다. 사람들은 어떤 사회나 조직 속에서 자신도 모르게 고정관념을 갖게 됩니다. 고정관념에 No! 하기 기존에 알고 있던 모든 통념, 선입견, 편견 등의 고정관념에 대해 No! 하기를 통해 기존의 생각을 뒤엎는다면 새로운 인식, 새로운 관점, 새로운 아이디어를 얻을 수 있습니다. 고정관념에 대해 No! 할 수 있는 마인드 3 가지 조건을 알아보면 첫 번째, 현 상황을 문제로 인식해야 합니다. 두 번째, 문제를 해결하고자 하는 도전 정신과 열정이 있어야 합니다. 세 번째, 문제를 해결한 후의 모습에 대한 구체적인 비전을 공유해야 합니다. 관점의 고착화 현상 관점의 고착화 현상은 현재 자신이 생각하는 틀 내에서 항상 보던 방식대로 사물을 바라보는 것을 의미합니다. 사람들은 과거의 패턴이나 추세에 입각하여 현실을 바라보며, 이미 자기에게 익숙한 과거의 대응 방식만을 선택하는 경향이 많기 때문에 관점의 고정화 현상이 생기게 됩니다. 관점의 고정화 현상은 다양한 비즈니스 경험이 부족하거나, 특정 분야에만 오래 일하여, 생각과 관점이 폭이 좁아진 사람에게서 주로 나타납니다. 관점의 고착화 현상을 겪지 않으려면 고정관념의 함정에 빠지지 말아야 합니다. 고정관념의 4 대 함정 우리가 빠지지 말아야 할 고정관념의 4 대 함정으로 닻 내림의 함정, 현상 유지의 함정, 자기 과신의 함정, 신중함의 함정이 있습니다. 닻 내림의 함정은 배가 항해를 할 때는 진취적, 창의적이지만 일단 항구에 도착해 닻을 내리면 고착화 되어서 좀처럼 기존의 생각을 바꾸지 않는 것을 말합니다. 현상 유지의 함정은 보다 나은 대안이 존재하는데도, 예전의 상황을 그대로 유지하려는 것을 말합니다. 과신의 함정은 자신의 능력과 판단만 믿고 다른 사람의 이야기나 데이터를 믿지 10

24 [교안] 02. 고정관념을 깨라 않는 상황을 말합니다. 신중함의 함정은 보수적인 예측을 하는 행동으로 남들과 같은 예측, 남들과 비슷한 견해를 지지하는 심리를 말합니다. 이러한 함정에 빠져 새로운 아이디어를 생각하거나, 문제를 해결하려고 한다면 고정관념의 틀 안에서만 생각을 하기 때문에 창의적인 해결 방법이 나오기 힘듭니다.. 창의적인 발상을 막는 방해 심리 리더와 조직이 창의적인 발상을 막는 방해 심리에는 알고 나면 반대로 리더와 조직이 직원들의 창의적인 발상을 돕기 위해 어떻게 해야 하는지도 알 수 있습니다. 리더와 조직이 창의적인 발상을 막는 방해 심리에는 과도한 일반화, 지나친 우월감, 확증 편향 등이 있습니다. 과도한 일반화는 자신의 주관적인 생각을 대다수가 동의하는 의견이라고 착각하는 심리입니다. 지나친 우월감은 무조건 자신의 의견을 고집하면서 자기 뜻대로 결론을 내리는 심리입니다. 확증 편향은 자신의 신념, 기대, 생각을 지지해주는 정보, 자신에게 유리한 정보는 중요하게 여기는 반면, 이에 반하는 정보는 무시하거나 축소시키는 심리입니다. 11

25 [교안] 03. 새로운 관점으로 연결하고 조합하라 창조경제 실천하는 창의적 업무스킬 Module 02. 창의적 아이디어 발상법 3차시. 새로운 관점으로 연결하고 조합하라 [ 창조과제 업무 현장의 창의성 문제 ] 창의적인 아이디어를 생각하려면 고정관념에서 벗어나 새로운 관점에서 생각을 해야 한다는 건 이해했는데요, 새로운 관점에서 생각한다는 게 너무 막연합니다. 직장인들이 천재도 아니고, 새로 운 관점에서 구체적으로 어떤 방법으로 생각을 해야 창의적인 아이디어가 나오는지 자세히 알려 줘야 감이 잡힐 것 같아요. [ 생각해 보세요 ] 스와치 시계 사례를 통해서 새로운 관점에서 창의적인 아이디어를 발상할 수 있는 구체적인 방법 을 알아 보세요. [ 케이스 스터디 : 스와치 시계의 창의적인 발상 시계는 패션이다 ] '스위스 시계'하면 정확하다는 브랜드 이미지를 구축하며 스위스 시계 산업은 1970년대까 지 영화를 누렸습니다. 그러나 1970년대 들어서면서 일본에서 양산한 쿼츠 시계의 등장으 로 스위스의 기계식 시계는 치명적인 타격을 입었습니다. 시계를 움직이는 방식은 기계식과 쿼츠식으로 나누어집니다. 기계식은 전통적인 방식으로 태엽을 감아 작동하는 반면에, 쿼츠식은 전지로 움직이는 새로운 방식입니다. 쿼츠 시계는 가격이 저렴하면서도 시간이 더 정확했습니다. 스와치는 시계에 대한 고정관념을 버리고 새로운 접근을 시도했습니다. 스와치는 시계에 패션이라는 환상적인 개념을 도입했습니다. 패션은 유행을 창조해 내고 급변하는 소비자들 의 취향을 앞서서 파악하며 선도해 갔습니다. 이전까지 시계는 정밀공학적인 개념으로 한 번 구입하면 거의 평생 쓰는 물건이었습니다. 그러나 시계를 패션 개념으로 받아들이면 계절에 따라 새롭게 갈아입는 옷처럼 인식하게 1

26 [교안] 03. 새로운 관점으로 연결하고 조합하라 됩니다. 시계는 패션이라는 혁신적인 개념을 현실화시키기 위해 스와치는 제작 공정과 가격 면에 서도 혁신을 이루어 냈습니다. 시계 부품 수를 반으로 줄이고 제조 공정도 줄여서 저렴한 가격의 품질 좋은 시계를 빠른 시간에 생산해 낼 수 있었습니다. 제조 공정의 혁신 덕분에 스와치는 패션 브랜드들과 똑같은 방식으로 시계를 시즌별로 나 누어 그 해의 유행과 감성에 맞춘 최신 감각의 디자인을 새롭게 선보였습니다. 한 번 소개 된 제품은 절대 다시 출시하지 않았습니다. 이 전략은 대단한 효과를 냈습니다. 일 년에 두 번씩 새로운 디자인의 시계가 등장하고 몇 개월 후에는 지나간 스타일의 시계 를 더 이상 구할 수 없다는 점 때문에 소비자들은 열광했습니다. 시계도 유행을 창조하는 패션으로 여기게 만드는 전략이 성공한 것입니다. 동시에 기간이 지나면 다시 구입할 수 없다는 점에서 희소가치를 높이는 효과도 있었습니 다. 이에 따라 소비자들 사이에서 점점 스와치 시계를 수집하는 컬렉터들이 생겨나기 시작 했습니다. 결국 스와치는 '가격이 저렴하면서 패셔너블한 디자인을 한정된 기간에만 판매하는 상품' 이라는 차별적이고 독특한 브랜드 이미지를 만들어 세계적인 히트 상품이 되었습니다. 한때 일본 시계의 저렴한 가격과 좋은 품질로 경쟁력을 잃어가던 스위스 시계 산업 속에 서 스와치는 시계는 패션이다 는 새롭고 창의적인 아이디어로 대성공을 거둡니다. 스위스 시계 산업의 문제 상황은 시계가 더 이상 신분 과시용이 아니라 생활 필수품이 되 었다는 점입니다. 그리고 시티즌, 세이코 등 일본 시계 회사들의 저렴하면서 정확한 시계 로 인해 수공업의 고가 제품인 스위스 시계는 세계 시장에서 점점 점유율을 잃고 있었습 니다. 스위스 시계 산업은 파산 직전에 이르렀습니다. 스와치는 이러한 문제 상황을 혁신적인 개념으로 대처했습니다. 스와치는 시계는 패션이라는 혁신적인 개념을 도입해서 일 년에 두 번씩 새로운 디자인의 시계를 선보여 패션처럼 소비하는 시계 브랜드로 만들었고, 제작 공정에서도 혁신을 이루 어 저렴한 가격의 품질 좋은 시계를 빠른 시간에 생산해 낼 수 있었습니다. [ 학습목표 ] 여러분은 스와치의 시계는 패션이다 사례를 통해서 다음과 같은 학습 목표를 이룰 수 있 습니다. 이번 학습을 마치고 나면 창의적 아이디어 발상법의 핵심 개념인 연결하여 조합 하기 를 이해할 수 있습니다. 연결하여 조합하기 의 발상법으로, 서로 비슷한 것을 힌트 삼아 아이디어를 생각 하는 유추법과 유추법의 구체적 방법인 시네틱스의 개념을 이해할 수 있습니다. 발명 원리인 시네틱스를 회사의 일상적인 업무 상황에 적용할 수 있는 방법을 사례 를 통해 습득할 수 있습니다. 2

