2012 세상을 바꾸는 생각들 2. 명품, 고전과 첨단의 융합

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1 2012 세상을 바꾸는 생각들 1. 소셜테크놀로지와 기업 2. 명품, 고전과 첨단의 융합 3. tech+형 CEO 4. 감성과 기술의 만남 5. R&D 국제화 6. 살고 싶은 지역 만들기 7. R&D 정책건의서 2012 세상을 바꾸는 생각들 2012 세상을 바꾸는 생각들 2 명품, 고전과 첨단의 융합 2012 세상을 바꾸는 생각들 2. 명품, 고전과 첨단의 융합 기술의 발달에 의해 세상이 변하고 있습니다. 이제는 한가지만을 다뤄서는 경쟁력을 가질 수 없습니다. 기술을 중심으로 경제, 사회, 문화와 사람 등 지식생태계를 이루는 요소들의 조화가 필요합니다. 테크플러스 포럼의 공식 로고는 technology, economy, culture, human이 하나가 되어 경계를 뛰어넘고 세상을 바꾸는 아이디어를 만들어내자는 의미를 표현하였습니다. 명품, 고전과 첨단의 융합 분과 위원명단 이 름 직함 소속 김승인 교수 홍익대학교, 위원장 강준환 대표 코스믹스테이션 구자룡 대표 GIGO 커뮤니케이션즈 김홍석 연구위원 산업연구원 방정혜 교수 국민대학교 백운현 대표 골드핸드테일러 손기화 부장 코스믹스테이션 윤미라 PM 중앙일보 이두영 대표 영보주얼리 이미혜 전무 부루벨 코리아 주식회사 이재환 교수 한양대학교 장필호 단장 한국산업기술진흥원 조현경 이사 여성포탈 (주)이지데이 최승환 부장 엠브레인 명품, 고전과 첨단의 융합 포럼 간사 한국산업기술진흥원 한상영 팀장 강필선 연구원 발행인 김용근 한국산업기술진흥원 원장 서울시 강남구 테헤란로 305 한국기술센터 6층 TEL FAX 값 0원 ISBN 이 책자는 명품, 고전과 첨단의 융합 분과 포럼에서 논의되었던 주제를 바탕으로 참여 위원들의 의견을 종 합한 결과입니다.

2 2012 세상을 바꾸는 생각들 2. 명품, 고전과 첨단의 융합

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4 명품, 고전과 첨단의 융합 MASTERPIECE, CONVERGENCE WITH CLASSIC AND ADVANCED TECHNOLOGY

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6 CONTENTS 서문 7 I.명품의 정의와 명품산업의 등장 1.명품의 정의 2.명품 브랜드의 등장 3.명품, 기업가 정신을 만나다 II.글로벌 시장의 지표가 된 명품산업 1.명품, 산업의 독립변수가 되다 2.명품산업의 세계화 3.한국 명품산업 창조의 필요성 III.세계적 명품기업의 브랜드 전략과 성공요인 1.에르메스(Hermes) 2.루이뷔통(Louis Vitton) 3.구찌(Gucci) 4.롤렉스(Rolex) 5.티파니(Tiffany) 6.페라리(Ferrari) 7.명품기업의 필요조건 IV.명품산업 형성 요인 비교 분석 및 한국 산업 적용 방안 1.한국 명품 브랜드 탄생 가능성 2.명품산업 형성 요인 비교분석 : 세계적 명품기업과 한국기업 비교 1)남성 패션 산업 2)보석 산업 3)가구 및 주방기기 산업 V.한국 명품 브랜드 창조를 위한 제안 78

7 아버지는 구두는 제품이 아니라 예술이라고 했다. 우리의 고유 스타일은 전통에서 나온 것이다. 아버지의 창의력은 대단했다. 아버지가 만든 구두는 지금까지도 현대적인 감각을 이용해서 변형시키고 있다. 그러나 변형시켜도 우리 브랜드 고유의 스타일이 남아있기 때문에 소비자들은 한눈에 우리 브랜드 제품을 알아볼 수 있다. 이것이 매우 중요한 점이다. - 지오반나 페레가모, F 토털패션업체 부회장 6

8 서문 우리나라에서 명품은 장인들이 열정으로 만든 최 고의 제품에서 출발하여, 최고급 브랜드까지 확 대되는 제품을 의미한다. 더 나아가 산업화되어 대량생산되는 물건이라도 고가 상품 (high-end product)일 경우 명품으로 간주한다. 이런 분류 에 따르면 명품 브랜드는 스카프, 넥타이, 패션 브랜드 같은 제품부터, 핸드백 등 가죽제품, 향 수, 보석 및 시계, 주류, 필기구, 자동차 등 거의 전 분야에 걸쳐서 존재하게 된다. 이런 의미에서의 명품은 생각보다 역사가 길지 않다. 명품 브랜드 개념은 19세기 후반 Charles F. Worth에 의해 처음으로 도입되었다. Worth 는 자신의 고객들에게 자신의 취향을 부여하는 최초의 패션 디자이너가 되었다. 명품의 산업화는 20세기 중반 이후 진행되었다. 페미니즘의 확산으로 등장한 평등주의적 사회와 세계경제의 고도성장은 명품 소비의 대중화, 민 주화를 가져왔다. 명품산업의 잠재력을 본 기업 가들은 전통적인 명품 회사들을 사거나 인수 합 병하여 모든 사람들이 명품을 누릴 수 있게 하는 명품의 민주화 라는 개념을 시장에 도입하였다. 이런 명품 브랜드와 기업가 정신의 결합은 명품 의 글로벌화를 가져왔다. 2007년 세계 명품산업의 시장 규모는 US$ 2,380억 달러에 달한다(Bain & Company). 반 면 2007년 세계 반도체 산업의 시장규모는 US$ 2,739억 달러에 달하여(Gartner), 글로벌 명품 시장의 규모와 글로벌 반도체 시장의 규모는 거 의 동일한 규모이다. 명품산업은 반도체처럼 고 부가가치 산업이고 성장잠재력을 가진 산업으로 등장한 것이다. 본 포럼의 목적은 세계 명품산업의 등장 배경 과 과정을 분석하여 한국 명품브랜드 창출의 가 능성을 타진하는 것이다. 이와 함께 한국의 명 품산업 육성을 위한 구체적인 실천방안을 제시 할 것이다. 7

9 8 명품의 정의와 명품산업의 등장

10 명품의 정의 명품의 사전적 의미는 훌륭하여 이름이 난 작품 이나 물품 이다. 이런 명품은 열정을 가진 장인들 에 의해 만들어진 최고의 제품이다. 최고의 수공 업자들이 만든 금속공예품, 보석, 가방 등이 그런 범주에 속할 것이다. 이런 명품들은 극소수의 특 권층만이 소장할 수 있는 제품이었다. 극소수만이 사용하거나 소장할 수 있는 명품은 희소성 때문에 높은 가격을 요구한다. 그래서 명 품의 또 다른 측면은 럭셔리(Luxury)이다. Luxury의 어원은 라틴어의 Luxus인데 이것의 의미 는 낭비하는, 사치스러운, 고가 등이다. 럭셔 리의 지배적인 개념은 비본질적인 쾌락을 위하여 상대적으로 많은 부를 소비하는 것이다. 이것은 자신이 속한 계층의 일반적인 생활수준을 초과하 여 지출하는 것으로 정의될 수 있다. 그러나 명품은 주관적인 것이고 역사의 발전과 함께 끊임없이 진화되어 다양한 형태로 나타나 는 것이어서 일반적으로 정의하기가 어렵다. 고 대 그리스 사람들에게 명품은 고기였다. 당시 사 람들의 주식은 과일, 채소 등이었는 데 반해 고기 는 희귀하였다. 고기의 희소성이 고기를 명품이 되게 한 것이다. 중세시대 사람들은 향신료를 명 품으로 간주하였다. 향신료는 신항로를 통해 동 방으로부터 수입되는 것이었기 때문에, 고급치즈 혹은 고급와인 등과 함께 명품으로 간주되었다 (Scott). 조선시대의 대표적 명품은 비단이었다. 고급 비단은 중국에서 수입되었는데 왕실이나 당 상관 이상의 사대부들만이 사용할 수 있었다. 당 하관 이하나 서민들은 명주, 모시, 면포 등의 토 산물을 이용하였다. 이런 명품의 수요자는 높은 가격을 지불할 능력이 있는 귀족층이었다. 결국 명품은 소수의 귀족층이 소비하는 희소성 이 있는 상품들이었다. 희소성은 당연히 높은 가 격을 요구했으므로 대중들은 접근할 수 없었고, 이런 귀족들의 명품 소비는 사회계층화의 기준이 되기도 했다. 높은 가격을 지불하고도 명품을 구 입할 수 있는 지배 계층과 그렇지 못한 일반 시민 층으로 사회계층이 나누어지게 된 것이다. 일반 사람들이 가질 수 없는 희소성으로 인해 높 은 가격이 책정될 수 있었던 명품의 존재는 사회 의 정치 경제적 변화를 가져오는 데 중요한 역 할을 하게 된다. 중세시대 교황청이나 왕실에서 향료, 금, 실크 등의 명품 소비는 이들을 대상으 로 비즈니스를 하는 새로운 은행가와 상인 계층 을 탄생시키게 되었다. 특히 14세기 교황청과의 중계거래로 막대한 부를 획득하게 된 메디치 가 는 미켈란젤로, 레오나르도 다빈치, 보티첼리 등 을 후원하여 최고의 예술가로 길러냈다. 메디치 가의 부는 예술에 새로운 방향을 제시하는 데도 기여하였던 것이다. 결국 중세의 경건주의는 르 네상스 시대의 사치스러운 쾌락주의에 자리를 양 보하게 되었다. 같은 논리로 17세기 파리에서 특권 귀족층들의 사치스러운 삶을 유지시키기 위해서는 지방으로 부터 지속적으로 엄청난 부의 유입을 가져왔다. 한편으로 이것은 엄청난 산업활동을 일으킨 반면 에, 다른 한편 대중의 불만을 가져와 프랑스 혁명 으로 연결되었다. 역사적으로 값비싼 명품에 대 한 일반적 수요는 경제 성장의 큰 촉진제가 되는 동시에, 명품의 소비로부터 소외된 계층으로부터 사회적 불만을 일으켜 사회적 변혁의 길을 여는 계기가 되었다. 우리나라에서 명품은 장인이 만든 특별한 물품을 의미할 뿐 아니라, 고급 브랜드를 의미한다. 오늘 날 고급 브랜드(high end products)들은 산업화 된 상품들이다. 미국, 일본 등에서는 대량생산으 로 만들어진 물건들을 과대평가하여 명품이라고 하지는 않는 반면, 우리 나라에서는 이런 상품들 역시 명품으로 간주하고 있다. 결국 우리나라에서는 스카프, 넥타이, 패션 브랜 드 같은 제품부터, 핸드백과 같은 가죽제품, 향 수, 보석 및 시계, 주류, 필기구, 자동차 등 거 의 전 분야에 걸쳐서 명품 브랜드가 존재하는 것이다. 9

11 명품 브랜드의 등장 현재 우리가 알고 있는 명품이 탄생한 것은 부 르조 왕조와 보나파르트 왕조가 프랑스를 통치 할 때이다. 에르메스, 까르티에 등 현재 유명한 명품 브랜드들은 18세기와 19세기를 거치면서 프 랑스 왕실을 위해 가장 고급스러운 제품을 생산 하던 장인들에 의해 탄생하였다. 그러나 19세기 말 혁명으로 군주제가 몰락하고 산업 자본이 등 장하면서 명품의 수요는 대대로 부를 누려온 유 럽의 귀족들과 밴더빌트 가, 애스터 가 등 미국의 신흥 갑부들에게 이어졌다. 명품은 단순한 제품 이 아니라 자신의 지위에 걸맞은 성( 姓 )을 갖는 것처럼 상류사회에서 자연스럽게 기대되는 부분 이었다. 그리고 그것은 엘리트 고객을 위해 그리 고 고객들의 요구에 맞추어 제한적으로 주문 생 산되었던 것이다. 오늘날 우리가 알고 있는 명품 브랜드는 19세 기 후반 파리의 재단사였던 찰스 워스(Charles Frederich Worth)에 의해 처음으로 등장한다. 워스 이전의 재단사들은 고유의 스타일을 창조하 거나 양식을 결정하지 못하고, 고객들이 스스로 옷감, 색깔 등을 결정하였다. 그러나 워스는 고객 들에게 자신의 취향을 부여하는 최초의 유명 패 션 디자이너가 되었다. 그는 동료들처럼 드레스 를 주문 제작하지 않고 시즌별로 고객들이 골라 입을 수 있는 컬렉션을 디자인했다. 특히 워스는 나폴레옹 3세의 부인이었던 왕후 Eugenie의 드 레스를 디자인한 것을 계기로 전세계적으로 유명 한 패션디자이너 반열에 오르게 된다. 마케팅의 천재였던 워스는 최초의 여성전문 디자이너로서 자신의 창작품을 매력적인 젊은 여성이 입고 쇼 를 하게 하였다. 즉 그는 패션모델이라는 개념을 처음으로 개발했고, 자신의 옷에 이름을 새겨 넣 은 최초의 디자이너이기도 했다. 당대의 프랑스 역사가 이폴리트 텐은 워스에 대 해 다음과 같이 기술하였다. 여성들은 그의 옷을 입기 위해서는 몸을 숙이 는 것도 마다하지 않을 것이다. 그들은 워스가 시 키는 대로 걷고, 돌아봐야 했다. 선택하는 것은 여자들이 아니라 워스였다. 여자들은 기꺼이 그 의 지배를 받으려 했고, 그를 만나려면 신원보증 이 필요했다. 워스는 현대의 모든 패션 디자이너들이 따라가 는 패턴을 확립했다. 그는 처음으로 명품 브랜드 마케팅을 위한 기본적인 것들인 런웨이 쇼, 패션 모델 그리고 카리스마 넘치는 브랜드 대변인 등 을 창조했다. 1895년 사망한 후 워스 가의 명품 브랜드 비즈니스는 그의 아들의 주도하에 1920 년대까지 지속되었는데 1925년에는 워스 향수가 출시되기도 했다. 같은 시기의 루이뷔통(Louis Vuitton) 역시 고급 제작기술과 혁신적 디자인을 결합한 명품을 개발 하고 이를 브랜드화한 선구자였다. 1854년 루이 뷔통은 파리 근교에서 자신의 비즈니스를 시작했 다. 전통적인 돔형 트렁크를 대신하여 쉽게 여행 용 짐을 담을 수 있는 평평한 여행가방의 발명은 루이뷔통을 가방제조업에서 명성을 얻게 했다. 비즈니스가 확장되면서 당대 가장 저명한 인물이 었던 스페인 국왕 알폰소 12세, 러시아의 차르 알 렉산드르 2세가 그의 고객이 되었다. 그의 회사 의 성공 비결은 19세기 후반기 급속도로 늘어난 여행 양식에 잘 대응한 루이뷔통의 능력이었다. 10

