The Adaptive Strategy Framework 적응전략체계 00:00 1:11 오늘래리쿠퍼의 The Adaptive Strategy Framework ( 적응전략체계 ) 웨비나에참여해주셔서감사합니다. 래리쿠퍼는캐나다와미국의공공부문및민간부문에서프로젝트임원으로활동해왔습니다. 그는약 25개업종에걸쳐 Agile, Project Management 및 ITIL에서인증한자격증을보유하고있습니다. 그의저서로는, The Agile Manifesto 의저자가추천한 Agile Value Delivery: Beyond the Numbers 가있고 The Agility Series 도곧출간예정입니다. 그는또한 Axelos의 PRINCE2 Agile의멘토로활동했고, 그가 Axelos를위해쓴, ITIL, RESILIA 및 Portfolio and Program Management에서 Agile 사고가시사하는바에관한백서가곧출간예정입니다. 래리는오타와, 토론토및미국보스턴대학에서개최된 PMI, BA World 그리고 ITSMF 의여러컨 퍼런스와심포지엄의강연자로초청받았고, DevOps 에서 ITSM 그리고 Agile 의미래에이르기까지 다양한주제에대한글로벌웨비나를진행했습니다. 이제래리를환영해주시기바랍니다. 1:12 12:01 여러분안녕하세요. 오늘우리는 Adaptive Strategy Framework ( 적응전략체계 ) 에대해이야기해 보겠습니다. 우선여기마우스와키보드에좀익숙해져야겠군요. Adaptive Strategy Framework 내용의저작권 은 BSS Nexus 에게있지만무료로사용할수있습니다. 우리의지식포털인 www.mplaza.ca/shop 에 서다운로드받으실수있어요. 여러분이다운받은것을다른사람과나누지마시고, 각자웹사이트에서다운받도록해주시길 바랍니다. 그리고곧 Strategic Iteration Canvas 를업로드할예정인데, 조금후슬라이드에뜨는 걸보실수있을겁니다. 역시무료로제공될예정입니다. 02:15 (slide disturbance) ( 슬라이드관련 ) 뭐가어떻게된건지잘모르겠지만조금많이나갔네요. 죄송합니다. 02:37 (slides are fixed) 스티븐이얘기한 Agility Series의 e-book이현재작업중에있구요, 그중 Organizational Agility 는거의완성되어서곧 mplaza.ca에서받아보실수있을겁니다. 그내용은, 우리가 Wisdom Council이라부르는데, 여러나라의여러섹터및업종에종사하는다양한사람들로부터조직의 Agility에대해받은피드백을모은것입니다. 책의내용은그들의생각및분류방식에대한겁니다.
시리즈의다른책들과관련해서는, 서베이에더많은사람들이참여하기를기대하고있습니다. 곧 Agility Series 라는 LinkedIn 그룹을만들어서토론포럼으로사용하고자합니다. 제가모든프레젠테이션및교육과정을시작할때하는얘기인 배움의 Agility 에대해먼저말씀 드리겠습니다. 한일화가있는데, Nan-in 이라는일본의스님이, zen ( 선 ) 의가르침에대해질문하는 한대학교수를맞이하는내용입니다. 스님이찻잔에차를따르는걸지켜보던교수는, 찻잔에차가흘러넘치자더이상참지못하고 가득찼잖아요. 더이상안들어가요 라고말했습니다. 그러자스님이 이찻잔처럼당신은주장과짐작으로가득하군요. 당신이먼저찻잔을비우지않으면제가어떻게 zen ( 선 ) 이무엇인지보여주겠습니까? 라고했답니다. 제가여기서말씀드리고자하는건, 가끔은과거의경험이배움에방해가될수있다는겁니다. 그래서우리는새로운것을배우기이전에기존의오래된사고방식이나일하는방식에서좀벗어날필요가있습니다. 이는전통적인방식의경영을하는조직들과 Agile 방식의접근을하는조직들이여러방면에서정반대의견해를보이는걸보면알수있습니다. 근본적으로조직은왜존재하는걸까요. 가치를창출하기위해서죠. 가치를창출하면고객의 돈과다른모든것이따라온다는개념인데, 이는모든걸돈과결부시키는주주가치이론과는 정반대의관점이죠. ( 슬라이드문제 ) 그렇다면 adaptive strategy는왜필요한가요. 우리가사는세상이얼마나빠르게변화하고있는지보시려면여기인터넷상에서 1분만에일어나는일들의예가있습니다. 불과몇년전으로돌아가비슷한내용의그래픽을본다면꽤놀라운변화죠. 