Issue Report는 국민대학교 남영호 교수가 집필하였으며 작성자의 주관적인 견해에 의하여 작성되었습니다. 보고서에 대한 문의는 아래로 연락주시기 바랍니다. o 문의: 한국정보산업연합회 정책기획팀 윤미림 수석( , mlyoon@fkii.org)

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1 FKII Issue Report 국내 SW기업의 일본 시장 진출 방안 [목 차] Ⅰ. 서론 (들어가며) 1 Ⅱ. 일본 시장의 어제와 오늘 3 Ⅲ. 국내 시장과 일본 시장의 비교 7 Ⅳ. 일본 시장에서 살아남기 13

2 Issue Report는 국민대학교 남영호 교수가 집필하였으며 작성자의 주관적인 견해에 의하여 작성되었습니다. 보고서에 대한 문의는 아래로 연락주시기 바랍니다. o 문의: 한국정보산업연합회 정책기획팀 윤미림 수석( , mlyoon@fkii.org) 보고서의 내용을 인용할 때는 출처를 밝혀주시기 바랍니다.

3 I. 서론 (들어가며) 2014년, 현 시점에서 국내 SW제품의 일본 시장 진출에 관한 연구를 하는가 라는 질문에 대 한 답은 간단하다. 일본 시장이 국내 SW산업에게 희망의 빛을 던져주고 있으며 국내 SW기업 이 일본의 잘 정비된 유통망을 이용해 일본 시장으로 진출할 적기인 것이다. 우리가 일본 SW유통시장에 관심을 갖는 이유는 국내 유통채널 시장에서 희망을 찾을 수 없 기 때문이다. 국내 시장은 중소 규모의 SW개발사가 내수만으로 일정 수준 이상으로 성장할 수 없는 규모의 경제가 불가능한 구조이다. SW제품은 초기에는 기업 내부에서 In-house용으 로 개발되었다가 고객 규모가 임계점에 다다르면 SW개발사를 통해 제품화되어 상용화 과정 을 거치게 되는데 일정 규모의 고객이 전제되어 있어야 한다. 국내 시장이 작아서 해외로 나가야 하는가? 국내 SW시장은 SW제품 유통망이 잘 발달되지 않은 한계를 갖고 있다. 일반적인 SW제품의 수익모델은 라이선스 수익으로 개발할 때는 많은 개발비가 들어가지만 버전을 올리면서 제품 이 안정화되면 큰 비용이 발생하는 구조이다. SW사용권에 대한 라이선스 매출이 정상적으로 일어난다면 30% 이상의 매출 대비 영업이익율이 나오는 것이 일반적이다. 실리콘밸리에서 거 부들이 탄생하는 이유도 높은 영업이익율을 예상하고 벤처 투자자들이 과감히 투자하여 상장 후 높은 주가가 형성되기 때문이다. 국내 SW기업이 라이선스 장사를 할 수 없게 된 것은 어제 오늘의 일이 아니다. 현재는 SW 유통채널이 발달하지 않은 환경에서 개발사가 소비자를 찾아다니고 소비자의 요구조건을 만 족시키기 위해 제품을 커스터마이징 해야만 판매할 수 있는 방식이다. 이러한 판매 방식으로 는 개발사가 고객 접점을 찾고 대금 지급의 보증을 받는 등에 소요되는 명시적 또는 암묵적 비용, 즉 거래비용 때문에 한계 생산비가 거의 없다는 지적재산권인 라이선스 장사의 이점을 발휘할 수 없다. 국내 SW기업이 나아가야 하는 길은 결국 국제화 또는 해외진출만이 진정한 라이선스 사업 을 할 수 있는 길이다. 근래 일본 시장이 국내기업이 진출하기에 적합한 환경이 되어가고 있 기에 이제야말로 일본 시장 진출의 성공 가능성이 높을 것으로 전망된다

4 글로벌 스탠다드를 따라야 한다. 7년 전에 국내 SW제품이 일본 시장에서 생존할 수 있는 방식에 대한 연구한 적이 있다. 그 당시 일본 시장을 개척하기 위해 동분서주하던 기업들이 이제는 매출을 올리는 기업의 반열 에 올라서서 일본 시장에서 활동하고 있다. 일본 시장에서 생존에 성공한 기업인들이 주장하 는 것은 정상적인 방식으로 개척을 하고 신뢰를 쌓으면 분명히 성공할 수 있다는 것이다. 해외 시장에서 국내 시장의 한계를 극복하는 방식은 국내 기업에게 매우 익숙한 전략이다. 이러한 기업들이 많아지면 국내 시장도 글로벌 스탠다드를 따라서 움직이게 되는데 1970년대 의 종합무역상사제도가 대표적인 사례이다. 해외 지사의 개수, 해외 매출액 등의 기준을 정한 후 이에 부합하는 기업에 종합무역상사라는 자격을 부여하고 수출을 잘 하도록 지원하는 제 도를 시행하였는데 이때 혜택을 받은 기업들 대부분이 국내 시장을 선도하며 세계 굴지의 기 업으로 성공하였다. 종합무역상사제도는 국내 시장에서 옥석을 가리기가 힘든 경우에 매우 공 정한 규칙을 가지고 있는 세계시장에서 성공하는 기업을 지원하여 세계시장의 룰이 국내 시 장에서 작용하도록 유도하는 제도로 국내기업의 국제화를 촉진하면서 내수시장을 활성화 시 켰다. 해외시장에서 성공한 기업들 특징 중의 하나는 영업이익율이 높은 반면 매출이 그다지 크지 않다는 점이다. 만일 국내 지원제도가 국내외 매출을 가리지 않고 기업의 규모만으로 평가한 다면 더욱 더 옥석을 가리지 못하게 될 것이다. 해외시장에서 우수성을 인정받고 매출을 올린 기업들을 지원하는 제도가 정착된다면 이들 기업이 세계시장에서 경쟁력을 갖는 제품을 개발 하는데 도움을 줄 수 있다. 우수한 인력이 몰려들 것이고, 벤처캐피탈의 자금이 유입되면서 신규 투자를 통해 새로운 분야, 새로운 시장에 맞는 SW제품을 개발할 수 있게 된다. 이에 따 라 세계 유통망에 연계된 국내 유통망을 정비하는 기업이 나타날 것이며 이러한 기업들을 롤 모델로 삼아서 훌륭한 후배 기업을 탄생하는 선순환의 고리를 만들어 나갈 것이다

5 Ⅱ. 일본 시장의 어제와 오늘 1. 7년전 그리고 현재 일본 진출 SW기업 현황 2007년도에 일본에 진출한 6개 국내 SW기업의 국내 본사 및 일본 사무소 법인의 책임자, 일 본의 벤처 캐피탈리스트 그리고 ipark Tokyo 마켓 전문가와 인터뷰를 통해 일본 시장에 진 출한 국내 기업의 연간 손익분기점 달성 여부를 파악한 적이 있다. 그 당시 일본 시장에 진출 한 국내 SW기업의 현황은 아래 [표 1]과 같다. [표 1] 2007년도 일본 진출기업의 진출현황 구분 I사 T사 A사 H사 R사 N사 설립연도 매출액* 52억 원 852억 원 563억 원 373억 원 32억 원 364억 원 진출 연도 진출 형태 법인/제휴 법인 법인 법인 사무소/JV 법인 직원수 (최대) 1명 11명(30) 11명 7명(30) 2명 10명 일본 시장 진출연도는 H사를 제외하고 대대수 2000년대 초반이다. R사는 설립하자마자 일 본으로 진출한 Born-global의 전형적인 예이다. I사는 일본 기업과 전략적 제휴를 이용하여 법인장과 기술 인력이 출장을 가서 일을 처리하는 형태를 취하고 있다. R사는 사무소를 설치 하여 채널영업, ASP 및 OEM 영업을 지원하고 있으며 또 다른 비즈니스 모델을 위하여 최근 에 조인트벤처를 설립했다. 그 반면 T사와 H사는 초기에 30여명의 현지 인력을 보유하고 있 었으나 각각 11명, 7명으로 영업지원 인력을 축소하였다. N사는 10명의 인력을 보유하고 있 는데 대부분이 기술지원 인력이다. 일본에 진출한 6개 국내 SW기업의 연간 사업보고서에 있는 피투자회사의 요약 재무정보, 특 히 순이익은 내부거래에 의하여 왜곡될 수가 있으므로 매출액을 중심으로 분석하였다. 1) [표 2] 2007년도 현지 법인 재무성과 구분 I사 T사 A사 H사 R사 N사 07 매출액* 4억 원 9.1억 원 31.6억 원 12.9억 원 8억 원 3.5억 07 순이익 n. a. -0.2억 5.8억 원 -4.5억 원 n. a. 0.3억 연간 BEP 달성 미달성 이미 달성 미달성 달성 이미 달성 * T사, A사, H사, N사는 사업보고서의 피투자회사 요약재무제표참조, I사, R사는 인터뷰을 통해 추정임 1) I사와 R사는 비등록 기업으로 공식 자료가 없어 인터뷰를 토대로 판매 솔루션 개수에 평균 단가를 감안하여 추정한 숫자임 - 3 -

