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1 ( 사) 한국경영사학회 2008년 춘계학술발표대회 일시: 2008년 6월 25 일수 ( ) 13:30 19:00 장 소: 프레지던트호텔 18, 19층

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3 Program 식순 13:30 ~ 14:00 등록 >>> 1부 학술발표대회 제 1 분과: 장소 - 프레지던트호텔 18층 산호홀 사회자: 이한구 ( 수원대) 14:00 ~ 14:50 제1주제: 토요타家 의 Entrepreneurship 轉 移 발표자: 김영래 ( 충북대) 토론자: 이정도 ( 경북대) 14:50 ~ 15:00 coffee break 15:00 ~ 15:50 제2 주제: 혼다 창업자 本 田 宗 一 郎 의 기업가정신과 혼다의 기술전략 발표자: 임외석 ( 경원대) 토론자: 서도원 ( 충북대) 제 2 분과: 장소 - 프레지던트호텔 19층 신세계홀 사회자: 이원우 ( 숭실대) 14:00 ~ 14:50 제1 주제: 금호아시아나그룹 지주회사체제의 성립과정 발표자: 김동운 ( 동의대) 토론자: 신장철 ( 숭실대) 14:50 ~ 15:00 coffee break 15:00 ~ 15:50 제2 주제: 미군정기 일본증권시장 개혁과 증권업자의 대응 발표자: 이명휘 ( 이화여대) 토론자: 최상오 ( 서울대) 15:50 ~ 16:00 coffee break 16:00 ~ 16:50 제3 주제: 인수 후 통합과정에 관한 탐험적 연구: 통합의 신속성을 중심으로 발표자: 류주한 ( 단국대) 토론자: 권인수 ( 세종대) >>> 2부 임시총회 임시총회: 장소 - 프레지던트호텔 19층 신세계홀 사회자: 서문석 사무국장 ( 단국대) 17:00 ~ 17:10 회장인사: 이광주 회장 ( 단국대) 17:10 ~ 17:50 활동보고 안건토의 17:50 폐회 18:00 만찬

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5 제분과 1 제주제 1 토요타家 의 Entrepreneurship 轉 移 제주제 2 혼다 창업자 本 田 宗 一 郎 의 기업가정신과 혼다의 기술전략

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7 Toyota 家 앙트러프러너십(Entrepreneurship) 의 轉 移 The Transfer of Entrepreneurship in Toyota s Family 충북대학교 경영대학 교수 김영래 목 차 Ⅰ. 서 론 Ⅱ. 토요타의 창업: 토요타사기찌( 豊 田 佐 吉 ) 1. 토요타 自 工 의 前 史 2. 토요타自 工 의 창업 Ⅲ. 토요타 경영의 발원: 토요타기이찌로( 豊 田 喜 一 郞 ) 1. 기업가의 비전 2. 기업문화-실지제일주의-현지현물 3. 工 程 혁신-JIT Ⅳ. 토요타 경영의 정립: 토요타 에이지( 豊 田 英 二 ) 1. 계승과 실천의 연속성 2. 조직능력 구축과 전략적 의사 결정 3. 토요타생산방식의 확립 Ⅴ. 토요타경영의 글로벌전개: 토요타 쇼이찌로( 豊 田 章 一 郞 ) 1. 창업2세의 계승 2. 성장의 동력-글로벌라이제이션 Ⅵ. 결 론 Ⅰ. 서 론 2007년말토요타는지난70여년동안세계자동차산업의선두주자를굳건히 지켜왔던 GM 을 제치고 자동차 생산, 판매 대수에서 드디어 1 위를 차지했다. 뿐만아니라주가총액30조엔으로GM 의12배나되며2007년말영업이익도무 려 2 조 엔이나 된다. 1980년대까지 만해도 토요타가 GM을 따라 잡는다는 것은 물론이려니와 경쟁자가 7

8 8 김영래 되리라는 것은 토요타 자신도 꿈에도 생각지 못했던 일이라고 한다. 자동차산업의 후발 기업으로서 어떻게든 살아남으려는 노력이 여기까지 왔다는 것이다. 오늘날 토요타의 생산방식(TPS) 는 글로벌 스탠더드가 되었고 대부분의 선진 자동 차공장에서는 채택되어 실행되고 있으나 왜 그 성과, 특히 생산성이 토요타를 따를 수없을까 토요타는 기업 문화는 동질성을 보유하고, 기술은 자주기술에 대한 누적을 통하여 진화시키며 어떤 때는 대담한 투자로 능력을 확대한다. 이것이 외부에서 관찰된 토 요타의 성장 패턴이다. 자동차산업은 우리나라 5 대 주력산업으로 기계공업의 꽃이기도 하다. 우연히도 GM의 창업이 1903 년, 토요타가 1937 년, 현대가 1967년으로 한 세대의 간격으로 창업해 이제는 세계시장에서 서로 경쟁을 하고 있다. 토요타가 GM 을 캐치업 했다면 현대도 토요타를 따라잡을 수 있을 것이다. 토요타 를 케이스로 하여 앙뜨러러너프십을 분석하는 것은 여러 가지 이유에서 의미가 깊다. 앙뜨러러너프십의 계승이 어떻게 진행되었는지를 비교적 현실적으로 탐구하기 쉽 다는 점이다. 창업자로부터 3대에 걸친 동안에 역사가 기업가 활동에서 무엇이 전승 되고, 혹은 새롭게 부가되어 성과와 결부되었는가를 장기적으로 관찰할 수 있다는 점이고, 특히 토요타는 지방의 중소기업으로부터 시작하여 글로벌기업이 되었고, 그 활동 영역의 확대 속도도 빠른 편이다. 자동차산업에서 미국의 우위가 결정적인 때에 사 업을 개시하여 구미기업에 대한 비교우위를 구축할 수 있었던 점, 또한 토요타생산 방식이라고 부르는 타 기업과 구별되는 독특한 시스템을 보유할 수 있는 이유를 앙 트러프러너십에서 찾고자한다. 여기서 앙트러프러너십(Entrepreneurship) 은, 위험을 감수(Risk taking) 하면서 혁 신(Innovation) 하며 그리고 그에 투자(Investment) 하여 성공적으로 기업을 경영하는 조직이아닌기업가의활동 을 뜻하기로한다. 이점에서 본고에서는 토요타 생산방식을 창안하고 실천시켜 오늘에 이르게 한 토 요타家 의 기업가들의 앙트러프러너십을 경영사학의 전통적인 접근 방식인 사례연구 를 통하여 구명( 究 明 ) 코자 한다.

9 Toyota 家 앙트러프러너십(Entrepreneurship) 의 轉 移 9 Ⅱ. 토요타의 창업: 토요타사기찌( 豊 田 佐 吉 ) 1. 토요타 自 工 의 前 史 1) 토요타의 家 系 토요타는 일본에서, 특히 아이찌현( 愛 知 縣 ) 미카와( 三 河 ) 라는 지역에서 후발메이커 로 출발, 현재 글로벌 자동차시장에서 경쟁하고 있는 70 년이 된 기업이다. 토요타리 사부로( 豊 田 利 三 郞, ), 토요타기이찌로( 豊 田 喜 一 郞, ) 이후의 역대 사장은, 이시다타이조우( 石 田 退 三, ), 나까가와후기오( 中 川 不 器 男, ) 였 고, 다시 창업자 가족출신으로 되돌아와 토요타에이지( 豊 田 英 二, 토요타기이찌로의 사촌형제, ), 토요타쇼이찌로( 豊 田 章 一 郞, 장남, ), 토요타다쯔로( 豊 田 < 도표 Ⅱ-1> 豊 田 가계도 출처 : 讀 賣 新 聞 特 別 取 材 班, 豊 田 市 トヨタ町 一 番 地, 新 潮 社, , pp 주:2003 년 현재.

10 10 김영래 ), 죠후지오( 張 富 士 夫, ), 와다나베가쯔아기( 渡 辺 捷 昭, ) 등 창達 郞, 차남, ) 등이 사장을 역임하였지만, 1995 년 이후 오구다히로시( 奧 田 石, 업자 일가족과 관계가 없는 사람도 사장을 역임하여 왔다1). 이중 토요타에이지 와 토요타쇼이찌로는 미국 디트로이트 자동차 명예의 전당에 이름이 올라있다< 도표 Ⅱ-1 참조>. 2) 토요타방직(1917 년) : 토요타사기찌( 豊 田 佐 吉 ) 원래 토요타방직은 발명가의 자질을 가진 엔지니어에 의해 창업되었다. 토요타사기찌( 豊 田 佐 吉, ) 는 외아들 토요타기이찌로( 豊 田 喜 一 郞 ) 를 발명 가로 키우려고 하지 않았다. 그가 설립한 방직회사의 경영자로 만들려는 생각이었 다. 초등학교만 나와 기술자이자 발명가인 자신과 같은 고생을 하지 않게 하려는 생 각에서였다. 사기찌는 기이찌로가 입사하였을 때 발명의 일선에서 한 걸음 물러서서 上 海 에서 공장을 경영 하였다. 개발자금을 스스로 마련하기 위해서였다. 자동직기 ( 自 動 織 機 ) 의 연구는 사기찌의 제자에 의해 계속되었다. 토요타기이찌로는 1920년 동경제국대학 공학부 기계공학과를 졸업하고 토요타방적에 입사하였지만 사기찌가 없을 때 기이찌로도 자동직기의 연구에 몰래 참여하였다. 종사( 縦 糸 ) 가 끊어지면 직 기가 자동적으로 정지하는 장치부터 시작하여 기이찌로가 설계하고, 스즈끼리조우 ( 鈴 木 利 藏 ) 의 지도하에 오오시마리사부로( 大 島 理 三 郞 ) 가 직기를 제작하는데 역할을 분담하였다. 사기찌가 귀국했을 때 그에게 들켜 중지되었지만 그가 상해에 돌아가자 또 다시 시작하였다. 어느 여름 기이찌로가 설계를 하고 있을 때 귀가에서 소리가 나기에 뒤 돌아보니 사기찌가 있었다. 그것은 1923년 여름경으로 입사 3 년 후로 추정된다. 그 설계도 꽤 재미있는 것 같구나. 너도 이런 걸 좋아하는 구나. 스즈끼도 기이찌로에게 시켜 보자고 하니 자동직기의 연구를 하고 싶으면 해도 좋다. 그러나 방적을 소홀히 해서 는 안 된다. 2) 고 하였다. 기이찌로가 처음 아버지로부터 발명을 인정받은 순간이었 다. 또한 기이찌로도 발명가의 소질을 물려받았음을 알게 된 순간이기도 했다. 만들려고했던것은횡사( 横 糸 ) 가없어지면기계가알아서자동으로북( 杼 ) 을교 1) 김영래, Sinichirou Hagimoto, 토요타 경영력의 進 化, ITBI, 2008, p.36. 2) 和 田 一 夫, 豊 田 喜 一 郞 文 書 集 成, 名 古 屋 大 學 出 版 社, , p.41

11 Toyota 家 앙트러프러너십(Entrepreneurship) 의 轉 移 11 환(shuttle change) 하는 장치를 갖춘 자동기계였다. 토요타사기찌는 1909 년 자동북 교환장치 의 특허를 취득하였지만 실제로 제작이 어려워 상품화되지 않았다. 사기찌 의 특허에서는 북의 교환이 2단계로 되어있어 약간이라도 시간차가 있으면 교환이 되지 않은 기술적인 문제가 있었다. 또다른문제도있었다. 자동북교환장치 의 특허가 타사에 양도된 것이다. 타사는 바로 토요타식 직기주식회사( 豊 田 式 織 機 株 式 會 社 ) 로서 사기찌의 발명을 상품화하기 위해 자본을 모금하여 1907 년에 설립한 회사이다. 토요타사기찌는 발명에 전념하겠 다는이유로상무이사겸기사장에취임하고동시에자신의특허소유권을전부회 사에 이전하였다. 그러나 신제품, 신기술을 추구하는 사기찌와 염가의 양산품을 기 대하고 있는 출자자간에 심각한 대립이 일어나 사기찌는 3 년 후에 사임 하였다. 토 요타방직( 豊 田 紡 織 ) 은 그 후에 사기찌가 1917년 설립한 면사와 직포를 제조하는 회 사이다. 3) 토요타자동직기제작소(1926 년) : 토요타기이찌로( 豊 田 喜 一 郞 ) 의 G형직기 토요타기이찌로를 비롯한 3명의 개발팀은 토요타사기찌가 제작한 자동직기를 3대 복제하여 조정과 개량으로 2년동안 30 대까지 가동하게 하였다. 그 자동직기를 200대 제조하기위해 토요타식 직기주식회사에 의뢰하였지만 거절당하였다. 따라서 토요타 방직은 직기 200 대 제조를 타 기계공장에 의뢰하여 제조하였다. 이를 토요타방직의 자사공장에 도입하여 양산을 실험조업을 하기위해서다. 1925년 8월 10 일 토요타기이찌로가 발명한 북교환식자동직기 가 특허를 받게 되 었다. 이것은 사기찌의 특허를 기초로 한 발명이 아니라 북 교환이 1단계에서 끝나 는 완전히 새로운 발명이었다. 토요타식직기회사가 가지고 있는 특허권은 이제 쓸모 가없게되었다. 토요타사기찌는 무척 기쁘고, 믿음직스럽다. 감탄하지 않을 수 없다. 3) 고술회 하였다. 이 특허에 의해 제작된 무정지 북교환식 자동직기 라고 불리는 G 형직기 는 지금도 런던의 과학박물관에 영구 전시되고 있다. 기이찌로는 스스로의 설계와 제작 으로 발명가로서의 성과를 거두었다. 그러나 토요타기이찌로는 만년에 이르기까지 자신이 발명했다고 밝히지 않아 세간에서는 사기찌의 발명으로 알고 있었다. 3) 和 田 一 夫 由 井 常 彦, 豊 田 喜 一 郞 傳, 名 古 屋 大 學 出 版 社, , p.166

