국내 SW기업의 중국진출 종합전략 연구 최종보고서 요약문 남영호교수 국민대학교 경영대학 2014. 11-1 -
요 약 I. 서론 1. 연구의 목적 최근 국내 기업의 중국진출에 관련된 언론 보도에서는 우리 기업의 중국 시 장 진출에 대한 긍정적인 사례와 동시에 실패 사례가 많이 등장하고 있다. 실패 사례들은 우리 기업이 중국 시장에 진입하는 것이 매우 힘들다는 것을 여러 가지 시각에서 분석하여 설명하여 주고 있다. 중국시장 상황에 대한 분 석과 이해를 바탕으로 아래와 같은 궁금증에 대한 대답을 구하고자 함이 본 연구의 목적이다. 즉, 1. 중국 SW기업의 역량은? 2. 중국 시장을 어떻게 분류할 수 있는가? 3. 중국 파트너사를 어떻게 만나야 하나? 4. 중국시장에서 오래 버티면 성공가능성이 높아지는가? 5. 중국에서 성공한 국내 SW기업은 어떤 기업이며 성공요인은 무엇인가? 6. SW산업에서도 꽌시 ( 關 係 )가 중요한가? 2. 연구방법론 본 연구의 주요 방법은 현지 진출 법인의 대표 및 국내 본사의 경영진과의 인터뷰이며, 이와 더불어 현지에서 발간한 자료를 모아서 현지 시장의 구조 에 대한 분석을 하였다. 총 20여명의 인터뷰를 하였으며 3회의 컨퍼런스에 참가하여 토의를 하였다. 특히 국내 기업 중에서 중국시장에서 수년 이상 활 동을 하다가 사업을 포기하고 돌아온 기업의 사례를 수집하여서 애로요인 또는 국내 기업의 중국 진출 한계에 대한 분석을 하였다. II. 2007년의 연구 결론 본 연구자는 2007년에 중국진출 기업에 대한 연구를 하였다. 아래에서 그 결 과 중 본 연구와 관련된 부분을 발췌하여 설명하겠다. 중국진출 기업의 현황 (2007년도 조사) - 2 -
제품분류 05 매출 (원) 본사매출 현지매출 정상 판매 까지 기간 정상 판매 까지 비용 MS/CS구 분 AAA 백신, 보안 450억 13억 36 10 MS BBB 회계ERP 280억 20억 24 10 CS CCC 딜러용 ERP 170억 35억 36 10 MS DDD BPM/미들웨어 400억 3억 28 8 MS EEE 인사 분야 ERP 16억 16억 24 3 CS FFF 제조MRP 20억 6억 50 6 MS GGG 토목설계 150억 15억 8 5 MS 평 균 29.4개월 7.4억 원 표에는 2007년도 조사한 기업이 진출한 시장 영역, 진출 기간, 05년도 매출 액 등의 프로필이 표시되어 있다. 표에서 보듯이 매출액 면에서 볼 때 이 기 업들은 우리나라의 대표적인 SW 기업임을 알 수 있다. 이 기업들은 당시에 국내 매출이 100억원 이상 되는 기업이며, 현지 직원도 상당 규모 보유하고 있었다. 제품의 종류는 매우 다양하지만 기본적으로 시스템 인프라 위에 탑 재되는 어플리케이션 SW들이다. 이들의 현지 매출액은 평균 15억 원 정도이 며 진출 후 누적된 매출액은 평균 30억원 정도 되었다. 표에서 보듯이 이들 기업은 정상 판매까지 기간은 약 30개월이 걸리며 이때 까지 소요된 비용은 약 7.4억 원임을 알 수 있다. 그러나 정상판매까지의 기 간 계산에서 예외치인 한 개 기업을 빼고 다시 계산하면 33개월이 걸리므로 약 3년의 기간이 소요된다는 것을 알 수 있다. 예외치인 GGG의 제품은 세계 적인 수준에 달한 제품이어서 그 외 6개 기업과 별개로 생각해야 한다는 결 론을 내렸다. 이 기업들의 해외진출 전략을 시장 선정전략 (MS: Market-seeking strategy) 와 고객 동반진출 전략 (CF: Client-following strategy)로 나누어서 기업을 분 류하였다. 국내 진출 기업을 따라서 중국에 진출하여서 국내 기업을 대상으 - 3 -
