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1 회계연구제12권제1호 2007년 4월대한회계학회 BSC 구축공공조직의성과평가에관한연구 : 조달청의 BSC를중심으로 정순여 * 김재열 ** 1) < 요약 > 기존의전통적인성과평가시스템은많은문제점을내포하고있어그적합성을상실하게되었고새로운전략적성과평가시스템에대한필요성이대두되었는데, 그중심에균형성과표 (BSC) 가있다. 이에따라본연구는 BSC가도입된공공조직중에서성과평가시스템이잘구축된조달청의종합성과관리시스템에대한사례를제시하고자한다. 조달청은최초구축한성과관리시스템의개선및보완작업을통해 2006년초에 BSC 시스템을구축하였으며, 그결과부서와개인에대한성과측정과평가를자동적으로연계할수있게되었다. 이는공무원도기업처럼성과에따른보상을함으로써더욱향상된고객서비스를제공하고, 평가결과를통하여인사, 보수등에있어서인센티브와디스인센티브를적절히활용하여경쟁과성과보상의조직으로확고한자리를잡고자하는데기여하였다. 또한 BSC 구축은부서중심의개인평가체계의강화, 다양한평가체계에대한통합구성및실적주기별목표관리에의한달성률모니터링체계의구축을가능하게하였다. 이와같은조달청에대한사례제시는향후다른공공조직의 BSC 구축에대한방향을제시할것이며, 성과관리시스템구축방안과성공요인에시사점을줄수있을것으로기대된다. 한글검색어 : 균형성과표 (BSC), 공공조직 ( 조달청 ), 전략적성과평가시스템, 종합성과관리시스템 접수일자 : 게재확정일자 : * 제주대학교회계학과조교수 ( 제 1 저자 ) ** 건양대학교경영학부교수 ( 공동저자 )

2 정순여 김재열 Ⅰ. 서론 1980년대와 1990년대유럽과미국을중심으로신공공관리방식 (new publick management) 의적용을통해행정에성과주의원칙과시장원리에입각한통제기법이도입되었다. 이관리방식은공공부문의효율성을높이기위하여민간부문의관리기법을도입하는일련의공공관리방식으로민영화와같은시장메커니즘의이용, 고객만족도측정을중심으로한고객우선주의, 성과평가와유인을강조하는성과평가에의한통제, 분권화에의한계층구조완화라는 4가지의공통적인특징을지니고있다 ( 박영강과육근효, 2006). 이에따라최근우리나라의중앙정부와각지방정부는행정업무수행에있어경쟁, 목표달성, 결과중심의성과및그에따른고객지향적인성격을띠고있다. 우리나라는그동안개인평가제도로행정자치부주관의 MBO가대세를이루고있다가 2005년도부터중앙인사위원회주관의직무성과계약제로변경되었으며, 조직평가제도로는국무조정실주관의정부업무평가제도 ( 심사평가제도 ) 와행정자치부주관의지자체평가등이운영되어오다 2005년을기점으로균형성과관리시스템 (balanced scorecard, 이하 BSC) 이전중앙정부와지방자치단체에적극권장되기시작하였다. 공공부문에서 BSC와같은성과관리제도를도입한이유는기존의성과평가제도로사용되던정부업무평가나목표관리제 (MBO) 보다는효율적일것이라고판단하였기때문이다. BSC에서설명하는 4가지관점의관리전략이기존의성과평가중심의성과제도를전략성과관리중심으로이동시켜놓았기때문에이러한면에서 BSC도입의목적은달성했다고볼수있다. 이렇게정부조직에서도 BSC도입이활기를띠게된이유는전통적인공공조직성과평가가다양한문제점을내포하고있었기때문이다. 심사평가제도 1) 를예로든다면, 정부의심사평가에대한해당자료의수집을각부처에의존하고있다는점, 심사의측정이산출물중심으로이루어지고있다는점, 그래서심사의수행이궁극적인효과측정에미흡하다는점, 마지막으로효과적인정보활용이이루어지지못하다는점등이문제점으로제시되고있다 ( 한종희, 2003) 이에공공부문, 중앙정부조직및지방자치단체들도 BSC를도입하기시작하였다. 공공기관에서는 2001년에서 2003년에걸쳐정부투자기관들이도입하기시작하였고, 중앙정부조직의경우는정부통신부의우정사업본부를시작으로해양경찰청, 특허청, 관세청, 국세청, 국방부, 조달청, 행정자치부, 해양수산부등, 지방자치단체는국무조정실 1) 심사평가는 정부업무의추진상항및집행성과를점검, 분석, 평가하고관계행정기관의의견을조정하여그결과를정부업무의추진과정에반영하는것 을말한다. 심사평가의대상은각기관의주요업무로한정되어있으며, 정기평가및수시평가로구분하여수행되고, 주관은국무조정실로되어있다

3 BSC 구축공공조직의성과평가에관한연구 : 조달청의 BSC 를중심으로 과행자부등에서기도입조직의성공사례를전파하면서부천시등여러시범단체를중심으로전파 확산되고있다. 본연구에서는중앙정부조직중조달청을사례기업으로선정하여조달청의 BSC에의한성과평가제도에대해서소개하고자한다. 사실많은정부조직들이 BSC를도입하였음에도불구하고, 전략성과를어떻게평가제도와연계하여사용하고있는지에대한논의는거의이루어지지않아왔다. 조달청의경우는 2004년말부터 2005년초에걸쳐청에서사용하고있는지표를성과관리체계에맞도록재정리한후 ( 정순여, 2005), 상급임원들을대상으로직무성과계약제도를시행해왔으며, 2005년하반기에는민간컨설팅기업의도움으로본격적인 BSC를도입하여현재시행 2년째를맞고있다. 본연구는 BSC구축에대한전반적인소개가아니며 BSC를도입한중앙정부조직에서어떻게조직평가제도를운영하고있는지를소개하는사례분석에초점이맞춰져있다. 이와같은조달청에대한사례제시는향후다른공공조직의 BSC 구축에대한방향을제시할것이며, 성과관리시스템구축방안과성공요인에시사점을줄수있을것으로기대된다. Ⅱ. 이론적배경 2.1 전통적인성과평가시스템과전략성과평가시스템 전통적인성과평가시스템 조직구성원에대한성과평가는조직의통제차원에서주요한의사결정의한과정이다. 대부분의조직은업적평가를위해업적측정에필요한어떤표준을가지고있었으며, 이러한표준으로자주이용되는것이회계자료이다. 따라서회계학분야에서는오랫동안회계정보가조직구성원의성과평가에서수행되는역할에관해논의되어왔다. 그러나최근전통적인성과평가시스템에대해많은문제점이제기되고있다. 첫째, 전통적인재무적측정치들은의사결정을그르치게할수도있다. 원가, 수익, 그리고수익성등과같은재무적정보는기업의의사결정을위한토대를제공한다. 하지만이러한재무적측정치들은단지과거활동의결과를보여줄뿐이며, 전략적목표달성을위한일관된행동을일으키지는못한다. 둘째, 전통적인측정치들은오늘날조직의요구및전략을고려하지않는다. 화폐단위로나타나는측정치들은제품품질, 고객만족, 납기, 공장유연성, 신제품개발기간, 그리고높은수준의종업원노하우등과같은비재무적측정치들을무시하게된다는것이다. 이들재무적측정치들은기업의

