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정윤 마
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1 PDF EDITION may 2012 Issue 2, No.105 저작권 공지 본 PDF 문서에 실린 글, 그림, 사진 등 저작권자가 표시되어 있지 않 은 모든 자료는 발행사인 (주)동아일보사에 저작권이 있으며, 사전 동의 없이는 어떠한 경우에도 사용할 수 없습니다. 무단 전재 재배포 금지 본 PDF 문서는 DBR 독자 및 회원에게 (주)동 아일보사가 제공하는 것으로 저작권법의 보호를 받습니다. (주)동아 일보사의 허락 없이 PDF문서를 온라인 사이트 등에 무단 게재, 전재 하거나 유포할 수 없습니다. 본 파일 중 일부 기능은 제한될 수 있습 니다.

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2 Managing Yourself Best Seller Preview 지난 100년의 경영이론, 이제 버려라 권춘오 네오넷코리아 편집장 새로운 경영을 위한 5가지 과제 1) 가치: 도덕적이고 인간적인 가치에 집중하라. 2) 혁신: 끊임없는 혁신을 위해 우선순위를 재조정하고 사고방식을 재정비 하라. 3) 적응력: 세상만큼 빠르게 변하라. 몸에 베인 습관에 도전하라. 4) 열정: 현상유지에 불만을 품어라. 직원을 관리하지 말고 해방시켜라. 5) 이데올로기: 기존의 통제 경영 이데올로기에 의문을 제기하라. 소셜미디어, 빅데이터, 신흥 시장, 가상 협력, 위험 관리, 개방형 혁신, 그리고 지속가능성 등 현대 경영 자들은 성공 경영을 위해 고려해야 할 요소들의 수 가 과거에 비해 상당히 많아졌다. 하지만 이러한 요 소들에 맹목적으로 압도당하면서 현대 경영은 그 본 연의 소중한 것들을 상당히 잊게 됐다. 그 결과 불확 실성은 더욱 커졌고 신뢰와 도덕은 큰 상처를 입게 됐다. 이제 현대 경영은 진정 중요한 것이 무엇인지 에 대해 자문을 해야 할 때다. 그리고 그 답에 따라 기존 경영을 버리고 새로운 경영을 도입해야 한다. 지금 정말 중요한 것이 무엇인가? 이 질문에 대한 답을 찾 는 과정에서 일상적이고 영혼 없는 경영 을 버리고 이제 모험을 떠나야 할 때다. 그 모험의 과정에서 조 직과 개인의 운명을 결정하는 5가지 경영과제를 만 나게 될 것이다. 과제 1 가치 최근 몇 년 동안 은행가와 부도덕한 CEO들은 자 기중심적 광기에 있어 신기록을 세웠다. 그들은 자 본주의에 오명을 씌웠다. 이제 비즈니스에 도덕성의 부활과 바람직한 가치로의 회귀가 필요하다. 가치를 고려할 때 리더는 조직의 용병이 아니라 청 지기(steward 집사)처럼 행동해야 한다. 핵심을 말 하자면 이러한 스튜어트십(stewardship 청지기 정신 책임 있는 계획과 자원 관리를 구현하는 윤리 실천자)은 조직의 자산을 개인적 이득을 위한 수단 이 아니라 보호해야 할 신탁 자산으로 보고 개인적 이익보다 조직의 행복을 우선시한다. 또한 단기적 사고보다는 현재와 미래의 성공을 위한 토대를 마련 하기 위해 신중하게 행동하고 리더로서 자신의 행동 으로 인한 결과에 책임을 질 준비를 한다. 다양한 위기에서 가치에 대한 교훈을 얻는 일도 중 요하다. 