6 위의 [표 2]에서 알 수 있듯이 A사와 N사는 현재 보유 인력에 비하여 상당한 규모의 매출 과 당기순이익을 올리고 있다. 그 반면 T사와 H사는 아직도 한계 상황에 있는 것을 알 수 있 다. 그리고 I사와 R사는 기업 규모 대비 매출액이 높은 점을 감안하면 성장 가능성을 가지고 있다. 연간 손익분기점 달성 여부를 살펴보면 A사와 N사가 이미 2~3년 전에 달성하였다고 하였고 I사와 R사도 달성하였으며, T사와 H사는 아직 달성하지 못하고 있음을 알 수 있다. 이들 6개 국내 SW기업의 인사들과 인터뷰를 통해 파악한 내용을 요약하면, 첫째 2007년 당 시에는 일본의 ICT인프라 및 초고속망이 완비되어 가는 과정이어서 일본에 접목할 수 있는 사업이 많았으며 일본 고객들이 한국 기업의 앞선 기술에 관심을 갖고 있기 때문에 진출 초 기지만 시장 전망이 밝았다. 둘째, 일본의 기업구조, 복잡한 유통망에 대한 충분한 이해없이 단편적인 정보가 대부분으로 패키지성 SW제품을 판매하는 기업의 경영자는 유통망을 어느 정도 이해하고 있었으나 SI성 SW제품을 판매하는 기업 대표들은 이해도가 떨어졌다. 셋째, 일본 시장에 진출해서 시장 정착까지 걸리는 시간이 길었다. 해외시장에서는 적어도 2~3년간 경험을 바탕으로 단계적으로 시장 확대를 시도하는 것이 당연한 방 식이다. 일반적으로 초기에 해외시장에 파트너사를 찾아 이들의 적절한 도움을 받게 되면 소규모의 시험적 초도판매를 하게 되며, 이 판매 결과를 바탕으로 제 2단계 제 품 현지화를 하는 방식이다. 인터뷰 대상기업의 대부분이 초도판매 또는 시범판매를 한 상태이었으나 제품의 품질문제나 현지화의 불충분 등으로 인하여 시장에서의 확대 재생산적인 판매로 연계시키지 못하고 있었다. 7년 전 연구의 결론을 한 문장으로 말한다면 아래와 같다. 일본 시장에 정착하기 위해서는 현지에서 활동하면서 현지 주요 인사들과 관계를 맺 어 경험지식을 얻고 판매를 통해 파트너십이 형성되는 과정에서 만들어지는 사회적 자본을 축적해야 하며, 사회적 자본을 축적 없이는 초도판매 후 확대 정상 판매까지의 캐즘을 뛰어넘을 수 없다

7 년에 다시 찾은 일본 2014년, 일본의 경제 상황은 아베노믹스 등의 영향으로 조금씩 나아지고 있다. 비록 원전 사 건 이후 다소 슬럼프를 겪으며 전통적인 가전산업에서 경쟁력을 잃었지만 소프트뱅크의 공격 적인 투자, 기존 전통기업들의 재기를 위해 노력으로 새로운 물결이 일어나고 있다. 변하지 않은 점 1 돌다리도 두드리고 안 건넌다. 돌다리도 두드리고 안 건넌다. 라는 말은 일본 시장에서 활동하는 국내 전문가들이 일본 파트너들을 평가할 때 빗대어 하는 말이다. 특히 신규로 거래를 시작할 때 사안을 검토하고 평가하고 다시 재검토를 한 후 결국 보류하는 과정에 대한 우스갯소리로 우리 기업인들이 명 심해야 할 일본 기업인들의 기본적인 특성이자 집단의사결정체제에 익숙한 일본을 반영한다. 2 의사결정은 Bottom-up 방식이다. 의사결정의 방식이 Top-down 의사결정이냐 또는 Bottom-up 의사결정이냐 하는 것은 기업 문화를 이해하는데 있어 중요하다. 국내기업의 의사결정이 Top-down성향이 강하다면 상대적 으로 일본 SW기업의 의사결정의 구조는 Bottom-up이라 할 수 있다. 일본 기업에서는 담당 자의 판단 및 의사결정을 중시하며, 상사도 담당자의 의견을 묵살하며 자기의 의견을 관철시 키려 하지 않는다. 담당자의 판단을 존중하는 이유는 아마도 담당자들이 한 자리에 오랫동안 있으면서 과거와 미래를 연결하는 역사성을 가지고 있기 때문이며, 또한 상사가 담당자와 갈 등 또는 불협화음을 내지 않으려는 기업 분위기 탓이기도 하다. 3 기존 유통망이 건재하다. SW제품 및 서비스의 유통망 분석에서 발견한 사실은 현재 유통채널에서 활약하는 기업의 면면이 7년 전과 크게 다르지 않다 라는 사실이다. 변화가 없다는 것은 제품 및 서비스를 소 비자에게 전달하는 체계가 건재하고 적정한 수익 배분이 일어나서 상호관계가 고착화 되어 있으므로 새로운 기업이 진입하기가 어렵다는 것을 의미하며 이러한 안정적, 지속적 유통구조 는 해외기업이 유통구조를 익히고 유통채널을 찾아내는 데에 있어 이점으로 작용한다. 2014년 일본의 SW유통구조는 7년 전과 다른 점이 없었다. SW유통구조에 대한 자료 소프 트웨어의 유통에 관한 조사연구(사단법인 일본 컴퓨터시스템판매점협회, 2007년) 에 따르면 단지 소프트뱅크 계열의 기업들이 새로이 등장하여 활동하고 있는 것과 앱을 이용하여 직접 적으로 개인 소비자와 연계하는 방식이 새롭게 등장한 것 이외에는 변함이 없었다