12 10 / 11 특히, 카네기, 포드, 록펠러, 구겐하임, 모건 등 산업혁명이 배출한 미국의 신흥 재벌들은 유럽 골동품으로 가득한 거대한 집을 짓고, 도서관이 나 대학 같은 공공기관을 인수하고, 루이뷔통 같 은 명품들을 통해 자신의 사회적 지위를 확립하 려 했다. 이런 사회경제적 변화를 감지하고 있던 루이뷔통 의 아들 조르주 뷔통(Georges Vuitton)은 늘어 나는 수요를 충족시키기 위해 공방을 더 늘리고 파리 이외 다른 도시들로 상점을 늘려갔다. 조르 주는 도난방지용 텀블러 자물쇠를 발명하여 고객 들이 자신들의 짐을 안전하게 지킬 수 있는 개인 적 조합을 제공했다. 2년 후 루이뷔통 사는 특화 된 트렁커부터 단순한 핸드백까지 회사의 모든 상품들을 소개하는 카탈로그를 최초로 발행했다. 그는 또한 모조품을 막기 위한 새로운 디자인을 도입했다. 별과 꽃을 배경으로 하는 루이뷔통의 새로운 디자인은 특허권이 주어졌고 즉각적인 성 공을 가져오게 했다. 또한 1893년 시카고 박람회에 참석하기 위해 미 국을 방문하게 된 조르주는 해외의 판매 네트 워크를 구축하는 것이 중요하다는 것을 확신했 고, 존 워너메이커(John Wanamaker)를 만나 뉴욕과 필라델피아에 루이뷔통 매장을 개장시켰 다. 이후 매장들은 보스턴, 시카고, 샌 프란시스 코, 브뤼셀, 니스, 방콕, 몬트리올 등으로 확장 되어 갔다. 조르주는 또한 운송 수단으로 자동차의 중요성 을 예견하였고 자동차 트렁크를 디자인하기 시작 했다. 여행 산업의 변화에 적응하려는 다른 노력 으로 비행기 혹은 열기구용 트렁크와 케이스 등 을 제작했다. 1914년 파리에 있는 루이뷔통 사의 새로운 빌딩은 세계에서 가장 큰 여행용 상품 리 테일러였다. 2차 세계대전을 지나면서 명품산업은 또 다른 변 화에 직면하게 된다. 1940년부터 1945년 사이 독일이 파리를 점령하자, 샤넬을 비롯한 많은 명 품 업체들이 문을 닫았고, 자신들의 매장을 파리 에서 뉴욕으로 옮겼다. 전쟁 전에 미국의 여성들 은 파리에서 수입된 값비싼 의류들을 이용했으 나, 전쟁으로 뉴욕의 7번가는 기성복 패션의 발 생지가 되었다. 미국의 뉴욕은 세계 패션의 수도 로서 파리의 헤게모니에 도전하고 있었다. 2차 대전 후, 패션 시장의 변화를 인식하고 있던 크리스찬 디오르(Christian Dior)는 그의 이상적 인 디자인과 천재적인 홍보능력을 이용하여 명품 패션의 중심을 차지했다. 그는 1947년 뉴욕에서 기성복과 향수 상점을 개시했고, 1950년대에 그 의 명품 브랜드는 넥타이, 스타킹 등을 포함하는 다양한 영역으로 확대되어 전세계에 디오르 매장 을 열었다. 1957년 사망할 무렵 그는 천명 이상 의 사람을 고용하고 있었고, 여성복 디자이너 세 계에 완전히 새로운 영역을 창조했다. 명품 브랜 드 마케팅에서 디올의 가장 중요한 공헌은 명품 이 대량생산으로 재포장되었다는 것이다. 매스 티지(Masstige), 즉 대중명품이 탄생한 것이다. 11

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14 명품, 기업가 정신을 만나다 명품의 대중화는 1960년대의 정치경제적 변화 가 가져왔다고 볼 수 있다. 1960년대의 가장 큰 정치적 변화는 전 세계적 페미니즘의 등장이다. 1961년 12월 J. F 케네디 대통령은 여성 지위에 관한 대통령 위원회 를 설립하고 일터 그리고 사 회의 모든 영역에서 여성차별을 근절하는 정책 을 시행하였다. 의회에서는 여성의 자유와 직업 적 성공을 막는 법률적 장벽들을 제거하는 작업 이 진행되었다. 페미니스트들은 거리를 행진하고 시위를 하면서 여성들을 제한하는 사회적 정치적 관점들의 변화를 요구하였다. 이 시기 세계경제는 전례 없는 성장을 경험하게 된다. 1960년대 미국은 평균 6% 이상의 경제성 장을 경험하면서 불황이 없는 시대를 보내게 된 다. 유럽의 프랑스와 서독 역시 놀라울 만큼 큰 산업 생산과 경제성장을 경험하게 된다. 60년대 독일은 50년대에 비해 2/3 이상 GDP 성장을 경 험하게 되고 프랑스는 200년 만에 처음으로 영 국경제를 앞지르게 된다. 1960년대의 여성해방운동이 가져온 평등주의적 사회는 유산에 기반한 사회적 계층을 사라지게 했고, 동시에 경제성장으로 인해 확대된 구매력 은 명품 소비에 대한 새로운 트렌드를 가져왔다. 평등사회에서의 명품소비는 한 개인을 새로운 계 층에 속하게 하는 상징으로 간주되었다. 이런 명품소비 양식의 변화는 기업가 정신을 자 극했다. 기업가 정신이란 새로운 사업을 만들어 내는 모험심, 도전정신을 의미한다. 기업가는 비즈니스맨이 아니라 새로운 가치 창조를 위하 여 위험을 감수하는 앙트레프레누어(Entrepreneur)이다. 명품산업의 잠재력을 본 기업가들은 전통적인 명 품 회사들을 사거나 인수 합병하기 시작했다. 그 1) 들은 명품의 민주화 라는 개념을 시장에 도입 하였다. 즉 모든 사람들이 명품에 접근할 수 있 게 하는 것이었다. 명품의 민주화를 실행하기 위해서 새로운 명품 브랜드의 거물들은 다음의 2단계 전략을 사용하 였다. 첫 번째로, 그들은 자신들의 브랜드를 광고 하기 위해 막대한 예산을 투자하였다. 그들은 브 랜드의 역사적 유산과 수공예의 전통을 떠벌리면 서 자신들의 상품에 명품 전통의 분위기를 일으 켰다. 그들은 자신들의 디자이너들이 사치스럽고 도발적인 패션쇼를 개최하도록 권장했고, 수십억 달러를 충격적인 광고 캠페인에 지불하여 나이키 혹은 포드 자동차처럼 자신들의 브랜드를 일반적 으로 인지할 수 있도록 만들었다. 그들은 저명인 사들에게 옷을 입혔고, 지명도 높은 스포츠대회 나 엔터테인먼트 이벤트를 후원하면서 우리 브 랜드를 사십시오, 그러면 당신도 명품 인생을 살 게 될 것 입니다 라는 분명한 메시지를 전달했다. 두 번째로, 기업가들은 자신들의 상품이 경제적 으로 또한 물리적으로 이용 가능하게 만들었다. 그들은 자신들의 소매상 범위를 글로벌 네트워 크로 확대하여, 어느곳에서나 접근할 수 있는 수 천 개의 상점을 열었다. 할인된 가격으로 판매하 는 아웃렛을 열고, 인터넷에 e-commerce 사이 트를 개설했다. 이런 명품 브랜드 가운데 가장 성공적인 사람 은 LVMH(Louis Vuitton Moet Hennessy) 그룹 의 CEO인 베르나르 아르노(Bernard Arnault)였 다. 2008년 LVMH 그룹은 5만6천 명의 종업원 과 2,300개의 매장을 두고 있었고, 170억 유로 의 매출과 20억 유로의 이익을 냈다. 그룹의 주 도적인 명품 브랜드인 루이뷔통 (Louis Vuitton) 은 US$ 37억 매출을 기록했다. 2009년 포브스 잡지는 아르노를 세계 15대 부자에 올려놓았다. 아르노는 명품의 창의성을 이윤으로 전환시키는 데 지대한 공헌을 한 것이다. 1) Ronald Jean Degan, The success of luxury brand and their uncertain future ( Glob advantage Working paper on 52/2009 ) 13

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16 글로벌 시장의 지표가 된 명품산업 15

17 명품, 산업의 독립변수가 되다 명품의 산업화와 민주화는 명품을 글로벌 경제와 지역경제에 중요한 산업 분야가 되게 했다. 2007년 글로벌 명품 시장의 규모는 US$ 2,380억에 달한다. 232개의 명품 브랜드 시장 가운데, 상위 6%의 브랜드는 평균 매출이 US$ 25억에 달하고, 명품시장의 10% 정도를 지배하고 있으며, 하위 38%의 브 랜드의 평균 매출은 US$ 3억에 달하고 15% 정도의 시장 지배를 하고 있다. 반면 2009년 세계 반도체 시장의 규모는 US$ 2,200억에 달하여, 규모 면에서 세계 명품시장의 규모 는 세계반도체 시장 규모와 거의 같다고 볼 수 있다. <세계 반도체소자 시장전망> 연도 시장규모 (억불) 2,739 2,871 3,113 3,238 3,321 3,479 출처: Gartner 16 / 17 16

18 품위, 위신, 상징, 존경, 그리고 배타성 같은 심리적 요인과 프리미엄 가격, 장인정신, 미적 호 소력 그리고 우월성 등이 결합한 명품의 특성은 글로벌 시장에서의 추진력이 되었다. 또한 명 품산업은 그 나라의 소득수준과 높은 연관성을 가지고 있고, 경기의 등락에 따라 수요패턴은 더 증폭되는 순환적 구조를 가지고 있다. 예를 들어, 경기상승기에 명품의 수요는 GDP 성장 보다 더 많이 상승하는 반면, 경기하강기에 소비자들이 고가의 명품 수요를 빨리 줄이므로 명 품 수요는 줄어든다. 그러나 명품에 대한 소비자 기반은 전통적인 울트라 부자들의 소비를 넘 어 다양화됨으로써 중장기적인 명품산업의 전망을 밝게 하고 있다. 5억 유로 이상 판매되는 명품 브랜드 FRANCE Chanel Dior Hermés Luis Vuitton ITALY Armani Dolce & Gabbana Emernigildo Zegna Gucci Max Mara Prada Salvatore Ferragamo 출처: Chevalier & Mazzalovo FRANCE Agnés B. Céline Chloé Jean Paul Gaultier Kenzo Lacoste Lanvin Longchamp Sonia Rykiel Yves Saint Laurent ITALY Alberto Ferretti Bottega Veneta Blumarine Etro Fendi Ferre Furla Krizia La Perla Luara Biagiotti Loro Piani Les Copains Mariella Burani Mariella Rinaldi Marni 명품 브랜드 판매량 1억~5억 유로 Global Industry Analysts(GIA)에 따르면 왕성한 무역 및 비즈니스 환경 덕분에 고가 핸드백, 시계, 화장품, 디자인, 신발, 팬, 요트, 고가 와인 그리고 향수 등의 명품산업이 크게 성장할 것 이고, 2015년 명품 시장의 규모는 US$ 3천억 이상에 달할 것으로 전망하고 있다. 17

19 명품산업의 세계화 아시아는 유럽이나 미국보다 세계 명품 브랜드들의 가장 큰 표적이 되고 있다. 매년 US$ 80억에 달 하는 스위스 시계 수출의 1/2이 아시아 시장으로 향하고 있다. 세계에서 가장 큰 명품 판매 회사인 LVMH 사에 따르면 세계 판매의 40% 정도가 아시아 시장에서 일어나고 있고, 라이벌 구찌의 경우는 그 비율이 45%까지 이른다 Japan US Europe Rest of Asia Rest of World <소득당 지역별 명품 브랜드 지출> 출처 : Author 18

20 18 /19 명품시장이 글로벌화하는 과정에서 일본은 중요한 도화선 역할을 담당했다. 1965년 일본 경제규모는 영국이나 프랑스의 1/2 수준이었고 심지어 이탈리아보다 낮은 수준이었다. 그러나 1970년대 초 일본 경제는 매년 평균 9.5% 성장을 경험하게 되고, 1955년부터 1995년 사이 일본 경제는 230% 성장하여 미국 다음의 세계 2대 경제대국이 되었다. 이런 성장에 힘입어, 일본사람들은 맹렬하게 명품 소비를 하기 시작했다. 업계 애널리스트들은 명품 의 20%는 일본에서 판매되고, 30%는 해외에 나간 일본인 관광객들에게 판매된다고 추정했다. J. P Morgan에 따르면 파리 샹젤리제 거리의 루이뷔통 상점 매출의 80% 이상을 일본 관광객들이 차지 한다고 추산했다. 일본인들의 여행 폭이 넓어질수록, 그들이 좋아하는 여행 목적지에는 명품 상점들 이 개장되었다. 일본사람들의 명품 소비가 명품 상점이 전 세계적으로 확장되는 추진력이 된 것이다. 이런 상황에서 명품 업체들 가운데 최초로 루이뷔통은 일본시장에 진출하였다. 루이뷔통 CEO 이브 카르셀은 우리는 세계적인 전략을 세울 때마다 일본인 동료들에게 일본인들이 어떻게 생각하는지 물 어보고 결정한다. 라고 말한 적이 있다. 루이뷔통의 일본 사업 확장은 좋은 선례가 되었다. 곧 경쟁업 체들도 일본에서 사업을 확장하기 시작했다. 샤넬은 하와이에서 먼저 매장을 열었다. 1980년 샤넬 재 팬의 사장 롤프 보겔은 하와이 골프를 치던 중 일본 관광객들의 쇼핑 수에 놀라 골프는 그만 치고 매 장 자리나 알아보자. 라고 하면서, 1984년 샤넬의 미국 최초 단독 매장을 뉴욕이나 베벌리힐스가 아 닌 하와이에 개장하였다. 2008년 일본의 명품시장 규모는 US$ 200억에 달하여 유럽, 미국 다음으 로 세계 3대 시장이 되었다. 그러나 이런 일본의 명품 소비현상은 2007년 이후 쇠퇴하기 시작한다. 2007년 일본을 제외한 아시 아의 명품시장이 17% 성장하고 유럽 역시 7% 정도 성장할 동안, 일본은 7% 정도 감소하게 된다. 일 본의 2007년 세계 경제위기와 일본의 고질적 문제점인 고령화 등으로 인해 명품시장에서 일본의 전 성기는 지나가게 되었다. 일본이 쇠퇴한 반면, 중국은 명품의 거대한 새로운 시장으로 등장하고 있다. Goldman Sachs에 따르 면, 자가 비행기와 고가 요트를 제외하고, 2004년 중국에서의 명품소비는 US$ 60억에 달하였는데, 이것은 유럽, 미국, 일본 다음으로 많은 규모이다. Bain & Company에 따르면 2010년과 2011년 중 국의 명품 시장은 전년대비 각각 30%와 25% 정도 성장할 것으로 추정되고, 향후 5년 내에 중국은 세 계 최대의 명품 소비국이 될 것으로 추정되고 있다. 중국, 일본을 포함하는 아시아 태평양 시장은 가장 빨리 성장하는 시장으로 2007년부터 2015년 동 안 평균 15% 이상이 성장할 것으로 추정되며, 아시아-태평양 시장은 유럽, 미국 등 선진국 시장을 확 실히 앞지를 것이다. 상품별로 보면 명품시계 시장은 17.1%의 비중으로 명품시장 중에 가장 큰 비중 을 차지하고 있다. 19

