성공적인 IT 프로세스 개선을 위한 전략 및 접근 방법

성공적인 IT 프로세스개선을위한전략및접근방법 우리후배들에게보다나은업무환경을물려주려는사명감가져야 프로세스개선활동을수행하는데에있어무엇보다중요한것은프로세스개선활동을추진하기위한기업의요구 (Needs) 를파악하고, 정의된요구에따라추진될프로세스개선활동의비전과추진전략, 그리고구체적인프로세스개선활동목표를수립하는것이다. 프로세스개선활동결과가해당기업에서충분히활용되기위해서는우선프로세스개선추진기업에서왜프로세스개선활동을추진하려고하는지를명확히하여야한다. 프로세스개선조직 (EPG, Engineering Process Group) 에서는프로세스개선활동의필요성을정의한후이러한요구를충족시킬수있도록프로세스개선활동의비전과추진전략을수립하게되는데, 이를통해해당기업의요구에맞는프로세스개선활동결과가나올수있기때문이다. 프로세스개선활동에대한요구를파악할때에는해당기업내, 프로세스개선활동의실제대상이되는개발조직이나운영조직인원들의요구사항을위주로정의하는것이바람직하다. 이것은프로세스개선활동의실질적인적용대상이개발조직및운영조직이라는점을일깨워줌으로써, 향후프로세스개선활동수행시에보다원활한참여를유도하기위해서이다. 프로세스개선활동의목표는프로세스개선비전의달성정도를정량적으로보여줄수있도록설정되어야하며, 장기목표뿐만이아니라단기목표를함께설정하여해당목표의실현가능성을조직구성원들에게보여줄수있어야한다. CMMI 특별기고마지막회인이번호에서는 CMMI 기반의프로세스개선활동을보다성공적으로수행하기위한전략적접근방법과변화를관리하는방법을알아보고이에따라실제성공적으로프로세스개선활동을수행한국내사례를살펴보고자한다. 기업의비즈니스요구파악기업의비즈니스요구를파악하는것은비즈니스관점의비전이나전략과일관성을갖는프로세스개선의비전및추진전략을수립함으로써, 프로세스개선활동의결과가자연스럽게해당기업의비전달성을이룰수있도록하기위한것이다. 대부분의기업은비즈니스관점에서의명확한비전을가지고있다. 그리고이러한비전은기업내에서수행되는모든활동의근거를제공하며, 기업내인원들을하나의목표를향해나아갈수있게도와준다. 프로세스개선활동도이러한기업의비즈니스 IT Business Journal Page 1

관점의비전에근거하여추진되어야한다. 프로세스개선활동에대한요구사항수렴프로세스개선활동은해당기업의모든인원들에게영향을미치는활동이다. 직접적으로소프트웨어개발프로젝트에투입되거나그렇지않고지원하느냐에따라그정도의차이는있겠지만, 프로세스개선활동은기업내제도를바꾸거나새로운제도를지원하기위한활동을수행하는것이므로대부분의직원들에게영향을미치는것이사실이다. 그러므로 EPG 는본격적으로프로세스개선활동이시작되기전에이활동에대해기업내다양한계층이나분야의인원들이바라는요구및기대사항을파악하여야한다. 프로세스개선활동에대한요구사항을수렴하기위해 EPG 는먼저인터뷰대상자를선정하고, 인터뷰대상자별로질문유형을정리할필요가있다. 인터뷰대상자는주로다음과같으며, 인터뷰대상자별로파악하여야하는요구사항유형은 < 표 1> 을참조한다. - 최고경영자및경영진 ( 소프트웨어개발관련 ) - 기업내에서여러개의개발프로젝트를관리하는중간관리자 ( 일반적으로팀장 ) - 주요프로젝트관리자 (Project Manager) - 각영역별업무담당자 ( 소프트웨어개발, 형상관리, 품질보증, 영업, 마케팅, 교육기획담당자등 ) < 표 1> 인터뷰대상자별파악하여야하는요구사항유형 대상자 최고경영자및경영진 요구사항유형 기업의비즈니스상의비전이나전략과일관성을가질수있도록프로세스 개선비전이나전략에대한요구사항 장 / 단기프로세스개선목표설정에대한요구사항 프로세스개선추진활동범위에대한요구사항등 중간관리자 장 / 단기프로세스개선목표설정에대한요구사항 프로세스개선추진활동범위에대한요구사항 각조직별환경에근거한해당조직의특별한요구사항 표준소프트웨어프로세스구조및내용에대한요구사항등 IT Business Journal Page 2