2012년이나 2011년쯤 ( 비슷한내용의그래픽이나오기 ) 시작된것같습니다. Ray Kurzweil이라는사람의 The Singularity is Near 라는책이있는데, 사람이불멸의존재가되는해에대한내용입니다. 여기컴퓨팅기술과그능력의역사에대해타임지에나온인포그래픽이있는데저의개인적인맥락에서보자면, 저는 1958년에태어났고여기 1963년에제가유치원입학하던해의제사진이있습니다. 1974년엔제가대학에갔고그때만해도 PC가발명되지않았습니다. 1977년에는 Commodore PET이라는게 $795에나왔고, Apple II가처음나왔을때와비슷한때였습니다. 그게제가사용한최초의 PC였어요. 2014년에저는삼성기어 S 시계를사서이제손목에전화기를찬딕트레이시처럼다니고있습니다. 이기간동안많은게변했고, 변화의속도는점점더빨라지고있습니다. PC가존재하지않던 1974년에서얼마지나지않아 2045년에는컴퓨터의능력이인간의뇌를모두합친거보다더뛰어날거라는예측으로가게됩니다. 변화의속도에대해얘기하자면, 요즘시승용차량은하룻밤만에소프트웨어업데이트를받아
온갖기능과성능향상이이루어집니다. 하지만 1980 년대에만해도재규어를갖고있으면 4 개의 기화기를조율하는등유지비가꽤많이들었습니다. 지금은하룻밤만에소프트웨어업데이트로 끝나는데말이죠. 이렇듯우리는점점더변동성의시대에살고있습니다. 엄청나게많은변화와함께불확실성도따라오고, 미래에대해명확히알지못할뿐더러현재에대해서도잘알지못할때가많습니다. 방금일어난일의의미를이해하지못할때도있고, 모호함으로인해모든게더복잡해집니다. 우리가어떤결정을내리기위해고려해야할요소들이더많아지니까요. 따라서이제개별적인문제들보다는 전체적으로엉망인상태 를마주하게됐습니다. 우리가해결 하고자하는문제가무엇인지, 뭘의미하는지조차모호해졌기때문에전통적으로사용했던모형 들은더이상적용할수없게됐습니다. 다른슬라이드에서봤듯이, 조직이더많은변화를겪으면서컨트롤할수있는것은적어졌습니다. 시장과고객이변화하고있고, 혁신을책임질사람을임명할수도없습니다. 혁신은독립적인생각과행동을필요로하니까요. 불확실성과변동성, 복잡성에맞서혁신을하고싶다면모호함을어떻게견뎌낼지배워야합니다. 그렇지않으면무슨일이일어나는지관찰할수도없고어떻게대응할지도알수없기때문입니다. 어떤계획을실행하려고할때어떻게든예정대로진행하는것에만신경을쓸수있는데, 사실은그계획자체가잘못되었고전혀진행될수없는계획이었을수도있죠. 오늘날의현실에서는집단적인지성이개인적인지성보다더큰가치를갖게됩니다. 어떤한사 람보다모든사람이더똑똑하단거죠. 조직내에서팀을구성하다보면어떻게새로운사고방식 및행동방식에맞춰일할지를이해하는팀이각종문제를해결할수있다는걸볼수있습니다. 많은조직에존재하는위계질서들은요즘세상이요구하는의사결정속도를맞추는데전혀도움이안됩니다. 복잡한지휘계통을따라업무내용이올라갔다다시내려오는데시간이걸리니까요. 그러는동안이미무언가바뀌어서처음질문했을때의전제조건들이더이상유효하지않을겁니다. 전통적인조직들은과거를참고해서미래를예측하곤합니다. 지금막일어난일에대한경험을 바탕으로현재일어나고있는일이나앞으로일어날일에대해말하려합니다. 하지만이런접근 방식은더이상현실적이지않습니다. 또한가지말씀드리고자하는것은우리의기회의창이줄어들고있다는겁니다. ( 슬라이드문제 ) 죄송합니다, 곧다시이야기를이어가겠습니다. 12:47 21:14 우리에게는두가지창이있습니다. 하나는 기회의창 으로, 짧은시간동안만유지될어떤일을
하기위한기회를말합니다. 민간부문에서기회의창이란시장에내놓는시간또는선점자의우 위를뜻합니다. 여러분이다른사람보다빨리제품이나서비스를시장에내놓으면시장을선점할수있는기회를갖게됩니다. 다른사람이선수를칠경우여러분은경우에따라기회를잃는거구요. 정부의경우기회의창이좀더길수는있는데, 공공부문이건민간부문이건최근몇년간기회의창이눈에띄게짧아지고있습니다. 이게중요한이유는, 기회의창을보고주어진시간동안무엇을얼마나해야할지여러분이전략적인선택의균형을맞춰야하기때문입니다. 기회의창바로뒤에따라오는 안정성의창 도최근몇년간크게짧아지고있습니다. 불과 30년전만해도새로운제품이나서비스가나오면 안정성의창 이 4년이었습니다. 하지만이제 3개월이하로줄어들었고, 단며칠또는몇주인경우도봤습니다. 기회의창이섹터나업종에따라다른반면안정성의창은모든분야에걸쳐짧아졌습니다. 