초고성과기업캐논을말한다 감덕식책임연구원 dskam@lgeri.com Ⅰ. 왜지금캐논을말하는가 Ⅱ. Profitable Growth 의원동력 Ⅲ. 캐논의한계와리스크 Ⅳ. 시사점 대부분의글로벌전자기업들이저수익성의덫에빠져있거나성과의변동이심한반면캐논은지난 10년간꾸준한성과를일구어오고있다. 캐논은집중화된사업구조하에개별사업들이해당시장에서 Top 수준의경쟁력을확보함에따라뛰어난수익창출에성공하고있다. 이러한고성과는캐논이포진하고있는산업의크기가작고아날로그적인성격으로강해경쟁강도는약한반면다양한수익모델로이익을확보할경로가많다는산업적특성에서 1차적으로기인하고있다. 그러나캐논과유사한포트폴리오를가진기업을비교해보면캐논의성과는다시두드러진다. 이는철저한선택과집중, 그리고폐쇄전략을통한수익모델의확립, 셀생산방식을통해혁신적인원가구조의확보, 뛰어난기술, 종신고용에기반한구성원들의높은로열티, CEO 의리더십이융합되면서나타난결과로파악된다. 하지만최근난항을겪고있는캐논의미래신사업에서알수있듯지난 10년간캐논의성공이향후에도지속될것인가에대해서는일부의문이남아있다. 우리기업들은캐논의사례가말해주는집중화된사업구조를통한경영의집중성확보, 기술의중요성, 문제해결을위한근본적인접근, 장기경영의중요성등이갖는의미를다시한번되새겨볼필요가있다. LG Business Insight 2007 10 31 17
아무리뛰어난 기업이라할지라도 모든분야에서골고루탁월한성과를 내기는힘들다. Ⅰ. 왜지금캐논을말하는가 1. 캐논의뛰어난수익창출력 2006년글로벌전자산업의실적을분석해보면몇가지특성을발견할수있다. 하나는기업들의수익성이규모와비례하지않는다는점이며다른하나는실적이뚜렷이양극화되고있다는점이다. 비교대상 16개기업의평균영업이익률 (6.4%) 를상회하는기업은대상기업의 31% 인 5개사뿐이다 (< 그림 1> 참조 ). 실적이뛰어난 5개사 ( 캐논, 노키아, 애플, 삼성전자, 모토로라 ) 를좀더살펴보자. 모토로라나애플은뛰어난성과를 < 그림 1> 2006 년글로벌전자기업경영성과 보이고있으나과거실적을살펴볼 때성과가꾸준하지못했으며나머지 기업들도대개특정사업에서대부분의수익을창출하고있다. 이는아무리뛰어난기업이라할지라도치열한경쟁과변화앞에서는모든분야에서골고루탁월한성과를내기도, 유지하기도힘들다는현실을보여주는결과라할수있다. 하지만이런현실과논리를무색케하는플레이어가있다. 바로캐논 (Canon) 이다. 캐논의지난 10년간경영실적을놓고보면가히경이롭다할수있다 (< 그림 2> 참조 ). 1999년을기점으로지속적인성장을구가해 2006년에는 17% 의영업이익 주 : 각국연평균환율로달러화환산, LG 전자는글로벌기준, 삼성전자는연결대상 10 개기업의개별실적합계자료 : 각사 IR 자료 률을실현하고있으며 3 대주력사업 들은 20% 수준의영업이익률을올리 18 LG Business Insight 2007 10 31
< 그림 2> 캐논의 10 년간경영성과 (1996~2006, 조엔 /%) 캐논은 1999 년을 기점으로지속적인 성장을구가해지난해 17% 의영업이익률을실현하고있으며 3대주력사업들은 20% 수준의영업이익률을 올리고있다. 자료 : 캐논 IR 자료 고있다. 시가총액은 7.9 조엔 (2007.10.24 기준 ) 이이르러이미소니 (5.3 조엔 ) 나 마쓰시타 (4.9 조엔 ) 를능가하고있다. 이처럼캐논이성공을거둘수있었던이유는 무엇일까? 캐논의성공요인과시사점을살펴보도록하자. 2. 