12 12 김영래 이 자동( 自 働 ) 직기의 특징은 종사, 횡사가 끊어질 경우 자동으로 정지하고 사람의 손을 거치지 않고도 보충된다는 것이다. 이 직기를 제조하고자1926 년 토요타방직의 본사사무소에서 豊 田 自 動 織 機 制 作 所 창립총회가 개최되었다. 이 회사의 자본금은 부친으로부터 받은 100 만 엔이었고, 토 요타기이찌로는 토요타방직의 감사역과 동시에 새 회사의 상무이사가 되었다. 토요 타방직의 1공장은 가리야( 刈 谷 ) 공장에 위치하여 자동직기를 생산하고 판매하였다. 제품은 토요타G 형자동직기 라고 명명하여 첫 해에 6,000 대, 1940년까지 6만대 이상 생산하였다. 토요타G 형 의 가격은 당초의 600엔으로 국산 다른 직기보다 200엔 정도 높았지 만생산성이좋았다. 여공한명이3.3대를담당하는것이업계의평균수준이었는 데 토요타G 형 의 경우에는 25 대였다. 이와 걸맞게 노무비, 관리비, 시설건설비 등이 절감되었다. 특히 여공의 심야 작업이 금지됨에 따라 가격 면에서 설립 당초부터 판 매가 호조를 보였다. 이 발명은 이찌로가 기업가로서 성공에 큰 밑거름이 되었다. 후일 그의 아들 쇼이찌로( 章 一 郞 ) 와 대화에서는 자신은 자동직기에 관한한 세계 의 어느 누구에게 지지 않을 자신이 있다. 이러한 자신이 있기 때문에 새로운 사업 을 진행할 때에 일단 확신이 서면 어디까지라도 돌진해 나갈 수 있다 4) 고 하였다. 주목하여야 할 것은 이 회사의 정관에는 방적, 방직기계의 제조판매와 함께 발명 연구를 진행하고 또한 연구에 관한 부대업무를 진행한다. 는 것이다. 발명연구의 성 과를 지적소유권으로 등록하고 그 판매에 의해 수익을 취득하는 것은 고려하지 않았 지만, 발명연구가 정관에 보장되어 기능적으로 인정되었다는 것은 토요타자동직기제 작소가 순수한 벤처비즈니스였다는 것을 증명하고 있다. 한편 이 토요타자동직기제작소는 기업가 기이찌로의 발명의 인큐베이터(incubator) 였다. 토요타기이찌로가 개인적으로 회사 한 구석에서 소형엔진의 연구 실험제작을 시 작한 것은 1930년 5 월경이다. 기이찌로는 기업가로서 토요타자동직기제작소 운영을 정상화시켜야 했고 아울러 일본의 자동차산업의 창업가로 변신해야만 했다. 4) 和 田 一 夫, 豊 田 喜 一 郞 文 書 集 成, p.547

13 Toyota 家 앙트러프러너십(Entrepreneurship) 의 轉 移 토요타( 豊 田 ) 자동차공업주식회사 창업 토요타기이찌로는 던 세계적으로 유명한 7년 전 영국 맨체스터에서 자신이 연수가서 체재하며 학습하였 Platt Brothers 사가 일본의 후발 기업인 자사와 특허권계약을 체결하자는 교섭을 받았다. 이 교섭은 토요타 Platt의 특허권양도계약은 Platt가 일 본, 중국, 미국을 제외한 기타 국가에서 토요타자동직기를 독점적으로 제작, 판매할 수 있는 권리를 취득하고, 그 대가로 토요타자동직기제작소에 10 만 파운드( 약 100만 엔) 를 지급하는 조건으로 타결되었다. 이 양도계약은 일본의 산업사에서 획기적인 의미를 가지고 있다. 그것은 당시의 주요산업의 기계생산에 일본이 선진국의 입장에 선 최초의 사례였다는데 있다 년 12월 계약을 체결키 위해 영국을 방문하고 미국을 들러1930년 4 월에 귀국했다. 그 때 영국 섬유공업이 구조적으로 심각한 상황에 빠져있음을 알게 되었고, 반대로 미국은 Big3는 자동차 보급으로 번영을 구가하고 있어 앞으로 자동차 특히 대중차 시대가 도래함을 알게 되었다. 토요타기이찌로가 감지한 것은 비교우위를 획득하여도 곧 경쟁력을 상실하게 하 는 글로벌 경쟁압력을 발견하였다. 산업혁명을 선도한 영국기업의 정체의 원인은 후 발국인 일본의 메이커가 대두되었기 때문이다. 한편 중국시장에서는 저급품 사( 絲 ) 나 직포가 일본의 가격경쟁력을 저하시키고 있었다. 토요타기이찌로서는 이상의 내 외환경에서 자동차 에대한 결심은 굳어져갔다. 자동차를 시작한 동기에 대하여 토요타기이찌로가 쓴 수기가 있다.2차대전 직후 에 쓴 것으로 자신의 사업에 대한 회고도 포함되어 있다. 오늘의 정세가 어떠한 정세인지, 여러분도 알고 있듯이 간추려 말하면 아무리 일 하여도 먹고 살지 못하는 상황이다. 이러한 경우는 무척 드문 일이다. 그러나 이때 회사가 파산되면 모두의 생활 안정이 파괴된다. 나는 과거에 한번 경험한 적이 있 다. 자동직기를 하던 시절이었다. 아무리 싸고 좋은 것을 만들어도 판매되지 않는 시기가 1 년이 계속되었다. 이때에 다행스러웠던 건 토요타방직에 후원자가 있었기에 차츰 그 난관을 벗어날 수 있었다. 그리하여 다시는 그러한 일을 겪지 말자고 생각 하여 시작한 사업이 사실 자동차제조업이었다. 그러나 전쟁 때문에 내가 생각하였던 경영을 할 수가 없었다. 따라서 생각했던 만큼의 기본적인 것도 이루지 못하였다. 여하튼 이처럼 일생 중에 한번이나 두 번밖에 오지 않는 운명적인 시대를 극복하기

14 14 김영래 위하여 우리는 평상시 마음속에 오랜 시간에 걸쳐 준비를 해야만 한다. 그리하여 이 러한 난관을 돌파하는 것이야 말로 비로소 회사는 순조로운 시대에 크게 발전할 수 있을 것이다. 5) 이에 따르면 일시적으로 주문이 단절된 것이 자동차의 연구를 시작한 직접적인 원인이었다. 똑같은 이유로서 1937 년 하이도라후토 정방기( 精 紡 機 ) 의 개발과 자동차 의 개인적인 연구가 거의 동시에 시작된 것을 알 수 있다. 경쟁에 의한 선택은 일본의 자동차시장에서도 현실화 되었다. 토요타기이찌로가 소형모터를 비밀리에 시험 제작한 1930 년경의 상황은, 1930년 토요타자동차는 토요타기이찌로가 자동차제조의 가능성을 알아보기 위해 4마력 정도의 엔진을 개인적으로 시험 제작하면서 시작되었다. 회사의 제2창고 모퉁 이를 실험실로 하여 자동차에 대한 스탭을 양성하였다. 관련 기술자는 정시까지 회 사에 근무하고 끝나면 실험실에 모여 회사에는 비밀로 연구를 진행하였다. 매일 심 야가 되면 뭔가 이상한 열기에 휩싸여 있었다고 한다. 물론 자동차개발에 관한 업무 는 전원에게 별도의 급여가 지급되지 않았다. 기이찌로가 스미스 모터(Smith Motor) 의 시험제작에 성공한 직후인 1930년 10월에 병상에 있던 부친 사기찌가 사망하였 다. 사기찌의 동생 平 吉 의 아들인 토요타에이지( 豊 田 英 二 ) 는 갓 고등학교에 입학한 상황이었다. 토요타 일가족에서 토요타자동직기제작소의 개발이나 경영에서 그의 입 장을 도와줄 사람은 한사람도 없었다 년 일본포드, 1927년 일본GM 이 설립되어 녹다운 방식의 생산이 개시되었다. 포드는 연간 7,000-8,000 대, GM은 1 만대 정도의 생산규모를 갖추었다. 1929년 일본 의 자동차 보유대수는 8만대를 초과하였는데 같은 해 신차는 34,793 대였다. 내역을 보면 일본포드와 일본GM에서 29,338 대, 수입차가 5,018 대, 일본산차 437대가 시장 에 공급되었다. 일본 자동차시장은 상당히 빠른 속도로 확대되고, 외국자본 참여로 소규모 일본 선발메이커의 해산 혹은 공장이 폐쇄 되었다. 토요타기이찌로가 자동차에 진출하게 된 것은 단지 제품개발이나 다각화 전략 때 문만이 아니었다. 1930년도는 자동직기의 주문이 일시적으로 멈추었기 때문에 국내 판매대수는 전년의 약 3분의 1 정도까지 내려갔다. 회사측이 12명의 노동자의 해고를 통지하자 노동자들이 반발하여 노동자 측에서 아이찌현 공장과에 문제해결을 청원하 5) 윗책, p.528

15 Toyota 家 앙트러프러너십(Entrepreneurship) 의 轉 移 15 였다. 파업 1 주일만에 원만히 해결되었다. 경영자와 노동자사이의 커뮤니케이션, 임 금, 인사배치, 상벌 등의 인센티브 시스템에 힘을 기울여야 했다. 또한 책임있는 나 이든 간부로부터 판매, 구매, 공장 등이 각각 분열하고, 공장도 또한 주물은 주물, 철공은 철공, 목공은 목공이라고 하는 식으로 분립되어, ( 중략) 각각 자기 생각대로 운영되어 도저히 통제관리의 책임감을 가질 수가 없다. 6) 라는 보고를 받았다. 이것 은당시토요타의상황으로, 조직의미숙을의미하고 아직 기이찌로가 경영자로서의 경험이 부족함을 의미하고 있다. 따라서 발명가로서 출발한 토요타기이찌로에게는 기업가적인 능력이 요구될 뿐만 아니라 노사관계나 조직구조 등에 대응할 수 있는 경영자로서의 실천도 요구되었다. 엄격한시련이며훈련이있었다고할수있다. 이러한 시련을 극복할 수 있었던 것은, 토요타기이찌로는 가족에게 나는 방직기 에 대해선 내 전부를 걸었지만 세간에서는 전부( 부친) 사기찌가 하였다고 전하고 있 다. 그래서 오기가 생긴다. 7) 고 말하였다. 발명가로서 자부심 때문에 부친은 존경하 면서도 지고 싶지 않다고 생각하였다. 이것이 분발할 수 있는 힘이 되었다. 그리고 그는 태생적으로 모험적인 정신을 가지고 있었다. 당연히 벌이가 되는 사 업을 당연한 방법으로 진행하기보다도 누구도 그다지 추진하지 않거나 추진하기 어 려운 사업을 진행하는 것에 인생의 재미룰 느꼈다. 성공하지 못하고 쓰러지면 자신 의 힘이 부족한 것이다( 중략). 할 수 있는데 까지 해보고, 어차피 한다면 세인(세상 속의 일반인) 의 제일 어렵다고 하는 대중승용차를 만들어 보려고 하는 입장에서 하 고 싶었습니다. 8) 라고 하였다. 불확실한 혹은 금방 광명이 보이지 않는 자동차제조의 미래에 대하여, 토요타기이 찌로가 자신을 갖게 했던 것은 이상의 두 가지가 있었다. 자신이 자동직기에 대하여 세계의 누구한테도 지지 않는다는 자신감, 그리고 일본 인의손에서만들낼수없다는방직기계를수년도안되는사이에외국제품수준 을 능가하는 제품을 만들었다는 사실이다. 이는 자동차공업에서도 결코 외국인보다 열위가 아니라는 확신을 가지게 하였다. 1937년 8월 토요타자동차공업주식회사가 등록 자본금 1200 만엔으로 설립되었다. 6) 和 田 一 夫 由 井 常 彦, 앞책 p.166 7) 讀 賣 新 聞 特 別 取 材 班, トヨタ 伝, 新 潮 社, , p.82 8) 和 田 一 夫, 豊 田 喜 一 郞 文 書 集 成, p.547

16 16 김영래 사장은 토요타리사부로( 豊 田 利 三 郞 ), 기이찌로는 부사장으로 회사각부서의조직을 결정한다 라는 권한이 이사회에서 결의되었다. 명목상으론 부사장이지만 실질적인 사장 업무를 수행했다. 토요타자동직기로부터 허가회사의 권리, 2,130만엔의 자산과 1,305 만엔의 부채, 종업원 3,123명을 인계받았다. 이 회사는 토요타자동직기제작소의 분사( 分 社 ) 로 설립되었다. 가리야( 刈 谷 ) 공장의 생산도 1개월에 150대 생산의 목표 달성이 가능한 수준까지 향상되었다. 자금은 토 요타자동직기제작소로부터 공급된 것이다. 토요타자동차와 토요타방직은 직접적인 관계가 없는 입장이 되었다. 전후 토요타자동차가 도산의 위기에 처했을 때 리사부 로우는 자동차는 기이찌로의 회사이기에 개입할 수 없다는 입장을 밝히었다. 토요타기이찌로의 비즈니스 영역은 방적 직기제조 직기 방기제조 자동 차제조로 이동했다. 이러한 측면에서 보면 기이찌로는 비즈니스를 진화시켰다. Ⅲ. 토요타 경영의 발원: 토요타기이찌로( 豊 田 喜 一 郞 ) 1. 기업가의 비전 토요타기이찌로( ) 는 부친 사키찌의 유훈을 받아 1935 년 토요타 강령( 綱 領 ) 을 작성하였다. 이 강령은 이것이 기초가 되어 1992년 1 월에 토요타 기본이념 ( 97년 4 월 개정) 이 제정되기까지 토요타 그룹 종업원의 56년간 회사생활 지침이 되 었다. 1. 상하 일치하여 지성으로 업무에 종사하고 사업보국의 열매를 맺게 한다. 1. 연구와 창조에 정성을 다하고 항상 시류에 앞서가라. 1. 사치스러움을 경계하고 굳센 건강으로 내실을 기하라. 1. 온정우애 정신을 발휘하고 가정의 미풍을 만들어가라. 1. 하느님과 부처님을 숭상하고 보은감사의 생활을 해라.