제가여러번사용한슬라이드인데, 여기첫번째걸프전때미국국방장관이었던도널드럼스펠 드가있죠. 이사람이한번은기자회견중에전쟁의위험에대해얘기하다가 알려진지식, 알려 진무지 그리고 알려지지않은무지 에대해말했습니다. 알려진지식 이란우리가계획했기에우리가알고있다고생각하는것, 우리가해야한다고생각하므로계획을짤때참고하는것입니다. 알려진무지 는, 일어날수있다는것은우리가알지만반드시이번프로젝트에서일어날지는모르는것을말합니다. 알려지지않은무지 는정말최악의경우인데, 한번도예상하지못한일, 무슨일이일어날지모르지만일어났을때정말끔찍할일을말합니다. 우리가결정론적인계획만하고있다면말이죠. 어떤일이 알려지지않은무지 인지 알려진무지 인지아니면단순히우리가마주한엉망진창상황의알려지지않은일면들인지어떻게알수있을까요. 우리가보통리스크로여기는것들그리고상상하지못한최악의경우들이야말로우리가신경써야할것입니다. 이건 David Stone이라는사람의 Cynefin framework라는건데요, 다양한문제상황 원인과결과가분명한경우, 복잡한경우, 복합적인경우, 그리고아무런인과관계가없어혼돈의상태인경우 에대한내용입니다. 오늘날세상일이돌아가는것을보면혼돈의상황인경우가많아서전통적인결정론적계획으로는대응하기가힘듭니다. Agile 방식의사고를통해서만현재일어나는일을관찰하고적응하고앞으로일어날일을예측하고어떻게대응할지준비할수있습니다. 전체적으로엉망인상태 에는제품이나서비스가문제인경우, 조직이문제인경우등이있습니 다. 그리고많은조직들이사회적인문제의영향을받고있다는걸깨닫기시작했습니다. 여기캐나다에서최근 Fort McMurray 화재사건이있었는데요. 몇몇항공사가화재상황을 이용한다고생각해서원망하는사람들이있었습니다. 억지주장이라는걸우리는알지만, 요즘처
럼 24 시간돌아가는사회에서는이런일이일어나는겁니다. 20 년전에는생각할수없었던 PR 악몽이갑자기벌어질수있는거죠. 그리고이제는모든상황이너무빨리진행되서어떻게손 쓸시간조차없는경우가많습니다. 전체적으로엉망인상태 란서로연관있는문제들의집합입니다. 약 40 년전 Russell Ackoff 란 사람이처음언급했구요. 우리는갈수록개별적인문제들보다는전체적인엉망상태를마주하게 됩니다. 개별적인문제들과는다른, 전체적인엉망상태에관한예가있습니다. 당신이회사전체의시스템을 Agile 방식으로바꾸려한다고합시다. 비즈니스라인, 인사, 재무, 마케팅, IT, 고객, 파트너등등에영향을주겠죠. 많은질문을하게될텐데, 그러면서당신은이게단순한프로젝트나조직변화계획과달리모든것을건드리고따라서매우복합적이고복잡한일이란걸깨닫게될겁니다. 또당신이낡은시스템을새로운시스템으로교체하고서비스중심의구조를통해파트너들과일하고자할경우, 처음엔하나의문제로여기겠지만이일의영향을받는모든것들을생각하다보면이건개별적인문제라기보다전체적인상황이고프로젝트라기보다포트폴리오에해당한다는걸알게될겁니다. 그렇다면이러한 전체적인엉망 상황을보다잘이해하고해결하기위해어떤태도가필요할까요. 몇년전 Carol Dweck이란사람이쓴 마인드셋 이란책이있습니다. 그녀는두가지사고방식에대해얘기했는데, 첫번째는 고정된사고방식 으로, 실패를피하고싶고똑똑해보이고싶고도전이나변화를꺼리는전통적인관점을말합니다. 이렇게사고하는사람들은자신의잠재력이태어날때이미정해졌고인지능력은절대변하지않는다고믿습니다. 하지만이런생각은사실과다르다는것이지난몇년간여러연구를통해증명됐습니다. 어떤연구에서서로다른지능수준의아이들을한팀에넣었더니그팀의집단적인지성뿐만아니라과제수행력도향상되었어요. 모든아이들의개별적인지능과인지능력도향상되었습니다. 21:15-21:52 (audio issues) 여러분, 래리가오디오문제가좀있는것같습니다. 잠시만기다려주세요. 죄송합니다. 21: 53 31:26 자이제됐습니다. 또다른사고방식은 성장하는사고방식 으로도전이나실패를두려워하지않고배우기위해많이노력하는경우입니다. 아까학생들의이야기에서도할수있듯이한사람의진정한잠재력의한계는알수없는것입니다. 세상을보는매우다른두가지사고방식이죠. 불확실성이오늘날의현실이고, 우리는모든걸미리알수없습니다. 그리고이와함께우리가 어떤문제에접근하는방식이결과를좌우할수있다는점을인지해야합니다. 우리가결정론적 인방식으로접근하면엉뚱한문제나상황을해결하게될수있습니다. 우리가보고싶은것이
