식스시그마 블랙벨트에 대한 동기부여 방법에 관한 연구 :DMAIC 방법론을 중심으로

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1 제 27 회석사학위논문 지도교수 최치영 식스시그마블랙벨트에대한동기부여 방법에관한연구 - DMAIC 방법론을중심으로 중앙대학교산업경영대학원 정보경영전공 이창우 2005년 6월

2 식스시그마블랙벨트에대한동기부여 방법에관한연구 - DMAIC 방법론을중심으로 이논문을석사학위논문으로제출함 년 6 월 중앙대학교산업경영대학원 정보경영전공 이창우

3 이창우의석사학위논문을인정함. 심사위원장 심사위원 심사위원 인 인 인 중앙대학교산업경영대학원 정보경영전공 이창우 2005년 6월

4 목 차 제 1 장서론 1 제 1 절연구의목적 1 제 2 절연구의범위및방법 4 제 3 절논문의구성 5 제 2 장연구의이론적배경 6 제1절조직성과와동기부여 6 제2절동기부여이론 9 제3절동기부여방법론활용사례 19 제4절식스시그마방법론 25 제5절동기부여방법론으로서식스시그마방법 48 제 3 장식스시그마추진사례연구 66 제1절 KTF 사례 66 제2절철도청사례 73 제3절 V사의프로젝트사례 80 제4절사례연구결과요약 85 - i -

5 제 4 장결론및시사점 87 < 참고문헌 > 89 < 국문초록 > 95 - ii -

6 < 표차례 > < 표 1> 동기부여의개념정의 7 < 표 2> 기대이론중요변수간의상황적예시 16 < 표 3> 외국기업의동기부여방법론활용예시 19 < 표 4> 국내기업의동기부여방법론활용예시 21 < 표 5> ARMI 작성예 37 < 표 6> 성공적인변화를위한고려사항 44 < 표 7> 프로젝트선정기준 55 < 표 8> 식스시그마와기존사례의동기부여비교 64 < 표 9> KTF 사례요약 71 < 표 10> 철도청사례요약 78 < 표 11> 사례연구에서확인된동기부여요소 85 < 그림차례 > < 그림 1> Herzberg 2요인개념 12 < 그림 2> 간략화한기대이론 15 < 그림 3> 목표설정과과업성과 17 < 그림 4> 3단계품질프로세스 26 < 그림 5> 식스시그마품질과손익 29 < 그림 6> 식스시그마를위한프로젝트구조 30 < 그림 7> SIPOC 작성예 36 < 그림 8> 관리프로세스 46 - iii -

7 < 그림 9> 연구의모형 49 < 그림 10> 작동적조건화과정 57 < 그림 11> 목표수준과성과 61 < 그림 12> KTF의식스시그마프로젝트도출 69 < 그림 13> KTF의식스시그마교육훈련로드맵 69 < 그림 14> 철도청의식스시그마벨트운영체계 76 - iv -

8 제 1 장서 론 제 1 절연구의목적 우리사회는다양한조직체로구성되어있으며그중하나가기업조직이다. 기업조직에서는인력, 자금, 시설등의여러가지자원을사용하여기업의성장, 효율성, 수익성등여러가지성과를낸다. 이러한기업의성과는이기업을구성하는조직구성원들의성과에의해결정된다. 조직구성원들은기업조직의성과창출을위해노력하고있지만, 다른한편이를통하여자신의경제적, 사회적, 정신적목적등도달성하려고하고있다. 이렇게조직구성원이자신의목적달성이라는욕구를충족시키면서조직목표를달성하기위하여높은수준의자발적노력을기울이도록하는것을동기유발이라한다.( 김규정, 2000) 어떤기업조직이높은성과를내고있는요인중하나는그조직구성원들이동기유발이잘되어서조직목표를달성하기위해높은수준의노력을기울였기때문이라고할수있다. 따라서, 어떤조직이높은성과를내고있다면이조직에서는조직구성원의동기유발을하는효과적인방법론을찾을수있을것이며, 발견된동기유발방법론을다른조직에서도활용한다면그조직에서도높은성과를기대할수있을것이다. 최근여러기업조직에서높은성과를내고있는경영혁신운동으로는식스시그마활동을꼽을수있다. 1987년모토로라의 Mikel Harry에의하여시작된식스시그마는 1987년부터 1991년까지 5년동안제조부문에서 24억불의비용절감과이로인한간접효과금액 10억불등의성과를거두었다

9 (Harry, 1998) GE의 Jack Welch회장은식스시그마전략을 "GE가수행했던개선활동중가장실질적인효과를가져온것 " 이라고주장했다. GE가이프로그램을처음도입했을때의품질수준은평균 3시그마였으나 22개월이내에 3.5시그마로높일수있었다. 1996년첫해에 1억 5천만불의비용절감및품질개선효과를보았고, 1997년에는 5억5천 6억불의효과를볼수있었다. (General Electric Co Annual Report) 이렇게식스시그마활동이품질수준을크게향상시키고높은재무적성과를창출한다면식스시그마방법론의어떤요소가조직구성원들에게동기부여를할것이라는가설이성립하며, 이는식스시그마방법론이기업조직에서조직구성원들의동기부여를하는도구로사용될수있음을시사하는것이다. 블랙벨트는식스시그마프로젝트에있어서프로젝트팀을실무적으로이끌어가는핵심인력이다. 따라서블랙벨트의업무성과가프로젝트의성과에절대적인영향을미친다고볼수있다.(Harry, M., Schroeder, R. 1999) 식스시그마방법론은개인들을챔피언, 마스트블랙벨트, 블랙벨트, 그린벨트로훈련시키지만, 혁신전략의대부분은블랙벨트에중점을두고실행된다. 블랙벨트들은식스시그마프로젝트중심에서실행하고, 유지하며이끌어나가는데필요한식스시그마지식과기술을보유하고있다. 종업원들에게혁신전략을훈련시킴으로써, 식스시그마방법과철학이회사전체에파급되고, 혁신전략을실행할전문적기술이회사의식스시그마달성에도움이되도록한다. 이렇게식스시그마의성공에블랙벨트들의역할이매우핵심적이다. (Harry, M., Schroeder, R. 1999) - 2 -

10 식스시그마의성공에블랙벨트들의역할이매우핵심적이라면, 식스시그마방법론의어떤요소가조직구성원들에게동기부여를할것이라는가설은다시식스시그마방법론의어떤요소가블랙벨트가높은성과를내도록동기부여를할것이라는가설로좁혀질수있다. 본연구에서는경영혁신도구로만알려져있던식스시그마방법론의어떤요소가블랙벨트에게동기부여하는지고찰하고, 식스시그마방법론이블랙벨트에게동기부여를하는도구로써타당성을입증하여, 식스시그마방법론을조직성과향상을위한조직구성원의동기부여에활용하는것을목적으로한다

11 제 2 절연구의범위및방법 블랙벨트라는개인의성과향상에영향을주는인자들은개인의가치관과성격그리고지각과학습등여러가지가있다. 개인의동기는이러한개인의성향이나행동경향이실제로성과지향적인행동으로옮겨지도록하는데중요한요인으로작용한다. ( 이학종 1997) 본연구에서는개인의성과지향적행동을이끌어내는데중요한요인으로작용하는개인의동기로연구범위를한정하여개인의동기라는관점에서연구의목적을달성하고자하였다. 식스시그마의방법론에는가장일반적인문제해결방법인 DMAIC(Define - Measure - Analyze - Improve - Control) 방법을비롯하여신규프로세스개발과제품개발에사용되는 DMADOV(Define - Measure - Analyze - Design - Optimize - Verify), 연구개발부문에적합하게변형된 IDOV(Identify - Design - Optimize - Validate), 재무부분맞게변형된 DMEDI(Define - Measure - Explore - Develop - Implement) 등다양한방법론이있다. 본연구에서는이와같은여러가지방법론중에서가장일반적이고대표적인방법론이라할수있는 DMAIC 방법론으로연구의범위를한정하였다. 본연구에서는선행연구들의주요동기이론들을문헌연구를통해고찰하였고, 이를바탕으로기존의동기부여방법론사례를고찰하여그문제점을지적하였으며, 그대안으로써식스시그마방법론을제시하여이론적인관점과실제사례에서식스시그마방법론의어떤요소가블랙벨트에게동기부여를하는지확인하였으며, 확인된결과를근거로식스시그마방법론을동기부여의도구로제안하였다

12 제 3 절논문의구성 본연구에서는먼저본연구의이론적배경이되는동기이론에대한문헌연구를진행하였고, 다음으로현재국내외기업에서조직구성원들의동기부여를위해도입되어있는제도들을동기이론의관점에서고찰하여새로운동기부여방법의필요성을도출하였다. 새로운동기부여방법론으로제안된식스시그마에관해서는식스시그마의개념과특징, 조직구조, 식스시그마활동의다양한로드맵및프로젝트성과측정방법에대한문헌연구를진행하였고, 구체적으로식스시그마의로드맵중한가지인 DMAIC 방법론에대한문헌연구를하였으며, 앞서진행한동기이론에대한문헌연구를바탕으로식스시그마방법론을분석하여식스시그마방법론이이론적으로볼때동기부여의도구로써타당함을입증하려하였다. 본연구에서는이론적으로입증된사실을검증하기위해식스시그마를통해높은성과를올린기업의식스시그마추진사례와실제식스시그마프로젝트사례를연구하였다. 결론부분에서는본연구의결과요약및시사점을기술하고연구의한계및추후연구방향을제시하였다

13 제 2 장연구의이론적배경 제 1 절조직성과와동기부여 1. 동기부여의개념동기 (motive) 는개인의행동을어떤목적을위하여일정한방향으로작동시키는내적심리상태 (inner state) 를말한다. (Berelson and Steiner, 1964; Mitchell, 1982) 라틴어 motive에서유래된동기부여 (motivation) 는움직인다는뜻으로조직관리자의시각에서동기가일어나도록자극을주는외부환경이나동기내용, 인식과정에중점을두며동기유발은동기를갖고행동하는개인에대한동태적개념으로조직구성원이욕구충족능력을가지면서조직목표의달성을위하여높은수준의자발적노력을기울이는것을의미한다. ( 김규정, 2000) 즉, 노력, 조직목표, 욕구를핵심요인으로하는동기부여는조직목표를지향하고조직목표와모순되지않는높은수준의질과강도를가진노력을기울이며욕구를충족시키는과정이다. (Robbins, 1996) 동기부여에관한개념은이외에도동기이론연구자들의관점과응용방법, 평가기준등에따라다양하게정의되는데연구자들에따른정의를종합하면 < 표 1> 과같다

14 < 표 1> 동기부여의개념정의연구자정의내용 M. H. Mescon 개인조직의목적 ( 목표 ) 을달성하기위해자신과타 et, als., (1988) 인을움직이는과정이다. 충동 (drive), 바램 (desire), 욕구 (need) 및이들과유사한것들의전체에작용되는일반적인용어이다. H. Kootx, (1988) 관리자는그의부하를동기부여시키는것은바라는방법으로희망하는바의이들충동과바람이만족되도록유인함을의미한다. 조직의차원에서보면경영관리자가자신의개인적 J. A. Pearce, 인바람을만족시키기위한수단으로다른사람들로 R. B. Robinson, 하여금조직목표를달성하기위해움직이도록유인 (1988) 하는과정이다. W. R. Plunkett, 목적달성을위해계획된행동을정하는인간의내적 R. F. Attner, (1989) 인욕구와영향력의상호작용이다. R. A. Baron, 목표달성을위해인간의행동을자극 (arouse) 하고 J. Greenberg,(1990) 지시 (direct) 하고유지하는일련의과정이다. 조직목표의추구에로노력을다하려는의지이다. 따 R. W. Mondy et als, 라서조직내에서동기부여의목적은높은업적을다 (1990) 하는사람은도전적이고생산적이되도록하고덜효과적인사람은조직에더욱공헌토록자극함에있다. 인간의행동을시작하고방향을정하도록지시하는 J. L. Gibson, (1991) 힘 (force) 을기술하는개념이다. D. Hellrigel, J. W. 사람들의행동을일으키고유지하는영향력이다. Slocum, (1989) 개인의어떤욕구를충족시킨다는조건하에서조직 S. P. Robbins, 목표를달성하려는높은수준의노력을다하는의지 (1988) (willingness) 이다. R. L. Daft, (1991) 행동을자극하고, 지시함이며, 유지함이다. 자료 : 유기조 (1994), 종업원동기부여와직무만족에관한연구, 동국대학교경영대학원석사학위논문, p

15 2. 조직성과에서동기부여의중요성 Maslow 이론과 Herzberg의이론등이발표되면서조직내인력을관리하는선진국에서부터동기부여에관심을갖기시작되었으며, 조직행동, 산업심리및일반경영분야에서동기적측면에대한연구가활발히진행되어왔다. (Mitchell 1979) 이것은산업및조직행동에있어동기에대한관심이매우큼을나타낸다. Sutermeister(1976) 는조직의주된목적은생산성향상이라고하고이것의결정요인을기술적인공헌과인간적공헌의측면으로크게나누어후자의공헌즉, 종업원의직무성과는능력과동기부여에의해결정된다고하여동기부여의중요성을강조하고있다. 인간은내재되어있는개인의복잡한문제들때문에본인이속해있는조직을통해서자신이바라는목적이충족되지않거나그렇지못할것이라고생각하게되면조직에서제공하는보수, 환경등과는무관하게조직에서희망하는바와같이조직의발전과목표달성만을위해서자기자신의역량을최대한발휘한다고보기에는어렵다. 따라서조직은개인수준인조직구성원들의생각이어떤지인식하고이해할필요가있고, 관리자는조직이지향하는목표를효과적으로달성하기위해서가장바람직한동기요인을제공함으로써내면이복잡한인간에게동기를강화하여효율적인관리를할수있기때문에동기부여는매우중요하다. Hersey & Balanchard(1972) 에의하면, 동기부여에관한조사결과조직의구성원은동기부여가되면업무수행에있어능력을 80~90% 까지발휘할수있음에도통상 20~30% 의능력만발휘하고도해고당하지않고직무수행을해나가고있었다. 따라서조직성과에영향을미치는동기부여의중요성은조직이존재하고, 운영되는한결코가볍게보아서는안될매우중요한요소라볼수있다