로 서비스를 제공하는 기업을 CS라고 하며, 중국 기업을 대상으로 서비스를 제공하는 기업을 MS라고 한다. 1) 대부분의 기업이 산토끼 기업으로 분류되었으며 조사대상에 속하지 않은 많 은 중국진출 기업들이 집토끼 기업이라는 것이 현지 전문가들의 의견이었으 며, 더구나 산토끼 기업으로 분류된 기업들도 상당 정도의 매출이 국내에서 진출한 현지법인을 서비스하면서 발생한다는 것이 일반적인 현상이었다. BEP 기간 및 BEP 달성 난이도 (2007년도 조사) 일본 중국 전체 평균 달성기간 37개월 49개월 43개월 BEP 달성의 난이도 예상과 비교시 어렵다 2 (33%) 5 (72%) 7 (54%) 보통 3 (50%) 1 (14%) 4 (31% 쉽다 1 (17%) 1 (14%) 2 (15%) 길다 4 (67%) 6 (86%) 10 (77%) 보통 2 (33%) 0 ( 0%) 2 (15%) 짧다 0 ( 0%) 1 (14%) 1 (8%) 손익분기점 분석 중국시장 조사와 마찬가지로 일본시장에서도 손익분기에 도달한 6개 기업 을 대상으로 하여서 인터뷰를 하였고 설문 자료를 조사하였다. 아래 표는 손 익분기점 (BEP) 달성에 소요되는 시간과 난이도를 일본 및 중국 진출기업에 게 조사하여 정리한 것이다. 소요 기간이 일본이 3년 정도인데 비하여 중국 의 누적 손익분기점은 4년 정도 걸린다. 또한 BEP 달성의 난이도에서는 일 본은 달성의 난이도가 보통이라고 대답한 응답이 가장 많아서 일반적인 통 계치인 반면 중국의 어렵다가 상대적으로 월등이 많아서 일본보다 매우 어 려운 상황인 점을 알 수 있다. 특히 중국 진출 기업은 예상과 비교할 때의 훨씬 더 길게 느끼는 점을 알 수 있다. 표에서 예상 비교시 짧다 라고 한 기 업은 제품자체가 국제적 경쟁력을 가진 제품을 가지고 있으며 예외적인 진 출 형태를 보이고 있는 점을 감안할 때 거의 모든 기업이 손익분기를 달성 하기가 어렵다는 점을 토로하고 있었다. 1) 참고로 중국 내에서 기업인들 사이에는 국내에서 진출한 기업을 집토끼 고객이라고 하고 중국 기 업을 산토끼 고객이라고 부르는 은어를 사용하고 있으며 이 이름이 이해하기 편한 것 같아서 이하 에서는 산토끼 기업, 집토끼 기업으로 부르고자 한다. - 4 -
2007년도 일본 및 중국시장에 진출한 국내기업과의 인터뷰를 통하여 얻은 결론은 정리하면 아래 그림과 같다. <그림 1> 일본시장 진출 모형 그림에서 보다시피 일본의 경우에는 적절한 파트너 ( )를 만나게 되면 파트 너와 함께 제품 및 마케팅 현지화를 진행하며 파트너의 지도에 따라서 현지 화를 수행하여서 제품의 완성도를 올려서 고객에게 인도되기 전에 현지화가 끝난 제품 ( )이 탄생된다. 이에 따라 고객에게 제품이 인도된 후에는 더 이 상 현지화를 하지 않아도 된다. 일본 시장 진출 후 국내 기업만이 현지화를 진행하지만 일정 수준에 오르면 현지 파트너의 도움을 받아서 현지화 수준 이 향상된다. 그림에서는 단계가 지남에 따라 사이클링 원이 커지는 것을 알 수 있다. - 5 -
