도구로 활용할 수 있다. 보통 기업의 내부역량 분석도구로 많이 사용 된다. 그러나 인터넷과 정보통신의 발달로 해체가 가속되면서 네트워 크를 통한 아웃소싱이 활발하게 진행되고 있다 동기화 독립된 2개 이상의 주기적인 사건을 적절한 방법으로 결합, 제어함으 로써 일정한 위

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재형 풍
8 years ago
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1 PLM 투자 이니셔티브- 가치사슬 동기화 최근 국내 기업들도 차세대 PLM을 구축하기 위해 벤치마킹과 솔루션 도입들을 활발히 진행하고 있다. 향후 경쟁력을 위한 PLM의 가치 와 비전을 재조명해 보고 글로벌 혁신 네트워크로서의 PLM에 대해 함께 생각해 보고자 한다. 연재순서 제1회 PLM의 전략 및 가치 제안 제2회 PLM투자 이니셔티브 - 신제품 개발 제3회 PLM투자 이니셔티브 - 가치 사슬 동기화 제4회 PLM투자 이니셔티브 - 공용화 & 재사용 제5회 PLM투자 이니셔티브 - 지식 & 지적 재산 관리 제6회 PLM투자 이니셔티브 - 전사적 데이터 관리 제7회 PLM투자 이니셔티브 - 규제 이행 제8회 PLM투자 이니셔티브 - 생산 효율성 제9회 PLM투자 이니셔티브 - 시스템 공학과 메카트로닉스 류용효 UGS코리아의 Business Development 팀에서 전문위원으로 근무하고 있으며, 주요 관심분야는 PLM Digital Process, VR, PDM, Manufacturing, Solution Architect, System Engineering, Process Consulting, 형상 검색이다. yong-hyo.ryu@ugs.com 오민수 UGS코리아의 Business Development 팀에서 전문위원으 로 근무하고 있으며 Cafe PLM의 Admin으로 활동하고 있 다. 주요 관심분야는 PLM, PMS, MRO, Compliance Regulatory이다. ms.ouh@ugs.com PLM Community 이 글을 통해 각종 산업계에 종사하는 고객에게 있어서 차세대 PLM의 역할과 가 치에 대해 알아보고자 하며, PLM에 대한 철학과 비전으로 UGS에서 제시한 글로 벌 혁신 네트워크'와 글로벌 회사들의 PLM 전략의 사례 연구를 통해 우리 기업들 의 PLM 전략 수립에 도움이 되었으면 한다. 가치 사슬 동기화란 가치 사슬 가치사슬(Value Chain)은 시장 수요를 충족시키기 위한 일련의 동업 회사들, 원 재료의 수급에서 고객에게 제품을 전달하는 일련의 자원과 정보의 흐름 전체를 관 리하기 위해 부품, 기자재, 원료 등의 구매에서부터 조달, 제조, 보관 및 운송, 유통, 판매까지의 가치 사슬 전체를 담당하는 공급업체를 통칭한 것이다. 또한 기업활동에서 부가가치가 생성되는 과정을 의미한다. 1985년 미국 하버드 대학교의 마이클 포터(M. Porter)가 모델로 정립한 이후 광범위하게 활용되고 있는 이론 틀로, 부가가치 창출에 직접 또는 간접적으로 관련된 일련의 활동 기능 프 로세스의 연계를 의미한다. 주활동(primary activities)과 지원활동(support activities)으로 나눠볼 수 있다. 여기서 주 활동은 제품의 생산 운송 마케팅 판매 물류 서비스 등과 같은 현장업무 활동을 의미하며, 지원활동은 구매 기술개발 인사 재무 기획 등 현 장활동을 지원하는 제반업무를 의미한다. 주 활동은 부가가치를 직접 창출하는 부 문을, 지원활동은 부가가치가 창출되도록 간접적인 역할을 하는 부문을 말한다. 이 두 활동부문의 비용과 가치창출 요인을 분석하는 데에 사용된다. 이를 통하여 가치활동 각 단계에 있어서 부가가치 창출과 관련된 핵심활동이 무 엇인가를 규명할 수 있으며, 각 단계 및 핵심활동들의 강점이나 약점 및 차별화 요 인을 분석하고, 나아가 각 활동단계별 원가동인을 분석하여 경쟁우위 구축을 위한 2007/ 5 C 183

PLM투자 이니셔티브 - 생산 효율성 제9회 PLM투자 이니셔티브 - 시스템 공학과 메카트로닉스 류용효 UGS코리아의 Business Development 팀에서 전문위원으로 근무하고 있으며, 주요 관심분야는 PLM Digital Process, VR, PDM, Manufacturing, Solution Architect, System