17 Toyota 家 앙트러프러너십(Entrepreneurship) 의 轉 移 17 이 내용들은 토요타기이찌로와 부친 사키치가 검소하고, 성실하며, 과묵한 성격의 소유자로, 직장에서는 작업복을 입고 잡담이 없이 일에 관련되는 경우에만 입을 열 었던 일상의 모습과 일에 대한 태도가 그대로 담겨있다. 토요타기이찌로는 기업성장에 대해서도 독특한 견해가 있었다. 견실한 기반을 바 탕으로성장을할것,관계사업과공존을도모할것이다. 전쟁전부터토요타의사 업전체에대하여방침을다음과같이정하였다. 첫째는사내축적에진력하고어 떠한난관에부닥쳐도동요하지않는회사의기초를다져그여력을가지고사업을 확장하고 관계사업과 함께 발전한다. 9) 라고 술회하였다. 이 생각은 현재의 토요타에 도계승되고있다. 패전 직후에 제정한 회사의 방침 에서 일본은 미국을 주류로 하는 자유경제조직 에 의해 변경되는, 세계평등의 입장에서 경쟁하지 않을 수 없는 시대가 차차 다가오 고 있다는 것을 고려해야 한다. 보호된 사업, 독점적인 사업은 개혁해야만 한다. 10) 고 술회하였다. 시장경쟁의 시련을 거치지 않은 기업은 성장할 수 없다는 자유주의 적 사고를 가지고 있었다. 기질적으로 자유주의자였기에 전시 군관계자의 회사 지도 에충돌하는일이가끔있어사장실을동경으로일시이전하였다. 그는 1933 년쯤 자유적인 환경에서라면, 경제적인 차를 일본에서 제작할 수 있다는 확신을 가지고 있었다. 이미 기술한 바와 같이 토요타기이찌로는 사업을 창조할 때 는 自 助 (Self help) 를 기본으로 생각하였다. 아무것도 타인에게 의존하지 않고 자신 이 추진하는 길을 개척하려는 정신 11) 이 자주기술을 육성하고 전후에 제일 빠르게 재건에 착수한 정신적인 원동력이 되었다. 제품, 기술도입, 마케팅, 부품조달, 기업성장, 자유주의에 대한 견해는 전후에도 변 화하지 않았다. 기이찌로의 관념이나 행위에 기초로 된 것은 결국 원칙이었다. 그러 나 원칙을 현실에 결부시키려는 사고방식을 가지고 있는지 여부도 확인해 볼 필요가 있다. 당시는 허가회사이기에 정부의 명령과 감독에 따를 의무도 받아들여야 하고 기술적으로 타협을 해야만 한다는 면도 있었다. 그러나 이것이 대부분 일본의 시장 과기술후진성의원인이되고있었다. 예를 들면 자동차제조사업법에 맞추기 위해 트럭의 개발을 승용차보다 우선시 하 9) 윗책, p ) 和 田 一 夫, 앞책, p ) 윗책, p.458

18 18 김영래 여 부품의 아웃소싱 방침을 취했지만, 부품메이커의 수준이 낮아 내부화를 하지 않 으면 안 되었다. 자동차용 특수강재도 내부화했고 또한 외국제 부품을 채용할 수밖 에 없었다. 전쟁이 치열해짐에 따라 전기부품 입수가 어려워져 가리야( 刈 谷 ) 공장에 서 자사생산( 내부화) 을 하였다. 이것이 오늘날 그 유명한 세계적인 부품회사 덴소 (Denso Corporation) 의 기원이다. 엔진은 포드형을 채용하지 않고, 개량이 용이하고 연비가 효율적인 시보레형을 선택하고 샤시( 차대) 는 열악한 도로가 많은 일본에 적 합한 포드형을 채용하였다. 그는 자사 제품 또는 일본 부품메이커의 제품을 사용하 고 싶었지만, 일반 시장의 경제차로서 신속히 보급시키기 위해서는 보충이 용이한 외국제를 사용할 필요가 있었다. 즉 일본제 부품의 보급률이 낮기에 보수가 필요한 자동차에는 외국산이 편리하고 또한 개발시간과 비용을 절감할 수 있기 때문이다. 할 수없이외국대중형차의장점을취하여지장이없는부품을조금변경 12) 함으 로써 개발을 가속화하여 자동차제조 실적을 향상시키는 수밖에 없었다. 보디이용 강 판은 금형을 절감하기 위해 그것을 수작업으로 보완하였다. 전부 금형( 金 型 ) 을 사용 하면 150 만엔 정도의 투자가 필요하고, 도입한다 해도 미국과 같은 양산효과가 기대 되지 않기 때문이다. 2. 토요타 기업문화- 實 地 第 一 主 義 : 現 地 現 物 앞서 200대의 G형 자동직기를 실험하는 단계에서 토요타기이찌로는 소중한 체험을 하였다. 그것은 토요타자동차 기업의 문화를 창조하는데 밑거름이 된 경험이었다. 토 요타사기찌가 상해에서 귀국하여 기이찌로와 함께 시운전을 지휘하며 같이 일하게 되 었다. 이때의 경험이 기이찌로의 실지( 實 地 ) 제일주의 를 낳는 계기가 되었다. 만년에 쓴 자동직기가 태어나기까지의 일기- 자동직기에 대한 추억이야기 에 보면, 부친과 어떤 일에 대해 이론적인 논의를 할때는 항상 내가 이겼다. 그리하여 나는 실행해 볼 가치가 없을 것이라고 판단하는 경우가 많았다. 그러나 그때 부친께서 어 쨌든 해보라고 하셔서 어쩔 수 없이 해보았다. 그러나 나의 예상을 뒤엎고 좋은 결과 를 보여줄 때가 많아 그 후로는 먼저 논의를 하는 것을 그만두었다 13) 라고 하였다. 12) トヨタ自 動 車 株 式 會 社, 創 造 限 りなく トヨタ自 動 車 50 年 史, p.46 13) 和 田 一 夫, 앞책, p.50

19 Toyota 家 앙트러프러너십(Entrepreneurship) 의 轉 移 19 토요타기이찌로는 나는 머리가 좀 좋다면 그런 쓸데없는 실험을 하지 않을 것이 라고 생각되는 재미없는 실험도 모두 다하고 있다고 어느 날 느꼈다. 때문에 기이 찌로는 그것이 어리석다고 생각해, 부친과 상의하였지만, 부친은 논의는 논의, 실행 은실행이니까우선실행하고보자 14) 는 말씀에, 기이찌로는 할 필요가 없을 것이 라고 생각되는 것까지 모두 실행해 보았다. 그러자 인간은 의외로 쓸데없는 생각을 가지고 있어, 실제로 실행해 보면 자신이 좋다고 생각했던 것이 의외로 소용이 없고, 나쁘다고 생각한 것이 의외로 좋은 대안이 되는 경우도 있다, 즉 논의는 극히 일부 분만 본 관점이고 실행은 총체적인 면을 고려한 관점이라는 것을 알게 되었다 15) 고 하였다. 그는 부친으로부터 배운 교훈을 바보가 된 기분으로 실행해 보는 편이 낫 다 16) 고 요약하였다. 실지( 實 地 ) 제일주의 는 2001 년에 제정된 토요타의 길(The Toyota Way.) 에서 현지현물( 現 地 現 物 주의) 라고 지칭되었다. 이는 되지 않는다고 말하기 전에 먼저 해보아라 17) ( 토요타사기찌), 비평을 할 힘이 있지만 실행할 힘은 없는 기술자는 자 동차를 만들지 못 한다 18) ( 토요타기이찌로) 고 하는 두 가지 어록이 인용되어 있다. 토요타기이찌로의 규범이 된 실지제일주의 는 현지현물주의 로 바뀌어 현재 토 요타 내부의 일상용어처럼 쓰이고 있다. 현지현물주의는 종업원까지 철저히 실행하 고 있기에 그 사고방식에 따른 행동지침의 설득력은 크다. 왜냐하면 토요타사기찌나 기이찌로에 연결된 토요타 역사에 근거한다는 점에서 전통적이고, 합리적인 성과를 가져온 사고방식이라는 점에서 정당하기 때문이다. 토요타의 실지제일주의는 지식이나 개발의 개념에 대한 평가도 포함된 개념이다. 지식에 대해서는 책이나 논문 등을 부정하지 않았지만 발명은 지식 그 자체보다도 그것을 어떻게 소화하여 자신의 것으로 만들어 나아갈 것인가에 달려있다. 이렇게 지식에 대한 실용주의적 이해를 취하였다. 엔지니어의 접근에는 이노베이션이 있다. 발명, 개발, 개량은 전부 부가가치를 높 이는 효과를 가지고 있지만 그 결과를 창조하기 위해 사용한 방법은 토요타기이찌로 독자의 사고방식이었다. 이것이 토요타의 엔지니어의 인적자원을 육성하는 프레임 14) 윗책, p ) 윗책, p.50 16) 윗책, p ) 梶 原 一 明, トヨタウェイ 進 化 する最 強 の 経 営 術, ビジネス社, , p ) 윗책, p.261

20 20 김영래 워크이다. 토요타기이찌로는 자신도 모르는 사이(unknowingly) 에 감지한 것 으로서 다음과 같이 말하고 있다. 예를들면큰책상위에하나의쌀알이한알있다고한다면이 를개미가찾는경우책상의구석구석까지열심히걸으면언젠가는책상위에있는 쌀알과 마주칠 수 있을 것이다. 즉 이것이 연구에 해당한다고 생각한다. 또한 발명 은 아마 그 주변에 있을 것이라고 기준을 세워, 그 주변부터 탐지하는 것이고, 전자 는 바보라도 노력하면 가능하지만 후자는 어느 정도 모험이자 위험이 있다. 그러나 아마 이 근처에 있을 거라고 상상하기 위해서는 상당한 과거의 경험이 필요하다. 다 시 말하면 거기에 따른 자신감이 필요하다. 따라서 그 예정된 장소를 어느 범위까지 매우 열심히 조사하는 노력이 필요하다 19) 고 하였다. 이는 경험을 중시한다는 생각에서 나온 것이었다. 기술자는 먼저 발명가보다도 연구가여야 한다. 고 하는것이그의견해이다. 대발명가도 많은 노력을 바친 연구자 였기 때문에 그의 경험이 축적되었을 때 진 정한연구에임할수있기 때문이다. 토요타기이찌로가 말하는 연구 는 엔지니어가 현장에서 실제로 실험이나 실험제 작을 진행하는 것이 토요타의 방법이 되었다. 이 정의에 의하면 기이찌로가 말하는 연구 란 이른바 연구개발이 이루어지는 것이다. 이러한 접근은 엔지니어의 행동으로부터 경영자의 행동에 이르기까지 확대, 침투 되어 있다. 토요타의 길 2001 에서는 주도( 周 到 ) 면밀한 실무가를 자인하고 환경변 화에 대해 우선적으로 실시한다. 헛되게 논의로 시간을 허비하거나, 전략이라는 말 을 내세워 경솔하게 출발하지 않는다. 20) 고해석되고있다. 이는 현지현물주의 라고 하는 사고방식의 일부분으로서 우직( 愚 直 ), 공리공론의 배제 라 기술되어있다. 현재 현지현물주의는 공장에서도 판매점에서도 문제가 있으면 현지에 가서 현물 앞에 서서 멤버나 책임자가 현실을 공유하며 해결책을 생각한다는 현장에서의 경험 중시의 사고패턴이다. 이는 엔지니어의 자동차 개발로부터 생겨난 것이다. 현지현물주의에 기초한 실지경험주의( 實 地 經 驗 主 義 ) 의 접근은 어떤 특정의 문제 해결 과제를 처음 습득한 특수한 사례로써 인식하기 위한 기초로 이용할 수 있다. 이 접근은 일정한 내용의 지식이나 숙련을 가르쳐 주는 것이 아니라 지식이나 숙련 19) 和 田 一 夫, 豊 田 喜 一 郞 文 書 集 成, 名 古 屋 大 學 出 版 社, , p ) 梶 原 一 明, トヨタウェイ 進 化 する最 强 經 營 術, ビジネス社, p.263

21 Toyota 家 앙트러프러너십(Entrepreneurship) 의 轉 移 21 을 만들어 내는 오픈된 수속을 포함하고 있다. 실지의 경험주의는 개발에 싼 가격의 좋은 품질의 제품을 만든다는 목적을 가지고 있었지만, 생산공정은 낭비를 배제하여 생산성을 향상시킨다는 목적으로 활용되었다. 토요타의 생산방식에서 제일 중요하다고 생각되는 것은 낭비와 일을 구분하는 눈 21) 에 있다고 죠후지오( 張 富 土 夫 ) 전 사장은 말하고 있다. 이는 실지의 경험주의 자체가 가치를 창출하는 것이 아니라는 것을 의미하고 있다. 인적자원에 부가가치를 부가하는 것이 경험에 내포된 암묵지에 있다는 의미하고 張 富 土 夫 의 구분하는 눈 은 행동수준의 암묵지( 暗 黙 知 ) 뿐만 아니라 인지수준의 암묵지도 포함된다. 다시 말 하면 실지경험주의라는 원리는 공통성이 높은 암묵지를 개인수준에서 만들어 가는 방법이다. 이러한 암묵지를 기초로 가치관과 행동양식 즉 기업의 규율과 문화가 유지되어 간다. 이 의미에서 實 地 의 경험주의는 조직에 침투해 가는 것이 필요하다. 현지현물주의의 발상의 적용은 지금은 발명 혹은 개발 등 특정분야에 한정되어 있지 않다. 예컨대, 2005년 6 월에 부사장에 취임하여 새로운 조달 이나 상품기획 을 담당한 토요타아끼오( 豊 田 章 男 차기 토요타 계승자) 는 새로운 담당분야에서 우 선은 현지현물을 실천하려고 한다. 고 포부를 밝히며, 조달을 위해 구입선 방문부터 시작하려고 한다. 22) 고 하였다. 또한 기능별 관리자에 한정되지 않고 전략에 대해서 도 오쿠다( 奧 田 ) 전 사장이 다음과 같이 발언하였다. 제품생산에 대해서는 세계 각 국에서현지조달생산하는 현지현물주의 를 택하고 있다. 자동차는 관련 산업을 포 함하여 각국에서 산업진흥의 기둥이 되었고 토요타도 각 지역의 산업육성에 기여하 는 형태로 사업을 진척하려고 한다. 23) 이렇게 토요타기이찌로의 실지제일주의, 즉 현지현물은토요타의 유전자가 되었다. 3. 공정( 工 程 ) 혁신-JIT(Just in Time) 토요타자동차공업주식회사의 창립과 그 조직의 특징 24) 에서는 제품과 생산프로세 21) 佐 藤 正 明, ザ ハウス オブ トヨタ, 文 藝 春 秋, , p ) 23) 세계경영학 회의에서 奧 田 碩 의 발언, 24) 和 田 一 夫, 앞책, p

22 22 김영래 스( 생산공정) 의 개념 중 생산프로세스 면에는 도전이 가능하였다. 생산프로세스를 창조하는데 결정적으로 중요한 것은, 자금을적게사용해서차를많이만들어내는 것이자동차를싸게만드는요점입니다. 이복잡한사업을될수있는한간소화해 야 비로소 큰 사업이 통제되어 갈 것입니다. 작업의 통제와 간소화, 이것이 토요타 가처음부터생각하던포인트입니다. 25) 여기에는 생산 프로세스 설계에 대한 결정적인 요소가 기술되어 있다. 우선 생산 프로세스를 간소화하는 것은 자금이 충분하지 않은 회사에서 대단히 중요한 일이라 는 점이 토요타생산방식의 핵심개념이다. 토요타기이찌로가 창안한 JIT(Just in Time) 는 필요한 것을, 필요한 때, 필요한 만큼 생산한다는 것으로, 즉 재고를 최소화하려는 현실적인 요구에 의해 생긴 것이다. 다시 말해, 낮은 코스트를 실현하 기 위해 경영에 투자하는 것이다. 토요타기이찌로의 공정 간소화는 운반을 기계화하는 것이 아니었다. 각 부품이 필요한 때 에 머리를 맞대고, 신속하게, 과부족( 過 不 足 ) 없이 끝을 맺는 것26) 을 의 미하였다. 이것이 JIT 인데 토요타에이지의 요점은. 알맞으면 된다. 여분은 만들지 말라. 27) 는 의미로 설명하고 있다. 공장에서는 재료의 거치장소도 명확하게 규정하 였다. 매일 아침 당일 생산해야 할 개수가 기입된 전표가 돌아온다. 가공할 필요가 있는 재료분만 받고 여분은 두지 않는다. 결정된 수량만큼 생산하면 귀가할 수 있 고, 그렇지 않으면 잔업을 한다는 것이었다. 이러한 생각을 외주부품까지 확대해 생각하면 납품선에서도 JIT로 납품해야만 한 다. 그러나 외부 업자로부터 도입하기는 어려웠다. 그래서 납품하려는 물건을 창고 를 만들어 예치시킨 것이다. 사용한 물건의 대금은 즉시 지급하고 완성된 자동차도 바로 인도하여 현금화하였다. 이렇게 함으로써 운전자금을 최소화하려는 것이었다. 따라서 JIT 개념은 구입부터 판매까지 포함하고 있다. 자동차생산에서는 수천 개( 오늘날은 2 만개) 의 부품이 필요하고 하나가 빠져도 뒤 공정이 정지되고 완성품이 하나도 나오지 않기 때문에 수천 개의 부품에 대하여 독 특한 통제나 조직을 고려하지 않으면 자금이 아무리 많아도 부족하다 고 기술하였 다. 공정의 간소화를 독특한 통제나 조직 즉 독창적인 경영을 창조함으로써 달성할 25) 윗책, p ) 윗책, p ) 豊 田 英 二, 決 斷, 日 本 經 濟 新 聞 社, , p.88