아닌, 실제로보이는것을관찰하고그에반응하지못했기때문입니다. 우리가발견하는것들에 어떻게반응할지를판단하기위해경험주의를적용할필요가있습니다. 사실에기반해서필요한개선을하는것은, 무엇이엉망인지그리고어떻게해결해야할지를이해하는데도움이됩니다. 고정된사고방식을갖고있다면모든걸미리정해놓고시작하기전에일일이확인함으로써불확실성에대응하겠지요. 반면성장하는사고방식을갖고있다면실험하고개선하는걸통해불확실성을줄이겠지요. 조사하고발견한것에적응하는것, 이는 emergence의개념과상통합니다. Agile 에서는 emergent architecture 와 emergent design 에대한이야기를합니다. 또한우리가해결 하려고하는문제나상황에대한 emergent understanding 이란개념이있습니다. Agile 방식의사고를하는사람은우선최소요건제품, 프로세스및문서라는개념을받아들여야합니다. 우리가하는일의많은프로세스들이통제와관련된것입니다. 더많은통제를할수록더통제불능의상태가되곤하죠. Agile 조직을만들거나 Agile 사고를하기위해노력하고있다면, 더많은자율성이주어질수록높은성과를낼가능성이더많다는것을알게될것입니다. 또한팀, 포트폴리오, 부서또는조직차원에서 agility를도모하는모든프랙티스를포함해야합니다. 몇년간다른맥락에서개발된것들이아직적용가능합니다. 가령브레인스토밍접근방식은더이상많이회자되진않지만 Agile의맥락에서적용가능합니다. <p> 서로다른프랙티스들의서로다른측면들을필요에따라혼합시키는것도중요합니다. 특히 IT 업계에서특정방법이나프랙티스에익숙해지다보면우리가하는일에직접적으로적용가능하지않은쪽으로가게되거나뭔가필요한게빠져서다른것으로보강해야하는경우들이생깁니다. </p> <p> 또한프랙티스들은항상진화하고있고새로운프랙티스가항상나타난다는것을인식해야합니다. 단순한예로 scrum.org이있습니다. 그리고 Nexus Framework라고, 스크럼위의외골격같은것이또나왔습니다. 스크럼은소규모팀을위해만들어졌고의도한목적에맞게매우잘작동되지만, 여러개의팀이대규모의제품개발업무를하고있을때는 scrum 위에 Nexus Framework가필요합니다. 이렇듯새로운것들이계속나오고있고이를간과해서는안되겠습니다. Agile한프랙티스들도조직또는상황의맥락에맞게조정되어야합니다. 이러한조정은팀차원에서하는것이적합합니다. 마지막으로, 개인의능력은어떤역할이라기보다가치창출에기여하는것이라는점을인식해야합니다. 전통적인조직에서는직무내용이나위계질서, 역할같은것을보게되는데, 순수하게 agile한맥락에서개인의능력은기여하는것입니다. 역할이아닙니다. Agile 사고방식은우리가해결하려하는상황의맥락에맞게우리의방식, 프랙티스와테크닉을 조정하는것입니다. 그리고필요하다면새로운방법들을도입하거나새로만들어내는것입니다. 또한전략적인변화를반복적이고점증적으로도입하고그어떤프로세스보다사람이중요함을
인식하는것입니다. 그럼전체적으로엉망인상황은어떻게해결해야할까요. 전략체계상가장먼저필요한것은전략적인리더십의필요성을인식하는것입니다. 전략적인리더십이란, 전략적인계획에대한전략적인 iteration에집중하고, 성장하는사고방식을갖고, 예전과는다른, 사람들의내재적인동기요인들을인식하는것입니다. 내가보수를얼마나받는지보다는나의개인적인목적이회사의목적과얼마나부합하는지, 내가하고있는일이진짜중요하고의미있는지같은동기요인말입니다. 리더들은팀들이주도적으로일하기위해룰이필요하다는것을깨닫는동시에모호함을받아들일수있어야하고, 상황에맞게리더십스타일을조정할줄알아야합니다. 리더들은혁신적이고파괴적인사고를지지하고뜻밖의재미가있는상황들을만들수있어야합니다. 가령어떤회사들은, 평소에같이일하지않은사람들이수시로만나대화하면서서로하는일이연관이있다는사실을깨달을수있도록사무실공간을구성하기도합니다. 네트워크화된리더십은조직내에서만해당되는것이아니고조직을초월해조직간의경계로나아가고있습니다. 그럼적응전략이란무엇인가요. 적응전략이란, 네트워크화된팀에대한새로운 (emergent) 이해를통해관찰, 측정및고객의피드백에기반하여집행과정에서그목적과목표가계속해서다듬어지는것을말합니다. 우리가전략적인변화를이행하면서부분과전체를모두이해하려할때적응전략을통해전체를볼수있게됩니다. 