최근의 모든 위기는 그 무엇보다 도덕적 위 기가 그 근간에 있다. 즉, 사기, 오만, 근시안적 사 고, 탐욕, 관계자들의 부인으로 인한 결과인 것이다. 이러한 결과에서 우리는 무엇을 배워야 하는가? 우 선 자본주의는 다른 어떤 대안적 경제 시스템보다 효과적이지만 관계된 모든 사람들이 윤리 기준을 높 이고 다른 사람들도 항상 그 윤리 기준을 같이 지킬 수 있도록 이끄는 일이 필요하다는 점이다. 또한 모 두가 자본주의의 미래와 관련이 있기 때문에 누구나 그것이 더 나아지도록 적극적으로 참여를 해야 한다 는 것이다. 이러한 가치를 쉽게 이야기하자면 그것은 단순한 농부의 가치 로 볼 수 있다. 그 가치는 절약, 검약, 자기수양, 그리고 희생이다. 즉, 이전 세대에 자신들 의 땅을 일구고 농작물을 키웠던 농부에게 해당되는 가치가 바로 그것들이었다. 최근 수십 년을 돌이켜 보면 소위 경제대국이라 불리는 나라들 내에서 이러 한 미덕들은 어느 순간 사라지면서 (당연한 것이어 야 할 미덕들은) 아주 특별한 것이 돼 버렸다. 수백만 명의 소비자들이 검약을 버리고 처참한 결과를 잉태 한 사치를 선택했다. 이제 모두가 진정한 부의 창출 과 지속적인 번영을 형성하는, 세월이 흘러도 변치 않는 가치에 다시 집중할 때가 됐다. 모두가 다시 한 DBR 2012 No

소셜미디어, 빅데이터, 신흥 시장, 가상 협력, 위험 관리, 개방형 혁신, 그리고 지속가능성 등 현대 경영 자들은 성공 경영을 위해 고려해야 할 요소들의 수 가 과거에 비해 상당히 많아졌다. 하지만 이러한 요 소들에 맹목적으로 압도당하면서 현대 경영은 그 본 연의 소중한 것들을 상당히 잊게 됐다.

3 Highlight 번 이러한 농부의 가치를 수용한다면 우리는 훨씬 나아질 것이며 경제 또한 마찬가지일 것이다. 자본주의의 자만심도 버려야 한다. 자본주의의 가장 심각한 문제 중 하나는 기업들이 자기 이익만 을 위해 노골적이고 공격적으로 행동하면 결국 아 무도 이익을 얻지 못하게 된다는 점이다. 따라서 필요한 것은 보다 새롭고, 사려 깊고, 더 지속 가능 한 자본주의 형태에 책임감 있게 행동하는 기업들 이다. 여기에는 고결함이 필요하다. 비즈니스 언어 는 영감을 불어넣는 언어 능력을 되찾아야 한다. 미 켈란젤로(Michelangelo), 갈릴레오(Galileo), 제 퍼슨(Jefferson), 간디(Gandhi), 윌리엄 윌버포 스(William Wilberforce), 마틴 루터 킹 주니어 (Martin Luther King Jr.), 테레사 수녀(Mother Teresa), 그리고 에드먼드 힐러리(Edmund Hillary) 같은 사람들을 보라. 인류 역사에 길이 남 을 공적을 이룩한 데는 그들이 일부에서만 통용되는 전문용어보다 시공을 초월한 인간의 가치와 숭고한 목적으로부터 영감을 받았기 때문이다. 이제는 경영 과 비즈니스의 언어와 관행이 아름다움, 진실, 지혜, 정의, 자비, 충성, 기쁨, 용기, 명예와 같은 지칠 줄 모르는 인간적 가치에 더욱 철저하게 집중해야 할 때다. 과제 2 혁신 성공적인 제품과 전략은 상호 연결된 세계에서 빠 르게 복제된다. 따라서 끊임없는 혁신이 더욱 필요 한 시대가 됐다. 사람들은 혁신 시스템을 말한다. 하 지만 혁신은 시스템으로 탄생되는 것이 아니다. 