4 정순여 김재열 효율성이나수익성에대해서그릇된신호를보낼수도있다 (Peters, 1987). 셋째, 재무적측정치들은단기적인사고와부분최적화를야기시킬수있다. 재무적측정치들은장기적인사고를위축시킨다. 예를들면 R&D의감축, 교육훈련비의삭감, 인센티브와동기부여프로그램의둔화, 그리고투자계획의연기등을야기할수있다. 또한재무적측정치를중시하다보면부분최적화의문제가발생되기도하는데이를해결하기위해선단기와장기목표간의균형을꾀할필요가있다. 넷째, 재무적성과측정치는재무회계의요구에대해서조연역할밖에할수없다. 재무회계정보에대한외부적요구들이경영관리시스템의설계를결정해왔다. 기업의이해관계자들은여러대체투자안들을비교하기위해서, 기업의사업활동에관한정보를지속적으로요구하게된다. 그러나재무적측정치들만으로는기업이수행하고있는사업현황을공정하고진실되게제공하지못한다 (Johnson과 Kaplan, 1987). 다섯째, 전통적인측정치들은조직구성원들이업무를수행하는데도움이되는정보를제공하지못하고있다. 대부분의종업원들은월별또는분기별보고서에포함되어있는수치가자신의일과어떻게연계되어있는지이해하기못하고, 또한그러한시스템은너무복잡하여작업행동의유연성을방해하기도한다는것이다 (Shank와 Govindarazan, 1993). 이와같이전통적인성과평가시스템은많은문제점을내포하고있어서그적합성을상실하게되었으며, 새로운성과평가시스템에대한필요성이대두되었다 전략성과평가시스템 성과평가와보상을포함한성과평가시스템은기업의전략계획수립, 조직목표달성에관한평가및경영자에대한보상등에사용되는매우중요한경영관리수단이다. 전통적으로이해가능성의용이, 높은신뢰성등의이유로성과평가및보상의척도로서재무적성과평가측정치가사용되어왔으나이에대한과도한과거지향성, 단기지향성, 조작가능성등의이유로전통적재무적측정치에대한불만이점점고조되어왔다. 따라서이에대한대안으로기업들은새로운성과평가측정치를포함하는성과평가시스템을개발 도입하는데노력을경주하고있다. 많은기업들이새로운성과평가시스템을개발하고자할때기존에많이사용하던재무적측정치외에미래지향적이고장기적인예측지표즉, 소비자만족도, 종업원만족도, 효율성, 지역사회기여도, 환경비용부담률, 혁신정도등과같은비재무적측정치를새로운평가지표로도입하고자한다. 그것은비재무적성과지표가재무적성과지표보다조직구성원의태도에긍정적인영향을미칠것이라고생각하기때문이다. 비재무적성과평가측정치의사용이증가되는이유를구체적으로정리하여보면다

5 BSC 구축공공조직의성과평가에관한연구 : 조달청의 BSC 를중심으로 음과같다. 첫째, 전통적재무적성과평가측정치의문제점이점차부각되었다. 구체적인문제점으로는재무적측정치가과거지향적인역사적지표라는점, 미래성과를예측할능력이결여되어있다는점, 재무적측정치가단기적이고조직목표에일치하지않는경영자의행동에보상을할가능성이높다는점, 경영에있어서문제의핵심을파악하여분명한지침을주지못한다는점, 기업의핵심변화요소를발견하지못한다는점, 재무적측정치가너무나총체적 ( 집합적 ) 이고요약된지표로서행동지침을주지못한다는점등이다. 따라서비재무적성과평가측정치의사용은이의사용으로위의제반문제점을해결하여기업의핵심성공요인의개발에기여하고자하는것이다. 둘째, 경쟁적압력에의하여상대적으로비재무적지표의채택이증가하고있다. 기업경영환경의변화로기업들은새로운계획, 측정, 통제경영방법을요구당하고있다. 경쟁의심화, 경쟁의세계화등은기업들로하여금새로운경쟁적환경에서살아남고성공할수있는세계적수준의기업이되기위하여비재무적측정치 ( 가치동인 ) 를사용하도록요구하고있다. 셋째, 새로운경영환경에대처하기위하여경영기법을도입한기업들은새로운비재무적성과평가지표들을사용하고있다. 예를들어 TQM, JIT, 공정개선, 제약이론, ABC, FMS 등을도입한기업은도입한제도의효율적운용및정착을위하여비재무적성과평가지표를도입 사용하고있다. < 표 1> 전통적성과평가시스템과전략적성과평가시스템의비교 전통적성과평가시스템 전략적성과평가시스템 특성 내용 특성 내용 -재무지향( 과거중시 ) -재무성과측정 -고객지향( 미래중시 ) -재무성과와고객만족측정 재무중심 -생산전략과불연계 -생산전략과연계프로세스중심 -하나의정보시스템으로내외 -하나의정보시스템을운영통제 부 목적달성을 추구하므로 유 수단으로활용하므로유동성이 동성이낮음 높음 부분최적화 -원가절감 시스템최적화 -성과향상 -수직적 기능적보고 -수평적 핵심프로세스보고 -원가 생산량 품질등을개별 -품질 납기 시간 원가를 종 단편적 적으로평가 -상충관계미반영 통합적 합적으로평가 -상충관계반영 -개인적인학습 -조직적인학습개인인센티브집단인센티브 -개인적인보상시스템 -그룹보상시스템 자료원 : R. L. Lynch and K. F. Cross, Messure Up!, Blackwell, 1995, p.38. 전통적성과평가시스템과전략적성과시스템간의차이는 Lynch 와 Cross(1995) 에