27 [교안] 03. 새로운 관점으로 연결하고 조합하라 누구나 간단하게 유추법으로 발상할 수 있는 NM법을 습득해 제품 개발과 업무 개선 등에 활용할 수 있습니다. [ 창의성 학습 ] 새로운 관점으로 연결하고 조합하라 일반 회사원들은 시계는 패션이다. 라는 창의적인 아이디어를 생각하기가 힘들 겁니다. 왜냐하면 일반 회사원들이 기존의 사고 방식에서 벗어나 자유롭게 창의적으로 생각하기도 힘들고요, 창의적으로 아이디어를 발상하는 방법도 모릅니다. 일반 회사원들도 쉽게 시계 는 패션이다. 같은 아이디어를 발상하는 방법을 알아볼까요. 2009년 <하버드 비즈니스 리뷰> 에서 맥킨지상 2위를 차지했던 이노베이터 DNA 란 논 문은 전 세계 75개국, 500명 이상의 혁신가들과 5천명 이상의 경영자들을 대상으로 혁신 적 리더들의 창의적 발상 방법을 조사했습니다. 창의적 발상 방법에는 연결하기, 질문하기, 관찰하기, 네트워킹, 실험하기라는 5가지 요소가 있었습니다. 이 중에서 무엇보다도 혁신가 들은 연결하여 조합하기 라고 부르는 발상법을 중요시하는 것으로 드러났습니다. 연결하여 조합하기는 뇌의 조합 기능이 작동하여 새로운 것을 이해하려고 할 때 일어나는 과정인데, 혁신가들은 이 과정을 통해 전혀 상관없어 보이는 문제나 아이디어를 서로 연결 시켜서 새롭게 나아갈 방향을 찾아냅니다. 그리고 질문하기, 관찰하기, 네트워킹, 실험하 기와 같은 나머지 4가지 발상법을 통해 연결하여 조합하기 과정이 촉진됩니다. 이러한 방 법으로 혁신가들은 창조적인 아이디어를 찾아냅니다. 창의적 아이디어 발상법의 핵심인 연결하여 조합하기 는 특별한 천재가 아니어도 방법을 알고 연습을 한다면 일반 회사원들도 할 수 있습니다. 그 방법을 지금부터 창의적 아이디 어 발상법에 대해 자세히 알아보죠. 창의적 아이디어 발상법 아이디어 발상법은 크게 자유 발상법, 강제 연상법, 유추법 등으로 크게 3가지로 분류할 수 있습니다. 자유 발상법은 아이디어나 문제 해결방법을 자유롭게 생각하는 방법입니다. 특별 한 방법이나 제약이 없이 그야말로 자유롭게 아이디어를 생각하기 때문에 일반인 3

28 [교안] 03. 새로운 관점으로 연결하고 조합하라 들이 아이디어를 발상하는데 활용하기 어려운 방법입니다. 어떤 주제나 문제에 대 해서 고민하다가 갑자기 번뜩이는 아이디어가 떠올랐다 라든가, 하늘에서 아이디 어가 뚝 떨어졌다는 것들이 자유 발상법이라고 할 수 있습니다. 하지만 플라톤도 말했듯이 하늘 아래 완전히 새로운 것이란 없습니다. 천재나 발 명가들이 자유 발상으로 생각했다는 아이디어도 나중에 분석해 보면 자신도 모르 게 강제 연상법이나 유추법을 적용했다는 것을 알 수 있습니다. 그 어떤 빼어난 발명품이나 아이디어도 창안자가 알게 모르게 보고 듣고 느끼며 습득한 그 어느 작은 아이디어로부터 비롯됐습니다. 갑자기 번뜩이는 아이디어를 내는 창안자들은 자신도 모르게 세상으로부터 혹은 자신의 내부로부터, 생각과 감 정을 분해하고 혼합하고 재결합시키며 새로운 아이디어를 탄생시키는 과정을 머 리 속에서는 끊임 없이 진행하고 있기 때문입니다. 유추법은 서로 비슷한 것을 힌트 삼아 아이디어를 생각하는 방법입니다. 가장 쉬운 예를 들면 날라가는 새를 보고 비행기를 발명하고, 사과가 떨어지는 것 을 보고 만유인력 법칙을 생각해내는 방법입니다. 유추법이 서로 비슷한 것을 힌트 삼아 아이디어를 생각한다면 강제 연상법은 연 관성이 없는 것을 강제로 힌트 삼아 아이디어를 발상하는 방법입니다. 예를 들어 회사에서 음료수 신제품 기획 회의를 한다고 했을 때, 무지개 를 힌트 로 해서 강제로 음료수 신제품 개발을 생각해 본다고 합시다. 그러면 음료수의 색 깔을 무지개 7가지 색깔이 나올 수 있는 7가지 종류의 과일 음료수를 생각할 수 있습니다. 오렌지는 노란 색, 토마토는 빨간 색 음료로 개발할 수 있을 겁니다. 자유 발상법과 달리 유추법과 강제 연상법은 일반인들도 그 방법을 자세히 알면 쉽게 활 용할 수 있는 아이디어 발상법입니다. 그럼 지금부터 유추법과 강제 연상법에 대해 자세히 알아보겠습니다. 유추하기 유추의 사전적 정의는 '같은 종류의 것 또는 비슷한 것에 기초하여 다른 사물을 미루어 추 측하는 일' 입니다. 'A라는 사물과 B라는 사물이 이러이러한 점에서 굉장히 비슷하니까, 다 른 속성도 비슷하지 않을까?' 라고 생각하는 사고 과정을 '유추한다' 라고 표현할 수 있는 겁니다. 유추는 본질적으로 닮지 않았으나 어떤 유사성을 지닌 두 사물 사이의 비교로, 흔히 문제 를 해결하는 하나의 방법으로 활용됩니다. 새로운 관점으로 연결하고 조합하기를 하는데 필요한 과정은 기본적으로 유추하기를 사용 합니다. 실제로 많은 제품들과 창의적인 아이디어들이 유추법으로 탄생되었습니다. 유추법 으로 탄생한 아이디어들은 어떤 것들이 있는지 알아보죠. 수중 음향 탐지기인 소나를 탄생시킨 아이디어는 어떻게 탄생했을까요? 4