주력사업별성과분석 먼저캐논성과의특징을살펴보자. 우선캐논은 < 그림 3> 에서보듯이집중적이면서도균형잡힌포트폴리오를보유하고있다. 주력사업인카메라, 프린터, 복사기사업이전체매출의 90% 가까이차지하고있으며최근에는카메라사업이성장하면서매출이나수익에있어개별사업들이산술적인균형을이루고있다. 개별사업들은해당시장에서도상대적인경쟁력을보여주고있어서장기적으로도주력사업들이안정적인구도를유지해갈수있을것으로보인다. 1 프린터사업 프린터사업은전체매출의 33%, 수익의 44% 를차지하는캐논의핵심사업이다 (2005 년기준 ). 프린터시장의격전지 ( 금액기준으로전체프린터시장의약 70% LG Business Insight 2007 10 31 19
HP 프린터의 대부분은캐논엔진을 채택하고있으며실제하드웨어의대부분도캐논으로부터조달 받고있다. < 그림 3> 캐논주요사업성과 주 : 정보기기 (Fax, 전자사전등 ), 광학기기 ( 반도체 /LCD 제조장비, 반도체칩, 의료기기등 ) 복사기사업의경우소모품이전체매출의 30%, 영업이익의 54% 를차지하는것으로추정됨. 자료 : J.P.Morgan(2006.3), 캐논 IR 자료 를차지 ) 라고할수있는레이저프린터시장에서캐논의성과를살펴보자. 2005 년시장점유율을살펴보면 HP의지배력이압도적이고캐논은후발사업자인것처럼보인다 ( 오른쪽페이지 < 표 > 참조 ). 그러나캐논은프린터사업에있어 OEM 사업을겸하면서실리를취하는전략을추구하고있다. 캐논의프린터사업은상당부분 OEM 형태로운영되고있다. HP 프린터의대부분은캐논엔진을채택하고있으며실제하드웨어의대부분도캐논으로부터조달받고있는데 2005년캐논전체매출에서 HP의 OEM사업과관련된매출은 780,639백만엔으로캐논전체매출의 20.8% 를차지하고있다. 영업이익률측면에서비교해볼때캐논은 26.7%( 이익규모는 30억달러 ), HP는 13.5%( 이익규모는 38 억달러 ) 로양사는동등한수준인것으로파악된다. 이런현실을감안해보면, 캐논의전체시장지배력은사실상 Top 수준임을알수있다. 2 복사기사업 복합기시장에서캐논의시장점유율역시 Top 수준으로 17%~28% 을오가고있는 20 LG Business Insight 2007 10 31
데최근성장하고있는컬러복합기시장에서는라인업미비로시장지배력을조금씩잃어가고있다. 하지만캐논이복사기시장에서판가하락을주도하면서도영업이익률 18% 대 (2005년기준 ) 의높은수익을창출하고 2위사업자인제록스 (9%) 나리코 (14%) 와많은격차를유지하고있는점을감안하면캐논의경쟁력은아직굳건하다고봐야한다. < 표 > 2005 년주요시장점유율 (%) 성장기에접어들고 있는 DSLR 시장에서는 기존아날로그시장의경쟁우위가그대로 유지되고있다. 3 카메라사업 다른사업과달리디지털카메라시장에서캐논은상당기간약세를면치못했었다. 아날로그카메라시장의강자였지만디지털화에대한대응이미흡했기때문이다. 하지만 IXY 라는히트카메라출시에성공하면서디지털카메라사업의교두보를확보했으며 DSLR시장에서는니콘과사실상시장을양분하고있다. 특히성장기에접어들고있는 DSLR시장은기존아날로그시장의경쟁우위가그대로유지되고있는데카메라사업의영업이익률은 18.5% 에육박하고있다. Ⅱ. Profitable Growth 의원동력 자료 : Credit Suisse('05.11), Digital Still Camera, Nikkei Market Access('06.2) 외 1. 산업내부의낮은경쟁도 전자산업의큰시장들은쟁쟁한경쟁자들이많아저수익의덫에빠져있는경우가 많다. 대표적인시장인 TV 나오디오 / 비디오시장은규모는크지만 LG, 삼성, 소 LG Business Insight 2007 10 31 21