23 Toyota 家 앙트러프러너십(Entrepreneurship) 의 轉 移 23 수 있다고 주장하였다. JIT 나 품질은 공정에서 만들었다는 개념 자체가 새롭기 때문이 아니다. 제도화된 직무수행의 규범이 있고, 학습하여 내면화하는 공정이 만들어진 그 자체가 새롭기 때문이다. 더욱이 이것이 동시에 그때까지 현장리더의 전통적인 행동패턴에 이질적 인 새로운 관행을 심었다는 것을 의미하기 때문이다. 당시의 숙련공은 일본의 전통적인 기능인의 전통을 이어받고 있었다. 그들이 생각 하는 것은 직무수행을 위한 숙련은 타 숙련공에 대한 관찰에 의한 학습이었지 지식 화되고 공유되어 전달되는 것이 아니었다. 더욱이 기능인의 노하우는 기능인 고유한 것으로 공유할 의무는 존재하지 않았다. 직무수행에 대해서는 작업량, 품질, 납기 등 일에 대한 책임은 중시하지만 그것을 어떻게 실행하는가는 기능인에게 맡겨야 한다 고 생각하였다. 결국, 기능인은 책임을 존중하지만 작업방법에 대해서는 자유를 원 했고 또한 그러한 것에 자부심을 갖고 있었다. 그리하여 업무공정을 표준화하는 일은 완전히 새로운 문화를 주입시키는 것을 의미 하고 있다. 이것이 가능하였던 조건의 하나는 내부청부( 內 部 請 負, internal subcontract system) 가 없었기 때문이다. 숙련공이 회사 혹은 경영자와 청부계약을 체결하고 생산 관리를 대행하는 시스템이 존재하였다면 회사 측이 새로운 기술을 도입할 때 숙련공 측에서 거부권을 행사할 수 있다. 이러한 새로운 생산방식에 노동자가 토요타 고유 의 작업표준에 대한 숙련을 강조하는 만큼 동업 타사로 이동하는 것이 어려워졌다. 기술개발뿐만 아니라 생산프로세스의 경영의 질을 전략적인 요소로 고려하였다. 1939년 11 월 제도적인 변화가 있었다. 그것은 購 買 心 得 14個 條 를 구매규정 으로 변경한 것이다. 이때 협력부품메이커를 당사의 분공장 으로 보고, 장기적인 거래를 원칙으로 서로 경쟁력을 높여 상호 번영을 도모한다는 사고를 명확히 하였다. 품질관리도 공장 내에서 구체화 되었다. 공장의 책임자는 직접 현장에서 흐름의 작업을 현실화하는 것이 직무였고, 그 아래에 예를 들면 세 개의 기계공장에는 工 長 이 3 명 배치되어 있었다. 그 중에 한 사람은 검사工 長 이었다. 불량품을 발견할 뿐만 아니라 불량품이 생기는 기계, 설비, 도구를 수정하는 방법을 고안해내는 일도 직무 였다.( 후일 토요타에이지는 이 사고는 품질은 공정으로 만들어 진다 는 QC와 실질 적으로 같다고 말하고 있다.) JIT와 QC의 발상은 생산프로세스에서 이미 나타나 있 었다.

24 24 김영래 경영의 질에 대한 투자도 기업가활동이다. 기이찌로는 토요타 생산시스템의 핵심 에 해당되는 토요타생산방식과 QC라고 하는 두 가지 축의 1 개념을 착상하고 2 생산공정을 만들었지만 이것뿐만 아니라 사내에 정착시키기 위해 3 철저한 교육을 숙련공으로 부터 현장의 관리자까지 실시했다. 이 교육방법은 교과서를 이용한 강의 형식으로 진행되었다. 교과서로는 기이찌로가 작성한 규정 혹은 心 得 帳 이었다. 心 得 帳 으로 購 買 心 得 帳, 賣 店 掛 心 得 帳, 材 料 掛 등이 있고, 외부거래 관련자에 대한 업무별 절차서( 書 ) 가 있다. 사내의 생산에 관련해서는 예를 들면 조립진행규정, 시작( 試 作 ) 공장규정, 설계변경규정, 감사개량규정, 특허발명규정 등 업무수행상의 기준이 있다. 나아 가 복리후생에 이르기까지, 교과서의 두께는 10 센치나 되었다. 이 모두 토요타기이찌로로 부터, 토요타에이지에 이르기까지 현장에서 이루어지었 지만 이것이 토요타생산방식의 뿌리이다. 28) 생산 공정의 이노베이션이 이 시기에 일어났던 것이다. 토요타기이찌로는 자동차개발의 프로듀서였고 그리고 기업가였다. 그는 토요타자 동차가 싼 승용차를 자주기술로 제조하는 제품 개념을 만들고, 내부화와 외주의 경 계를 선택하여 사업영역을 설정하였다. 그러나 전시체제로 이행하고 있었던 일본에 서는 사업기회가 한정되어 트럭제조를 중심으로 할 수밖에 없지만 경영과 인적자원 에 투자하여 조직과 문화를 만들었다. 특히 실지제일주의( 오늘날 현지현물) 의 기업 문화, 엔지니어의 어프로치, JIT의 생산기술의 발상인 생산공정의 혁신은 오리지널한 것으로써 이는 나중에 토요타의 비교우위를 창출하는 자원이 되었다. 이는 총체적으 로 토요타기이찌로 한 사람을 원천으로 생겨나고 구체화되어 항시 현장과 인재 속에 이식되어 토요타의 DNA 로 남아있다. 기이찌로는 1952 년에 뇌출혈로 사망하였다. 28) 윗책, p.89

25 Toyota 家 앙트러프러너십(Entrepreneurship) 의 轉 移 25 Ⅳ. 토요타경영의 정립: 토요타에이지( 豊 田 英 二 ) 1. 계승과 실천의 연속성 토요타에이지의 시대는 일본의 자동차산업의 형성기로부터 토요타자동차가 성공 적으로 글로벌화한 시기까지이다. 1936년 동경제국대학공학부 기계공학과를 졸업하 고 토요타자동직기제작소에 입사하였다. 분리 독립된 토요타자동차공업에서 1945년 이사, 1950 년 상무이사, 1953 년 전무이사, 1960 년 부사장, 1967 년 사장, 1982년 회 장, 1992 년 이사 겸 명예회장, 1994 년 이사퇴임 명예회장을 역임하였다. 사촌 형 기이찌로가 소형엔진의 시험제작에 성공하던 해에 고등학교에 진학했고 대학시절 여름방학에 귀향하여 자동차의 개발현장을 볼 수 있었기에 기업을 좀 아는 세대이다. 토요타사기찌의 동생 平 吉 의 아들로서 기이찌로와는 사촌 형제간이었지만 18 살 어렸다. 기이찌로가 사망하기 한 해전, 37 세에 상무이사가 되었다. 상무에 취 임한 후 기술과 설비투자에 앙트러프러너십을 발휘하였다. 토요타에이지는 기이찌로부터 신중하게 키워졌다. 이사에 선출되었을 때 기이찌로 는 에이지는 젊지만 토요타 기술의 정신이 몸에 담겨 있으니 승인하여 주십시오. 29) 라고 말할 정도였다. 정신은 인간을 통하여 전승되고 실천을 통하여 구체화 되어 보 급되기 때문이다. 토요타기이찌로는 사망하기 직전에 토요타자동차를 떠났지만 사장으로 돌아와 달 라는 부하의 부탁에, 에이지가 내 대리를 해줄 수 있기 때문에 내가 없어도 괜찮 다 30) 고 대답하였다. 창업팀의 한 사람이었던 白 井 武 明 은 기이찌로씨가 키워온 정 신을 에이지씨가 훌륭하게 이어받아 회사 정신이 되고 있습니다. 창립은 기이찌로 씨가 하였지만 진정 정립은 에이지씨가 했다고 생각합니다. 31) 고 하였다. 토요타에이지도 實 地 주의에 철저한 사람이었다. 이는 기이찌로를 흉내 내는 것이 아니라 자신의 성격과 능력의 독자 스타일이었다. 이시다타이조우( 石 田 退 三 ) 는 기이 찌로씨는 전쟁 전부터 전후에 걸쳐서 고생의 연속이었고 내일이라도 파산할지도 모 29) 和 田 一 夫, 豊 田 喜 一 郞 文 書 集 成, 名 古 屋 大 學 出 版 社, , p ) 윗책, p ) 讀 賣 新 聞 特 別 取 材 班, トヨタ 伝, 新 潮 社, , p.66

26 26 김영래 른다고 말하였던 시대의 토요타의 고난을 피부로 감지한 한 사람이다. 업계를 리드 한 생산설비는 늘 에이지씨의 결단에 의해 이루어졌고 언제나 작업복 차림에 줄곧 공장을 세심하게 관찰하며 걸어 다녔다. 매우 부담이 없고 섬세하였다. 공장에 서있 는 나무 한 그루까지 다 알고 있다. 이러한 섬세함은 누구에게도 찾을 수 없을 정도 이다. 때문에 설비투자의 경우도 실로 적절한 판단을 내릴 수 있었다. 32) 또한 5년 후에 다시 방문한 공장을 보고 이전과 다르다고 생각되면 질문할 정도로 현장에 관 한기억력이좋았다. 발명의 재능에 대해서는 문헌상에서 충분히 확인되지 않지만 연구에 있어서도 표 면적인 것에 멈추지 않고 사물의 근원, 본질을 추구하는 독특한 재능을 가지고 있었 다. 33) 고한다. 싸고 좋은 자동차를 대중에게 제공하는 것이 토요타 창업 시의 비전이었다. 구체 적으로 보면 미국차 못지않은 품질의 차를 미국과 경쟁할 수 있는 가격대에 판매할 수 있도록 하는 것이 출발점이었다. 34) 창업 시 일본Ford와 일본GM과의 시장경쟁에 직면하고 있었기 때문이다. 외국기업이 일본으로부터 철수한 전후에도 싸고 좋은 차 를 만들겠다는 이념은 변하지 않았다. 왜냐하면 이 비전을 일본에서 누구도 실현하 지못하였기때문이다. 토요타기이찌로가 사망하기 3 개월 전, 토요타에이지는 본격적인 승용차개발을 결 단하였다. 당시 엔지니어는 트럭만 생산하자는 것이 지배적인 의견이었다. 사장에 복귀할 예정이었던 기이찌로가 사망하였지만 방침은 변하지 않았다. 여기에는 토요타에이지의 독자적인 통찰력이 있었다. 1950년 에이지는 미국에의 포드와 기계메이커를 방문하였다. 포드본사에서 당신은 무엇을 배우고 싶습니까? 라 는 질문을 받고 품질관리, 생산방식35) 등 여러 가지라고 하였다. 경영에서는 QC와 생산방식이조직능력의핵심임을이해할수있었다. 당시포드는일일생산 8000대 이고 토요타는 40 대이었다. 규모에는 놀랐지만 공장을 본 에이지의 시각은 냉정하였 다. 크라이슬러의 공장도 시찰한 후, 디트로이트에서는 토요타가 모르고 있는 것은 하고 있지 않더라 36) 라 고하였다. 포드도 전쟁 중 생산공정 개량이 추진되지 않아 32) トヨタ自 動 車 株 式 會 社, 創 造 限 りなく トヨタ自 動 車 50 年 史, p ) 윗책, p.75 34) 豊 田 英 二 硏 究 會, 豊 田 英 二 語 錄, 小 學 館, , p ) 豊 田 英 二, 決 斷, 日 本 經 濟 新 聞 社, , p ) 윗책, p.155

27 Toyota 家 앙트러프러너십(Entrepreneurship) 의 轉 移 27 이전의 데이터가 크게 변하지 않았다 며, 포드를 무서워하지 않았다. 잘 난체하는 것은 아니지만 토요타의 규모가 커지면 일본에서도 미국식 생산방식을 충분히 해 낼 수 있다고 생각하였다 37) 고 술회하였다. 토요타에이지는 엔지니어의 지도방법에 대한 질문을 받았을 때 우선 기술자가 깨 끗한 손을 가지고 있으면 안 되지요. 하루에 몇 번이고 손을 씻으려고 하면 일을 할 수 없다고 기이찌로는 말했지요. 공장에서 만들고 있는 물건이라면 잘 보고 만들라 는 거지요. 부품이라면 부품의, 차라면 차의 즉, 책상 앞에 박혀있으면 안 된다. 현물을 보며 일하라는 것지요. 이는 지금도 마찬가지인데 나도 젊은 사람들에게 말 하고 있어요. 38) 라고 술회하고 있다. 더욱이 實 地 의 경험주의는 공장을 세심하게 둘 러보는에이지에의해전승되게되었다. 토요타에이지는 발상의 독자성만으로 고유의 가치가 있다고는 생각하지 않았다. 전후 QC( 품질관리) 를 학습하여 적극적으로 도입하였지만 여기서 말하는 품질은 공 정으로 만든다라는 기이찌로 사고와 같았다. 한편, 몇 번인가 변화를 위한 결단도 했다. 토요타 강령의 시대에 앞서 가는 것은 어떤 것인가 라는 질문에 어떻게될까를잘모를때가판단할때야 입으로 말하는 것은간단하지만실제로는그렇게간단한것이아니다. 시대의흐름은알것같기도 하고 모르는 것 같기도 한 것이다. 그러나 열심히 생각하면 의외로 알 것 같은 기분 이 들 때가 있다. 알 것 같은 기분이 들면 계속 진행하여도 좋을 것 같은 자신이 생 긴다. 그러나 터무니없으면 안 된다. 잘 생각하여 좋은 길을 선택하여야 한다. 열 심히 생각하는 것이 필요하지 않은가 39) 라고 답하였다. 그는 신기성( 新 奇 性 ) 과 중용 ( 中 庸 ) 의 균형을 고려한 것이다. 토요타에이지는 데이터나 경험에 기초하여 사고하였지만 이는 기이찌로의 발명과 연구 의 의논을, 의사결정에서 창조적인 해결로 옮겨놓은 사고방식이다. 즉 경험적 데이터에 기초한 철저한 사고는 실험이나 실험제작을 모두 해보는 것과 마찬가지이 기 때문이다. 에이지는 실지경험주의를 의사결정에서도 옮겨 그 원리를 계속 유지하 고 있었던 것이다. 의사결정과 엔지니어링이 같은 패턴에서 일관된 성격이었다. 에 이지는 1994년까지 약 50년간 톱 매니지먼트에 있으면서 의사결정의 일관성을 유지 37) 윗책, p ) 豊 田 英 二 硏 究 會, 豊 田 英 二 語 錄, 小 學 館, , p ) 윗책, p.230