16 제 2 절동기부여이론 조직구성원의행동을설명하는데흔히적용되고있는동기이론들은그초점에있어크게두가지로분류할수있다. 첫째로조직구성원의행동을작동시키고에너지를일정한방향으로조정하고유지시키는내적요인에초점을둔내용이론 (content theories) 과둘째로조직구성원의행동이어떻게형성되는지를연구분석하는과정이론 (process theories) 이다. (John P. Cambell, Marvin D. Dunnette, Edword E. Lawler III & Karl E. Weick Jr, 1970) 조직구성원의성과향상을설명해주는주요한내용이론으로는욕구단계론, 2 요인이론, 성취동기이론등이있으며과정이론으로는기대이론과목표설정이론등이있다. 1. 욕구단계론욕구단계론 (Theory of Need Hierarchy) 은 Abraham Maslow 에의하여발표된이론으로개인의행동은자신의욕구를충족하는과정에서형성된다고전제하고, 개인의공통된욕구와욕구의단계적구조를이론화함으로써개인의욕구와동기형성간의관계를개념화한이론이다. Maslow의욕구단계론에서는개인의기본욕구를다음의다섯가지로분류하고있다. (Abraham H. Maslow, 1943) 생리적욕구 (Physiological Needs) 는개인이자신의생리적균형을유지하는데요구되는기본적인의식주에관련된욕구로서, 개인의욕구구조에있어서가장기초적인위치에있다. 조직체에서구성원의생리적욕구는주로이를충족시킬수있는경제적보상에대한관심에서나타난다. 안전욕구 (Safety Needs) 는육체적안전과심리적안전에대한욕구로서, 신체적보호와안정된직업그리고생계에대한보장등이에관한조직구성 - 9 -

17 원의관심이안전욕구의예이다. 애정욕구 (Love Needs) 는대인관계에서나타나는욕구로서상호간의교제, 친분, 소속감등서로정을주고받고서로소속되기를원하는욕구를말한다. 조직체에서애정욕구는다른구성원에게받아들여지고집단에소속되기를원하는행동에서나타난다. 존경욕구 (Esteem Needs) 는욕구구조에서비교적상위를점하고있는욕구로다른사람들로부터인정이나존경을받고싶어하는심리적상태를말한다. 조직체에서존경욕구는개인의신분이나지위에대한관심에서나타난다. 자아실현욕구 (Self-Actualization Needs) 는욕구구조의가장상위위치를점하고있는욕구로서개인자신이개발할수있는능력을충분히개발하고발휘할수있는능력을최대한도로발휘하고싶어하는욕망을말한다. (Abraham H. Maslow, 1954) 조직체에서자아실현욕구는자율성, 보람있는직무, 능력개발, 성취적행동에대한관심에서나타난다. Maslow에의하면이상의기본욕구는그강도와충족에있어서계층적구조를형성하고있다. 즉, 이들다섯개의기본욕구는생리적욕구로부터자아실현욕구에이르기까지어떠한계층적구조를형성하고있음으로써욕구충족상의어떠한순서적중요성을제시한다. 즉, 가장근본적인생리적욕구가어느정도충족되면안전욕구가중요해지고, 이것이어느정도충족되면애정욕구가중요해지며계속하여존경욕구, 자아실현욕구의수준으로점점올라가게된다는것이다. Maslow에의하면보통성인들은일반적으로 85% 의생리적욕구와 70% 의안전욕구, 50% 의애정욕구와 40% 의존경욕구, 그리고 10% 의자아실현욕구를충족시킨상태라고보고있다. (David J. Lawless, 1972) 욕구결핍과욕구충족은개인에따라모두다르지만, 일반적으로조직구성원의욕구충족은

18 고차원적수준으로올라갈수록그충족정도가점점제한되어있는것이사실이다. 동기로작용하는욕구는충족되지않은욕구이며충족된욕구는동기를작동시키는효력을잃게된다. Maslow는인간에게는욕구결핍이항상존재하고이것이행동동기를자극한다고보고있다. Maslow의이론은복합적인인간욕구를체계적으로분석하였다는점에서높이평가되고있으나지나친획일성으로개인의차이내지상황의특징을고려하지못하였다는비판을받고있다.( 김규정, 2000) 2. 2요인이론 Herzberg(1959) 는인간은 2원적욕구구조를가지고있으며, 개인의동기를자극하는요인에는두가지종류가있다고강조하는데이런특징때문에그의이론은 2요인이론이라불린다. 첫째요인은개인의욕구를충족시키는데있어서주로개인의불만족을방지해주는효과가있는것들을말한다. 따라서이들요인을위생요인 (hygiene factor) 또는불만족요인 (dissatisfier) 이라고부르며주로임금, 안정된직업, 작업조건, 지위, 경영방침, 관리, 대인관계등을포함한다. Herzberg에의하면조직체에서이들요인이갖추어지지않으면조직구성원은극도로불만족해서조직체를떠나거나성과에좋지않은영향을주지만, 그반면에이들요인이잘갖추어진다하더라도이들요인은조직구성원으로하여금열심히일하도록동기를자극하지않는다. 불만요인이제거되면근무태도의단기적변동만가져올뿐장기적효과는없다. 이와같이위생요인은주로개인의생리적욕구와안전욕구그리고애정욕구를충족시켜줌으로써개인의불만족을방지해주는효과만을발생시킨다. 둘째요인은동기요인혹은동기부여요인 (motivator) 으로일자체에대한욕구로서일의성취와이를통한자기실현이이에속한다. 동기부여요인은개

19 인으로하여금열심히일하게하고성과도높여주는요인으로이들은성취감, 인정, 책임감, 성장, 발전, 보람있는직무내용, 존경과자아실현욕구등을포함하며장기적인효과를가진다. 동기요인의또하나의특징은동기요인이갖추어지지않더라도개인은극도로불만족해지지않는다는것이다. 이와같이 Herzberg는개인행동을자극하는동기요소를두가지요인으로나누고, 이들이개인의불만족행동과동기행동에미치는영향을분석하고있다. 여기에서 Herzberg는종래의만족-불만족의단일직선연속개념을부인하고, 만족과불만족의독립적연속개념을제시함으로써동기요인들의작용영역과한계를명백히해주고있다. < 그림 1> < 그림 1> Herzberg 2 요인개념 종래의관점 만족 불만족 Herzberg 의관점 동기요인 위생요인 만족만족없음불만족없음불만족 자료 : Stephen P. Robbins & David A. De Cenzo, 1998, Fundamentals of management: essential concepts and applications -2nd ed., pp 성취동기이론 McClelland(1962) 에의하면인간의동기는권력욕구 (need for power

20 또는 npow), 소속욕구 (need for affiliation 또는 naff), 성취욕구 (need for achievement 또는 nach) 순으로발달되어가며성취동기가높을수록생산성이높아진다고보았다. 또한, 그는개인의동기는개인이사회문화환경과상호작용하는과정에서조성되고따라서학습을통하여개인의동기가개발될수있다고보았다. 성취욕구는어려운일을이루어보고물질, 인간, 사상등을신속히독자적으로지배, 복종, 관리하려는욕구를말하며장애를극복하고스스로의능력을성공적으로발휘하여긍지를느끼려는욕구와관련된다. McClelland(1961) 는이러한성취욕구가창업가정신과깊은관계가있으며학습자에의하여형성될수있고국가의경제발전을좌우하고있다고보았다. 또한성취욕구가강한사람은조직내에서성공할확률이높지만갈등을일으킬소지가많기때문에최고관리자가되기어렵다고보았다. 성취동기가강한사람은다른사람들에비해다음과같은몇가지중요한특징을가지고있다. (McClelland, 1966; Litwin, Stringer, 1968) 첫째, 성취동기가강한사람들은다른사람들에비하여목표설정 (Goal-Setting) 을중요시하고, 실제목표설정에있어서도모험성과난이도를잘절충하여목표를자신의능력에비추어서도전적이면서도달성가능한수준에설정하여이를점차적으로상위수준으로올리면서성과를높여나간다. 둘째, 목표달성과정에서성취동기가강한사람들은경과진행상황과성과결과등에대한피드백 (Feedback) 을원한다. 셋째, 성취동기가강한사람들은같이일하는동료에대하여많은관심을가지고있고, 따라서동료선호에있어서목표달성에기여할수있는성과지향적인동료들과일하기를원한다. 위와같은동기행동은선천적이라기보다는사회조직생활에서학습을통하여습득된행동경향이라는관점에서 (McClelland, 1953) McClelland는우선

21 개인의성취동기수준을측정하여이를중심으로이에적합한목표설정과피드백그리고집단구성등개인의작업환경을조성하고, 개인의성과지향적동기행동과목표수준을점차적으로높여감으로써개인의성취동기를상위수준으로개발할수있다고전제하고있다. (McClelland, 1965) 성취동기와실제성과간의관계는연구결과간에다소의차이가있으나대체로하위관리층에서는성취동기가성과에크게작용하고상위계층으로올라갈수록권력동기가중요해지는것으로나타나고있다.(McClelland, Boyatzis, 1982; Cornelius, E., Lane F., 1984; Harrell, A., Stahl, M., 1981) 4. 기대이론기대이론의가장근본적인특색은행동형성에있어서개인의동기행동선택 (choice behavior) 이다. 즉, 개인은자신의행동형성과정에서여러가지의가능한행동 (behavior alternatives) 또는행동전략 (behavior strategies) 을평가하여자기자신이가장중요시하는결과를가져오리라고믿어지는행동대안또는전략을선택한다는것이다. 따라서기대이론은개인행동의목적지향성과행동상황의단서그리고결과에대한기대감과예측확률등이에관련된여러가지이론 (Tolman, E., 1932; Lewin, K., 1938; Atkinson, J., 1964; Rotter, J., 1966; Edwards, W. 1954) 에기초를두고있다. 기대이론은 Vroom에의하여발표되었는데그내용을보면다음의다섯가지변수가동기행동의중요한요인이되고있다.(Vroom, V., 1964) 첫째변수는개인행동이자기자신에게가져올결과 (outcome) 에대한기대감 (Expectancy) 으로서, 수치로표현할때이것은행동과결과간에전혀관계가없는 0의상태로부터시작하여행동과결과간의관계가확실한 1의사이에존재한다. 둘째변수는유의성 (Valence) 으로개인이원하는결과에대한강도로서

22 개인의욕구를반영시키며보상, 승진, 인정과같은적극적유의성 (positive valence) 과과업과정에서압력과벌등의부정적유의성 (negative valence) 으로구분된다. 셋째변수는결과또는보상 (Outcome or Reward) 으로행동의산물이다. 개인행동의성과와같은일차적결과 (first-level outcome) 와성과에따른보상과승진등이차적결과 (second-level outcome) 로구분된다. 넷째변수는수단성 (Instrumentality) 으로개인이지각하는일차적결과와이차적결과와의상관관계로서수치적으로표현할때, 예를들면높은성과가항상승급을가져오는 +1.0의관계로부터성과와보상간에전혀관계가없는 0의관계그리고높은성과가오히려임금에삭감을항상가져오는 -1.0 의관계사이에존재한다. 다섯째변수는행동선택 (Choice Behavior) 으로행동패턴의선택으로개인의행동대안과기대되는결과및그중요성을모두비교, 평가하여적절한행동을선택한다. Vroom의기대이론은 < 그림 2> 와같은모델로간략하게설명할수있으며기대이론에의하면중요변수에따라동기수준은 < 표 2> 와같이나타난다. < 그림 2> 간략화한기대이론 개인의노력 개인의조직의 A B C 성과보상 개인의목표 A = 노력 - 성과관계 B = 성과 - 보상관계 C = 가치유의성 자료 : Stephen P. Robbins & David A. De Cenzo, 1998, Fundamentals of management: essential concepts and applications -2nd ed., pp

23 < 표 2> 기대이론중요변수간의상황적예시 상황 결과의가치유의성 성과-> 결과에대한기대 노력-> 성과에대한기대 동기 1 높음 높음 높음 높음 2 높음 높음 낮음 낮음 3 높음 낮음 높음 낮음 4 중간 중간 중간 중간 5 낮음 높음 높음 낮음 6 낮음낮음자료 : 이학종 (2002), 제4판조직행동론 (p194) 낮음 낮음 5. 목표설정이론 Locke(1968) 에의하면개인의행동은개인이그의의식적인목적을추구하는과정에서형성된다. 따라서개인의목표는그의행동동기에직접적인요인으로작용한다는전제하에조직구성원의의식적인목표 (conscious goal) 와과업성과 (task performance) 간의관계를설명하는것이목표설정이론 (goal-setting theory) 이다. 목표설정이론은개인의행동과정에두가지의인지적요인을강조하고있다. 첫째는개인의가치관이고둘째는개인의의도이다. 가치관은구성원이조직체에서무엇을원하고어떠한목표를추구할것인지에영향을주고, 의도는그의노력과인내심그리고집념과주의도에영향을줌으로써그의행동과나아가서는성과에영향을준다. < 그림 3>

24 < 그림 3> 목표설정과과업성과 목표 주의도노력인내심목표달성계획 과업성과 자료 : Edwin A. Locke, Keryll N. Shaw, Lise M. Saari, and Gary P. Latham, Goal-Setting and Task Formance: 1969~1980, Psychological Bulletin (July 1981) pp.125~152 과업성과는구성원의동기행동에달렸고, 동기행동은목표가어떻게설정되고목표달성이어떻게추구되느냐에달렸다. 목표설정의중요요소들을요약하면다음과같다. (Tubbs, M. 1986) 첫째, 일반적으로목표가명확하고뚜렷할수록과업성과는높다. (Locke, E. 1967) 둘째, 어떠한목표를추구하고목표를어느수준에서설정하느냐도동기유발과성과달성에많은영향을준다. 일반적으로목표를도전적인높은수준에설정할수록과업성과는올라가지만, 그이상의달성가능성이없는수준에서는구성원이목표달성노력을포기하여오히려성과가저하되는경향이있다. (Mento, A., Steel, R., Karren, R.,1987) 셋째, 목표설정과정에서구성원의참여도그의성과에영향을준다. 구성원의참여는그의직무만족도와직무에대한그의관심도를높여줌으로써그의성과에도긍정적인영향을주지만 (Vroom, V., 1959) 이러한효과의정도는

25 개인의특성에달렸다. 넷째, 설정한목표를얼마나달성하였는지에대한피드백은구성원의목표달성의욕을자극하고목표달성을위한그의노력을증진시킴으로써그의성과에영향을준다. (Rober, R., Wallin, J., 1984) 다섯째, 구성원이목표와그수준에얼마나동의하고이를수용하느냐에따라서그의동기수준과과업성과가결정된다. 일반적으로구성원에게목표가설득되고목표달성에대한보상이명백히이해될수록그의노력과성과가커진다. (Locke, E., Latham, G., 1984)