오 히려 좋은 않은 시스템에서도 혁신이 이뤄지기도 한 다. 이제 혁신에 있어 미사여구와 현실 사이의 괴리 를 좁힐 때다. 혁신을 이루기 위해 우선순위를 재조 정하고 사고방식을 재정비해야 한다. 이러한 혁신은 일시적 유행이 아니다. 최근 재무적 압박으로 인해 기업들은 혁신을 이루기 위해 시간과 노력을 투입하기보다는 가만히 앉아 상황이 나아지 길 희망하는 것 같다. 하지만 이러한 사고방식은 잘 못된 것이다. 인류는 혁신을 통해 엄청난 혜택을 받 아왔다. 1000년부터 1820년까지 세계적으로 1인당 수입이 50% 증가했고 1830년부터 1950년까지는 800% 증가했다. 이렇게 차이를 낸 요인은 바로 혁신 에 있었다. 이것이 바로 혁신이 가진 힘이다. 따라서 지속적인 혁신은 오늘날에도 여전히 중요하다. 혁신에 있어 훌륭한 디자인 은 매우 중요한 요소다. 따라 서 그것을 전면과 중심에 둬야 한다. 그럼에도 대부분의 조직 들이 훌륭한 제품 디자인이 갖 는 저력을 과소평가하고, 그 러한 디자인을 그다지 활용하 지 않는데 만약 디자인 사고를 실천할 수 있다면 더욱 훌륭하 고 잘 디자인된 제품을 시장에 선보일 수 있을 것이다. 디자 인 사고는 관찰, 실험, 시제품 What Matters Now 화로 구성된다. 관찰부터 시 (Gary Hamel/Jossey-Bass/ 작해야 하는 이유는 관찰만이 February 2012/304 Pages/$26.95) 사람들 간에 이뤄지는 관계의 미묘한 뉘앙스를 밝혀주는 유일한 방법이자 더 강력 하고 새로운 아이디어로 이끄는 깊은 통찰력을 제공 하기 때문이다. 실험 역시 중요한 이유는 사람들이 다양한 여러 가지 옵션을 기꺼이 살펴보지 않는다면 Highlight 진정한 발전을 이룰 방법이 없기 때문이다. 결국 신 속하고 저렴한 시제품화는 아이디어를 콘셉트 단계 에서 현실로 만드는 가장 효과적인 방법이다. 무엇 을 만들 것인가에 대한 생각(thinking about what to build) 보다는 생각을 만드는 일(building to think) 이 조직의 혁신 속도에 엄청난 가속을 붙일 수 있다. 혁신을 생각할 때 혁신 리더를 모방하는 일은 부끄 러운 일이 아니다. 애플은 3810억 달러가 넘는 시장 가치를 지니고 있고 이것만 봐도 그들이 혁신에 매 우 능한 조직임을 알 수 있다. 그들의 무엇을 모방해 야 할까? 자신이 하는 (혹은 만드는) 것에 어머어마 한 열정, 더 나아지기 위해 상황의 급진적 재해석, 가 장 싫증을 내고 있는 고객조차 깜짝 놀라게 만들겠 다는 목표 설정, 완벽하게 기능적인 제품을 만드는 것 이외의 그 어떤 것과도 타협하지 않는 용기, 사소 하고 디테일한 것에 대한 집중, 엔지니어처럼 생각 하고 예술가처럼 디자인하는 역량 등이 그것이다. 과제 3 적응력(Adaptability) 오늘날 시장에서 성공을 유지하는 유일한 방법은 153

미 켈란젤로(Michelangelo), 갈릴레오(Galileo), 제 퍼슨(Jefferson), 간디(Gandhi), 윌리엄 윌버포 스(William Wilberforce), 마틴 루터 킹 주니어 (Martin Luther King Jr.), 테레사 수녀(Mother Teresa), 그리고 에드먼드 힐러리(Edmund Hillary) 같은 사람들을 보라.