21 한국 명품산업 창조의 필요성 90년대 이후 한국 산업의 생태계는 어려운 상황 에 직면하고 있다. 우리 경제는 선진국과 중국 을 포함한 개발도상국 사이에서 기술력뿐 아니 라 첨단 산업 부분에서 심각한 압박을 받는 샌드 위치 상태에 있다. 한국의 기업들은 첨단 기술력 을 가진 상위기업들의 기술력은 따라잡지 못한 반면, 하위 기술력을 가진 기업들로부터는 가격 경쟁력을 잃어가고 있다. 또한 우리 기업들은 축 적된 지적 자산이나 브랜드력의 부족으로 글로 벌 명품기업들의 하청구조를 벗어나지 못하고 있 는 실정이다. 우리 산업의 업종은 많은 부분 포화 상태이고 갈 수록 치열해지는 글로벌 경쟁은 우리가 높은 시 장점유율을 가지고 있는 산업에서조차 이윤율을 떨어뜨리는 상황을 직면하게 하고 있다. 이 상황 이 개선되지 않는다면 우리 경제는 저성장의 덫 에 빠져버릴 수도 있는 상황이다. 결국 한국 명품산업을 창조해야 할 중요한 이유 는 첫째, 국내 기업들로 하여금 명품 브랜드를 구 축하게 하여, 한국 명품산업을 창조하는 것은 우 리 경제의 샌드위치 상황을 극복하게 하고, 우 리 산업의 성장잠재력을 다시 끌어올리는 역할 을 할 수 있다. 받는 분야들이다. 결국 명품 브랜드의 육성은 우 리 경제의 90% 이상을 차지하는 강한 중소기업 을 육성하는 것과 일맥상통하는 것이다. 기존의 명품 브랜드들은 거의 모두가 선진국 시 장에서 형성되었다. 공방에서 시작되어 명품 브 랜드로 발전하고 이것이 더 확장되어 명품 기업 으로 탄생하게 된 것이다. 선진국에서는 이 모든 과정이 100년 이상의 시간을 두고 시장에서 형 성되었다. 그러나 명품 브랜드 탄생을 위해 100년 이상을 기다릴 여유가 우리에게는 없다. 과거 우리는 산 업의 고도화와 지속 성장을 위하여 반도체, 자 동차, 조선 산업 등을 육성하기 위한 산업정책 이 있었고, 이 부문에서 우리나라는 인류 역사 상 유례가 없는 성공 경험을 가지고 있다. 마찬 가지로 우리는 경제의 숨은 성장잠재력을 높이기 위해 명품산업을 육성하기 위한 적절한 산업 정 책이 필요한 시점에 와 있다. 어쩌면 이것은 한 국 명품 브랜드 탄생 시기를 앞당길 수 있고, 효 율적인 명품 브랜드의 산업화를 가져와, 우리 산 업 전반을 업그레이드 하는 데 큰 기여를 할 수 있을 것이다. 명품산업의 글로벌 시장 규모는 이미 전세계 반 도체 시장과 맞먹을 정도로 성장하였다. 특히 중 국, 인도, 브라질 등 신흥 시장들의 약진은 명품 산업의 규모를 더 성장시키는 역할을 할 것이다. 이 시장은 우리 산업에 존재하지 않는 영역으로 한국 명품 브랜드의 등장과 성장은 바로 한국 경 제의 성장으로 연결되는 역할을 할 것이다. 둘째, 대다수 명품 브랜드들은 장인들이 중심이 되어 탄생하고 성장하는데 이런 브랜드들은 대기 업이 아니라 중소기업이 개척하여 전문성을 인정 20

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23 22 세계적 명품기업의 브랜드 전략과 성공요인 2)

24 2007년 명품산업의 시장규모는 US$ 2,380억에 달하는 비즈니스(Bain & Company)로 명품생산 기 업들은 사회적 지위와 사치스러운 생활을 상징하는 의류, 가죽제품, 신발, 실크 스카프와 넥타이, 시 계, 보석류, 향수, 화장품 등을 생산하고 있다. 특히 2차 세계대전 이후 첨단 기술의 발달과 함께 자동 차, 특수 기능의 첨단 기기, 시계 등도 명품의 반열에 합류하고 있다. 대형 브랜드 35개가 전체 시장 의 60%를 차지하고 있고, 중소업체 수십 개가 나머지를 차지하고 있다. 루이뷔통, 구찌, 프라다, 에르메스, 샤넬 같은 대형 브랜드는 연간 10억 달러가 넘는 매출을 올리고 있 다. 창업자의 이름을 사용하고 있는 이런 명품 업체들은 지난 20년 동안 개인 공방 수준이었던 기업을 세계적인 브랜드로 발전시켜 재벌들이 소유하고 경쟁하는 기업으로 발전한 것이다. 2008년 세계 금융위기 이후 명품 소비는 위축되었으나, 2010년을 지나면서 다시 회복되고 있다. 특 히 미국, 유럽 시장뿐 아니라 중국 시장의 수요증대는 2011년 명품 시장은 8% 이상 성장할 것으로 전 망되고 있다. 장인의 손을 통해 만들어진 명품들이 명품기업으로 발전하여 성공하는 과정은 독특한 생산전략과 브 랜드 전략을 거쳐서 이루어졌다. 이 장에서는 명품을 산업별로 분류하여 핸드백, 패션 분야에서는 에 르메스, 루이뷔통, 구찌, 시계와 보석 분야에서는 롤렉스와 티파니, 명품 기기 분야에서는 페라리 등 을 선별하여 이 기업들이 자사의 제품을 명품 브랜드화하는 전략과 성공요인을 분석하고, 명품과 명 품 기업 탄생의 필요한 조건들을 살펴보기로 한다. 명품의 일상화 시대에 세계적 명품 기업들의 브랜 드 전략과 성공 요인들을 분석하는 것은 초보단계에 있는 우리 명품 산업의 발전에 좋은 본보기가 될 수 있을 것이다. 2) 이 장은 김기홍의 명품브랜드 마케팅 참조. (2010, 대왕사) 23

25 에르메스 (Hermes) 24

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27 26 기업 역사 에르메스는 1837년 티에르 에르메스(Thiery Hermes)가 파리에서 승마용 액세서리를 전문으로 하는 마구상을 설립하면서 시작된 브랜드이다. 티에르의 손자인 에밀이 가업을 이으면서 제품의 변화를 시 도하게 되었다. 에밀은 미국 여행을 하게 되면서 향후 교통수단이 말과 마차에서 철도 선박 자동 차로 변화할 것을 예상하고 회사의 주력상품을 여행용 가방, 여성용 핸드백, 서류가방 등으로 전환하 였다. 마구를 만들던 전통수작업 기술을 그대로 유지하면서 최상급의 제품을 생산하는 브랜드 고급 화를 추구하였다. 1837년 티에르 에르메스가 유럽귀족에게 납품하기 위한 마구상 설립 1855년 파리 세계박람회 금상을 수상하면서 기사작위 수여받고 품질인정 1880년 유럽, 북아프리카, 러시아, 아메리카, 아시아로 시장확대 1900년 말타는 사람들이 안장을 옮길 수 있도록 디자인한 백을 출시 1920년 가죽의복과 지퍼가 있는 골프 재킷 출시 1922년 최초의 가죽 핸드백 출시 1935년 켈리백이라 불린 제품 생산 1949년 향수제품 출시 1951년 말마차와 귀족이 새겨진 로고 취득 1970년 유럽 전역 및 미국, 일본 등으로 진출 1978년 실크, 가죽, 기성복 분야에서 혁신을 꾀하고 새로운 디자이너 영입 26

28 27 브랜드 전략 및 성공요인 - 전통적 작업 원칙의 고수 - 철저한 품질관리 에르메스는 오직 프랑스에서만 생산하고, 다른 나라에 라이선스를 허용하지 않는다. 또한 전통 적 수작업 제작과정을 고수하는 것을 브랜드 관 리의 원칙으로 삼고 있다. 아무리 주문이 쇄도해 도 철저히 소량만을 생산해 내는 것을 원칙으로 삼고 있다. 에르메스의 장인들은 총 500여 명으로 이들의 근로시간은 일주일에 33시간이며, 가방 한 개를 제작하는 데 걸리는 시간은 18시간으로 장인 한 사람이 1주일에 만들 수 있는 가방의 수는 2개가 넘지 않는다. 따라서 에르메스 가방을 사려면 매 장에서 대기자 명단에 이름을 올린 후 몇 개월을 기다려야 한다. 장인들은 자신이 제작한 가방에 사인을 하고 제 작 연도와 고유번호를 매기고, 이를 통해 철저한 AS를 보장한다. AS를 원할 경우 고유번호를 통 해 가방을 제작한 장인에게 제품이 배달되며, 장 인들은 수선을 위해 연도별, 색상별, 종류별 가죽 을 보관하여 완벽한 AS 서비스를 제공하게 된다. 에르메스의 품질은 명품 브랜드 중에서도 최상위 에 꼽힌다. 특히 말안장을 만들 때 사용하는 독특 한 겹박음질 방법인 새들 스티칭은 튼튼하고 입 체적인 가죽 가방을 만들 수 있는 기술이다. 이 기술로 인해 에르메스 스타일이 탄생했고, 이를 통해 에르메스는 일찍 럭셔리 브랜드의 자리를 잡을 수 있었다. 에르메스의 제품이 시대를 초월한 명품이 된 것 은 철저한 장인정신에서 기인한다. 가죽구매 전 문가는 지금도 전 세계를 돌면서 에르메스의 기 준에 맞는 가죽만을 고르고 있고, 파리근교의 에 르메스 공장에서는 장인들이 모든 제품의 제작과 정을 손으로 처리한다. 에르메스의 신사복 제작과정 역시 제품의 질을 최우선으로 한다. 옛날 왕실의 재단사가 왕 한 사람을 위해 옷을 만들었던 정신을 이어받아, 한 사람의 재단사가 신사복 제작과정을 전담한다. 또한 일정한 수량만을 생산하거나 배정하는 방 식은 최고 명품 브랜드의 이미지를 확고하게 만 들었다. 에르메스 신사복은 수요에 상관하지 않 고, 특정 시즌에 일정한 물량만을 배정하여 생 산한다. - 스타 마케팅 에르메스의 마케팅에는 저명인사 혹은 유명한 여 배우들이 늘 등장한다. 모나코의 왕비가 된 그레 이스 켈리가 사용하면서 많은 사람들의 사랑을 받게 된 가방은 켈리백이라는 이름으로 불리고, 여배우 버킨이 사용하던 백은 버킨백으로 불리고 있다. 그외에도 윈저 공작 부부, 잉그리드 버그 만, 재키 케네디 등 유명 인사들을 통한 마케팅은 특권층만이 구매할 수 있는 세계적인 명품 브랜 드로 에르메스의 위상을 확립하게 했다. 이처럼 브랜드 홍보에서 에르메스는 상황연출을 통해 반복적으로 노출 시키거나, 구매 계층에 대 한 직접적인 홍보를 통해 상류사회에 부각되게 함으로써 대중적인 관심을 끌게 하였다. 결국 상 류층에 대한 동경이 중산층으로 확산되게 하여 궁극적으로 모든 소비자들이 에르메스를 소유하 고픈 욕망을 품게 하는 방식이 에르메스의 마케 팅 방식이었다. 27

29 루이뷔통 (Louis Vitton) 28

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31 기업 역사 루이뷔통 브랜드는 1854년 그레이 크레아농 캔버스로 만든 트렁크를 시장에 출시함으로써 시작되었 다. 당시 트렁크는 뚜껑이 반원 형으로 되어 있어 케이스를 포개어 쌓을 수가 없었다. 이에 반해 루 이뷔통의 가방은 평평한 트렁크라 포갤 수 있었고, 변하는 기후에 견딜 수 있도록 100% 튼튼한 가 죽으로 가방을 만들어 새로운 영역을 열었다. 1870년대 이후 수에즈 운하와 자동차의 탄생으로 여행 이 자유로워지는 시대를 맞이하자, 루이뷔통은 이 시기에 맞는 의상 트렁크를 생산하기 시작하였다. 루이뷔통의 명성은 그의 아들 조르주 뷔통에 의해 확대되었다. 조루즈는 루이뷔통의 대표적 문양인 모 노그램 캔버스를 고안했고, 가방의 보안을 위한 특수자물쇠를 부착하는 아이디어를 생각해냈다 년 파리 샹젤리제에 매장을 열었고, 1930년에는 여행가방에서 영역을 확대하여 손으로 들고 다닐 수 있는 작은 사이즈의 백을 만들기 시작하여, 1924년 키폴(Keepall)이 탄생했다. 조르주의 아들 가스통 루이뷔통은 예술가들을 제품 개발에 참여시켜 루이뷔통 디자인을 현대화 하였 다. 1959년 가스통의 아이디어로 틀이 없고 접을 수 있는 소프트 백을 생산하게 되었다. 1970년 이후 루이뷔통은 디자이너에 대한 의존도가 증가하면서, 다양한 디자인을 선보이게 된다. 루 이뷔통은 삶 속의 예술 이라는 모토로 가장 세련된 특성들을 세계적으로 재현하게 되었다. 30

32 1854년 파리에 최초 매장 오픈, 그레이 트리아농 캔버스로 만든 트렁크 제작 1867년 파리 만국박람회 참가 1885년 영국 런던 옥스퍼드 거리에 매장 오픈 1888년 루이뷔통 상호로 브라운과 베이지 컬러의 다미에 캔버스 론칭 1896년 아들 조르주 뷔통의 구상으로 모노그램 캔버스 론칭. 모노그램 캔버스는 모조품 방지를 위해 루이뷔통의 이니셜인 L과V, 그리고 꽃과 별 무늬가 연속되는 무늬를 창안했다. 1914년 파리 샹젤리제 매장 오픈 1924년 키폴(Keepall) 제작 1932년 노어(Noe) 제작 1978년 일본 동경과 오사카에 매장 오픈 1983년 대만 타이페이에 루이뷔통 매장 오픈 1984년 서울에 첫 매장 오픈 1987년 모엣헤네시와 루이뷔통이 합병한 LVMH 그룹 창립 1989년 전세계 130개의 루이뷔통 매장 소유 1992년 중국 북경 팔래스 호텔에 루이뷔통 매장 오픈 2000년 모로코 마라케슈에 첫 아프리카 매장 오픈 2002년 일본 동경의 오오테산도에 첫 루이뷔통 건물 오픈 2003년 일본인 아티스트 타가시 무라가미가 디자인한 모노그램 멀티컬러라인 론칭 2004년 루이뷔통 창립 150주년 기념, 뉴욕 5번가에 두 번째 루이비통 건물 오픈 2005년 시계 컬렉션 스피디 론칭 2007년 그리스 키프로스 섬에 루이뷔통 매장 오픈 2008년 홍콩 켄토르도 매장 오픈 2010년 루이뷔통 런던 매장 오픈 31

33 브랜드 전략 및 성공요인 루이뷔통은 철저한 소품종, 소량생산의 브랜드 마케팅을 펼치는데, 한 번에 1개 이상의 물건을 팔지 않는다. 또한 물건을 산 사람이 수 개월 이 내에는 다른 루이뷔통 제품을 살 수 없게 하고 있다. 루이뷔통은 또한 희귀 제품을 만드는 마케팅 전 략을 쓰기도 한다. 예를 들어 뉴욕 매장에서만 구입 가능한 가방을 출시하여 고객들의 애를 태 우는 전략을 사용하기도 한다. 또한 무라카미의 만화 캐릭터 등을 그려 넣은 무라카미 백 을 한 정 생산함으로써 수많은 고객들을 대기자 명단에 올려 놓기도 한다. 더 나아가 루이뷔통은 100% 자신만을 위한 맞춤형 주문 서비스도 제공한다. 세계 유일의 제품을 갖고 싶어하는 고객들의 심 리를 자극하여 본사 내에 특별 주문팀 을 두고 개별 고객을 위한 맞춤명품 제품을 만들어내기 도 한다. 루이뷔통은 고급 제품의 이미지를 깨뜨리지 않기 위해 불황 중에도 저가 정책을 추구하지 않는다. 사람들은 루이뷔통 가방을 사용하면서 자기가 그 에 걸맞은 계층에 속한다는 자부심을 산다. 기존 소비자들이 명품에 대해 원하는 것은 해당 명품 에 대한 기대 가 무너지지 않는 것이다. 명품 브 랜드의 위상을 지키기 위해서는 짧은 주기로 바 뀌는 유행을 좇는 것이 아니라 기존 주요 고객의 기호를 최대한 반영함으로써 브랜드의 핵심 가치 가 흔들리지 않도록 관리해야 한다. 32/ 3 32