2 도구로 활용할 수 있다. 보통 기업의 내부역량 분석도구로 많이 사용 된다. 그러나 인터넷과 정보통신의 발달로 해체가 가속되면서 네트워 크를 통한 아웃소싱이 활발하게 진행되고 있다 동기화 독립된 2개 이상의 주기적인 사건을 적절한 방법으로 결합, 제어함으 로써 일정한 위상 관계를 지속시키는 일이다.(출처 : 네이버 백과사전) 가치 사슬 동기화 가치 사슬 동기화란 글로벌 혁신 네트워크의 생성을 의미하며, 고객의 요구사항에 적합한 제품개발을 할 수 있도록 도와주고 이를 통해 공급업 체의 제품 혁신을 증대시키고 고객의 만족도를 높이는데 목적을 둔다. 가 치 사슬동기화가 필요한이유를 4가지관점에서정리하면 다음과같다. 고객 고객이 원하는 정확한 제품을 공급받고 제품의 서비스 수준 증대를 통한 신규 및 시장의 성장 필요 생산자 혁신적인 제품 생산을 위한 제품 및 프로세스의 지식관리 필요 제품 고객 요구사항을 신속히 제품에 반영하고, 제품 수명주기에 반영되어 품질향상이 필요 파트너 & 공급사 특별한 전문적 기술, 마켓과 고객의 예측, 적은 비용 등의 요소를 필요로 한다. 왜 가치 사슬 동기화가 필요한가 3가지 관점에서 생각해 볼 수 있는데 첫째 비즈니스 통합 측면, 둘 째 지역 반응 측면, 마지막으로 가치 사슬의 도입자 측면이다. 첫째 비즈니스 통합에는 글로벌 전략 조정, 공급업체 관계관리, 가 치 사슬 통합 등을 들 수 있다. 둘째, 지역 반응에는 다양한 취향의 소 비자, 유통 경로와 영업관례, 경제와 정치적 요구 등을 들 수 있다. 셋 째, 가치 사슬 도입자의 관점에서 볼 필요가 있다. 아래 그림은 왜 가 치 사슬 동기화가 필요한지 설명하고 있다. 비즈니스 통합 글로벌 전략 조정 공급업체 관계 관리(SRM) 가치 사슬 통합 가치 사슬 도입자 전략 파트너와 와 그들을 연결하는 기술에 189%를 좀더 투자하십시오. 전반적인 지출에 관하여 정보의 4배 캡처는, 기회에 효과적으로 반응하는 그 들을 가능하게 한다. 완성품 재고목록에 있는 30% 감소보다는 더 많은 것을 보십시오. 정시 납품에 있는 25% 개선을 깨달으십시오. 출처 : AMR 리서치 그림 2. 왜 가치 사슬 동기가 필요한가? 지역 반응 다른 취향의 소비자 유통 경로와 영업 관례 경제와 정치적 요구 어떻게 당신의 가치 사슬을 동기화 할 것인가? 관계관리 관계관리에 대해서 언급한 내용들을 알아보자. AberdeenGroup의 Jim Brown 제조자는 과정, 조직 및 디자인적 관점에 가까운 소싱 지식 그리고 정책 입안을 가져오기 위하여 측정 규정을 맞춰야 한다. 더하여, 회사는 통합 소싱 및 PLM 해 결책을 포함하여 적합한 가능하게 하는 기술을 가진 종합 공정을 지원해야 한다. 그림 1. 가치 사슬 동기화 Collaborative Product Development Associates, LLC 초점은 단 하나 기업 저쪽에 공급 사슬의 맞은편에 공급하고 전략적인 파트너가 되는 것을 강화하기 위하여 늘려야 한다. 그것은 조달과 기술설계 둘 다 조직의 맞 은편에 사업 과정의 단단한 동기화를 요구한다. 따라서 최적화된 제품 가치를 원한다면 모든 가치 사슬의 연결이 필요하다. 보다혁신 가치 사슬을 통한 혁신 수단 빠른시장대응 성공을 위한 신속히 최고의 파트너와의 제휴 세계화 안정저긴 비용, 품질과 요구사항에 대한 대응이 가능한 글로벌 공급업체와의 연결 리소스 최적화 최저의 비용과 최고의 품질이 가능한 공급업체 및 파트너와의 제휴 이행 글로벌 파트너 환경에서의 요구사항 관리 가치 사슬 통합에 대해서 2006년 3월 Value Chains Versus Supply Chains', BP Trends 에서 Andrew Feller, Dr. Dan Shunk, and Dr. Tom Callarman은 말했다. "우리는 공급 사슬에 대한 생각을 중지할 필요가 있고 다른 실재물로 가치 사슬은 두 가 지를 통합해야 한다. 상품 디자인은 고객 요구에 관하여 생산 기능, 납품 과정 및 정보 와 완전히 통합되어야 한다. Gordon Colborn, PRTM은 다음과 같이 정의하였다. "공급 사슬 성과는 통합 - 전략, 과정, 조직 및 정보 시스템의 통합이다. 개선을 위한 잠재력 Deloitte Research의 자료에서는 모토롤라의 경우 공급체인에서 의 복합성 전쟁으로 노키아와의 경쟁에서 400에서 150으로 감소되었 184 C 2007/ 5

고객 고객이 원하는 정확한 제품을 공급받고 제품의 서비스 수준 증대를 통한 신규 및 시장의 성장 필요 생산자 혁신적인 제품 생산을 위한 제품 및 프로세스의 지식관리 필요 제품 고객 요구사항을 신속히 제품에 반영하고, 제품 수명주기에 반영되어 품질향상이 필요 파트너 & 공급사 특별한 전문적 기술, 마켓과 고객의 예측, 적은 비용 등의 요소를 필요로 한다.