<그림 2> 중국시장 진출 모형 중국의 경우에는 다른 양상이 일어난다. 국내 기업이 진출한 후 시간이 많이 지나기 전에 현지 파트너를 만나게 되며 현지화 작업을 진행한다. 그러나 현 지 파트너의 현지화 능력의 부족, 협동 노력 부족 또는 현지 시장의 요구조 건 불분명 등 매우 다양한 이유로 시간이 지나도 현지화의 수준이 올라가지 않는다. (즉, 싸이클링 원의 크기가 더 확대되지 않음). 이에 따라 제품이 판 매된 후에도 고객의 요구에 따라 지속적으로 제품의 수정이 일어나게 된다. 이러한 이유로 초도 시범판매 뿐만 아니라 정상적인 판매단계에 들어간 후 에도 애로사항이 발생하게 된다. - 6 -
III. 중국 시장 현황 분석 1. 중국의 주요 기업 분석 아래 표는 신식산업부에 발표한 중국 SW Top 중에서 2013년도 매출액 기준 으로 20위까지의 SW기업을 나열한 것이다. 부록에는 100위까지 중국 기업 명과 매출액을 소개하였다. 표에서 보듯이 우리가 잘 아는 통신기업인 Huawai 및 ZTE가 1,2위를 차지하고 있으며, 그 외에도 가전관련 기업인 Haier, Hisense 등이 수위를 차지하고 있다. 이 기업의 종업원 수나 SW부문 의 매출액 규모는 상상을 초월할 정도로 크다. 대부분이 만 명을 넘어서고 있으며 매출액도 10위 정도의 기업이 738,2630,000 RMB (한화로 약 1조 2 천억 원 정도)이므로 국내의 SW기업들과 규모 면에서 매우 큰 차이가 난다. 소유관계를 살펴보면 20개 중에서 16개 기업이 관공 기업 (국가 또는 대학 소유의 기업)이며 개인 소유는 4개 기업에 국한되어 있다. 분야는 매우 다양 하여서 전문적인 SW기업 또는 IT서비스기업의 숫자는 많지 않다. 일반적으 로 해당 기업의 주요 업종을 영위하던 중에 관계되는 기업의 IT서비스를 제 공하면서 SW산업으로 들어온 기업들이다. - 7 -
2. 일반적인 해외 시장과 중국 시장의 비교 유통망을 국내 SW개발 기업의 관점에서 그려 보면 <그림 1>와 같다. 중앙에 있 는 선이 우리나라와 해외시장을 갈라놓은 선으로 왼쪽이 국내 산업 영역이며 오른 쪽이 해외 산업 영역이다. A는 국내 개발사이고 F는 해외시장의 최종 고객으로 개 인 소비자 또는 기업 고객이다. 우리나라와 해외 영역에 걸려 있는 B는 A사의 연 락 사무소 또는 현지 법인이다. 물론 B는 사업이 진전됨에 따라 해외 현지 기업과 의 합작기업으로 바뀔 수도 있다. C는 해외 시장에서 독특한 위치를 차지하고 있 는 개인 또는 소규모 조직이다. C의 역할은 파트너사, 유통채널, 심지어는 최종 고 객을 연계하여 주는 것으로 시장 진입 초기에 활동하며 일정 단계가 넘어가면 필 요가 없게 되는 길잡이(path-finder) 또는 연계도우미(Link)라고 할 수 있다. 해외시 장 영역에 있는 D, E는 현지 기업으로서 D사는 국내개발사인 A사와 계약 또는 전 략적 제휴를 맺은 파트너사이고 E사는 유통채널에 해당하는 기업군으로 인터넷망 을 표시할 때 사용하는 구름모양을 이용하여 그려 놓았다. 국내-해외 유통망 체계 - 8 -