34 - Demarketing 전략 장기 불황은 기업들이 고객을 선별하여 마케팅 활동을 하게 한다. 기업의 입장에서는 자사에 이 익이 되는 고객을 우선시하고, 그렇지 않은 고객 들은 제외시키는 전략을 추구한다. 이것은 무차 별적 마케팅으로 발생하는 비용을 줄이므로, 수 익을 극대화하는 전략으로 디마케팅 이라고 불 린다. 루이뷔통은 자사의 제품이나 서비스에 대 한 자신감을 배경으로 전형적인 디마케팅 전략을 추구한다. 예를 들어 파리 매장에서는 여행객이 제품을 구입하게 되면 여권번호를 컴퓨터에 입력 하여 1년에 한 품목만 구입하도록 하는 한정판매 방식을 채택하고 있고, 특별 기획상품이 있는 경 우에는 애초에 일반인들이 구매할 수 없도록 유 통경로를 차단하는 방식을 사용한다. 결국 루이뷔통의 이런 마케팅 전략은 고가전략 으로 연결된다. 루이뷔통의 품질은 제작과정부터 철저하게 유지 된다. 항상 최고급 가죽을 사용하고, 최고의 장인 들은 모든 작업을 수공으로 한다. 하나의 지갑을 만드는 데도 8번의 품질검사 과정을 거쳐야 한 다. 최고급 가죽소재의 견고함과 기능성, 고객 한 사람의 특별한 기호까지 만족시키는 완벽함이 조 화를 이룬 루이뷔통은 기본 모노그램에서 출발하 여 새로운 컬러와 디자인을 선보이는 다양한 제 품 라인을 출시, 관리하고 있다. 루이뷔통은 상품 이미지를 지키고 위조품을 방지 하기 위해 직영점 위주의 판매전략을 추구하고 있다. 각국의 지사나 지점에서만 루이뷔통 제품 을 팔도록 하고 있고, 모든 점포는 통일된 실내장 식과 마케팅 전략을 따르도록 하고 있다. 루이뷔통은 단순히 제품을 판매하는 것이 아니라 브랜드가 가지고 있는 전체 가치와 이미지를 판 매하는 것이다

35 구찌 (Gucci) 34

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37 36 기업 역사 구찌 제품은 1921년 이탈리아의 플로렌스에 조그만 여행용 상점을 열면서 시작되어 최고의 재질과 가 공 기술로 유럽에서 인정을 받기 시작했다. 초기에 로마와 밀라노 등으로 사업을 확장하면서, 구찌의 가게들은 핸드백, 신발 등 정교한 가죽 액세서리의 특징을 나타내고 있다. 2차 대전 중 가죽 구하기가 어려워지자 구찌는 캔버스 천을 활용한 가방을 만들었고 이것은 세계적으로 히트를 치며 인기를 모았 다. 캔버스는 창업자 구찌의 이니셜을 이용한 GG 로고를 사용하기 시작하였고 이것은 구찌의 상징 이 되었다. 이후 이 로고는 구찌 제품을 상징하는 디자인으로 발전하여 가죽제품, 여행가방, 의상 등 다양한 제품에 사용되기 시작하였다. 1953년 구찌는 뉴욕에 사무실을 오픈하면서 확장되기 시작했고, 많은 영화배우들은 구찌의 의상, 액 세서리, 신발 등을 신고 세계적 잡지에 게재됨으로써 구찌의 명성이 확대되는 데 크게 기여하였다. 1960년대부터는 런던, 팜 비치, 파리, 베벌리힐스 등에 구찌 전문 매장이 오픈되면서 구찌는 세계시장 에서 주목을 받게 된다. 1966년부터 구찌의 사업은 급성장하여 가죽이나 가방뿐 아니라, 의류, 향수, 유리제품 등 홈 컬렉션과 액세서리 등도 판매하게 되었다. 1971년 구찌는 플로렌스에 새로운 공장을 세우면서 막강한 생산능력을 보유하게 되었다. 이런 생산능 력을 바탕으로 시카고(1971년), 도쿄(1972년), 홍콩(1974년) 등에 새로운 매장을 오픈하였다. 그러나 구찌의 성공은 1980년대 침체기를 맞이하게 된다. 구찌의 가족들이 경영권 다툼을 벌이면서 주식회사로 전환되었고, 경영권은 구찌의 손자 마우리치오에게 넘어가게 되었다. 1982년 마우리치오 는 구찌를 투자회사인 인베스터코프에 매각하면서, 1984년 새로운 경영진으로 도미니코 데 졸레를 영 입하였다. 이후 데 졸레의 경영능력으로 구찌 사는 서서히 과거의 명성을 되찾게 된다. 특히 1990년 구찌의 디자이너로 채용된 톰 포드는 구찌의 전통을 고수하면서 현대적인 감각을 추구한 새로운 디자인을 시장에 선보이게 되었고, 이 독창적인 디자인으로 패션의 혁명을 가져오게 된다. 혁 신을 추구하는 모든 패션 브랜드들의 구호는 구찌처럼만 하라 가 되었다. 1997년 구찌 매장은 전 세 계에 76개에 달하였다. 90년대 이후 구찌 사는 사업을 확장하여 1999년 이브 생 로랑, 명품 구두로 유명한 세르지오 로시, 프랑스 시계 브랜드 부셰론, 가죽 패션 업체 보테가 베네타 등을 포함하여 10개의 명품 브랜드를 인 수하였다. 2008년 구찌 사의 글로벌 수익은 42억 유로에 달하고 글로벌 Top 100 브랜드 중 41위에 올라있다. 2009년 9월 기준으로 구찌의 전 세계 매장 수는 278개에 달한다. 36

38 37 - 창의적 리더십 1984년 최고경영자로 영입된 데 졸레는 가족 간 이권다툼으로 존립 위기에 처한 그룹을 재생시켜 패션산업계에서의 명성을 회복하고, 독창성과 수 익성을 재정립하였다. 그리고 구찌의 경영권을 빼앗으려는 LVMH의 시도를 차단하는 경영 수 완을 발휘하였다. 구찌는 럭셔리 사업에 첨단기술을 접목하였다. 구찌의 스타 디자이너들은 최신 컴퓨터 시스템 으로 무장하여, 원형을 만들기 전에 디자이너들 은 3차원 디자인과 다양한 컬러를 적용할 수 있 었고, 미세한 얼룩이나 천의 뒤틀림도 발견할 수 있었다. 또한 새로운 디자이너 톰 포드를 영입한 데 졸레 는 신뢰를 바탕으로 핵심 디자이너에게 자율적인 활동을 할 수 있는 공간을 주었다. 이런 신뢰를 바탕으로 경영과 예술적 디자인이 절묘하게 결합 되어, 구찌는 기존의 보수지향을 탈피하고 젊은 층 및 패션 리더 계층을 타깃으로 변신을 시도하 게 된다. 가는 실루엣의 여성용 수트, 벨벳셔츠, 대나무 손잡이 가방 등 새로운 구찌 스타일이 탄 생하였고, 그 결과 구찌는 유럽, 미국, 일본 등 전 세계 패션계의 선두주자로 발돋움하게 되었다. - 디자인의 창의성 디자이너 톰 포드는 구찌의 오리지널 콘셉트에 현대적 이미지를 접목시켜 자신의 패션철학을 제 품에 투영하는 독특한 미학을 창조했다. 패션에 대한 톰 포드의 생각은 이러했다. 나에게 패션은 옷에서 끝나는 것이 아니다. 그 것은 당신이 앉아 있는 의자이고, 당신이 물을 마 시는 잔이며, 당신이 알고 있는 것, 당신의 삶에 대한 철학, 당신의 기호이다. 이런 철학을 바탕으로 톰 포드는 현대식과 1970 년대풍과의 화해를 도모하여, 우리로 하여금 20 년간 잊고 지내 왔던 내적 아름다움과 현대적인 의의를 지닌 패션의 존재를 깨닫게 했다. 포드는 또한 실루엣이 지닌 양성적인 성향에 새롭게 활 기를 불어넣어 남성과 여성의 중간지점에 위치하 는 것이 어느 한쪽의 성에 치중하는 것보다 폭넓 은 가능성을 열어 준다는 사실을 제시했다. 그는 패션을 하나의 고정된 외관이나 단일한 성으로 규정짓지 않음으로써 양성 간의 융합성과 유동성 을 가져왔다. 백 년이 넘은 패션 브랜드가 클래 식이 아닌 최신 트렌드의 리더로 떠올랐다는 사 실은 전 세계 패션 리더들에게 큰 충격을 주었다. 37

39 롤렉스 (Rolex) 38

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41 기업 역사 회중시계가 주류를 이루던 1905년 한스 윌스도르프(Hans Wilsdorf)는 런던에 시계전문 유통회사를 설립하면서 당시 정확성이 떨어져 여성들의 장신구 역할밖에 못하던 손목시계의 발전 가능성을 예견 하였다. 그는 스위스에서 제조된 높은 정확도의 무브먼트를 장착한 시계를 만들기 시작하였다. 이것 이 롤렉스 시계의 시작이었고, 이후 롤렉스는 완벽을 추구하는 장인 정신으로 이어져 내려와 최고 품 질의 시계를 만들어 내기 시작하였다. 최고의 기술로 승부하는 롤렉스의 경영철학은 이후 지속적인 기술과 디자인의 혁신으로 이어져 세계 최고의 명품 시계 반열에 오르게 되었다. 그 덕분에 1970년대 일본 전자시계의 등장으로 많은 스위스 명품시계 회사들이 도산하는 가운데도 롤렉스는 명성을 유지 하고 발전할 수 있었다. 40 /41 40

42 1905년 독일인 한스 윌스도르프(Hans Wilsdorf)가 런던에 시계전문 유통회사 윌스도르프 & 데이비스(Wilsdorf & Davis) 설립 1908년 스위스 브랜드명 롤렉스(Rolex) 등록 1910년 세계 최초로 손목시계의 크로노미터(COSC) 인증 획득 1912년 스위스 비엔느에서 시계 자체 제작 1920년 비엔느에 공장 설립 1925년 기술자의 손과 왕관을 합한 모양의 로고를 정식 등록 1926년 세계 최초의 방수 방진 시계인 오이스터를 개발해 특허 등록 1931년 손목의 움직임으로 손목이 감길 수 있도록 하는 영구회전자를 개발, 이후 거의 모든 시계 브랜드에 영구회전자 기술을 채택하여 사용 1945년 세계 최초의 날짜시계 손목시계인 데이트저스트(Datejust)를 출시 1953년 존 헌트 경이 이끄는 원정대가 오이스터 퍼페추얼을 착용하고 최초로 에베레스트 산을 정복했으며, 등반용 시계 익스플로러(Exploer) 출시 1955년 비행기 조종사용 GMT-Master 를 출시 1956년 날짜와 요일이 모두 표시되는 데이데이트(Day-Date) 출시 1960년 1월 자크 피카르의 심해잠수정인 트리에스테가 가장 깊은 해구로 알려진 태평양 마리아나 해구의 수심 10,916m로 내려갔는데, 이 잠수정 외부에 장착된 실험용 오이스터는 1톤이 넘는 강한 수압을 견뎌냈다. 1963년 스톱워치 기능을 갖춘 손목시계 코스모그라프 데이토나(Cosmograph Daytona) 를 출시 1967년 수심 1,220m까지 방수가 되고, 헬륨 밸브가 장착된 시계인 씨 드웰러(Sea Dweller) 출시 2007년 비즈니스 위크는 롤렉스를 2007년 글로벌 톱 100개 브랜드 중 71위, 시계부문 1위로 선정 2008년 비즈니스 위크 선정 세계 100대 브랜드 중 68위 41

43 브랜드 전략 및 성공요인 - 독자적인 기술력 롤렉스는 100여 년 전 회중시계가 주류를 이루 고 있던 시대에 여자들의 액세서리 역할밖에 못 하던 손목시계에 대한 개념을 바꿈으로써 시계산 업에 획기적인 돌풍을 몰고 왔다. 정확도가 많이 떨어져 장식품 역할을 하던 손목시계에 정확성을 부여하여 편리함과 기술적인 측면을 모두 만족시 키게 된 것이다. 롤렉스는 오직 기술만으로 승부한다는 이념 아래 항상 새로운 기술력을 선보이면서 세계를 놀라 게 하고 있다. 크로노미터 인증뿐 아니라 방수 방진 시계인 오이스터 특허를 발표하면서 전문 분야에 종사하는 사람들이 가지고 싶어하는 시 계가 되었다. 이런 전략은 1970년도 일본 전자시계의 등장으 로 많은 스위스 시계회사들이 빚더미에 앉거나 도산하는 가운데, 롤렉스는 최고의 브랜드를 만 들어내며 명품 이상의 명품 이라는 명성을 이어 가고 있다. - 한정생산 명품화 전략 롤렉스에서 생산하는 모든 시계는 수작업으로 제 조 조립 완결된다. 롤렉스 시계 한 개에 들어 가는 부품은 평균 220개이다. 200명 이상의 장 인과 기능공의 손을 거치며 대부분 수작업으로 만들어지는 롤렉스는 1년에 65만 개로 생산량을 한정시키고 있다. 이것은 주문량에 턱 없이 부족 한 생산량이고, 이윤을 내는 기업의 목적에 반하 는 것이지만, 이런 한정생산 전략은 롤렉스라는 브랜드 가치를 유지하는 원동력이 되었다. 또한 롤렉스는 30년 이상 A/S를 보장해주며, 서비스 센터에서는 더 이상 생산하지 않는 시계라도 부 품을 35년 동안 보관한다. 이런 구매자의 욕구를 충족시키는 것은 미래 구매자들이 무한신뢰를 가 지게 한다. 롤렉스는 최고의 제품을 만들고 최상 의 서비스를 제공하면서 소비자의 선택을 기다리 는 브랜드인 것이다. 100년의 정확함을 보장한다 라는 롤렉스의 슬로 건을 지금까지 사람들이 신뢰할 수 있다는 자체 하나만으로도 롤렉스의 가치를 알 수 있다. 42

44 42 /43 - 광고 마케팅 전략 Time, The Economist 등 권위 있는 시사주간 지에는 수시로 롤렉스의 광고가 실린다. 롤렉스 의 광고는 신뢰감을 주는 상류사회의 품격과 전 통을 간접적으로 전달한다. 롤렉스는 다른 명품 기업의 광고처럼 연예인이나 유명인들이 자기회 사 시계를 차고 있는 사진을 돋보이게 하는 식의 광고를 하지 않는다. 유명인을 등장시켜도 그 사람의 업적, 매력 등을 낮은 목소리로 이야기할 뿐, 시계를 차고 있는 손 목을 클로즈업하는 식의 일반적인 접근은 하지 않는다. 이런 광고 마케팅은 견고하며 품위 있고 사려 깊게 소비자들에게 접근한다. - 신비주의 전략 - 사회 공헌 롤렉스를 취재하려는 언론인들은 롤렉스에 대 해 공식적으로 말할 수 있는 사람은 아무도 없 다. 라는 응답을 받게 된다. 경영자도, 회사의 경 영 방식도 철저히 공개하지 않는 신비주의 전 략을 취한다. 브랜드의 이름과 제품은 대중적으 로 알리는 것을 목표로 하지만 회사 자체와 내 부 구성원들은 최대한 드러내지 않는 것을 원칙 으로 한다. 롤렉스의 2대 CEO 하이니거는 명품의 핵심은 아무나 가질 수 없는 신비함이며, 회사의 재정상 태나 회사의 일반적인 정보는 절대 밖으로 새어 나가서는 안 된다. 라고 말했다. 롤렉스는 아직 비상장 회사다. 창업자 빌스도르프가 1960년 설 립한 빌스도르프 재단 이 모든 재무, 투자관리 를 하고 있다. 롤렉스는 빌스도로프 재단을 통해 이익금 중 일 부를 제네바 시에 기증하고 있다. 또한 1976년부 터 롤렉스상을 수여하고 있는데, 이는 과학, 기 술, 탐험, 환경, 문화유산 등 5개 분야에서 인류 의 미래를 위해 유용한 일을 한 사람들에게 상을 주는 것이다. 이 상의 근본취지는 이런 프로젝트 를 전세계적으로 홍보함으로써 이 프로젝트를 지 원하는 계기를 만들어 주는 것이다. 또한 롤렉스는 남다른 재능을 가진 젊은 예술가 들이 같은 분야의 거장으로부터 1:1로 지도를 받 을 수 있는 사제예술 프로그램을 운영하고 있다. 43