8 일본의 SW유통채널이 소비자와 연계되어 있는 구조와 채널 기업에 변화가 없다는 것은 중 요한 사실로 장기간 일본에서 활동을 하면서 경험지식을 쌓은 국내 기업이 일본 시장 진출을 하는데 유리하게 작용한다. 개척한 유통채널을 지속적으로 활용할 수 있기 때문에 충실한 제 품 현지화가 가능하다면 유통채널을 통한 제품판매가 가능하다. 변한 점 1 한국 제품의 위상이 향상되었다. 2014년 일본 시장에서 한국 SW제품의 위상은 높아지고 있다. 한국에서의 레퍼런스 네트워 크를 최대한 활용하는 것이 안전한 프로젝트를 진행하는데 큰 도움이 되었다. 2) 라는 말에서 알 수 있듯이 국내 공공기관에 납품한 실적이나 삼성 등 글로벌 기업에서의 레퍼런스 는 일본 시장에서도 통한다. 또 다른 기업도 최근에 다산콜센터에 납품을 하고자 노력 을 하고 있는데 그 이유 중의 하나는 우리나라의 프로젝트를 성공적으로 실시하고 가 동되는 현장에 일본 고객을 모시고 와서 보여 주기 위해서라고 한다. 한국의 레퍼런스 가 일본 판매에 큰 도움이 된다는 것은 큰 변화 중의 하나이며 매우 고무적인 이야기 이다. 또한 동반진출도 가능한 방법으로 자리 잡기 시작하였다. 일본 기업과 신뢰를 쌓은 기업이 소개하여서 유통채널에 연계를 시키거나 파트너를 찾아주는 방식이다. 3) 2 일본통들의 활약이 활발하다. 7년 전에는 일본 시장의 전체적인 시스템의 구조와 원동력, 주력 기업의 활동 등에 대해 잘 파악하는 국내 SW기업의 인력들이 많지 않았으나 2014년 오늘에는 일본 사회에 대한 식견과 일본 시장의 움직임에 대한 이해가 매우 깊은 일본 전문가들이 다수 활동하고 있다. 이러한 일본통들이 계속 배출되는 한 국내 우수 SW제품의 일본 진출 전망은 밝아 보인다. 3 사업 영역 경계가 애매한 무한 경쟁에 돌입했다. 국내 그룹사, 소위 재벌 기업군과 마찬가지로 일본도 기업 계열 체제를 가지고 있다. NTT, 미쓰비시, 스미토모 등의 기업 계열은 국내 재벌 기업군보다 거대하여 계열 기업 수가 많으며 지분관계 외에도 사회적 관계, 인척관계 등으로 연계되어 장기간 유지되어 왔다. 계열에 속한 기업들은 정해진 영역에서 활동하며 기업 간 사업 영역을 존중해 왔지만 점차 기업 간 또는 기업 내 영역 유지 전통이 무너지고 있다. 이러한 영역 파괴가 침해나 위반이라기보다 기업 활동이 어려워짐에 따라 자연스럽게 생겨나는 현상으로 인식되고 있다. 특히 SW사업이 과거 에는 HW의 부속사업으로 여겨지던 시대에서 핵심 사업으로 바뀜에 따라 이러한 영역 파괴 현상은 기업의 생존 방식으로 존재하게 되고 있다. 2) 오재철 아이온커뮤니케이션즈 대표 3) 알티캐스트가 미들웨어 업체로서 좋은 평판을 얻다 보니 우리에게 셋톱박스 업체선정에 자문을 구하는 경우가 많습니다.... 이렇게 국내 셋톱박스 업체를 해외에 동반진출 시키는 효과를 보고 있는데 이 역시 우리가 거둔 중요한 성과중의 하나입니 다. (NIPA, 2011, 29쪽) - 6 -

9 Ⅲ. 국내 시장과 일본 시장의 비교 시장 분석의 가장 적절한 방법은 여러 나라의 시장을 비교하면서 가장 효과적인 시장 구조 가 어떠한 형태인가를 분석하는 방법이다. 이러한 점에서 일본 시장의 구조를 연구하기에 앞 서 국내 시장 구조에 대한 분석이 선행되어야 한다. 이러한 분석을 통해 국내 우수 SW기업들 이 해외로 진출할 때 유의할 사항에 대한 시사점을 얻을 수 있다. 1. 우리나라 판매 관행의 악순환 국내 SW제품 및 서비스 시장의 상황은 여러 면에서 매우 비관적이다. 국내 시장은 개별 분야의 SW제품이 지속적으로 성장할 수 있는 규모가 되지 못한다. 건축 구조 해석 소프트웨어를 개발하는 마이다스아이티는 2000년에 설립하여 2002년에 국내 시 장 점유율 1위에 올랐으며 같은 해에 일본 현지 대리점 체제를 구축하고 중국 현지 법인을 통한 직판 체제를 갖추었다. 이에 대해 이형우 대표는 국내 시장의 성장이 한 계에 이르렀기에 해외진출은 불가피한 선책이었다 고 밝혔다.(NIPA, 2011, p. 12) 기초 SW, 즉 시스템 SW 또는 범용 ERP SW와 같이 일반 기업들이 구매해야 하는 SW가 아닌 응용 SW는 제품별 시장이 매우 작으며 외산SW제품이 차지하고 있어 개 척할 수 있는 시장이 협소하다. 시장 규모 자체의 문제에 앞서 더 큰 문제는 기형적 유통구조에서 오는 고비용, 저효율의 문제이다. 비관적인 국내의 SW 판매방식 대부분의 산업은 제조 기업군과 유통 기업군으로 나눠져 있는데 유독 SW산업에는 유통만을 전문으로 하는 기업들을 찾기 어렵다. SW를 개발하는 기업은 있는데 소비자의 요구를 파악하 고 SW제품을 공급하는 유통 전문기업이 없는 것이다. Adobe, MS Office, Autodesk 등의 외 산 패키지 SW도 기존의 총판, 도소매상 대신 앱이나 클라우드를 통한 직거래로 유통채널이 무너지고 있다.(디지털타임즈, ) 반면 SAP의 ERP, 오라클 DBMS 등 외산 기초 SW제품은 자체 국내 파트너 망을 가지고 판 매하고 있다. 또한 대형 IT서비스업체들이 SI사업을 하는 과정에서 국내 기업과 파트너십을 맺거나 국산 SW를 OEM 방식으로 소비자에게 제공하는 경우가 있는데 이런 경우는 많지 않 다

10 유통망 부재가 낳는 문제점들 국내 대다수의 SW제품은 파트너사가 있다고 하더라도 자체 영업팀을 가지고 개발사가 소비 자와 직접 연계하는 방식을 사용한다. 고객과 직접 접촉하는 방식은 농산물 생산자와 소비자 의 직거래처럼 유통마진이 없어지고 수익율이 올라가서 일견 좋아 보이지만 안정적 유통망이 없을 경우에 다양한 문제가 발생할 소지가 있다. 첫째, 불필요한 비용이 많이 든다. 자체 유통망을 가져야 하기 때문에 조직 내에 유통을 담 당하는 조직이 있어야 하고 이를 구축하고 유지하기 위해 비용이 발생한다. 매출이 얼마가 발 생하든 간에 소비자에게 마케팅, 판매, 영업을 담당하는 조직이 있어야 한다. 게임 산업의 유통망을 살펴보면, 개발 스튜디오는 퍼블리셔에 게임타이틀의 사용권 등을 라이선스로 판매하고 퍼블리셔는 고객 AS망 구축, 마케팅을 실시하여 상용화 단 계에서 대박을 터뜨리거나 쪽박을 차게 된다. 대박이 나면 개발사는 지속적으로 기술 지원을 하면서 퍼블리셔로부터 라이선스 수수료를 받는 구조이다. SW개발사도 게임 산업의 퍼블리셔와 같이 든든한 유통 기업이 있다면 개발만 하는 단순구조로 조직을 운영할 수 있을 것이다. 둘째, 향후에도 큰 희망이 없다는 점이다. 국내에서 SW개발사가 고객사와 직거래 하는 방식 은 영업팀이 타겟 고객을 찾아가 경쟁을 통하여 선택되면 매출이 발생하는 단순한 방식이다. 제품을 판매하는 과정에서 고객 기업은 거래관계가 있는 기업을 통해서 판매하기를 요구하고 개발팀은 고객의 요구에 맞춘 제품 버전을 만들게 된다. 이 과정에서 라이선스 영업을 해야 하는 SW 기업이 제품을 고객요구에 맞게 바꾸어서 납품하는 하루 벌어 하루 먹는 품팔이 소 형 IT서비스기업으로 바뀌게 되는 것이다. 셋째, 진정한 라이센스 사업을 할 수 없다. SW개발사업의 백미는 버전업을 통해 제품의 완 성도, 고도화를 통해 경쟁제품과의 차별화를 이뤄내는 것이다. 특정 고객사의 요구에 맞춰 제 품을 변경하게 된다면 전문 SW개발 기업이 아니라 IT서비스 기업일 것이다. SW기업의 수익 원 중에 하나는 판매된 제품에 대한 유지보수 권한인데 우리나라에서 국제 기준인 매출의 20% 수준으로 유지보수 계약을 맺는 사례를 들어본 적이 없다. 한국소프트웨어산업협회가 국 산 SW기업 100여곳을 조사한 결과에 따르면 국산 상용 SW의 유지보수 요율이 외산 SW 대 비 절반 수준에 불과한 가운데 IT서비스업체 등 중간사업자를 거치는 다단계 유지보수 계약 구조 때문에 SW업체들이 더 고통을 받고 있는 것으로 나타났다 (미디어잇, ) 라고 한다

