55 Business Focus 소비재산업에서의세가지법칙 (Three Rules In Consumer Products) Three Rules Business Focus Redefining how to win Steven Goldbach Principal ( 상무 ), Monitor Deloitte US Deloitte Consulting 소비재부분 Chief Strategy Officer (CSO) 전문영역 : 전략, 마케팅및혁신부분의통합성장전략 Rebecca Godecke Senior Manager, Monitor Deloitte 전문영역 : 소비재기업의전사 / 사업부 / 브랜드전략을통한성장전략수립 서문 30년전과비교하여오늘날의소비재산업은 3가지측면에서극적인변화가있었다. (1) 상품과품목이다양해졌고 (2) 소비자는그들의선호를정확히반영하는상품을요구하며 (3) 경쟁기업은성공적인혁신을더빠르게모방하고있다. 하지만대부분의기업이전략과접근법을크게바꾸지못했고, 위에서설명한 3가지근본적인경영환경의변화에발맞추지못하고있다. 우리 ( 저자, Steven Goldbach / Rebecca Godecke, US Deloitte Consulting) 는소비재기업클라이언트들로부터그들의모든문제를해결할수있는 The next big thing 을찾아달라는요청을종종받는다. 하지만극소수만이문제해결을위해어디서부터시작해야할지를알고있다. 본기사가이러한 The next big thing 을찾고있는한국소비재기업들의잠재능력극대화와시장에서의성공에도움이되기를바란다. Gillette 의성공비결은지속적인 R&D 투자이다 소비재부문의대표적인성공사례 - Gillette Gillette 의전략은소비재산업부분에서의성공비결의교과서적인사례로꼽힌다. Gillette 는지속적인 R&D 투자를통해면도기및면도날상품시장을선도하였다. 많은다른경쟁상품이있는시장에서 Gillette 의 최고상품 (Top of the line Product) 은경쟁상품대비높은가격에도불구하고 2위와많은격차로시장점유율 1위를유지하고있다.
Deloitte Anjin Review 2014 APRIL NO.1 56 대부분산업에서 Miracle Worker( 최고기업 ) 와 Long Runner( 우수기업 ) 은지속해서경쟁자에비해높은 ROA를기록하였는데, 이는뛰어난브랜드마케팅과함께고품질, 혁신상품을제공함으로써 차별화 를이룰수있었기때문이다. 이례적으로우수한 (exceptional) 기업들은지난 40년동안강력하고장기적인성과를가능케하는선순환구조를창출하였다. R&D와마케팅투자는소비자들의수요를창출했고, 이에따른수익증대는지속적인 R&D와마케팅투자를가능하게만들었다. 상품은선순환구조의 Hero이다 소비재기업의상품중심선순환구조선순환구조의시작은상품의 R&D 투자, 마케팅방안의수립, 고객에대한통찰력에서시작된다. 이를통해고객을만족하게하는상품을개발하고개선할수있으며, 고객만족도의향상으로소비재기업은높은가격의상품을팔수있어적정수준의마진을확보할수있다. 그결과연구개발, 마케팅및고객의니즈파악을위한지속적투자가가능해져, 기업은시장을선도할상품을다시개발할수있다. 이것이저가보다는고품질, 원가보다는수익의실현이다. 연구개발, 마케팅및고객통찰력에투자 상품중심선순환구조는저가보다는고품질 (Better before cheaper), 원가보다는수익 (Revenue before cost) 의원칙을잘보여주고있다. 적정수준의마진취득및시장점유율강화 고객을만족시키는상품개발및향상 Figure 1. 소비재기업의상품중심선순환구조 (Product Centered Virtuous Cycle) 지각변동 (A Changing Landscape) 아래는소비재산업을변화시키고있는주요동향을설명하고있다. (1) 소비재산업에서이루어진 M&A 건수는 2001 년 530 건에서 2011 년 1,067 건으로 10 년동안 2배로증가하였다. 이는시장의집중도와개별기업의규모가커져서로비슷한수준의 R&D 투자가가능해졌다는의미이기도하다. 이제는 R&D 가경쟁우위확보차원이아닌생존을위한필수요건이되었다. (2) 많은소비재상품군에서품목의수가크게증가하였다. 1992년 15,700 개였던 SKU (Stock Keeping Unit, 재고관리를위한상품식별관리코드 ) 수가 2010 년에는 47,700 개로늘어났다. 이는소비자에게는선택의폭이넓어져좋은 일이지만생산자입장에서는개별품목의시장점유율이낮아졌음을의미한다. (3) 유통업체가대형화됨에따라소비자선택폭이넓어졌다. 또한, 상품에대한접근성 ( 전자상거래증가, 유통업체수증가등 ) 이향상되어타상품과의비교및대체상품의탐색이더욱손쉬워졌다. 이는소비재기업이각각의개별상품에대한이익확보가더어려워졌다는의미이기도하다. (4) 마지막으로기업들의상품모방을통한이익창출이더욱빨라졌다. 특정상품이가지는경쟁적우위는경쟁기업들의복제로인해빠르게잠식되고있다. 특히유통업체의 PB 상품의품질이브랜드상품을빠르게따라잡고있다. 또한, 3D 프린터의등장으로곧소비자들이직접일반시중상품을집에서복제할수있을것이다.