복사기나카메라 시장은상대적으로 규모는작은반면기술적난이도나진입장벽이높아경쟁강도가약한 편이다. < 그림 4> 전자산업주요부문별성과비교 (10 억달러, %) 니, 도시바, 마쓰시 타, 샤프와같이쟁쟁 한기업들간경쟁이 치열해산업내수익 성은 2.2% 에불과하 다. 특히최근에는디 지털화로인한사업 본질의변화가가속 화되고, 수직통합되 어있던가치사슬의 분화가증가함에따 라새로운환경에적 응하지못한기업들 은뛰어난브랜드를 가지고있더라도쓴 맛을보지않을수없 었다. 지금이순간에도기술의대명사, TV 의대명사로여겨졌던소니가북미 DTV 시장에서는전체직원 90 명의비지오 (Vizio) 앞에무릎을꿇는일이벌어지 고있다. TV 및 AV 휴대폰가전 117 122 1.8 2.2 48 50 79 12.9 95 11.6 52 55 프린터복사기카메라 45 45 16.8 14.8 11.8 10.9 22 23 반면복사기나카메라시장은상대적으로규모는작은반면기술적난이도나진 입장벽이높아경쟁강도가약한편이다. 이사업의주요기술인광학, 기구, 화학, 메카트로닉스기술등은 TV 나핸드폰의주요기술에비해상대적으로아날로그적 특성이강해디지털화에덜노출됨에따라후발기업들의추격이용이하지않다. 특히비구면렌즈의연마, 렌즈의밝기를제고시키기위한화학처리기술, 레이저 처리, 토너가공기술등은아직도아날로그적특성이많이남아있다. 매출 영업이익률 4.8 4.9 2004 2005 2004 2005 2004 2005 6.8 9.7 2004 2005 2004 2005 2004 2005 주 : TV 및 AV(LG, 삼성, 마쓰시타, 소니, 도시바, 샤프의관련사업실적합계 ), 휴대폰 (LG, 삼성, 노키아, 모토로라, 소니에릭슨 ), 가전 (LG, 삼성, 월풀, 일렉트로룩스, 메이텍, 마쓰시타 ), 프린터 ( 캐논, HP, 엡슨, KMH), 복사기 ( 캐논, 리코, 후지, 제록스 ), 카메라 ( 캐논, 소니, 니콘, 올림푸스 ) 자료 : 각사 IR 자료 한편프린터, 복사기, 카메라모두지속적인수요를유발하는제품이라는특성이 있다. 프린터는잉크, 복사기는토너, 카메라는필름및렌즈와같이캐논이포진한 대부분의산업들은한번의판매로매출이끝나는것이아니라소모품이나주변기 22 LG Business Insight 2007 10 31
기들을통해지속적으로매출이이어진다. 그결과제품판매에서충분한이윤을확보하지못하더라도 After Market 에서다시이윤을창출할수있으며교체비용으로인해시장지배력도쉽게변하지않는특성이있다. 예를들어 DSLR은렌즈가격이카메라가격보다비싼경우가허다하며다양한렌즈를보유한사용자들은카메라선택에있어고착화 (Lock-in) 되는경향이뚜렷하다. 앞서살펴본카메라, 복사기및프린터사업의특징은전자산업내의다른블록버스터급사업들보다시장참여자들에게 캐논과유사한 사업포트폴리오를 가진기업들과비교해보면캐논의성과가단순히사업적특성에기인한다고만 해석하기어렵다. 높은수익을제공해주고있다. 그렇다면 캐논과유사한사업구조를가지고있는기 < 그림 5> Peer Group 성과비교 업들은모두높은수익을창출하고있을까? 그렇지않다. 