6 정순여 김재열 잘나타나있다그들은전통적관점에서는재무성과를평가하며, 전략적관점에서는고객만족을평가하는것이라고언급하고있다. 이들은성과평가의두가지관점을종합하여다음 < 표 1> 과같이정리하였다 전략적인성과관리제도에대한연구 Kaplan과 Norton이 1992년 Harvard Business Review에 The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance" 를발표한이후, 균형성과표에대한연구가많이진행되어왔다. 균형성과표와관련된해외연구는대체로다음네가지범주로나누어서살펴볼수있다 ( 김순기와김봉기, 2001, pp.7-8). 첫째, 전통적인회계시스템하에서의성과평가시스템에대한비판을출발점으로하여새로운성과평가시스템의필요성을제기하면서균형성과표도입의필요성을부각시키는연구이다 (Kennedy, 1998; Mckenzie 1998; Ghalauini와 Noble 1996; Walker, 1996; Ingram, 1996 등 ). Kennedy(1998) 는성과평가에있어서측정가능한유형자산에대한편중된평가시스템을비판하고, 기업의미래가치에매우큰영향을미치는무형자산의중요성을강조하였다. Mckenzie(1998) 는과거의회계수치에의한평가는오히려글로벌시대에적합한성과평가방법이아니며, 미래에대한무형자산의가치를올바르게평가할수있는균형성과표의도입만이경쟁력을갖출수있는방법이라는것을강조하였다. Ingram(1996) 은기업경영에있어서팀워크의중요성을강조하면서, 팀워크는전략이며, 전략은개인과조직의업무성과를향상시킬수있는가능성을제공한다고하였다. 하지만팀워크의구축에는많은시간이필요하기때문에경영자는조직의팀워크를잘고려하여, 기업의전략을효과적으로반영할수있는성과평가시스템의구축이필요하다는것을제시하였다. 둘째, 균형성과표를기업에실제구축하는과정에관한연구로균형성과표도입시고려사항, 기업의비전과전략과의연계, 성과동인의도출등에관한연구가그것이다 (Roest, 1997; Epsiein과 Manzoni, 1997; Kaplan과 Norton, 1996, 1993 등 ). Martinsons(1999) 은최근의정보시스템관리 (information system management) 가기업경영문화에새로운바람을일으키고있음을주시하면서, 균형있는정보시스템성과표 (the balanced information system scorecard) 를적용함으로써기업에필요한정보시스템관리능력을배가시킬수있다고주장하였다. 셋째, 균형성과표에관한많은연구들이실제로균형성과표를도입한기업에대한사례연구이다. 사례연구에서는대부분도입한기업의균형성과표도입배경, 도입효과, 도입시애로사항및고려사항, 성공요인등이주요분석대상이되고있다 (Grove,

7 BSC 구축공공조직의성과평가에관한연구 : 조달청의 BSC 를중심으로 1998; Neely, Richard 및 Mills, 1997; Davis, 1996; Kaplan과 Norton, 1996 등 ). Kaplan과 Norton(1996) 은균형성과표에대한네가지관점과유용성을설명하면서미래성과동인의제공과운영에몇가지이점을보여주고있다. 특히균형성과표의중요성으로는기업에대한미래의비전을제공함과동시에직원들간의공감대형성에유용성을제공함을들수있다. 또한노력의변화에초점을둔다는점과상위관리자의수준에서체계화된교육이가능하다는점을강조하고있다. Palmer(1998) 는목표관리의실패요인으로시스템의부분적인수행으로인한제한성과인간관계모델의필요성이결여되었기때문으로주장하면서, 유기적인통합시스템을수행하며, 인간관계모델을강조하고있는균형성과표에의한성과평가시스템의성공가능성이높다는것을제시하였다. 마지막으로, 기업을둘러싼상황변수와균형성과표사용특성등에따른기업의경영성과를분석하는연구가최근에시도되고있다 (Hoque와 James, 2000). 이와유사한연구영역으로균형성과표에서선행지표라할수있는고객관련지표, 내부프로세스관점지표, 학습및성장관점의지표들과후행지표라할수있는재무적지표와의연계성을실증적으로분석하는연구가시도되고있다 ( 안태식과김완중, 2000). Hoque와 James(2000) 는조직의크기, 제품수명주기상의단계, 시장지위, 그리고균형성과표의사용과조직성과간의관계에관한연구를실시하였다. 이들의연구결과는기업의크기가클수록균형성과표를보다많이사용하는경향이있으며, 신제품에대한비율이높은기업일수록신제품과관련된측정치들을보다많이사용하고있는것으로나타났다. 하지만기업의시장지위는균형성과표의사용빈도에영향을미치지않은것으로나타났다. 그리고균형성과표를보다많이사용하는기업의성과가그렇지않은기업의성과에비해높은것으로나타났으나, 이들관계가기업의크기, 시장지위, 제품라이프사이클의단계에따라영향을받지는않는것으로나타났다. 한편, 국내에서도 BSC에대한연구가다수진행되었다. 전영배 (2001) 는 2001년현재국내의상장기업중제조업을중심으로 BSC의각관점별성과들이기업성과와어떠한관계를가지고있는지를연구했다. 연구결과, 학습및성장성과는내부프로세스성과와고객성과에직접적인영향을미치며, 내부프로세스성과를경유하여고객성과에간접적으로나타났다. 그리고내부프로세스성과가재무성과에직접적으로영향을미치기도하지만고객성과를경유하여재무성과를개선시키는고객성과의매개효과가더욱큰것으로조사되었다. 그리고고객성과또한재무성과에영향을미치는것으로나타났다. 권오돈 (2003) 의연구는 BSC의각관점의성과측정가운데서비재무적관점의성과측정사이의인식된인과관계의구조를확인하는연구를통하여 Kaplan과 Norton이제시한 BSC의네가지관점의인과관계적관계를확인하고, 종

8 정순여 김재열 업원만족이내부비즈니스프로세스가치사슬의완전성을통하여고객만족에유의적인영향을미치는것을확인하였다. 즉, 학습과성장관점의측정은내부비즈니스프로세스관점의측정및고객관점의측정과직 간접적으로인과관계를가지고있다는것을확인한것이다. 홍미경 (2000) 은도입기업 27개사와 BSC 비도입기업 25개사에대한직접면담, 전화및전자우편을통한조사및연구를한결과, BSC의도입이기업의성과개선에효과가있으며, 국내기업의 BSC 도입이유가연봉제의도입과올바른성과평가의필요와지표의개선을위한목적이강하며, 제품수명, 경쟁전략의유형, 제품수명주기의위치, 진입장벽, 제품대체도, 경쟁도, 노동및자본집약도와같은산업요인과팀제와조직변화프로그램과같은기업내부의요인들이 BSC의도입에영향을미치는것으로분석되었다. 박상국 (2005) 은 BSC가단순한측정지표들의집합이나전략구성의도구가아니라전략을구체적인실행으로전환시키는방법론이며관리도구임을강조하며, BSC 도입과운용에있어서핵심적인부분인전략과제와성과지표간의적합성에대해실증연구를실시하였다. 연구결과, BSC 도입기업은미도입기업에비해성과가높으며, 전략과제와 KPI의적합성이높으며, 또한전략과제와 KPI의적합성이높은기업이경영성과도높은것으로나타났다. 이상과같이전략적성과관리제도의일환으로나타난대부분의기존연구들은 BSC와관련된연구가중심이되고있음을알수있다. 2.2 공공조직의성과관리 성과관리의의의와수단 성과관리란전략목표와성과목표를설정하고, 사업을설계하며, 사업을시행하고, 목표했던산출과결과가달성되었는지를평가하고, 이를의사결정에환류시키는과정을의미하며, 이과정에서성과평가는핵심적인역할을수행하게된다. 그대표적인수단은성과감독 (performance monitoring), 사업평가 (program evaluation), 그리고직무평가 (performance appraisal) 이다. 성과감독은사업의성과를나타내는성과지표를설정한후, 이를주기적으로측정하고목표치또는기대치와비교하는작업이며, 사업평가는사업이기대했던성과를달성하는데얼마나기여했는지를여러가지과학적기법을사용하여분석하고, 그성공요인또는실패요인을객관적으로기술하여사업운영체계를개선하는등의용도에활용할수있도록하는일을말한다 ( 한국개발연구원, 2004). 직무평가는조직의산출및결과를개인과연계시키는작업으로그결과는승진보수등에반영될수있다