4 을 목표와 혼동해서는 안 된다. 깊이 몸에 베인 습관 을 파악하고 언제나 적절하게 그 습관에 도전할 준 비를 하고 시장이 변화하고 진화할 때마다 기존의 성공 공식을 재정립할 준비를 해야 한다. 계속 새로운 모습을 보여주는 것이다. 하지만 대부 분의 조직에서 과거에 효과를 거뒀던 것 이 앞으로 효과를 거둘 부분을 모색하는 것 보다 더 강한 힘을 부여받는다. 이제 그러한 역학은 뒤집어져야 한다. 주도적 변화를 야기하는 사람들에게 권한을 부여할 때가 됐다. 이제 그 어느 때보다 그러한 적응력이 중 요하다. 적응력을 키우려면 먼저 신속하게 변화하는 법을 업그레이드해야 한다. 오늘날 어느 조직에서든 가장 중요한 질문 한 가지는 우리를 둘러싼 세상만큼 빠 르게 변화하고 있는가 하는 것이다. 대부분의 경우 대답은 아니오(No!)다. 모든 산업에서 기존 기업보 다 더욱 더 잘 변화해 이익을 얻는 곳은 신생 기업과 반란을 일으킨 기업들뿐이다. 앞으로 대다수 성공적 인 기업들은 적응력이 가장 뛰어난 기업들일 것이다. 그들은 시장 변화에 따라 변화하고 적응한다. 제도적 타성(inertia)에서도 벗어나야 한다. 현대 사회에서는 적극적이고 진취적으로 전진하지 않으 면 자신이 깨닫지도 못하는 사이에 퇴보하게 된다. 모든 산업계에는 사람들에게 상당한 영향력을 끼친 심오한 패러다임의 변화가 있었다. 항공업계에서는 대형 항공사들이 제트블루(JetBlue)나 버진 아메 리카(Virgin America)와 같은 소규모 집중화된 경 쟁업체에 입지를 잃기 시작하는 모습을 볼 수 있었 고 자동차 산업에서는 플러그인 하이브리드 자동차 가 기존 연소 자동차에 도전하는 모습을 보여줬다. 소프트웨어 분야는 눈 깜짝할 사이에 제품으로서의 소프트웨어(software-as-a-product) 에서 서비 스로의 소프트웨어(software-as-a-service) 로 이 동했다. 이제 거부감을 이겨내라. 또한 자신의 임무 를 가장 중요하게 여겨라. 어떤 기능이나 프로그램 과제 4 열정(Passion) 모든 조직은 현상 유지에 불만을 품어야 한다. 오 늘날 고객들은 이례적일 정도로 우수한 것을 기대한 다. 하지만 극소수의 기업만이 이러한 고객 니즈를 충족시킨다. 이것은 역량이 부족하기 때문이 아니라 엉뚱한 규칙, 평범한 목표, 피라미드 형태의 조직도 가 진을 빼기 때문이다. 열정은 필요한 불꽃이며 그 어느 때보다 지금 더욱 중요하다. 그렇다면 열정은 어떻게 탄생하는가? 모든 현실 을 고려하면 이제 직원들을 관리 하려 하기보다는 해방(unleash) 시켜야 한다. 그래야만 권한을 부여 하고 위업을 달성할 공간을 마련해줄 수 있다. 직원 들을 고취시키고 참여하게 만드는 업무 환경을 조성 할 수만 있다면 가능성에 한계는 없을 것이다. 열정에 있어 가장 중요한 요소는 사람이라는 점을 잊어서는 안 된다. 과거를 보자. 회사는 주주들에게 많은 수익을 발생시킬 재화와 서비스를 만들어낼 유 용한 사람들을 채용하려 한다. 그들에게 기대되는 것은 자신들의 역할에 적응하고 실제로 전체 생산 라인에서 톱니와 같은 기능을 하는 것이다. 이런 회 사는 수익을 극대화할 수 있는 최고의 인재를 모색 할 것이다. 하지만 오늘날 그러한 관행은 통하지 않 는다. 기업은 이제 직원들을 영향을 미치기 위해 조 직에 합류하는 지원자들 로 바라봐야 한다. 후자의 멘탈 모델을 도입해 보상이 직책보다 기여에 부합하 는 투명하고 분산된 커뮤니티를 만들 수 있다면 훨 씬 경쟁력 있는 기업을 만들게 될 것이다. 중앙계획 경제 대신에 미래의 도전과제에 더욱 잘 대응할 준 비를 갖춘 활기 넘치고 개방적인 실력주의 문화가 태동할 것이다. 사실 현대 경영 이라는 용어는 19세기에 탄생했 다. 그후로 수많은 변화가 있었다. 웹의 출현, 상 상할 수 있는 모든 것의 상품화, 그리고 페이스북 (Facebook)을 사용할 뿐만 아니라 거기에 빠져 사 는 신세대 직원들까지. 이러한 변화를 고려하면 비즈니스의 웹 시대에 바람직한 경영은 기존 경영 관행으로는 충족되지 않는다. 모든 아이디어가 대등 Highlight DBR 2012 No

대부분의 경우 대답은 아니오(No!)다. 모든 산업에서 기존 기업보 다 더욱 더 잘 변화해 이익을 얻는 곳은 신생 기업과 반란을 일으킨 기업들뿐이다. 앞으로 대다수 성공적 인 기업들은 적응력이 가장 뛰어난 기업들일 것이다. 그들은 시장 변화에 따라 변화하고 적응한다. 제도적 타성(inertia)에서도 벗어나야 한다.