< 표 1> 인터뷰대상자별파악하여야하는요구사항유형 대상자 프로젝트관리자 요구사항유형 프로젝트수행경험에근거한요구사항 실행중심의표준소프트웨어프로세스에대한요구사항 프로젝트에서관리하여야하는측정치에대한요구사항등 각영역별업무담당자 프로젝트수행경험에근거한각업무영역별요구사항 소프트웨어프로세스별자동화도구에대한요구사항 타사와의차별화전략및핵심역량에대한요구사항등 그러나이러한요구사항을수렴하는활동은초기에그범위를정하지않은상태에서모든영역에대해파악하려고한다면프로세스개선활동의노력을분산시킬우려가있기때문에주의하여야한다. 따라서, EPG 는요구사항수렴노력의분산을최소화하기위해 CMMI 의해당프로세스영역을기준으로요구사항수렴범위를결정하는것이바람직하다. 예를들면해당기업이 CMMI 를처음적용하는기업이라면 CMMI 2 단계의프로세스영역만으로한정한다든지, 또는 CMMI 3 단계를목표로하는기업일경우에는 CMMI 2, 3 단계의프로세스영역을인터뷰대상범위로결정하는것이다. EPG 는프로세스개선활동에대한요구사항수렴결과를반드시정리하여다음단계에서작성되는프로세스개선활동계획서에반영될수있도록하여야하며, 수렴된요구사항중에서 CMMI 의프로세스영역과일치하지않는부분에대해서도그중요성이나긴급성이기업내에서상당한비중을차지하는경우라면프로세스개선활동과함께병행하여개선될수있도록하여야한다. 프로세스개선활동비전및전략수립성공적인프로세스개선활동을수행하기위해서는기업의비즈니스관점의비전및핵심역량과앞에서정의한프로세스개선활동에대한다양한요구사항을기반으로프로세스개선의비전및전략을수립하여야한다. 이러한프로세스개선의비전및전략은향후프로세스개선활동을수행하는데있어주요의사결정의근거가되며, 기업내모든인원들에게공통의의사소통도구를제공하게됨으로써프로세스개선활동에대한결집력을향상시켜줄수있다. < 그림 1> 은이러한프로세스개선활동의통일성을위해프로세스개선의비전, 전략, 프로세스개선활동계획서및주요측정치들간의계층적인구조를나타낸다. IT Business Journal Page 3

< 그림 1> 프로세스개선비전, 전략, 계획및측정치의계층구조 프로세스개선비전 프로세스개선추진전략 프로세스개선활동계획서 프로세스개선주요측정치 미션 프로세스개선목표 프로세스개선활동방향 프로세스개선핵심역량 프로세스개선활동계획 프로세스개선자원계획 프로세스개선활동에대한관리지표 프로세스개선활동모니터링 프로세스개선비전수립대부분의기업은비즈니스상의비전을갖고있으며, 경영층은이를기업의전계층에전파하고공유하기위해노력하고있다. 이는기업의비전이장기적으로기업이나아갈방향을제시하고이의공유를통하여일관된방향으로기업의모든노력을결집할수있기때문이다. 프로세스개선활동의경우도마찬가지이다. 프로세스개선활동도기업내에서수행하는하나의활동이기때문에기업의비전달성을지원할수있도록수립되어야한다. 프로세스개선비전과기업의비전이불일치할경우에는프로세스개선활동의주요한위험요인이될수있다. 프로세스개선비전을작성하기위한구체적인방법은다음과같다. - 5 년이상프로세스개선활동을수행한결과나타나는해당기업의모습을표현 - 다른사람이비웃을정도로이상적으로, 그러나비전을달성하기위한중장기목표는구체적으로표현 - 프로세스개선활동에대한방향성을제시할수있도록표현 - 반드시기업의전체인원들과합의 프로세스개선전략수립 EPG 는프로세스개선을위한비전이수립되면이를가장효율적으로달성할수있는프로세스개선전략을수립하여야한다. 프로세스개선전략은해당기업내프로세스개선활동을위한자원의가용성이나경쟁사및시장상황을고려하여수립하게되며, IT Business Journal Page 4

단기, 중기, 장기에걸쳐프로세스개선비전을달성하기위한방법을정의하게된다. 프로세스개선전략상의필수적인요소중의하나는경영층의관심과지원을이끌어내기위한전략이다. 이러한전략은모든프로세스개선을추진중인기업의경우에는반드시포함되어야하는전략중의하나이다. 프로세스개선목표설정프로세스개선의목표를설정하는활동은해당기업에서프로세스개선활동의결과가얼마만큼프로세스개선의비전이나전략을충족하고있는지를파악하고, 프로세스개선활동기간중의주요마일스톤에서프로세스개선활동성과를점검하기위한것이다. 그러므로프로세스개선의목표는프로세스개선비전및전략의주요영역에대해개발되어야하며, 기간상으로는단기, 중기, 장기적으로구체적인목표가설정되어야한다. 이러한프로세스개선목표에대한명확한설정은기업내프로세스개선활동에대해가시적인성과를보여줄수있으며, 이를통해프로세스개선활동의성공과실패기준으로활용할수있다. 프로세스개선의목표는우선적으로프로세스개선을위한목표항목을정의하고이에대한현재수준을파악한후에이를근간으로각각의목표항목에대한목표수준을정의함으로써설정할수있다. 프로세스개선목표항목정의 EPG 는프로세스개선을위한비전및전략을수립한후, 프로세스개선비전및전략의달성정도및추진상황을정량적으로관리할수있도록프로세스개선목표를설정하여야한다. 이를위해서먼저어떤항목의목표를수립할것인지를결정하게되는데일반적으로프로세스개선목표항목으로는고객및직원만족도, 소프트웨어결함율, CMMI 성숙도수준, 프로젝트납기준수율등이있으며, 좀더체계적인목표설정을위해서는 < 표 2> 와같은방법을사용할수있다. IT Business Journal Page 5