9 BSC 구축공공조직의성과평가에관한연구 : 조달청의 BSC 를중심으로 한편, 참여정부에서는정부의성과관리제도의추진방향을다음 [ 그림 1] 과같은 3대혁신과제를통해나타내고있다. 정부의성과관리제도의추진방향 [ 그림 1] 정부의성과관리제도의추진방향 인사혁신 ( 개인성과관리 ) 참여정부 3대혁신과제재정혁신 ( 성과주의예산제도 ) 행정혁신 ( 경영성과평가 ) 중앙인사위원회기획예산처행정자치부 3 급이상고위공무원성과관리개인성과지표개발성과결과를인사에반영 ( 연계 ) 성과보상및퇴출기준마련 재정사업의성과관리성과주의예산제도 (PB2) 전략목표, 성과목표및성과지표개발성과평가에따라예산배정및운영 정부각부처에대한경영성과평가산하기관경영평가성과중심의행정혁신시스템구축 자료원 : 2005 년지자체부단체장토론회자료 개인성과관리를위한인사혁신은중앙인사위원회를중심으로 3급이상고위공무원 ( 기관장, 차장 ( 관 ), 국. 실장, 과장, 사무관 ) 에대한성과관리는직무성과계약제를통해관리된다. 재정사업을위한재정혁신은기획예산처를중심으로성과주의예산제도 (performance based budgeting) 를통해 2008년부터전면시행하게되며, 현재는시범도입차원에서프로그램별예산제도가시행중이다. 마지막으로정부조직및산하기관평가에대한행정혁신은행정자치부를중심으로 BSC 제도를통해정부업무성과에대한평가를실시할예정이다. 이제는민간기업뿐만아니라정부조직에서도 측정할수없는것은관리할수없으며, 관리하기위하여측정을하는시대가되었다. 그리고평가결과는전략과연계되어야한다는사상도널리퍼지고있다. 연계되지않은평가는조직을성장시키지못하기때문에개인과하부조직의성과가전사로연계되어야할필요성을인지하고있는것이다 국내외공공부문의성과관리제도도입현황 한컨설팅사의자료에따르면, 미국의경우, 에너지성, 국방성, 재무성, 상무부, 코스트카드, 국세청등이 BSC를전면도입하고있는것으로조사되었고, 싱가폴정부기관의 70% 가도입을했을뿐만아니라, 정부투자기관은도입법제화에나섰다는조사결과

10 정순여 김재열 가있다 ( 아더앤더슨, 2003). 미국에서는 1993년 GPRA(Government Performance and Result Act) 를제정한이후연방정부뿐만아니라주정부및지방정부에서도정부업무의성과평가를강조하게되었고, 이를계기로 Kaplan과 Norton이주장하는 BSC를도입하려는기관들이증가하게되었다. < 표 2> 에는 2001년도이전에이미 BSC를추진하고있거나추진할예정인기관들에대한정보가나타나있다. < 표 2> BSC 를원용하여성과관리시스템을운영하고있는미국의정부조직들 자료원 : 강황선 (2005), 정부조직내 Balanced Scorecard 의정착을위한연구 : 미국의각정부조직들의경험을중심으로, 한국행정연구, 14(3), p.13 위의표를보면, 다양한연방정부, 주정부및지방정부에서 BSC를도입하고있음을알수있으나, BSC도입으로인한성과에대해서는구체적인자료가나타나지는않고있다. 다만, Kaplan과 Norton의책에서성공사례로소개되고있으며, 부천시의벤치마킹대상이되었던 North Carolina주의 Chalotte시정도가성과를거둔것으로보인다. 우리나의경우, 공공부분에서의 BSC도입은정부투자기관에서비롯되었다. 2001년에서 2003년사이에석유개발공사, 도로공사, 주택공사, 토지공사, 한국수력원자력공사, 농업기반공사, 가스공사, 석탄공사, 송유관공사, KOTRA 등다수조직이정부투자평가

11 BSC 구축공공조직의성과평가에관한연구 : 조달청의 BSC 를중심으로 에서높은점수를받기위해 BSC를도입하기시작한것이그시발점이라할수있다. 중앙정부조직에서는정부통신부의우정사업본부가 2002년에그시작을알린이후로 2005년 3월에행정자치부장관으로오영교장관 2) 이부임하면서전중앙정부로퍼지기시작하였으며, 참여정부에서정부조직혁신의일환으로성과관리체계를마련하도록독려한것이도화선이되었다. 이에행정자치부, 문화관광부, 해양경찰청, 조달청, 관세청, 국세청, 철도청 ( 현, 철도공사 ), 특허청, 문화재청, 해양수산부등많은부처가 BSC를유행처럼도입하였다. 지방자치단체의경우에는부천시가 2004년에자체적인스터디를토대로 2005년부터본격적으로 BSC를도입하기시작한것을시작으로, 2005년현재대구광역시, 제주도등 8개의시범도입지자체의경우는행정자치부의권유에따라 2006년과 2007년에걸쳐전지방자치단체가이를도입하기위해노력하고있다. 참조로 [ 그림 2] 는우리나라의 BSC 시행조직을나타낸것이다. [ 그림 2] 한국의 BSC 시행조직 공공기관 정통부우정사업본부 석유개발공사 도로공사 주택공사 한국원자력안전기술원 한국수력원자력 농업기반공사 가스공사 석탄공사 송유관공사 토지공사 철도공사 KOTRA 중앙행정기관 행정자치부 건교부 국방부 해양경찰청 관세청 지방자치단체 해양수산부 국세청 조달청 행정자치부주관으로확산중이며, 부천시및제주도이하 8 개시범단체가도입중 지방교육청도교육인적자원부주관으로확산계획 자료원 : 한국회계학회 (2005), 제주도성과지표개발용역. 본연구는조달청의종합성과관리시스템에대한사례를제시하고자한다. 조달청은공공기관에조달서비스를제공하고받은조달수수료로기관의운영비를충당하는기업형특별회계정부기관으로서, 2004년도정부업무평가에서종합적인평가에의한종합우수기관과최우수인사혁신부서로선정된바있다. 특히본연구는조달청이최초구축한성과관리시스템의개선및보완작업을통해 2006년초에구축된 BSC 시스템에중점을두어기술하고자한다. 이와같은조달청에대한사례제시는향후다른공공조직의 BSC 구축에대한방향을제시할것이며, 성과관리시스템구축방안과성 2) 오영교장관은전 KOTRA 재임시절 KOTRA 에 BSC 를성공적으로도입한바있다