26 제 3 절동기부여방법론활용사례 1. 동기부여방법론의활용사례앞서문헌연구를통해파악한바와같이동기에영향을미치는요인이많기때문에이에대한적용방안도다양하다. 본연구에서는선행연구자의연구결과 ( 김창훈, 2001) 를토대로외국기업조직과국내기업조직에서실무적으로사용되고있는동기부여방법의사례들을 < 표 3> 및 < 표 4> 와같이요약하였다. < 표 3> 외국기업의동기부여방법론활용예시사례내용종업원의정보시스템회사인유니버셜언더라이터스그룹은 온도읽기 온도읽기벤팅미팅이의제기시스템종업원태도조사대표이사직속 라는기법을통해종업원들의마음을관리하고있다. AT&T에서는분노, 문제의식, 개선책등을발산하고, 모든문제점과불만사항을일정한형식없이토로한후, 개선을위해버려야할것, 개선되어야할목표, 조직이맡아주어야할역할, 개인의역할을토론에의해확정하고곧바로추진할수있도록한다. 회사의인사제도운영과정에서공정성과합리성이부족하거나불이익을받았다고생각될경우공식적인이의제기시스템을통해해소할수있다. Nucor Steel사는 2년마다한번씩전종업원을대상으로새로이실시중이거나실시예정인프로그램과정책에대해태도조사를 실시하고그결과를피드백하고있다. Aptar 그룹은전종업원을팀단위로조직하여, 각팀은스스로자신들의목표를정하고추진상황만을경영층에보고하고자율 자율경영팀적으로팀을운영하도록배려하고있다. 경영자 웹인더스트리는공장에서경영진이따로없는 자기관리팀 없는공장 을운영하고있다

27 업적목표 관리제 다면평가, 360 도평가 사내벤처 종업원 기살리기 다양한 복리후생 제도 다양한 성과분배제 다양한 상제도 조직의전사적목표하에상사와부하가함께부분적으로부문 목표를설정한후목표달성방법과과정을관리해나갈수있도 록자율권을부여한후결과를평가하는제도를실시하고있다. 종전에상사가부하를평가하던방식을상사뿐아니라동료, 관 련부서, 나아가고객에의한종합평가방식으로전환하여평가하 는제도를운영하고있다. 일본의유니백, 협동유업은새로운아이디어를갖고있는사원에 대해새로운사업의리더가될기회를부여하는제도를운영하 고있다. 종업원에대해임원및간부가면담과칭찬, 인정등을통해또는 동료상호간에서로의장점을칭찬하고격려하는등의조치를통 해근로의욕을높이고자신감을갖도록하고있다. 할인교통이용권, 안식휴가제, 포인트방식복리후생이용, 패키지 보상제도, 근로자의삶의질향상프로그램, 휴대식복리후생제 도, 성과연동복리후생제도, 비용분담형복리후생제도, 자기계발 안식년제등실시. Profit Sharing, Gain Sharing, Stock Option, 인센티브제, 양동이채우기식보너스제도, 단기보상제도우수사원에게대표이사가식사제공, 꼴찌격려미팅, 우수사원에 포대해 CEO가직접전화격려, 우수사원스포츠관전티켓제공, 모범사원전용주차장부여, 잡지구독권부여, 개인공적보상제도, 사내올림픽개최, 올해의 Top 10 제도신입사원배치시명함제공, 신입사원수습제폐지, 현장사원의고객관리권한확대, 매장설치권한을현장직원에게부여, 문제다양한박멸위원회운영, 현장사원에대해고객불만해결전결권부여, 임파워먼트임원없는날운영, 부하의상사선발권, 상사불복종시스템, 후제도임자선정권, 자율휴식제, 현장사원에대해예산집행권부여, 현장사원에대해공정개선전권부여자료 : 김창훈 (2001), 조직에서동기부여활용방안에대한연구, 인하대학교 경영대학원석사학위논문, pp.19~38 요약

28 < 표 4> 국내기업의동기부여방법론활용예시 사례 내 용 1인당이용가능한복리후생제도의총점수를설정한후조직구카페테리아성원본인의취향에따라다양한복리후생프로그램중일정부식복리후생분을자유롭게선택하고, 선택한것들을조합하여활용하도록하제도는제도 패키지보상제도 급여및복리후생과교육훈련을포괄하는보상패키지를구성하여직원의선택에따라비중을설계하는유연보상제도 안식휴가제도 R&D 직종위주로안식휴가제도를시행 업적향상에따른보상을금전이아닌휴가로제공함으로써전체인센티브직원또는특정개인에대해연간목표달성여부에따라휴가일휴가제도수를차별적으로운영 Flexible 1일근무시간중 4시간은통상근무시간에근무하고나머지 4시 근무제도 간은본인이원하는시간에근무하는제도 할인교통 관광버스임대차계약으로기숙사, 서울, 이천지역등 24시간운 이용권제공행 우수사원식사제공 최고의성과를올린종업원에대해개인적으로대표이사가식사를대접 개인화장실독서, 음악감상등개인별취향에따라화장실을사용하고관리 분양제도 할수있도록개인화장실을분양, 관리유지비제공 현장사원 해당제조공정별현장감독자에게현장사원전결권, 예산집행권, 전결권부여인사권및상황문제해결권한을부여 제도개선위원회 업무과정의문제점을해결하고종업원의고충을해소하기위해제도개선위원회를운영 업적목표관리제 전사적목표하에상사와부하가함께부문목표달성방법과과정을관리해갈수있도록자율권을부여한후결과를평가 분야별대상제도 회사의경영, 노사, 품질, R&D등 4개분야에대한대상제도를연1회실시

29 주니어보드회사의장래를책임질경영후보생을조기발굴하여육성하는제제도도를운영새로운사업, 신상품, 유통경로, 해외진출등의프로젝트수행담사내공모제당자를사내에서공모하여임명하는제도를운영의료보험, 연금제도의수혜를위한일정금액지급을하고있으사회보장며, Sales Manager나 Life Planner에게최고 1천5백만원까지수당등대출을보장사우회활동여가활동및친목도모를위한사우회에활동보조비를제공하보조비고있다. 차량검사대행, 조직구성원의개인차량점기점검, 오일교체및사내민원실간단한수리대행, 개인용무를위한등기, 소포, 우편물발송, 운영관공서민원서류발급대행, 국내외여행알선자료 : 김창훈 (2001), 조직에서동기부여활용방안에대한연구, 인하대학교경영대학원석사학위논문, pp.42~49 요약 2. 동기이론에따른기존사례의분석및문제점 가. 기존사례의분석동기이론관점에서 1절에거론된동기부여활용방안사례들을분석하면다음몇가지로분류될수있다. 첫째, 위생요인을개선한경우로각종복리후생제도, 고충처리제도를통해불만족요인을줄였다. 둘째, 공정한평가시스템을도입한경우로공정성이론 (Adams, J., 1963) 에따르면다면평가등을비롯한공정한평가시스템은불공정성으로인한심리적불균형과긴장불안감을해소하며이에따른역기능을방지한다. 셋째, 개인의자아실현욕구를충족시킨경우로사내벤처제도는창의적업

30 무에대한동기를자극하고개인의자아실현욕구를충족시킬기회를준다. 또한, 주니어보드제도와자기계발안식휴가제도를기대이론의관점에서볼때기술개발의기회를주어노력과성과에대한기대감을올려준다. 또한경력발전의기회도제공하여자아실현욕구를충족시킬기회를준다. 넷째, 성과배분과포상을통한직무내재적보상은 2요인이론중동기요인에해당하여높은업무성과와연결된다. 또한, 성취동기이론과목표설정이론에서강조하는피드백을일부제공하며, 기대이론의관점에서볼때성과와보상에대한기대감을증진시킨다. 다섯째, 다양한권한이양제도들은리더십의관점에서다루어야할사항이며조직내개인의동기를다른본연구의주제와거리가있어본연구에서고찰하지않는다. 여섯째, 상사와부하가함께목표를설정하고관리하는여러제도들은목표설정이론에서구성원의참여, 결과에대한피드백, 목표에대한수용도측면에서볼때성과에긍정적인영향을주는제도라할수있다. 나. 기존사례의문제점 동기부여를위해사용되고있는기존의방법들은상당부분업무성과로연 결되는동기부여와는무관한위생요인에치중하고있다. Herzberg 의 2 요인 이론 (1959) 에의하면이는열심히일하도록동기를자극하지는않는다. 성과배분과포상제도는보상과피드백기능을담당하기는하나지속적인목표관리를위한것이라기보다는일회적인성향이강한것으로판단된다. 성취동기이론 (McClelland, 1966) 에의하면성취동기가강한사람은성과결과뿐아니라진행상황에대한피드백을원하고있으므로이러한성과배분과포상제도의효과는크지않을것으로보인다. 사내벤처제도, 주니어보드제도와자기계발안식휴가는자아실현욕구를충

31 족시키는좋은제도라할수있으나특히사내벤처제도와자기계발안식휴가제도는회사의경영목표와다른방향의목표를추구하게될여지가있어조직목표와모순되지않는노력 (Robbins, 1996) 이라는동기부여의정의에부합되지않는다. 참여적목표관리는동기이론관점에서여러가지유효한점이있으나, 운용방법에따라목표의구체성 (Locke, E., 1967) 이떨어지거나, 도전적이면서달성가능한적정한수준의목표 (Mento, A., Steel, R., Karren, R., 1987) 가설정되지못할가능성을내포하고있다. 종합적으로보면조직구성원의동기부여를위해도입되어운영되고있는기존의방법들은한두가지동기이론이접목되었을뿐, 다양한동기이론들을종합적으로반영하지못하였다. 특히조직내불만족을줄이는방향의제도들은많은반면조직구성원들을열심히일하게하고성과를높여주는방향의제도들은그사례도적고내용도빈약한실정이다. 따라서, 다양한동기이론들을종합적으로반영되어조직구성원들의업무성과를극대화할수있는새로운동기부여방법론이도입될필요가있으며본연구에서는식스시그마를그대안으로제시하는바이다

32 제 4 절식스시그마방법론 1. 식스시그마의개요 가. 식스시그마란식스시그마 (Six Sigma) 는품질혁신과고객만족을달성하기위해전사적으로실행하는 21세기형기업경영전략이다. 창안자인 Mikel Harry(1999) 에의하면 ' 통계적측정이자기업전략이며철학 ' 이라고정의한다. 통계적측정이라는것은객관적인통계수치로모든프로세스를측정, 분석한다는뜻으로, 식스시그마는기업구성원들의사고와행동방식을송두리째바꿔놓아일종의 ' 기업철학 ' 으로불리기도한다. 즉, 식스시그마운동은제품설계, 제조, 서비스품질불량을최소화해규격상한과하한이목표로정한품질중심으로부터 6시그마거리에있도록하겠다는것이다. 식스시그마품질수준은 1백만개제품중불량이 3.4개이내이다. 식스시그마에서결함은프로세스나서비스를방해하는모든요인을포함한다. 따라서생산현장의불량을최소화하거나특정부문의문제해결에초점을두었던전통적인혁신방법론과달리, 식스시그마는회사내어떤부문에서든경영이나고객관점에서보았을때문제가되는것을결함으로정의하고그원인을철저히규명하여근본적으로제거하는방법론이다. 나. 3단계품질프로세스프로세스는목적에맞추어설계되고 ( 품질기획 ) 운용되며 ( 품질관리 ) 때때로개선 ( 품질개선 ) 된다. 이를주란 3부작 (Three universal process of the Juran Trilogy) 라하며 < 그림 4> 와같이도식화할수있다

33 < 그림 4> 3 단계품질프로세스 자료 : Joseph A. De Feo & William W. Barnard(2004), Juran Institute's Six Sigma Breakthrough and Beyond pp.30 설계목적에부합되지못한산출물을결함이라할때모든프로세스는일정수준의결함을가지고있다. 프로세스는관리활동을통해결함수준이높아지지않도록통제되지만때때로이상요인에의해결함수준이급격하게높아지기도한다. 이럴때관리자는프로세스가원상태로복구되도록관리활동을한다. 하지만이러한통상적인관리활동을통해서는프로세스의결함을극적으로낮출수없다. 프로세스의결함을극적으로낮추기위해서혁신적개선활동을하게되는데이러한혁신적개선활동은점진적으로이루어지는

34 것이아니라프로젝트단위로이루어진다. 혁신적개선은보편적으로다음과같은단계로이루어진다. (Joseph A. De Feo & William W. Barnard, 2004) 우선문제를인식하여프로젝트를수립하고기본수준을정확히알기위해현상을분석 ( 파악 ) 한다. 현상의원인이무엇인지를파악하기위해가설을세우고검증하여근본원인을파악한다. 밝혀진근본원인을제거하거나회피하기위해프로세스를변화시키는방향으로개선안을개발하며새로운표준을유지하고문제의재발을방지하기위해새로운관리방법을수립한다. 이때변화에대한저항을고려하여야하며, 개선결과는다른곳에확대적용한다. 이와같이혁신적개선의단계를 Define( 정의 ) - Measure( 측정 ) - Analyze( 분석 ) - Improve( 개선 ) - Control( 관리 ) 의다섯단계로구분하여추진하는것이식스시그마의 DMAIC 로드맵이다. 다. 식스시그마방법론의특징식스시그마방법론은기존의경영혁신방법과달리다음과같은특징을가지고있다. 첫째, 프로세스중심적이다. 모든제품과서비스는프로세스의결과이므로프로세스에문제가있으면최종제품과서비스가제대로생산될수없다. 따라서식스시그마는최종산출물의결함자체보다는그결함을발생시키는프로세스에초점을두고문제의근본원인을제거함으로써결함을사전에예방하고자한다. 둘째, 고객중심적이다. 식스시그마는고객관점에서품질에영향을미치는핵심요소 (Critical To Quality: CTQ) 를찾아이를개선하는데초점을둔다. 기존의많은혁신방법론들은규격에적합한것을품질로인식했으나, 식스시그마는고객을만족시키는것을품질로인식한다

35 셋째, 데이터를바탕으로한과학적인문제해결방법이다. 식스시그마는객관적이고신뢰성있는데이터수집과통계적인분석방법을활용하여문제의원인을정확하게파악하고개선안을제시한다. 이와같은식스시그마의과학적인문제해결방식은프로세스의품질을객관적으로평가하여개선의대상과방향을설정하는데매우효과적으로사용될수있다. 넷째, 식스시그마는경영진과전문인력이주도되어추진된다. 식스시그마는경영층과전문인력이중심이된톱다운 (Top-Down) 방식의혁신활동이다. 식스시그마에서는체계적인전문교육과현장경험을통해양성된블랙벨트 (Black Belt: BB), 마스터블랙벨트 (Master Black Belt: MBB) 등혁신전문인력이챔피언 ( 경영층 ) 과보조를맞추면서혁신활동을주도한다. 따라서식스시그마활동은경영자가현장에일임하는형태로진행되었던과거의혁신활동과비교할때경영방침및전략과연계된활동이중심을이룬다. 다섯째, 식스시그마는재무성과를창출한다. 식스시그마에서정의하는품질은제품이나서비스가고객이원하는적합한기능을가지고있는것과식스시그마수준으로결함이없는상태를말하며식스시그마활동은 < 그림 5> 와같이손익으로연결된다