29 [교안] 03. 새로운 관점으로 연결하고 조합하라 박쥐는 어둠 속에서도 초음파를 사용해 장해물에 부딪치지 않고 비행할 수 있습니다. 이러 한 박쥐의 기능은 어두운 하늘을 비행해야하는 항공기나 어두운 바다에서 항해해야 하는 배가 필요로 하는 기능입니다. 그래서 박쥐의 방법을 유추해서 수중 음향 탐지기인 소나와 레이더가 탄생했습니다. 삼성전자가 갤럭시 3의 디자인 컨셉을 어떻게 생각해냈는지 알아보죠. 스마트폰이 점점 커지면서 무엇보다도 손에 착 달라붙는 그립감이 중요시되었습니다. 삼성 전자는 스마트폰의 새로운 디자인 컨셉을 위해 조약돌의 이미지를 유추했습니다. 조약돌을 손으로 잡으면 딱 맞는 느낌을 갤럭시 3의 디자인에 적용해서 호평을 받았습니다. 유추를 이용한 발상법 시네틱스 유추하는 사고는 본질적으로 유사성을 지닌 두 사물을 연결하여 아이디어를 만들어내는 방법입니다. 그런데 창의적인 아이디어는 겉으로 보기에 비슷한 것과 유추하는 과정에서 나오기보다는 이질적인 것과의 유추에서 나오는 경우가 많습니다. 겉보기에는 이질적이고, 완전히 다른 것을 유추해서 창의적인 아이디어를 생각하는 방법으 로 윌리암 고든의 시네틱스 방법이 있습니다. 시네틱스는 이질적인 것을 연결해 통합한다. 는 의미의 그리스어로, 별로 관련이 없어 보 이는 것들을 조합해서 새로운 문제 해결법이나 아이디어를 찾는 방법으로 유명합니다. 여 기서 별로 관련이 없어 보인다는 의미는 겉으로 보기에는 연관성이 없어 보이지만 거기에 서 유사성을 찾는다면 창의적인 아이디어가 나온다는 의미입니다. 앞서 예를 든 스마트폰 과 조약돌은 겉보기에는 연관성이 없지만 그립감이라는 과제로 서로 연관시키면 놀라운 유사성을 발견할 수 있습니다. 시네틱스는 어떤 문제에 대한 새로운 시각을 마련하는 것에 중점을 둡니다. 그래서 시네틱스는 우리가 어떤 문제를 해결하고자 할 때 아이디어 발견 단계에서 아이디 어에 대한 새로운 시각을 경험하도록 제시할 때 적합한 방법입니다. 창의적인 아이디어를 생각하기 위해 시네틱스에서 활용하는 유추 방법은 3가지로 직접적 유추법, 의인화 유추법, 상징적 유추법입니다. 직접적 유추법은 직접 비슷한 것을 찾아내 여기에서 힌트를 얻는 것입니다. 앞에서 예를 들었던 박쥐에게 힌트를 얻어 수중 음향 탐지기인 소나의 아이디어 를 생각하는 경우입니다. 의인화 유추법은 대상을 인간에 비유해 생각하는 방법입니다. 쉽게 설명하면 자신 이 문제의 일부라는 생각을 가지고, 문제를 해결하려는 사람 자신이 문제 자체에 융합되어 문제를 해결하는 방법입니다. 예를 들어 노인 대상의 신제품을 기획하는 직원은 노인 입장이 되어 노인들의 니 즈는 무엇이고, 노인들이 어떤 제품을 필요로 하는지 파악해 보는 방법입니다. 아인슈타인은 상대성 원리를 발견할 때 자기 자신이 빛의 속도로 움직인다고 생 5

30 [교안] 03. 새로운 관점으로 연결하고 조합하라 각하고, 그때 주변 경관이 어떻게 변할지 생각했다고 한다. 상징적 유추법은 두 대상물간의 관계를 기술하는 과정에서 상징을 사용하는 유추 법입니다. 예를 들면 호수는 어머니의 마음이다. 라는 은유에서 호수에서 어머니를 떠올리 고, 어머니에게 다른 것을 끄집어 내는 방법이죠. 동화나 소설, 영화의 상징적 인물이나 사건에서도 힌트를 얻을 수 있습니다. 예를 들어 신데렐라 콤플렉스는 남성에게 의존하여 안정된 삶을 살려는 여성의 심리상태를 말합니다. 알리바바와 40인의 도적 에 나오는 열러라 참깨! 의 주문에서 자동문을 생각할 수 있습니다. 문제를 가장 압축적으로 표현하는 어떤 것, 즉 핵심 단어나 이미지, 도표로 상징 화해서 생각할 수도 있습니다. 예를 들어 각종 플로우 차트와 다이아그램 등이 있 습니다. 유추를 이용한 발상법 시네틱스 이번에는 시네틱스로 문제를 해결하는 방법을 사례를 통해 알아보죠. 새로 창업한 커피 전문점의 손님이 계속줄어들고 있습니다. 시네틱스로 이 문제를 해결하 는 방법을 발상해보죠. 직접적 유추법을 사용한다면 나비와 꽃의 관계를 연상할 수 있습니다. 꽃밭에는 수많은 나 비가 날아다니지만 인기 있는 꽃도 있고 그렇지 못한 꽃도 있습니다. 인기 있는 꽃과 커피 전문점을 연관시켜 보면 어떨까요? 인기 있는 꽃은 향기가 좋습니다. 그렇다면 원두 커피의 향기도 가게 밖으로 진하게 퍼져 나가도록 하면 커피 전문점을 지나치던 사람들이 커피 향기를 맡고 가게로 들어오지 않을 까요? 물론 근본적인 문제를 해결하는 것이 아니라 아주 사소한 아이디어일 수도 있지만 차별화를 시켜주는 좋은 아이디어일 수 있습니다. 의인화 유추법을 사용해서 커피 전문점에 고객들을 끌어 모으기 방법을 유추한다면 내가 사람들에게 인기가 있으려면 어떤 방법을 사용할까? 를 생각할 수 있습니다. 사람들에게 인기를 얻기 위해서는 우선 내가 멋진 사람, 독특한 사람, 어울리고 싶은 사람 이라는 이미지를 줘야 합니다. 그래서 커피 전문점이 멋지고 가고 싶은 장소라는 이미지를 줄 수 있게 이미지 메이킹을 합니다. 블로그를 통해 입소문을 내고, 그 가게만의 독특한 메뉴를 개발할 수 있습니다. 상징적 유추법을 사용하면 동화 피리 부는 사나이 를 유추할 수 있습니다. 피리 부는 사나 이가 멋진 음악으로 아이들을 홀리듯이 카페 전문점에서만 들을 수 있는 멋진 음악을 들 려줌으로써 고객들을 끌어 모으는 아이디어를 생각할 수 있습니다. 6

31 [교안] 03. 새로운 관점으로 연결하고 조합하라 이질적인 조합으로 아이디어 발상하기 시네틱스는 유추를 발명 원리에 적용해서 만든 방법으로 원리적인 측면이 강하기 때문에 실제 회사의 업무 상황에서 적용하기가 쉽지 않습니다. 회사의 일상적인 업무 상황에서 이 질적인 것을 조합시켜 현재의 문제를 해결하는 창의적인 아이디어를 발상하려면 다음과 같은 방법을 사용하는 것이 좋습니다. 다른 업종을 유추하여 새로운 아이디어 발상하기. 다른 관점을 유추하여 새로운 아이디어 발상하기. 다른 기능을 유추하여 새로운 아이디어 발상하기. 각각의 방법에 대해서 자세히 알아보죠. 다른 업종과 조합하여 아이디어 발상 다른 업종을 유추하여 새로운 아이디어를 발상하는 방법을 자세히 알아보죠. 새로운 개념의 카페를 창업하고자 할 때 이 방법을 사용하면 어떨까요? 업종마다 고객에게 주고자 하는 핵심 서비스는 다릅니다. 도서관은 고객들에게 책을 읽고, 책을 빌리고, 공부할 수 있는 조용한 공간을 제공하는 것이 핵심 서비스입니다. 그 반면에 카페는 사람들을 만나 커피나 다른 음료를 마시면서 이야기를 나눌 수 있는 서비스를 제 공하는 것이 핵심 기능입니다. 그래서 도서관과 카페는 핵심 서비스가 완전히 다른, 대조 적인, 어울리지 않는 업종입니다. 그런데 이렇게 완전히 다른 도서관과 카페를 연결하여 조합하면 북카페라는 새로운 컨셉 이 탄생하게 됩니다. 도서관이라는 업종을 유추하지 않았다면 북카페은 생각해 내기 어려 운 컨셉입니다. 왜냐하면 도서관은 이질적인 것을 넘어서 기존의 카페 컨셉과 완전히 반대 편에 있는 기능 조용하고 공부하기 좋은 기능-을 제공하는 것이 목적이기 때문입니다. 분석적인 사고 없이 카페를 생각나는 대로, 자유 연상으로 다른 업종과 조합하여 새로운 컨셉을 만들어보죠. 기존의 카페에 요즘 유행하는 족욕을 조합하면 어떨까요? 이런 발상으로 족욕이 가능한 카페 컨셉이 탄생할 수 있습니다. 족욕 가능 카페의 타당성을 분석해볼까요? 카페의 주요 서비스 중의 하나가 휴식입니다. 대부분의 사람들이 하루 종일 직장에서 앉거나 서서 일하 기 때문에 발이 시큰거립니다. 족욕은 발의 피로를 푸는데 아주 효과적인 방법입니다. 카 페에서 친구들과 만나 수다를 떨면서 족욕을 한다면 일석이조가 아닐까요? 기존의 카페에 화랑을 조합하면 어떨까요? 이러한 발상으로 그림이나 사진을 감상할 수 있는 갤러리 카페가 탄생할 수 있습니다. 기존의 카페에 점을 보는 점술집을 조합하면 어떨까요? 이런 발상으로 사주 카페라는 컨 7