3. 중국 SW시장의 구조 분석 중국시장 내에서 해외기업과 연계하여서 활동하는 기업에는 링크, 파트너사 그리 고 유통채널이 있다. 그러나 그림에서 보듯이 중국에서는 독특하게 유통채널과 파 트너사가 혼재되어 있다. 국내 기업과 함께 제품현지화를 수행하는 기업인 파트너 사 (D)가 동시에 유통채널 (E) 역할을 하게 된다. 또한 링크 (C)의 역할이 충분하지 못한 점도 국내 기업의 애로요인에 속한다. 이하에서는 이러한 문제점을 개별적으 로 분석하여 보겠다. 가. 중국 정부의 정책 중국 정부의 정책은 해외 IT업체의 중국 진출에 지대한 영향을 미친다. 중국과 해 외 국가 간의 정치적 갈등은 바로 중국 SW시장에 영향을 미친다. 특히 최근의 미 국과 관계에서 일어난 IT분야의 갈등들은 중국 SW시장 판도를 곧바로 바꾸는 엄 청난 영향력이 있다. 중국 정부의 SW제품 중국산화 정책은 현재 진행 중이다. 중국의 정치, 경제구조 상 글로벌 외자기업 이외의 거의 모든 대기업이 중국의 정부 영향 아래 놓여 있는 점을 감안할 때 해외 SW제품의 입지는 점점 좁아진다는 것을 알 수 있다. 나. 링크 (Link)의 부족 중국 시장의 가장 큰 문제는 국내의 좋은 제품을 선별하고 이를 필요한 중국 기업 - 9 -
에게 전달하여 줄 수 있는 링크 (C)의 역할을 하는 기업 또는 전문 컨설턴트가 부 족하다는 점이다. 물론 개별 프로젝트 별로 이를 알선하고 관시를 연계하여 주는 개별 에이전트들은 활동하고 있지만 이러한 역할은 개별 제품을 소개시켜 주는 것 이 아니라 본인이 입수한 정보를 전달하여 주는 역할에 그치고 있다. 다. 파트너사 및 유통채널의 혼재 중국 전체의 유통채널에서는 전국적인 유통망을 가지고 있는 대형 IT서비스 기업 이 역할을 수행하며, 성단위의 지방 시장 유통채널에서는 해당 지역을 근거로 하 는 유통기업이 있다. 유통 채널의 기업들이 유통만 하는 것이 아니라 유통에 부수 되는 서비스, 예를 들면 고객 요구를 수용하여 제품의 수정 개발, 제품 판매 후 기 술지원 서비스 등 일련의 관련 서비스를 제공하게 된다. 이러한 면은 우리나라 기업에게 기회이자 위협으로 존재한다. 기회적인 면은 일본 과 같이 현지화만을 담당하는 기업과 현지화를 끝낸 후에 유통채널을 통하여 고객 과 접촉하는 것이 아니라 중국 파트너사와 협력을 하게 되면 기술적인 현지화, 고 객의 요구수용 및 유통채널 연계 등이 한꺼번에 해결되게 된다. 라. 중국 파트사과의 협력의 애로요인 그러나 가장 큰 문제점으로 파트너사가 거대하기 때문에 국내의 중소 개발사들과 연계하여서 협력을 하기가 어렵다. 가장 큰 문제 중의 하나는 파트너사와 제품 현 지화를 하기 위해서는 소스코드 등 제품의 핵심에 관계되는 기술이 공개되어야 하 는데, 파트너사와 유통채널이 한 조직 내에 있거나 관련기업으로 연계 되어 있어 - 10 -