< 표 2> 프로세스개선목표설정방법 구분설명특징 균형성적표방법 QCD 방법프로세스 / 프로덕트방법 GQM 방법 다음영역별로프로세스개선목표설정 재무적관점 고객관점 내부프로세스관점 학습관점프로젝트의다음영역별로프로세스개선목표설정 프로젝트품질 (Quality) 프로젝트비용 (Cost) 프로젝트납기 (Delivery) 다음영역별로프로세스개선목표설정 소프트웨어프로세스 소프트웨어제품프로세스개선비전이나전략을기반으로 GQM(Goal-Question-Measure) 기법을이용하여임의적으로도출 프로세스개선활동의과정이나결과모두를관리할수있으며, 기업의다양한관점에서목표를수립할수있음 주로프로세스개선활동결과중심의측정치를관리하고자할경우에사용 프로세스개선활동자체에대해서만구체적으로관리하고자할경우에사용 프로세스개선활동비전달성여부를관리하고자할경우에사용 어떠한방법을사용하더라도프로세스개선의목표는최소 3 개이상에서최대 7 개이상을넘지않는범위에서정의하는것이좋다. 목표가너무적으면다양한측면에서의효과를간과할수있으며, 반면에너무많을경우에는목표를관리하는데필요이상의많은노력이소요될수있기때문이다. 프로세스개선목표에대한현재수준및목표치설정프로세스개선목표가결정되면제일먼저기업에서수행하여야하는작업은현재수준을파악하는것이다. 일반적으로프로세스개선을추진하는기업에서제일간과하기쉬운작업이지만프로세스개선의효과를정기적으로확인하고이를기업내에서공유하기위해서는반드시필요한활동이다. 프로세스개선활동이일회성으로수행되는것이라면그다지신경쓰지않아도되지만, 기업내에서지속적으로그리고장기간에걸쳐수행할예정이라면무엇보다도중요하게여겨야할것이다. 왜냐하면장기간의프로세스개선활동은경영층뿐만이아니라기업내모든인원들에게도이러한효과를정량적으로보여주지못할경우에지속적으로 IT Business Journal Page 6

수행되기가힘들기때문이다. 그리고프로세스개선목표에대한현재수준이파악되었으면이에대한목표치를설정하여야한다. 목표치는단기적으로는 1 년단위로, 장기적으로는기업내비즈니스비전에서제시하는 3 년내지 5 년단위로설정되어야하며, 기업내비즈니스비전을달성하기위해요구되는프로세스개선목표가논리적으로설정되어야한다. 변화관리전략수립변화관리전략수립의목적은프로세스개선을추진하는기업의모든직원들이향후진행될프로세스개선활동에적극적으로참여할수있도록하고, 프로세스개선활동의결과로써발생되는여러가지변화에대해쉽게적응할수있도록하기위한것이다. 일반적으로사람들은기존문화나행동양식에익숙하여새로운변화에대해서는어느정도저항하기마련이다. 그러나이러한저항이빠른시간내극복되지않으면해당기업차원에서는생산성감소라든지, 아니면기존인원의이탈등의부작용이생길수밖에없다. 이러한결과는프로세스개선을추진하는기업에게마이너스효과를가져올수있으므로 < 그림 2> 에서와같이여러가지요소를체계적으로고려하여프로세스개선활동을추진하는것이바람직하다. < 그림 2> 변화관리를위한주요성공요소 비전스킬보상자원실행계획변화 스킬보상자원실행계획혼돈 비전보상자원실행계획불안 비전스킬자원실행계획 점진적변화 비전스킬보상실행계획좌절 비전스킬보상자원 그릇된시작 출처 : Ambrose, 1987 체계적으로변화를관리하기위해서는프로세스개선활동을수행함에있어기업내의 장애및촉진요소가무엇인지를파악하고이를바탕으로적절한변화관리전략을 수립할수있도록하여야한다. IT Business Journal Page 7