5 하게 경쟁하고 기여가 자격보다 훨씬 중요한 시대, 밑에서 시작되는 상하관계(hierarchy), 주도보다 는 봉사하는 리더십, 스스로 선택한 업무, 높은 곳에 서 할당된 것보다는 흥미로운 프로젝트로 흐르는 자 본, 공유되는 권력, 사고 계급(thoughtocracy 웹 기반하에 이합집단이 용이한 동일한 사고를 가진 사 람들) 의 시대. 이러한 웹 기반 생활의 모든 특징 은 인터넷이 없는 세상을 살아본 적이 없는 젊은 근 로자들의 DNA에 각인돼 있다. 조직이 가장 창의적 이고 정력적인 이런 사람들을 영입하길 원한다면 그 에 맞게 경영 관행을 개혁하는 것이 바람직하다. 과제 5 이데올로기(Ideology) 통제(control)는 대다수 경영 구조와 경영 이데올 로기에서 중심이 되는 사상이다. 통제가 예전만큼 실효를 거두지 못하는 이유는 통제가 항상 특별함을 체벌하기 때문이다. 그렇지만 오늘날 가치를 만들어 내는 것은 훌륭한 제품, 근사하고도 괴상한 광고, 그 리고 대단히 참신한 고객 경험이다. 오늘날 필요한 것은 우수한 비즈니스 모델이나 프로세스가 아니라 보다 우수한 비즈니스 원칙이다. 이제 경영의 기존 이데올로기에 의문을 제기해야 한다. 지금까지 아주 오랜 기간 동안 경영 은 통제 라는 개념과 동일시돼 왔다. 경영은 관료주의를 활용 해 사람들을 순응시키는 일에 사로잡혀 있었다. 이제 모든 직급의 리더들은 새로운 이데올로기를 도입할 때다. 사람들을 일상에 길들이는 대신에 조직을 더욱 적응력 있고 혁신적이며 창의적인 곳으로 만들어야 할 시기다. 즉, 경영 그 자체의 기술과 관행에서 혁신 을 도출할 수 있도록 해야 할 시기가 도래했다. 이미 직급체계 없이 경영하는 눈에 띄는 기업이 몇 몇 있다. W.L. 고어 & 어소시에이트(W.L. Gore & Associates)는 전 세계 50곳에서 9000명의 직원들 이 1000가지가 넘는 제품을 만들고 있지만 직책도, 상사도, 심지어 공식적인 직급체계도 없다. 사람들 은 자신이 하고 싶은 일과 프로젝트를 스스로 찾아 하며 리더는 앞장서 리드하기에 가장 적합한 자질을 갖춘 사람이라고 만장일치로 동의한 사람이 된다. 고어는 꾸준하게 가장 일하기 좋은 회사 로 꼽혀왔 으며 50년 이상 경영해오면서 손해를 본 적이 없었 다. 고어는 그저 직원들을 신뢰할 수 있는 사람이라 고 생각하고 그렇게 행동할 기회를 제공할 뿐이다. 직급체계 없이 경영하는 또 다른 기업은 캘리포 니아에 위치한 모닝스타(Morning Star)다. 400 명의 직원을 거느린 이 회사는 세계 최대 토마토 가 공업체이며 연매출은 7억 달러를 넘는다. 지난 20 년이 넘는 기간 동안 모닝스타의 규모는 훨씬 더 커 졌고 수입과 이윤은 두 자리로 늘어났다. 모닝스 타 직원들은 관리자가 없지만 회사 기능을 수행하 는 사업단위 팀으로 구성돼 있다. 모든 직원들은 매 년 직원들이 자신의 의무를 수행하기 위해 담당해 야 하는 특정 행동을 자세히 설명한 동료 이해 서면 (Colleague Letter of Understanding) 을 협상한 다. 그 이해 서면은 매년 직원들 간의 업무상 가장 많 은 영향을 주고받는 동료들과 협상하는 것이다. 독 립 당사자 간의 이런 자발적 동의는 모닝스타에 있 어 상당히 효과적인 협력 형태를 만든다. 사업부서 또한 서로 고객-공급업체 협정을 협상한다. 모닝스타 셀프경영 시스템의 장점은 모든 직원이 혁신적인 아이디어를 제시하고 이를 실행하는 데 더 적극적으로 참여한다는 것이다. 또한 조직 정치가 없으며 모두들 활용할 수 있는 정보를 보유하고 그 정보에 의거해 바람직한 결정을 더욱 잘 내릴 수 있 다. 