서 문제가 발생한다. 마. 이중구조의 최종소비자 군 1) 관공 고객과 민영 고객 중국 시장의 이중구조는 여러 가지로 나눌 수 있다. 통신, 학교, 병원, 에너지 및 교통 등 기간산업 등은 거의 대부분이 국가가 관리하고 있으며, 민영화된 기업이 라 할지라도 국가의 지분이 있어서 국가, 즉 지방정부 및 국가 기관이 중요한 의 사결정에 관여를 한다. 이러한 고객군을 관공 ( 官 公 ) 고객군이라고 부를 수 있으며 그 이외의 고객을 민영 고객이라고 부를 수 있다. 관공 고객은 기본적으로 중국 제품을 선호한다. 여기서 중국 제품이란 중국 내자 기업이 만든 제품, 즉 made by Chinese company를 선호한다. 물론 적절한 제품 이 없을 경우에는 글로벌 기업의 제품을 구매하지만 최근에 일어나고 있는 국산품 구매 운동에 힘입어서 최대한 대로 내자기업의 제품을 구매하고자 한다. 2) 상류층 고객과 중하류층 고객 중국 시장에 있는 국내 SW 제품의 고객을 분류하는 다른 방식은 일류 (1st tier 또는 upper class) 고객과 2류 (2nd tier) 고객 및 그 이하 고객으로 나눌 수 있다. 일류 고객과 2류 고객이 전산화에 노력을 기울이고 있어서 실질적인 고객이 되며 그 이하 수준은 아직도 전산화가 되어 있지 않다. 중국 정부의 국산SW제품 사용 정책으로 인하여 거의 모든 고객들이 중국 제품을 선호하지만 일류 기업의 경우에 는 중국산 제품의 품질이나 브랜드 파워가 약한 인프라 관련 SW제품의 경우에는 글로벌 제품을 사용한다. 바. 중국 기업고객들의 변화 조짐 2007년도 연구 결과 중의 하나는 당시로서는 중국 기업고객이 진정으로 SW제품 을 필요로 하는지 판단을 할 수 없다는 것이었다. 2007년도 당시의 상황에서는 중 국 기업의 목표는 최대한 단시간 내에 거대한 아직 충족되지 않은 소비욕구를 충 족시키고 지역적 거점망을 확대하는 등 규모의 경제 (economy of scale)경쟁에서 승리하는 것이었다. 그러나 2014년도 조사에서는 이러한 규모 확대 경쟁이 끝나가 고 있다는 인터뷰 답변을 자주 들을 수가 있었다. 일류 고객은 수요는 현실적이고 시기적절한 것인 반면 2류 고객의 수요는 아직도 발전하고 있다는 사실이다. 특히 2류 고객의 경우에는 인프라 구축이 매우 중요한 상황이며 어플리케이션 수준까 지 발전하기 위해서는 아직도 시간이 걸릴 것 같다. - 11 -
사. 중국 SW개발 기업의 경쟁력 2) 중국 SW 사용자 수가 거대하기 때문에 SW개발 및 유통사업의 비용 대비 효익이 매우 높으며, 정보재 산업의 비용체감의 법칙 때문에 SW기업의 규모도 우리가 상 상하지 못 할 수준으로 거대하게 성장하였다. 사용자의 요구에 대응하여서 발전하 는 응용SW와 같은 응용단의 수준은 매우 높으며 이는 국내 기업에게는 엄청난 적 신호이다. 중국 SW산업의 기술적 발전에도 한계가 있다고 생각한다. 기초SW와 같 은 인프라단의 SW개발 수준은 아직 한계가 있다고 생각한다. 기초SW의 기술을 흡수하기가 어려워서 이에 대항할 수 있는 기업이 나타나지가 않기 때문에 오픈소 스와 클라우드 기술을 조합하면 IBM, Oracle, EMI가 제공하던 서비스를 중국 기업 이 제공할 수 있다는 자신감을 표현하고 있다. IV. 진출 전략 및 진출 가능 제품군 1. 