28 28 김영래 하는데 크나큰 역할을 하였다. 토요타에이지는 심사숙고한다는 것을 부하와의 관계에서도 실천하고 있었다. 혼 자서 밀어붙일 수 있는 입장이지만 에이지씨는 절대로 그렇게 하지 않았다 40). 부하 로부터 토요타자동차판매와의 조정이 필요한 사항이 올라오면 우선 新 谷 正 太 郞 사장 이 이해하고 있는가를 물어보며 독단하지 않았다. 사내에서도 마찬가지였다. 예를 들면, 변속기의 계산은 자신이 계산하여 수치까지 나올 수 있지만 부하의 주장에 귀 를 기울여 납득이 되면 자신의 생각을 곧 철회한다. 이는 실제로 계측한 기술상의 확실한 증거가 있으면 그 실증성을 평가하고 자신의 계산을 포기하였기 때문이다. 그는 자신의 아이디어보다 원칙에 충실하였다. 의견에 격차가 크면 다시한번조 사하자 라고 하든지 혹은 부하와 철저히 대화하였다. 부하가 납득하면 거기까지 당 신이 생각했는가. 좋아, 그 안으로 하자 라고부하가생각해낸안으로하고힘을주 어 부하는 자신이 생기고, 의지도 솟아나게 하였다41). 에이지는 후술하는 바와 같 이 판단의 질을 희생하여 화합을 우선으로 하는 타입과는 정반대이지만 큰 조직의 리더십을 몸에 담고 있다고 말할 수 있다. 토요타에이지는 학력, 사상, 實 地 의 경험주의, 업무 스타일, 과묵함 등은 토요타기 이찌로와 비슷한 점이 많다. 물론 기이찌로의 모방이 아니라 원래가 그랬다. 그러나 조직의 규모에 큰 차이가 있다. 기이찌로가 사장에서 퇴임한 해는 5887 명( 자동차판 매 포함) 이었지만 에이지가 사장으로 취임한 1967년에는 32,606 명이 되었다. 2. 조직능력의 구축과 전략적 의사 결정 1) 조직능력 구축 토요타에이지는 사내의 의견에 반하거나 혹은 주도권을 가지고 의견을 개진하는 경우가가끔있었다. 1952년 1 월, 토요타에이지는 나중에 크라운 이라고 부르는 승용차의 개발을 지시 하였다. 中 村 健 也 을 불러서 지금까지 와는 완전히 다르게 본격적인 승용차 를 개발 40) 윗책, p ) 豊 田 英 二, 앞책, p.137

29 Toyota 家 앙트러프러너십(Entrepreneurship) 의 轉 移 29 하도록 한다고 하였다. 中 村 健 也 는 개발책임자인 조사주임으로 발탁되었다. 中 村 이 외에는 어느 선배엔지니어도 승용차의 개발을 찬성하지 않았다. 中 村 만 승용차를 만 들지 않고서는 기술이 진보하지 않고 회사의 장래성이 없다고 계속 주장하였다. 새 승용차는 생산설비를 새롭게 하여 본사공장에서 제조하게 되었다. 시기적으로 전년 말에 토요타기이찌로의 사장 복귀가 거의 내정되어 있었고, 미군의 특별조달 수요로 트럭의 생산이 늘어나 회사가 안정을 되찾아 갈 때였다. 그는 고객의 과반수를 차지하는 택시회사의 의견을 철저하게 듣고 이것만큼은 들 어 주지 않으면 곤란하겠다. 는 점을, 설계기본방침으로 하였다. 차의 계획을 설립할 때 우선 설계기본방침을 명확히 하는 것이 조사주임의 책임이었다. 토요타에이지에게 이런 것을 하였습니다. 라고 보고하면 좋지 않은가 라고 말했 다. 에이지씨 자신은 어느 정도 이미지를 갖고 있어 자기의 생각과 가까우면 해라 라고 말하고 다르면 좀 더 조사하시오 라고 반응을 하는 사람입니다. 고 하였다. 제 안 내용은 열악한 도로에 강하고, 승차감이 좋은 승용차를 라고 하는 컨셉으로 전윤 에는 열악한 도로에서 내구실적이 없는 코일 스프링의 독립 현가방식(independent suspension system), 후륜에는 3 장 판 스프링(three blade spring), 더블 도어(double door) 등 참신한 내용이었다. 42). 中 村 은 조사주임이라는 개발책임자의 개척자로서 설계, 실험제작, 실험, 생산부문 의 각 부문을 횡단적으로 기능하는 프로젝트팀의 장이다. 이는 차종개발의 모델이 되고 지금도 일본 자동차메이커에서 널리 이용되고 있다. 조직상의 이노베이션이다. 발명고안위원회가 설립된 것도 토요타에이지의 발안( 發 案 ) 이다. 이는 1950년 이사 기술부장 이었을 때이다. 업무에 관련된 발명고안자에게 장려금을 지급하고, 이것이 특허권, 실용신안권 등을 취득하는 경우 권리의 존속기간 보상금을 지급하는 제도였 다. 에이지가 미국 포드사에 출장 갔을 때 포드사에서 기술, 제조, 전반에 대하여 전 종업원이 아이디어를 제공하는 암시 시스템 을 발견하고귀국후 창의연구제안제 도 를 실시하였다. 토요타에서는 현장의 의견을 존중하고 의견에 따라 현장의 일제 점검( 一 齊 點 檢 ) 을 하고 개선안을 모집하여 성과가 있으면 보상금을 지급하는 관행이 토요타기이찌로에 의해 만들어 졌지만 이것을 제도화한 것이라고 할 수 있다. 개인 의 제안에서 발족하였지만 나중에 팀 활동으로 진행하게 되었다. 창의연구 를 침투 42)

30 30 김영래 시키기위한제도화의사례라고할수있다. 토요타가 계층별 교육체계를 조직적으로 개발하기 시작한 것은 1969년 토요타가 교육부를 설립하였을 때부터이다. 인간이 물건을 만들기 때문에 인재를 키우지 않 으면 일도 시작할 수 없다. 고 하는 토요타에이지의 의견이 기본이 된 것이다. 토요타에이지가 조직의 변화를 주도한 케이스를 보면 主 査 ( 검사주임), 제안제도, 계층별 교육 등 인적자원의 이용에 관한 부분과 기업의 경계에 관련되는 관련 사업 실 설치 등 공급체인, 그리고 토요타자동차공업과 자동차판매와의 조정이 있다. 추 상적으로 보면 인적자원과 對 境 관계이다. 기업에 있어서 인적자원의 평가, 기업의 범위와 이해당사자의 방침 등이 중요한 문제였다는 것이 예상이 된다. 또한 1960년에 부사장이 되었을 때 토요타에이지는 늘 조직에 대하여 주장하던 것이 있었다. 부문간의 連 携 ( 연계와 제휴) 이다. 일년에 수차례 과장이상이 모일 기회 가있으면거의 오늘은 3 가지를 부탁합니다. 라고 하는 경우가 많은데, 그 중에서 매번 빼놓지 않는 것이 부문간의 연계 제휴 문제였는데 이것이 10년간 지속되었 다 43). 계층 내부에서는 조직의 연계와 제휴, 그리고 재편성을 통하여 점진적으로 조 직을 변화시키었다. 예컨대, 물류, 컨트롤부문의 독립시키므로 물류의 효율화가 과제가 되고 중고차과 를 창설하여 중고차시장에서 비즈니스 활동을 독자적으로 전개시키는 등의 새로운 능력의 창조가 보여 졌지만, 규칙의 변경이 기존의 가치에 영향을 줌과 동시에 새로 운자원을만들어낼수있었다는것을의미하고있다. 사내의규칙의변화는부가 가치에 영향을 주고 있지만 톱의 판단이 크게 작용하고 있다는 것을 알 수 있다. 2) 전략적 의사결정 에이지는 의사결정에 대해서도 경험주의적이지만 결단력이 있었다고 한다. 간단한 것은 즉시 답하였지만 생각나는 대로 말하는 사람은 아니었습니다. 데이터를 충분히 모으고 나서 사람의 의견을 들은 다음 제일 좋은 판단을 하는 결단력의 있는 사람입 니다 확실히 기이찌로씨에 가까운 존재라고 하는 특전이 있었는지도 모르나 그것 과 별개로 에이지씨는 천성적으로 어른다운 풍격이 있었다. 동요하지 않고, 담담하 고, 과묵하지만 언제나 싱글벙글하여 누구나 좋아 하였다44) 등의 말을 들었고, 독자 43) 下 川 浩 一 藤 本 隆 宏, トヨタシステムの原 點, 文 眞 堂, , p.214

31 Toyota 家 앙트러프러너십(Entrepreneurship) 의 轉 移 31 적으로 결단 능력을 가지고 있었다. (1) 모토마치( 元 町 ) 工 場 나의 이력서 라고 하는 일본경제신문의 유명한 칼럼이 있다. 1984년에 토요타에 이지가 책으로 써서 다음해 출판되었다. 책명은 결단 이었다. 거대기업의 사장이며 신중하고 화려함이 없는 성격, 그리고 토요타는 당시에 보수적인 회사라고 보여졌기 독자들에게는 그 책명이 의외였을지도 모른다. 잘 되었기에 큰 얼굴을 하고 있지만 잘 되지 않았더라면 사라져 버렸을 것이다 아주 큰 벤처였어요 그것은 결단할 때 는 열심히 생각했을 테지만 잘 나가게 되면 전부 잊어버리고 말기 때문에 45) 라고 말 한 투자가 있다. 그것이 모토마찌( 元 町 ) 공장과 타카오까( 高 岡 공장에 대한 투자였다 년 元 町 공장이 건설계획을 시작하였다. 1959년 일본 최초의 승용차전문공장 인 새 공장이 완공되었다. 월 산 5000 대의 元 町 공장 건설은 토요타에이지가 제안하 여 石 田 사장이 수락하였다. 드디어 만들어진 승용차라는 이름에 걸맞은 차 46) 인 크라운은 1955년 발표되어 택시나 법인 수요가 증가하여 공급이 수요를 따르지 못한 상태에서 시작했다. 공장 을 신설할 필요성이 있었다. 그러면서도 얼마나 판매될 수 있을지에 대해서는 전혀 예상할수없어과대투자의위험이있었다. 결과적으로 승용차의 수요확대 속도에 대하여 토요타에이지의 결단은 적절하였다. 경쟁우위를 확립하기 위해서는 가능한 대규모의 양상체제를 타사보다 앞서 확립해야 한다고 생각하였다. 새 공장은 동양최대의 설비는 최첨단이었다. 이는 또한 장래 외 국의 자동차메이커와 경쟁을 예상하였다는 것도 그 촉진요인이었다. 외국의 자동차 메이커와의 경쟁에 있어서는 규모의 경제가 큰 영향을 주기 때문에 거대공장을 준비 할 필요가 있었기 때문이다. 元 町 공장은 그해 말에 풀조업을 시작하고 본사공장과 새 공장을 포함하여 월산 1 만대를 달성하였다. 이는 岩 戶 景 氣 (1958년 6월-1961년 12 월) 라는 호황기와 딱 맞아 떨어졌다. 건설자금은 증자와 차입금에서 조달했다. 특수로 소생하였다고 하나 토요 타에는 아직 충분한 자금이 없었기에 만약 실패하면 다시 경영부진에 빠진다. 47) 는 44) 池 田 政 次 郞, 豊 田 英 二, 東 洋 經 濟 新 報 社, , p.75 45) 윗책, p ) 豊 田 英 二, 決 斷, 日 本 經 濟 新 聞 社, , p ) 윗책, p.184

32 32 김영래 것과 같은 투자였다. 이로써 토요타는 비약적인 발전을 하였다. (2) 타카오카( 高 岡 ) 工 場 대중차 인 카롤라는 일본의 모터라이제이션을 상징하는 차가 되었다.1966년을 모 터라이제이션의 원년이라고 부르고 매스컴은 모터라이제이션 흐름을 카롤라가 잘 타 서 성공하였다고 하였다. 그러나 토요타에이지는 나는 카롤라에서 모터라이제이션 을 일으키려고 생각했고 실제로 일으켰다고 생각하고 있다 고 명확하게 말하였다. 일본의 고도성장은 시작부터 급속히 전개 되었다. 전략적 의사결정이 2-3년 늦어 지면 시장점유율이 크게 하락하고 만다. 투자규모도 시장수요 확대에 맞추는 것이 바람직하였지만 생산설비에 대한 투자를 결정하는 시점에서 잠재수요가 얼마나 현실 화 되는가의 예측은 어렵다. 결과적으로 마이카 라는 자가용 잠재 수요는 컸지만 설 비투자, 공장을 건설하는 사이에 급속히 수요가 많아졌기 때문에 동시진행 예측은 매우 어려웠다. 1965년 5 월 카롤라 전용 高 岡 공장의 용지를 사들였다. 高 岡 공장의 생산규모는 연 산 240,000대로 투자액은 300 억엔이었다. 토요타는 1961년 퍼블릭카라는 대중차를 발매하였다. 그 결과 토요타 승용차는 풀 라인화 되어 연간 425,766 대에 달하였다. 高 岡 공장만으로도 전사 생산능력이 50% 향상되었다. 또한 대중차 퍼블릭카는 약 40,000대 정도의 생산대수에 달하였기에 동일한 대중차 카롤라는 6배의 생산대수를 계획하게 되었다. 그러나 카롤라가 어떠한 차로 완성되는지 아직 모른다. 48) 면서도 그 결정은 진행되고 있다 년을 후에 마이카 원년 모터라이제이션 원년 이라고 命 名 하였다. 이때 개인 구입이 30.3%, 1969년 47.2% 까지 급증하였다. 하나는 인프라가 눈에 띄게 정비되었 다는 점이다.1964 년 동경의 올림픽에 맞추어 수도고속도로가 개통되고, 다음해에는 일본 최초의 메이신( 名 神 ) 고속도로가 전면 개통되었다. 그리고 도우메이( 東 名 ) 고속 도로는 69 년에 전면 개통되었다. 올림픽 후 불황이었지만 1966년 경기가 회복되어 5 년간 계속 경기가 좋았다. 소득은 증대하였지만 자동차의 가격은 억제되어 자동차 보유는 급속히 증가 되었다. 앞서 에이지가 그것은 벤처지요. 결정할 때 고심해서 결정했었지만 성공하고는 전부 잊어버렸다 49) 라고 한 것은 공장이 전면 조업하지 못하면 거대한 과잉설비를 48) 讀 賣 新 聞 特 別 取 材 班, トヨタ 伝, 新 潮 社, , p.195