프로세스개선활동상의장애요인및촉진요소파악프로세스개선활동을수행함에있어발생가능한장애요인및촉진요소를파악하는활동은향후프로세스개선활동추진시고려되어야하는기업내장애요인및촉진요소를사전에정의하고이를바탕으로프로세스개선활동계획서를작성하여프로세스개선활동수행에따른저항을최소화하기위한것이다. 프로세스개선활동의장애요인및촉진요소파악은같은노력을투입하여보다많은효과를달성하기위해굉장히유용한활동이라고할수있다. 프로세스개선장애요인파악프로세스개선활동을방해하는장애요인의파악은사전에기업내에서향후추진될프로세스개선활동에걸림돌로써작용할것이라고예상되는것이무엇인지를파악하고, 이를사전에제거하거나이후프로세스개선추진시관리해나가기위해서필요하다. 일반적으로프로세스개선활동의장애요인으로는경영층의무관심, 직원들의품질마인드결여, 프로세스개선활동을위한충분한자원의부족등을들수있다. 이러한프로세스개선활동의장애요인에대한정의가완료되면, 다음의 3 가지방법에의해정의된장애요인에대한구체적인제거활동및관리활동을수행하여야한다. - 다음단계로넘어가기전에해결 : 주로교육이나구체적인지원을통해해결가능 - 프로세스개선활동기간동안지속적으로관리 : 프로세스개선활동계획서상의위험 (Risk) 으로써등록하고이를지속적으로관리 - 별다른조치없이관망 : 향후위험이증가되면그시점에조치활동을수행 프로세스개선촉진요소파악프로세스개선활동에도움을주는촉진요소의경우에도장애요인과마찬가지로프로세스개선활동을지원할수있는것이무엇인지를파악하고, 이를프로세스개선활동에적극적으로활용할수있도록하여야한다. 일반적인프로세스개선촉진요소로는기존업무절차, 치열해진시장환경, 경영층의적극적인의지등이있을수있으므로 EPG 는이를적극활용하여프로세스개선활동이효과적으로이루어질수있도록하는것이좋다. IT Business Journal Page 8

< 그림 3> 프로세스개선활동장애요인및촉진요소예시 촉진요소 장애요소 경쟁환경향후사업 DoD 요구 국제표준 (ISO 9000) 비용비교 자금부족기득권층 ( 관리자 ) 고객인식부족영웅과소방수에국한된보상체계 Show me ROI 전형적인무시환경적특수성강조 - 우리환경에는맞지않음 - 그동안잘해왔음. 사원들의동조젊음, 그리고열정 소프트웨어프로세스에대한불신 - 소프트웨어프로세스는정의할수없음 - 소프트웨어는측정이불가능함 조직문화 변화관리프로그램수립변화관리프로그램수립활동은앞에서정의한프로세스개선의장애요인및촉진요소를바탕으로프로세스개선활동결과가조직내잘스며들수있도록체계적인변화관리프로그램을수립하고이에대한보상체계를정의하는것이다. 변화관리프로그램은기업내에서하나의문화를바꾸는활동이므로상당히힘든작업중의하나이다. 변화관리활동의실패는프로세스개선활동결과를사장시키는결과를낳게되므로이를체계적으로관리하여프로세스개선활동결과가조직에서활용될수있도록하여야한다. 변화관리수행활동정의변화관리는프로세스개선활동결과를바탕으로기업을효율적으로변화시키기위해수행하는활동이다. 그러나프로세스개선활동결과를기업에적용하는시점에서이러한변화관리를위해어떻게해야하는지를고민하는것은시기적으로늦을수밖에없다. 그렇기때문에이러한변화관리활동은프로세스개선활동초기에해당기업의문화나환경등을고려하여그결과를예측하고, 이를해결할수있도록구체적인시간계획이나수행활동을정의하여야한다. 일반적으로변화에대한사람들의반응은 < 그림 4> 와같다. 그러므로 EPG 는저항의시간을최소화하고, 저항에따른생산성감소정도를줄일수있는변화관리활동을 IT Business Journal Page 9

정의하여야한다. < 그림 4> 변화에대한반응 출처 : Scott & Jaffee Change Curve 보상체계정립보상체계의정립은프로세스개선활동의지속성을확보하고프로세스개선활동에대한참여의폭을넓히기위한활동이다. 그러므로프로세스개선활동결과에대한보상체계를정의하고이를사전에공지하여프로세스개선활동이기업전체적인활동이될수있도록하여야한다. 프로세스개선활동에있어서의일반적인보상원칙은다음과같으므로이를고려하여공정한보상체계를정의할수있도록한다. - 한명의영웅에대해보상하는것보다기업에서바라는모습이나태도에대해보상 - CMMI 심사결과에대해보상하는것보다프로세스의개선정도에대해보상 - 관리자나특정인에대한보상보다는팀차원의보상 - 예산, 일정과같은단편적인측면보다는균형성적표 (BSC) 와같은균형잡힌평가척도에따라보상 프로세스개선계획수립프로세스개선계획수립의목적은향후추진될프로세스개선활동에대한전반적인계획을수립하고, 이를기업전체적으로공유함으로써프로세스개선활동을수행함에있어각자의책임과역할을명확하게하기위한것이다. IT Business Journal Page 10