36 < 그림 5> 식스시그마품질과손익 적합한기능 결함감소 충성고객 좋은가격 시장점유율 빠른사이클타임 품질보증비용감소 폐기 / 재작업감소 매출증가 총비용감소 이익증가 자료 : Juran Institute(2004), Improvement Six Sigma - Black Belt Training 식스시그마조직 일반적인식스시그마조직은 < 그림 6> 과같이구성되어있다

37 뮤니케이션및조율마스터 < 그림 6> 식스시그마를위한프로젝트구조 비전우선순위경로정의 교육지원컨설팅측정 측정분석개선관리 커경영진 챔피언 기능별매니저 재무 그린벨트 그린벨트그린벨트그린벨트그린벨트 인이셔티브 블랙벨트 리터 블랙벨트 블랙벨트 블랙벨트 자료 : Joseph A. De Feo & William W. Barnard(2004), Juran Institute's Six Sigma Breakthrough and Beyond pp.335 챔피언은전략사업부지도자로현장경영팀의리더또는직능조직의장이맡는다. 특정프로젝트를선정하고, 식스시그마전략및전술의실행을시작하는사람들이바로이들이다. 이들은경영층의시각에서식스시그마의이론과원리, 그리고실무를이해하고능률적이고효율적인의사소통을가능케하는기술적사항에대한지식도갖추고있다. 챔피언은조직전반에걸쳐식스시그마를준비하고추진하며실행해나가며식스시그마도구와기법을이해하고블랙벨트들을관리, 지도, 지원하고이끄는역할을한다. 또한프로젝트를리뷰하고필요시적절한질문을제기한다. 이들은변화를위해길을닦고, 그결과를통합한다. 이챔피언들은식스시그마프로그램이계속앞으로나아

38 갈수있도록조직의힘을응집시키는접착제와같은역할을한다. 마스터블랙벨트는혁신전략을조직전체에보급하기위해챔피언이선발한회사내부의전문가로, 챔피언과같이프로젝트를선정하고훈련을조율한다. 마스터블랙벨트는식스시그마를위해풀타임으로일하며챔피언의프로젝트선정작업을돕는다. 이들은블랙벨트와그린벨트들을훈련하고지도하며자신들의분야또는사업부내에서프로젝트들의상태및전반적인진전상황등을전달한다. 블랙벨트는마스터블랙벨트의지도하에식스시그마혁신전략의도구들과지식을특정프로젝트에적용하는풀타임프로젝트리더이며, 각종문제해결도구와통계적도구들을사용하여문제를분석하는분석전문가로식스시그마프로젝트의핵심적인인력이다. 무엇을할것인가를결정하는경영층및챔피언들과는달리마스터블랙벨트와블랙벨트들은어떻게할것인지를찾아내기위해일한다. 블랙벨트는 4-6개월에걸쳐시범프로젝트를수행하면서통계학및문제해결기법등에대해광범위하고깊이있게훈련받는다. 팀원관리와기술개발에대해서는중점을덜두지만, 블랙벨트는분명리더로인식되기때문에관리및기술상의기법들을습득할필요가있다. 그린벨트는조직의각분야에서식스시그마를파트타임으로실행하는종업원들이다. 이들은식스시그마에대해다소책임이가볍고, 주로자신의일상적업무와직접연관된프로젝트에만주력한다. 즉자신의작업에관련된프로젝트에만배정되며, 블랙벨트보다단순한형태의훈련을받는다. (Mikel Harry & Richard Schroeder, 1999) 식스시그마로드맵 식스시그마로드맵은기존에있는프로세스를개선하는 DMAIC 로드맵과 기존에없는프로세스를새로만들거나, 기존프로세스를개선하여원하는성

39 과를얻을수없을때새로운프로세스를만드는 DFSS(Design For Six Sigma) 방법론인 DMADOV 로드맵을따라진행된다. 물론 DMAIC 과 DMADOV를변형한 IDOV, DMEDV 등다른로드맵들이있으나적용대상프로세스의특성을반영한약간의변형일뿐크게다르지는않다. DMAIC은식스시그마프로젝트를수행하기위해가장일반적으로사용하는방법론으로 Define( 정의 ), Measure( 측정 ), Analyze( 분석 ), Improve( 개선 ), Control( 관리 ) 의다섯단계로구성되어있다. Define 단계에서는고객의요구사항을파악하고프로젝트의목표를수립하고, Measure 단계에서는 Y의현수준을파악하고, 잠재적인원인변수 X 들을도출한다. Analyze 단계에서는데이터를수집하고분석하여문제의근본원인인핵심인자 X들을확정한다. Improve 단계에서는최적의프로세스개선안과문제의해결책을도출하며 Control 단계에서는개선결과의문서화및유지개선계획을수립한다. DMADOV는신제품을개발하거나새로운프로세스를설계할때사용하는식스시그마방법론이다. DMAIC이기존의상품이나프로세스의문제를개선하기위한방법론이라면, DMADOV는신상품과새로운프로세스가처음부터식스시그마수준의품질을갖도록설계하기위한방법론인것이다. 그런의미에서 DMADOV는 DFSS(Design For Six Sigma) 방법론이라부른다. Define 단계는프로젝트를선정하고프로젝트를정의하는단계이고, Measure 단계에서는 CTQ 전개및 Y들을확인하며현수준을파악하여목표를설정한다. Analyze 단계에서는컨셉트디자인및시스템설계를하며디자인요소를발굴한다. Design 단계에서는디자인요소를분석하고선정하고상세디자인에들어간다. Optimize 단계에서는디자인은최적화하고평가한다. 마지막으로 Verify 단계에서는파일럿검증, 관리계획수립, 문서화하여프로세스오너들에게이관하는일을한다

40 2. DMAIC 단계별세부절차 DMAIC은식스시그마프로젝트를수행하기위해가장일반적으로사용하는방법론으로 Define( 정의 ), Measure( 측정 ), Analyze( 분석 ), Improve( 개선 ), Control( 관리 ) 의다섯단계로구성되어있다. 가. Define( 정의 ) Define 단계에서는식스시그마후보프로젝트들을파악하게되는데, 고객이누구인지, 고객이중요하게여기는품질요소는무엇이고, 해당품질요소가현재얼마나충족되고있는지등의정보를이용하여후보프로젝트를선정한다. 후보프로젝트는다시여러가지기준에의해선별되어최종적으로수행할프로젝트를확정하고프로젝트사명서를작성한다. 또한성공적프로젝트를위해서는진행상황에대한모니터링이필요하며이를위한일정계획을작성한다. 1) 고객의정의좁은의미에서고객 (client) 이란프로세스의산출물 ( 제품, 서비스정보 ) 을구매하는이를말하며프로세스란산출물을만들어내는일련의사건이나일을말한다. 프로세스는각단계에관련된사람, 기술, 장비, 원자재, 설비등을포함한다. 식스시그마에서는고객 (customer) 을프로세스의최종또는중간산출물을받는이를지칭한다.(Joseph A. De Feo & William W. Barnard, 2004) 따라서기업의경우기업의주요이해관계자를모두고객에포함되며예를들어외부고객 ( 좁은의미의고객 ), 주주, 행정기관, 법규, 내부고객등이모두넓은의미에서고객이다. 고객의범위가이와같이포괄적이기때문에고객이정의되면고객의목록에서중요도를상대평가하여우선순위를정하여야한다. ( 안병진외, 2000)

41 2) CTQ의정의고객이정의되면다음단계로고객에게제공되는제품과서비스를명확히정의한다. 또한제공되는제품과서비스의질을측정할수있는지를파악하고고객의입장에서제품과서비스의중요도를검토한다. CTQ(Critical to Quality) 란제품이나서비스혹은공정의특성값으로서고객에게치명적이고지극히중요한요소를말한다. CTQ를파악하기위해서는설문지나인터뷰, 고객의소리 (VOC), 고객만족지수 (CSI) 등을통하여파악한다. 이외에도잠재위험이높다고판단되는특성, 각종법규준수사항, 안전에관련된필수사항등을고려하여 CTQ 목록을작성하고상호비교하여상대적인중요도를검토한다. 식스시그마는모든문제를객관적이고계량적으로측정하여자료화하고, 개선활동의결과에대한성과측정도객관적인수치로표현하는것을기본으로하고있다. 식스시그마의창시자인 Mikel Harry(1999) 는 ' 측정할수없는것은바꿀수없다 ' 고하였다. 이와같이식스시그마는측정과객관적인수치를기반으로이루어지는활동인만큼 CTQ를측정가능한특성값으로정하는것은매우중요하다. 3) 잠재프로젝트의평가및선정잠재프로젝트 (CTQ) 가선정되면 CTQ에대한만족수준을나타낼수있는일부의데이터를확보한다. 이때수집된데이터는프로젝트를선택할것이냐아니냐하는것을판단하기위한것이므로아주정교할필요는없다. 각프로젝트들에대해일부데이터가수집되면각프로젝트가다음의필수 (must) 조건에부합하는지일차적으로평가한다. 첫째, 프로젝트는만성적인문제이어야한다. 일회성으로발생한문제를프

42 로젝트로선정하면개선을하더라도같은문제가발생할가능성이드물기때문에개선의효과를볼수없다. 둘째, 프로젝트는중요한문제이어야한다. 조직에중요한영향을미치는프로젝트를선정해야개선활동이가치가있다. 셋째, 프로젝트는관리가능한규모이어야한다. 일반적인식스시그마프로젝트는 4-6개월이내에완료할수있는것으로한다. 만일프로젝트가너무장기화되면프로젝트를진행하는과정에지쳐서중단하게된다. John P. Kotter(1996) 는조직혁신의경우단기간에가시적성과를보여주지못할때조직혁신에실패하게된다고지적하고있다. 식스시그마에서프로젝트완료기간을 4-6개월정도로한정하는것도같은맥락에서이해할수있다. 만일프로젝트의크기가너무커서짧은기간안에끝낼수없다면이를좀더작은규모로나누는것도좋은해결방법이다. 넷째, 프로젝트는측정가능해야한다. 앞에서 CTQ를도출하는과정에서설명되었듯이측정가능한것을프로젝트화해야한다. 필수조건을만족시킨잠재프로젝트는다음선호조건에따라평가하여각각의평가점수를합산하여우선순위를정하고최종적으로대상프로젝트를결정한다. 첫째, 고객에게미치는영향이커야한다. 고객에게미치는영향이작은프로젝트는할가치가없다. 둘째, 시급성이있는문제이어야한다. 4개월또는금년내에해결되어야하는문제를우선적으로해결하는것이좋다. 셋째, 프로젝트결과초래할수있는알려진위험이나예상되는위험정도가작을수록좋다. 넷째, 문화적저항이작아야한다. 프로젝트에의해영향을받게될개인이나조직의문화에큰영향을주게되면반발이심하고프로젝트는성공하기

43 어려워진다. 다섯째, 성공가능성이높을수록좋다. 특히첫번째프로젝트인경우이 점은매우중요하다. 4) 개선대상프로세스정의프로젝트가선정되었으면프로젝트를통해개선할수있는영역이어디인지를분명히하기위해서 < 그림 7> 과같이 SIPOC 다이어그램을그린다. SIPOC 는 Supplier, Input, Process, Output, Customer 의약자로, 누구로부터어떤투입물을받아서어떤과정을거쳐서어떤산출물을내게되며그산출물을누가이용하게되는가를보여주는아주높은수준에서의 Process Map을말한다. SIPOC을그림으로써보면프로젝트팀이직접적인영향력을미칠수있는부분 (Process 부분 ) 과그렇지않는부분에대해명확해진다. < 그림 7> SIPOC 작성예 SUPPLIER INPUT PROCESS O UTPUT CUSTOMER Supplier 1 Input 1 Step 1 Output 1 Customer 1 CTQ Step 2 Customer 2 Supplier 2 Input 2 Step 3 Input 3 Step 4 Step

44 5) 프로젝트헌장작성프로젝트헌장은개선대상이되는문제점과개선목표및개선대상이되는프로젝트범위를기록하고, 일정및인원계획을기록한문서이다. 프로젝트헌장은한번작성되면수정이불가능한문서가아니고, 프로젝트를진행하는동안새롭게발견하게되는여러상황에따라합리적으로수정할수있는살아있는문서이다. 조직에서행하는식스시그마활동은팀을중심으로활동하기때문에팀원, 단계별로관심을갖는사람, 도움을받아야할사람, 결정권을가지고있는사람을기록하는 ARMI 표를 < 표 5> 와같이작성한다. 여기에서 ARMI란 Approval, Resource, Member, Interest 의머리글자로프로젝트진행단계별로어떤사람이어떻게연관되어있는지기술하기위한간단한도표이다. < 표 5> ARMI 작성예 팀멤버및 프로젝트단계 주요관련자 Define Measure Analyze Improve Control 관련자 1 A A A A A 관련자 2 M M M M M 관련자 3 M M M M M 관련자 4 I I I R R 개선목표를기록할때는문제점을기록할때사용했던측정단위를그대로사용하는것이중요하다. 만일문제점과개선목표의측정단위가같지않으면목표와문제가매치되지않으며결과적으로개선활동후에도문제가해결되지않는다. 또한, 개선목표를기록할때는문제점의원인을추정하여기록하거나암시하는것, 해결책을제시하는것, 누군가를비난하는것을지양해야한다

45 잘설정된프로젝트의범위는다음과같은특징을갖는다. 그규모가프로젝트진행에할애할수있는시간에적합해야하며, 비즈니스에중요한영향을주는분명한목표이어야한다. 또한팀의권한한도내에서실행할수있어야하며외부의자원을사용하는경우관리수준이어야한다. 만일첫번째프로젝트라면사용가능한데이터가있어야하고개선효과를계산하기쉬워야하며, 성공가능성이높아야한다. 반면에고객에게미치는영향이미미한경우, 개선결과가조직에게도움이되지않으면서개인이해야할일만추가되는경우, " 세계의기아퇴치 " 와같이너무범위가큰경우, 개선효과를파악하기까지걸리는시간이너무길경우, 이해관계자들이지지하지않는경우는프로젝트범위가잘못설정되었다고볼수있다. 나. Measure( 측정 ) 식스시그마에서가장중요한특징중하나가데이터를근거로판단한다는것이고데이터는측정을통해얻어진다. 식스시그마의창시자인 Mikel Harry(1999) 는측정의중요성에대해이렇게말했다. - 우리가모르는것은모르는것이다. - 우리가모르는것은실천에옮길수없다. - 우리는측정하기전까지는잘모른다. - 우리는가치가없다고생각하는것은측정하지않는다. - 우리는측정하지않는것을가치있게생각하지않는다. 문제해결에서측정은주어진문제해결을위해필요한정보를얻기위한 데이터를수집하는단계를말한다. Measure 단계에서는핵심고객요구사항 (CTQ) 을세분화하여프로세스 Y 를정하고, 프로세스 Y 에대한성과기준을