33 Toyota 家 앙트러프러너십(Entrepreneurship) 의 轉 移 33 발생시킨다는 것은 명백하였다. 대중차의 증가에 야심찬 결단이었다. 토요타 카롤 라 는 2006년 판매 40 주년을 맞이하였다. 2002년 연간 세계 판매대수가 최초로 100 만대를 돌파하였다. 특히 2005년에는 누적 생산대수가 3,000만대를 달성하여 현재 세계 140 개 국가 이상에서 판매되고 있다. 이렇게 회사의 운명을 건 결단이 내려졌다. 고모로( 擧 母 ), 모토마찌( 元 町 ), 타카오 카) 高 岡 에서 고로모는 자동차, 元 町 은 승용차 전용, 高 岡 은 대중차 카롤라 전용공장 이 되었다. 필요한 시기에 위험을 무릅쓰고 과감한 투자가 이루어졌다. 생산규모는 최대 확대되었다. 동시에 이들 새 공장에서 새로운 생산기술을 도입하여 설비도 최 신의 것으로 리뉴얼 되었다. 이러한 패턴으로 생산능력을 진화시켰다. 최종적으로 토요타기이찌로의 목표였던 싼 가격의 대중승용차 생산이 실현되었다. 3. 토요타생산방식(TPS) 의 확립 생산기술의 이노베이션에 대하여 토요타에이지가 어떻게 행동하였는가에 대하여 살펴보자. 간판방식의 창시자였던 오오노다이이찌( 大 野 耐 一 ) 은 토요타사기찌의 자동 직기에 들어있는 자동화 라는 생각과 토요타기이찌로의 JIT 이라고하는두기둥이 있었기에 大 野 식생산방식 이 아닌 토요타생산방식 이 있었다고 하였다 50). 전후 大 野 의 간판방식에 의해 토요타생산방식이 확립되고 이것이 일본뿐만 아니라 전 세계 공장에 퍼졌다 년은 토요타생산방식에 있어서 역사적으로 중요한 한해였다. 후 공정이 전 공정에 필요한 것을 취해 가고, 전 공정은 후 공정에서 인수된 분을 보완한다 고 하 는 생각에서 오오노타이이찌( 大 野 耐 一 ) 가 JIT 에 가까운 형태의 생산시스템을 만들어, 그것을 기계공장에 실제로 도입하였다. 이는 54 년 봄 業 界 誌 에 록키드사가 제트엔진 조립을 슈퍼마켓방식을 사용하여 대폭 경비를 절감하였다고 하는 작은 기사를 읽고 착안해 낸 것이다. 그 이상의 정보는 없었지만 大 野 는 고객을 후 공정으로, 슈퍼마 켓을 전 공정으로 하는 생산공정 설계하였다. 그때 당시에는 월초에 부품이 구비되 지 않아 계획의 절반밖에 조립하지 못하는 상황이었으므로 대부분 기업들은 생산계 49) 下 川 浩 一 藤 本 隆 宏, 앞책, p ) 윗책, p.9

34 34 김영래 획은 추정 확정할 수 있는 것이 아니라 생각하였다. 슈퍼마켓방식을 실시하기 위한 도구가 간판 이었지만 간판 을 이용, 타 공정, 공장으로 보급하는 데는 몇 년이 걸 렸다. 토요타에이지는 토요타생산방식의 확립은 大 野 의 공적으로써 자신은 하지 않았 다 고 말하였지만 大 野 는 그가 있었기에 토요타의 생산방식이 있게 되었습니다. 다 른 회사였다면 절대적으로 있을 수가 없습니다. 51) 고 하였다. 1963년경부터 전 공장 에 보급할 수 있게 되었지만 이는 토요타에이지의 결정이 없으면 불가능하였다는 것 은 확실하다. 大 野 에 따르면 상담이나 승낙을 받으러 몇 번을 찾아갔지만 이것을 진행하여도 괜찮을까 등의 주의나 염려는 전혀 없고, 완전히 맡기고있을뿐 이었다고 기술하 였다. 최종적인 결정권은 유보하였지만 신뢰하면 권한위임을 최대한으로 하여 자유 롭게 하게 하는 것이 토요타에이지의 스타일이었다. 이는 기이찌로와 동일하였다. 토요타에이지의 아래에서 간판방식에 대한 엄한 비판이 많이 나왔지만 한 번도 불려 가서 사정을 들었던 적이 없었다. 국회에서 토요타간판방식이 비판받은 적도 있었다. 공산당이 노동자나 하청 업자 를 괴롭히는 것이라고 추궁당하였을 때 토요타에이지는 사내에서 사정을 묻지 않고 답변하였지만 제대로 답변하였다. 우리들이 하고 있었던 것을 모두 잘 파악하고 있 었지요. 라고 大 野 는 회상했다. 그렇다면 전쟁 전의 생산방식인 JIT 와 전후의 간판방식 이 연속성을 보이는가가 문제가 된다. 이에 대해 토요타에이지는 토요타는 설립된 이래 JIT 라고 하는 언어 를 사용하고 있었다. 기이찌로가 종업원을 세뇌하여 정착된 생산방식은 전쟁이 시작 되면서 전부 파괴되고 말았다. 제일 처음으로 없어진 간판 방식 을 사용하여 소생시 키고 발전시키는 것이 大 野 의 일이었다. 52) 이단절설( 斷 絶 說 ) 은또한 전쟁 중 숙련 공이 병역에 참가하며 군관계자가 생산관리로 개입하는 일이 많았고 특히 大 野 는 당 시에 토요타방직의 사원으로서 생산관리에는 관여하지 않았다 점을 고려하면 설득력 이있다. 大 野 가 슈퍼마켓방식 이라고 칭해 직장에서 실천한 것은 1954년부터 이기 때문에많은종업원이바뀌었다. 그러나 토요타기이찌로와 大 野 사이에는 접점이 없었지만 大 野 를 굳건히 지지해 51) 針 木 康 雄, 豊 田 英 二, 講 談 社, , p ) 豊 田 英 二, 앞책, p.89

35 Toyota 家 앙트러프러너십(Entrepreneurship) 의 轉 移 35 준 토요타에이지가 전쟁전의 당사자였고 그 중요성을 이해하고 있었다. 토요타에이 지에 의해 개념이 받아들여지고 토요타에이지의 지지 아래 大 野 에 의해 재생, 발전 되었고보는것이타당하고볼수있다. 이렇게 창조된 토요타생산방식은 20세기를 지배한 포드포디즘에 입각한의 포드의 대량생산방식을 대적할 21 세기의 생산방식이 되었다. 토요타에이지는 공장을 자신의 눈으로 보고 검증하는 능력도 가지고 있었다. 이러 한 능력과 권한위양은 일에 대한 의미를 검증할 수 있는 능력이 클수록 권한위양이 커졌다고 할 수 있다. 한편 기이찌로는 발명가로부터 자동차개발의 프로듀서 겸 기 업가가 되었지만 토요타에이지는 엔지니어로부터 기업가적인 결정을 할 수 있는 프 로페셔널 매니지먼트가 되었다. V. 토요타경영의 글로벌 전개: 토요타쇼이찌로( 豊 田 章 一 郞 ) 1. 창업2세의 승계 토요타기이찌로의 장남, 토요타쇼이찌로( 豊 田 章 一 郞, 1925 년) 와 에이지는, 에이지가 동경대학을 졸업한 후 도쿄의 기이찌로의 집에서 함께 살았다. 쇼이찌로가 일본에서 제일 좋은 동경제일중학교에 다녔을 때, 에이지는 삼촌 기이찌로를 대신하여 쇼이찌 로에게 공부도 가르치고 학부형회도 참석할 정도로, 둘은 매우 가까운 사이였다. 기이찌로가 58세 나이에 사망하였기 장남을 후계자로 키우지는 못했다. 토요타쇼이찌로는, 나고야( 名 古 屋 ) 대학 기계학과를 졸업하였다. 名 古 屋 대학에 진학 하게된것은전쟁발생과장남에게는어떻게하든고향尾 張, 三 河 의기풍을전하 고 싶은 아버지 기이찌로의 뜻에 따른 것이다. 조금이라도 아버지의 도움이 되려고 재차 엔진공학의 연구에 몰두하여 내연기관 용분사밸브의연구 로 공학박사학위를취득하였다. 그후세계최소디젤엔진의 개발로 일본기계학회상을 수상하였으며, 한동안 부친의 개인적인 연구를 도운 적도 있다.

36 36 김영래 기질도 부친과 가까웠다. 부품메이커의 책임자와 쇼이찌로가 어느 딜러를 방문하 였다. 거기서 자동변속기가 고장 난 차가 도착하였다. 그러자 쇼이찌로는 수리공이 고장난차로부터꺼낸오일이놓여있는곳으로가서오일속에손을넣어쇠부스 러기를 꺼내 손수건에 싸서 주머니에 넣었다. 쇠 부스러기가 고장난 부품에서 나온 것인가, 가공 중에 나온 것인가를 알고 싶었던 것이다. 이처럼 매니저이기 전에 먼 저 엔지니어라고 할 수 있다. 그는 1952년 토요타자동차공업에 입사, 이사로 취임하였고,1950년의 경영위기와 창업자의 사망을 직접 경험한 최후세대이다. 한편 토요타에이지는 쇼이찌로의 경력를 철저히 관리 시켰다. 창업자 사망 후 이 사부터 시작하였지만 중요한 의사결정에 참여시켜 현장에서 단련하는 방법을 취했 다. 일을 통하여 경영자임을 인지하게 하는 正 攻 法 이었다. 그가 처음 맡은 큰 업무는 프로젝트 매니저였다.1958 년의 元 町 공장의 건설위원장 이 되어 대규모적인 突 貫 工 事 (speedy construction work) 를 수행하였다. 그 후 1960 년에 기술담당상무로서 인기가 없었던 승용차 뉴 카롤라 를 철저히 개선케 하였다. 설비투자와 경쟁력을 크게 변동하는 안건에 대해서도 최종적인 결정을 단행케 하 였다. 예를 들면 1979 년 개발 중인 비스타, 캠리 이하의 승용차를 순차적으로 FF화 ( 전륜구동) 하도록 하였다. 이는 방대한 설비투자가 필요했고, 앞으로 세계시장에서 살아남을 수 있는가 여부가 달린 중대한 의사결정이었다. 토요타쇼이찌로를 중심으 로 長 谷 川 龍 雄 전무, 豊 田 達 郞 이사, 상품기획실장 등을 중심으로 팀을 구성하고, 그 설비투자액은 1977년에 비해 배로 증가한 2000 억 엔이었다. 또한 1984 년 전부를 일 신한 새로운 신세대의 트럭 을 만들도록 지시하고 딜러, 사용자의 불만을 철저하게 모아서 개발에 착수하였지만, 기술부문 어디에 자금이나 인재를 투입하여야 할지 곤 혹스러워 할 때, 그는 회사의 방침이니 망설임없이해라 라는 지시를 내렸다. 과거 토요타가 처음으로 異 업종인 주택산업에도 진출(1969 년) 하였을 때도 토요타 자동차공업 기획실과 토요타자동차판매 기획조사부가 동시에 발족하여 양 그룹의 총 괄책임자로 토요타쇼이찌로가 취임하였다. 이러한 전략적인 이슈 조정이 필요한 경우나, 전사적인 대응이 어려운 문제에는 항상 토요타에이지와 함께 했다. TQC 가 바로 그 하나이다. 특히 경영 능력의 향상을 위한 조직적인 훈련은 빠른

37 Toyota 家 앙트러프러너십(Entrepreneurship) 의 轉 移 37 시간 안에 효과를 나타나지도 않으며 자발적으로 매니저 의욕이 솟아나는 문제도 아 니었다. 1964년 TQC 관리 써클 운영이 불충분하였기에 QC추진본부를 설립하여 본 부장에 토요타에이지, 부본분장으로 토요타쇼이찌로가 임명되었다. 1983년에는 TQC 추진실을 발족시켰다. 이는 토요타그룹의 체질을 강화함과 동시에 사내의 인재육성 의 추진을 목적으로 한 것으로서 그 목적을 수차례 검토한 결과 다음과 같이 정리하 였다. 당사 전원은 각각의 입장에서 1 철저한 고객 제일주의, 2 QC의 기본적인 사고방식을 몸에 지니고,3그 실천을 통하여 변화에 유연하게 대응할 수 있게 기 업체질을 평가, 향상한다. 53) 라며, 자사의 아이덴티티와방향성이필요할때는명확 히 하였을 뿐만 아니라, 토요타 조직 본연의 방향과 내용에 일관성을 보였다. 1982년 토요타자동차공업과 자동차판매가 합병하여 사장이 되었을 때 진정으로 사회의 신뢰를 얻어낼 수 있는 새로운 토요타자동차 를 구축하기위해전향전인자 세로 종업원 각 사람이 과거의 경위나 조직의 테두리를 넘어서 상호의 업무와 입장 을 잘 이해하고, 인화를 구축하였으면 합니다. 동시에 여러 가지 우수한 社 風 과 전 통의 융합을 적극적으로 상의하고, 승진과 상관없는 새로운 社 風 의 확립과 한 사람 한 사람의 힘이 팀으로 결집할 수 있는 체제를, 모든 직장에서 힘을 모아 주셨으면 합니다. 또한 우리는 오늘부터 새로운 토요타의 역사를 만들어 내기 위해 모였습니 다. 연구와 창조에 진력하여 항상 시대의 흐름에 앞서라는 창업이래의 창조와 진취 정신을 전원이 새롭게 상기하게 하여 새로운 발상과 유연한 사고로 토요타의 역사를 만들어가고 싶습니다. 54) 라고 설파하였다. QC로부터 TQC 가 되어 현장노동자로부터 톱, 엔지니어까지 계층구별을 없애고 전 원이 토요타의 일원이라고 하는 자각을 강조하였다. 그리고 팀워크와 창조적 도전의 중요성을, 다시 말하면 여러 가지 입장에서 전원이 함께 팀으로 업무가 추진되도록 노력하고, 비용절감이나 새로운 연구로 노력함으로써 역사에 근거를 가지고 장래를 열어 나아가는 핵심적인 능력이라고 생각하고 있었다. 그렇다면 이러한 사고방식을 글로벌화에 어떻게 진전시킬 것인가가 사장이 된 쇼 이찌로의 사명이자 역할이었다. 53) トヨタ自 動 車 株 式 會 社, 創 造 限 りなく トヨタ自 動 車 50 年 史, p ) 윗책. p.739