우리가어떤전략에대해얘기할때그목적과목표가한번정해지면절대바꿀수없다고생각하는경향이있습니다. 하지만적응전략의관점에서보면수많은불확실성과모호함이존재하므로정해진목적과목표에도문제제기를할수있어야합니다. 전략적인변화를실행하다보면우리가기대하는결과를얻을수있을지없을지보이기때문입니다. 얻을수없을것같다면왜그러한지질문해보아야합니다. 어쩌면전혀엉뚱한목표또는잘못된목표를설정할수도있습니다. 목표나목적을달성하지못할수도있구요. 그래서적응전략이필요한겁니다. 앞서 strategic iteration에대해언급했는데, strategic iteration canvas는전략적인목표와목적을정하는데도움이됩니다. Strategic iteration canvas에는많은질문들이있는데맨위에 누가, 왜 에대한질문들이있고 무엇, 어디, 누가관련되어있는지, 어떻게할것인지, 어떻게개선을할것인지에대한질문들이있습니다. 전략적인목표설정에있어저희가추천하는것은목표한개당목적이세개를넘기지않는것입니다. 어떤특정한목표에도달하기위해어떤전략적인변화가필요한지를알아야하고, 이는우리가일의순서를정하는데도움이됩니다. 물론집행을하면서계속해서개선을해야하구요. 31:27 39:46 우리는가치와가치관의차이에대해알아야합니다. Simon Sinek이란사람이 Start with Why 란책을썼는데, 그책의기본개념중하나는 가치는고객이인식하는것 입니다. 즉가치란고객의시각에달려있는것이고, 고객이봤을때효용이있다고인식되는것이란뜻입니다. 반면가치관은개인, 집단또는조직의믿음, 태도및행동을대변하는서술입니다. 조직은가치관선언
을통해조직으로서표방하는공동의가치관을표현하려합니다. 그리고그가치관에따라고객 에게가치를전달하기위한의사결정을합니다. 한예로 Zaples란회사가있는데, 고객서비스와관련해서고객이전화로상담을청하면서비스담당직원이문제를해결하고고객을만족시키는데있어완전한재량권을갖습니다. 그들이굉장히폭넓은재량을가질있고그게편한이유는조직이공유하는가치관이있기때문입니다. 의사결정을하는모든사람이공동의가치관에따라의사결정을한다면무언가잘못될리는없다는믿음이있기에고객서비스를잘할수있었고결과적으로고객의충성도도높일수있었습니다. 조직이란근본적으로고객의필요를충족시키기위해그가치관과원칙에따라미션과비전에맞게연합하는기능들의집합체입니다. 기능 (capabilities) 이란무엇인가요. 사람이필요하고정책, 프로세스, 과정, 서포트모델, 물리적인시설, 기술적인시설등등이필요합니다. 조직의미션과비전, 원칙과가치관이있기에, 그리고만족시켜야할고객의니즈가있기에이런기능들을가질수있습니다. 새로운요구나새로운고객을위해기능을더추가하거나변화하는요구를충족시키기위해기존 의기능에변화를줄수있겠지요. 또는더이상고객들에게필요가없는기능을없앨수도있을 겁니다. 하지만 전체적으로엉망인상태 에서는한가지만고쳐서목적을달성할수없습니다. 역설적이게도조직의미션, 비전, 가치관과원칙그리고고객의니즈사이에긴장관계가있을수있습니다. 한고객과다른고객사이에도긴장관계가있을수있죠. 그러면조직은선택의기로에서게됩니다. 내적인측면에서타협을할것인가아니면외부적인마찰을감수할것인가. 가치관과원칙을지키면서고객이원하는것을하는균형을찾으려할수도있겠죠. 하지만고객한명한명이모두조직이하는일에항상동의하지는않습니다. 이런엉망상태를해결하기위해우리는전체적인접근, 네트워크화된리더십, 네트워크화된팀이필요하고이들은적응전략체계를사용해야합니다. 이체계는정확히무엇일까요. 전략적인변화의반복적이고점증적인이행을통해가치를창출하는전략적인우수성에대한일종의관광가이드라고보시면됩니다. 적응전략체계는또한네트워크화된팀이새로운 (emergent) 사고를하도록장려하기도합니다. Emergent architecture나 emergent design과마찬가지로 emergent thinking은, 우리가보는걸통해배운다는생각에기반을두고있습니다. 우리가해결하려는문제에대해어떻게생각하는지는우리가해결과정에서실제로보게되는것에기반하고있다는겁니다. 이런사고방식을갖고있다면전략적인적응능력을가질수있습니다. 끊임없이기능을개선하는과정에서우리가계획하는변화의모습까지개선할수있기때문입니다. 그래서처음우리가시작할때생각한것과최종적인결과는완벽히일치하지않을수있고, 그래도괜찮다는겁니다. 우리가도달한결과가우리가계획한것과는다를지라도우리에게필요한것이라면말이지요.