프로세스개선활동또한소프트웨어개발프로젝트처럼인식하여자체납기와예산과품질수준을가져야하며, 이러한제약조건을관리하기위해프로세스개선계획서를소프트웨어개발계획서와같은수준으로작성할필요가있다. 프로세스개선계획서에는일반적으로프로세스개선활동에참여하는인원들의책임과역할, 이들인원들이수행하는활동들의일정, 방법, 그리고예상산출물등이구체적으로정리되어야하며, 이러한프로세스개선계획서의품질은향후프로세스개선활동의품질과도직결된다고할수있다. 프로세스개선관련자원확보프로세스개선활동수행을위한관련자원확보활동은향후프로세스개선활동에필요한인적 / 물적자원을정의하고, 정의된자원을미리확보하거나프로세스개선추진중의적절한시점에서확보할수있도록자원확보계획을수립하고, 이에대한예산을확보하기위한것이다. 프로세스개선활동과관련한자원중에서제일중요한것은프로세스개선활동을직간접적으로지원하는인적자원이다. 프로세스개선기간중에는많은사람들이프로세스개선활동에참여하게되는데, 이들이자신의본연의업무를수행하다가적절한시점에원활하게투입될수있느냐의여부는프로세스개선활동의성패를결정할수있을정도로중요하다. 그러므로 EPG 는이러한프로세스개선활동에요구되는자원에대해초기에정확하게예측하고이를위한확보계획을수립하여야한다. 프로세스개선관련자원목록작성 EPG 는향후프로세스개선활동에필요한자원을일반적으로인적및물적자원으로구분하여정의하여야한다. 물적자원에대해서는초기에미리확보할수있다면별도의자원확보계획을수립할필요가없으나, 인적자원에대해서는프로세스개선활동의각단계별투입인력에대해자격조건, 인원수, 수행활동등에대해정리하여체계적인자원확보계획을수립할수있도록하여야한다. 이러한인적및물적자원은소프트웨어개발프로젝트와마찬가지로프로세스개선기간중적절한시점에서투입될수있어야하며, 프로세스개선활동을위한스폰서나최고경영층은 EPG 에서정의한필요인적 / 물적자원들이적절한시점에투입될수있도록최대한지원하여야한다. IT Business Journal Page 11

요구자원확보계획수립 EPG 는프로세스개선관련자원목록정의활동에서정의한요구자원들에대한확보계획을수립하여야한다. 자원확보계획은해당기업내의환경이나비용상황을고려하여야하며, 가능하다면이러한자원확보계획을초기에수립하여프로세스개선활동계획서에반영될수있도록하여야한다. 프로세스개선활동계획수립및공유프로세스개선활동을위한계획을수립하고공유하는활동은프로세스개선비전및전략에따라작성된구체적인프로세스개선활동계획을수립하고이를승인, 공유하기위한활동이다. EPG 는전체프로세스개선활동에대한구체적인활동방법, 일정, 수행주체, 위험등을포함한프로세스개선활동계획서를작성하여야한다. 프로세스개선활동도소프트웨어개발프로젝트와같이납기, 비용, 품질수준을가지고있으며, 이들을프로세스개선활동진행중에체계적으로관리하여야하므로초기에작성한프로세스개선활동계획서를바탕으로관리하여야한다. 그리고작성된프로세스개선활동계획서는이후프로세스개선활동의근간이되므로이에대한경영층의합의와조직원들의공유는필수적이라고할수있다. 프로세스개선활동계획서작성 EPG 는프로세스개선활동에대한기본적인목표및전략, 그리고참여인원등이결정되면이를바탕으로구체적인프로세스개선활동계획서를작성하여야한다. 그리고작성된프로세스개선활동계획서는이후프로세스개선활동진행중, 변경사항이발생하면즉시변경하거나구체화하여야한다. 프로세스개선활동계획서승인프로세스개선활동계획서가작성되면작성된프로세스개선활동계획서를관련된인원 ( 프로젝트관리자, 품질보증담당자등 ) 들이검토한후합의하여야하며, 최종적으로프로세스개선스폰서가승인하며승인이완료된프로세스개선활동계획서는기업내전체인원이공유할수있도록하여야한다. 프로세스개선활동계획서공유 IT Business Journal Page 12