32 [교안] 03. 새로운 관점으로 연결하고 조합하라 셉을 생각할 수 있습니다. 다른 관점과 조합하여 아이디어 발상 컵에 물이 반쯤 차 있다. 이걸 보고 어떤 사람은 물이 반밖에 남지 않았네. 라고 부정적으 로 생각하는 사람이 있고, 물이 반이나 남았네. 라고 긍정적으로 생각하는 사람이 있을 수 있습니다. 똑 같은 것이라고 관점을 어떻게 두느냐에 따라 단점이 장점으로 바뀔 수 있습니다. 다른 관점과 유추하여 새로운 조합을 만들기는 한마디로 단점을 장점으로 보이게 하는 혁신적 인 아이디어를 발상하는 방법이라고 할 수 있습니다. 단점을 장점으로 보이게 함으로써 제 품이나 서비스, 사람이나 조직을 매력적으로 홍보할 수 있으며 나아가 창의적인 아이디어 가 탄생할 밑바탕이 만들어집니다. 예를 들어 오래되고 초라한 한옥 여인숙을 어떻게 리모델링할 것인가? 의 문제를 해결할 방법을 알아보죠. 현대적 기능과 편리한 기능이라는 측면에서 본다면 오래된 초라한 한옥 여인숙을 허물거 나 대대적인 개조작업으로 현대적인 설비가 갖춰진 호텔로 바꾸는 방법을 생각할 수 있습 니다. 하지만 만약 관점을 향수가 느껴지는 인간적인 체험형 민가 로 바꾼다면 한옥의 인간적인 공간을 강화하는 방향으로 리모델링이 이루어지고 홍보도 그런 측면으로 할 수 있습니다. 다른 기능과 조합하여 아이디어 발상 다른 기능을 유추하여 새로운 아이디어를 발상하고, 문제를 해결하는 방법은 가장 효과적 이면서 가장 쉽게 아이디어를 창출하는 방법이기도 합니다. 이 방법은 맨 처음 방법인 다른 업종과 조합하여 새로운 아이디어 발상하기와 방법이 비 슷합니다. 북카페도 원래 카페 기능에 카페와는 이질적인 도서관이나 서점의 책을 빌려 보 는 기능을 유추하여 조합했다고 할 수 있습니다. 또 다른 예로 도심 호텔의 여름 휴가 패키지가 있습니다. 도심에 있는 호텔의 주 고객은 비즈니스 목적으로 숙박하는 사람들이 대부분입니다. 그래서 여름에는 대부분이 휴가를 떠 나므로 도심의 호텔은 객실이 비어 있는 비율이 높습니다. 여름에는 도심의 비즈니스 호텔 도 휴양지의 호텔이 제공하는 휴가 중심의 서비스를 유추하여 결합한다면 고객을 적극적 으로 유치할 수 있습니다. 제품 개발 사례로는 갤럭시 노트를 들 수 있습니다. 스마트폰은 휴대 기능이 중심이고 태 블릿은 책상에서 펜으로 노트를 하는 디지털 사무기기라고 할 수 있습니다. 두 개의 이질 적인 요소인 스마트폰과 태블릿의 기능을 과감하게 조합한 것이 갤럭시 노트입니다. 갤럭 8

33 [교안] 03. 새로운 관점으로 연결하고 조합하라 시 노트는 처음에는 전문가들에게는 휴대하기에는 너무 크고, 노트를 하는 태블릿 기능으 로는 미흡해서 어중간하다는 혹평을 받았지만 고객들에게 폭발적인 인기를 얻어 세계적인 히트 상품이 되었습니다. NM법 유추법을 활용한 발상법으로 시네틱스를 더욱 발전시킨 NM법이 있습니다. NM법은 이 방 법을 고안한 창조공학 전문가인 일본의 나카야마 마사카즈의 머리 글자를 따서 지은 발상 프레임워크입니다. NM법은 한마디로 유추할 수 있는 예를 찾아내 그것을 힌트로 아이디어를 발상하는 유추 법입니다. 유추법을 사용해 발상한다는 점에서는 시네틱스와 같지만, 아이디어 발상의 순 서가 명확하고, 사용하기 쉽다는 점이 특징입니다. 또한 NM법은 순서가 명확해서 누구나 간단하게 유추법으로 발상을 할 수 있다는 점입니다. NM법은 처음에는 제조업체의 제품 개발에 자주 사용되는 기법이었습니다. 최근에는 업무 개선과 새로운 서비스의 개발 등에도 사용되고 있습니다. NM법에 대해서 자세히 알아볼까요. NM법에서는 6 단계로 아이디어를 만듭니다. 1단계 대상이 되는 과제를 설정합니다. 여기서 과제는 해결해야 할 문제나 주제 를 말합니다. 예를 들어 과제가 새로운 자전거 라는 과제를 설정합니다. 2단계 - 1단계에서 과제를 표현하는 키워드, 즉 연상하기 쉬운 키워드들을 정합니 다. 키워드의 대부분은 동사나 형용사입니다. 새로운 자전거 라는 과제에서 달린다 라는 키워드를 정합니다. 3단계 - 키워드 로부터 유추의 예를 찾습니다. 여기가 중요한 단계입니다. 유추의 예 는 과제와 가까운 것보다는 오히려 떨어져 있을 때 독특한 발상이 나오기 쉽습니다. 달린다 에서 흔히 생각할 수 있는 유추의 예는 운동이나 건강입니다. 약간 떨어져 있는 유추의 예로 달린다 에서 바람 을 발상할 수 있습니다. 4단계 유추의 예 로부터 유추의 배경을 찾습니다. 유추의 배경이란 기능이나 구 조, 작용 등을 말합니다. 바람 에서 맞바람을 맞으면 바람의 저항으로 자전거 타기가 힘든 점을 생각해서 바람 저항 감소 를 찾습니다. 9