45 티파니 (Tiffany) 44

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47 46 기업 역사 1837년 찰스 티파니(Charles Tiffany)와 존 영(John Young)은 뉴욕에서 문구용품과 팬시용품을 파 는 티파니 앤 영(Tiffany & Young) 이라는 상점을 열고 당시로는 획기적인 가격정찰제를 도입하였 다. 그들은 물건값을 흥정하지 않고 가격표에 표시된 대로 물건을 팔았다. 1847년부터 금 제품을 생산했고, 1851년 은 제품을 생산하기 시작하면서 티파니의 비즈니스 전략은 유럽귀족의 고상함과 부유함을 은근히 동경했던 미국 상류층을 중심으로 최고품질과 독특한 디자인 의 제품을 생산하는 것이었다. 특히 은 제품 생산을 시작하면서 미국회사로는 최초로 은 순도 92.5% 이상을 의미하는 925/1000 규 격을 채택하게 된다. 당시 영국 은화의 표준 규격이었던 이 규격은 미국 의회에서 스털링 실버(Sterling Silver)라는 미국 은 제품의 공식기준으로 인정받게 되었고, 현재까지 티파니의 모든 은 제품은 이 기준을 따르고 있다. 1853년 티파니가 회사의 모든 지분을 인수하게 되면서 회사이름을 티파니 앤 코 (Tiffany & Co.)로 바뀌게 되었다. 티파니의 성장 과정은 자신들에게 주어진 역사적 상황들을 적절하게 이용한 것을 알 수 있다. 남북전 쟁 동안에, 티파니는 북군을 위해 칼과 깃발 및 수술용 집기 등 군수물품들을 제조하며 가장 미국적인 브랜드로 발돋움하게 되었다. 전쟁이 북군의 승리로 끝나면서 미국은 전례 없는 경제적 풍요를 누리게 된다. 이 때 록펠러 같은 신흥 부자들을 위해 티파니는 화려하고 정교한 보석들을 생산하기 시작하면 서 미국 상류층의 보석 브랜드로 확실히 자리잡게 되었다.

48 년 티파니는 미국정부의 공식인장을 디자인하게 된다. 이때 만들어진 인장은 현재까지 미국 1달 러 지폐에 사용되고, 미국 정부의 공식 서류에도 사용되고 있다. 미 해군 영웅들의 훈장도 티파니가 디 자인했고, 뉴욕 요트클럽의 18K 트로피도 티파니 작품이다. 미국 프로풋볼 리그인 NFL의 우승 트로 피와 우승 컵 역시 티파니가 디자인했다. 티파니가 세계적 브랜드로 인정받기 시작한 계기는 1878년 파리 국제디자인박람회였다. 티파니는 미 국 기업으로는 처음으로 은과 보석 부문을 포함하여 모두 8개의 메달을 휩쓸게 되었다. 이를 계기로 티파니는 유럽왕족들의 금, 은을 세공하는 기회를 잡게 되면서 글로벌 브랜드로 급성장하게 되었다. 1902년 티파니의 디자이너였던 루이스 티파니는 당시 유행하던 아르누보(Art Nouveau), 즉 자연의 선과 곡선, 그리고 형상을 디자인에 반영하고자 했던 예술적 흐름을 바탕으로 자연스런 빛의 보석을 창조하기 시작했다. 디자인에서 한 단계 업그레이드된 티파니는 매장을 샌프란시코, 런던, 일본 등으 로 확장하기 시작했고, 제품군도 보석, 식기, 크리스털, 필기용품 등으로 다양화시켰다. 무엇보다 티파니의 명성을 가장 잘 보여주는 것은 다이아몬드 세공기술이다. 1877년 티파니가 채굴한 천연황색 다이아몬드는 지금까지 가장 크고 화려한 보석으로 평가 받고 있다 캐럿에 달했던 원석은 티파니의 보석전문가 조지 쿤즈(George Kunz)에 의해 캐럿의 다이아몬드로 연마되었 다. 원석을 절반 이상 잘라내어 90면을 가진 화려한 다이아몬드로 재탄생한 것이다. 원석의 크기 보 다는 광채를 중요시하는 티파니의 디자인 개념을 잘 보여준다. 1880년 개발된 티파니 세팅은 다이아몬드를 6개의 발이 떠받들게 하여 다이아몬드를 통과하는 빛의 반사를 보다 완벽하게 구현하도록 하는 세팅기술이다. 이것은 다이아몬드를 통과하는 빛의 반사를 보 다 완벽하게 구현하는 기술로 광채가 최대한 자연스럽게 살아나도록 하는 기법이다. 이 기술은 세월 이 흘러도 전 세계적으로 사랑 받는 전통적 반지 스타일로 자리잡고 있다. 티파니는 지난 160년 동안 가장 미국적이면서 세계적인 브랜드로 이어져 오고 있고, 창립 이래 전세계 17개국에 131개의 매장을 보유하고 있고, 보석판매는 80% 정도를 차지하고 있다. 시계, 스털링 실버 식기류, 크리스털, 문구류 및 팬시용품 등 다양한 제품을 선보이며 성장하고 있다. 1987년 뉴욕 증시에 상장한 후 한 번도 적자를 기록한 적이 없다. 47

49 48 브랜드 전략 및 성공요인 - PPL 마케팅 (Product Placement) - 컬러마케팅 PPL이란 특정 기업의 협찬을 대가로 영화나 드 라마에서 해당 기업의 상품이나 브랜드 이미지를 끼워 넣는 광고기법이다. 기업측에서는 자사의 상품을 배치, 관객들의 무의식 속에 상품 이미지 를 심어 관객들에게 거부감을 주지 않으면서 상 품을 자연스럽게 인지시킬 수 있다. 티파니 브랜드는 1961년 개봉된 영화 티파니에 서의 아침을 을 통한 PPL 마케팅을 전개하면서 전세계 여성들의 동경을 일으키게 된다. 이 영화 를 통해 티파니가 유명해졌다고 해도 과언이 아 닐 만큼 홍보효과가 대단했다. 또한 2002년 세계적으로 로맨틱 코미디 사상 최 고의 흥행을 기록했던 리즈 위더스푼 주연의 스 위트 홈 알라바마(Sweet Home Alabama) 에서 는 리즈 위더스푼이 티파니 매장에서 다이아몬드 광채 속에 사회적 부와 명성을 지닌 연인으로부 터 프러포즈를 받는 장면이 나온다. 프러포즈에 사용된 반지는 티파니 세팅이라 불리는 다이아몬 드 결혼반지인데, 티파니의 대표적인 제품을 효 과적으로 선전한 경우이다. 컬러마케팅은 색상이 중심이 된 마케팅으로 색 상을 이용하여 판매를 극대화시키는 전략이다. 주 소비층을 대상으로 고정관념을 깬 색으로 공 략한다. 광고에서도 제품과 가장 잘 어울리는 하 나의 색만을 사용하여 광고와 브랜드 간 일치된 색을 통해 효과적으로 메시지를 전달하여 매출 을 증대시킨다. 티파니가 소비자에게 친숙하게 다가가게 만든 컬 러마케팅은 티파니 블루 로 불리는 포장색상이 다. 1880년대 말 등장한 티파니 블루는 쇼핑백과 포장상자의 색상으로 처음 등장하였다. 연한 하 늘색 빛깔의 네모난 종이상자, 그리고 하얀색 리 본은 티파니 세팅과 더불어 티파니의 또 다른 상 징 자산으로 자리 잡았다. 파란색 하면 티파니, 흰색하면 다이아몬드나 시계 반지를 떠올릴 수 있도록 만들었다. 48

50 - 최고품질과 고급화 전략 - 가격정찰제 티파니의 대표적인 다이아몬드 세공기술로는 육 지 세팅(six-prong)을 꼽을 수 있다. 1886년 선 보인 이 기술은 티파니 세팅으로 불리는데, 밴드 에서 분리된 다이아몬드가 6개의 백금다리에 의 해 떠받들어진 형상이다. 완벽한 빛의 반사를 통 해 다아아몬드의 자연스러운 광채를 살리는 최고 기술로 평가 받고 있다. 그외에도 1926년 티파니 플래티늄 순도기준이 미국의 공식기준으로 채택 되는 등 보석 부문에 수많은 기록을 가지고 있다. 티파니는 고객층을 고소득층으로 잡으므로, TV 등을 통한 대중매체광고는 전혀 하지 않는다. 이 것은 다수가 아닌 소수의 구매욕구를 불러일으키 면서 구전 효과를 얻고 있다. 최근에는 뉴욕타임 스를 통한 지면광고를 시작했다. 티파니는 자신 들의 주 소비자층인 고학력, 고소득자들이 뉴욕 타임스의 주 독자층이므로 이들을 대상으로 하는 스폰서 광고를 하기 시작한 것이다. 티파니 제품은 절대 가격할인을 하지 않는다. 이 와 관련된 일화를 소개하면, 미국의 34대 대통 령인 아이젠하워는 아내에게 선물할 보석을 사기 위해 티파니 매장을 찾았다. 목걸이를 고른 아이 젠하워는 대통령으로서 할인 받을 수 있는지 물 었다. 당시 티파니 매장직원은 링컨 대통령도 할 인 받지 않았다고 하면서 대통령의 부탁을 정중 히 거절했다. 티파니의 가격정찰제 원칙은 불황 시에도 변함 없이 적용된다. 세일 대열에 동참하지 않음으로 써 브랜드의 고급스런 이미지를 고수해 오고 있 는 것이다. 4949

51 페라리 (Ferrari) 50

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53 52 기업 역사 페라리는 자동차에 관한 열정으로 가득찬 이탈리아의 젊은이에 의해 탄생한다. 엔조 페라리(Enzo Ferrari)는 원래 카레이서였다. 21세에 파르마 베르세토 라는 레이스에 참가하여 2위를 한 후, 당시 최고의 팀 중 하나인 아파로메오(Afa Romeo) 에 입단하면서 본격적 레이서의 인생을 시작한다. 그 후 최고 명성을 자랑하던 독일 메르세데스-벤츠팀을 격파하면서 이탈리아 최고의 팀으로 성장하게 되었다. 2차 대전을 거치면서 부침을 거듭하던 페라리는 1947년 피아첸자에서 열린 레이서에 자신이 직접 개 발하고 자신의 이름을 쓴 최초의 레이싱카를 개발하여 출전하였다. 이것이 페라리 명성의 출발이었 다. 최초의 페라리 Ferrari 125 Sport는 V12 엔진으로 구동되는 모델인데 로마 그랑프리에서 우승하 는 등 큰 명성을 얻기 시작했다. 이 후 페라리는 본격적인 페라리 모델을 생산하기 시작했다. 그러나 기술적인 부문에서 인정은 받았으 나, 로드카용 개조는 여러 가지 보완할 사항들이 필요했다. 이때 페라리는 피닌파리나(Pininfarina) 라는 디자인 회사를 만나면서 전환점을 맞이한다. 이 회사는 페라리의 디자인을 예술적 경지까지 끌 어올렸다. 페라리의 독보적인 기술력과 소량생산 전략은 페라리를 단숨에 명품의 반열에 올려놓았다. 1960년대 페라리는 250 GTO 모델 개발의 성공으로 1962년 레이싱 대회에서 우승을 거머쥐게 된다. 이후 60년대 후반부터 독일의 Porsche와 포드 사의 GT-40 엔진 등의 등장은 페라리를 압도하였다. 그러나 1969년 자금난에 허덕이던 페라리는 피아트(FIAT) 사에 지분의 50%를 팔고, 피아트 사와 기 술제휴를 하면서 본격적인 발전 궤도에 오르게 된다. 페라리는 1975년 Formula 1에서 세계 챔피언 타 이틀을 차지하게 되었고, 이후 1977년, 1979년에도 우승을 차지하게 된다. 1980년대 페라리는 벌어들 인 수익의 대부분을 제조설비에 투자하기 시작함으로써 타사를 압도하는 브랜드로 군림하게 되었다. 한 사람의 열정이 오늘날 페라리의 전설을 만들었다. 엔조 페라리는 레이서로서 전 세계 스포츠카의 대명사로서 명성을 남겼다. 2008년 기준으로 페라리의 매출은 17억 7천 유로에 달하고 영업이익은 2 억 4천 유로에 달한다. 영업이익률은 13.8% 정도이다. 52

54 53 브랜드 전략 및 성공요인 - 탁월한 기술력 페라리는 1947년 설립 이래 마라넬로(Maranello)에 위치한 최초의 공장에서부터 성장과 혁신 이라는 모토를 추구하며 성장했다. 슈퍼카 생산 에 대한 열정과 기술력은 어느 누구도 범접할 수 없는 명성과 기술력을 가지고 있다. 이런 노력 으로 페라리는 이탈리아 산업계를 대표하는 기 업이 되었다. 페라리의 또 다른 탁월성은 디자인이다. 페라리 의 디자인은 공기역학을 염두에 두고 만들어졌 다. 자동차의 경우 가속과 최고속도를 내기 위해 공기의 저항을 최소화하는 공기역학 기술이 자동 차의 성능에 큰 영향을 미친다. 페라리 디자인은 중간 속도에서 그립 한계를 올리면서 동시에 최 대 시속을 끌어올리는 단순하면서도 구체적인 목 표를 지향하므로 자동차 디자인과 성능 면에서 세계 최고의 명성을 누리고 있다. - 차별화된 고객서비스 페라리의 옵션별 주문생산을 통해 주문자의 요구 에 따라 하드웨어 및 소프트웨어를 드라이빙 모 드와 옵션에 따라 바꿀 수 있게 하였다. 예를 들 어 시트와 페달 사이즈 및 운전에 필요한 기본 세 팅을 바꿀 수 있게끔 하여 일반적인 슈퍼카에 비 해 페라리를 타는 것은 매우 쉽게 느껴진다. 페라리는 고객 서비스도 맞춤형을 제공한다. 대 표적인 예로 Carrozzeria Scaglietti 맞춤 프로 그램은 페라리만의 차별화된 고객 서비스이다. 이 서비스는 F430 Spider 소유자들에게 다양한 레이싱 및 스타일의 특징과 개인화된 마감장식을 제공하는데, 이 조합이 사실상 무한대에 가깝다. 총 16가지의 차체색상, 12가지의 가죽색상, 8가 지의 카펫색상 등 다양한 옵션을 제공한다. - 소량 주문생산 페라리의 생산방식은 장인에 의한 소량생산이다. 보통 5,000~7,000cc의 대형엔진을 장착하고, 옵션별 주문생산 방식으로 소비자의 요구를 최대 한 맞춰준다. 수공 작업이 많고 옵션별 주문생산 을 하기 때문에 차를 계약하고 인도 받는 데 최 소 1년이 걸린다. 이런 페라리의 생산방식은 세계 최고 명품 슈퍼 카에 잘 어울리는 방식이다. 1년에 약 5천 대 정 도의 생산에 그치고, 한 모델당 수백 대 정도밖에 생산하지 않기 때문에 그만큼 희소성이 있다. 최 근 페라리는 폭발적인 수요를 맞추기 위해 생산 을 6천 대 이상으로 늘렸지만, 이 정도로는 수요 를 만족시키기에 턱없이 부족한 실정이다. 페라리의 가장 큰 판매시장은 미국이다. 연간 1,300대 판매로 총매출의 30%를 차지하고 있 다. 그래서 페라리의 신규 모델은 매년 미국에서 최초로 발표한다. 특히 월가의 부자들이 밀집한 뉴욕 지역의 딜러들은 신규고객의 주문은 받지도 못하는 상황이다. 근래의 페라리 품귀현상에 일조한 새로운 그룹들 은 신흥국 부호들이다. 두바이, 중국, 러시아 등 의 신흥 부호들은 꿈의 슈퍼카 페라리를 갖기 위 해 대기 중이어서 한정 주문 생산을 하는 페라리 의 희소성은 더욱 심해지고 있다. 53