11 국내에는 왜 유통망이 없는가? 첫째, 국내 SW산업 초기에 IBM, 오라클, SAP과 같은 글로벌 기업들은 유통망을 만들고 압 도적인 시장점유율을 기록했다. 국내 SW기업들은 외산 SW제품에서 아이디어를 얻어 자체 응 용 SW제품을 개발했으며 시장 규모가 크지 않아 외산SW제품의 유통채널 방식이 아닌 자체 적인 영업망 구축 또는 직접 소비자에게 영업하는 방식을 취하게 되었다. 둘째, 고객이 유통채널을 통하여 제품을 고르기보다 개발사에게서 직접 제품의 소개 를 받고 의사결정하고 싶어 하는 경향이 높기 때문이다. 유형재화를 구매하는 방식과 유사하게 SW제품에서도 직접 개발사에게 요구를 하고 싶어 한다는 것이다. 더구나 개발사 간에 경쟁이 치열해지면서 소형 개발사는 기업 고객의 요청에 따라 제품을 수 정하고 직접 가격 흥정을 하는 과정을 통하여 판매를 하게 되었으며 이러한 관행이 고착화되면서 유통채널의 역할이 없어지게 되었다. 2. 일본의 SW개발사와 유통망 일본에는 개발사가 없다. 일본이 국내SW기업에 매력적인 중요한 이유는 일본 내에는 전문적으로 응용 SW를 개발하는 기업이 없다는 사실이다. 일본에서는 이미 오래 전부터 SW개발업이 3D 기 피 업종으로 전락하여 더 이상 SW를 개발하지 않고 해외 SW제품을 일본화하여 사용 하고 있다. 그 결과, 일본 내에 국내SW기업의 경쟁 상대는 미국, 독일, 대만, 이스라 엘 등의 해외 기업이다. 물론 일본의 IT서비스 기업은 솔루션을 국내외로 유통하는 등 활발히 움직이고 있으며 직접 개발하지는 않는다. 일본IT서비스 기업들은 중국, 베 트남, 인도 등에 있는 아웃소싱 기업을 활용하여 SI사업을 운영하고 있으며 해외 유통 사업에도 뛰어들고 있다. 유통망이 잘 발달되어 있다. MS나 오라클과 같은 해외 대형기업들은 자체 유통망을 구축하지만 일반적인 SW제품은 일 본의 전통적인 유통망을 통하여 고객에게 전달된다. 대부분의 유통망이 고객들과 밀착되어 있 어 기존에 관계를 갖고 있지 않은 기업들에게 진입장벽으로 존재하며 진입하기 위해서는 많 은 노력과 시간, 비용이 필요하다. 이러한 이유에서 IBM, HP, 오라클 등 대형 실리콘밸리 기 업은 기존 유통망을 사용하지 않고 자체적으로 유통망을 구축하여 일본 시장에 들어간다. 이 러한 고착화된 유통망은 국내기업에게 기회로 작용할 수 있다

12 첫째, 유통망의 변화가 적기 때문에 해당 제품 관련 유통채널 기업을 알아내고 채널 기업과 연계된 고객들을 알아낼 수 있다면 기회를 잡을 수도 있다. 둘째, 일본에는 자국의 SW개발사 가 거의 없기 때문에 국내 기업은 해외 기업과 공정한 경쟁을 할 수 있다. 해외 기업 중에서 대만을 제외하고 우리나라가 지역적, 사회 문화적으로 가장 가까운 나라 중의 하나이므로 여 타 해외기업에 비해 유통망을 뚫는 거래비용이 적게 든다. 일본에서 성공하면 다른 곳에서 성공하기 쉽다. 일본에서 성공했다는 것은 동남아 시장 및 개도국 시장에서 성공 가능성이 높다는 것을 의 미한다. 일본에서 성공한 기업들, 예컨대 알티베이스, 알서포트, 인피니티 등은 동남아 시장에 도 진출하였다. 즉 일본 소비자의 요구조건을 만족시키면 세계시장의 요구조건을 만족시킬 수 있는 토대를 만들 수 있는 것이다. 일본에는 자국의 SW개발사가 없기 때문에 해외 여러 나라 개발사의 제품이 법적, 사회적 제 약이 없이 공정한 경쟁을 할 수 있다. 따라서 제품 품질의 우수성, 시장 적합성 등이 시장 진 출의 잣대가 되며 이러한 공정 경쟁을 통하여 성공한 기업은 해외 시장 진출 전략의 노하우 를 충분히 갖고 있다고 할 수 있다. 더구나 일본의 유통채널은 고객과 오랜 관계를 갖고 지속 적인 신뢰를 쌓았기 때문에 고객의 만족도가 채널 기업의 장기 생존의 기본이 된다. 따라서 단기적인 이익을 위해서 품질이 좋지 않은 제품을 소개할 가능성이 매우 낮으므로 일본에서 성공한 제품은 다른 나라에서도 성공 가능성이 높다

13 3. 일본 SW 유통구조의 분석 [그림 1]의 유통구조는 일본컴퓨터시스템판매점협회의 자료를 토대로 작성한 것이다. 자료에 서 보여주는 채널의 종류는 6가지로, 1 엔드유저 직판체제, 2 양판점 채널, 3대리점 채널, 4 전문 ICT 판매회사 채널, 5 HW메이커 채널, 6 IT서비스 기업 채널 이다. [그림 1] 일본 시장 채널의 종류 첫째, 엔드유저 직판은 유통채널을 통하지 않고 개발사가 직접 판매하는 것으로 채널 마진을 절약할 수 있기 때문에 많이 활용되고 있다. 둘째, 양판점 채널은 요도바시, 고지마와 같이 자 체 매장을 가지고 전자제품을 판매하는 기업이 지역별 매장에서 개인고객에게 SW를 판매하 는 B2C 채널이다. 간단한 개인용 또는 중소기업용 SW를 판매하고 있지만 현재 모바일, 인터 넷의 다운로드 방식으로 변하고 있어 큰 역할을 하지 못하고 있다. 셋째, 대리점, 소매점으로 연결되는 유통 채널로 대리점들은 양판점이나 전문 판매회사에게 판매하며 소비자와 직거래 를 하지 않는다. 대표적인 기업으로 소프트뱅크 BB주식회사, 마루베니 Infotech 주식회사, 다 이와보 정보시스템주식회사, 주식회사 네트월드 등과 같이 기술 지원도 하는 기업들이다. 넷 째, 전문적인 ICT판매회사로 오오츠카상회, CSK 등과 같이 기업에 납품을 전문으로 하는 기 업 채널이자 일본의 독특한 유통채널로서 역사가 오래된 채널이다. 고객이 원하는 것이라면 비품, 설비, HW, SW 등을 조달하여 주는 기업에서 출발하여 현재의 IT전문 판매기업이 되었 다. 다섯째, HW 메이커로서 우리가 잘 아는 후지쯔, NEC, 히타치 그리고 IBM과 같은 해외기 업으로 컴퓨터 및 주변기기 제조와 함께 SW제품을 판매하는 거대한 조직을 갖고 있는 기업 이다. 마지막으로 IT서비스 기업군을 들 수 있는데 파트너사의 제품을 가지고 IT서비스를 제 공하며 대표적인 기업으로 NTT데이터, 일본 유니시스를 들 수 있다