사업부문별경쟁력비교에서알수있듯기업간경쟁력차이는엄연히존재하며캐논과유사한사업포트폴리오를가진기업들 (Peer Group) 과비교해보면캐논의뛰어난성과가단순히사업적특성에기인한다고만해석할수는없다. 캐논만의성공비결을중점적으로살펴보 도록하자. 주 : HP 는 Imaging and Printing Group 만반영자료 : 각사자료, 증권사예측자료 2. 캐논내부의성공요인 1 전략 - 철저한선택과집중, 그리고폐쇄전략캐논의성공요인으로가장먼저꼽을수있는것은자신들이잘할수있는분야를중심으로성장의궤적을그려왔다는점이다. 실제캐논은기존기술에새로운분야의기술을컨버전스시킨후관련된분야로이동해가는인접이동을꾸준히실천 해왔다. < 그림 6> 에나와있듯이아날로그기술에뿌리를두고있는광학기술을인 접이동의기본인프라로활용하면서복사기, 프린터, 팩스, 이미징센서 Chip 등에 폭넓게적용해왔다. 즉기술기반이철저히확보되지않은사업에있어서는성장 LG Business Insight 2007 10 31 23
캐논의성공요인으로 가장먼저꼽을수 있는것은자신들이잘할수있는분야를중심으로성장의궤적을그려왔다는 점이다. 가능성이높다할지라도과감하게철수하고기존의확립된기술이나제품기반과관련된분야로확장한후집요하게사업을추진함으로써사업의성공확률을극대화할수있었다. 1990년대당시미래성장분야로각광받던 PC 나디스플레이사업 (FLC) 에서시장을주도할수없다는판단하에과감히철수했던것도오늘날캐논이높은수익을창출할수있었던주요원동력이라고할수있다. 다음으로눈여겨봐야할부분은이중, 삼중의폐쇄전략이다. 캐논은 2000년이후해외공장의국내회귀를본격화하고있으며최근에는금형업체와 NEC의로 봇생산자회사를인수함으로써생산도구의내재화를뚜렷이하고있다. 이상과같은생산기지국내회귀, 생산도구업체인수, 핵심부품의블랙박스화등은핵심노하우를숨기고자하는캐논의전략방향과정확히정렬 (Align) 되어있다. 캐논의이러한행동은기술유출방지와더불어자신이포진한산업내에서가치사슬별전문기업을통합시킴으로써더큰효율을창출할수있는수평적분업 < 그림 6> Technology Platform 기반의인접이동 주 : * Multi function printer, Multi function copier 자료 : HBS Case study(1996.3) 자료참조 24 LG Business Insight 2007 10 31
화가진전되는것을최대한저지하기위한것으로여겨진다. 즉기술이나생산노하우를철저히숨김으로써다른일본전자기업들이겪었던실패를반복하지않겠다는것이다. 이전략은후발기업들의모방을차단하는상당한효과를거두고있는것으로알려져있다. 2 생산 - 셀, 그리고 Next 셀생산방식종신고용제를추구하고있는캐논은고비용인력구조를지니고있다. 캐논주식회사의경우구성원들의평균연령은 39.3세이며연평균급여는 861만엔으로국내기업에비해상당히높은편이다. 그런데캐논의원가구조를살펴보면예상과는다른몇가지특징을발견할수있는데간접비와변동비의비중이매우낮다는점이다. 2005년을기준으로볼때, 판매관리비의비중이 25.3% 에불과하며매출총이익율은 48.5% 에육박한다. 이러한혁신적인원가구조는사업전반의높은수익성, OEM 방식의프린터사업전개에따른판매관리비절감, 그리고셀생산방식을통한높은노동생산성을실현이주요한이유로파악된다. 이하에서는캐논의셀생산방식에대해자세히살펴보도록하자. 캐논은기존컨베이어시스템하에서확보할수있는원가구조를뛰어넘기위해 1997년소니를벤치마킹하고셀방식으로의전환을결정하였다. 