55 명품기업의 필요조건 세계적 명품들은 제품의 독창성과 고유성을 유지하면서 명품브랜드, 명품산업으로 발전하여 갔다. 명 품제품들은 서로 다른 제품 영역에 속함에도 불구하고 유사한 브랜드 전략을 추구하였고, 이것은 명 품이 세계적 명품 기업으로 발전하는 성공요인이 되었다. 세계적 명품 브랜드들의 성장과정은 우리 명 품 브랜드 탄생을 위한 참고가 될 것이다. 첫째, 명품은 당대의 최고 기술력과 디자인 을 추구하는 창의성과 열정을 가진 장 인에 의해 창조되었다. 장인에 의해 창조된 명품은 실용성과 아름다움을 갖춘 최고의 제품이 되었다. 루이뷔통의 장인들은 디자인의 아름다움뿐 아니라 실용성과 편리함도 동시에 추구 하였고, 초기 단계에 상업적인 고려 이상으로 자신에게 만족스러운 제품을 만든다 는 자부심이 있었다. 루이뷔통의 제작과정은 항상 최고의 가죽을 선정하고 모든 것 을 수작업으로 마무리한다. 하나의 지갑을 만든 후에도 8번의 품질검사 과정을 거 쳐야 한다. 에르메스 제품 역시 시대를 초월한 장인정신의 산물이다. 에르메스의 가죽구매 전문 가는 지금도 에르메스의 기준에 맞는 가죽을 고르기 위해 전세계를 돌아다니고, 장 인 1인이 일주일에 생산하는 가방의 수는 2개를 넘지 않는다. 에르메스의 신사복 역 시 한 사람의 재단사가 전담하는 맞춤형태로 제작된다. 이것은 옛날 왕실재단사가 한 사람만을 위해 옷을 만들었다는 정신을 잇는다는 기업철학이 담겨있다. 그리고 명품기업들은 이런 장인들을 육성하는 것을 최우선 전략으로 추구하였다. 루이뷔통은 세계 최고의 젊은 디자이너들을 해마다 새롭게 스카우트했다. 물론 이 과정은 막대한 투자를 요구하지만, 이렇게 영입된 인재들이 창조해낸 브랜드와 트 렌드는 즉시 전세계로 퍼져나간다. 에르메스의 장인이 되기 위해서는 3년간 에르메 스 가죽장인학교 과정을 마쳐야 하고, 2년간 수련기간을 거쳐야만 한다. 이런 엄격 한 교육과정을 통과한 장인들은 총 500여 명에 불과하다. 54

56 54 /55 둘째, 명품 브랜드들은 Demarketing 가격정책을 추구한다. 최고의 기술력과 디자인을 갖춘 명품들은 소량 주문 생 산의 원칙을 고수한다. 이런 생산 방식은 명품의 희소 성을 만들고, 희소성은 최고가 정책을 유지할 수 있게 한다. 고객들은 가격이 싸다고 해서 사는 것이 아니라, 비싸지만 제품의 매력이 있으면 구입한다. 이런 소비자 들의 심리를 이용하여 명품들은 새로운 상품의 개발에 주력하여 제품의 질과 가격을 유지하고 있는 것이다. 셋째, 명품들은 한정 고객들을 위한 차별화된 마케팅 전략을 추구한다. 페라리의 경우 페라리를 주문한 고객의 이름과 직업은 물론 구입 한 차종과 출고일자를 관리함으로써, 단순히 페라리라는 슈퍼카 를 구입한 것이 아니라 페라리라는 문화를 소비하게 한다. 에르 메스, 티파니 등의 명품들은 저명한 인사들이나, 최고급 저널들 을 통한 마케팅을 전개함으로써 자신들의 제품을 갖는 것은 최고 사회에 진입하게 되는 것이라는 환상을 심어준다. 마지막으로 명품들은 소비자들에게 꿈과 환상을 심어주는 브랜드 파워를 구축했다. 이것은 모든 명품들의 가장 본질적인 마케팅 전략이었다. 코펜하겐 미래학 연구소장 롤프 예센은 정 보사회 이후는 드림 소사이어티가 도래한다. 드림 소사이어티란 소비자에게 꿈과 감성을 주는 것이 경 쟁력이 되는 사회이고, 그 힘은 이야기가 될 것 이라고 말한 적이 있다. 명품들은 끊임없이 세계 최고의 이야기들을 창출하고 이를 브랜드 이미지로 만듦으로써 지금은 사 기 힘들지만 나중에는 반드시 사고야 말겠다 라는 꿈과 환상을 소비자들에게 심어주는 마케팅에 집 중했다. 55

57 56 명품산업 형성 요인 비교 분석 및 한국 산업 적용 방안

58 세계 명품 업체에게 한국은 성장과 기회의 땅이다. 맥킨지의 2010년 맥킨지 코리아의 한국명품 보 고서 에 따르면 2006년 이후 한국 명품 시장은 매년 12% 성장해 2010년 45억 달러 규모가 됐다. 한국의 가계 소득에서 명품 소비가 차지하는 비중은 5%로 일본의 4%를 넘어서고 있다고 분석했다. 또한 한국의 명품 시장은 글로벌 매출의 4%를 차지하면서 이제는 세계 명품산업의 중심으로 떠오르 고 있고, 명품 소비는 한국인에게 삶의 일부로 자리잡고 있다. 예를 들어 한국 대표 백화점 중 하나 인 신세계에 입점한 해외 명품 브랜드의 수는 2000년대 초 20개에 불과했으나 2009년에는 약 300 개로 늘었다. 2006년 이후 한국 명품 시장은 매년 12%씩 성장하여 2010년 US$ 45억 규모가 되었 으며, 올해 들어서 1분기까지 명품소비가 지난해 같은 기간보다 30% 늘어나는 등 급성장하고 있다. 한국 명품 브랜드 창출을 위한 국내시장은 충분히 성숙한 상태라고 볼 수 있다. 동시에 산업화된 명품 브랜드는 글로벌 경제의 중요한 산업 지표로 등장하고 있다. 2007년 이후 세계 명품 시장의 규모가 세계 반도체 시장의 규모와 맞먹는 것을 알 수 있다. 그리고 명품 산업은 슈퍼부 가가치 산업으로 우리 경제의 성장잠재력을 끌어올릴 수 있는 부문으로 남아있다. 이 장에서는 한국 명품 브랜드 탄생의 가능성을 살펴보고, 해외 명품 기업들과 개발 도상중인 한국 명 품 기업들의 비교를 통해 한국 기업의 명품 브랜드화 가능성을 모색한다. 57

59 한국 명품 브랜드 탄생 가능성 한국에서 세계적 명품 브랜드가 탄생할 수 있을 까? 이 물음에 대한 가능성을 알아보기 위하여 주보람 교수(단국대)는 2007년 4월 삼성경제연 구소 사이버 포럼 귀족 마케팅 연구회 회원들을 대상으로 설문 조사를 실시하였다. 설문에 응한 대상들은 국내에서 활동하는 명품 브랜드 관련 실무자 및 전문가들이었다. 대한민국이 세계적 명품을 만들 수 있을까 라는 항목에 대해, 응답자들의 81%가 긍정적으로 답 변해 한국의 명품 브랜드 탄생의 가능성을 점쳤 다. 한국이 세계적인 명품 브랜드를 만들 수 있는 배경으로 55%의 응답자들이 우수한 제품력을 들 었으며, 45%가 마케팅 능력, 29%는 글로벌 경영 능력, 28%가 소비자 파워를 들었다. 반면에 한국에 세계적 명품 브랜드가 탄생하기 어려운 요인으로는, 첫째, 40%가 브랜드 파워의 부재를 지적했다. 다음으로 35%가 장인의 부재, 30%가 약한 브랜드 이미지를 들었다. 명품 브랜 드로 인정받기 위한 평가 기준으로는 마켓 리더 십이 57%, 탁월한 품질이 56%, 우수한 디자인이 50%, 브랜드 히스토리가 45%, 차별화된 마케 팅 전략이 35% 순으로 응답했다(복수 응답). 해 외 명품 브랜드 중 가장 강한 브랜드 파워를 보 여주는 것들은 루이뷔통, 샤넬, 구찌 등이었다. 58

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61 명품산업 형성 요인 비교분석: 세계적 명품기업과 한국기업 비교 명품이 탄생하기 위해서는 다양한 생태적 환경이 요구된다고 볼 수 있다. 전 세계적으로 많은 명품 을 탄생시킨 이탈리아의 경우를 살펴보면, 이탈 리아 명품 기업들의 힘은 르네상스 시대의 공방 의 전통에서 나왔다고 볼 수 있다. 무엇인가를 손 으로 창조할 수 있는 장인의 능력이 기업화가 된 것이다. 이들은 더 나은 삶의 질을 추구하는 장인 정신의 혼이 명품창조로 연결된 것이다. 뿐만 아 니라 명품기업들은 제품개발, 디자인 전략, 생산 및 품질관리, 그리고 마케팅 전략에서 일반 제품 과는 다른 전략들을 추구하였다. 우리 브랜드의 명품화를 위해 동일 산업에 속 하는 세계적 명품 기업들과 우리나라의 개발도 상 중인 기업들을 비교 분석하여 한국 명품 브 랜드 창조의 조건들을 진단해 보고, 필요한 전 략을 제안한다. 남성 패션 산업 Brioni vs. Lansmere 구 분 Brionni( 이탈리아) Lansmere( 국내) 기준연도 : 2010년 제조국가 역사 이탈리아(로마) 1945년 설립 한국 1991년 제일모직에서 란스미어 원단 개발 2005년 슈트 라인 론칭(Lansmere) 창업자 나자레노 폰티콜리(테일러), 가에타노 사비니(기업인) 이서현 제일모직 부사장 / 이탈리아 마스터 알도 보넬리 고문으로 영입 판매전략 상류층 공략 상류층 공략 주요 판매제품 남성용 정장 슈트 / 중 장년 및 젊은층 슈트, 캐주얼 웨어 등 남성용 정장 슈트 / 베스트, 넥타이, 보타이, 구두(타 브랜드) 제품 가격군 400 ~ 600만 원 200만 원부터~ (셜리 울, 1PP 사용) 2000만 원 (란스미어 사용) 판매 대상국 국내외 개인 커스터머 (영국 앤드류 왕자 등) 국내외 개인 커스터머 (삼성 이건희 회장 등) 판매망 국내 : (주)신원 수입 2011 럭셔리브랜드 순위지수 (LBSI : Luxury Brand Status Index) 1위 차지 국외 : 전 세계 300여 개의 체인망 국내 : 청담동 플래그십 스토어 및 대형 백화점 국외 : 이탈리아, 영국, 미국, 일본 등 원단수출 60

62 구 분 Brionni( 이탈리아) Lansmere( 국내) 인력배치 현황 이탈리아 펜네(주민의 30%가 직원) 약 700여 명 매출 매출액 연간 2,870억 원(2010년 기준) 매출액 연간 20억원 적자(2010년 기준) 정통 이탈리안 슈트로 키톤, 스테파노 리치와 더불어 세계 3대 슈트 중 하나 독자적인 기술력 확보 : 세계 최초로 란스미어 170수 220 개발 제품개발 세상에 단 7M(약 2벌의 슈트를 만들 수 있는 원단)만 생산하는 비큐나(vicuna)를 비롯해 250수, 230수 등 엄선된 소량의 원단 보유(VVIP용) 이탈리아 출신 마스터 테일러 알도 보넬리 (Aldo Bonelli)를 고문으로 영입하여 란스 미어팀과 이탈리아 스타일을 재현하는 맞춤 시스템 구축 브리오니 테일러 스쿨 운영 MTM 서비스를 통한 슈트 외에 셔츠, 트라우저, 베스트, 재킷, 남성용 향수에 이르기까지 다양한 아이템 구비 최근 젊은 층을 위한 슈트인 세꼴로 (Secolo)라인, 편안하면서도 스타일리시한 캐주얼 웨어 등 고유의 품격 있는 브리아노 스타일에 트렌디한 개성을 가미한 디자인을 선보이며 고객의 다양한 욕구 충족 광택, 볼륨감, 촉감 등 이상적으로 배합한 원단의 생산량은 전 세계 통틀어 겨우 230kg의 희귀한 소재 (연간 양복 50벌만 생산할 수 있는 분량) 현재 SUPER 220의 품질번수를 사용할 수 있는 곳은 한국의 제일모직이 유일 추후 란스미어 220을 이탈리아, 영국, 미국, 일본 등 전 세계 최고급 유명양복점에 선별적으로 공급할 계획 디자인 전략 고객의 니즈를 파악해 탄생한 MTM(Made-To-Measure) 서비스의 전형 옛 수공예(Craftsmanship)공법을 그대로 살린 수작업 고수 이탈리아 스타일을 재현한 수미주라 (Su Misura) 및 비스포크의 반맞춤 시스템 브랜드의 볼륨화나 수익성 추구보다 최고 수준의 완벽한 슈트를 만드는 데 역점을 두면서 한국 남성복 시장의 전반적인 업그레이드를 추구 생산관리 한 벌의 MTM에는 60여 회에 달하는 다림질과 22시간이 넘는 핸드 스티치, 220여 단계의 수공 제작과정 슈트 한 벌 제작에 소요되는 시간 : 약 6주 우리나라 환경의 온도와 습도에 대한 축적된 데이터를 바탕으로 수차례 가습 실험을 거쳐 각각의 직물에 최적화된 220여 단계의 수공 제작과정 슈트 한 벌 제작에 소요되는 시간 : 약 2~4주 품질관리 한번 만들어진 고객의 보디 패턴은 브리오니 패턴 보관소에 보관돼 추후 별도의 측정 과정 없이 원단만 선택하여 제작가능 한국 남성의 체형과 문화에 대한 연구와 테크놀로지, 장인정신으로 최고의 퀄리티 유지 지속적인 맞춤 슈트 카운슬링 (CAT : Custoemr Advising Team)을 통한 차별화 서비스 마케팅 전략 주요 고객 : 전 세계 유명인사(VVIP 마케팅) 주 고객층 : 30대 후반 ~ 60대 주요 고객 : 전문직 종사자, 회사 임원, 최고경영자 전 세계 유명인사(VVIP 마케팅) 주 고객층 : 30대 후반 ~ 50대 61