14 SW 유통채널의 함의 [그림 1]이 일본 SW 시장의 유통구조를 모두 표현하고 있지는 않지만 많은 함의를 내포하고 있다. 첫째, 7년 전 조사된 자료이나 현재 시점에서도 별다른 차이가 없어 일본컴퓨터시스템판매점협회는 재조사를 하지 않았다고 한다. 유통망에 속해 있는 기 업들은 자체적으로 SW를 개발하지 않으며 고객의 요구를 잘 아는 진정한 유통전문가 들의 집단인 것이다. 둘째, 매우 복잡한 구조로 움직이며 개별 SW군별로 유통망은 서로 상이하다는 것이다. 국내 기업들은 일본 유통구조의 주요 기업들을 이야기할 때 피상적으로 NEC, 후지쯔, 소프트뱅크 등 대형 하드웨어 메이커나 IT서비스 기업들 또는 이들 기업의 계열에 속한 기업들을 생각하 며 접근한다. 그러나 [그림 1]에서 보듯이 SW제품의 특성, 최종 고객의 종류, 지역적 분포 등 에 따라 매우 다양한 플레이어들이 활동을 하고 있다. 유통채널 전문가도 일본의 복잡한 유통 채널을 다 알기가 어렵기 때문에 결국 내부로 들어가서 자신의 제품에 해당하는 채널의 범위 를 넓혀가는 방법 외에는 별다른 수가 없다. 특히 SW제품별로 유통채널이 다르며 지역별로 산업별로 다르기 때문에 국내 제품이 일본 시장에 진출하여도 일정 산업, 분야, 지역의 고객 만을 이해하고 상대한다고 생각하는 것이 현명하다. 셋째, 이러한 이유로 국내 SW개발사는 제품에 맞는 유통망을 현지에서 경험하고 연구하면서 일본 관습, 일본 기업 문화, 일본 SW시장의 미묘한 차이점을 체득해 나가야 한다. 이러한 일 련의 과정이 국내 기업만의 힘으로 가능하지 않기 때문에 일본 현지 파트너 기업과 일회성 관계가 아니라 서로 의지하고 배우면서 유통 채널을 탄탄히 만들어야 한다. 일본 진출전략의 초점을 지속적으로 상호 노하우를 교환하고 지식을 공유하며 동반자 관계로 발전할 수 있는 상대를 구하는 것에 두어야 한다

15 Ⅳ. 일본 시장에서 살아남기 1. 유통망 내에서 우리기업의 위치 국제적 유통망을 다시 그려보자. 유통망을 국내 SW개발 기업의 관점에서 그려 보면 [그림 2]와 같다. 중앙에 있는 선이 우 리나라와 일본을 갈라놓은 선으로 왼쪽이 국내 산업 영역이며 오른쪽이 일본 산업 영역이다. A는 국내 개발사이고 F는 일본 최종 고객으로 개인 소비자 또는 기업 고객이다. 우리나라와 일본 영역에 걸려 있는 B는 A사의 연락 사무소 또는 현지 법인이다. 물론 B는 사업이 진전 됨에 따라 일본 기업과의 합작기업(JV)으로 바뀔 수도 있다. C는 일본 시장에서 독특한 위치 를 차지하고 있는 개인 또는 소규모 조직이다. C의 역할은 파트너사, 유통채널, 심지어는 최 종 고객을 연계하여 주는 것으로 시장 진입 초기에 활동하며 일정 단계가 넘어가면 필요가 없게 되는 길잡이(Path-finder) 또는 연계도우미(Link)라고 할 수 있다. 일본 영역에 있는 D, E는 일본 기업으로서 D사는 국내개발사인 A사와 계약 또는 전략적 제휴를 맺은 파트너사이고 E사는 유통채널에 해당하는 기업군으로 인터넷망을 표시할 때 사 용하는 구름모양을 이용하여 그려 놓았다. [그림 2] 국내, 일본의 유통망 체계

16 링크(Link)의 역할 미국 SW시장에서는 C를 비즈니스 개발 컨설턴트라고 부르며 하나의 직업군으로 형성되어 있는 반면, 일본 시장에서의 C의 위치는 정식 컨설턴트라기보다 과거에 맺어진 인맥이나 얻은 정보를 활용하여 쌍방을 연결하는 에이전트의 역할을 한다. C는 진출 초기에 국내기업들이 무 엇부터 시작해야 될지 몰라서 망막할 때 도움을 주는 개인 또는 소규모 조직으로 링크(Link) 이다. 링크(Link)는 일반적으로 제품 현지화나 기술적인 문제에 직접 관여하지 않지만 제품을 필요로 하는 일본 기업에 연계를 시켜주고 향후 수년간 발생하는 매출 또는 이익의 일정 부 분을 받는 조건으로 계약을 맺고 일을 한다. 링크(Link)는 A사의 제품이 일본 시장에 적합한 지를 판단하고 최종 고객이 누구이고 어떤 성격인지를 잘 알고 있어야 한다. 또한 적합하다면 어떤 방식으로 최종 고객에게 전달할 것인지에 대한 조언을 하여 줄 수 있다. 아직 국내기업 과 신뢰관계가 형성되지 않은 일본의 파트너사, 유통기업 또는 최종 고객을 소개시켜 주면서 신뢰관계를 이전시키는 역할을 한다. 파트너사는 어떤 기업인가? 국내 SW개발사가 일본에 진출해 초기에 만나게 되는 파트너사는 일반적으로 규모가 크지 않다. 4, 5명 정도 소규모의 IT서비스 기업일 수도 있고 아이온커뮤니케이션즈의 파트너사인 아시스토처럼 해외 제품을 일본에 소개하는 큰 기업일 수도 있다. 또한 NTT의 자회사인 대 형 IT서비스기업이 파트너사인 경우도 있으며 일본기업과의 합작기업을 통해 제품 현지화의 기술지원을 하고 일본기업의 판매채널을 통하여 교육사업 관련 고객에게 판매를 하는 경우도 있다

17 아래의 그림과 글은 아이온커뮤니케이션즈의 파트너사인 아시스토 홈페이지에 있는 한국어 판 홍보 화면을 캡쳐해 온 것이다.( 아시스토는,패키지 소프트웨어의 독립계 판매대리점 입니다. 주식회사 아시스토는, 일본기업에서 사용하는 컴퓨터 패키지 소프트웨어를 제공하는 일본 기업입니다. 아시스토는, 1972년 설립 이래 순조로운 비지니스 성장을 이루어 왔습니다. 2014년 4월 현재, 종업원 수는 850명. 토쿄, 삿포로, 센다이, 나고야, 마츠모토, 카나자와, 오사카, 히로시마, 후쿠오카의 전국 9 개 도시에 사무소를 설치하고 있습니다. 아시스토의 매출중 대부분은 비지니스용 소프트웨어 제품 판매 및 서포트가 차지하고 있습니다. 참 고로 아시스토는 소프트웨어 제품의 개발은 하지 않습니다. 2013년도 매출은 약 211억엔입니다. 아시스토는 소프트웨어 판매대리점으로서, 소프트웨어 개발회사나 소유자가 제품을 일본 시장에 적 합하게 만들어 가는 것을 지원합니다. 아시스토가 제공하는 소프트웨어 제품은 한자를 포함한 일본어 를 지원할 필요가 있고, 일본의 관습과 상거래 관행을 따르며, 일본내에서 일반적으로 보급되어 있는 하드웨어(머신 및 주변장치)에서 가동가능한 것이 전제조건입니다. 또한 일본어로 제작된 마케팅 자료 와 매뉴얼이 준비되어 있어야 합니다. 아시스토에서는 일본기업에 제공할 수 있는 소프트웨어 제품을 찾고 있습니다. 아시스토를 통해 일본기업에 소프트웨어 제품을 제안하고 싶은 파트너는 아래 연락처로 연락주시기 바랍니다. 주식회사 아시스토 홍보부 kouhou@ashisuto.co.jp