2007년 가설의 검증 가. 집토끼 후 산토끼 전략 l 2007년 가설: 집토끼를 잡으면서 현지 경험을 쌓은 후 산토끼를 잡는다. l 2014년 검증결과: Ÿ 고객 문화의 차이로 인하여 변환이 매우 어려우며 아직까지 이러한 변화 에 성공한 기업이 없다. Ÿ 그러나 한국진출 기업이 중심 고객이지만 중국 기업과의 접촉면이 넓어 지고 있는 기업이 나타나기 시작하였다. 나. 중국기업과 파트너십 전략 l 2007년 가설 : 중국 기업과 협력관계를 통하여 중국 고객에게 접근한다. 단 협력관계에서 기술 유출에 대한 대비를 철저히 한다. l 2014년 검증결과: Ÿ 대부분의 중국 SW 기업의 재무 능력이 어마어마하고 기술수준이 높아져 서 국내 기업과 협력을 원하지 않는 수준으로 발전하였다. Ÿ 그러나 부분적으로 중국 기업의 약세가 있는 분야에서는 가능하다. Ÿ 대표적으로 DBMS, DB모니터링 SW등과 같이 중국내 수준이 약한 경우에 는 협력이 진행되고 있다. 2) 이 분야에 대하여 직접적으로 조사를 할 수 있는 기회는 매우 적었으며 인터뷰를 통하여 국내 기업인으로 부터 들을 수 있는 내용을 정리할 수 있을 뿐이다. - 12 -
다. 현지인 중심의 기업현지화 전략 l 2007년 가설: 현지인을 중심으로 영업조직을 구성하고 이들에게 권한을 부여한다. l 2014년 검증결과: Ÿ Encore의 경우가 대표적인 예이다. Ÿ 국내에서 중국인을 발탁한 후 중국 지사의 대표를 맡긴 경우이다. 이러한 경우는 매우 예외적이지만 가능성이 있다고 한다. Ÿ 단 매우 장기적인 시각에서 인력 양성을 시도하여야 한다. 라. 고객과 관시 전략 l 2007년 가설: 고객기업과 관시를 만들어서 장기적인 영업망을 구축한다. l 2014년 검증결과: Ÿ 외국인과 중국인과의 관시는 기본적으로 금전적 거래로 이루어지며 진정 한 파트너 관계를 유지하기가 힘들다. 2. 진출 전략의 재설정 가. 중국 시장 환경의 이해 1) 중국의 경제 상황 첫째, 가장 큰 변화는 중국 정부 주도로 일어나는 미국 제품의 불매운동이며 이 운동의 배경이다. 이러한 불매운동의 이면에는 중국 SW기술력에 대한 자신감이 있다고 생각한다. IBM, Orcal, EMC를 대체할 수 있는 중국 기업이 있다는 사실이 다. 둘째, 去 IOE 운동에서 목표가 되는 세 기업은 인프라 SW를 판매하는 기업이 다. 이런 점에서 이 운동이 시사하는 바는 현재 중국은 전국적으로 인프라를 구축 하는 중이라는 것을 암시한다. 과연 인프라 위에서 구동되면서 효율을 올리는 어 플리케이션 SW, 소위 응용단에 대한 실제적인 수요가 있는가에 대하여 의문을 가 졌다. 나. 시장 전략의 수립 중국시장의 시장진입 전략을 세우는 것을 매우 어렵다. 시장이 큰 이유도 있지만 통계 자료 및 파트너에 대한 정보가 부족한 것이 가장 큰 원인이다. 중국의 SW시 장을 이해하기 위해서는 2중 구조에 대하여 철저한 분석이 필요하다. 과거부터 정 - 13 -