1998년나가하마공장을시작으로 2000년에는해외공장에도도입하여 2003년에는모든공장에서셀생산방식을도입하였다. 셀생산방식이성공적으로안착하자불량률의하락외에 2000년당시 65일수준이던재고일수가 2005년에는 47일까지빠르게감소하였다. 동시에전세계공장에있던 20km의컨베이어벨트철거로공장 ( 줄어든공간은 1,137,447m2 ) 이나창고 (147,041m2) 의공간도크게줄었다. 생산방식의변화는단순한원가절감에서끝난것이아니라혁신활동의단초가되기도하였다. 작업자의숙련도가제고됨에따라만여개의부품으로구성된복사기를혼자서조립할수있는 명장 이나오는가하면작업공구자체제작을위한 지혜 Tech 라는연구가활성화되기도하였다. 실제카메라렌즈공장에서는과거 25만엔에구매하던기구를재료비 1만 8천엔정도로제작하여비용을절감한사례도나왔다고한다. 그리고생산기지들의국내회귀로개발과생산부문간협업이 혁신적인원가구조는 사업전반의높은 수익성, 셀생산방식을통해높은노동생산성을실현할수있었던것이주요한이유로 파악된다. LG Business Insight 2007 10 31 25
캐논의미타라이 사장은해외생산기지 이전을 화전민식경영 이라고 보았다. 활성화되면서셀생산은평면적인생산성향상에서입체적인혁신활동의양상을띄게되었고결과적으로캐논의전체적인원가절감을견인하였다. 캐논의셀생산에서보다눈여겨볼부분은재무적효과외에생산, 그자체에대한캐논의접근방식이다. 캐논의미타라이사장은해외생산기지이전을 화전민식경영 이라고보았다. 해외생산기지이전은단기적인원가절감효과는있으나 현지임금이나환율이점차상승함에따라새로운이전이불가피하기때문에원가절감의근본적인대안이될수없다고생각했기때문이다. 그리고일단제품이라인을따라흐르기시작하면원가나불량을잡을수있는기회는제한적일수밖에없다는점, 경제적설계를통해원가를통제할수있는부분이여전히많다는점에착안해보다근본적인차원에서문제를해결하고자했던것이다. 캐논은현재의셀생산방식또한원가경쟁력제고에한계가있음을인지하고추가적인원가혁신을위해자동화기기도입을적극추진하고있다. 자동화가중요한의미를지니는것은단순한원가절감을넘어향후 10년간원가경쟁력확보를위한 Next 셀생산이라는관점하에서진행되고있기때문이다. 캐논은로봇의개발, 제조를외부에의지할경우로봇의불필 셀생산방식과컨베이어시스템 요한동작을제어하기힘들고이럴경 우원가절감은제한적일수밖에없다 고생각하고로봇을직접생산, 생산현 제조업에있어전통적인작업방식인컨베이어시스템은특유의장점에도불구하고전체생산시스템의효율이가장능력이낮은구성원에의해좌우된다는점, 작업범위를세분화해단절시켜버림으로써근로의욕이나현장의혁신가능성을저해한다는점등의한계를내재하고있다. 셀 (Cell) 생산방식이란 1~10 명정도의기능공이소규모팀을구성해모든공정의조립작업을직접수행하는방식을말한다. 셀생산방식은컨베이어시스템과는달리전체생산효율이팀의평균적능력이나팀내의가장뛰어난구성원에의해좌우되며구성원이전체공정을커버함에따라문제가발생했을때근본적인원인을찾기가용이하다. 또한생산시스템의탄력성이좋아 Pull 방식의생산시스템에보다쉽게대응할수있어재공품이나운전자본을절감할수있는장점도있다. 반면많은교육과다수의장비가필요하며팀워크가필수적이다. 장과의밀접한연계를통해최적의작업과행동을구현할수있도록 NEC의자회사를인수한바있다. 캐논은 2007년기준으로국내생산액의 25% 에해당하는 2,500억엔분의물량을자동화라인에서생산하려하고있으며오이타캐논머티리얼은캐논의첫자동화모델공장이다. 365일 24 시간무인화공장운영이라는캐논의시도가성공할경우제조 26 LG Business Insight 2007 10 31