46 정하고, 프로세스 Y 에대한데이터를수집하여현재수준을확인하는작업을 한다. 1) 프로세스 Y의선정프로세스 Y는핵심고객요구사항 (CTQ) 을만족시키기위한프로세스상의중요한특성을말한다. 이특성을프로세스 Y라고부르는이유는 Y = f(x) 라는함수에서와같이해당프로세스에영향을미치는독립변수들 X 에의해결정이되는종속변수이기때문이다. 식스시그마를수행하는회사에따라서는 CTQ를 Big Y 또는프로젝트 Y, 프로세스 Y를 Small Y 라고부르기도하나본연구에서는혼돈을피하기위해이들을각각 CTQ와프로세스 Y 라고부르기로한다. 선정된프로세스 Y는다음과같은성질을가지는것이바람직하다. 첫째, 고객의요구사항에연결되어있어야한다. 둘째, 명확하게정의될수있어야한다. 셋째, 데이터의수집이용이하고이해가간단해야한다. 넷째, 적절한대응책을도출하기쉬워야한다. 다섯째, 원인및효과에대한통찰력을제공해야한다. ( 안병진외, 2000) 2) 프로세스 Y에대한성과기준의설정성과기준이란도출된프로세스 Y에대한고객의요구수준을말한다. 다른말로프로세스 Y의목표수준이다. 성과기준은고객의요구수준, 경쟁자의성과기준, 기술적인요구수준등을고려하여설정한다. (Juran Institute, 2004) 3) 측정시스템의검증 제조부문의식스시그마경우에는프로세스 Y 에대한데이터를수집하기

47 전에측정시스템에대한반복성과재현성을통계적으로검증하는절차를거치는데이는측정시스템이잘못되면신뢰할수없는데이터가얻어지고모든판단이잘못이루어지기때문이다. 그러나식스시그마를서비스부문에적용하는경우통계적으로의미가있을정도의데이터를확보하기가어려우므로통계적인방법보다는그취지에부합하는합리적인선택을할수있다. 즉, 합리적인데이터수집에의해적합한데이터를확보하여프로젝트성과지표를측정할수있고, 개선전후의측정결과를비교함으로써얼마나개선의효과가있는지판단할수있게된다. 4) 현수준의측정프로세스 Y가선정되고목표수준이설정되었으면현재수준이목표수준을얼마나만족시키고있는지측정하여파악한다. 현재수준을파악하기위해서측정을함에있어우선데이터를수집하기위한계획을세워야한다. 데이터수집계획은답을찾아야할질문들은무엇이며질문들에대한답들을어떻게파악하고해석할것인가, 사용할데이터분석기법은무엇이고결과치를어떻게해석할것인가, 위데이터분석기법에넣어질문에답하기위해서는어떤유형의데이터가필요한가, 프로세스의어디에서이러한데이터를얻을수있으며프로세스상의누가이러한데이터를제공할수있는가, 어떻게하면최소한의노력으로오류없이이들로부터데이터를수집할수있는가, 향후분석및참조를위해파악해둘필요가있는추가정보는무엇인가등을생각하며수립해야한다. 다. Analyze( 분석 ) Analyze 단계는앞서기술한 Y = f(x) 라는수식에서 X 가무엇인지찾는 과정이다. 이때 X 는단순한원인이아니고근본원인을찾는것이중요하다

48 분석단계에서는식스시그마의문제접근방법인 Open - Narrow - Close 단계에따라근본원인을찾아간다. 우선프로세스 Y에영향을미칠수있는가능한인자들 X들이무엇인지최대한폭넓게도출한다음 (Open), 합리적인방법으로꼭검증할필요가있는 X들이무엇인지범위를좁히고 (Narrow), 데이터를수집하고분석하여핵심인자 X들을확정한다 (Close). Analyze 단계를진행하다보면주요인자로밝혀진 X에대해서다시이 X에영향을미치는다른인자들이무엇인지분석해야하는경우가종종발생한다. 이때에도가능한인자들에대해 Open - Narrow - Close 방식으로접근하게되며, Measure 단계에서기술된바와같은데이터수집방법을따르게된다. 1) 가능한인자 X의도출프로세스 Y에영향을주는영향을주는 X를도출할때에는여러가지방법을사용할수있다. 일체의비판이나설명이없이양적으로많은아이디어들을내놓고이를나중에평가하는절차를거치는 Brain storming은가장일반적인방법이나팀원의아이디어수준과폭에따라중요한부분을빠뜨릴수있는위험이있다. 이외에체계적인사고전개로는상세프로세스맵을그려서그단계별로발생할수있는문제를파악하는방법, 문제를악화시키는요인과양화시키는요인을구분하여생각해보는방법등을사용할수있고특성요인도 (Cause and Effect Diagram) 를그려서문제의원인을찾아가는방법을사용할수도있다. 2) X 의범위좁히기 도출된가능한인자 X 들은 Y 에영향을줄가능성이있는모든항목들을 수집한것이다. 수집된 X 들은종종유사한내용이거나하나의 X 가다른 X 를

49 포함하고있는경우가있다. 이런경우측정할수있는가장큰단위로 X를통합하는작업을우선적으로실시한다. 또한가능한인자 X들가운데개선 / 조정이불가능한인자들은제거한다. 이렇게해서요약된 X들은모두가같은비중으로 Y에영향을미치는것이아니다. 식스시그마는근본원인을찾아서규명하고이를개선하는활동이지만, 모든근본원인을다규명하고개선할필요가있는것은아니다. 3) 핵심인자 X의도출핵심인자 X(Vital few X) 는여러잠재원인들중결함에큰영향을주는소수원인을말한다. 식스시그마에서핵심인자를도출할때권장되고가장널리사용되는기법이통계적인분석을하는것이지만, 통계적인분석을사용하여의미있는결정을내릴수있을만큼데이터를확보하기어려운경우에는통계적인검증이아닌다른방법으로의사결정을하여야한다. 식스시그마에서는통계적인방법이외에문헌조사, 관련자인터뷰, 경쟁사분석등을사용해의사결정을한다. 라. Improve( 개선 ) Improve 단계는 Y가원하는목표를달성할수있도록핵심인자 X의최적개선안을도출하는단계이다. Improve 단계는가능한대안의도출 (Open), 효과-비용분석 (Narrow), 개선결과검증 (Close) 으로이루어진다. 1) 가능한대안의도출 가능한대안을도출하는데에는실험계획법등통계적인방법을쓸수도 있지만, 개인에게적용하기에는어려움이있으므로관련자인터뷰, 경쟁자분

50 석, 문헌조사, 창의적발상법등을통해서개선안을도출한다. 특히창의적발상법은다양한질문을던짐으로써경직된사고의범위를넘어설수있는좋은방법이다. 개선안은다음과같이크게네가지로나누어볼수있다. 첫째, 관리가필요한경우. 적절한프로세스가있지만규정또는표준에따라작업이진행되지않기때문에결함이발생하는경우이다. 이때는위반사항이발생하는상황을파악하고이를제거하여관리함으로써개선할수있다. 관리에관한상세한내용은 Control 단계에서다시논하기로한다. 둘째, 수정이필요한경우. 프로세스는있으나특정사항이부족하거나부적절해서결함이발생하는경우를말한다. 이때는부적절한부분을수정하는방안을모색한다. 이것은잘못된표준에의해발생한문제를포함한다. 표준에관한상세한내용은 Control 단계에서다시논하기로한다. 셋째, 최적화가필요한경우. 제조공정에서흔히일어나는경우로통계적인방법을사용하여해결한다. 개인의경우최적화가필요하다면통계적인방법보다는우수사례의벤치마킹을권한다. 넷째, 재설계가필요한경우. 시스템이너무비효율적이어서프로세스를완전히재설계해야하는경우이다. 2) 효과-비용분석개선안이도출되면개선효과와개선에드는비용 ( 또는위험 ) 을고려하여비용은작게들고효과가큰개선안을선택하도록한다. 또한, 성공적인변화를위해서는 < 표 6> 과같이목적하는변화의기술적인품질이달성되는지주요관련자들이변화를수용하려하는지를고려해야한다

51 < 표 6> 성공적인변화를위한고려사항 고객동료사업복종 기술적품질우리가고객에게잠정적인결함을초래하지않을까? 새로운프로세스가동료의안전에영향을초래하지않을까? 새로운프로세스가사업목표 ( 비용, 납기 ) 에악영향을주지않을까? 어떤강압 / 복종문제가있지않는가? 변화수용고객이이러한변화를수용하려고할까? 동료들이이러한변화를적극적으로수용하려고할까? 주요사업관련자들이변화를적극적으로수용하려고할까? 사람들이새로운프로세스를받아들이고따르려할까? 자료 : Juran Institute(2004), Improvement Six Sigma - Black Belt Training 3) 개선결과검증최종안이선정되면이를실제적용해봄으로써개선효과가있는지를측정단계에서파악한현재수준과비교하여검증한다. 검증할때는 Measure 단계에서사용한방법과동일한방법으로데이터를수집하여측정하여야한다. 최종안을전면적으로적용하여검증하기어려운경우최종안을제한된범위내에서실행하는 Pilot Test를실시한다. Pilot Test는문서상에나타난해결방안을작은규모지만실제로적용해봄으로써해결방안이광범위하게적용되기전에검증하고보완할수있는기회를제공해준다. 뿐만아니라새로운해결방안의효과에대한이해도를향상시켜주며, 비용문제와잠재적문제를사전에파악하여위험을최소화할수있게해준다

52 마. Control( 관리 ) Define부터 Improve에이르기까지 Y=f(X) 의 f 를파악했고 Y의최적 ( 또는바람직한 ) 성과수준을달성하기위해필요한 X의운영범위도구했다. 그런데많은경우에개선안이도입되어문제가해결되어도개선된상태가유지되지않고개선전상태로되돌아가는경우가있다. 바로관리가제대로되지않았기때문이다. Control 단계에서는, X의바람직한범위가프로젝트완료후에도일상적으로도운영될수있도록확실히하여얻은성과를유지해나갈수있도록하는데초점을맞춘다. 관리란프로세스가설계된대로수행되고있는지모니터링하고중대한변동이발생했을때이를수정하는활동을하는것을말한다.(Stephen P. Robbins & David A. De Cenzo, 1998) 관리는 < 그림 8> 과같은절차를따라수행되며현재프로세스가정상적으로진행되고있는지비정상적인지를판단하는기준이되는것을관리표준이라한다

53 < 그림 8> 관리프로세스 실제특성값과관리표준비교 관리범위이내인가? 예 아니오 관리목표 관리표준 실제특성값측정 표준이올바른가? 예 변동원인분석 아니오 표준개정 성능개선 자료 : Stephen P. Robbins & David A. De Cenzo, 1998, Fundamentals of management: essential concepts and applications -2nd ed., pp.464, 자료를연구자가수정한것임. 1) 관리표준의개정관리표준은관리의근간이되는것으로써이것이잘못되면정상적인프로세스라하더라도필연적으로결함을만들게된다. 기업의경우관리표준은표준서형태로만들어져있으므로표준서개정절차를밟아개선효과가유지될수있도록하는관리표준서를개정한다. 2) 관리계획의수립관리표준이바뀌었다고해서변화된관리표준이지속적으로지켜질수있는것은아니며, 이표준을활용하여꾸준한관리활동을할수있는관리계획이필요하다

54 관리는앞단계에서이루어질수록실패비용은줄어든다. 따라서가능하면 Y보다는 X에대한관리를하는것이원칙이다. 또한관리계획을세울때에는구체적인관리방법을정해야하고누가, 어떤주기로관리할것인지를정하고관리범위를이탈했을때를대비하여조치를강구하여야한다. 식스시그마에서는원천적으로결함이일어나지않거나일어나더라도더이상진행되지않도록하는 Mistake proofing, 관리도등을사용하여결함이아니더라도통계적으로유의한이상징후가감지되었을때즉각조치할수있도록하는 SPC(Statistical Process Control: 통계적품질관리 ) 등의방법을주로사용하지만, 눈으로볼수있는여러형태의그래프와차트등을사용하여관리될수있도록하는방법을쓰기도한다

55 제 5 절동기부여방법론으로서식스시그마방법 제3절에서고찰한동기부여방법론의문제점에대해대안으로제시한식스시그마방법론은조직구성원에게동기부여를하여얻고자하는궁극적인산출물인조직의성과를높인다는사실이많은사례를통해검증된방법론이다. 본절에서는식스시그마프로젝트수행에핵심적인역할을하는조직구성원인블랙벨트가식스시그마방법론의어떠한요소에의해동기부여가되었는지, 동기이론에대한문헌연구와식스시그마에대한문헌연구를바탕으로이론적인분석을실시하였으며, 동기부여방법론으로써식스시그마의타당성을제시하였다. 1. 연구의모형본연구에서는연구의목적에서언급된바와같이조직의성과향상을위한조직구성원들의동기부여라는관점에서식스시그마를고찰하기로하였으므로, 제2장제2절에서고찰한동기이론중개인의성과향상을설명해줄수있는동기부여요소들을중심으로식스시그마의제도와 DMAIC 방법론을분석하여, 동기부여요소들이어떻게식스시그마에서구체화되어블랙벨트에게동기를부여하는지확인하고, 식스시그마가조직의성과향상을위한동기부여의도구로타당함을제시하는것으로연구의모형을설정하였다

56 < 그림 9> 연구의모형 동기이론 2 요인이론, 욕구단계론 성취동기이론 기대이론 목표설정이론 동기부여요소 자아실현욕구충족 성취동기개발환경 높은기대감 목표설정의중요요소 식스시그마 제도적요소 DMAIC 방법론분석 구체화된동기부여요소파악 동기부여도구로써타당성입증 연구의모형에서식스시그마제도적요소와 DMAIC 방법론을분석하기위해선정된동기부여요소들은다음과같은이유에서채택되었다. 첫번째로, 본연구에서는 Herzberg의 2요인이론과 Maslow의욕구단계론에서공통적으로제시하는자아실현욕구를분석대상동기부여요소로선택하였다. Herzberg(1959) 의 2요인이론에의하면개인으로하여금열심히일하게하고성과도높여주는것은동기요인혹은동기부여요인 (motivator) 이다. 동기부여요인은일자체에대한욕구로서일의성취와이를통한자아실현이이에속한다. Herzberg가제시한자아실현은 Maslow의욕구단계론에서최상위의욕구에해당한다. 보통성인들은 10% 의자아실현욕구만이충족된상태이고 (Lawless, D., 1972), 욕구결핍이행동동기를자극한다는 Maslow 의이론에의하면자아실현욕구는행동동기를자극할가능성이매우큰욕구이라고볼수있다. 따라서본연구에서는여러동기요인가운데자아실현욕구충족을분석대상동기부여요소로선정하였다