34 [교안] 03. 새로운 관점으로 연결하고 조합하라 5단계 유추의 배경 을 과제와 결합시켜 아이디어를 냅니다. 바람의 저항을 감소시킨다. 는 것을 힌트로 해서 바람의 저항을 감소시키는 자전 거라는 아이디어를 생각할 수 있습니다. 그래서 허리를 세우고 자전거를 타는 것 이 아니라 완전히 엎드려서 타는 자전거를 생각할 수 있습니다. 6단계 만들어진 아이디어들이 많이 나온다면 이 중에서 하나를 추려내거나, 여 러 개의 아이디어를 연결해 하나의 해결책으로 만듭니다. 강제 연상법 유추를 통해 우리는 서로 이질적이거나 비슷한 것들을 조합하여 새로운 아이디어를 발상 하는 방법을 알아봤습니다. 유추를 서로 이질적이든 비슷하든 연관성이 있었지만, 어떤 아 이디어들은 서로 연관 없는 것을 조합하여 새로운 아이디어를 생각하는 경우가 많습니다. 이것을 강제 연상법이라고 합니다. IBM의 한 기술자는 딸이 블록을 가지고 노는 모습을 보다가 블록과 컴퓨터 키보드 간의 연관성을 찾아내어 노트북용 키보드를 만들어냈습니다. 강제 연상법으로 획기적인 신제품 아이디어를 찾아낸 캠벨 수프 회사 사례가 있습니다. 캠벨 수프 회사의 제품 개발 담당자들은 사전에서 무작위로 선택한 취급하다 라는 단어로 강제 연상을 하기 시작했습니다. 이것은 자연스럽게 도구 라는 단어로 이어졌고, 다시 포 크라는 단어로 이어졌습니다. 누군가는 포크로 먹을 수 있는 수프에 관해 농담을 하기도 했습니다. 아이디어를 회의하던 팀은 수프 속에 든 고기와 야채 크기가 꽤 크지 않고서는 수프를 포 크로는 절대 먹을 수 없을 것이라는 결론을 내렸습니다. 이렇게 해서 탄생한 제품이 바로 캠벨 수프 회사의 대히트 상품인 덩어리 스푸 입니다. 새로운 아이디어는 연역적인 방법, 논리적인 방법으로 나오는 것이 아닙니다. 비정상적인 연상으로 창의적인 상상력을 발휘하는 것이 새로운 아이디어를 만들어냅니다. 일반인들이 강제 연상법으로 아이디어를 만들어내기 위해서는 평소에 연습을 하는 것이 좋습니다. 주변의 모든 것에 대한 호기심을 발휘하고, 주의 깊은 관찰을 통해 흥미로운 아 이템들을 발견하고, 이 아이템들로 상상력을 자극하는 훈련을 해야 합니다. 신문과 잡지, 광고, 거리의 영화 포스터, 흥미로운 단어들 등에 관심을 기울여서 아이템을 발견하고, 이 아이템으로 상상력을 자극해서 강제 연상을 한다면 새로운 아이디어를 발상 할 수 있습니다. 삼성전자의 TV 개발팀은 저녁에 회식으로 와인을 먹다가 와인 잔의 곡선에서 힌트를 얻어 TV 디자인을 곡선으로 만들고 보르도 TV 라는 브랜드를 만들어 세계적인 히트 상품을 만 들어냈습니다. 10

35 [교안] 03. 새로운 관점으로 연결하고 조합하라 [창의력 노트] 창의적 아이디어 발상법 창의적 아이디어 발상법의 핵심인 연결하여 조합하기 는 특별한 천재가 아니어도 방법을 알고 연습을 한다면 일반 회사원들도 할 수 있습니다. 연결하여 조합하기 발상법은 크게 자유 발상법, 강제 연상법, 유추법 등으로 크게 3 가지로 분류할 수 있습니다. 자유 발상법은 아이디어나 문제 해결방법을 자유롭게 생각하는 방법입니다. 특별한 방법이나 제약이 없이 그야말로 자유롭게 아이디어를 생각하기 때문에 일반인들이 아이디어를 발상하는데 활용하기 어려운 방법입니다. 유추법은 서로 비슷한 것을 힌트 삼아 아이디어를 생각하는 방법입니다. 강제 연상법은 연관성이 없는 것을 강제로 힌트 삼아 아이디어를 발상하는 방법 입니다. 시네틱스 시네틱스는 이질적인 것을 연결해 통합한다. 는 의미의 그리스어로, 별로 관련이 없어 보이는 것들을 조합해서 새로운 문제 해결법이나 아이디어를 찾는 방법으로 유명합니 다. 창의적인 아이디어를 생각하기 위해 시네틱스에서 활용하는 유추 방법은 3가지로 직접적 유추법, 의인화 유추법, 상징적 유추법입니다. 직접적 유추법은 직접 비슷한 것을 찾아내 여기에서 힌트를 얻는 것입니다. 의인화 유추법은 대상을 인간에 비유해 생각하는 방법입니다. 상징적 유추법은 두 대상물간의 관계를 기술하는 과정에서 상징을 사용하는 유추법입 니다. 이질적인 조합으로 아이디어 발상하기 회사의 일상적인 업무 상황에서 이질적인 것을 조합시켜 현재의 문제를 해결하는 창의 적인 아이디어를 발상하려면 다음과 같은 방법을 사용하는 것이 좋습니다. 다른 업종을 유추하여 새로운 아이디어 발상하기. 다른 관점을 유추하여 새로운 아이디어 발상하기. 다른 기능을 유추하여 새로운 아이디어 발상하기. NM법 11

36 [교안] 03. 새로운 관점으로 연결하고 조합하라 NM법은 한마디로 유추할 수 있는 예를 찾아내 그것을 힌트로 아이디어를 발상하 는 유추법입니다. 유추법을 사용해 발상한다는 점에서는 시네틱스와 같지만, 아이디어 발상의 순서가 명 확하고, 사용하기 쉽다는 점이 특징입니다. 또한 NM법은 순서가 명확해서 누구나 간단하게 유추법으로 발상을 할 수 있다는 점입니다. NM법은 처음에는 제조업체의 제품 개발에 자주 사용되는 기법이었습니다. 최근에 는 업무 개선과 새로운 서비스의 개발 등에도 사용되고 있습니다. 강제 연상법 강제 연상법은 서로 연관 없는 것을 강제로 조합하여 새로운 아이디어를 생각하는 경 우입니다. 일반인들이 강제 연상법으로 아이디어를 만들어내기 위해서는 평소에 연습을 하 는 것이 좋습니다. 주변의 모든 것에 대한 호기심을 발휘하고, 주의 깊은 관찰을 통해 흥미로운 아이템들을 발견하고, 이 아이템들로 상상력을 자극하는 훈련을 해야 합니 다. 신문과 잡지, 광고, 거리의 영화 포스터, 흥미로운 단어들 등에 관심을 기울여서 아이 템을 발견하고, 이 아이템으로 상상력을 자극해서 강제 연상을 한다면 새로운 아이디 어를 발상할 수 있습니다. 주변의 모든 것에 대한 호기심을 발휘하고, 주의 깊은 관찰을 통해 흥미로운 아이템들 을 발견하고, 이 아이템들을 연결하여 조합한다면 누구나 창의적인 아이디어를 생 각할 수 있습니다. 12

37 [교안] 04. 최고의 아이디어는 그룹에서 나온다. 창조경제 실천하는 창의적 업무스킬 Module 02. 창의적 아이디어 발상법 4차시. 최고의 아이디어는 그룹에서 나온다. [ 창조과제 업무 현장의 창의성 문제 ] 발명가나 예술가들은 혼자서 아이디어를 생각하는 경우가 많지만 회사에서는 대부분 회의를 통해 새로운 기획이 이루어집니다. 그런데 대부분의 회의가 비생산적이에요. 남의 아이디어나 트집잡고, 쓸데 없는 이야기나 하고. 제대로 된 아이디어를 만들어 내기가 쉽지 않습니다. [ 생각해 보세요 ] 회의를 통해 창의적인 아이디어를 끌어내야 하는데 그게 잘 안 된다면, 세계 최고의 디자인 기업 아이디오의 사례를 통해 알아보세요. [ 케이스 스터디 : 10년 연속 디자인 평가순위 1위 IDEO의 원동력, 브레인스토밍] 아이디오(IDEO)는 세계 최고의 디자인 기업입니다. 아이디오는 이동통신과 인터넷 장치에서부터 어린이 용품, 의료기기에 이르기까지 다양한 분야의 혁신적인 제품 개발에 큰 역할을 해왔습니다. 매년 봄 '비즈니스 위크'는 디자인 회사들을 평가하여 순위를 발표하는데, IDEO 는 10 년 연속으로 1 위를 차지했습니다. 아이디오가 이런 성과를 이룩할 수 있었던 원동력은 무엇일까요? IDEO 는 별다른 근무수칙이나 규칙이 없는 것으로 유명하지만 브레인스토밍 만큼은 철저한 원칙을 준수하도록 돼 있습니다. 1