EPG 는프로세스개선활동계획서를바탕으로작성한발표자료를이용하여해당기업내관련인원들이충분히이해할수있도록교육을실시한다. 이때 CMMI 의프로세스영역별교육이나소개자료등과함께실시하는것도효과적이다. < 표 3> 은국내에서프로세스개선활동을수행한기업의프로세스개선활동계획서목차예시이다. < 표 3> 프로세스개선활동계획서예시 1. 총칙 1.1 목적과범위 1.2 관련규정 1.3 용어정의 2. 프로세스개선조직 2.1 경영층 2.2 팀장 2.3 프로젝트관리자 2.4 프로젝트팀원 2.5 프로세스개선팀 2.6 프로세스개선요원 3. 팀프로세스개선목표 3.1 프로세스개선목표 3.2 프로세스개선전략및요구사항 4. 프로세스개선일정 5. 프로세스개선활동모니터링 5.1 측정 5.2 보고 5.2.1 프로세스개선활동보고 5.2.2 프로세스개선상태보고 5.3 회의체운영 5.4 프로세스개선교육 6. 개선사항의타프로젝트로의전파 7. 위험관리 7.1 위험평가방법 7.2 위험평가요약 이제우리는프로세스개선활동을성공적으로수행하기위한전략적접근방법과 IT Business Journal Page 13

변화를관리하는방법을이해하였고이를위한프로세스개선활동계획서도작성하였다. 따라서지금부터는수립된개선계획에따라개선활동을수행해나가면된다. 그러나아직개선활동을수행해보지않은기업이나조직입장에서는앞으로어떠한식으로개선활동이전개되어갈지에대해여전히모호할수있다. 따라서국내에서프로세스개선활동을성공적으로수행한기업의사례를소개함으로써여러분들이프로세스개선활동에대해보다명확하게이해할수있도록도움을주고자한다. 국내 A사의프로세스개선사례금융권에기반을둔 A 사는지난 1991 년설립된이후, 주로금융기관에대한시스템개발및유지보수사업을수행해오던중, 2003 년대외사업강화를위한 No. 1 금융 IT 파트너 라는새로운비전을수립하고이의실현을위해우선적으로내부역량강화를위한프로세스개선활동을시작하게되었다. 국내의일반적인 IT 업체와마찬가지로 A사또한체계적이지못한개발절차, 관행및경험에의거한업무처리, 관리되지못하고있는산재한지식및경험, 동일한시행착오의반복등과같은많은문제점들을지니고있었는데이러한문제점들은오랜기간금융권에대한사업을수행하며얻어진우수한솔루션자원및금융업무에대한지식과경험을가진인력을보유하고서도스스로에게자신감을갖지못하게하는원인을제공하였다. 따라서대내적으로는자신감을확보하고대외적으로는회사의실력을입증할수있는지표로서의업무프로세스정립을목표로미국카네기멜론대학부설연구개발센터인소프트웨어공학센터 (SEI, Software Engineering Institute) 에서개발한소프트웨어프로세스능력평가및개선모델인능력성숙도모델 (CMM, Capability Maturity Model) 을도입, 적용하기로결정하면서부터 A사의프로세스개선프로젝트는시작되었다. 프로세스개선목표및범위 A 사는국내 / 외적환경변화에따른시대적요구에능동적으로대응하기위한내부역량강화를위해 CMM 2 단계능력성숙도수준달성 을목표로첫째, IT 프로세스개선에대한전조직원의공감대와의지를형성하고둘째, 조직의기반이되는 IT 프로세스프레임워크및표준업무프로세스를도출하며셋째, 이를통해현기술발전추세에대응하고변화를수용하기위한기회를마련하고자하였다. 프로세스개선활동추진경과 IT Business Journal Page 14

A 사는프로세스개선활동의성공적인수행을위하여품질경영팀원으로구성된실무팀과각사업팀의업무전문가로구성한품질리더그룹그리고컨설팅팀으로추진조직을구성하고 IT 의품질이회사의품질이다. 라는 IQEQ(IT Quality is Enterprise Quality) 품질원칙하에 5 개년에걸친프로세스개선중장기전략및이에따른개선계획을수립하였다. 2003 년 2월초, A 사는 1차년도프로세스개선활동의공식적인시작을의미하는착수보고회를기점으로경영진대상의프로세스개선설명회, 관리자및실무자대상의설명회, CMM 모델및프로세스개선방법론교육등다수의내부설명회및교육을실시하고현상분석및목표프로세스를개발하는과정에내부직원들이참여하는검토워크숍을정기적으로개최하였다. 이외에도개발방법론및프로젝트관리방법론과같은소프트웨어공학관점의정기교육실시를통해소프트웨어프로세스품질의중요성에대한전사적인공감대를형성하기위한많은노력을기울였다. 프로세스개발과더불어추가적으로노력을기울인부분은개발된프로세스를자동화하는것으로서이는프로세스를뒷받침할자동화도구없이는현장에서의적용이용이하지않을것이라는판단에서였다. 프로세스개선추진결과및성과프로세스개선활동을통하여 A 사는소프트웨어개발및유지보수업무수행을위한표준절차와지침, 그리고관련양식및템플리트를개발하였으며업무수행과정및결과에대한성과관리를위한핵심측정지표를도출하여적용하였다. 특히프로젝트관리및형상관리등과같은활동은자체시스템구축및솔루션도입을통하여기존의수작업에서탈피하여자동화함으로써, 개발자들로하여금업무처리를위한절차에대한인식을종전의번거로운작업이아닌업무의생산성을높일수있는확실한지원도구로자리매김할수있게함으로써업무효율성을가일층높이는계기가되었다. 프로세스개선활동의주요성과로는프로세스중심의업무수행기반을구축및운영함으로써 2003 년초에 CMM 1 단계이던성숙도수준이 2003 년말에 CMM 2 단계로향상되었다는것을꼽을수있는데 < 그림 5> 는 A 사가프로세스개선활동을통하여얻게된주요성과를보여준다. IT Business Journal Page 15