38 38 김영래 2. 성장의 동력: 글로벌라이제이션 쇼이찌로사장과 토요타의 톱매니지먼트들은 1990년경에 꽤 진지하게 글로벌라이 제이션이란 무엇인가에 대해서 생각하고 있었다.1990년에 피터 드러커가 일본에서 강연중 청중으로부터 토요타자동차는 어떤회사 라고 생각하는가라는 질문에. 피터 드러커는 일본의 회사도 아니다. 아이치현( 愛 知 縣 ) 의 회사다 라고 답하였다. 이 말 을 전해들은 쇼이찌로는 피터 드러커에게 진심을 직접 묻도록 지시하였다. 부하로 있었던 죠 후지오( 張 富 士 夫 ) 는 글로벌라이제이션은 조직이 아니다. 사람이다 얼마 나 토요타의 사람이 글로벌화 되었는지가 글로벌화다 라고 사장에게 보고하였다고 한다. 55) 토요타가 글로벌 경영에 대해 어떻게 생각하고 있는가에 대해서도 토요타 기본이 념 으로부터 알아볼 수 있다. 토요타쇼이찌로가 사장될 때는 이미 창업 주요 멤버도 회사를 떠났고, 1950년의 도산의 위기를 체험한 종업원도 없는 상황이었다. 그리고 또한 지금까지 토요타그릅 종업원의 생활지침이었던 토요타강령은 글로벌시대에 부응하기는 부족함이 많았다. 그리하여 시대에 걸 맞는 기업이념이 필요하였다. 이 토요타 기본이념 은 지금까지의 실천을 통하여 쌓아 온 이념이었지만 그 중에 공유 전승되어 온 토요타의 기업이념 을 정리해 작성되었다. 토요타 토요타 기본이념은 다음과 같다. 1. 내외법및그정신을준수하고, 1. 공명 정대한 기업활동을 통해서 국제사회로부터 신뢰받는 기업시민을 목표로 한다. 1. 각국 각지역의 문화, 관습을 존중하고 지역에 뿌리내린 기업활동을 통해서 경 제 사회발전에 공헌한다. 1. 각 분야에서 최첨단 기술연구와 개발에 노력하며 세계 고객의 요망에 부응하는 매력이 넘치는 상품 서비스를 제공한다. 1. 노사상호 신뢰 책임을 기본으로 개인의 창조력과 팀워크의 강력함을 최대한으 55) html

39 Toyota 家 앙트러프러너십(Entrepreneurship) 의 轉 移 39 로 높이는 기업풍토를 만든다. 1. 글로벌하고 혁신적인 경영에 의해 사회와 조화를 이루는 성장을 목표로 한다. 1. 공정한 거래관계를 기본으로 상호 연구와 창조에 노력하며 장기안정적인 성장 과 공존공영을 실현한다. 이 토요타 기본이념 은 글로벌화에 정면으로 답할 수 있는 내용이 담겨 있다. 즉 토요타가 글로벌화에서 어떠한 가치나 접근을 유지하거나 포기하고 있는가를 읽을 수있다. 보편적인 가치나 접근에 대한 견해가 보이는 것은 법령의 준수 개방되고 공정한 기업활동 이 행동규범으로 살기 좋은 지구와 풍요로운 사회 만들기 온세상고객 의 욕망에 부응하는 상품 서비스 제공 을 목적으로 한다는 점이다. 혁신적인 글로벌경영 을 목적으로 하였지만 활동은 각 국, 각 지역의 문화, 습관 을존중하고지역을근간으로한기업활동 을 본연의 모습이라고 생각하고, 多 문화 를 인정하며 글로컬(glocal) 입장을 취해 배외주의를 부정하고 있다. 이러한 부분은 해외현지생산 경험에서 새롭게 추가된 것으로 異 문화에 대한 관용은 토요타에 새롭 게 부가된 자질이다. 그러나 토요타가 일본에서 실천한 보편적인 의미가 있다고 생각되는 부분에 대해 서는 명확히 표명해 타협하지 않는다. 하나는 거래관계에서 서로 연구와 창조에 노 력해 장기 안정적인 성장과 공존공영을 실현한다.' 라는 조건을 붙여 계열 거래의 합 리성을 주장하고 있다. 특히 노사관계에서는 노사 상호 신뢰 책임을 기본 이라고 하는 것으로 대결적인 입장이 되는 것, 또는 상호 성장에 있어서 구속적인 약속을 하는 것을 부정하고 있다. 첨단기술의 연구와 개발 의 중시는 토요타기업의 창업 정 신이기도 하다. 이 같은 토요타의기업이념을 새롭게 제정하게 된 배경은 다음과 같다. 쇼이찌로는 1982년 취임 후 1982 년 범유럽 딜러대회에서 토요타가 가져야 할 자 세는 유럽에 있어서도, 또한 기타 어느 지역에 있어서도, 항상 비전을 가진 리더이 다 56) 고 기술하였다. 경쟁의 자세도 글로벌화를 유지해 나아가는 것을 명확히 하였 다. 일본의 자동차산업은 세계에서도 중요한 지위에 있다. 자신이 이익만 추구하는 56) トヨタ 自 動 車 株 式 會 社, 앞책. p.810

40 40 김영래 것이 아닌 공존공영을 도모하지 않으면 안 되는 시기를 맞이하였다고 생각한다. 과 거는 약육강식에서 강한 것이 살아남고, 약한 것이 망하는 전쟁을 하는 시기였지만 향후 역사는 반복되지 않는다. 살아남기에 도박을 거는 것이 아니라 모두가 살아남 을 수 있는 방책을 생각하지 않으면 안 된다. 57) 고하였다. 미국에서 1984년부터 GM과 합작생산인 NUMMI(New United Moter Manufacturing Incorporated) 공장을, 1985년 토요타 단독의 현지생산으로 미국 켄터키에 TMMK: Toyota Moter Manufacturing, Kentucky Inc.) 설립, 경영하고 있었다 년 해외관계조직 기능의 일체적인 운영 QC임원연수회에서도 토요타의 사 고를 올해는해외원년 으로 지금부터 어떻게 이것을 실행해 나아갈까가 중요하다. 향후에도 협력하여 터놓고 논의를 계속할 필요가 있다. 또한 딜러와는 상호 신뢰관 계가중요하며될수있는한만나서이야기를해야한다.당사의경영이념은 자동 차를 통하여 세계의 사람들의 보다 풍요로운 생활향상에 기여하는 것이다. 이를 잊 지 말고 각 부문에서 비전을 제시하여 추진하기를 바란다. 고 하였다. 또한 토요타 단독으로 진출한 컨터키 공장에서 미국의 여러분과 완전한 파트너십을 쌓고 싶다 향후는 고용이나 경제성장에 공헌함과 동시에 여러분에게 도움이 되는 새로운 관계 를구축하도록노력하고싶다 고 하고, 거래선과의 커뮤니케이션을 중시하고, 지역사 회에 공헌해 가는 방침을 표명하였다 58). 드디어 1992년 1월 기업을 둘러싼 환경이 크게 변하고 있는 때야 말로 확고한 이 념을 갖고 나아가야 할 길을 판별하는 것이 중요하다는 인식하에, 토요타 기본이 념 을 제정했고, 이를다시1997년 4 월수정하여오늘에이르렀다. 토요타쇼이찌로도 엔지니어이며 발명이나 연구의 경험도 있다. 한편으로 현장을 중시하는 가치관과 행동양식을 가지고 있다. 입사 후 곧 이사가 되고 중요한 의사결 정에 직면하여 경력을 쌓아왔다. 그는 주택사업의 참여, FF 화, 특히 북미 진출 등 중 요한 결정을 행하였다. 토요타에이지의 사장, 회장의 임기와 겹쳐져서 사실상 누구 의 앙트러프러너십 인가를 확인하기 어려운 점이 많지만 회사 방침의 리뉴얼해 가 며, 거래선이나 고객, 일반회사와의 관계 유지에 많은 시간을 할애하면서 주어진 환 경과 상황을 지각하고 해석하여 어떻게 대처할 것인가를 고려하여 방침을 결정하는 기능을수행해왔다고할수있다. 57) 1992 年 イギリス工 場 設 立 時 演 說 58) 김영래, Sinichirou Hagimoto, 앞책, p.144.

41 Toyota 家 앙트러프러너십(Entrepreneurship) 의 轉 移 41 이 밖에도 미래 상황에 대하여 미리 정의를 내리고 문제점이나 위기를 지적하고 조직의 창조와 협조를 호소하는 면을 많이 보였다. 집행에 대해서는 완전히 권한위 양하고 전략적 의사결정에 대해서는 임원 등과 협의한 후 결정하였다. Ⅵ. 결 론 토요타家 는 토요타 강령, 토요타의 기본이념, The Toyota Way 를 스스로 제정하여 토요타인의 생활 지침으로 삼았고, 하나하나를 솔선하여 실천해 작금 세계 제일의 자동차 기업이 되었다. 토요타기이찌로가 창조한 것은 자동차제조업이었지만 다른 한 가지 창조적인 작 품으로서 실지제일주의의 경험주의적인 접근이다. 이는 현장에서 일하는 인원을 묶 는 방법론으로써 사기찌와 기이찌로의 공동작업을 통하여 기이찌로가 배운 지혜였 다. 그 지혜는, 구체적으로 실천하려면 우선 먼저 알고 있는 모든 이론을전부예상 하여 판단하지 않는다. 는 것이다. 지식이나 이론에 기초를 두고 추론으로 설명할 수 없는 것도 있다는 것을 인식한 것이다. 즉, 설명할 수 없다고 버리는 것이 아니 라 반복적으로 실험해 보는 것을 표준으로 생각했다. 이론 보다 현재 눈앞에 있는 상황이나 물건에 대하여 이것이 일어났고 존재하고 있다는 전체적인 상황을 전부 그 대도 인정하고, 이유를 생각해 대응을 연구하는 태도가 바람직하다는 것이다. 이러한 접근을 토요타기이찌로는 당시의 엔지니어와 종업원에게도 몸소 가르쳤다. 에이지도 예외는 아니었다. 접근은 그때그때의 모든 분야에서 재현되는 성질이 있 다. 매니저와 노동자가 성과를 올리는데 필요한 계속성을 제공할 수 있는 지식이나 숙련을 만들어 내는 방법론인 현지현물 59) 의 접근이었다. 현지현물 이야 말로 토요타의 규율을 만들고 인재를 육성하는 방법론이다. 다시 말하면 규율과 문화로서 유전자의 기능적인 相 當 物 (functional equivalent) 이자 기업 59) 현지현물 은 지금 그 현장에서 보고 접하는 상태를 관찰하고, 거기서 문제의 원인을 발견하는 다시 말하면, 카이젠의 기회를 통찰하려고 하는 습관적인 사고방법(habitual way of thinking) 이며, 동시에 아이디어, 지식, 노하우를 공유하고 그것을 팀워크를 전제로서 활용한다는 행동 패턴 이다.

42 42 김영래 문화이다. 이는 개발로부터 생겨났지만 생산공정, 판매, 그리고 글로벌전략까지 전이하여 톱 으로부터 종업원 사고와 행동에 영향을 미치고 있다. 그리고 기이찌로, 에이지, 쇼이 찌로의 공통된 자질은 이 유전자를 계승하고 구체적으로 앙트러프러너십으로 표현함 으로써 토요타 경영을 계속 가르치고 유지해 시대에 맞는 표현으로 바꾸어가는 능력 을발휘하는조건이었다. 그리고 이러한 토요타 기업문화는 공정혁신(processing innovation) 인 개선( 改 善,Kaizen) 을 낳았고, 오늘날 일본형 기업혁신의 대명사가 되었다. 토요타기이찌로는 자유주의자이나 과도한 시장원리를 멀리하여, 종업원, 부품메이 커, 딜러와 노력하여 공존을 추구한다는 사고를 가지고 있다. 자유주의적이면서도 시장만능주의는 채용하지 않는다는 사고방식이 바탕에 깔려 있는 것은 자조( 自 助 ) 와 국가나 사회에 대한 공헌이라는 사고였다. 자조는 기술의 선택에도 영향주고 있다. 핵심기술은 자사에서 개발하고 중요한 부 품은 자체 제작하지 않으면 안 된다는 것이 기이찌로, 에이지의 결정에서 확인할 수 있다. 이 같은 기반이 있었기에 해외메이커나 부품메이커와의 제휴나 거래에서 유연 한 선택을 할 수 있었다. 따라서 자조가 배외주의(antiforeign attitude) 로는 되지 않 았다. 토요타강령의 華 美 ( 사치스러움) 을 금하고 質 實 剛 健 은 유전적인 성격이고, 개인 적 자질, 전승된 어프로치, 자조와 사회공헌에 대한 생각은 세 사람의 공통적인 자 질이다. 사키찌, 기이찌로, 에이지, 쇼이찌로는 모두가 엔지니어의 기질을 계승하고 있었 다.2 차대전후 토요타는 소유와 경영이 분리된 매니져리얼 엔터프라이즈로, 에이지, 쇼이찌로는 프로페셔널 매니저가 되었다. 그러나 사운( 社 運 ) 을 좌우하는 최종적인 의사결정에 있어서 구심력은 컸다. 이는 창업자 일가족 출신이라는 이유뿐만 아니라 기이찌로가 창조한 기업의 개념을 스스로 받아들이고, 계승하여 똑같이 실천했기 때 문이다. 분명히 토요타에이지는 아이디어를 현실화하고 효과를 주는데 보다 중심을 두었 고, 토요타쇼이찌로의 경우는 이미 계층이 커져 구체적인 결정이 확실하게 보이지 않았다고 할 수 있다. 그러나 토요타에이지는 모토마찌( 元 町 다카오카( 高 岡 ) 공장의