특히 관리자 없는 급여 시스템(manager-free payroll)은 매우 효율적이다. 관리자가 없기 때문에 절감된 금액 중 일부는 모닝스타 직원들에게 되돌아 가는데 그들은 동종업계 직원들보다 10% 내지 15% 더 많은 급여를 받는다. 나머지 차액은 모닝스타의 발전기금으로 모인다. 저자는 이제는 크고 작은 조직의 지배적 운영 시스 템으로 100년 동안 이어져온 관료주의를 종식시킬 때라고 지적한다. 전통적으로 조직적인 기업들에 있 어 셀프경영으로 가는 길은 멀고 가파르지만 모닝스 타나 W.L. 고어 & 어소시에이트와 같은 기업들의 경험은 그 종착지가 노력할 가치가 있음을 강력하게 보여주고 있다는 것이다. Highlight 이 책을 쓴 게리 하멜(Gary Hamel)은 <월스트리트저널(Wall Street Journal)>이 꼽은 세계에서 가장 영향력 있는 비즈니스 사상가 이다. 그는 런던비즈니스스쿨(London School of Business)에서 전략 및 국제경영 객원교수로 재직하고 있으며 컨설턴트이자 경영 교육가이며 전략적 의지(strategic intent) 핵심 역량(core competence) 경영 혁신(management innovation) 과 같은 개념 창시자로 잘 알려져 있다. 세계적인 베스트셀러 <Leading the revolution, 한국어 번역본 꿀벌과 게릴라 >의 저자이자 C. K. 프라할라드와 함께 <Competing for the Future, 한국어 번역본 시대를 앞서는 미래 경쟁 전략 >을 공동 저술했다. <하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review)>에 17편의 글을 기고하는 외에도 <월스트리트저널> <포춘(Fortune)> <파이낸셜타임즈(Financial Times)>에 다수의 글을 실었으며 현재 경영 쇄신을 목표로 세계 최초의 개방형 혁신 프로젝트를 이끌고 있다

과제 5 이데올로기(Ideology) 통제(control)는 대다수 경영 구조와 경영 이데올 로기에서 중심이 되는 사상이다. 통제가 예전만큼 실효를 거두지 못하는 이유는 통제가 항상 특별함을 체벌하기 때문이다. 그렇지만 오늘날 가치를 만들어 내는 것은 훌륭한 제품, 근사하고도 괴상한 광고, 그 리고 대단히 참신한 고객 경험이다.

6 DBR은 기존 국내 매거진과 확실히 다릅니다. 高純度 경영 콘텐츠 기존 시사 경제지의 잡식성 콘텐츠를 지양합니다. 기업경영에 초점을 맞춰 심층적인 콘텐츠를 전달합니다. 현장형 콘텐츠 DBR은 단순히 정보만을 전달하지 않습니다. 현장의 생생한 케이스와 실질적인 솔루션을 드립니다. MBA 출신의 제작진 고급 콘텐츠 제작을 위해 경영학 박사, MBA 기자들이 모였습니다. 차별적인 맨파워로 한발 앞선 정보를 제공합니다. 생생한 해외 콘텐츠 DBR은 국내에서 유일하게 하버드 비즈니스 리뷰(HBR) 맥킨지쿼털리와 전재 계약을 맺었습니다. 와튼스쿨 IMD INSEAD 등 14개 해외 기관의 콘텐츠도 DBR 지면에 소개됩니다. 국내 최초의 경영지식 통합 솔루션 매거진은 물론 프리미엄 온라인 사이트, 뉴스레터, 오프라인 강좌를 함께 이용할 수 있습니다. DBR, 이렇게 신청하세요. 발행정보 월 2회 발행, 연 24회 발행 가격 낱권 12,000원, 연 288,000원 1년 정기구독료 240,000원 인터넷 구독 신청 온라인 투고 개인 구독 문의 은행계좌 우리은행 (주)동아PDS 단체 구독 문의 은행계좌 우리은행 (주)동아일보사

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