< 그림 5> 국내 A 사프로세스개선주요성과 Commitment 품질원칙및정책수립 표준프로세스에따른업무수행 프로젝트의효과적관리를위한프로젝트추진위원회신설 CMM Level 2 달성 Ability CMM, CBD 등 S/W 엔지니어링관련교육프로그램도입 프로세스자산라이브러리및프로젝트관리시스템개발 내부심사원 5 명양성 프로젝트에대한품질경영팀의독립적인품질보증활동수행 품질리더활용을통한품질관리기능강화 프로세스심사제도도입 프로젝트완료보고를통한평가제도정착 업무상태및성과관리를위한측정지표정의 고객 / 내부만족도조사실시 Verification Measurement 프로세스개선교훈 (Lessons Learned) 및향후계획 A 사의비즈니스영역은금융분야의소프트웨어개발및유지보수로써이를위한경쟁력있는솔루션확보를통해국내시장뿐만이아니라점진적으로해외시장진출에중점을두고있는바, 성공적인소프트웨어의개발이기업의필수과제라할수있다. 성공적인소프트웨어개발이란무엇인가? 짧은시간에저렴한비용으로우수한품질의소프트웨어를만들어사용고객을만족시키는것 이라고한다면이에대해그동안유수의전문가들이소프트웨어개발의성공과실패에대한실제사례를분석해본결과, 프로젝트성공의가장큰열쇠는 기술 이아닌 프로세스 라는점을인식하여프로세스개선활동을수행하면서직원개개인의의식변화를유도해나가는과정이프로세스개선활동을수행함에있어가장어렵고도중요한작업이었다고볼수있다. 프로세스의변화과정을유도하면서간과할수없었던것은프로세스를직접적으로이끌고가는것은개발에참여중인사람임을직시하고이들의능동적인개발활동에동기가부여되고뛰어난능력을제대로발휘할수있게지원함으로써성숙된조직의모습으로거듭날수있도록하는것이었는데이를위한경영진의높은관심과후원은 A 사의프로세스개선활동이성공적으로수행되는데촉매제역할을하였다. A 사는 2003 년말, CMM 2 단계에도달한것에안주하지않고끊임없는개선노력을통하여마침내 2005 년 6 월 CMMI 3 단계를달성하였으며 2007 년 6 월 CMMI 4 단계달성을목표로지금도부단히프로세스개선활동을수행하고있다. IT Business Journal Page 16

성공적인프로세스개선활동수행을위한핵심요인 A 사가프로세스개선활동을성공적으로수행할수있었던데에는여러가지원인이있겠으나그가운데서도크게 5 가지를핵심성공요인으로꼽을수있는데그첫째는프로세스개선활동에대한최고경영자의높은관심과지속적인후원이었다. A 사의최고경영자는단순히말로만프로세스개선활동을수행하도록지시한것이아니라매주개최되는임원전략회의시에프로세스개선활동에대한진행상황을보고받고피드백하였으며기회가닿을때마다전임직원에게보내는전자메일등을통하여프로세스개선활동의중요성을강조하였다. 성공요인의두번째는프로세스개선활동과관련하여항상한발앞서가는설명회, 세미나및교육등을관리자와실무진을대상으로실시함으로써프로세스개선에대한전사적인공감대를형성하였고세번째는프로세스개선활동의주관부서인품질경영팀뿐만이아니라각팀의업무전문가인품질리더들을중심으로현실성있는프로세스를개발하고운영하였으며네번째는이러한프로세스들을뒷받침할수있는자동화기반을구축함으로써현장실무자들의프로세스에대한거부감을완화시킬수있었다는점이다. 그리고마지막으로전문가의지속적인멘토링을통해프로세스개선활동의일관성을유지함으로써프로세스개선활동초기에겪을수있는시행착오를최소화할수있었다. 맺음말정보기술은최첨단산업분야중의하나이며, 대체로이분야에종사하는사람들은우수한두뇌와탁월한능력을소유하고있다. 그러나아쉽게도이렇듯뛰어난능력을보유한사람들의집단에서수행되는프로젝트에서납기및예산이준수되는경우는많지않은데, 그것은우리의정보기술문화의영향이라할수있다. 문화란문명화의단계로서단체의행동특성및믿음그리고세대간에전달되는삶의방법이라는사전적의미를갖는다. 문화를형성하는요소는크게가정, 직업, 사회환경및교육프로그램그리고축적된경험과지혜등이며사람들의행동양식을좌우하게된다. 그리고이러한요소들은사회의가치와태도를결정한다. 따라서, 현재우리의정보기술문화를이해하기위해서는정보기술과관련한우리사회의가치와태도를먼저이해할필요가있다. 오늘날정보기술엔지니어들의태도와행동에많은영향을끼친요소는우리사회의교육프로그램과업무환경이다. 대학의정보기술관련학과나기타사설교육기관에서는대부분정보기술과관련한이론, 개념, 신기술및도구등에우선순위를부여하여교육을실시하고프로세스, 품질, 비용, 일정등과같은소프트웨어엔지니어링과관련한분야에대해서는거의간과하고있다. 따라서, 대다수의정보기술엔지니어는어떠한문제를해결할때, 기술적인측면에서접근하려는경향이강하며프로세스나관리적측면에서 IT Business Journal Page 17