57 Business Focus Three Rules ㅣ BUSINESS CASE ㅣ저가보다는고품질 (Better before cheaper) : Under Armour, Inc. Under Armour는운동선수를위한티셔츠개발에열정을쏟았다. 운동선수출신 CEO Kevin Plank는면직물셔츠가운동중땀을흡수하여운동선수의체온, 무게등여러운동조건을악화시키는것을발견하였다. 그래서 Under Armour 는특수소재를활용한스포츠티셔츠개발에집중해성공하였다. Under Armour의연구개발은티셔츠에서멈추지않았다. 더나은상품개발을위해한번에한가지스포츠분야에집중하였다. 발을지속해서시원하게하는운동화를 2006년에개발해출시하자마자 23% 의시장점유율을기록했고, 이를다시업그레이드해 2012 년에는보다가볍고발목을보호하는신상품을출시하였다. Under Armour는 Make athletes perform better 라는단순한비전의실행을통해연 20억달러이상의매출을기록하는기업으로성장하였고, 2003년부터 2011년까지평균 10.99% 의높은 ROA를기록할수있었다. Under Armour 는개선된상품을지속적으로출시하였다 ROA 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Decile ROA (%) Average ROA line ROA (decile) SOURCE : Deloitte, The three rules exceptionalizer analysis, accessed August 30, 2013 (Decile : 미국동종업계상장기업의 ROA를비교해높은순서대로부여한 10분위수, 9점이면동종업계상위 10% 에해당 ) Figure 2. Under Armour 실적 (2003 년 ~ 2011 년 ) 소비재맥락에서의 Three Rules 저가보다는고품질 (Better before cheaper) 이라는법칙을소비재산업에적용하기위해더나은 (Better) 상품을 상품그이상 (Beyond the product) 이라는광범위한의미로정의해야한다. 다음은어떻게 Better 를구현할지에대한몇가지예시이다. 향상된유통채널을통해상품에대한접근을쉽게만듦 ( 예 : 많은소비재상품이 Amazon.com 이나제조사의홈페이지를통한온라인구매가능 ) 향상된사후고객서비스제공 ( 예 : Vitamix 의장기보증서비스및반품정책 ) 구매경험만족및배달서비스제공 ( 예 : 온라인식품회사인 Fresh Direct 는값싼상품을집까지배달해주며, 고객정보를온라인으로저장하여선호하는식품과알레르기식품까지구별해줌 ) 고객의상품접근성과구매력을높이는다양한비즈니스모델의도입 ( 예 : Rent the Runway 사는유명디자이너상품의류를차상위소비계층에게대여 ) 소비자와감성적으로연결되는주목받는브랜드개발 이외에소비자의상품에대한물리적, 감정적접근성을높이는모든방안
Deloitte Anjin Review 2014 APRIL NO.1 58 ㅣ BUSINESS CASE ㅣ Better beyond the product : The Campbell Soup Company Campbell Soup 은 Deloitte 가정의한 Miracle Worker ( 최고기업 ) 중하나이다. 1966 ~ 2012 년간의평균 ROA 는 9.7% 로매우높다. 기업역사 45 년동안 8% 미만을기록한연도는매우적었다. Campbell 은다양한상품을출시하여고객의니즈를충족시켰다. 예를들어 1969 년에출시한 Chunky 수프상품군을 2009 년에개량하여당시화두였던건강식품관련소비자선호에부합시켰다. 또한 100% 자연산수프, 아시아수프, 멕시코수프등상품라인을다양화하여틈새고객수요까지충족시켰다. Campbell 의 Better 의핵심은 이노베이션 에있다. Hand Soup 이라는전자레인지용수프도입을시작으로혁신을시작하였다. 수프의패스트푸드화는이전에생각하지못했던새로운상품군이었다. 이러한 Campbell 의기술혁신은수프에대한고객체험을다르게, 그리고더낫게 (Better) 만들고있다. 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% ROA (%) 8% ROA line ROA (decile) 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 SOURCE : Deloitte, The three rules exceptionalizer analysis, accessed August 30, 2013 (Decile : 미국동종업계상장기업의 ROA를비교해높은순서대로부여한 10분위수, 9점이면동종업계상위 10% 에해당 ) Figure 3. Campbell Soup Company 실적 (1966 년 ~ 2011 년 ) 저가보다는고품질 (Better before cheaper) 의연장선에있는 원가보다는수익 (Revenue before cost) 법칙을적용할때, 소비재기업은빠르게변하는경영환경에맞추어비즈니스모델을지속해서재개발하여야한다. 