12 정순여 김재열 공요인에시사점을줄수있을것으로기대된다. Ⅲ. 조달청성과관리시스템사례연구 3.1 BSC 추진배경 조달청이종합성과관리시스템인 BSC 프로젝트구축을추진한배경은다음과같다. 첫째, 성과관리를통해혁신의성공적인추진및비전달성을도모하기위해서이다. 성과관리는정책품질, 정책홍보와함께참여정부혁신의 3대핵심사항중하나이다. 따라서조직의존재이유 ( 미션 ), 나아갈방향 ( 비전 ) 과그에따른전략목표를수립하고달성여부를지속적으로모니터링할필요성이있었다. 둘째, 체계적이고객관적인성과관리체계의마련이필요하였다. 즉, 청차원의미션, 비전과전략이실제업무수행과정에서달성될수있도록다양한성과지표의개발과적용이필요해서이다. 또한성과지표를하부로할당하여상 하급부서, 그리고상 하급자가주어진임무를수행토록하는전략집중형조직관리를위해서 BSC를추진하였다. 셋째, 기존의체계를 BSC 기반의성과관리체제로완전히전환하기위해서이다. BSC를도입하여조직과조직원의업적을시스템에통해객관적이고공정하게평가하고자하였다. 또한현재역할의원활한수행, 미래역할에대한대비를위해구성원의역량에대해서도종합적으로평가하고, 업적과역량에대한평가결과를토대로승진, 보직, 성과급등보상체계를합리적으로운영하기위해 BSC 기법을도입하고자하였다. 3.2 기존성과시스템에대한주요개선내용 기존의조달청종합성과평가시스템은각평가가독립적으로구성됨으로써중복관리하는부분과과제및지표간의인과관계등을파악하기어렵다는점, 또한혁신평가등과같이각세부지표에대한성과가불분명하고, 평가간의비율을정부부처에서제시하는가중치를적용함으로써조달청성과달성을위한중요도가적정하게반영되지않고있다는문제점이있었다. 구체적으로기존의조달청평가체계는부서및개인평가의경우, 평가군은본부장 팀장 직급단위로모든체계가직급에기반을두고있고, 평가군내지표및기준별가중치의동질성이없어서평가결과비교의적정성 / 합리성제고를위하여일관된체계가필요한상황이다. 이에따라기존의종합성과평가관리방안을새로이구축한균형성과관리 (BSC) 기반의체계로전환하였다. 이는부서 개인별업무특성반영, 평가항목및비중에상응하는변별력이나타나도록

13 BSC 구축공공조직의성과평가에관한연구 : 조달청의 BSC 를중심으로 평가체계를개선하는것이다. 이를개략적으로살펴보면다음과같다. 평가체계의경우, 첫째, 업무성과와구분했던고객만족도, 홍보 혁신 지식등을 BSC 관점에서각각하나의지표로통합 구성하였다. 특히, 공통지표는평가주관부서및직원의의견을수렴하여부서 개인별특성을감안한가중치를차등적용하였다. 둘째, 평가주기를연 1회에서 2회 ( 상반기 30%, 하반기 70%) 로늘려평가의실효성및평가결과의활용도를제고하였다. 셋째, 부서별업무특성을평가에반영하기위해평가군을지원군, 사업군, 지방군으로구분하여평가한다. 특히, 평가군의주요목적은상대적비교대상을정의하는데있으므로향후업무의동질성, 비교가능성을고려하여사업 / 비사업등과같은구분에따라평가군을분류하고, 해당평가군내에서관점별배점, 지표를유사하게정의하여객관성을제고할필요가있다. 넷째, 개인평가는업무성과 (80%) 외에역량평가 (20%) 를도입하여고위공무원단시행대비및개인의능력배양을유도한다. 다섯째, 조달서비스의생산자인내부직원의만족도를주기적으로측정 평가 ( 연 2회실시 ) 한다. 즉, 사기, 복지, 인사 성과 교육분야등을대상으로측정한다. 한편, BSC 기반성과관리체제로전환함에따라직무성과계약을전직원을대상으로확대실시하고, 직무성과계약은부서 개인별로성과지표 (KPI) 와목표치에대해시스템을통해계약을체결하는것으로갈음함으로써계약서작성등행정업무의최소화를실현하였다. 3.3 성과평가요소및체계 평가요소 BSC 성과평가시스템을구축한후, 조달청은다음과같은부서및개인평가요소를설정하였다. 먼저, 부서평가요소는업적평가요소로서연두업무보고주요과제 ( 지표 ), 부서단위의주요과제 ( 지표 ), 평가기간중새롭게발생한주요과제 ( 지표 ), 내 외부고객만족도, 혁신 정책홍보활동실적등과같은요소는 BSC 성과지표를활용하여평가하고, 성과기여도의경우에는종합평가항목으로평가한다. 둘째, 개인평가요소는업적평가와역량평가로이루어진다. 업적평가요소로는 BSC 성과지표를활용하여평가하는항목으로팀에서배부받은과제 ( 지표 ), 개인고유 공통과제 ( 지표 ), 내 외부고객만족도, 혁신 정책홍보활동실적, 청렴도및친절도, 특별가감점요소등이있고, 성과기여도는종합평가항목으로평가한다. 역량평가요소로는리더역량의경우, 비전제시능력, 의사결정능력, 조직관리능력, 대내 외협상력, 업무추진력, 상황인식및

14 정순여 김재열 이해도와같은 6개요소로이루어지며, 직무역량요소로는업무기획력, 직무전문성, 문제해결능력, 책임성, 성실성과같은 5개요소로구성되었다. 역량평가는직급별평가항목을차등화하고, 상급자평가및다면평가를병행하여이루어진다 부서 개인평가체계 (1) 부서평가의경우 BSC 관점을감안한부서평가체계는다음과같은특징이있다. 첫째, 각부서가수행하는업무의성과를측정할수있는성과지표를도출하고지표별가중치를부여한후평가를실시하는것이다. 이는기존업무성과에서별도로평가했던혁신, 고객만족도, 홍보등의공통항목을각각하나의성과지표 (KPI) 로처리하는것이라고할수있다. 둘째, 미션과비전달성이라는균형성과관리의취지를최대한살리기위해혁신, 지식, 홍보등공통지표의평가비중을조정하였다. 이는평가주관부서의의견을수렴하고, 주무계장급합동회의등의과정을거쳐업무특성등을감안하여가중치를결정하는것이다. < 표 3> 은개선된성과평가체계를나타낸것이다. < 표 3> 개선된성과평가체계 종전 (As-Is) 개선 (To-Be) 평가분야 평가항목 배점 구분관점 평가지표 (KPI) 가중치 업무성과 주요정책과제 40 고객고객만족도 자체추진과제업 혁신마일리지 20 혁신관리재무조달사업실적 지식관리 5 무고객만족도이용자만족도 15 활동정책홍보실적 정책홍보정책홍보실적 10 청렴도청렴도조사가감점성혁신 지식관리 혁신청렴도등 종합평가점수 10 과성과기여도 10 합계 100 합계 100 자료원 : 조달청, 2006 년조달청종합성과평가 관리방안 ( 안 ), 2006, p.10. 한편, 공통분야지표별가중치부여기준은고객만족도의경우, 평가가실시되는부서에만가중치를부여하였다. 또한혁신, 지식, 홍보와같은평가지표는지원군위주로평가하고, 사업군에소속된부서는조달사업에역점을둘수있도록가중치를축소하였다. 그러나사업군이지만각본부주무팀은사업전담팀보다홍보, 혁신, 지식