적응전략체계및캔버스에있는내용을보시면중요한건 무엇 이아니라 왜그일을하는가 라는걸아실수있습니다. 적응전략체계는 왜 라는질문에답하는것을도와줍니다. 우리가어떤가치를전달할때왜그걸하는지에대한질문입니다. 근본적인이유는조직의비전, 미션, 가치관과원칙의한계내에서고객의니즈를만족시키기위해서죠. 어떻게 라는질문에대답하기전에그걸먼저알아야합니다. 어떻게 는단지질문이아니고대답이다 는말이있죠. 적응전략의관점에서보면리더들은전략적인변화에대한의지를공유함으로써전략을실현시키려합니다. 또리더들뿐아니라우리모두는피드백에따라전략과목표를가차없이다듬고전체를최적화하기위해전체를봐야합니다. 우리가이모든걸하는이유는 전체적인엉망 상태를해결하기위해서죠. 앞서얘기했듯이우리는변덕과불확실성, 복잡함, 모호함의세상에서살고있기때문에개별적인문제들대신전체적으로엉망인상황에맞닥뜨리는것이구요. 팀들은한층커진불확실성을헤쳐나가야하고, 그러려면조직이팀내에존재하는집단적인지성을계발하고사용하는것의중요성을이해해야만합니다. 39:47-50:57 살아있는생물이라면생존하기위해환경에적응해야합니다. 어떤이들은조직도생물이라고하죠. 물론조직도살아남고자한다면적응하는방법을배워야합니다. 전체적인엉망 상황을해결하려면단순한해결책과단순한접근이필요합니다. 안그러면너무많은가정을하게되고, 필요이상으로많이나가게될수있기때문입니다. 점증적인접근을통해여러분이해결하려하는상황을한꺼풀씩벗겨볼수있습니다. 적응에있어또하나중요한것은, agile을종교가아닌도구로사용해서주어진상황에맞게조정하는것입니다. 조직내의모든사람들이 agility의개념을키워야하고왜지금과같은방식으로일하는지를다시금상기해야합니다. 이제가치중심적인의사결정에대해이야기해보겠습니다. 가치주도적 (value-driven) 의사결정을하는경우에는사물을객관적으로보려합니다. 가치기반의 (value-based) 의사결정을하는경우에는사물을주관적으로보려하는데, 이는 가치는고객이인식하는것 이란사이먼의말과일맥상통합니다. 가치중심적 (value-centered) 의사결정은주관적인관점과객관적인관점을동시에고려합니다. 주관적인관점과객관적인관점을둘다보유함으로써적절한타이밍에적절한결과를얻기위해적절한방법과적절한이유로적절한일을할수있습니다. 적응전략체계모형의사분면을살펴봅시다. 여기사분면으로나뉘는이그림이좀작지만여러분이다운받을수있는가이드에서는읽을만할겁니다. 첫번째사분면은 운영 입니다. 여러분이전략적인변화를시행하는이유는사업운영에있어서뭔가가여러분으로하여금다시생각하게만들었기때문입니다. 그게기존의기능을변화시키는것이든없애는것이든새로운것을추가하는것이든운영차원에서일어난일에기반한것이죠. 여기서 primary team은사업운영팀입니다. 그들이고객으로부터직접적인피드백을받으므로무엇을어떻게해야할지가장잘알겁니다. 우리가기대한것을얻어내고있는지질문하고대답하는것이우리로하여금전략적인
변화를추구하게합니다. 혁신 사분면의내용은, 전략적인목표를설정함으로써가치에대한우리의이해를다듬고어떤 전략적변화를추구할지결정하는것입니다. 여기서 primary team 은비즈니스리더십입니다. 우선순위정하기 사분면은, 가치전달을위해우선순위를매겨적절한순서대로일을하는것을말합니다. primary team은포트폴리오리더십입니다. 공동창조 는기술팀과비기술팀이함께협력하여공동으로해결책을만들어내는것으로, 우리가올바른방식으로일을하고있는지에관한것입니다. 그리고이모든걸우리는네트워크화된팀으로서하고있습니다. 앞서언급했듯이사업운영팀은고객과가장직접적으로접촉하므로고객을이해하고가치를알아보고평가하는것에집중합니다. 포트폴리오리더십은조직과고객이필요로하는기능이무엇인지이해하며우선순위를정하고점증적인해결책을시행하는데도움을줍니다. 포트폴리오를전달하는사람들은비즈니스라인과기술그룹에속한이들로서기능을정의하고디자인하고계발하고배치하는데집중합니다. 