38 [교안] 04. 최고의 아이디어는 그룹에서 나온다. 그 원동력 중 하나가 바로 '브레인스토밍'(brainstorming)입니다. 그렇다면, 그 동안 수많은 기업들이 시도해왔던 브레인스토밍이, 아이디오라고 해서 특별히 무엇이 다른 걸까요? IDEO 에서 브레인스토밍은 종교나 다름없습니다. 거의 날마다 실천하다시피 하고 있죠. 많은 기업들이 브레인스토밍을 하고 있지만 IDEO 와 같은 성과를 내는 기업은 매우 드뭅니다. 왜냐하면 많은 기업들이 IDEO 만큼 브레인스토밍을 열심히 하지 않기 때문입니다. 회사들을 대상으로 진행된 어느 조사에 따르면 대부분의 회사들은 한 달에 한 두 번 브레인스토밍을 하지만, IDEO 에서는 매일 어떤 팀인가 브레인스토밍을 하고 있다고 합니다. 아이디오의 브레인스토밍 특징은 거의 날마다 브레인스토밍을 합니다. 회의 시간은 1 시간 이내로 합니다. 절대 다른 사람의 의견을 그 자리에서 평가하지 않습니다. 새로운 의견에 서로 살을 붙이면서 칭찬하고 격려합니다. 사회자는 회의가 주제에서 벗어나지 않도록 분위기를 잡습니다. 쏟아지는 아이디어를 화이트 보드 등에 적고 상호관계를 표시합니다. 아이디오는 많은 기업들이 흔히 하는 브레인스토밍 회의를 원래 브레인스토밍의 의미에 맞게 제대로 함으로써 가장 창의적이고 혁신적인 아이디어를 내는 디자인 이노베이션 컨설팅 기업으로 인정받고 있습니다. [ 학습목표 ] 아이디오의 브레인스토밍 사례를 통해 브레인스토밍으로 독창적이고 창의적인 아이디어를 도출하는 방법을 알 수 있습니다. 브레인스토밍이 개인과 기업에 주는 이점을 이해하며 실제 브레인스토밍을 도입한 기업의 성공사례를 알 수 있습니다. 효과적으로 브레인스토밍 하는 방법을 습득하고, 업무 현장에 적용할 수 있습니다. 2

39 [교안] 04. 최고의 아이디어는 그룹에서 나온다. [ 창의성 학습 ] 브레인스토밍이란? 참여자들의 두뇌 속에서 문제를 해결할 아이디어를 폭풍처럼 불러 일으킨다는 것을 의미합니다. 참가자들은 그들이 생각해낸 다양한 의견들을 거침없이 쏟아내고, 리더는 그들의 아이디어를 인정하고 각각의 아이디어를 모두 꺼내어 기록하고 함께 보면서 기꺼이 받아들이고, 살을 붙이거나 의견을 발전시켜 가면서 새롭고 독창적인 아이디어로 발전시켜나가도록 합니다. 그렇다면, 브레인스토밍은 어떻게 탄생하게 되었을까요? 브레인스토밍의 탄생 배경에 대해서 알아보겠습니다. 구식의 부정적인 회의 방식은 독재적이고 권위적이었습니다. 개방적으로 아이디어를 논의하기 힘들고, 거침없는 비판을 하여 공격을 받을 바에는 차라리 침묵을 지키는 게 낫다는 생각을 할 수 밖에 없었습니다. 윗사람의 아이디어만 치켜 세워줘서 일방적으로 결론을 내려버리는 경우도 다반사였습니다. 이처럼, 아이디어를 거부하는 인간의 자연적 성향과 합세하여 구식의 회의 방식은 늘 회의를 부정적으로 만들었습니다. 이러한 구시대적인 회의 방식에 세계적인 광고회사 BBDO 의 부사장인 알렉스 오즈번이 반격을 했습니다. 광고 비즈니스의 생명은 바로 새로운 아이디어 입니다. 그것도 엄청난 양의 아이디어를 만들어내야만 합니다. 하지만, 현재 거의 모든 회의는 No 에 끌려 다니고 있고, 제안된 아이디어는 모두 질식사 하고 있습니다. 아무도 아이디어를 내고 싶어하지도 않고, 회의는 회사방침으로 끌려 다니고 있습니다. 우리에게는 새로운 회의전략이 필요합니다. 알렉스 오즈번은 당시의 부정적인 회의방식에 반격하여 오늘날과는 다소 차이가 있긴 하지만 브레인스토밍 방식을 발견했습니다. 브레인스토밍은 말 그대로 많은 아이디어로 문제를 폭풍같이 몰아쳐서 공격하는 전략입니다. 그 공략은 혼자나, 둘이나, 수십, 수백 명이 문제 해결을 위해 집중 공격을 한다는 점입니다. 새롭고, 다르고, 정신 나간 듯한 아이디어는 잠재의식의 지휘 아래 경이로운 자유연상을 연쇄적으로 일으킵니다. 알렉스 오즈번이 개발한 아이디어 회의 방식은 오늘날의 브레인스토밍의 바탕이 되고 있습니다. 오즈번의 아이디어 회의 방식을 자세히 알아볼까요. 12 명의 사람들이 둥근 테이블에 앉으면, 문제가 하나씩 주어집니다. 3

40 [교안] 04. 최고의 아이디어는 그룹에서 나온다. 이때 문제는 구체적이어야 합니다. 다음에는 아이디어가 떠오르도록 자유롭게 둡니다. 회의는 강행군으로 돌진하듯 진행하며, 어떤 비판도 부정적 생각도 허용하지 않습니다. 서기는 모든 아이디어를 기록하고, 시간에 제한을 두고 정해진 시간에 회의를 마치도록 합니다. 다음날 아이디어를 범위 별로 분류하고, 아이디어를 평가합니다. 반대의견이 있는 경우에는 분명한 논거를 제시해야 합니다. 브레인스토밍 성공 사례 알렉스 오즈번이 부사장으로 있는 세계적인 광고회사 BBDO 는 어떻게 브레인스토밍을 하고 있을까요? BBDO 에서는 브레인스토밍 회의는 일상적인 정책이 되었습니다 년 BBDO 는 47 명의 고정 브레인스토밍 패널들이 401 개의 회의를 열었습니다. 여기에서 3 만 4 천 개의 아이디어가 쏟아져 나왔습니다. 이 가운데 6%가 채택되고 발전되었고, 연간 2 천 개의 가치 있는 아이디어가 산출되었습니다. 브레인스토밍 성공 사례에서 가장 유명한 사례가 달 착륙선 아폴로입니다 년 케네디 대통령이 앞으로 10 년 안에 미국이 달을 정복할 수 있도록 하겠다는 달 착륙 약속을 지키기 위해 과학자들이 노력했지만 몇 년 동안 진척이 없었습니다. 문제는 로켓이 중력을 뚫고 나가기 위해서, 그리고 지구에 돌아오기 위해서는 엄청난 연료가 필요했고, 그 무게는 너무 무겁다는 점입니다. 이를 해결하기 위해 지푸라기라도 잡는 심정으로 브레인스토밍을 진행하는데, 한 기술자가 이런 의문을 제기합니다. 로켓이 꼭 달에 착륙해야만 합니까? 이 말도 안 되는 의문을 과학자들은 무시하지 않고 꼬리에 꼬리를 무는 브레인스토밍을 한 결과 마침내 혁신적이고 창의적인 아이디어가 탄생합니다. 그것은 바로 모선에서 분리되는 달 착륙선 아폴로 11 호였습니다. 브레인스토밍의 이점 브레인스토밍의 개인적인 이점을 보면, 브레인스토밍은 어떤 문제, 어떤 상황에서도 적용할 수 있는 기술입니다. 브레인스토밍을 통해 오래된 문제를 해결할 수 있는 창조적이고 강력한 방법이 담긴 목록을 얻을 수 있습니다. 4