18 채널은 제품에 애정을 가지고 있지 않다. 유통채널은 클라우드와 유사한 역할을 한다. 기술적 노하우를 가진 집단이라기보다 소비자의 요구에 맞는 제품을 찾아 채널을 이용하여 제품을 보내는 역할을 한다. 따라서 제품 현지화나 소비자의 기술적 상세 요구조건을 알지도 못하며 알려고 하지 않는다. 국내 SW제품은 이들이 취급하는 여러 제품군 중의 하나이며 고객이 찾고 수익률이 좋다면 해당 제품을 적극적으로 팔아주지만 별로 애정을 가지고 제품을 다룰 이유가 없는 것이다. 그 반면 파트너사의 역할은 일본 소비자에게 맞는 제품군을 골라내고 해당 제품을 파트너사 가 이미 확보한 거래처에 소개시켜 주는 역할을 한다. 파트너사의 역할은 다양하며 국내 개발 사와의 관계 정도에 따라 기본 역할만을 하기도 하고 역할 범위가 넓어지기도 한다. 부가적인 역할로는 일본어판 제품 매뉴얼 제작을 지원하며 나아가 고객의 환경에 맞게 제품을 커스터 마이징하는 작업을 돕거나 해당 제품에 적합한 유통채널에 관한 조언을 하기도 한다. 최종 고 객 또는 유통채널이 파트너사가 되는 예외적인 경우도 있지만 일반적으로 국내 개발사와 일 본 시장 채널과의 중간에 위치하며 기술지원을 하면서 일본 시장에의 가교 역할을 한다. 따라 서 적절한 파트너사를 만나는 것이 일본 진출의 첫걸음이라 할 수 있다. 최종 소비자에게 가는 방식에는 정도가 없다. 기업마다 활용하는 방식이 다양한데 유통채널을 활용하지 않고 파트너사가 직접 고객사에게 판매하는 경우도 있으며 고객사와 일괄계약을 하여서 OEM 방식 또는 ASP 방식으로 수수료 수익을 올리는 경우도 있다. 국내 개발사가 일본 시장에 정착해 감에 따라 파트너사의 개수가 늘어나며 파트너사의 유형도 다양해지는 것이 일반적이다

19 2. 일본 시장 진출 전 알아야 할 ABC 일본 시장은 국내 기업인에게 지리적, 심리적 거리감이 적은 시장이기 때문에 친숙하여 많은 부분에 있어 이미 알고 있는 것으로 생각하기 쉽다. 특히 재벌구조, 해외무역 상사제도 및 정 부 직제 등이 비슷하며 일예로 일본 가전제품 생산업체의 이름들이 친숙하여서 이들의 방식 이 SW 산업에도 적용되는 것으로 오해하기 쉽다. 하단에서는 이제까지 설명한 일본 시장에 관한 기본 이해를 바탕으로 일본 시장 진출에 관한 기초 지식을 알아보기로 한다. 가. 신뢰가 바탕이 된 사회 국내에서 검증된 제품도 일본 기업의 수준에 맞는 제품을 만드는데 1~2년이 필요한데 이 기 간 동안에는 법인체의 존재가 큰 의미를 갖지 못한다. 특히 자금력이 충분하지 않은 중소기업 의 경우 사무실과 인력을 운용하는 비용이 만만치 않게 들어가므로 경영자급의 출장 등을 통 하여 중요 행사에 참여하는 활동을 하면서 천천히 영역을 넓히는 것이 적절한 전략이다. 법인 설립을 재촉하는 것보다 일본 시장에 내놓을 제품의 현지화, 품질수준의 향상 등 일본 기업들 이 요구하는 사항을 만족시켜 신뢰를 높여야 한다. 나. 지리적, 심리적, 품질 거리감에서의 기회 국내 SW기업이 일본에서 성공할 수 있는 높은 이유로 지리적 근접성 뿐만 아니라 사회적 문화적 유사성을 들 수 있다. 정부기관 조직구조, 기업의 품의제도, 법률시스템 등 사회제도의 유사성으로 국내에서 적용되는 SW가 일본에서도 적용될 수 있는 가능성이 다른 나라에 비하 여 높다. 특히 기업 간 거래 관행 등이 우리나라의 그룹사와 유사한 산업 계열별로 형성되어 있기 때문에 유통채널을 이용하여 영업활동을 하는데도 편리하게 되어 있다. 과연 심리적 거리감이 적을까? 일본통들은 우리나라와 일본의 심리적 거리감이 적다고 느끼지만 SW제품의 선호도, 업무 활 용도, 시장 반응 등에서 오는 양국 시장의 차이는 분명 존재한다. 첫째 국내 소비자가 새로운 제품에 열광하고 시장에 빨리 반응하면서 폭발적인 수요가 나타나는 경우가 많은데 일본의 경우에는 이러한 쏠림현상이 매우 적다. 완성도가 낮은 제품, 즉 품질이 완전하지 않은 제품 을 빨리 시장에 출시하여 시장을 선점하려는 전략보다는 완전히 일본화를 시키면서 시간을 가지고 파트너를 찾는 노력을 하는 것이 현명한 전략이다. 둘째, 일본 고객은 기능의 참신성, 다양성이 아니라 안정성으로 새로운 제품을 시도하는 것을 꺼리는 경향이 있다. 셋째, 기업 내의 의사결정 방식도 우리나라와 미묘한 차이가 있다. 국내기업 고객의 IT제품 구매 의사결 정은 최고경영층에서 하며 기술직의 의견은 참고사항으로 여기는 편이지만 일본 기업은 최고 경영자가 독단적으로 의사결정을 하지 않는다

20 품질 거리감을 극복 못하면 백전백패이다. 심리적 거리감의 문제도 미묘하며 심각한 차이라고 할 수 있지만 제품의 품질에 대한 인식 정도의 차이는 매우 크다. 이러한 거리감을 품질 거리감이라 명명할 수 있는데 우리가 느끼는 제품의 품질 완성도와 일본인이 느끼는 품질 완성도의 차이로 설명할 수 있다. 전 세계적으로 일본은 메카트로닉스(Mechatronics)기술의 왕국이라 불릴 정도로 메카트로닉스 기술과 산업이 발달해 있다. 메카트로닉스는 기계와 전자의 융합기술로서, 지능형 로봇, 반도체 디스플레이 제 조장비, 각종 자동화장비 산업의 기반이 되는 기술로 메카트로닉스 기술이 적용되는 제품들은 한 치의 오차를 허용하지 않는다. SW제품은 대부분 버전을 올리면서 완성도를 높이는게 관례 인데 SW제품의 완성도를 메카트로닉스 기술이 적용되는 제품과 동일하게 생각하기 때문에 이러한 속성이 일본 시장에서는 허락되지 않는다. 품질 거리감이 없어졌을 때 진출을 시도해야 한다. 일본의 소비자 즉 고객 기업의 품질에 대한 수준이 매우 높기 때문에 접근하기 전에 제품 현지화를 완벽하게 마쳐야 한다. 우리나라처럼 일정 완성도에 도달하면 바로 판매에 들어가 버전을 올리면서 완성도를 올리는 방식은 통하지 않는다. 일본 시장에 진출을 원하는 기업은 제품 완성도를 최대한 올린 다음에 제품 현지화를 하는데 최소 1년 이상을 소비한다고 한다. 유통채널은 제품의 일본화, 현지화가 완료되어 안심하고 고객에게 내놓을 수 있을 때 연계되 어야 한다. 제품 현지화가 완료되지 않은 상황에서 유통채널에게 제품을 소개할 경우 제품에 대한 나쁜 이미지만 주면서 신뢰관계를 형성하지 못하여 향후 거래를 하지 못하게 되는 경우 가 발생한다. 다. 링크(Link) 파트너사 그리고 유통채널에 대한 전략 링크(Link) 어떻게 만날 것인가? 일본에 진출한 초기에 링크(Link)의 역할을 매우 중요하여 대댜수 기업에서 링크(Link)를 활 용하였지만 그 유형 및 방식은 가지각색였다. 모 기업은 아카사카 거리에 있는 한국음식점에 서 우연히 만나서 이야기를 나눈 옆자리 인사가 링크(Link) 역할을 하였으며, 또 다른 기업의 링크(Link)는 자발적으로 국내 개발사를 찾아온 경우도 있었다. 예외적이지만 일본 고객과 연 계된 일본인이 링크(Link)를 한 경우도 있었다. 파트너사가 찾아오게 하라. 링크(Link)를 만날 수 없다면 파트너사를 찾기 위해 일본에서 열리는 전시회에 꾸준히 참가 하며 활동영역을 넓힐 필요가 있다. 링크(Link)를 이용하는 것처럼 단기적인 효과는 없지만 매년 참가하고 제품 현지화를 충실히 하면 파트너사에 해당하는 D나 유통채널인 E사가 접촉 을 하여 온다는 것이다