비즈니스리더십이전략을수립하구요. 아까언급했다시피전략적인변화를추구하는것은운영에있어서뭔가제대로안되고있기때문입니다. 가치중심적인의사결정을하기위해적응전략체계내에서할수있는여러이벤트가있습니다. 두종류로나뉘는데, 하나는가치이벤트이고다른하나는사업결정이벤트입니다. 가치이벤트는가치중심적인의사결정을통해결정되는것으로, 팀들이왜, 무엇을, 언제, 어디에, 어떻게그들이전달하는가치를정의하고우선순위를매기고공동으로창조하고실현하고평가할지에대해결정하는것을돕습니다. 비즈니스결정이벤트는, 팀들이가치이벤트도중전략적변화, 투자, 전달, 배치및기동준비에관한비즈니스결정을하는것을돕습니다. 가령우리가시행하려는전략적변화가파트너들에게영향을줄수있을경우우리와파트너들이변화에참여할준비가되었는지를묻게됩니다. 시작하기전에알필요가있는거죠. 투자는, 우리가뭔가를하고싶은데거기에투자할돈이있는가, 그금액이지금당장바뀔수있 는가와관련된것입니다. 전달은, 전달의관점에서우리가준비가되었는가하는것입니다. 필요 한자원이있는지, 어떤일을해내기위해적당한사람들이있는지, 없다면어떻게극복해야할지. 어떤접근모형이든 artifacts가있습니다. 전략적인변화에있어서 artifacts는끊임없이진화합니다. 처음의상태와마지막의상태는말씀드렸다시피꽤다를수있습니다. 처음시작할때우리의목표와목적을설정하지만집행하는과정에서계속해서 artifacts, 또는목표들을다듬게됩니다. 이모든걸우리는끊임없는개선과탐구를통해하게됩니다. 아까스크린에모형도표가떠있
을때언급했어야하는데, 여기모형바깥쪽으로난화살표들은계속되는개선에관한것입니다. 모형안쪽있는화살표들은, 변화의사이클을최대한빨리거쳐서피드백을받고필요한개선을 하려는의지를보여줍니다. 개선 (refinement) 에대해어떤사람들은조정하는것이라고하는데, 개선은그이상의의미입니다. 개선은실험을통해가능하며, 우리는여러기능을발휘할때받는피드백을통해개선을합니다. 앞서 iteration에대해조금얘기했는데, iteration이란조직전체에걸쳐기존의패턴및새로운패턴을배우고개선하고인식하기위해계속적이고반복적으로실험하는것을말합니다. 적응전략체계가이드는이렇게생겼구요. 여기표지가있습니다. 여기나온인포그래픽들을제가슬라이드에사용했고, 필요하신분은이메일을보내주시면인포그래픽을보내드리겠습니다. 이가이드는 mplaza.ca/shop에서받아보실수있구요. 거기에 strategic iteration canvas도곧올리겠습니다. Agility Series의 Organizational Agility 책도몇주이내로곧올라올겁니다. 무료로제공될거구요. 시리즈의나머지는무료일지아닐지아직결정되지않았습니다만첫번째책은무료입니다. 제연락처는여기있습니다. Projectmanagement.com에제블로그가있구요. 제가하는활동들에대해블로그에올릴예정입니다. Agility Series나다른것들관련해서 LinkedIn을통해저와연락하실수있구요. 이메일이나전화를주셔도좋습니다. 트위터도있구요. 자여기서이만마치고질문을받도록하겠습니다. 50:58 - END 누군가 mplaza.ca/shop 이존재하지않는다고얘기했는데또다른누군가가 mplaza.ca 를치면된 다고했네요. 이제질문들을보겠습니다. 1. 오늘날의현실과관련해서왜과거의경험을참고할수없다는건가요. 참고할만한가치가있 는것도있을텐데요. 과거의경험을참고할수없다는건아닙니다. 과거를이용해서미래를예측한다는생각이 30-40 년전의생각이란거죠. 변화의속도가너무빨라져서지난 3-5 년전의전략계획들은더이상 실행가능하거나현실적이지않습니다. 2. 안정성의창 의지속기간은어디서나온얘기이고어떻게측정된건가요? 어떤연구에서나온건데, 제가자세한출처를웨비나웹사이트에올리도록하겠습니다. 3. 점점짧아지고있는기회의창이닫히기전에성과를얻으려면조직전략을어떻게유연하게 해야할까요?