43 Toyota 家 앙트러프러너십(Entrepreneurship) 의 轉 移 43 대형 투자로 토요타를 비약적으로 발전시키는 계기를 마련하였고, 토요타쇼이찌로는 GM 과 합작 경영을 실현, 그 곳에서 토요타생산방식의 글로벌화 가능성을 확인하였 으며, 북미 켄터키 공장을 비롯 세계시장에서 글로벌전략을 성공적으로 이끌어 성장 의 동력이 되고 있다. 이러한 커미트먼트(commitment) 와 프랙티스(practice) 의 계속 으로토요타기업은지속될수있다. 특히토요타와같은제도적인환경에서는더 욱그렇다. 기업가 토요타사기찌 ( ) 학 력 小 학교 졸 직 업 발명가 기업가 엔지니어 토요타기이찌로 ( ) 東 京 제국대학 기계공학과졸 발명가 기업가 엔지니어 토요타에이지 (1912- ) 東 京 제국대학 기계공학과졸 토요타쇼이찌로 (1925- ) 나고야( 名 古 屋 ) 대학 공학박사 엔지니어 경영자 엔지니어 경영자 기업문화 實 地 제일주의 現 地 現 物 혁 신 자동화 ( 自 働 化 ) JIT 간판방식, QC, TQC, 토요타생산방식 완성 TQC, 글로벌전개 토요타는 패밀리 비즈니스에서 시작하였지만 처음부터 일반적인 의미에서의 패밀 리비즈니스 는 아니었다. 패밀리에서 경영자 인재를 요구하지도 않았을 뿐만 아니 라 이사회의 과반을 요구하지도 않았다. 그러나 오늘날도 비록 토요타 패밀리의 지 분은 2% 도 미치지 못하지만 토요타 경영에 구심점이 되고 있다. 토요타에서는 토요 타사기찌를 創 祖, 기이찌로를 創 設 者 라고부르고있다. 대를이은토요타家 의앙 트러프러너십은 오늘날 세계의자동차 제조공장의 글로벌 스탠더드가 되고 있는 토요 타생산방식(TPS: Toyota Production System) 을 창조하여 토요타의 경쟁력의 원동력 이되었다. 즉, 토요타 家 의 創 祖 인 사기찌는 자동화( 自 働 化 ) 를, 창설자 기이찌로는 JIT 를, 그 리고 실천자 에이지는 간판방식 실행하여 자동화 + JIT + 간판방식 = 토요타생산방식 (TPS)을 창조하고, 쇼이찌로는 토요타경영의 글로벌 전개로 질 좋고, 값싼 자동차를 생산, 세계의 고객을 풍요롭게 한다는 기업비전을 실천했다

44 44 김영래 참고문헌 1. 김영래, Sinichirou Hagimoto, 토요타 경영력의 進 化, ITBI, 池 田 政 次 郞, 豊 田 英 二, 東 洋 經 濟 新 報 社, 佐 藤 正 明, ザ ハウス オブ トヨタ, 文 藝 春 秋, 下 川 浩 一 藤 本 隆 宏, トヨタシステムの原 點, 文 眞 堂, 針 木 康 雄, 豊 田 英 二, 講 談 社, 豊 田 英 二 硏 究 會, 豊 田 英 二 語 錄, 小 學 館, 豊 田 英 二, 決 斷, 日 本 經 濟 新 聞 社, トヨタ自 動 車 株 式 會 社, 創 造 限 りなく トヨタ自 動 車 50 年 史, 梶 原 一 明, トヨタウェイ 進 化 する最 強 の経 営 術, ビジネス社, 和 田 一 夫, 豊 田 喜 一 郞 文 書 集 成, 名 古 屋 大 學 出 版 社, 和 田 一 夫 由 井 常 彦, 豊 田 喜 一 郞 傳, 名 古 屋 大 學 出 版 社, 讀 賣 新 聞 特 別 取 材 班, トヨタ 伝, 新 潮 社, 年 イギリス工 場 設 立 時 演 說

45 45

46 46 임외석

47 혼다 창업자 本 田 宗 一 郎 의 기업가정신과 혼다의 기술전략 47

48 48 임외석

49 혼다 창업자 本 田 宗 一 郎 의 기업가정신과 혼다의 기술전략 49

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51 혼다 창업자 本 田 宗 一 郎 의 기업가정신과 혼다의 기술전략 51

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53 혼다 창업자 本 田 宗 一 郎 의 기업가정신과 혼다의 기술전략 53

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55 제2분과 제주제 1 금호아시아나그룹 지주회사체제의 성립과정 제주제 2 미군정기 일본증권시장 개혁과 증권업자의 대응 제주제 3 인수후통합과정에관한탐험적연구: 통합의 신속성을 중심으로

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57 금호아시아나그룹 지주회사체제의 성립과정 동의대학교 경제학과 김동운 목 차 Ⅰ. 머리말 Ⅳ. 경영구조의 변화 Ⅱ. 지주회사체제의 성립과정 Ⅴ. 업무조직의 변화 Ⅲ. 소유구조의 변화 Ⅵ. 맺음말 Ⅰ. 머리말 금호아시아나그룹은 2007년 1 월 지주회사체제로 공식 전환하였다. 주요 계열회사 인 금호산업이 공정거래법상 지주회사로 전환한 것이다. 고속버스사업과 건설사업 등을 본격적으로 하는 한편으로 지주 기능을 병행하는 사업지주회사 이다. 현재 전 체 계열회사의 절반 정도만 지주회사체제로 편입된 상태이며, 또 다른 주요 계열회 사인 금호석유화학은 아직 공식 지주회사로 전환하지 않았다. 금호아시아나그룹은 1999년 6월부터 금호석유화학과 금호산업을 실질적인 지주회 사로 하는 양대 체제를 유지해 왔다. 금호산업의 최대주주는 금호석유화학이며, 금 호석유화학의 최대주주는 박삼구 그룹회장 일가이다. 결국, 금호석유화학이 그룹 전 체의 실질적인 지주회사 역할을 하는 가운데 자회사인 금호산업이 또 다른 주요 지 주회사 역할을 하는 구조이다. 이 양대 체제를 더욱 명확하게 하기 위하여 금호산업에 대한 금호석유화학의 지 분을 감소시키고 대신 박회장 일가 지분을 증가시키는 조치를 취해 왔으며, 결국에 57

58 58 김동운 는 금호석유화학과 금호산업 모두에서 박회장 일가를 최대주주로 하는 체제로 바꾸 고 두 회사를 각각 공정거래법상 지주회사로 전환한다는 목표를 가시화시켜 왔다. 그 중간 단계로 2007년 1 월 금호산업을 우선 지주회사로 전환한 것이다. 본 논문은 이런 과정을 정리하고 그 의의를 살펴보려고 한다. 최근 들어 지주회사체제가 새로운 지배구조로 급부상하고 있으며, 적지 않은 주요 재벌들이 이를 채택하고 있다< 표 1>. LG 그룹(2008년 4월 현재 대규모사기업집단 순 위 4 위; 지주회사 ( 주)LG) 이 재벌 중에서는 처음으로 2001년 지주회사체제로 전환하 였으며, 이 과정에서 GS 그룹(7 위; GS 홀딩스) 이 2005년 분리되어 독자적인 지주회사 체제를 구축하였다. SK 그룹(3 위; SK( 주)) 은 2007년7월 부분적으로 지주회사체제를 출범시켰다. 아시아나그룹(10 위; 금호산업) 까지 고려하면, 10대 재벌 중 4개가 지주 회사로 전환하였거나 전환 과정에 있다. 이들 4개 재벌의 지주회사들은 2007년 8월 현재의 일반지주회사 36개 중 1-4 위( 자 산총액 기준) 를 차지하는 규모가 큰 회사들이다. 한편, 2007년에는 SK( 주), 금호산 업, 태평양, CJ 홈쇼핑, 한진중공업홀딩스 등을 포함해 12개의 유난히 많은 회사들이 공정거래범상의 지주회사 로 설립또는전환되었다. 회 < 표 1> 지주회사 현황, 2007년8 월 현재( 자산총액 순) 사 설립 전환 시기 ( 년월) 자산총액 ( 억원) 지주비율 (%) 합 계열회사 ( 개) 자회사 손자회사 일반지주회사 (36 개) 1. SK( 주) , ( 주)LG , 금호산업( 주) , ( 주)GS홀딩스 , ( 주태평양 ) , SK E&S( 주) , CJ 홈쇼핑( 주) , 삼성종합화학( 주) , ( 주) 세아홀딩스 , ( 주) 대교홀딩스 , ( 주) 한진중공업홀딩스 , ( 주) 드림파마 , ( 주) 농심홀딩스 , ( 주) 넥슨홀딩스 , ( 주) 온미디어 ,

59 금호아시아나그룹 지주회사체제의 성립과정 59 회 사 설립 전환 시기 ( 년월) 자산총액 ( 억원) 지주비율 (%) 합 계열회사 ( 개) 자회사 손자회사 16. ( 주) 동원엔터프라이즈 , 대상홀딩스( 주) , ( 주) 화성사 , TAS 자동차손해사정서비스( 주) , 동화홀딩스( 주) , ( 주)HC& , ( 주) 풀무원 , 에이오엔이십일( 유) , ( 주)KPC홀딩스 , ( 주이수 ) , ( 주)DPI 홀딩스 , ( 주) 다함이텍 , ( 주대웅 ) , ( 주)LIG홀딩스 , ( 주)KEC홀딩스 , 바이더웨이CVS 홀딩스( 주) , 평화홀딩스( 주) , ( 주) 네오위즈 , 한국컴퓨터지주( 주) , ( 주)BSE홀딩스 , ( 주) 차산골프장지주회사 , 금융지주회사 (4 개) 37. ( 주) 신한금융지주회사 , 우리금융지주( 주) , ( 주) 하나금융지주 , 한국투자금융지주( 주) , 출처: 공정거래위원회 홈페이지 자료. Ⅱ. 지주회사체제의 성립과정 금호아시아나그룹은 2008년 4월 현재 대규모사기업집단 중 10위인 주요 재벌이다 < 표 2>. 계열회사는 52 개, 자산총액은 26.7 조원이다. 계열회사 수는 년 사

60 60 김동운 이에는 20개 미만이었으며 이후 조금씩 늘어 IMF외환위기가 절정에 달했던 1998년 초에는 32 개까지 증가하였다. 하지만, 1999년부터 줄어들기 시작하여 년 사이에는 20 개 미만이 되었다가, 2006년에는 23 개, 2007년에는 38개로 다시 늘어났 고, 지주회사체제로 전환한 뒤 1년여가 지난 2008년4월 현재까지 52개로 더욱 늘어 났다. 자산총액은 년 사이에는 10조원을 조금 상회하는 수준이다가 2007 년에 20 조원 이상으로 급증하였다. 금호아시아나그룹의 지주회사체제로의 전환은 2007년 5 월에 결정되었다. 4월 30 일 금호산업이 지주회사로의 전환을 신고하고 5월 21일 공정거래위원회로부터 전환 확인 공문을 접수하면서 한 달이 채 되지 않아 상황이 손쉽게 종료되었다. 지주회사 의법적효력일은 2007년 1월 1 일부터소급적용되었다. < 표 2> 금호아시아나그룹 년: 순위(A, 위), 계열회사 수(B, 개), 자산총액(C, 10 억원), 1 개 계열회사 평균자산(D, 10 억원) 년도 A B C D 년도 A B C D 주: 4 월 현재; 순위( ) -공기업집단 제외. 출처: 공정거래위원회 홈페이지 자료. 금호아시아나그룹은 1999년 초부터 금호석유화학과 금호산업을 실질적인 지주회 사로 하는 체제를 구축해 왔으며, 금호산업이 공식적인 지주회사로 전환한 것은 이 런 연장선상에서의 자연스러운 한 과정이었다. 금호산업은 계열회사 지분 정리를 꾸

61 금호아시아나그룹 지주회사체제의 성립과정 61 준히 해 왔으며, 2006년 9월에는 기존 사업의 일부를 분리하여 2개의 100% 자회사 ( 금호터미널과 금호리조트) 로 독립시킴으로써 공정거래법상 지주회사의 요건( 자산총 액1000 억원이상, 지주비율 50% 이상을충족시킬수있게되었다 ). 1998년에는 금호건설이 가장 많은 19 개의 계열회사에 지분을 보유하고 있었고, 금 호석유화학은 15개 그리고 금호산업의 전신인 금호타이어는 6개 회사에 지분을 가 지고 있었다< 표 3>. 이 구도가 바뀐 것은 1999년 2월 금호타이어가 금호건설을 합 병하면서였다. 금호타이어의 상호는 금호산업으로 바뀌었고 금호산업이 가장 많은 19 개의 계열회사 지분을 보유하게 된 것이다. 이후 금호석유화학과 금호산업은 각각 10 개 내외의 계열회사를 지배하면서 실질적인 양대 지주회사 역할을 해 왔다. 한편, 아시아나항공은 5-9 개의 계열회사에 지분을 가지고 있는데, 금호산업이 최 대주주이다. 또, 2007년 그룹에 편입된 대우건설도 11개 회사에 지분을 가지고 있는 데, 역시 금호산업이 최대주주이다. 결국, 금호산업의 최대주주인 금호석유화학이 그 룹전체의 실질적인 지주회사 인 가운데, 금호산업이 보다 많은 계열회사의 지분을 보유한또다른실질적인지주회사역할을 해오다가 공식적인 지주회사 로 성격을 전환하게 된 것이다. < 표3> 지분보유계열회사수 금호석유화학 금호산업 금호건설 아시아나항공 대우건설 주:1) 1999년2 월 금호타이어가 금호건설을 흡수합병하고 금호산업으로 상호 변경함. 2) 금호산업의 최대주주는 금호석유화학, 아시아나항공과 대우건설의 최대주주는 금호 산업임. 출처: 사업보고서, 반기보고서.

62 62 김동운 2007년 8월 현재 금호산업은 공정거래법상 11개의 자회사와 10개의 손자회사 등 모두 21 개 회사를 거느리고 있다(< 표 4>; < 표 2> 참조). 2007년 4월 현재의 총 계열 회사 38 개를 기준으로 하면, 이 중 58%(22 개) 가 지주회사체제로 편입된 셈이다. 자 회사 11개 중 3 개( 금호리조트, 금호터미널, 충주보라매) 에서는 보유 지분이 100% 인 반면, 나머지 8개에서는 모두 50% 미만(5개 25% 이상, 3개 25% 미만) 이다. 지주비 율( 당해 회사가 소유하는 자회사 주식가액의 합계액이 당해 회사 자산총액에서 차지 하는 비율) 은 65.8% 로 다른 지주회사들에 비해 낮은 편이다. 2007년 8월 현재의 36 개 일반지주회사의 평균 비율은 78.1% 이다. 자회사들 중 2개는 각각 손자회사를 거 느리고 있는데, 대우건설이 8 개, 아시아나항공이 2 개이다. < 표 4> 금호산업의 자회사 및 손자회사: 공정거래법상 현황, 2007년 8월 현재 자 회 사 손 자 회 사 11개 10개 대우건설(18.5%) (8 개) 대우에스티(100), 맑은물지키미(100), 지오시티에스(100), 부곡환경(100), 우리자산관리(100), 푸르지오서비스(100), 한국도로관리(100), 지케이해상도로(43.5) 아시아나항공(31.5) (2 개) 아시아나공항개발(100), 아시아나아이디티(71.4) 금호리조트(100) 금호터미널(100) 서울고속버스터미날(33.2) 아시아나레저(49.7) 일산대교(24) 충주보라매(100) 중부복합물류(16) 한국복합물류(47.8) 호남복합물류(49) 출처: 공정거래위원회 홈페이지 자료.