15 BSC 구축공공조직의성과평가에관한연구 : 조달청의 BSC 를중심으로 평가에대한가중치를강화하고, 지방청은지원 사업업무를동시에수행하는특성을감안하여중간정도의가중치를부여하였다. (2) 개인평가의경우개인평가체계도부서평가와동일하게 BSC 관점을감안하여성과지표를도출하고지표별로가중치를부여하여평가실시한다. 즉, 부서에서할당된지표, 공통분야지표 ( 고객만족도, 혁신, 지식, 홍보 ), 개인 ( 공통 고유업무 ) 지표등으로평가하는것이다. 부서할당지표는소속부서성과지표로설정된지표중에서개인별로할당된지표 ( 예 : 계약실적등 ) 를의미하는것이다. 또한공통분야지표는고객만족도, 혁신, 지식, 홍보등전직원이공통적으로수행하고평가받아야하는지표를의미한다. 개인지표는업무비중이높으나개인별로수행내용이상이하고목표치의설정등이어려워일률적인평가가곤란한업무의성과를측정하기위해도입한포괄지표를의미한다. 개인지표는공통업무지표와고유업무지표로구분되는데, 공통업무지표는회의자료, 국회 감사업무, 통계, 예산집행, 보안 서무등전부서가공통적으로수행하는지표를의미하며, 고유업무지표는비축기지관리, 물자감사등부서의특정직원이수행하는업무를의미하는것이다. 마지막으로개인평가지표의경우지표만으로는성과를측정하기곤란한사항에대한평가를반영하기위해특별가감점제도가있다. 이는청차원에서역점적으로추진하는과업수행등에대해특별한인센티브부여가필요한경우나또는잘못된일처리등으로인해청이미지를크게훼손하거나회계적인손실을초래하는등유무형의피해를초래한경우등에대해특별가감점제도를실시하는것이다. 한편, 공통분야지표별가중치부여기준은고객만족도의경우, 사업부서에서근무하는고객접점직원들에만가중치를부여하였다. 또한혁신, 지식, 홍보와같은평가지표의경우, 지원부서직원위주로평가하고사업부서직원은가중치를대폭축소하였다. 특히정책홍보의경우 4, 5급에대해서만평가하고, 6급이하는원칙적으로평가하지않음을원칙으로하였다. 다만 6급이하직원이라도실제업무를담당하고있는경우에는팀장과의계약시일정한가중치부여가가능하도록하였다. 3.4 평가분야 지표별평가방법 성과평가분야는부서단위와개인단위로구분하여평가를실시하는것이다. 부서단위평가는업적 ( 직무성과계약내용 ) 에대해서만평가를한다. 이때본부장급과팀장급으로구분하여평가를실시하고, 본부장급평가결과를팀장급평가에일정부분 (50%) 반영하도록되어있다. 팀장급은업무특성을감안하여 3개군 ( 지원군, 사업

16 정순여 김재열 군, 지방군 ) 으로구분하여평가를실시한다. 개인단위평가는부서장과팀원 (4급이하 ) 으로구분하여평가하되업적과함께역량평가도실시한다. 업적평가의경우, 부서장은부서의업적평가와청렴도등개인평가결과를합산하여평가하며, 팀원은개인업적 ( 팀장과체결한직무성과계약에대한평가 ) 평가와팀업적평가결과를합산하여평가를한다. 즉, 소속팀평가가개인평가에 70% 비중으로연계되어개인평가는팀평가 70%, 개인에대한평가 30% 로이루어진다. 역량평가는리더역량및직무역량등평가항목을직위별로달리하여평가를실시한다. 개인종합평가는업적과역량을 80:20 비중으로개인종합평가를실시하고, 업적평가결과는금전적인보상 ( 성과상여금지급등 ) 에주로활용하고, 종합평가는인사측면에주로활용한다 부서 개인업적평가 (1) 평가내용업적평가의내용은첫째, 성과지표별목표달성도, 이행완료여부등을평가하는것이라고할수있다. 정량 ( 계량 ) 지표의경우에는목표달성도를평가하며, 정성 ( 비계량 ) 지표는세부이행과제이행및추진일정준수여부, 도출된성과등을종합적으로감안하여평가한다. 이는계량화된목표치달성도이외에도효과나질적측면등을종합하여비계량 ( 정성 ) 으로평가하는것이다. 이때목표치의계량화는가능하나계량적인목표달성보다는과정이나실질적인효과가중요한지표는비계량지표로간주하여평가 ( 예 : 회의개최실적, 고객방문실적, 설문조사실적등 ) 하기도한다. 둘째, 2005년종합평가를대체하여, 부서및개인의전체성과에대한기여정도를평가하기위해성과기여도평가를실시한다. 성과기여도평가는당초이행과제에반영되지않은업무를수행한경우에대해실시한다. 예를들어, 기획단참여등을통해프로젝트성업무를수행한경우, 지시, 타기관요청등에따라특수한과제를수행한경우, 획기적인제도개선, 아이디어제시등을통해사업수익증대또는비용절감에크게기여한경우, 타이행과제추진에참여하여성과향상에기여한경우등에대해평가한다. 목표달성도 ( 정량지표 ), 추진일정준수여부, 시행효과등에대한평가만으로성과를충분히평가할수없는경우에대해서도성과기여도평가를실시한다. 예를들어, 목표를달성하지못했으나이행과제추진을위해충분히노력한사실이인정되는경우, 조달청대외이미지개선등효과가큰경우등에대해평가한다. 또한조직내에서의역할에대한평가가필요한경우에대해서도기여도평가를실시한다. 즉, 적극적자세로성과향상, 화합등에크게기여한경우등에대해평가한다