전략을실행하는도중에도조정가능해야합니다. 이렇게생각해보세요. 실행하는도중에변화하는상황에맞게조정이되서처음계획했던것과는다르지만결과적으로맞는결과에도달했다면, 안정성의창에제대로대응하고있는겁니다. 일어나고있는일이나보이는것에적응하는거죠. 4. 언급하신책과연구자들목록을웨비나페이지에올려주실수있나요? 네올리겠습니다. 5. 적응전략이리스크용량의사결정에얼마나연관이있나요? (54:10) Agile에대해일반적으로흔히하는얘기중하나가, 짧은 incremental delivery 때문에리스크를줄인다는건데요. 사실이건전략적차원이아닌제품개발의맥락에서하는얘기입니다. 전략적으로올바른결정인지전략적인상황이바뀌었는지를판단할수는없습니다. 하지만저는적응전략이리스크를줄인다고봅니다. 무엇이바뀌고있는지인식하지못하고한전략에 6-8개월동안매여서변화를거부하는것이야말로훨씬위험한행동이기때문입니다. 6. 고정가격환경에서의적응전략에대해말씀해주실수있나요. 그건계약관련이슈이고, 오늘얘기한내용과는사실관련이없네요. 고정된가격으로계약을한 다는건데, 만약내부적인제품개발의문제이고 Agile 프랙티스를쓴다면그맥락내에서다룰 수는있겠습니다. 7. Agile 은모든사업시나리오에적합하진않습니다. 하지만 Agility 는필수죠. 여기에대해코멘트 해주시겠어요? 두번째질문은, Agile 이모든문제에대한해결책이될수있나요. 이게 Agile 과 Agility 의다른점입니다. Agile 은어떤프랙티스들을말하는것으로, 전략적인 agility 와는다른개념입니다. Agile 프랙티스를적용함으로써전략적인 agility 를도모할순있지만, 두 가지가같은건아니죠. 8. EPC 계약시계약관리에있어 agile 프랙티스를어떻게도입할수있나요. EPC 계약이뭔지제가정확히몰라서답변을할수없겠네요. 9. Agile 과 Cynefin 을어떻게구별하나요? 그내용에대해서는제가블로그에쓰도록하겠습니다. 10. 모든목표는전략적이고모든사람들은뭔가를얻기위해어떻게접근할지를생각합니다. 그러
면우리는왜전략적이란표현을쓰는건가요. 우리는조직차원에서의전략에대해얘기한건데요. 이게왜문제가되는지잘이해는안되지 만.. 오늘다룬내용은전략적인 iteration 에대한겁니다. 11. Do you agree that the adaptive strategy seems to have a lot of with (unable to capture the question) (57:35)? 그게뭔지전혀모르겠군요. 누군가제블로그에이거에대해좀설명을해주신다면이야기를 해볼수있겠네요. 12. Agile Manifesto 에나온적응전략과 agile 체계의차이는무엇인가요? Agile Manifesto 에 agile framework 라는게나온것같지는않은데요. 원칙과가치관에대한책이 였구요. 제품이나소프트웨어개발이아닌, 전략적인 iteration 에관한내용이었습니다. 사람들로 하여금고정된사고방식에서벗어나성장하는사고방식을갖게하는것의어려움같은거요. 앞서저에대한슬라이드에서언급했듯이저는 1974년에대학에입학했습니다. 움직이기원치않는사람을움직일수는없다고저는생각합니다. 하지만뭐가달라질지에대해설명하고여러분의개인적인경험에대해얘기할순있겠죠. 호기심이많아뭐든더알고싶어하는사람들이있는데, 그런사람들이보통성장하는사고방식을갖고있죠. 저도처음부터그랬던것같습니다. 이건교육의문제입니다. 도움이될만한훌륭한교육프로그램이나자료들이많이있습니다. Mindset 이란책을한번보시는것도좋습니다. 13. Artifacts 는 user stories 와같은건가요. 이맥락에선아닙니다. 제품개발차원이아닌전략적인차원에서한얘기니까요. 전략적인변화 를통해어떤제품들이나올수있는데, 제품과관련해서는 user stories 가있을수있습니다. 14. 어떻게하면고위관계자들에게, 이미시험을거쳤기에믿을수있는전통적인방식대신적응 전략에대한확신을줄수있을까요? 재미있는질문이네요. 전통적인방식의프로젝트중처음계획한범위와가격, 타임라인그대로 끝났고결과적으로고객이원한것을정확히전달한경우가있었나요? 그예를들어주실수있다 면그방식은시험을거쳤기에믿을수있다는거에제가동의하겠습니다. 하지만여태까지나온모든연구는다르게말합니다. 효과가있다고증명된것이아니라사람들 이편하게느끼는방식에불과하다는거죠.
15. 폭포식접근법에익숙한조직에게어떻게 agile 식접근을하라고권해야할까요. 그건우리가컨설팅비즈니스에서하는일인데요. 만약그조직이그런전환을하기로결정했다 면이미 agile 식접근을할준비가된거죠. 이제마무리할시간이됐는데요. 참여해주셔서매우감사합니다. Agility Series 나 LinkedIn 그룹 그리고 projectmanagement.com 에있는제블로그를통해여러분과소통하기를기대합니다. 좋은 하루되십시오. 호스트 : 래리, 멋진프레젠테이션감사해요. 참여해주신여러분에게도매우감사합니다. 몇가지주의사항알려드릴게요. 이웨비나를라이브또는녹음된버전으로보신분들중 PMI 자격증을보유하신분들에게는 1 PDU가자동으로리포트될겁니다. 멤버프로필에 PDU가뜨는데 2주정도걸릴수있습니다. 만약뜨지않으면 pmi.org의 community support로연락주십시오. 오늘웨비나는녹음되어서 projectmanagement.com에서보실수있습니다. 슬라이드를다운로드받을수는없지만보실수는있는링크가 on-demand 웨비나페이지에있을겁니다. 다시한번모두감사합니다.