21 일본기업의 구조상 제품 담당자는 매년 전시회를 돌아보고 신제품을 확인하고 기록하는 과 정을 거치며, 또한 담당자가 바뀌어서 과거 자료를 후임자에게 넘기는 전통을 가지고 있으므 로 장기간 전시회에 참가하여 눈에 띠는 기업이 되면 링크(Link) 없이도 적합한 채널이나 파 트너사를 만날 수 있다. 일본 파트너사는 반드시 있어야 하나? 제품 현지화 과정은 국내 기업 혼자서 할 수 없는 과정으로 일본의 파트너사의 협조를 거치 지 않고는 불가능하다. 파트너사는 고객기업의 요구조건을 잘 알고 있는 기업으로 제품 현지 화를 도와주거나 주도적으로 이끌어가는 것이 보통이다. 파트너사가 요구하는 제품의 품질 수 준을 맞추기 위해서는 통상 1년 이상의 시간과 노력이 필요하다. 모든 매뉴얼이 일본어로 되 어야 하며, 품질 수준이 국내 시장에서 요구하는 것보다 훨씬 높아야 한다. 더구나 우리와 미 묘하게 차이가 나는 사회 문화적 요구조건을 만족시켜야 하므로 1년 이상, 심지어는 수년의 시간이 걸리게 된다. 이러한 시간 속에서 제품의 품질 수준은 올라가게 되고 이를 만족시키지 못하면 탈락하게 된다. 유통채널을 찾아서 바로 초도판매를 통한 소규모의 매출을 올리려는 노력보다 제품 현지화 를 도와줄 수 있는 파트너사를 찾는 노력을 하는 것이 중요하다. 파트너사의 성격에 따라 다 르겠지만 기술적으로 일정 수준의 개발력을 가지고 있어서 기술적 자문을 해 줄 수 있어야 한다. 적절한 파트너사를 만났다면 수익의 많은 부분이 파트너사 몫이 되더라도 아까워 해서 는 안될 것이다. 총판권은 신중히 고려해야 한다. 파트너사의 역량으로 중 가장 중요한 것은 파트너사가 제품과 시장을 연결할 수 있는 능력 이다. 파트너사의 열정도 고려사항이며 이러한 점에서 대기업보다는 중소업체를 파트너사로 선호하는 기업도 있었다. 이렇듯 어떤 파트너가 더 좋다라는 것은 단정적으로 말할 수 없지만 피해야 하는 파트너 관계는 존재한다. 대부분 국내 개발사가 진출 초기에 적절한 파트너사나 유통채널을 만났다고 판단이 되면 총판 대리권을 주어서 하나의 창구를 만들고 싶어하는 속 성이 있다. 그러나 총판권을 가진 기업이 적극적으로 나서서 제품 판매을 하여 준다는 보장이 없으며 총판 기업 이외와는 거래를 할 수 없기 때문에 신중히 고려해야 한다. 라. 일본통 인재의 중요성 국내 개발사 또는 현지 사무소에 일본통이 있어서 파트너사의 요구사항을 개발팀에게 제대 로 전달할 수 있어야 한다. 양사의 개발팀은 의사소통에 능숙하지 못한 경우가 많으며, 이에 따라 필요없는 갈등이 종종 발생한다. 이러한 점을 해결하기 위해 중간 매개체 역할을 하는 일본통 인재가 필요하다

22 인재의 역할은 파트너사의 요구를 해석하고 이를 국내 개발자가 이해할 수 있는 수준으로 만들어서 전달하는 것으로서 양국 문화의 미묘한 차이를 이해할 수 있어야 한다. 직원 중에 일본어에 능통하고 일본 사정을 잘 아는 분이 있다면 이러한 인재가 의사소통의 중심에 있어 야 한다. 이러한 준비 없이 해외진출을 하게 되면 결국 현지에서 채용을 하게 되는데 현지인 이 본사의 문화와 전략에 대한 이해가 부족하여 갈등이 생기는 경우가 간혹 있다. 현지 채용 인력은 본사에 확실한 담당자가 있는 전제하에 보조하기 위해 활용하는 인력으로 반드시 본 사에 일본통 인력이 있어야 한다. 일본통 인력이 없다면 어떻게 할 것인가? 가장 근접한 인력에게 지속적으로 일본 시장에 관한 업무를 할당하여 일본통으로 육성하거 나 국내에 거주하는 일본인을 본사에서 채용하여 일본 업무를 담당하도록 배치할 수 있다. 면 담한 기업인들은 두 번째 방법을 더 선호하였다. 두가지 방법 중 한국과 일본이 심리적 거리 감이 가까운 것 같아도 한국인이 새로이 일본 문화, 사회 운영방식을 이해하는 것은 매우 어 려운 일로써 일본인만이 이해할 수 있는 일본 문화가 있으므로 후자를 더 추천한다. 마. 기업 스스로의 자립 시장 정보, 기업 설립, 세무 등에 관한 법규 등은 문헌이나 전문가를 통해서 얻을 수 있으나 특정 SW제품의 유통망이나 주요 플레이어에 대한 정보는 얻기 어렵다. SW제품 분야가 세분 화되어 있으며 분야마다 주요 플레이어 및 유통채널의 방식이 다르기 때문에 외부인의 조언 에 따라 기업 전략을 세우는 것은 위험한 발상이다. 결국 기업 스스로 시장에서 정보를 모아 분석하고 이를 토대로 전략을 수립해야 한다. 경험지식이 쌓여 기업내에 체화됨에 따라 소위 사회적 자본화되고 이에 따라 파트너사와 협력할 방식을 찾아내어 매출이 발생하는 수순으로 국내 SW기업은 단계적으로 해외진출에 필요한 여러 조건을 만족시킬 수 있어야 한다. 해외진출 시, Born-Global 기업보다는 Born-again Global이 적합하다. 창업 후 바로 해외로 진출하는 기업인 Born-global 기업은 상당한 현금흐름 및 투자여력이 있지 않는 한 해외진출을 자제하는 것이 좋으며 국내에서 상당 매출을 올렸거나 증권시장 상 장을 통하여 자금을 확보한 Born-again Global 기업이 적합하다. 실리콘밸리와 같이 벤처캐 피탈이 발달되어 있는 시장에서는 신생 기업이라도 제품이 참신하고 기술력이 있다면 자금이 조달되고 해외 시장 네트워크가 형성될 수 있지만 국내에서 Born-again 기업의 해외시장 진 출은 백전백패이다. Born-Global의 또다른 문제점은 레퍼런스의 부재로 일본 레퍼런스가 없 다면 국내 레퍼런스라도 있어야 일본 유통채널과의 접촉이 가능하다. 4) 4) 일본에서는 현지 실적이 최저한의 거래 조건입니다. 그러나 일본 시장 진출을 추진하는 초기 단계에서는 실적이 없는데 당연 하므로 한국에서의 실적 사례를 설명하면 됩니다. (KOTRA, 2012, 78쪽) 알티캐스트도 동일한 주장을 한다. 국내에서 통하 지 않는 것은 해외에서도 통하지 않으니, 여건이 된다면 충분히 국내에서 테스트해 본 다음 해외로 나가도 늦지 않다.(NIPA, 2011, 32)