업의성격은인건비경쟁에서자본과지식중심의경쟁으로다시한번변화할수있다. 이런환경에필요한핵심요건이캐논이나일본기업들이상대적으로강점이있는부서간협업, 최적화된공정구현능력, 발달된공작기계산업이라는사실을감안할때자동화라인의구축은단순한원가경쟁력제고를넘어전략적의도가담겨있는행동이라고봐야한다. 캐논은비용구조상의 강점을바탕으로 R&D 중심의경쟁구도를 더욱심화시켰다. 3 기술 - 10년간세계특허순위 3위이내캐논은비용구조상의강점을바탕으로 R&D 중심의경쟁구도를더욱심화시켰다. 캐논은 7.6% 의 R&D투자를하고있는데이는동종업계최고수준이다. 프린터와광학기술에있어캐논의기술력은이미널리알려진바다. 디스플레이강국인한국글로벌전자기업들도노광장비의대부분을캐논에의존해왔던것이사실이다. 캐논은자신들의잉크젯기술을바이오분야에응용해 DNA 칩이나인공피부와같은바이오분야의진출을꾀하고있는데이들제품의기본원리는잉크젯프린터의노즐을나노단위로만들어잉크대신세포를주입해프린팅할경우 DNA 칩이나피부와같은것도만들수도있다는것이다. 경쟁에뒤져있던사업을따라잡는방식에있어서도캐논은독자기술확보쪽에강한집착을보이고있다. 디지털카메라시장의성장기에센서기술부족으로소니와같은전통전자기업들에게약점을노출한캐논은대부분의기업이사용하고있던 CCD(Charge Coupled Device) 를소싱해사업을전개하기보다는근본적인판세를뒤집기위해 CMOS 센서자체개발에착수, 집요한노력을통해자체개발에성공함으로써경쟁구도를근본적으로뒤집는데성공한다. 기술개발과더불어기술보호에도적극적인데지난 10년간매년만건이상의특허 ( 전체특허기준 ) 를출원하고있으며카메라나사무기기산업내가아닌전체특허순위 ( 미국특허기준 ) 에서 3위권이내를꾸준히지켜오고있다. 이와같은기술력과기술을보호하기위한제도적노력앞에경쟁사나후발기업들은무기력할 수밖에없었다. 프린터시장의강자라고하는 HP 도특허문제로인해캐논으로부 터프린터엔진이나하드웨어를소싱할수밖에없었으며가격또한원하는만큼 싸게조달하지는못하고있는것으로알려져있다. LG Business Insight 2007 10 31 27
운명공동체의식으로 단결한소수정예 부대가금전적보상을최대의동기부여로삼아이합집산하는조직보다훨씬 강하다. 4 사람 - 구성원들의로열티와 CEO의리더십캐논은종신고용제를유지하고있는독특한회사이다. 종신고용은일본사회의특수성에서기인한부분도상당히크지만일본기업중에서도캐논처럼종신고용을공개적으로천명하고핵심가치-캐논의경영철학은 공생 ( 共生 ) 이며 3대행동강령은자발, 자치, 자각이다- 단계로까지발전시킨기업은보기드물다. 미타라이사장은 캐논에서인원정리를한적은없다. 다만내가젊었을때 ( 도쿄올림픽후불황 ) 두번임금을삭감당한적은있다. 하지만아무도그만두지않았다. 일본회사는그런의식이있기때문에불황에강하다. 곤란한환경일수록운명공동체의식으로단결한소수정예부대가금전적보상을최대의동기부여로삼아이합집산하는조직보다훨씬강하다. 캐논경쟁력의원천은여기있다. 경영이위급하게되었을때인원정리가어렵다고말하는경영자도있지만처음부터어렵게될경영을하지말았어야한다. 제도가문제가아니라필요이상으로종업원을고용한점에원인이있다. 경영의잘못을제도탓으로핑계를대선안된다. 라고주장한바있다. 앞서언급했던 PC 사업의경우철수가결정된후관련연구인력들은복사기나프린터의디지털화에대비하도록이동배치되었는데이들은후에디지털복사기를제어하는컨트롤러개발, PC 를경유하지않고디지털카메라에서프린터로직접프린팅이가능케하는기술개발의주역이되었다. 