접근하려하지는않는다. 또한정보기술엔지니어는프로그램과기술그리고새로운도구에가치를두는반면, 관리자는조직의시스템, 방침, 납기및비용에가치를둔다. 일반적으로엔지니어는관리자가불가능한일정을제시하며또한너무꽉짜여진계획으로인해오히려그들의창조성을결여시킨다고생각한다. 반면에관리자는엔지니어들은항상일정을지키지못하면서도단위작업에필요이상의노력을기울인다고생각한다. 두그룹간의이러한불신및원활하지못한의사소통이결국은비협조적이며개인위주의업무환경을만들게된다. 문화는천천히변화한다. 이렇듯천천히변화하는문화에무엇인가무게를실어가속화시키기위해서는정보기술과관련한우리사회의가치를바꾸어야한다. 새로운가치를통해우리는행동양식을변화시킬수있고, 새로운행동양식은가치를지속시키게된다. 새로운정보기술문화를형성하기위한가치는크게사람, 품질, 기술및업무의 4 가지영역으로구분될수있다. 그리고이중에서가장영향력이있는가치는사람에대한가치이다. 따라서, 정보기술문화를변화시키기위해서는사람을먼저변화시켜야하며사람을변화시키기위해서는우리의교육프로그램을개편하는것이가장바람직한방향이다. 그러나일반적으로교육프로그램은산업체의니즈에맞추려는경향이있기때문에업무환경의개선이선행되어야한다. 사내교육을통하여그리고제대로정비된업무프로세스를통하여기술적요소만이아닌그동안소홀히다루었던시스템 / 소프트웨어엔지니어링의이해및품질과비즈니스마인드를갖출수있도록하는것이필요하다. 정보기술문화를변화시키는데있어가장먼저선행되어야할요소는경영층의의지와지원을이끌어내는것이다. 일반적으로대다수의경영층은시장경쟁력확보와비용대비효과그리고생산성향상및고객만족도증가에관심을갖는다. 따라서현재우리의정보기술문화가바뀜으로인해서이와같은사항에대해가치를제공해줄수있다는것을보여줄수있을때, 경영층의의지와지원을이끌어내기는수월해진다. 정보기술문화를성공적으로변화시키기위한두번째요소로는변화에대한관리이다. 조직의핵심구성원인중간관리자또는기득권층은전반적으로안정적이며, 보수적인것을선호하기때문에변화에대해대체적으로부정적이다. 변화에대한저항의가장큰원인은변화되는사항에대해잘모르는데서오는두려움때문이므로변화의과도기에는특히다음사항에유의하여야한다. 첫째, 조직구성원에게무엇이, 언제, 어떻게그리고왜바뀌는지에대한정보를제공하고둘째, 새로운업무및역할에대한충분한교육을실시하며셋째, 계획수립시, 변화로인해얻어질수있는실질적가치를포함함으로써동기를부여하고넷째, 각부서간교류를통한상호이해및협력체제를증진하며마지막으로유형, 무형의보상을 IT Business Journal Page 18

통해사기를북돋우는것이다. 정보기술환경이급격하게변화되어가는디지털시대에있어서바람직한정보기술문화는이것이다라고명확히정의하기는어렵다. 그러나어찌되었던정보기술이특정인의고도의창의력에의존하던시대는이미지났다. 정보기술의발전추세가이제는개인의역량으로만따라잡기에는역부족이다. 따라서팀워크와팀빌딩그리고상호간의원활한커뮤니케이션이중요하다. 그리고이를위해서는사람과기술그리고이를연결시켜주는프로세스가필요하다. 프로세스가표준화되고엔지니어개개인의지식과경험이공유되어조직의자산이축적되어갈때바람직한디지털시대의정보기술문화가형성되어갈것이다. < 끝 >. IT Business Journal Page 19