23 3. 사회적 자본의 축적 관점에서의 종합 정리 일본 진출 전에 알아야 할 ABC 논의를 사회적 자본의 축적의 관점에서 다시 정리한다. 사 회적 자본이란 조직이나 개인 간의 형성된 네트워크상에 존재하는 관계 속에 내재되어 있거 나 관계로부터 발생되거나 관계에서 얻어낼 수 있는 실제적이거나 잠재적 자원이다. 네트워크 에서 얻어지는 사회적 자본은 재무 자원, 인적 자본, 물리적 자원처럼 기업의 성과를 내는데 유용한 자원이 되는 것이다. 가. 네트워크 관점에서 본 현지화 SW제품은 판매 후 서비스가 지속적으로 일어나며, 일반적으로 생산과 서비스의 분리가 용이 하지 않다는 특성을 가지고 있기 때문에 해외진출에 관한 기본적인 조사가 끝난 후 단시간 내 해외 사무소나 해외법인을 수립한다. 특히 제품을 현지화하거나 마케팅 활동을 펼치려고 할 때 대외 신인도를 높이기 위하여 사무소 설립의 단계를 거치지 않고 바로 해외법인을 수 립하기도 한다. 해외법인은 본사의 전략에 따라 현지 시장의 주요 대상 기업과 네트워크를 형성하여 세부적 인 현지화 전략을 수립하고 본사의 재무적, 기술적 역량을 활용하여 현지화 전략을 실행에 옮 긴다. [그림 3]에서 보듯이 SW기업의 해외법인은 본사와 현지 시장 사이에 놓이게 되며 두 가지 유형의 네트워크가 존재한다. 전자의 네트워크상에 존재하는 사회적 자본은 대내적 사회 적 자본(Internal social capital)이라고 할 수 있으며, 후자는 대외적 사회적 자본(External social capital)이라고 할 수 있다. [그림 3] 국내 본사, 해외법인, 해외 시장 간의 네트워크 국내 본사 해외법인 해외 시장 대내적 네트워크 대외적 네트워크 해외법인의 대내적 사회적 자본 분석 대내적 사회적 자본은 구조적 차원 및 인지적 차원을 가지고 있다. [표 3]에서 보듯이 구조 적 차원에는 본사와 해외법인 간의 위계수준(Hierarchical level) 또는 해외법인의 자율성, 해 외법인 인력의 근속정도가 중요 변수가 된다. 해외법인에게 권한이 위임되어 있고 의사소통이 자유로울 경우, 현지의 상황에 맞는 신속한 의사결정이 일어날 수 있으며 이에 따라 본사와 해외법인 간의 지식의 이전 및 활용이 활발히 일어나게 된다

24 그 반면 상명하복의 관계를 가지고 현지에서 활동하는 경우, 지식이전이 효과적으로 일어날 수 없다. 이러한 측면에서 해외법인의 자율성은 사회적 자본의 축적과 정의 관계를 가지고 있 다. 또한 해외법인의 주요 인력의 이동이 적고 법인장의 근속년수가 길어질수록 대내적 네트 워크가 안정적이 되며 지식이전이 효과적으로 이루어진다. 법인장이 교체가 잦은 경우에는 본 사의 역량을 활용하거나 해외법인이 수집한 정보를 전달하기가 어려워지며 지식이전의 효과 성이 떨어지며, 제품, 마케팅의 현지화가 늦어질 수 있다. 인지적 차원에는 공통의 목표와 문화가 있다. 본사는 기업 내 목표와 문화를 동일화시키려고 노력을 하지만 본사와 해외법인이 동일한 목표와 문화를 갖고 있지 않을 경우가 발생할 수 있다. 예를 들면 법인장 또는 해외법인의 주요 인력을 일본인으로 현지 채용할 경우, 국내의 기본적인 정서를 이해하지 못할 뿐만 아니라 본사 문화에 대한 이해 정도가 낮을 수 있다. 또 한 법인장의 교체가 잦을 경우에도 본사의 목표와 문화를 인지하는데 시간이 걸리며 이에 따 라 인지적 차원의 사회적 자본이 낮아질 수 있다. 특히 본사의 해외진출 전략의 일관성이 적 어서 자주 수정될 경우, 해외법인이 본사의 수정된 목표를 충분히 이해하고 이에 맞추어 사업 을 진행하는데 시간이 소요된다. 이러한 면에서 전략의 일관성은 인지적 차원의 대내적 사회 적 자본의 축적에 중요한 역할을 한다. 구성요소 대내적 네트워크 대외적 네트워크 해외법인의 자율성 - 구조적 차원 법인장의 근속성 - 관계적 차원 - 파트너사의 지원정도 인지적 차원 [표 3] 사회적 자본의 측정 변수 전략의 일관성, 법인장의 근속성 전략의 일관성, 법인장의 근속성 - 법인장의 시장이해도 해외법인의 대외적 사회적 자본의 분석 대외적 사회적 자본은 해외법인과 해외 시장의 가치사슬상의 주요 기업들과의 관계에서 형 성된다. 일반적으로 기업이 가치사슬 상에 가지고 있는 네트워크의 구성 등 구조적 차원이 중 요하지만 국내 SW기업의 관점에서는 구조적 차원의 중요성은 높지 않다. 기업의 현지 진출 전략은 지역적, 산업적 니치마켓을 찾아 시장 진입을 시도하는 것으로 시 장 네트워크 상에서 어떠한 구조를 유지하느냐 보다 형성된 네트워크 상의 파트너와 강력한 신뢰 관계를 통하여 파트너가 가지고 있는 현지 지식을 이전받느냐가 현지화에 있어 중요한 요소가 된다. 이러한 차점에서 관계적 차원이 중요하다

25 관계적 차원에서 사회적 자본을 축적하는 중요한 동인은 파트너사 또는 유통채널의 신뢰도 이며 이는 파트너사의 현지화 지원 정도로 측정할 수 있다. 인지적 차원의 경우, 해외법인 또 는 법인장의 일본 시장에 대한 이해도가 사회적 자본 축적의 중요한 요소이다. 나. 사회적 자본-현지화-성과의 관계 사회적 자본의 축적과 해외진출 성과와의 관계는 [그림 4]와 같이 나타낼 수 있다. 기업은 본사와 현지 법인과의 관계에서 발생하는 대내적 사회적 자본을 소유하고 있으며, 현지 진출 후에 현지 법인과 현지 시장과의 관계에서 발생하는 대외적 사회적 자본을 축적한다. 물론 대 외적 사회적 자본은 진출 이전에 경영진 등이 보유하고 있는 네트워크 및 국제화 경험 등에 따라서 그 크기가 결정된다. [그림 4] 사회적 자본-현지화-성과의 관계 현지 법인은 현지화 과정에서 사회적 자본을 축적하기 위하여 노력을 한다. 현지화에 필요한 지식은 암묵적 지식인 경우가 많기 때문에 이를 흡수하기 위하여 부단히 현지 시장의 주요 기업, 인사들과 네트워크를 형성하기 위하여 노력을 하게 된다. 특히 관계적 사회적 자본을 축적하기 위한 노력에는 1 현지법인 인력의 현지 시장에서의 부단한 활동, 2 현지 전문가 영입, 3 채널 계약, 파트너 계약 등 현지기업과 파트너십, 4 현지기업과의 조인트벤처 형성 등이 있다. 현지 파트너 기업 또는 연계된 기업으로부터 제품의 현지화 및 마케팅, 영업활동 에 관한 암묵적 지식을 얻는다. 더불어서 현지의 기술세미나에 참석하고 판매대상 기업의 방문하여서 설명회를 갖는 등 네 트워크의 연계를 지속적으로 유지하면서 신뢰를 쌓아간다. 이러한 활동은 해외법인에 소속된 개인을 통하여 개인적 관계로 시작되지만 점차 조직으로 현지법인의 사회적 자본의 축적으로 이어지게 되며 시장의 정보와 지식의 활용 및 조직 내 정보 내재화를 가속화시킬 수 있다. 따 라서 대외적 사회적 자본의 축적이 많을 경우 기업, 제품, 마케팅 현지화가 달성되는 기간이 단축되며 해외시장에서 매출의 증가 및 손익분기점의 조기 달성을 앞당길 수 있다

26 <참고 문헌> 남영호 (2010), 인본진출 사례 분석을 통한 국내SW기업의 해외 사회자본 축적과 재무적 성과와의 관계 연구, 경영교육연구 제 13권, 제 3호, , 한국경영학회, 디지털타임즈, , 확 바뀐 SW유통구조, 가격도 반값에 미디어잇, , [국산SW 유지보수 실태] (중) SW업체 두 번 죽이는 다단계 유통구조 일본컴퓨터시스템판매점혐회, 2007, 소프트웨어의 유통에 관한 조사연구 도쿄IT지원센터 KOTRA, 2012, IT기업 일본 시장 진출 내비게이터(Q&A집) NIPA, 2011, 글로벌 SW기업 성공신화를 찾아서 -SW기업 해외진출 성공사례집 Oleksiy Mazhelis, Pasi Tyvainen, Lauri Frank (2013), Vertical software industry evolution: The impact of software costs and limited customer base, Information and Software Technology, 55, P