캐논이성공 ( 셀생산 ) 해왔고향후추진하고있는전략 ( 개발, 생산, 장비간극한의협업을통한혁신 ) 의성공을자신하는것도구성원들의로열티가높아긴밀한커뮤니케이션에있어세계누구보다뛰어나다는자부심이있기때문이다. 하지만종신고용제는연공서열제로인해조직내활력이사라진다는치명적인단점을안고있다. 이를위해캐논은일본식종신고용제도에성과주의를가미함으로써회사와구성원간관계를장기관계주의에서장기능력주의로전환시켰다. 신인사시스템의 3대원칙은연공서열에따른자동승급폐지, 기회균등을보장하는공정과공평, 글로벌일관성확보였다. 이를기반으로기본급 ( 직능에따른기본급과수당 ) 과사실상고정급화된상여로구성되어있던기존연봉체계에서수당을폐지하고상여가실질적인의미를지닐수있도록직무, 개인실적, 기업실적에연동되게바꿨다. 신인사시스템이도입된이후일시적인생산성하락을겪었지만오히려 28 LG Business Insight 2007 10 31
이것이인사부분의역량강화를촉진시켜조직풍토에맞는적합한인재 (Right People) 의확보와육성에큰진전을이루게되었다. 조직적인측면에서캐논은한때사업부제의병폐로인해어려움을겪은적이있다. 미타라이사장이캐논에부임할즈음캐논은수익성저하로사상처음으로배당을하지못하는사태에직면하게된다. 환율상승이라는외부적악재가있었지만캐논의내부조직문제가전반적인경쟁력저하를일으킨주범이었다. 당시캐논의사업부제로운영되고있었는데많은권한이사업부제로이양됨에따라본사는제기능을상실하고사업부는봉건영주와같이자신들의성장을위해전사적인활동에소극적인상태였다. 실적이저조한사업부에는인력이남아돌고일부실적이좋은사업부는계속사람을증원한다거나해외생산기지건설에있어서도다른사업부공장을활용하기보다새로운공장을짓는현상이빈번히발생하였다. 이러한현상을타파하기위해미타라이사장은다수의위원회조직을신설한후전체최적화를위한실행도구로활용하였다. 생산, 개발, 물류, 재무에서회사규정에이르기까지신설된 8개의전문위원회는 전체최적, 경영스피드제고 를모토로활발한커뮤니케이션에불을지핀결과사업부간벽을허무는데성공하였다. 캐논은일본식 종신고용제도에 성과주의를가미함으로써회사와구성원간관계를장기관계주의에서장기능력주의로 전환시켰다. Ⅲ. 캐논의한계와리스크 최근들어캐논도주요분야에서일부한계를노출하고있다. 컬러복합기시장에서는라인업부족으로인한경쟁력약화현상이우려되고있다. 2005년에리코나제록스가 10여종의제품라인업을추가한반면, 캐논은 5종의제품밖에출시하지못해상대적으로열세를면치못하고있다. 프린터시장에서는기술적난이도가높은프린터엔진개발에후발기업들이잇달아성공 ( 삼성전자 1997년, 브라더스공업 2007년 8월등 ) 하면서진입장벽이서서히낮아지고있다. 동시에사무기기의 네트워크화로인해복사기와프린터기의구분이점차모호해지고기업에서원스 톱대응을요구함에따라복사기가강한기업은프린터를, 프린터가강한기업은 복사기나관련부품을아웃소싱하는흐름이뚜렷지고있다. 이에따라프린터엔 LG Business Insight 2007 10 31 29