41 [교안] 04. 최고의 아이디어는 그룹에서 나온다. 참가자 수에 제한이 없고 평가에 대한 두려움이 없어 구성원 간의 상호작용이 원활합니다. 브레인스토밍을 통해 얻어낸 아이디어 리스트는 불가능을 가능으로 바꾸게 되고 자신감을 갖게 합니다. 아이디어를 갖는 기술을 개발하고 숙달되면서 스스로 자신이 가진 아이디어에 놀라게 됩니다. 새롭고 놀라운 아이디어를 실행하게 되면서 문제를 해결하게 되고, 이를 통하여 훨씬 많은 소득을 이룰 수 있게 됩니다. 브레인스토밍이 기업적인 이점은, 브레인스토밍은 기업 경영진에게도 풍성한 결과를 낳아줍니다. 브레인스토밍은 기업 안에서 새로운 재능을 찾아내어 고무할 수 있는 유일한 방법입니다. 브레인스토밍은 관리자들의 의식을 일깨우고, 회사의 창의적인 인적 자원들에게 표현 방법을 줍니다. 브레인스토밍의 이득이 회사 전체로 뻗어 나가 개인 간의 의사소통을 더 활발하게 하여 그룹 구성원 간의 창조적인 커뮤니케이션이 가능합니다. 브레인스토밍은 회사 내 모든 임직원에게 낡은 문제를 해결할 새 방법을 비축하게 할 수 있습니다. 브레인스토밍의 가장 중요한 성과로 새로운 아이디어에 불을 붙이고 자극하는 분위기가 사내로 확산됩니다 브레인스토밍 성공법 브레인스토밍을 시작하기 전에 다음과 같은 것들을 준비하면 더 성공적인 브레인스토밍을 할 수 있습니다. 수용 가능한 아이디어의 범위를 사전에 제시하고, 적절한 질문을 준비하여야 합니다. 되도록 다양한 분야의 참가자를 선정하고, 직위보다는 관련 지식이나 경험이 풍부한 참가자를 선정하는 것이 좋습니다. 리더는 실제 조직이 달성하고자 하는 것을 브레인스토밍 회의가 시작되기 전에 그룹에게 충분히 알려야 합니다. 상하관계를 의식하지 않도록 호칭을 통일하고, 동등하게 회의에 참석하도록 합니다. 브레인스토밍의 핵심 규칙 오즈번의 4 가지 규칙 성공적인 브레인스토밍을 하기 위해서는 브레인스토밍의 핵심 규칙이라고 불리는 오즈번의 네 가지 규칙을 참고하는 것이 좋습니다. 첫 번째 규칙은 다른 사람의 의견에 절대 비판하지 않습니다. 5

42 [교안] 04. 최고의 아이디어는 그룹에서 나온다. 누군가가 낸 아이디어에 대해서는 좋고 나쁨을 즉시 판단하지 않습니다. 경험이 부족한 참여자들이 종종 이러한 규칙을 어기게 되는데 그렇게 되면 브레인스토밍의 효과가 떨어집니다. 두 번째 규칙은 자유분방함은 환영 받습니다. 머리 속에 떠오르는 생각을 정리하지 말고, 포장하지 말고 자유롭게 말하는 것입니다. 길들여지지 않은 아이디어 일수록 더 좋으며 엉뚱하고 현실성이 없는 아이디어일지라도 기꺼이 받아들입니다. 그런 아이디어가 때로는 정말 실용적인 아이디어를 낳기도 합니다. 세 번째 규칙은 아이디어의 양은 많을 수록 좋습니다. 질보다 양으로 아이디어는 많으면 많을 수록 성공할 가능성이 높아집니다. 우선은 아이디어가 자연스럽게 흐를 수 있도록 해야 합니다. 네 번째 규칙은 아이디어를 기록하고, 결합하고, 개선시킵니다. 상대방이 낸 아이디어에 자신의 아이디어를 결합시켜서 아이디어를 개선시키는 것이 브레인스토밍의 핵심입니다. 이상하고 말도 안 되는 아이디어도 여러 사람들의 의견이 결합되어 개선되면 좋은 아이디어가 될 수 있습니다. 성공적인 브레인스토밍 진행 방법 브레인스토밍을 진행하는데 특별한 방법은 없지만 브레밍스토밍을 성공적으로 진행하기 위해서는 다음의 방법을 참고하시기 바랍니다. 먼저, 주제를 구체적으로 설정합니다. 화이트보드나 백지를 준비합니다. 책상을 사각형이나 ㄷ자형으로 배치합니다. 리더와 서기를 정합니다. 자유롭게 발언합니다. 발언을 요약해 기록합니다. 성공적인 브레인스토밍을 위해서는 최적의 문제 선택을 해야만 합니다. 최적의 문제 선택을 위한 질문 방법은 스팀셔블 질문과 스페이드 질문이 있습니다. 스팀셔블 질문은 의미가 넓고 일반적인 질문을 말합니다. 스팀셔블 질문으로 문제를 칠판 위에 쓰고, 사람들이 모두 자신의 말로 바꾸어 보게 하여, 실행 가능한 정의를 즉석에서 선택하는 것입니다. 스팀셔블 질문은 모호한 질문이 될 수는 있지만, 이런 식의 질문이 어떤 문제를 실제로 파고들어가야 할지를 결정하는 역할을 합니다. 결국, 스팀셔블 질문을 통해 다양한 사람들의 의견을 보고 문제의 경계선을 발견하게 6

43 [교안] 04. 최고의 아이디어는 그룹에서 나온다. 되고, 스페이드 질문으로 내려갈 수 있게 되는 것입니다. 스페이드 질문은 스팀셔블 질문을 통해 찾아낸 문제를 파고드는 질문입니다. 실행에 직접적으로 초점이 맞추어져 있을 때, 브레인스토밍에 가장 큰 효과를 얻게 됩니다. 질문은 가능한 한 짧게 표현되어야 합니다. 스페이드 질문을 통해서 실행 가능한 실제적 해결책을 제안할 수 있게 됩니다. 아이디오의 브레인스토밍 방식 브레인스토밍을 가장 효과적으로, 창의적으로 한다는 아이디오는 어떻게 브레인스토밍을 하는지 알아볼까요? 아이디오에서는 브레인스토밍을 할 때 8 가지 방식을 따른다고 합니다. 1. 초점을 명확히 한다. 2. 규칙을 만든다. 3. 아이디어에 번호를 매긴다. 4. 때로는 단숨에 뛰어넘는다. 5. 아이디어를 사방에 기록한다. 6. 워밍업 시간을 갖는다. 7. 바디스토밍을 실시한다 8. 끊임없이 연구한다. 아이디오의 최고 경영자 톰 캘리는 '브레인스토밍에서 하지 말아야 할 것들도 있다'고 말했습니다. 그의 표현을 빌리자면 '불쾌한 브레인스토밍을 위한 6 가지 방법 이라고 합니다. 1. 반드시 보스가 먼저 말한다. 2. 모두에게 차례가 돌아가도록 한다. 3. 전문가만 발언한다. 4. 특별한 장소를 잡아서 한다. 5. 진지한 말만 해야 한다. 6. 메모를 위한 메모에 집착한다. 이런 식으로 브레인스토밍을 한다면 불쾌한 회의가 되고 결국 창의적인 아이디어를 내지 못하고 실패할 확률이 높을 겁니다. 브레인스티어링 브레인스토밍이 탁월한 아이디어 회의 방법이지만 여러 문제점을 가지고 있습니다. 7