57 두번째로, 본연구에서는성취동기이론에서제시하는성취동기, 소속동기, 권력동기중에서성취동기개발환경을분석대상동기부여요소로선택하였다. 블랙벨트는프로젝트팀의실무리더로써하위관리층에해당하며, 하위관리층에서는성취동기가성과에크게작용하고성취동기는적절한환경이주어지면개발될수있기때문이다.(McClelland, Boyatzis, 1982; Cornelius, E., Lane F., 1984; Harrell, A., Stahl, M., 1981) 세번째로, 본연구에서는기대이론에서제시하는높은기대감을분석대상동기부여요소로선택했다. Vroom(1964) 에의하면노력이성과로이어질것이라는기대감과성과가보상으로이어질것이라는기대감이클수록개인의동기가높아지기때문이다. 네번째로, 본연구에서는목표설정이론에서제시하는목표설정의중요요소를분석대상동기부여요소로선택했다. 목표설정이론에따르면과업성과는구성원의동기행동에달려있고, 동기행동은목표가어떻게설정되고목표달성이어떻게추구되느냐에달렸다. (Tubbs, 1986) 즉, 목표설정과목표달성과정이성과에영향을미치기때문이다. 2. 식스시그마의블랙벨트에대한동기부여분석앞서제시한연구의모형에따라본연구에서는동기부여요소가어떻게식스시그마의제도적요소와 DMAIC 방법론에구체화되어블랙벨트에게동기를부여하는지분석하였다. 연구의모형에서제시된동기부여의요소는자아실현욕구충족, 성취동기개발환경, 높은기대감, 목표설정의중요요소들이다. 가. 자아실현욕구충족 Maslow 가제시한자아실현욕구는조직체에서창의적업무, 보람있는직 무, 성취감, 경력발전에대한욕구로나타난다.( 이학종, 2002) 식스시그마가

58 블랙벨트에게이러한욕구들을충족시킬수있는업무라면블랙벨트는식스시 그마를통해이러한욕구를충족시키기위해노력할것이고, 블랙벨트의업무 성과는높아질것이다. 1) 창의적업무 Mikel Harry(1999) 에의하면식스시그마블랙벨트는창조적, 비판적이며틀에얽매이지않은지적능력을보유하고있어야하고다양한아이디어와시각을추구해야한다고말한다. 이는식스시그마가창의적인업무를포함하기때문이라고볼수있다. 실제로식스시그마의 DMAIC 단계중 Improve 단계에서가장중요한것은개선하고자하는의지와창의력이라고한다.( 안병진외, 2000) Improve 단계의첫번째과정인개선방안을도출하는과정에서는과학적인방법에근거한일관성있고분석적인사고도필요하지만, 다양하고창의적인사고가절실하다. 이러한창의적인사고를촉진하기위해식스시그마는브레인스토밍방법, 5W1H(Why, When, Who, Where, What, How) 질문법을비롯하여 ECRS(Eliminate, Combine, Rearrange, Simplify) 등의도구를사용한다. Improve 단계뿐만아니라 Control 단계에서도창의적인사고가요구되는데, 채택된개선아이디어가잘지켜지고유지될수있도록관리계획을수립하는데창의적인사고가필수적이다. Juran Institute(2004) 는불량이발생하지않도록관리하는방법의하나로 Mistakeproof( 실수방지 ) 를도입하도록한다. Mistakeproof는오류확률을제거, 작업자가더신뢰할수있는프로세스로대체, 작업수행이더욱쉽도록하는것, 더진행하기전에오류를검출하는것, 오류의영향을최소화하는것등의방법을통해결함이발생되지않거나발생하더라도더진행하지않도록하는방법이다. 이러한방법을고안하기위해서는고도의창의적인사고가요구된다

59 이와같이식스시그마는창의적인사고를요구하는과정을포함하므로블 랙벨트의창의적인업무에대한욕구를충족시킬수있다. 2) 보람있는직무 Mikel Harry(1999) 에의하면식스시그마블랙벨트는기업의최종결과인순이익의중요성을이해해야하며, 핵심목적을위해팀을단결시키고격려하고, 비즈니스관점에서우선순위를효과적으로파악할수있어야한다고말한다. 이는식스시그마프로젝트가기업에서핵심적인부분에해당하는업무를포함하기때문이라고볼수있다. 실제로식스시그마 DMAIC 과정중 Define 단계에서는고객이누구인지를정의하고, CTQ( 핵심품질요소 ) 가무엇인지정의하며, 각각의 CTQ가얼마나고객의만족도를높일수있는지 CTQ별품질요소구분을통해확인하며, 데이터를근거로한잠재프로젝트평가를통해이들중에서프로젝트테마를선정한다. 프로젝트테마는매출증가, 품질비용의절감, 생산성향상, 시장점유율증가, 효율또는효과개선, 고객만족도향상, 투자수익증대등을개선방향으로하여결정한다.( 안병진외, 2000) Juran Institute(2004) 에의하면프로젝트를선정할때에기준으로 중요성 이라는항목을평가하는데, 식스시그마블랙벨트프로젝트의경우프로젝트에투입되는블랙벨트및팀원들의인건비를포함한모든비용을제한후 250,000달러정도의수익이남을수있으면잘선택된프로젝트로본다. 이와같이식스시그마프로젝트는내부및외부고객을위해상당한이익을가져올수있는것만을프로젝트로선택하므로식스시그마는블랙벨트에게보람있는직무에대한욕구를충족시켜준다

60 3) 성취감앞서서술한바와같이식스시그마는내부및외부고객에게상당한이익을가져올수있는것만을프로젝트로선택한다. 블랙벨트는 DMAIC 과정을진행하는동안프로젝트수행결과얼마나개선효과가있었는지를정량적으로측정한다. 정량적인측정은식스시그마에있어서매우핵심적인내용으로 Measure 단계에서개선전상태에대한매우정교한측정이이루어질뿐아니라개선후에도동일한방법으로개선효과에대한측정이이루어진다. 구체적으로 Measure 단계에서는 CTQ를만족시키기위한프로세스 Y를선정하고, 프로세스 Y를얼마나개선해야 CTQ가목표수준으로개선되는지성과기준을정하고, 프로세스 Y의값을측정하는측정시스템이믿을만한지를검증하고, 검증된측정시스템으로프로세스 Y의현수준값을측정한다. Improve 단계에서는도출된개선안들에대한효과-비용분석을통해개선효과가얼마나있을지와투입되어야할비용이얼마나될지분석을하여개선안을선정하고, 선정된개선안을 Pilot Test등의검증하는과정을통해프로세스 Y의개선효과를정확히측정한다. 이와같이철저히측정에근거하여프로젝트를진행하므로블랙벨트들은본인의성과를정량적으로파악할수있고이러한정량적인결과는블랙벨트가성취감을느낄수있는근거가된다. Define 단계에서철저한평가를거쳐상당한이익을가져올수있는프로젝트가선정되었고프로젝트의결과또한정량적으로측정되므로블랙벨트가프로젝트를성공적으로수행하기만한다면식스시그마는블랙벨트에게성취감을제공해줄수있다. 4) 경력발전 개인의생애는 20 세까지성장단계, 세까지탐색단계, 세까지

61 확립단계, 50세부터은퇴할때까지유지단계, 그이후쇠퇴단계로구분될수있다. 조직체에서의경력관점에서볼때개인의경력은 20세부터 30세까지취업초기단계인탐색단계에서시작된다. 탐색단계에서조직구성원은교육훈련과다양한실무경험을하고, 업무분야를옮기거나직장도바꾸면서경력목적과직업분야를선택하게된다. 확립단계에서는자신이선택한직업분야에서정착하고업적을축적하여승진도계속하고경력상의발전을한다. 유지단계는조직구성원이자신을반성하고경력진로의재정리를고려하는단계이다. 이러한경력단계를거치며조직구성원들은수직적인승진과강등, 수평적인직무순환, 그리고중심적또는주변적역할을수행해나간다. (Schein, 1971) 블랙벨트들이맡게되는식스시그마프로젝트들은기존의업무프로세스를통하여풀지못했던다양한문제들이다. 이러한문제는경험과지식이부족한신참자들이오히려신선한시각으로해결할수있기때문에블랙벨트의기존경험과특별한관련성없이프로젝트가주어지게된다. 따라서블랙벨트들은매번프로젝트마다새로운업무에접하게되며, 매번프로젝트를완성할때마다그결과는경험으로축적되고경력을발전시켜나가게된다. 식스시그마프로젝트는 4-6개월에마치게되며 (Juran Institute, 2004) 블랙벨트들은최소한 2년이상블랙벨트로일하게되므로 (Mikel Harry, 1999) 블랙벨트들은직무기간동안최소 4가지이상의새로운업무를접하게된다. 식스시그마는블랙벨트에게짧은기간동안다양한업무를경험할기회를주므로, 식스시그마가블랙벨트의경력발전단계중탐색단계에큰도움을준다고말할수있다. 나. 성취동기개발환경 McClelland(1953) 는도전적이고달성가능한목표가설정되고, 업무경

62 과및성과가피드백되고, 성과지향적인동료관계가형성되는작업환경이조성되면개인의성취동기를상위수준으로개발할수있다고하였다. 따라서, 식스시그마가블랙벨트에게이러한환경을제공한다면식스시그마가블랙벨트의성취동기를상위수준으로개발시켜주며, 결국블랙벨트의업무성과를높여준다고할수있다. 1) 도전적이고달성가능한목표설정식스시그마는 Define 단계에서프로젝트선정과목표설정을하게되는데이때 < 표 7> 과같은필수기준 (Must criteria) 과희망기준 (Want criteria) 들을고려함으로써도전적이면서도달성가능한수준의목표가설정되도록한다. < 표 7> 프로젝트선정기준 필수기준희망기준 만성적문제 (Chronic): 일회성문제가아니어야함. 중요도 (Significance): 비즈니스에미치는영향이상당해야함. 관리가능한규모 (Manageable): 프로젝트당 $250,000 정도의이익달성이가능해야함. 측정가능성 (Measurable): ' 결함 ' 을정의할수있어야함. 잠재영향도 (Potential effect): 회사및고객에미치는영향이가장큰프로젝트이어야함. 시급성 (Urgency): 4개월또는현재회계연도내에완료되어야함. 위험 (Risks): 파급영향이안전성, 규제측면에서문제가없어야함. 저항 (Resistance): 예상되는고객의저항정도가적어야함. 확실한성공가능성 : 임무 (mission) 달성가능성이확실해야함. 자료 : Juran Institute(2004), Improvement Six Sigma - Black Belt Training

63 또한 Define 단계에서프로젝트를선정한후, 개선대상프로세스를정의할때 SIPOC< 그림 7> 을그려서프로젝트팀이영향력을미칠수있는범위 (Process 부분 ) 를개선대상으로삼는데이는실제개선이불가능한환경적인요인을개선대상에서배제함으로써블랙벨트가설정한목표가달성가능하도록하는데도움을준다. Define 단계의마지막과정에서작성되는프로젝트헌장은프로젝트의목표를기술한문서로프로젝트헌장은한번작성됨으로완성되는문서가아니며프로젝트진행과정중새로운지식을습득하면그내용을수정해나가게된다. 따라서최초의목표설정과정에서달성불가능할정도로목표가높게설정되었다할지라도프로젝트의최종목표는달성가능한수준으로조정된다. 결국프로젝트의각과정을밟아가면서프로젝트의목표는도전적이면서도달성가능하게조정이되어블랙벨트의성취동기를개발하며블랙벨트의업무성과를높여준다. 2) 경과및성과의피드백식스시그마프로젝트는 Define 단계에서정량적인명확한목표를세우며그목표를기술한프로젝트헌장에는주요단계및일자를적은상세일정과각단계별완료일자가포함된다. (Juran Institute, 2004) 블랙벨트는이일정에따라프로젝트를진행하며, 수시로프로젝트진행상황을프로젝트챔피언에게보고하기기때문에확실하게경과진행상황을알고있어야한다. 따라서별도의경과를피드백하는기능이없어도스스로경과를파악하게된다. 또한, 식스시그마프로젝트는 Improve 단계를진행하면서도출된개선안

64 에대하여그개선정도 ( 성과결과 ) 를검증하며프로젝트의마지막단계인 Control 단계에서는프로젝트완료후에어떻게결과를모니터링할것인가에대한계획을세운다. (Juran Institute, 2004) 이렇게철저하게세워진검증과모니터링에의해블랙벨트의성과결과는명확하게파악되며이것이블랙벨트에게피드백으로작동한다. Mikel Harry(1999) 에의하면프로젝트완료후그성과에대한인정과보상은블랙벨트들과혁신전략을추진하는사람들을지원하는프로세스의중요한부분이다. 블랙벨트들에대한보상은돈, 인정, 승진, 또는자율권보장등이다. 이러한블랙벨트의성과에대한인정과보상은피드백으로서 < 그림 10> 과같은작동적조건화 (Skinner, 1953) 를일으키게되어블랙벨트가보다높은성과를날수있도록한다. < 그림 10> 작동적조건화과정 자극 (S1) 반응 (R1) 강화요인 (S2) 결과 (R2) 상사의업무지시성실한업무수행인정 ( 칭찬, 보상등 ) 만족감 ( 작동적효과 ) 자료 : 이학종 (2002), 제 4 판조직행동론, pp.147 이와같이식스시그마는블랙벨트에게프로젝트진행경과에대한피드백 및프로젝트결과에대한피드백을제공하고, 블랙벨트의성취동기를개발하 여블랙벨트의업무성과를높여준다