부시장 즉 관공 고객과 민영 고객의 구분은 명확하였었다. 관공고객을 목표로 한 다면 관료적인 행태에 적응을 하지 못하면 중국에서 정상적인 매출을 일으키기가 쉽지 않다. 또한 일류 고객과 2류 고객의 차이가 점차 확대되고 있다. 이는 중국의 빈부차와 밀접한 관계가 있다. 다. 유통망 구축의 범위 우리나라 SW기업의 규모, 제품구색의 범위 등을 감안할 때 아주 작은 니치마켓에 집중하는 지역, 업종, 고객 집중전략을 사용할 수밖에 없다. 1) 지역 업종 집중전략 가장 수요가 밀집되어 있는 북경, 상해, 화동지역 (절강성, 강소성), 광동성 등에 한 정하거나 수요가 적지만 우리나라와 관련이 깊은 지역인 동북 3성 (요녕성, 길림 성, 흑룡강성), 산동성 전략을 짜야 한다. 물론 통신, 금융, 교육, 의료와 같은 서비 스업이나 제조업은 그 업종이 방대하여서 산업단위를 더 세분화하여야 하며 지역 집중전략과 함께 고려를 하여야 한다. 2) 고객 집중전략: 특정 고객의 요구를 여러 가지 SW제품을 이용하여 만족시켜주는 형태의 집중전략 이다. 예컨대 제조업 기업의 경우 공장자동화 SW를 공급한 후 이 고객에게 보안 SW를 공급하고 이어서 영업지원 단말기와 관련 SW를 공급하는 등 지속적으로 영 역을 확장하여 가는 방식이다. 고객 전략의 변형으로 업히기 전략이 있다. 기존에 고객 또는 유통망을 갖고 있는 국내 진출 기업의 노하우와 관시를 승계하여 활용 하는 전략이며 이를 업히기 (pegging) 전략이라고 한다. 라. 제품 전략 1) 진출이 어려운 제품군 제품이 국내 시장에서 이미 검증되어서 솔루션 solution단계를 벗어나서 product 단계로 들어간 패키지제품이 아닐 경우 진출을 연기하는 것이 좋다. 보안관련 제 품과 같이 중국 정부가 금지한 SW도 중국 시장에 들어가기가 어렵다. 보안제품은 중국의 보안관련 인증을 받아야 하며 중국 정부관련 기업에서는 외산제품을 사용 하지 않도록 되어 있다. 해킹방지 등과 같이 사용자의 축적된 정보가 필요한 제품 은 중국시장에서 그 기능을 충분히 발휘하지 못 할 것이다. - 14 -
2) 진출 가능 제품군 우리나라 시장에서 이미 정상 판매에 들어가고 업그레이드가 수차례 진행된 상태 에서 중국시장에 진입해야 한다. 또한 중국어판이 만들어 진 후에 진출하는 것이 좋다. box화 된 제품이 금상첨화이다. l 글로벌 인지도가 있는 제품: - 마이다스 아이티의 구조설계 SW - 이러한 제품이 과연 얼마나 될 것인가는 의문이다. l 국내의 도메인 지식이 많은 제품: - 국내에서 해당 산업 및 이에 따른 도메인 지식이 많이 축적되어 있는 제품 - 알티캐스트의 디지털방송 솔루션 l 스마트 유저가 견인하는 제품: - Jennifersoft의 DB모니터링제품 l 서비스융합제품: - 서비스와 연계되어서 개발된 SW제품 - 홈쇼핑에 관련된 SW제품, 콜센터관련 제품, 금융기관에서 사용하는 신용평 가시스템 SW l 집토끼 고객에서 산토끼 고객으로 넘어갈 수 있는 제품: - 현재는 우리나라에서 진출한 고객에게 판매하지만 향후 중국에 시장이 확 대될 경우 현지 고객에게도 판매할 수 있는 제품군들이다. - 의료시스템이 해외로 수출되면서 동반하여 제공되는 SW 마. 파트너십 전략 파트너십 전략의 핵심은 상호신뢰와 장기적인 안목이다. 중국 파트너와의 관계를 단기적으로 보면서 거래비용에 대해서만 계산을 할 경우는 백전백패이라고 생각한 다. 