17 BSC 구축공공조직의성과평가에관한연구 : 조달청의 BSC 를중심으로 (2) 지표유형별평가방법먼저, 계량지표평가방법은목표를초과달성할수있는등급평가 ( 예 ; 조달사업실적 ) 방식과목표를초과달성할수없는달성률평가 ( 예 ; 행정소요일수준수율 ( 목표소요일수내계약건수 / 총계약건수 )) 방식으로구분하여평가한다. 등급평가의경우 6등급으로평가하되지표 ( 업무 ) 의특성, 목표달성의난이도등을감안하여 3가지유형으로구분하고, 달성률평가의경우 120% 초과시배점의 100% 를부여한다. 이는목표초과달성이어려운지표 ( 예 : 고객만족도등 ) 는달성률이다소낮아도높은평가를받을수있도록기준을마련한것이며, 기존의방법과비교하여목표대비달성률상 하한선조정및배점체계를개선한것이다. 둘째, 비계량지표의경우, 평가의객관성과변별력을제고하기위하여평가체계를전반적으로개선하였다. 평가방식은기존의상대평가에서절대평가로전환하고, 평가등급은 6등급에서 4등급으로 2단계축소하였다. 또한등급별배점은 40~120%( 최대 80%) 에서 60%~100%( 최대 60%) 로조정하여상한은하향조정하고, 하한은상향조정하였다. 이는업무차이등으로인한비교평가가곤란하고, 지표별로평가됨에따른평가수행상어려움등을감안하여절대평가방식을적용하고등급별강제배분도적용하지않겠다는것이다. (3) 부서평가와개인평가의연계부서및개인평가의연계는본부장급부서평가결과를팀장급부서평가에 50% 비율로반영하는것이다. 이는본부장급부서의성과기여도를제외한점수를내려받고자체팀의점수를합산하여부서평가점수를산출한다. 부서장개인평가는부서평가결과에개인평가요소 ( 특별가감점, 청렴도 ) 를반영하여최종평가한다. < 표 4> 는팀장급평가방법을나타낸것이다. < 표 4> 팀장급평가방법 구분비중비고 본부점수본부점수 ( 성과기여도제외 ) a 45 편차조정팀점수 ( 성과기여도제외 ) b 45 대상점수자체점수성과기여도점수 c 10 팀장급평가점수 ( 편차조정전 ) 100 * 산식 : 팀장급평가점수 ( 편차조정전 ) = {(a*45%) + (b*45%)} + c ** 편차조정대상 (90점만점 ) = a + b *** 상급부서가없는본청직속부서및지방청 (4급) 은자체점수로만평가하고편차조정실시

18 정순여 김재열 한편, 팀원업적평가에는팀장급업적평가결과를 70% 비율로반영한다. 즉, 팀원평가점수 = {(a * 45% + b * 45% + 편차조정값 ) * 70%} + ( 개인성과기여도제외점수 * 30%) + 성과기여도 (10%) 로구성되며, 상급부서가없는해외구매관은자체점수로만평가한다 개인역량평가 개인역량평가는본부장급이하전직원을대상으로개인별로보유하고있는역량에대한평가를연 2회실시하는것이다. 이는리더역량과직무역량으로구분하여직위별로평가하며, 6급이하도능력개발측면에서리더역량평가를한다. 역량평가는상급자 ( 직근상급자 ) 에의한평가와동료및하급자에의한평가를병행하는다면 (360 ) 평가방식을적용하고있으며, 상반기 (1~3월) 와하반기 (7~8월) 에각 1회실시하고연도종합 ( 상반기 50% + 하반기 50%) 평가결과를활용한다. 구체적인평가방법은상급자와동료 하급자에의한다면평가를실시하고, 상급자와동급자의비중은 50:50으로평가한다. 이때상급자는상급자 (1차) 차상급자 (2차) 가평가하고, 동급자는소속팀원등업무유관자 ( 무작위추출 ) 로 20인내외에서평가자를선정한다. 또한개인별절대평가로평가하되, 강제배분이나평균등급기준은적용하지않고, 관대화 가혹화경향을방지하기위하여전체에대하여최상 (S) 최하 (C) 등급평가는제한하며, 다면평가자의평가점수중최상 최하점수도제외하여평가하는것이다 개인종합평가 본부장급이하전직원에대하여업적평가와역량평가를 80:20 비중으로합산하여종합평가를실시한다. 종합평가결과는승진, 전보등인사분야에주로활용한다. 다음의 < 표 5> 는개인종합평가방법을정리한것이다

19 BSC 구축공공조직의성과평가에관한연구 : 조달청의 BSC 를중심으로 구분 업적평가 <80%> < 표 5> 개인종합평가방법 직위별평가본부장급팀장급해외구매관팀원급 본부평가점수 + 청렴도 팀평가점수 + 청렴도 친절도 개인평가점수 ( 청렴도포함 ) 팀평가점수 + 개인평가점수 ( 친절도, 청렴도포함 ) 리더역량점수직무역량점수 역량평가 <20%> 리더역량점수직무역량점수 리더역량점수직무역량점수 리더역량점수직무역량점수 종합평가 * 종합평가 = ( 업적평가점수 * 80%) + ( 역량평가점수 * 20%) 3.5 성과평가의활용방안 BSC 성과시스템에의한성과평가결과의활용방안은다음과같다. 첫째, 부서평가에대한결과는총액인건비중절감분, 포상금예산등을활용하여성과우수부서에대한포상을실시한다. 05년에는대상 300만원~장려상 50만원등 17개부서에대한포상을실시한바있다. 또한조직개편, 예산책정시활용이가능하다. 특히, 직제개편, 부서별정원조정시성과우수부서의조직수요를최우선반영 ( 매년초, 수시 ) 하고, 예산편성시사업우선순위결정, 예산 ceiling( 기본사업비중심 ) 배정등에부서평가결과를활용 ( 매년 4월경 ) 한다. 둘째, 개인평가에대한결과는업적및역량평가결과를일정기간누적 활용하여개인의중 장기능력발전을도모하기위해개인성과마일리지 (Mileage) 제도를도입한다. 마일리지적립방안은최근 3년간개인에대한평가결과를누적하여일정비율로산출하여재평가하는데, 최근 1 년 50%, 2년 30%, 3년 20% 로평가한다. 이때 05년업적평가결과는마일리지로처리하지않고 06년상반기중성과급지급및승진등에만반영한다. 또한업적평가결과는성과연봉, 성과상여금, 특별승급, 해외연수기회등인사이외의측면에활용할수있다. 그리고종합평가결과에대한활용은업적 역량평가결과우수자에대해서는특별승진, 핵심보직부여등인사상인센티브를제공하는데활용된다. 한편, 조달청은업적 역량평가결과에따라 4개그룹으로구분하고그에맞는우대및육성프로그램운영하고있다. 첫째, 핵심 (Core) 리더그룹은특별승진등각종인센티브부여로차세대핵심인력으로육성 관리하는그룹이다. 둘째, 핵심리더후보그룹은향후핵심 (Core) 리더그룹에포함될수있도록육성하는그룹이다. 셋째, 업적 역량육성필요그룹은좀더높은수준의직무전문성, 리더쉽등을배양할수있도록다양한교육프로그램을마련 시행이필요한그룹이다. 마지막으로종합육성