44 [교안] 04. 최고의 아이디어는 그룹에서 나온다. 그래서 브레인스토밍의 문제를 개선하기 위한 방법들이 나오고 있는데요, 그 중에 대표적인 방법이 브레인스티어링입니다. 새로운 아이디어를 구할 때면 흔히 브레인스토밍 기법을 떠올립니다. 그러나 브레인스토밍 회의를 통해 쓸 만한 결과를 얻어낼 확률은 사실 그리 높지 않습니다. 새롭지만 실현 가능성 없는 아이디어, 문제에 전혀 보탬이 안 되는 엉뚱한 아이디어가 대부분인 경우가 많습니다. 브레인스티어링 은 기존 방법의 단점을 보완하여 한 차원 진화한 형태의 아이디어 창출법입니다. 굴레 없이 완전한 자유로움 속에서 아이디어를 이끌어내는 브레인스토밍과 달리 브레인스티어링은 오히려 정확한 분석과 제약을 강조합니다. 제약이 없으면 생각이 이리 튀고 저리 튀는 탓에 집중 효과가 없어 피상적인 아이디어만 나올 뿐, 실제로 적용 가능한 아이디어를 뽑아내기 어렵기 때문입니다. 올바른 질문으로 생각의 영역을 제한하는 것이 더 효과적이고 창의적이라는 것이 브레인스티어링의 핵심입니다. 브레인스티어링에서 가장 핵심은 올바른 질문입니다. 올바른 질문이란 무엇인지 예를 들어 알아볼까요? 우리 회사 매출을 올리기 위한 좋은 방안을 구하기 위한 회의를 한다면 참석자들은 막연하고 모호한 질문으로 인해 그야말로 자유분방한 아이디어들을 중구난방으로 이야기할 겁니다. 그런데 질문을 바꿔어서 우리 회사 A 상품의 판매를 늘릴 수 있는 방법은 무엇인지 참석자에게 묻는다면 보다 구체적이고 실제적인 아이디어들이 나올 겁니다 컴퓨터 회사의 상품 개발 회의에서 어떤 컴퓨터를 개발해야 하나? 를 묻는다면 미래적인 컴퓨터부터 아주 저렴한 컴퓨터 개발에 이르기까지 갖가지 아이디어가 쏟아질 겁니다. 아이디어가 너무 광범위해서 어떤 아이디어가 좋은지를 결정하는 것도 힘들 겁니다. 질문을 바꿔서 컴퓨터가 일반 서류 가장에 쏙 들어갈 수는 없나? 로 바꾼다면 어떨까요? 보다 효율적이고 생산적인 회의가 될 겁니다. 브레인스티어링을 잘 하기 위한 방법으로 맥킨지 그룹 출신의 컨설팅 전문가인 케인 코인과 숀 코인이 제안한 브레인스티어링의 7 가지 방법이 있습니다. 1. 조직내 의사결정 기준을 파악한다. 2. 적절한 질문을 던진다. 3. 적절한 사람들을 선정한다. 4. 참가자들을 소그룹으로 나누고, 그룹별로 문제를 배분한다. 5. 진행자의 지시에 따라 참가자들이 준비하고 시작하게 한다. 6. 마무리한다. 7. 아이디어를 실행할 후속조치를 취한다. 8

45 [교안] 04. 최고의 아이디어는 그룹에서 나온다. 카드 브레인스토밍 브레인스토밍의 문제를 개선하기 위한 또 다른 방법으로 카드 브레인스토밍이 있습니다. 카드 브레인스토밍법은 카드를 이용한 브레인스토밍이라는 의미입니다. 창의개발연구소 소장 다카하시 마코토가 고안한 방법인데요, 브레인스토밍의 단점인 일부 발언자가 독점하고 지위가 높은 사람 중심으로 발언이 진행되는 문제를 시정하여 참가자 전원의 발언을 끌어내기 위해 고안된 방법입니다. 참석자 개인마다 한 장의 카드에 한 가지의 아이디어를 쓴다는 원칙을 지키는 방법입니다. 카드 브레인스토밍의 특징은 브레인스토밍의 단점과 비교해 보면 쉽게 이해할 수 있습니다. 브레인스토밍에서는 일부 발언자가 발언을 독점하는 경향이 있습니다. 카드 브레인스토밍에서는 참석자가 모두 돌아가면서 발표하게 해서 전 참가자가 평등하게 발언할 수 있습니다. 기존의 브레인스토밍에서는 자유롭게 발언하다 보면 발언이 난무하여 차분하게 생각하기 힘든 경우가 많습니다. 카드 브레인스토밍에서는 참석자들이 침묵하면서 사고하는 시간을 가질 수 있습니다. 기존의 브레인스토밍에서는 사회자가 참가자의 발언을 기록하기 때문에 뉘앙스가 바뀌는 경우가 있습니다. 카드 브레인스토밍에서는 발표자 자신이 직접 카드에 기입하기 때문에 자신의 생각을 정확하게 기록할 수 있습니다. 카드 브레인스토밍의 진행 방법을 알아볼까요. 1. 포스트잇이나 종이를 준비합니다. 2. 주제에 대해 5 분간 개인 발상의 시간을 가집니다. 이때 각자 입을 다물고 자신 앞에 놓인 카드에 아이디어 하나를 기입합니다. 한 장의 카드에 한 가지의 아이디어를 쓴다는 원칙을 지킵니다 분 후에 순서대로 발표하는 시간을 가집니다. 4. 새로운 아이디어를 추가합니다. 5. 발표를 건너뛰는 사람이 두 명 이상 나오면 다시 개인발상 시간을 가집니다. 6. 개인 발상과 순서대로 발표하기를 반복합니다. 브레인라이팅 브레인스토밍의 문제를 개선하기 위한 방법으로 브레인라이팅이 있습니다. 브레인라이팅은 많은 구성원들로 이루어진 기업에서 흔히 사용되는 아이디어 창출 기법입니다. 자기 주장을 내세우기 꺼려하는 사람들의 아이디어도 취합할 수 있다는 장점이 있습니다. 9

46 [교안] 04. 최고의 아이디어는 그룹에서 나온다. 브레인라이팅은 독일에서 개발됐으며, 침묵 속에서 진행돼 개인 사고의 특징을 최대한 살릴 수 있는 집단 발상법입니다. 브레인라이팅의 특징을 살펴보면요. 발언이 몇몇 사람에게만 치우치는 경향이 있는 브레인스토밍의 단점을 극복할 수 있는 아이디어 회의 방법입니다. 브레인라이팅은 침묵을 통한 개인의 발상이므로, 다른 사람의 아이디어로 인해 창의적 생각이 방해되는 단점을 극복할 수 있습니다. 브레인라이팅은 종이에 직접 적기 때문에 어감이 바뀌는 문제가 생기지 않습니다. 브레인라이팅은 집단의 인원이 몇 명이라도 가능합니다. 브레인라이팅의 장단점을 브레인스토밍의 장단점과 비교해서 보면 브레인라팅의 특징을 쉽게 이해할 수 있습니다. 브레인스토밍의 장점은 자유로운 분위기에서 아이디어를 발상할 수 있고, 다른 사람의 아이디어에서 힌트를 얻을 수 있다는 점입니다. 하지만 단점은 발언이 일부 몇몇 사람들에게 집중될 수 있고, 회의가 진행되는 동안 신중하게 생각할 수 없다는 점입니다. 그 반면에 브레인라이팅의 장점은 차분하게 아이디어를 생각하고 정리할 수 있고, 회의 인원수에 상관 없이 효율적으로 진행이 가능하다는 점입니다. 반면에 단점은 폭넓은 아이디어 발상이 어렵고 개인이 내는 아이디어는 한계가 있을 수 있다는 점입니다. 브레인라이팅의 진행 방법을 알아볼까요. 브레인 라이팅 회의가 시작되면 제일 먼저 브레인라이팅 주제를 평가합니다. 브레인라이팅할 주제를 확인하고, 브레인라이팅의 목표를 확인합니다. 주제 평가가 끝나면 팀원들은 한 테이블에 둘러 앉아 자신의 아이디어를 용지에 적습니다. 아이디어를 적은 용지는 다른 사람과 바꿔 볼 수 있도록 테이블의 중앙에 놓습니다. 테이블 중앙에 아이디어 용지들이 다 모이면 각자 다른 사람의 아이디어를 검토하고, 새로운 아이디어를 추가합니다. 이때, 참석자들은 모두 다른 사람의 아이디어를 검토한 후에 그 아이디어에 의존하거나, 혹은 새로운 아이디어를 의무적으로 만들어 내야 합니다. 그리고 나서 아이디어 용지를 취합해 벽에 붙이고 아이디어들을 평가하기 시작합니다. 게시될 아이디어가 결정되면 아이디어 용지를 벽에 붙이고, 합의를 도출하기 위한 회의를 시작합니다. [창의력 노트] 10