63 한국산업 명품화에 대한 시사점 브리오니와 란스미어의 사례분석 결과는 명품에서 높은 기술수준(디자인 포함)이나 품질수준은 공통적 인 필요조건에 불과하다는 것을 보여주고 있다. 이는 단순히 높은 기술수준과 품질수준만으로 특정제 품이 명품의 반열에 오를 수 없고 또 다른 충분조건이 더해져야 한다는 것을 의미한다. 브리오니와 같 이 란스미어도 최고의 기술과 서비스를 추구하고 있다. 그러나 특정제품의 명품화에 필요한 강한 브랜 드 이미지 구축을 위해서는 기술이나 품질 외에 추가적인 요소가 필요하다는 것이다. 이런 추가적 사 례 중 브리오니와 란스미어를 비교하여 국내 명품산업화를 위한 개선 사항을 다음과 같이 분석하였다. 첫째, 브리오니와 비교하여 란스미어는 기술력과 원단 및 장인정신에 대해 국내 외적인 인지도를 높여야 할 것으로 판단된다. 객관적으로는 국제적 검증시스템을 개발하여 전세계적으로 기술력을 공식적으로 알릴 수 있는 방안을 검토할 필요가 있다. 이전 한국의 이미지로 인해 발전된 기술력을 지각하지 못하는 경우가 있을 수 있으므로 세계적인 콘테스트나 대회에 참가하여 한국의 기술력을 알리고 이에 대한 적절한 광 고와 홍보가 한국의 이미지 광고와 함께 이루어져야 할 것으로 보인다. 명장 제도에 대한 시스템이 교육과 기술전수와 관련된 부분의 명장과 최고의 기술력 부분의 명장 을 구분함으로써 역할을 명확히 해주고 그에 따른 홍보와 광고로 한국의 이미지를 해외에 높일 수 있을 것으로 생각된다. 62

64 둘째, 한국의 산업 발전과 더불어 지속적으로 발전해온 기술 뿐만 아니라 K-pop으로 대변되는 흥 과 멋 문화의 이 미지를 강화하는 것이 도움이 될 것으로 판단된다. 브랜 드 자산의 전반적인 측면에서도 한국의 이미지, 한국의 전통과 문화, 발전된 기술력, 스토리에 대한 마케팅이 필요할 것으로 보인다. 이와 같은 맥락에서 마케팅뿐만 아니라 이러한 예술적 측면을 즐기고 누리며 살 수 있 는 라이프스타일을 향유하도록 인프라를 구축하고, 국 민들의 문화수준을 높일 수 있는 방안을 마련하는 것도 필요할 것으로 보인다. 즉 국가적 차원에서 제조국 이미지를 수립하기 위한 노 력이 필요한 것으로 보인다. 특히 세계적으로 이해될 만한 스토리 개발이 중요하다고 할 수 있다. 이 스토리 에는 한국의 전통이나 문화, 예술이 전 세계의 사람들 에게 소장가치가 있다고 느껴질 수 있는 내용이 포함 되어야 한다. 셋째, 개별 기업의 제품에 대한 마케팅 노력이 기반이 되어야 한다. 개 별 기업의 입장에서 기존 명품 브랜드의 이미지를 따라가는 것 보다는 차별화된 이미지와 포지셔닝으로 브랜드에 대한 인지도 를 높이는 노력이 필요하다. 독특하고 세계적으로 어필할 수 있 는 브랜드 개성과 이미지를 개발하는 노력이 필요하다고 하겠다. 란스미어는 사회적 가치를 높이기 위해 개별 기업으로서 마케팅 전략에 많은 비용을 투자하고 있다. 대기업으로서 자본을 투자하 여 소비자에게 란스미어가 제한된 상류계층을 위한 브랜드라는 이미지를 심어주기 위해 마케팅에 노력하고 있다. 이러한 투자는 소비자들의 태도가 형성될 때까지 필요할 것으로 보인다. 63

65 보석 산업 Tiffany & Co. vs Golden Dew 구 분 Tiffany & Co. Golden Dew 기준연도 : 2010년 제조국가 역사 미국 1837년 설립(174년) 한국 1972년 화동양행 설립(39년) 1989년 골든듀 런칭(22년) 창업자 찰스 루이스 티파니(Charles Lewis Tiffany) 이건갑 대표 매출액 31억 달러(전년대비 14% 증가) 600억 원 종사자 수 9,200명 (이 중 미국이 200명) (2011년 1월 31일 현재) 브랜드 스토리 1867년 파리 세계박람회에서 미국 디자인회사로는 처음으로 8개 메달수상 1878년 하이주얼리를 담은 블루북 컬렉션을 통해 블루 컬러를 선보였으며 박스, 쇼핑백, 광고 등 모든 것에 사용 1887년 ct의 엘로 다이아몬드 를 보유하게 되면서 다이아몬드의 왕으 로 부상 주요국의 왕실디자인업체 자격 획득 뉴욕을 전세계적인 보석패션 중심지로 성장시키는 데 기여 1972년 화폐수집 전문점 화동양행 개점 1980년 금화를 이용한 코인주얼리 취급으로 주얼리 시장에 진출 1989년 대한미국 최초의 주얼리브랜드인 골든듀를 론칭 2002년 드라마 겨울연가에 폴라리스` 목걸이 를 제작 협찬해 브랜드의 이름을 알림 유통전략 및 판매망 클래식 디자인, 장인정신, 고품질을 통해 브랜드 구축 브랜드를 가장 중요한 자산으로 간주 하여 경영층이 포커스 그룹 인터뷰나 서베이조사를 통해 브랜드 강도 모니터 브랜드와 생산과 마케팅 등 다양한 측면 을 연계 및 일관성 유지 - 측면과 마케팅 다양한 측면: 보석(특히 다이아몬드) 가공기술, 고객서비스, 판매점 분위기, 온라인 환경, 상점 입지, 클래식 제품 포지셔닝, (청색)포장재, 스타일, 로망스 등 브랜드 강도 유지에 초점을 둔 사업전략 (마케팅전략 포함) 추구 - 최상의 서비스 제공을 위해 전문가를 판매점 배치 - 브랜드 포지셔닝에 부합하는 소매환경 조성 (넓은 진열면적 등) - 명품상점가나 몰에 입지 (다른 명품과의 연계를 통한 명품 브랜드 이미지 강화) - 광고도 명품 브랜드 이미지 강화 64

66 구 분 Tiffany & Co. Golden Dew 유통전략 및 판매망 명품 브랜드 이미지에 부합하는 입지전략 전 세계 유명백화점 및 유명거리 로드숍 - 자체 판매망 유지 (67페이지 표1 참조) 고급 이미지와 세금의 투명성을 위하여 입지전략 청담본점 1 / 전국백화점 53 / 기타 7 / 베트남 1 활동 남북전쟁 당시 의장검 제작 영부인이 사용할 백악관 도자기 제작 1860년부터 여러 스포츠의 트로피 제작 1888년 첫 번째 월드챔피언십에서 트로피제작을 시작으로 현재까지 제작 중 1909년 자동차 경주, 미식축구연맹, 테니스협회, PGA 투어챔피언십, 트로피 제작 1997년 외환위기 때 금모으기 운동을 신속하게 주도하여 위기 대처 2007년 프로야구 우승반지 제작 새로운 원석발굴 보석학자들이 전 세계를 돌아다니며 새로운 원석을 찾는 데 열정을 다하여 창조적인 발전 1902년 수석 보석학자 조지쿤즈의 창조적인 발전 고객인 J.P. 모건의 이름을 딴 모거나이트 발표 1967년 원석이 발견된 지역인 탄자니아 이름을 딴 탄자나이트 발표 1974년 원석이 발견된 지역인 케냐 짜보국립공원의 이름을 딴 짜보라이트 소개 상징성 1878년 세계에서 가장 크고 화려한 128캐럿 팬시 옐로 다이아몬드를 구입하여 티파니 다이아몬드라는 이 름을 붙여놓고 매장에 영국적으로 전시 이를 통해 세계 최고의 다이아몬드 명가라는 명성 획득 가격정책 국내의 일반 소매점에서 사용하는 보석보다 더 비싸고 좋은 보석을 사용하여 판매가는 일반소매점보다 8~12배 정도 더 비싸게 판매 국내의 일반 소매점에서 사용하는 보석보다 더 비싸고 좋은 보석을 사용하여 판매가는 일반소매점보다 2~4배 정도 비싸게 판매 브랜드 아이덴티티 ㆍ 전통 항상 기본적인 것이 최상이다 라는 슬로건을 내걸고 전통을 따르며 그 안에서 혁신과 창조 실현 예물 주얼리를 기본으로 화인 주얼리로 전세계인의 상류층 공략 항상 전통을 따르면서 그 안에서 혁신과 창조 실현 예물 주얼리로 신랑 신부 공략 브랜드 성공 후 화인 주얼리로 상류층 까지도 공략 주요 판매제품 최고의 다이아몬드, 진주, 유색보석을 사용한 반지, 목걸이, 귀고리, 커플링, 기프트상품 등 웨딩주얼리와 비싸고 큰 보석을 사용한 화인 주얼리 다양한 가격대 브랜드 제품 공급 다이아몬드, 진주, 유색보석을 사용한 반지, 목걸이, 귀고리, 커플링, 기프트 상품으로 신랑과 신부를 겨냥한 웨딩 주얼리 예물로 브랜드에 성공 후 화인 주얼리로 상류층의 고객도 공략 65

67 66 /6 구 분 Tiffany & Co. Golden Dew 보석판매가 2010년 전체 순매출 측면과 연계 및 일관성 유지 - 내구재, 순은재, 도자기, 크리스털 문구, 향수, 액세서리, 가죽제품은 2010년 주요 순매출의 8% 판매제품 - 나머지는 다이아몬드 도매와 라이선싱 수입 판매된 제품의 재매입 금지 (67페이지 표2 참조) 판매전략 신용차별화를 위하여 정찰제 판매시행 판매된 제품의 재매입 금지 신용차별화를 위하여 정찰제 판매시행 다이아몬드의 재매입으로 신용획득 디자인 전략 독창적인 디자인 미국자연과 문화를 담은 디자인 (유럽의 종교적이고 의례적인 또는 빅토 리안 시대의 틀에 박힌, 장식 많은 디자인 에서 탈피) 신세계의 자연미를 단순성, 조화, 명료한 형태로 표현 설립자 아들 Louis Comfort Tiffany는 미국 아르누보 미술(Art Nouveau)과 미술공예운동 (Arts and Craft movements) 주도 (미국 식물과 꽃을 소재로 한 디자인) 시대환경 변화에 유연한 디자인 대응 (20년대 풍요주의, 30년대 모더니즘, 40~50년대 공기역학형 디자인 등) 자체 디자인학교(Tiffany Silver Studio, 1837년 설립)를 통한 인력 양성 브랜드 정체정 유지 개성있는 고품격의 신상품 개발은 지속 적으로 하고 있으나 유행은 더디게 그 스타일을 유지시키는 디자인을 개발한다 1886년 브릴리언트 커트 다이아몬드를 가장 아름답게 보이게 하는 육발 반지를 만들어 티파니 세팅(Tiffany Setting) 도입 특허 받은 다이아몬드커트 루시다 도입 1년 또는 2~3년 정도의 주기로 새로운 모티브를 활용한 컬렉션 구성 (매년 제품소개책자인 Blue Book 발간) 고객의 욕구를 예측하여 만족시킬 수 있는 디자인을 개발 나라별로 해당 국가 국민들이 선호하는 스타일을 파악하여 선호하는 디자인 개발 - 예쁜 신부의 손에 잘 어울릴 수 있게 화려한 것을 자제하고 심플하지만 섬세 하고 모던한 디자인 추구 브랜드 정체성 유지 유행을 따르거나 순간적인 즐거움에 그치지 않고 싫증나지 않는 아름다움을 추구 고객의 욕구를 예측하여 만족시킬 수 있는 디자인을 개발한다 예쁜 신부의 손에 잘 어울릴 수 있게 화려한 것을 자제하고 심플하지만 모던한 디자인 추구 품질관리 최고를 추구하며 재료를 아끼지 않고 가격에 타협하기보다 시간과 공을 더 들이더라도 가장 좋은 품질을 유지시 켜 차별화된 품질로 고객으로부터 신 용획득 최고를 추구하며 재료를 아끼지 않고 가격에 타협하기보다 시간과 공을 더 들이더라도 가장 좋은 품질을 유지시 켜 차별화된 품질로 고객으로부터 신 용획득 66

68 67 구 분 Tiffany & Co. Golden Dew 품질관리 최상의 다이아몬드 원석으로 최상의 커트만을 사용하기 위하여 자회사인 로렐톤다이아몬드를 설립하여 구매, 커트, 연마과정을 관리 티파니 자체 감정 사용 공장에서 검품하여 출고한 제품을 본사에서 또다시 검품하여 불량품을 최소화 한다 뛰어난 기술수준 및 공예능력 보유 좋은 다이아몬드를 사입하여 골든듀 자체 감정 사용 공장에서 검품하여 출고한 제품을 본사 에서 또다시 검품하여 불량률을 낮춘다. 제품품질 유지를 위해 다른 업체보다 공임을 더 주고 작업 제품개발 일시적인 유행이나 단기간의 이익보다 영원히 보존될 수 있는 최고의 가치를 디자인, 품질, 서비스에 구현 창조적인 기계가 개발되면 그 기계의 개발권을 사입해 한시적으로 다른 데 판매하지 못하게 하여 독점권을 가져 제품의 차별화 도모 제품을 개발할 때 미학적으로 최적화된 고품질의 제품 개발 디자이너에게 제품개발에 대한 모든 과정을 일임 디자이너 우대(장인우대) - Jean Schlumberger는 자기 이름이 부착된 보석을 창조 신상품 출고 전 VIP 고객을 대상으로 신상품 발표회를 통한 평가 실시 독창적인 제품의 디자인 개발을 위하여 자체 디자이너와 외부 저명 디자이너 활용 - 저명 디자이너 보석 독점 판매 년부터 Elsa Peretti 디자인 제품 판매 (2010년 전체 순매출액 10%) 일시적인 유행이나 단기간의 이익보다 영원히 보존될 수 있는 최고의 가치를 디자인, 품질, 서비스에 구현 디자이너에게 제품개발에 대한 모든 과정을 일임하고 개발품의 판매량을 기준으로 디자이너의 능력을 판단 개발된 신상품은 출고하기 전에 평가하 는 평가단(주변의 고객 및 지인들)을 대상으로 상품화할 것인지 파기시킬 것 인지 최종 판단 독창적인 제품의 디자인 개발을 위하여 자체 디자이너 보유 생산관리 전체 제품의 60%를 자체 생산 향후 자체생산비율은 증가 예상 - 제품 품질, 기술수준, 숙련도 등의 문제로 인해 자체 생산 위주 운영 - 주력제품인 보석(다이아몬드, 원석 제외) 가공시설은 대부분 미국에 입지 직영공장을 운영하여 중요한 제품은 자체공장에서 제작하고 중요도가 낮은 것은 전속 협력업체를 선택하여 하청 공장을 직접 운영하지 않고 전속 협력 업체를 선택하여 하청 생산 고가의 장비를 살 경제력이 없는 전속 협력업체에게 장비를 사주고 10년 정 도의 상환기간을 주었으며 좋은 장비로 소비자가 불편함을 느끼지 않고 애착이 갈 수 있는 고품질의 제품이 생산될 수 있게 함 항상 똑같은 제품의 퀄리티를 유지시키 기 위하여 골든듀 설립 때 하청을 주었던 전속협력업체와 지금까지도 거래를 유지 기업 커뮤니 케이션 방안 최고경영자에게 디자이너가 바로 보고 하는 체계로 업무의 효율성 고취 및 창의의 제약 탈피 최고경영자에게 디자이너가 바로 보고 하는 체계로 업무의 효율성 고취 및 창의의 제약 탈피 유명인 활용 유명여배우와 영부인(엘리자베스 테일 러, 재클린 케네디, 오드리 헵번, 링컨의 부인 메리토트 등)이 착용 겨울연가에 폴라리스 목걸이 협찬 연예인 협찬 67