그 반면 비록 수익성은 낮지만 지속적인 관계를 유지할 때 새로운 사업기회가 생길 수 있으며 파트너 기업을 통하여 중국시장 진출의 도움을 받을 수 있다. 특 히 향후에는 파트너 기업이 국내 시장에 진출할 가능성을 배제할 수 없으며 이러 한 경우에는 지속적인 믿음을 바탕으로 사회적 자본 (social capital)을 축적한 기 업의 이점이 발휘될 수 있다. 바. 전문 인력 (중국통) 전략 첫째, 기업 내에 중국 정치, 사회, 문화에 익숙한 인력, 소위 중국통 이 있다면 이 러한 인력을 현지에 파견하여서 현지 시장에서 활동하면서 비즈니스 관시를 형성 하고 직감적으로 기회를 찾을 수 있다. 둘째, 국내에는 중국에서 온 유학생들이 많 - 15 -
이 활동하고 있다. 이들을 본사에서 채용하여서 사업뿐만 아니라 본사의 문화, 경 영철학 등에 익숙하게 만든 후 중국에 파견할 수 있을 것이다. 셋째, 기업 내에 중 국통이 없다면 결국 현지 시장에 정통한 중국 직원을 채용하여 이들을 활용하는 방식이다. 여러분들에게 조언을 바탕으로 바람직한 인력양성 방식은 첫 번째 또는 두 번째라 고 생각한다. 세 번째 방법의 문제는 중국인들의 이직률이 높으며 충성도가 낮아 서 장기간 전문인력으로 활용한다는 것에는 한계가 있다. 따라서 단기간에 유능한 인력을 확보할 수는 없지만 장기적인 관점에서 가장 좋은 방법이다. 주는 만큼 받 는 것이 人 之 常 情 이다. 특히 중국 기업이 국내에 진출하고자 할 때 이러한 인력이 교두보가 될 수 있다. 또한 국내 기업의 중요한 링크 역할을 할 수 있기 때문에 우리나라에서 정책적으로 권장하여야 할 전략이라고 생각한다. V. 결론 현재는 중국 시장이 과열되고 매우 혼잡하여서 국내 기업이 설 자리를 찾기 가 어렵고, 중국 기업이 거대화 되어서 파트너를 잡기도 힘들다. 어느 산업에 서나 니치마켓이 있으며 미래에 국내 기업이 이러한 니치를 찾아서 나아갈 것이라 고 믿는다. 그러나 현재 시점에서 미래에 니치를 찾아갈 수 있는 기업이 무럭무럭 자라고 있느냐 라는 질문의 대답은 우리나라의 산업이 경쟁력을 가지고 있는 분야에서 해당 SW의 경쟁력이 나온다라고 할 수 있다. 예를 들면 마이다스IT가 POSCO건설에서 분사한 건축설계 분야의 벤처기업 출신이며, Altibase가 ETRI의 바다 DBMS를 활용하여서 탄생한 In-Memory DBMS분야의 여러 기업 중의 대표 기업이며, Alticast가 우리나가 선도하는 디지털 방송용 소프트웨어 솔루션을 해외에 수출하고 있는 기업이다. 모바일 컴퓨팅이 보편화 되고 클라우드 컴퓨팅과 SaaS (SW as a Service)가 결합하 면서 우리는 새로운 패러다임 속으로 들어가고 있다. SW산업이 점차 서비스 산업으로 변화하여 가고 있다. SW의 정의와 SW기업의 정의가 바뀌어야 할 때가 도래하고 있다. 이에 따라 SW를 시스템SW, 응용SW라고 분류하는 것 보다 개인SW (모바일 Apps, 게임등), 의료SW, 교통SW, 교육 W, 금융SW, 통 신SW, 조선SW, 자동차SW 등, 고객 산업 도메인으로 분류하여야 더욱 효과 적으로 SW산업을 분석하고 정책적 지원을 제공할 수 있다고 생각한다. - 16 -