예를들어, 패션리테일기업인 ZARA 는빠른프로토타이핑 (Prototyping, 양산에앞서미리제작하는기법 ) 을위한기준을설정하였다. ZARA는전세계매장매니저를통해고객의피드백을수집하고패션트렌드를결정한다. 이를바탕으로디자인과생산을시작해 2~3주이내에전세계 매장에배송을완료한다. 그결과 ZARA 매장은일주일에두번신상품을소규모로전달받는다. ( 대부분의경쟁사는약 6주에한번신상품을받는다 ) 또한 ZARA는고객수요가높아져도이를처리할수있는유연성을가지고있다. 더욱놀라운점은 Spain Galicia 본사에디자인, 생산및유통역량을집중시켜유연성확보에집중하였다는것이다. 경쟁사들이개발도상국에아웃소싱을늘려원가절감에주력하는것과는달리 ZARA는본사중심의역량결집을통해원가절감이상의경쟁우위를달성하였다. ㅣ BUSINESS CASE ㅣ원가보다는수익 (Revenue before cost) : Tumi Tumi 는여행가방제조업체로 1970 년대후반소박한캐리올백 (Carry-all bag) 의판매로사업을시작하였다. 그러던중 1982 년불황이닥치자레저와여행산업은침체하였고상품에대한수요도줄어들었다. 그러나 Tumi 는상품의가격을내리는대신수요가안정적인비즈니스여행자에집중하여상품군을새롭게만들었다. 상품의원료, 디자인의고급화로가격은상승하였지만 원가보다는수익 이라는규칙을고수하여성공할수있었다. Tumi 는 2011 년기업공개이후지속해서아래와같은확장전략을시행하고있다. 고객군확장 (Expanding the consumer base) 판매채널확장 (Expanding channels) 판매지역확장 (Expanding geographies)
59 Business Focus Three Rules 수익창출동력투자는위기에도지속되어야한다 크로넛 (Cronut) 이야기는소비재산업에서상품의생명주기가얼마나짧은지를잘보여주는사례이다. 크로넛은크로와상과도너츠의합성어로미국의 Dominique Ansel이라는요리사에의해개발되었다. 독특한맛과풍미로인해출시되자마자전세계적으로선풍적인인기를끌었다. 그러나 2013 년 5월상표등록에도불구하고불과 3개월만에복제상품 (Doissant, CroNot 등 ) 이출시되었다. 외부환경때문이든회사자체결정때문이든, 기업경영의장애물은존재하기마련이다. 성장기에는신규비즈니스와기술혁신에투자하는것이쉬울수있지만어려움이시작되는징후가보이면수익창출동력 ( 소비자연구, 기술혁신연구소, 전문가고용등 ) 에투입되는비용을줄이려는유혹에빠지기쉽다. 그러나지속해서경쟁자에비해높은성과를나타내는기업은성장이저하되는상황에서도끊임없는투자의필요성을이해하고있다. 경쟁이치열한소비재산업에서기업의생존을위해서는수익추구방안을지속적으로개발해야한다. 이는아래와같은방법으로실현할수있다. 신규혹은인접소비자군에어필하는상품확대 소비자가보다쉽게구매할수있도록판매채널확장 상품재구매나시험사용을촉진하기위한비즈니스모델개발 ( 고객충성도프로그램, 구독모델 (Subscription model), 타브랜드와의공동판촉등 ) Three Rules 의세번째법칙이 이외에다른규칙은없다. 임을기억해야한다 Three Rules의세번째법칙은 이외에다른규칙은없다. 이다. 소비재기업들은지속해서고객을만족하게하는방법을연구해야한다. 만약소비재기업이저비용만을추구한다면장기적으로그들의위치를지키기어려울것이다. 소비재산업에서 Miracle Worker( 최고기업 ) 가되려면다음두가지를명심해야한다. 첫째, 이례적인성과는 더나은 (Better) 의의미에대한지속적인확장을요구한다. 이는상품자체뿐만아니라, 뛰어난고객서비스, 개선된유통방안, 새로운구매방법개발 ( 예 : 저소득층에게소규모금융지원 ), 보완상품의확대, 호소력있는브랜드의구축등다양한방안을포함한다는것을알아야한다. 둘째, 소비재기업들은초기에는더높은원가구조가필요하더라도신규비즈니스모델, 신규고객세분화및신규시장에투자할필요가있다. 이는첫번째법칙인 저가보다는고품질 (Better before cheaper) 과두번째법칙인 원가보다는수익 (Revenue before cost) 의교차점이기도하다. 더나은 (Better) 상품을개발하는것만으로는충분하지않고, 확장된의미에서의 더나은 (Better) 이라고말할수있는상품군확대, 유통채널확보및마케팅등새로운수익을창출할기회에투자해야한다.