69 구 분 Tiffany & Co. Golden Dew 유명인 활용 영화 티파니에서 아침을 이 개봉되었을 때 128캐럿 팬시 옐로 다이아몬드가 오드리 헵번이 착용한 목걸이에 세팅 노무현 전 대통령 결혼 30주년 기념 반지 구매 마케팅 전략 (광고)제품에 대한 라이프 스타일 시각적 이미지 제공 순매출액에서 광고비가 차지하는 비중이 6.4%(2010년) 1897년부터 현재까지 블루 컬러의 이미 지를 사용하여 블루박스만 봐도 티파니 가 연상 될 수 있도록 유도 1969년부터 제품에 고유번호를 각인해 넘버만 봐도 언제 누가 사갔는지를 알 수 있게 함 체계적인 고객관리 프로그램을 통한 등급 에 따른 고객관리 프로야구 우승팀에게 수여하는 우승 반지 제작 광고비가 판매액에서 차지하는 비중이 5% (1년에 30억 원)에 달할 정도로 광고에 많은 투자 체계적인 고객관리 프로그램을 통한 등급에 따른 고객관리 경쟁전략 철저한 제품차별화 전략 (가격경쟁적인 제품 판촉이나 광고 지양) - 고품질, 고객서비스, 차별적인 가치가격상품 경영자 리더십 정직하게 고객에게 다가가기 위하여 노력 하청을 주는 직영공장도 노력한 만큼 보람이 있게 해줌 정직하게 고객에게 다가가기 위하여 노력 하청을 주는 직영공장도 노력한 만큼 보람이 있게 해줌 기업문화 환경을 보존하는 사회적 환경적 책임에 엄격한 기준을 세우고 있으며 원석과 금속을 채굴하는 과정에서 환경을 보존 하는 업체의 원석과 금속만을 디자인, 품질, 서비스에 구현 하청업체에도 티파니와 동일하게 기준을 준수하도록 관리 해양생태계 보존을 위해 2002년부터 산호를 사용하고 있지 않으며 바다에서 산호초의 중요성 인식을 위한 교육활동 및 생태계 보존 연구 활동 지원 후원 프로그램을 통해 기업 이미지와 브랜드 강도 제고 68

70 표1) 유통전략 및 판매망 전 세계 유명백화점 및 유명거리 로드숍 - 자체 판매망 유지 미국 캐나다,남미 일본 아시아/태평양 유럽 전체 개수 비중 개수 비중 개수 비중 개수 비중 개수 비중 표2) 주요 판매제품 판매된 제품의 재매입 금지 업종 국가별 제품 개수 평균 가격대 (달러) 미국 (개) 캐나다, 남미 (개) 일본 (개) 유럽 (개) 전체 (개) solitaire jewelry Engagement Jewerly & wedding bands Silver & gold jewerly Designer jewelry 4, ,

71 한국산업 명품화에 대한 시사점 산업의 명품화는 기업전략 차원에서는 가격경쟁보다는 제품차별화 전략을 추진하고 브랜드 이미지를 구 축 강화하는 전략으로 나타난다. 이 경우 특정 틈새시장 또는 사업분야에 초점을 맞추는 포커싱전략(니치 마켓 전략)도 해당 시장이나 분야에서 제품차별화를 추진할 경우 역시 명품화 전략에 속한다고 할 수 있다. 티파니 사례분석에서 나타난 명품산업화에 필요한 요소를 정리하면 크게 6가지로 요약할 수 있다. 첫째, 브랜드와 생산 및 마케팅이 통합된 일관성 있는 공급시스템 구축이다. 티파니는 브 랜드를 가장 중요한 자산으로 간주하고 이러한 브랜드 강도 유지를 위해 다양한 내 외부 자원을 결합한 독특한 공급시스템을 운영하고 있다. 일례로 원재료 확보의 경 우 세계 최고 수준의 보석 원석을 확보하기 위해 로렐톤다이아몬드라는 자회사를 설립하여 다이아몬드 원석의 구매, 커팅, 연마과정을 관리하는 등 독자적인 시스템 을 구축하고 있다. 생산도 글로벌 소싱 확산 추세 속에서 전체 제품의 60%를 국내 자체 직영공장에서 생산하고 있고, 특히 핵심제품에 대해서는 미국 내 생산을 원칙 으로 하고 있다. 현재도 높은 수준에 이르는 자체 생산비율을 향후에는 더욱 늘릴 예정이어서 최근의 기업들의 비용절감을 위한 외주가공비율 증대와 대조적인 모습 을 보이고 있다. 마케팅이나 유통의 경우도 최고 제품이라는 브랜드 이미지에 부합하는 판매점 입 지와 자체 판매점 위주의 판매망관리를 하고 있다는 점은 다른 명품업체와 큰 차이 가 없으나, 이러한 노력이 포장재 색상이나 간결한 문구와 디자인으로 표현되는 광 고방식에까지 미치고 있다는 점은 브랜드 강도와 통일성 유지를 위한 티파니 노력 의 일단을 보여준다. 둘째, 핵심사업 위주의 사업전략이다. 이러한 전략은 한마디로 전 문화 전략이라고 할 수 있다. 티파니도 지속적으로 사업다 각화를 추진하여 왔지만 2010년 기준 핵심사업 부문인 보 석판매가 전체 매출의 91%를 차지하고 있고, 이 비중이 최 근 3년간 지속적으로 상승세를 보이고 있다. 또한 생산제 품 다각화도 내구재, 도자기, 크리스털 문구 등 보석과 크 게 동떨어지지 않은 제품 위주로 이루어지고 있다. 이는 티 파니가 핵심사업을 중심으로 한 완만한 다각화 전략을 추 진하고 있다는 것을 보여주고 있다. 핵심사업 위주의 전문 화가 중요한 것은 기업의 제품차별화와 경쟁력 확보를 위 해 핵심사업을 중심으로 한 핵심역량 구축이나 가치사슬이 나 공급네트워크 구축이 필수적이기 때문이다. 이러한 측 면에서 티파니는 명품 공급시스템의 전형을 보여주고 있다 고 할 수 있다. 70

72 글로벌 외부 자원의 활용이다. 대표적인 예로 1974년부 터 라이선싱 계약을 체결한 Elsa Pereti 디자인 제품의 경우 2010년 전체 티파니 매출액의 10%를 차지하고 있 다. 이 외부 자원의 활용은 많은 명품기업에서 공통적으 로 나타나는 현상으로 글로벌화된 환경에서 해당 기업의 외부 자원의 적절한 활용은 기업경쟁력 확보나 성장에 중 요한 의미가 있다는 것을 알 수 있다. 따라서 내외부 자 원을 통합할 수 있는 유연한 조직이나 시스템 확보는 기 업에 있어서 중요한 과제라 할 수 있다. 70 셋째, /71 넷째, 문화적 요소의 활용이다. 대부분의 명품기업 이 특정문화를 중심으로 발전하듯이 티파니의 경우도 미국문화를 바탕으로 하고 있다. 티파 니는 발전 초기에 유럽의 종교적이고 의례적 인, 틀에 박히고 장식이 많은 디자인에서 탈피 하여 당시 신세계였던 미국의 소박한 자연을 단순, 조화, 명료한 형태로 표현함으로써 유럽 과 차별화하고 독자적인 디자인을 구축하였 다. 이는 향후 디자인이나 제품개발에서 한국 문화의 고유한 특성을 반영한 제품이나 디자 인개발의 필요성을 보여준다. 다섯째, 장인 시스템 구축이다. 이러한 장인 시스템은 역시 대부 분의 명품생산기업에서 공통적으로 나타나는 현상으로 내부 인력이나 리더십교육과 같은 인력양성 형태나 철 저한 품질관리와 내부 가치사슬 전체에 걸쳐 내부 직원 에 대한 자율권 부여 등 다양한 형태로 나타난다. 티파니 도 미국 최초 디자인학교 설립을 통해 일찍부터 핵심 디 자인 인력을 전문적으로 양성하여 왔으며, 디자이너에게 제품개발 전 과정을 일임하는 등 자주권 부여와 내부 디 자이너 이름 부착상품 판매, 공장과 본사의 이중적인 검 품시스템을 통한 품질관리 등 내부에 장인 시스템을 구 축하였다. 고품질 원석 확보 시스템이나 국내 자체생산 위주의 생산 시스템도 넓은 의미에서 장인 시스템과 관 련 있다고 할 수 있다. 여섯째, 지식재산권에 대한 보호 문제이다. 티파니는 제품차별화에 필요한 새로운 기계장비 등이 개발되면 해당 기계장비 관련 독점권을 매입 하는 방식으로 지식재산권을 보호하고 있고 자체 지식재산권 보호에 대한 관리감독을 게 을리 하지 않고 있다는 점도 산업 명품화와 관 련하여 눈여겨 볼 부분이다. 71

73 가구 및 주방기기 산업 Alessi vs Casamia 구 분 Alessi Casamia 제조국가 역사 이탈리아 1921년에 설립(90년 역사) 1921년 초기에는 고객의 주문에 맞추어 금속제품을 주로 생산하는 회사로 시작 1924년부터 자사 브랜드의 금속제품과 커피메이커를 생산하여 명성을 얻음 1970년대에 들어서 하이테크 스타일의 세계적인 유행과 함께 알레시의 스테인 리스 제품은 명품으로 인정받기 시작 1980년대에는 유명 디자이너들과 손잡 고 새로운 제품을 출시하면서 알레시 만의 아이덴티티와 경영체계를 갖추기 시작함 한국 1982년에 설립(29년 역사) 1982년 일본에서 유행하던 인테리어 숍을 보고 사업 구상 당시 아파트 건설 붐으로 특판가구 중심 이었지만 디자인 가구로 사업방향을 잡음 우리나라도 10년 뒤면 디자인 중 심의 토털 인테리어의 시대가 올 것이라 는 믿음이 있었다 라고 토로 까사미아 키즈 브랜드 런칭 까사미아 온라인 쇼핑몰 오픈 직영점 13개 점, 백화점 5개 점, 대리점 70여개 점 창업자 조바니 알레시 (G. Alessi) 이현구 주요 판매제품 테이블 웨어, 주방용품, 테스크 용품, 주방 및 욕실 가구 등 1500여 개의 제품 생산 가구, 침구, 인테리어 소품 아이템 등 500여 개 취급 인테리어 시공으로 사업영업 확대 - 주요브랜드 까사미아(casamia), 까사미아 키즈 (casamia kids), 살림(sallim), 시아(sia), 우피아(uffia) - 홈쇼핑, 온라인 전용 브랜드 까사온(casa On) 설립 제품 가격군 인테리어 용품 시장에서 고가가격대 형성 - 필립 스탁의 주서기 Juicy Salif가 12만 원대 이상 중가 가격대 형성 판매 대상국 유럽 중심의 판매에서 1990년 이후로는 전세계로 진출 시도. 북미, 일본, 한국, 중국 시장까지 소개됨 내수, 중미 판매망 직영점 21개 점, 백화점 4개 점, 대리점 50여개 점 매출 매출과 같은 외향적 규모는 크지 않지만 공업 및 산업디자인 분야의 기여도는 세계적인 수준임 1,000억(10%의 영업이익률 유지, 업계 최상위 수준) 년 업계 최고수준인 30% 성장 2011년 1,400억 매출 목표 비지니스 방향 보기 좋고 쓰기 편한 디자인 명품 기업 - 좋은 디자인은 쓰기에도 편합니다 - 알레시 제품들은 자신이 소유하고 있는 것 들이 미국의 근대 미술관에도 전시되어 있다는 자부심을 가지게 함 디자인을 바탕으로 고객의 주거공간을 새롭게 창조하는 토털 인테리어 브랜드 - 까사미아는 이탈리아어로 나의 집 이라는 뜻으로 라이프 스타일 스토어 라는 콘셉트 정립, 집에 관한 모든 것을 취급 72

74 구 분 Alessi Casamia 비지니스 방향 -예술성과 상품성의 조화 (또는 미와 실용성의 조화)로 소비자를 소구함 1) 2) 3) 진보적인 느낌 - 값비싼 디자이너의 작품을 생활속에서 사용한다. 자부심 - 내가 소유하고 있는 알레시 제품은 박물관에도 전시되어 있다. 편리함 - 알레시 제품은 심미성뿐만 아니라 기능성과 사용성까지 갖추었다. - 모던, 네추럴을 기본 디자인 콘셉트로 함 - 고객의 심리와 감성만족, 문화의 접목을 통한 새로운 가치창출에 노력 - 가구, 침구, 소품 아이템이 하나의 스타일 로 연출되는 3 way Coordination을 경쟁 력으로 함 기업문화 알레시 CI -기존 상품의 관행과 진부함에 대한 반기 (브랜드 네임) -끊임없는 창조욕구와 열정(붉은 색) -합리성과 단순성(간결한 서체) 인테리어 업계의 초우량, 글로벌 기업 1) 기본에 충실한 기업 - 철저한 외주 생산(Out-Sourcing) - 기반시설에 대한 지속적 투자 2) 변화에 대응하는 기업 - 지속적 인재양성 - Work-Out을 통한 시스템 개선 제품/ 디자인 전략 회사운영 꿈을 만드는 공장(Dream Factory) -알레시는 디자이너들에게 알레시 사를 위한 디자인을 요구하는 것이 아니라, 그 디자이너들의 개인적인 디자인 철학을 알 레시라는 커다란 그릇에 담는 전략을 취하 고 있다. 다시 말하면 디자이너들의 기발한 아이디어를 표현함과 동시에 기본적인 기능을 바탕으로 제품에 인간의 꿈과 희망 을 담는 것 을 기본 철학으로 하고 있음. 1) 리더의 탁월한 감각과 매니지먼트 능력 발휘 -알레시 사장인 아라베르토의 개인적인 디자인 감각과 함께 디자이너 매니지먼트 스킬, 시장 통찰력이 잘 발휘되고 있음 2) 디자인 아웃소싱 사내에 디자이너가 없는 회사 -유명 디자이너의 능력과 명성을 이용하 여 제품개발은 물론 기업의 이미지를 높임. 유명 디자이너로는 에토로 솟삿, 리처드 사파, 아킬레 카스틸리오니, 알렉산드로 멘디니, 알도로시, 마이클 그레이브스, 필립스탁 등 -세계적인 디자이너들과 개인적 지적재산권 보장, 매출의 일정 비율을 디자이너에게 지급, 참여 디자이너들은 하나의 단품보다 패밀리 개념의 시리즈 제품들을 제작 홈 인테리어 스타일을 넘어 라이프스타일 을 제안하고 선도 - 향후 5년 이내에 전 품목의 60% 이상을 해외생산기지로 이전하기 위한 과정을 활발히 진행 중 - 향후 글로벌 기업으로의 성장을 위한 교두 보로서 우선 상해, 북경, 동경, 싱가포르, 홍콩에 매장을 개설 예정 - 친환경을 강조한 제품개발 및 브랜드 이미지 소구 - 친환경 인증 및 친환경 기술을 지속적으로 개발 1) 디자인 브랜드 경영에 중점 - 브랜드 가치를 높이고 디자인 전략기반 경영에 중점 2) 다품종소량생산과 아웃소싱이라는 사업영역을 정착 - 생산의 대부분은 아웃소싱으로 전환, 재고 관리가 안되면 경영에 치명적이라는 점에 서 아웃소싱을 택함 - 매장(POS)은 물론 개발, 생산(SCM), 물류(WMS)를 통합 관리하는 정보관리 시스템을 운영. 이 시스템을 통해 재고관리 와 배송 상태 추적은 물론 어떤 상품의 수 익성이 좋은지, 어떤 지역에서 어떤 제품이 많이 팔리는지를 한눈에 파악 3) 20만 명에 이르는 고객 DB를 통한 다이렉트 마케팅 - 대규모 마니아 고객 형성에 노력 (20대 후반 ~ 30대 후반) 4) 스피드 있는 출시로 트렌드를 선도 - 최신인테리어 트렌드를 까사미아만의 스타일로 재해석하여 신속하게 제품으로 출시함 73