65 3) 성과지향적인동료관계 Juran Institute(2004) 에따르면식스시그마에서는다음과같은절차를통해프로젝트팀원을결정하여블랙벨트에게성과지향적인동료관계가형성되도록한다. 우선, 조직내에서문제가가장잘관찰되고고충이느껴지는부서, 문제의출처나근본원인을파악할수있는부서, 해결안을실행함에있어가장도움이되는부서들을파악한다. 이렇게파악된부서들에서상당한권위와책임을가진노련한개인들로팀원을구성한다. 이팀원들은문제의일부분에대해직접적이고상세한개인적지식, 팀회의참석및회의사이에과제를할수있는시간 ( 여유시간이아닌따로할애된시간 ) 을가지고있어야한다. 이렇게선정된팀원들은프로젝트와직접적으로연관된업무를하고있고, 충분한지식과권위와책임을가지고있는사람들이므로직접적으로블랙벨트의목표달성에기여할수있는사람들이다. 또한, 이렇게구성된팀원들역시앞서설명된블랙벨트와같은목표설정과피드백환경에서과업을수행하게되므로성취동기가상위수준으로개발된다. 이와같이식스시그마는블랙벨트에게성과중심적으로짜여진동료관계를제공하고, 블랙벨트의성취동기를개발하여블랙벨트의업무성과를높여준다. 다. 높은기대감 Vroom(1964) 의기대이론에의하면노력이성과로이어질것이라는기대감및성과가결과 ( 보상 ) 로이어질것이라는기대감이클수록개인의행동방향과동기의강도가커진다. 식스시그마가블랙벨트에게이러한기대감들을높여줄수있는방법을제공한다면블랙벨트의행동방향과동기의강도가커지고, 블랙벨트의업무성과는높아질것이다

66 1) 노력과성과에대한기대감 ( 능력과기술개발 ) 노력이성과로연결될것이라는기대감은업무능력과기술의개발이이루어질때커지는데 (Walnuts, J. P., Keon, T. L, Latack J. C., 1983; Landy, F. L, Becker, W. S. 1987) 식스시그마는블랙벨트들의철저한훈련과정을통해업무능력과기술의개발이이루어져이러한기대감을향상시킨다. Mickel Harry(1999) 에의하면블랙벨트의훈련은 4개월단위로이루어진다. 처음 1주는혁신전략의 Measure 단계에대한소개에중점을두고실내강의로이루어지며, 다음 3주동안은거기에서배운지식을프로젝트에적용한다. 직접참여하는 3주간의교육후프로젝트를재점검하고, 다시강의실로돌아와 Analyze 단계와그것들을프로젝트에어떻게적용할것인지를배운다. 이러한식으로 Control 단계까지교육을진행하면서실제프로젝트도수행을하는형태로교육이구성된다. 이렇게시범프로젝트를하면서교육을마치면, 배운지식을특정프로젝트에적용하여실무능력을향상시킨다. 아무리훈련을잘받았다하더라도블랙벨트들이혁신전략도구를실제로능숙하게사용할수있고그개념들이어떻게연결되는지명확히이해하기위해서는약 12개월정도의기간에두세개의프로젝트를실습해야한다. Juran Institute( 2005) 에서도블랙벨트교육과정을이와유사하게 12주에걸쳐 4일짜리교육을 4회실시하는것으로하고있다. 식스시그마는이와같이철저하게블랙벨트를교육시키고능력을향상시키며, 이러한교육을통하여블랙벨트의노력이성과로연결될것이라는기대감을향상시킨다. 이러한기대감은블랙벨트의동기강도를높여서, 블랙벨트의업무성과를높여준다. 2) 성과와보상에대한기대감 식스시그마에있어성과의보상은매우중요한부분으로간주된다. Mikel

67 Harry(1999) 는 프로젝트완료후그성과에대한인정과보상은블랙벨트 들과혁신전략을추진하는사람들을지원하는프로세스의중요한부분이라하였다. 안병진외 (2000) 는프로젝트에대한평가가끝나면성공적인프로젝트를인사고과에반영하는등보상을철저히하여야하며충분한보상없이좋은결과를기다한다는것은무리라는것을지적한다. Joseph A. De Feo(2004) 도대중앞에서공식적인의식을통해보상과인정을함으로써보상과인정의효과를극대화할것을주장한다. 이와같이식스시그마에제도적으로포함하도록권고되는각종인정과보상은블랙벨트에게성과와보상에대한기대감을증진시켜블랙벨트의업무에대한동기를부여하고결과적으로블랙벨트의높은업무성과로연결된다. 라. 목표설정의중요요소 Locke(1968) 의목표설정이론에따르면과업성과는구성원의동기행동에달려있고, 동기행동은목표가어떻게설정되고목표달성이어떻게추구되느냐에달렸다. 목표설정의중요요소는목표의구체성, 목표수준, 구성원의참여, 결과에대한피드백, 목표에대한수용도이다. (Tubbs, 1986) 식스시그마가블랙벨트에게이러한목표설정의중요요소들을제공한다면블랙벨트들의업무성과는높아질것이다. 1) 목표의구체성식스시그마는개선의대상을측정가능한것으로한정하고있고 (Mikel Harry, 1999) 개선목표를정량적으로정하도록되어있으므로목표의구체성을블랙벨트에게제공한다. 식스시그마의 Define 단계에서는정량적인프로젝트의목표를프로젝트헌장에기록한다. 이와같이명확하고구체적인목표는블랙벨트의과업성과

68 를높여준다. 2) 적절한목표수준 < 그림 11> 에서와같이일반적으로목표를도전적인높은수준에설정할수록과업성과는올라가지만, 달성가능성이없을정도로높은목표가세워지면구성원이목표달성노력을포기하여오히려성과가저하된다.(Mento, Steel, Karren, 1987) < 그림 11> 목표수준과성과 (A) ( 고 ) (B) (C) 성과 ( 고 ) ( 낮음 ) ( 보통 ) ( 도전적 ) ( 달성불가능 ) 목표수준 (A) 조직체에대한커미트먼트가강한구성원의동기가충분히발휘될때의성과수준 (B) 커미트먼트가강한구성원이보통수준의노력을기울일때의성과 (C) 높은수준의목표달성에대한커미트먼트가약한구성원의성과 자료 : Edwin A. Locke and Gary P. Latham (1984) Goal-Setting : A Motivational Technique That Works, Prentice-Hall

69 따라서, 도전적이면서도달성가능한수준의목표를정하는것이높은성과로연결된다. 식스시그마가블랙벨트에게도전적이면서도달성가능한수준에서설정된목표를제공하는것에관해서는나. 성취동기개발환경부분에서이미충분히설명이되었으므로추가로언급하지않는다. 3) 구성원의참여식스시그마는프로젝트수행하는과정에서블랙벨트가팀원들과함께수시로프로젝트의목표를수정할수있는기회를제공함으로써목표설정과정에블랙벨트를참여시킨다. 식스시그마프로젝트의 Define 단계에서프로젝트의예상재무성과, 문제및개선목표, 프로젝트범위, 프로젝트일정계획, 프로젝트팀원및자원계획을기술한문서를작성하게되는데이문서를프로젝트헌장 (Charter) 이라한다. 이헌장의작성과정을마무리하는것은블랙벨트이지만후보프로젝트가운데대상프로젝트를선정하고목표를결정하는것은블랙벨트가결정되기전프로젝트챔피언의임무이다. (Juran Institute, 2004) 프로젝트헌장을처음작성하는과정에서보면블랙벨트의역할은작다. 그러나프로젝트헌장은한번작성됨으로완성되는문서가아니며프로젝트진행과정중새로운지식을습득하면블랙벨트가이끄는프로젝트팀은헌장을수정해나가게된다. 헌장수정이이루어질수있는시점은상세프로세스맵작성후, 데이터수집계획수립시또는수립과정, 1차데이터분석후, 개선목표를더분명하게정의하는과정, 프로세스에대한해결안을계획하는과정, 개선안에대한파일럿실시후등이다. 그러므로, 최초의목표설정과정에서블랙벨트의역할이작다하더라도프로젝트과정에서수정되고확정되는프로젝트의최종목표는블랙벨트를중

70 심으로한프로젝트팀에서결정하게된다. 결국프로젝트가진행됨에따라목표설정과정에블랙벨트가깊게참여하게 되고이에따라블랙벨트의성과는긍정적인영향을받는다. 4) 결과에대한피드백 식스시그마에서결과에대한피드백이어떻게이루어지는지는나. 성취동 기개발환경부분에서이미다루었으므로여기에서다시거론하지않는다. 5) 목표에대한수용도앞의구성원의참여부분에서살펴본바와같이식스시그마는블랙벨트와프로젝트팀에게여러차례의목표수정의기회를제공한다. 목표수정을위해블랙벨트와팀원들이합의를도출하는과정에서모든프로젝트팀원들에게목표가설득되며목표에대한수용도가높아진다. 식스시그마는이렇게블랙벨트에게목표에대한수용도를높여주어블랙벨트의성과가높아진다. 3. 동기부여방법론으로써식스시그마의타당성앞서식스시그마의블랙벨트에대한동기부여분석을통해확인된바에의하면식스시그마의제도적인요소와 DMAIC 방법론에는연구의모형에서제시한동기부여요소들이구체화되어있었으며그내용을요약하여제3절에서고찰한기존의동기부여방법론과비교하면 < 표 8> 과같다

71 < 표 8> 식스시그마와기존사례의동기부여비교 동기부여요소 식스시그마에서구체화된동기부여요소 기존사례 창의적업무 개선안도출, Mistake-proof 관리방안수립 자아실현 보람있는직무성취감경력발전 과정에서창의적사고요구됨. 내부및외부고객을위해중요한가치창출을프로젝트의목적으로함. 정량적인측정에의해개선효과를파악함. 직무기간동안최소 4가지이상의새로운업무 - - 를접하게됨. 경력탐색과정에도움이됨. 성취동기 목표설정성과피드백성과지향적동료관계 필수기준과희망기준들을고려하여도전적이면서도달성가능한수준의목표설정. 진도보고, 종료후성과모니터링, 평가와보상. 프로젝트와직접연관된업무담당자로충분한지식, 권위, 책임있는사람으로팀원선정. - 기대감 능력 / 기술개발성과보상 4개월실습 / 교육및 2-3개실습프로젝트수행. 특별한인사처우및인센티브부여. 목표의구체성 측정가능한특성에대해정량적목표수립. - 목 목표수준 도전적이면서도달성가능한수준의목표수립. - 표 구성원의참여 프로젝트진행중팀에의한목표재조정. 설 결과피드백 진도보고, 종료후성과모니터링, 평가와보상. 정 목표수용도 목표수정을위한팀원의합의를도출하는과정 에서목표가설득됨

72 < 표 8> 에서비교한바와같이이론적인분석의결과는식스시그마방법론에다양한동기부여요소들이구체화되어있으며, 식스시그마방법론이조직성과향상을위한동기부여방법론으로충분한타당성을가지고있음을보여주고있다. 또한기존의동기부여방법론활용예에서가지고있지못한동기부여요소들까지가지고있어서기존의동기부여방법론보다우수한동기부여방법론임을입증하고있다

73 제 3 장식스시그마추진사례연구 식스시그마가이론적으로우수한동기부여방법론이라면실증적인자료를통해이를입증할수있어야한다. 따라서본연구는식스시그마의제도적인요소가블랙벨트에대한동기부여를하는사례로 KTF와철도청의식스시그마추진사례를분석하였고, DMAIC 방법론이블랙벨트에게동기부여하는사례로 V사식스시그마프로젝트를분석하였다. 제 1 절 KTF 사례 1. 개요 KTF는이동통신서비스를제공하는 KT그룹의계열사로서 1996년창립되었다. 1996년 PCS사업권을획득한것을시작으로하여 2000년까지는이동통신관련기술및노하우를해외수출하는등전략적제휴를가속화하였고, 지능형광분산시스템등을도입하여기술개발을바탕으로한상용서비스를개시하였다. 이어 2001년 KTM, 2003년 KT icom을성공적으로합병하였으며인도네시아해외사업진출, 윤리경영시스템선언, 세계최단기간가입자 900만확보기록, 비지니스위크선정세계 100대 IT기업중이동통신분야 1 위를차지하는등 2003년까지는제2의도약기를맞았다. 2003년부터는가치경영과새로운신화창출을목표로 Good Time 경영및 Have a Good Time 캠페인을실시하였으며, 식스시그마를도입하였다. 이러한노력을토대로 KTF는 2년연속투명경영우수기업선정, 국가고객만족도이동통신부문 1위, 고객만족경영대상을수상하였다. 2004년말현재 KTF는 1200만가입자, 시장점유율 32.4% 를확보하고

74 있으며 2004년매출 5조4천억원, 당기순이익 2천8백억원을달성하였다. KTF의기업비전 Mobile Life Partner 는언제어디서나고객이필요로하는최고의서비스를제공하는것이며 5년내가입자 1500만, 글로발 Top 10이라는전략목표를실행하고있다. 2. 식스시그마도입전상황이동통신서비스는고도로집약된기술을필요로하며유사서비스가많아기술적인경쟁이심하고신규사업분야에많은투자가필요한서비스이다. 또한가격탄력성이높은시장조건에시민단체를중심으로조직화되고가장발달된고객집단을가지고있으면서, 장비와 Contents의외부의존가커서 Initiative를외부업체들이가지고있는산업이다. 그밖에요금 / 보조금정책, 신규서비스도입, 외국인지분문제등다양한정부의규제를받는복합적인어려움이있는산업이다. 아울러사업자간경쟁도그어느산업보다치열하여 2004년식스시그마도입당시 KTF는경쟁우위와내부효율화의두마리토끼를잡아야하는실정이었다. 한편, 식스시그마도입당시 KTF 내부에는업무프로세스개선보다는실적을우선으로하는조직풍토가만연했으며, 식스시그마도입에대한영업부서등의저항이있었고, 종업원들은 BPR과워크아웃등지속적이지못하고단기적으로실시되었던다른혁신운동에서의실패경험으로인한냉소주의와혁신피로증후군에시달리고있는상황이었다. 또한치열한경쟁과정의산물인개인에따라업무가좌우되는업무관행과비정형적업무프로세스가회사곳곳에누적되어있는상황이었다. 이러한상황에서 KTF는식스시그마가내부의장애요인을극복하면서수익성증대와고객만족을동시에제고할수있는가장강력하고도검증된경영기법임을확신하고 CSO(Customer Satisfaction Officer) 의강력한지지하

75 에경영방침인 'Good Time 경영 ' 구현을위한전사적혁신프로그램으로식스 시그마를도입하였다. 3. 식스시그마도입 2004년식스시그마의도입과함께 KTF는경영진의강력한리더십위에사업전략과정렬된프로젝트도출및임직원평가제도와연계를통한지속적동기부여를그바탕으로하여다음세가지식스시그마전략목표를정하였다. 첫째, 전략과연계한핵심과제위주로프로젝트를선정하여전략과실행의방향이불일치하는현상을극복하고전략실행력을향상시킨다. 둘째, 혁신이론과개선프로젝트수행경험을겸비한치밀하고계획적인양성프로그램을통하여 Global Standard 수준의핵심인재를양성한다. 셋째, 과감한목표설정을통하여주인의식과성취감에기반한진정한의미의조직활성화를꾀한다. 이렇게세워진전략목표중첫번째인전략의실행력향상을위해 KTF는 < 그림 12> 와같이전략목표에서직접프로젝트가도출될수있도록 KPI(Key Performance Index) 와 CTQ(Critica To Quality) 를정렬시켰다. 또한전략과핵심프로세스의연관정도를분석하여연관도가높은프로세스를우선개선대상프로젝트로선정하였으며, 시장과고객의주요이슈사항을중심으로프로젝트를도출하였다