캐논이추구하는 지나친독자노선과 폐쇄전략이실패의가능성을높이고있다는우려도 있다. 진의외판시장에후발기업들이끼어들공간이계속커지고있다. 실제제록스는후지제록스이외에코니카미놀타나삼성전자로부터엔진을공급받고있으며대만기업인 Aetas는델에납품을추진하고있는것으로알려져있다. 프린터시장의진입장벽완화와이에따른후발기업들의성장그리고핵심부품시장의활성화가캐논의 HP OEM 사업에영향을미칠경우그영향은상당할것으로예상된다. 캐논에대해많은사람들이가장우려하는것은차세대신사업인 SED( 표면전도전자방출디스플레이 ) 사업에대한것이다. 1980년대이후숙원사업이었던 SED 는과도한투자비, 가격경쟁력의한계, Set 업체와의전략적제휴의불확실성등으로인해성공에대한회의가점차커지고있다. 캐논과공동으로 SED TV를개발해온도시바는올 1월특허문제를표면에내걸어공동출자를포기한바있으며출시시기또한불투명한상황이다. 여기서가장주목할부분은캐논이과거의실패에서배우지못하고있다는점이다. SED의경우기술적우수성에도불구하고지나친독자노선과폐쇄전략으로사업화의시기를놓쳐성공을담보하기힘든상황인데과거 1990년대분루를삼키며철수한디스플레이 (FLC) 사업과정확히같은단계를밟아실패의문턱을넘어서려하고있다. 이상을살펴볼때, 캐논이향후에도지난 10 년의성공을다시지속될수있을지확신하기는어려운상황이다. Ⅳ. 시사점 이상에서지난 10년간캐논이뛰어난성과를지속할수있었던원인과당면하고있는주요리스크를살펴보았다. 캐논의사례에서우리가주목할부분은다음과같다. 첫째, 포트폴리오의다양성이높은수익을담보하지않는다는점이다. 캐논의경우소수의집중화된사업구조를바탕으로뛰어난수익을창출함으로써다른일본의종합전자기업들보다높은시가총액을실현하고있다. 국내대기업들의경우굉장히폭넓은포트폴리오를보유하고있지만대표사업을제외한많은사업들은의미있는수익을창출하지못하는경우가많다. 다양한포트폴리오는여러리스크에대비할수있는장점이있지만자칫경영이나자원의집중성을떨어질경우글 30 LG Business Insight 2007 10 31
로벌경쟁에취약해질가능성이많다. 물론 GE 처럼다양한사업을영위하면서도지속적인성장을구가하는기업도있지만이는 GE 가그에걸맞는탁월한경영능력을보유하고있기때문이다. 이런점에서캐논의과감한선택과집중, 그리고집요한실행은우리기업들에게의미있는대안을제시해주고있다고할수있을것이다. 둘째, 기술투자의높은효과를들수있다. 캐논은경쟁력확보를위해 R&D에지속적인투자를해왔고이에따른과실을향유하고있다. 특히컨버전스에가장적합한영역을중심으로도메인을잡고이에부합하는연구를통해높은부가가치를창출하고있다는사실은장기적인기술투자와선견력있는기술전략이효과적으로결합될경우기술이라는것이기업경쟁력제고에얼마나큰도움이되는지명확히보여주고있다. 다만 SED 사업에서알수있듯이기술력은성공의필요조건이지충분조건은아님을잊어서는안될것이다. 셋째, 쉬운대안보다는근본적인대안에대한면밀한고찰이필요하다는점을들수있다. 캐논의경우원가혁신을위해생산지이전을가속화했더라면보다쉬운방법으로원가를줄일수있었겠지만항구적인대안을찾기위해경제적설계능력확보, 극한의협업을통한제조경쟁력강화를추구하고있다. 반면국내기업들은라인중심의혁신활동이나생산지이전이라는카드를너무쉽게뽑아드는경향이있다. 겉으로드러난증상을해결하는데급급하기보다핵심본질을집요하게파고드는캐논의접근방식은우리기업들에게도시사하는바가크다고할수있다. 넷째, 장기경영에대한중요성을들수있다. 캐논은성공하고있는셀생산방식의한계를극복하고자지금부터철저한준비를해나가고있다. 사람을대함에있어서도기술에있어서도장기적관점을취하고있음은여러곳에서나타난다. 미래를대비한꾸준한포석과일관성있는행동은오늘날의캐논을있게한주요한원동력이다. 이과정에서 CEO의역할이중요하다. CEO와 COO는바로이점에서 다른역할을요구받고있기때문이다. www.lgeri.com 미래를대비한 꾸준한포석과 일관성있는행동은오늘날의캐논을있게한주요한 원동력이다. LG Business Insight 2007 10 31 31