20 정순여 김재열 필요그룹은본부장급에대해서는 고위공무원단운용계획 에따라필요사항조치하고, 팀장급이하는일정기간교육및인사등각종불이익부여할계획이다. Ⅳ. 결론 조달청이 BSC를도입하여운영한지도 2년이되어가고있지만, 도입초기이기때문에여러가지문제점노정되는것으로조사되었다 3). 첫째, 관리자의 BSC나성과관리에대한이해부족, 관리자의역할에대한인식부족등이가장큰문제인것으로나타나고있다. 전략에대한개념이전반적으로부족하거나 BSC나성과관리를냉소적으로바라보는시각이여전히많은상태이며, 연 1~2회실시하는평가에만신경을쓸뿐성과를지속적으로모니터링하고이를조직운영에활용하지못하는것으로조사되었다. 둘째, BSC 사상이탁월하다고는하나, 공공행정서비스를제공하는조달청업무의성과를지표로만들어관리하고수시로모니터링하기에는무리가있다. 예를들어, 주요업무의성격상정량적지표가도출되지않을수도있으며, 조달청을대표하는업무를주요업무로선정할경우정량화가난해한추상적인업무가선정된다거나, 또한정량화를전제로각조달청의주요업무를선정할경우조달청의대표성이상실될수있다. 현재조달청의경우는계량지표개발이용이하지않아비계량지표의비중이높은편이며, 비계량지표의경우측정주기가길어 ( 연 1 4회측정 ) 수시모니터링에는한계가있는것으로나타났다. 셋째, 과정보다는결과 ( 목표달성여부와달성도 ) 가중시됨에따라목표수준을최대한보수적으로책정하려는경향이나타나고있다. 또한, 지표설정이어려운새로운업무, 도전적이고창의적인업무를기피하는등부작용이발생하고있으며, 성과지표와관련된업무이외의업무, 새로운업무, 어려운업무는하지않으려는경향도나타나고있다. 넷째, 인센티브방법이나재원등이한정되어있어인센티브의효과가크지않은것도문제점으로나타나고있다. 인센티브가승진, 성과상여금, 포상금등으로한정되어있고예산도많지않으며, 중앙인사위원회등에서금전적인보상의차등확대를무리하게추진함으로써조직내위화감이심화되어부서간, 개인간갈등이발생되고있다. 이와같은문제점은비단조달청만의이야기는아니다. 서둘러도입하려고만하지말고, 조직의특성을고려하여새로운시스템을적용하고자노력하라 (Do not just adopt, but adapt an approach to fit your particular needs)" 라는미국국가성과평가 3) 이러한문제는비단조달청의경우에만해당되는것은아니며, 현재 BSC 를도입한전공공조직에서나타나고있는문제점이기때문에향후 BSC 를도입하려는조직에서도이문제에대한해결책마련에노력을기울여야할것이다

21 BSC 구축공공조직의성과평가에관한연구 : 조달청의 BSC 를중심으로 위원회 (National Partnership for Reinventing Government) 가 BSC를도입한연방정부의일부부처들, 각단위별지방정부에관한보고서를완성하며제시한첫번째제안사항인것을 ( 강황선, 2005, p.4) 보면, BSC 도입으로인한장점보다는단점이더많은것으로보인다. 하지만, 문제점을극복해가면서성과평가제도의체계를마련해가는것도중요하리라보여진다. 2005년도부터 BSC를도입하고 2006년도에시범도입기간을마치고현재각사업소에까지 BSC를도입하고있는제주도의사례는시사하는바가크다하겠다. 우선, 제주도에서도평가지표별목표치하향설정으로실적과다초과달성및실적검증에어려움이초래되었다. 이러한문제점을해결하기위해정확한과거데이터를기초로목표치를재검토하여설정하는작업을시행하였다. 그리고목표설정타당성심사를통해가감점을부여하였다. 즉, 달성하기어려운목표는가점, 달성하기쉬운목표는감점을주는방식이다. 이를위해내외부전문가로구성된성과관리위원회를구성하여목표치타당성심사및실적검증을실시하였다. 둘째, 지표정의서의명확성결여로실적관리에어려움이초래되었다. 이러한문제는지표정의서에목표와실적을구체화 / 명확화시키는작업을재실시하였고, 이해를위해수시로교육을실시하기도하였다. 셋째, 지표담당직원의지표에대한이해부족으로정확한실적산출의어려움이발생하였다. 이러한문제는전직원교육과워크숍등지속적인교육으로해결해나갔다. 넷째, 지표가분기별로평가가가능한데도반기, 년평가지표 ( 전체지표의 77%) 로설정함으로서일부실과에대한평가가곤란하다는문제점도발견되었다. 제주도의경우, 전체지표 591개중분기별측정지표가 55개밖에되지않아수시로모니터링을하기에는역부족인상황이발생하였다. 이러한문제점은대다수의지표를분기별로평가가가능하도록계량화시켜지표를보완하기로하였다. 민간기업과는달리공공조직에서 BSC를구축하고그것의장점을활용하기위해서는근본적인체계를공공부문에맞게수정해야하며, 조달청의경우에는기존의종합성과시스템을바탕으로한 BSC 구축으로인해시행착오를많이줄일수있었다고보여진다. 향후성과시스템을더욱발전시키기위해서는무엇보다도구성원들의자발적인참여와인식이필수적이라고할수있다

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24 정순여 김재열 <Abstract> A Study on Performance Evaluation System of Public Organization : The Focused on Balanced Scorecard(BSC) System Implementation in Public Procurement Service Jung, Soon-Yeo * Kim, Jae-Yeol ** 4) This paper provides a case for the comprehensive performance management system in Public Procurement Service. Public Procurement Service set up the BSC system at the beginning of 2006 by improving and complementing the earliest performance management system and made it possible to automatically connect the performance measurement and evaluation of the departmental and person, which result from their mission and strategic assignments. Therefore, the public service of the adminstration is able to offer better customer service, as the private corporations do, apply the incentive and disincentive policies to the personnel and reward administration and contribute to changing the administration into an organization of competition and performance compensation. The application of the BSC system enables the strengthening of the individual evaluation system in the departmental, integration of various evaluations into one, and the establishment of a monitering system of achievement rate in the objective management in the periodic results. Such a case study of Public Procurement Service will determine the course of establishment of the BSC in other public institutions and suggest many successful methods and ideas for the performance management system. Key Words : Balanced Scorecard(BSC), Public Organization(Public Procurement Service), Comprehensive Performance Management System, Performance Evaluation * Assistant professor, Department of Accounting, Cheju National University ** Professor, Department of Business Administration, Konyang University