76 < 그림 12> KTF 의식스시그마프로젝트도출 자료 : 김상연 (2005), 이동통신업에서의식스시그마추진성공전략, pp.16 두번째전략목표인핵심인재양성을위하여 < 그림 13> 과같이우선챔피언과프로세스오너들을중심으로식스시그마리더십교육을실시하여분위기를조성하였으며, 본격적인벨트양성교육및과제수행과벨트인증단계를거쳐블랙벨트를비롯한식스시그마핵심인력을양성하였다. < 그림 13> KTF 의식스시그마교육훈련로드맵 자료 : 김상연 (2005), 이동통신업에서의식스시그마추진성공전략, pp

77 세번째전략목표인과감한목표설정을위하여임원주관하에도전적인프로젝트목표를설정하였고, 목표달성에필요한핵심인력을프로젝트에투입하였고부문단위로집중적인프로젝트지원을하였다. 프로젝트종료후에는과제평가및성과유지를철저하게수행하여프로젝트목표달성으로인한성취감에기반한조직문화를발전시켰다. 4. 식스시그마의성과식스시그마도입첫해인 2004년블랙벨트 32명을비롯하여총 133명의식스시그마전문인력을육성하였으며, 식스시그마인프라에해당하는전문인력육성체계및벨트인증프로세스를확립하고, 평가및인사제도를정립했다. 또한부문별식스시그마사무국을조직하여부서별자체식스시그마추진역량을확보하도록하였다. 이러한제도적뒷받침과전체임직원의 5% 에해당하는 133명의식스시그마전문인력양성을바탕으로 KTF는 2004년한해동안총 32명의블랙벨트가이끄는 32개프로젝트를수행하였고, 프로젝트결과총 311억원의재무성과를달성했다. 이는 2004년도 KTF의당기순이익 2,839억원의 10% 가넘는금액으로식스시그마전문인력들은동일기간 KTF직원평균대비두배가넘는재무성과를창출했다는것을의미한다. 5. KTF 사례의요약및시사점 KTF 사례를요약하면 < 표 9> 와같다

78 < 표 9> KTF 사례요약 구분내용 설립연도 : 1996 회사개요식스시그마도입배경장애요인극복식스시그마도입성과 2004년매출액 : 5.38조원종업원수 : 약 2,600명업계에서경쟁우위확보필요내부효율화필요혁신피로증후군 : 핵심인력투입, 성과극대화비정형적업무 : 전사최적화프로세스에집중식스시그마인력양성 : 블랙벨틀 32명포함 133명수행프로젝트수 : 32개 재무성과 : 311 억원 식스시그마를도입하기전 KTF는수익성증대와고객만족이라는도전인과제를가지고있었으며조직내에혁신피로증후군과비정형적업무프로세스라는부정적인문화가퍼져있었다. 이러한상황에서도입된식스시그마가블랙벨트들을중심으로수행된프로젝트를통해높은성과를내었다는것은식스시그마방법론에블랙벨트의높은성과를이끌어내는강력한동기부여인자가있었음을시사한다. 동기이론의관점에서볼때, 특히 KTF가식스시그마를도입하면서식스시그마방법론에입각하여설정한세가지전략목표를주목할만하며, 여기에는다음과같이블랙벨트들을동기부여할수있는요소들이포함되어있었다. 첫째, 전략과연계한프로젝트선정은블랙벨트가식스시그마프로젝트를보람있는직무로인식하게하여블랙벨트의자아실현욕구를충족시켜블랙벨트의동기부여요인이된다

79 둘째, 치밀하고계획적인블랙벨트양성프로그램은블랙벨트의노력이성과로연결될것이라는기대감을높아지게하여블랙벨트를동기부여시켰다. 셋째, 과감한목표설정은블랙벨트의성취동기가높아지게하는요소로작용하였으며, 목표달성에서기인한성취감은블랙벨트의자아실현욕구를충족시켜블랙벨트의동기부여요소가되었다

80 제 2 절철도청사례 1. 개요철도청의역사는 1894년 7월농상공부공무아문에철도국설치로시작되었다. 주요연혁으로는 1899년경인선을개통했고, 1905년경부선개통, 1914년호남선개통을하였다. 일제강점기후 1948년정부수립시교통부가발족되었고, 1983년교통부외청으로철도청이발족되었으며, 2005년 1월 1 일철도공사창립으로공사화되었다. 철도청의주요사업은철도여객화물운송사업및철도와다른교통수단과의연계운송사업, 철도장비의제작판매정비및임대사업, 철도차량의정비및임대사업, 철도역사및역세권개발사업, 철도시설의유지보수등국가지방자치단체또는공공법인등으로부터위탁받은사업등이다. 2004년철도청은매출 1조9천억원, 당기순이익 (-)1,729억원을달성하였다. 철도청은혁신초점을공기업으로변화에대한전임직원의인식변화와일하는방식에서부터출발한혁신역량극대화로하고있으며 성과중심의경영, 고객만족경영혁신, 업무프로세스혁신, 반부패, 윤리경영강화 를 4대축으로하여혁신을추진중이다. 이러한혁신활동의결과로 '2000행정서비스헌정평가 ' 에서대상을수상하였으며, 2004년에는대한민국경영품질전사부문에서대상을 3년연속수상하였다. 2. 식스시그마도입전상황 식스시그마를도입하기전철도를둘러싼급격한환경변화는철도청에새 로운변화와혁신을요구했다. 대외적으로는고객의욕구가다양화, 고급화되

81 고있었으며, e-business 환경에서서비스무한경쟁시대에돌입한상황이었다. 이러한상황에서철도시설에대한투자부족으로시설과차량의노후화에따른불량요인이심화되고있었으며, PSO 미보전등정부의역할미흡과경영자율성부족으로인한경영적자가확대되어철도청은그야말로국민희혈세만축내는대표적부실기관이라할정도였다. 한편, 대내적으로는철도가기존 150km/h 시대에서 300km/hr 시대로전환되는고속철도의성공적개통을위한초정밀의프로세스정립이필요한상황이었다. 또한 1995년 35,721명에서 2000년 31,705명으로인력감축으로인해직원들의업무부담이가중되었고, 업무가중에따른직원사기저하로고품질의고객서비스를유지하는데어려움이있었으며, 잦은조직개편과인사이동에따른조직불안정으로말미암아철도청의업무효율성향상이절실한상황이었다. 만일이러한상황을적절히대응하지못한다면업무혼선과조직간의갈등이심화되어인력낭비와비용증가를초래하고, 내외부고객만족도저하로인해고객들로부터외면당하여결국에는심각한경영악화를가져올것이분명한상태였다. 철도청에서는이러한대내외상황에대한인식을바탕으로, 총체적고객만족과경영성과극대화라는두가지목표를달성하기위해 1999년상반기부터다양한혁신프로그램을연구하였다. 철도청은 1994년부터추진하여공공기관서비스신화를몰고온고객만족경영과 1997년도입한전사적품질관리활동을기반으로경영성과를극대화할수있는혁신프로그램을찾기위해 CEO를중심으로 고객중심경영혁신기획단 과함께수차례외부전문가와토론, 벤치마킹, 연구등을실시하였다. 혁신프로그램을연구하던중당시삼성과 LG 등초일류기업들이식스시그마를도입하여추진하고있는것을주목하고, 경영층과 고객중심경영혁신기획단 의본격적인연구를통해식스시그마를철도청에도입하기로결정하

82 고 1999 년하반기부터준비작업에착수하였다. 준비작업은식스시그마를선 도할혁신세력을선발하여전문교육과시범개선과제를수행토록하고단계별 로조직에이식하는방법으로진행되었다. 3. 식스시그마도입철도청은 2000년 1월혁신선도세력을선발하여청장직속으로 21세기철도발전전략기획단 을구성하였다. 21세기철도발전전략기획단 은수석본부장을단장으로하여과장급 1명과민간전문가, 혁신마인드와업무수행능력을갖춘정예요원 30명을포함한총 33명으로구성되었다. 철도청은 2000년 2월식스시그마경영선포식을통해식스시그마경영을대내외에선포하고전직원의식스시그마추진을결의하였으며공식적인식스시그마경영을시작했다. 철도청은 2000년 1차로 4월부터 9월까지매월 Define, Measure, Analyze, Improve, Control 한단계씩교육을먼저실시하고각단계별프로젝트를진행하도록하였으며개선과제추진결과에대한보고회를개최하였다. 2차개선활동은 1차개선활동에교육을받으며프로젝트를수행한벨트요원들에의해 2000년 9월부터 12월까지진행되었으며 2000년 12월에는프로젝트추진실적을검증하여블랙벨트 16명, 그린벨트 16명등총 32명을개선전문가로인증하고인사상의가점부여, 해외연수, 포상등인센티브를부여하였다. 2001년 1월에는지난 1년간식스시그마의성공적도입을위해전초기지역할을담당한 21세기철도발전전략기획단 을해체하고, 식스시그마추진사무국을신설하여철도청전체의식스시그마추진을총괄하도록하였으며, 각주관본부에혁신팀을두어본부별식스시그마활동을관장하도록하였다. 또한, 양성된식스시그마전문가 32명을적재적소에배치하여혁신의전도사

83 로활용하였다. 철도청은식스시그마추진사무국을통해식스시그마인프라구축, 식스시그마개선전문인력양성, 상하반기프로젝트전개, 커뮤니케이션활성화, 벨트운영체계확립등식스시그마를전사적으로추진하기위한조직과체계를확립하였다. < 그림 14> 철도청의식스시그마벨트운영체계 식스시그마기본교육 그린밸트교육 (5 일 ) 프로젝트 1 건수행 그린벨트인증 ( 가점 1.0) 블랙벨트인증 ( 가점 2.0) 프로젝트 2 건수행 블랙벨트교육 (4 개월 ) 마스터블랙벨트교육 (10 일 ) 강의 / 지도자격검증 마스터블랙벨트인증 ( 가점 2.0) 자료 : 철도청내부자료 철도청의식스시그마도입과정에서는다양한장애요인이드러났다. 첫번째장애요인은간부급과일반직원들의무관심으로, 1994년부터추진해온혁신활동으로인한혁신에대한피로감때문이었다. 간부급들에대해서는챔피언과제를선정하여프로젝트를직접추진하게함으로써개선활동에동참하게하였으며, 식스시그마회의체를통한학습과정보공유의장을마련하고, 내부경영평가및목표관리제평가에반영하여경쟁을유도하였다. 일반직원들의무관심을극복하기위해서과거의경영혁신활동과식스시그

84 마의차별성을강조하였으며, 선도세력을활용한지속적교육과워크숍을시행하였고, 식스시그마경진대회를통한우수과제선정과포상을실시하였다. 또한식스시그마프로젝트성과에따라파격적인센티브를부여하였고, 벨트인증자에대한인사상실적가점을부여하는등의방법을통해일반직원들이식스시그마에적극적으로동참할수있도록동기부여하였다. 두번째장애요인은식스시그마가지속되지않고일시적인유행으로끝날것이라는생각이였으며, 이는 CEO가자주교체되는철도청의특성때문이었다. 그러나, 식스시그마도입후두차례에걸친 CEO 교체에도불구하고식스시그마는더욱강력하게추진되었으며임직원들의이러한생각은점차사라졌다. 4. 식스시그마의성과철도청이식스시그마를도입한 2000년부터 2003년까지 4년간총 307건의프로젝트가수행되었으며블랙벨트 52명을비롯한개선전문가 227명이양성되었다. 또한 4년간프로젝트를통해총 1,469억원의재무성과를거두었다. 철도청이식스시그마를통해얻은것은이러한재무성과뿐아니라고객만족도의지속적향상도포함한다. 이에대한증거로한국생산성본부, 조선일보, 미국미시간대학공동주관으로조사된국가고객만족도 (NCSI) 에서철도서비스에대한고객만족도는 2001년 68점수준에서 2004년항공수준을능가하는 72점수준으로향상되었다. 이외에한국능률협회컨설팅주관대한민국경영품질전사부문에서 2004년까지 3연속대상을수상하였으며, 임직원들의변화에대한의식변화, 안전도향상 ( 최근 5년간 48% 감소 ) 등의부수적인성과도거두었다

85 5. 철도청사례의요약및시사점 철도청사례를요약하면 < 표 10> 과같다. < 표 10> 철도청사례요약 구분내용 설립연도 : 1894, 철도공사창립 : 2005 회사개요 2004 년매출액 : 1.93 조원 종업원수 : 약 31,000 명 급격한환경변화, 고객요구다양 / 고급화, 경영적자 식스시그마도입배경 고속철도개통을위한초정밀프로세스정립필요 인력감축, 업무부담가중으로업무효율화필요 간부급의무관심 : 직접프로젝트수행, 평가반영 장애요인극복 일반직원의무관심 : 교육, 포상, 인사상가점 일시적프로그램이라는생각 : 지속적추진 식스시그마인력양성 : 블랙벨틀 52 명포함 227 명 식스시그마도입성과 수행프로젝트수 : 307 개 재무성과 : 1,469 억원 식스시그마를도입하기전철도청에는대내외적으로다양한변화와혁신의압력이작용했다. 한편조직내에서는그동안다양하게추진되어온혁신활동으로인한임직원들의불만이고조되어있는상태였고, 공무원특유의변화에대한무관심이팽배해있는상황이었다. 이러한악조건속에서도입된식스시그마가임직원들의변화에대한의식을바꾸었고, 블랙벨트들을중심으로추진된프로젝트를통해실질적으로높은재무성과를내었다는사실은식스시그마방법론에블랙벨트의높은성과를

86 이끌어내는인자가있었음을시사한다. 동기이론의관점에서볼때철도청의사례는특히체계적인교육제도, 다양한인사상의인센티브제도를주목할만하다. 철도청에서블랙벨트로인증을받기위해서는 4개월간프로젝트수행과병행하는교육을받으며, 독립적으로프로젝트를수행할수있는능력을검증받기위해교육후두번째프로젝트를완료한다. 이러한철저한교육은블랙벨트로하여금자신이노력한결과가성과로연결될것이라는기대감을높여주기에충분하다. 또한프로젝트성과측정후블랙벨트인증시주어지는인사상실적가점과및인센티브제도는블랙벨트들의업무성과가자신이원하는결과 ( 보상 ) 으로이어질것이라는기대감을높여주어블랙벨트에게동기부여요인으로작용하였다