3 는데, 글로벌 가치 사슬 복합성은 글로벌 분배 구조에 기인하며, 가치 사슬은 공급사슬 + 제품개발 + 고객 옵션을 의미한다. 따라서 가치 사슬기능은 제품 혁신, 즉시적소 시장 출시(Time to Market), 소싱 효과, 제품 품질, 생산 융통성, 생산력, 리드타임, 소비자 봉사 & 공급 사슬 비용 구조 등의 기능을 의미한다. 따라서 이러한 요소들의 개선 잠재성을 증대 시킨다면 가치 사슬의 가치도 상승하여 결국 매출 증대 로 이어질 수 있는 개선 잠재력을 가진다. Deloitte Research Survey 600 생산자 북미 & 유럽 $200M ~ 수십억불 매출 예제 Motorola 공급 사슬에서의 '복합성 전쟁' 노키아와 경쟁으로 400에서 150으로 감소된 부분 조사 글로벌 가치 사슬 복합성 -> 글로벌 분배의 수준 Caterpillar 가치 사슬 -> 공급 사슬 + 제품 개발 +고객 옵션 딜러와의 단단한 동기화 가치 사슬 기능 = 제품 혁신, Time to Market, 소싱 효과, 제품 품질, 예비 품목 주문의 99.8%는 24시간 서비스 콜 안에 mfg 융통성, mfg 생산력, mfg 리드타임, 근수 효과, 소비자 봉사, & 공 이행된다 급사슬비용구조 Deloitte Research Mastering complexity in global manufacturing 그림 3. 개선을 위한 잠재력 가치 사슬 동기화 솔루션 가치 사슬 동기화 솔루션은 크게 2가지로 구분된다. 관계관리( Relationship Management) 가치 사슬 통합(Value Chain Integration) 관계 관리 관계관리에는 4가지의 영역이 있는데, 다음 그림과 같다. 소싱 자동화 조달 생산력을 개량하는 튼튼한 공구 조달 PLM에 소싱 통합 생산 소싱 정확도를 개량하는 차입 자본 이용 PLM 우리가 가지고 있는 가치 사슬의 효과적인 통합 의 창조적인 재능을 극대화 혁신을 통한 중요한 의 가치 창조 위의 목표를 달성하기 위하여 일반적인 소싱 팀은 무엇을 하고 있 을까? 다음 도표는 업무의 70%는 RFQ 프로세싱, 15%가 관계관리, 15% 가 기타 업무를 하고 있는 것을 나타낸다. 이러한 상황을 종합해 볼 때 소싱에 필요한 정확한 요구사항을 표현하여 잠재 에게 정확한 기회를 제공하고 그 요구사항을 기준으로 의 능력을 정확히 파 악하여 최적의 를 선정할 수 있는 소싱 자동화 시스템이 필요하 다 하겠다. 소싱팀으로부터 중역은 무엇을 원하는가 그림 5. 소싱 과제 from A.T. Kearney's 2004 Assessment of Excellence in Procurement 우리의 가치 사슬을 더 효과적인 통합하십시오 우리의 의 창조적인 재능을 레버리지 하십시오 중요한 로 효과적인 혁신을 통해서 가치를 창조하십시오 참고 소싱팀은 무엇을 하는가 Processing RFQs Processing RFQs Managing Relationships 기타 RFQ란? RFQ(Request For Quotations/Quote)란 가격 요청서, 견적서를 뜻하며, RFQ는 일반 구매자들이 컴퓨터의 하드웨어 또는 소프트웨어 등을 구입할 목적으로 이들 제품의 에게 제품의 가격과 사양에 대한 정보를 알려 달라고 요청하는 편지 및 문서를 지칭한다. 주로 온라인 Biding시 제품의 상세 사양을 올린 후, 각 공급 사에게 사양에 맞는 제품을 공급할 가격을 제시해 달라고 요청하는 전자 문서를 지 칭한다. 기회 확인 잠재 Digital RFQ 유자격 Auction 15% 15% 수여된 이행 계약 70% 협력 외부에서 하는 디자인에 설계 과정에서 세계적인 팀을 먼저 연락하십시오 관리 더 빠르고, 더 나은 디자인과 소싱 결정을 내리는 공급 B A C Aggregate data Analyze opportunities Identify suppliers capabilitie Manage & analyze spend Establish criteria Monitor RFQ process Capture responses Analyze responses Intensify competition Negotiate with global supply base Record negotiation Integrate suppliers into processes Ongoing supplier management 자 기능에 즉시 접근 차입 자본 이용을 개량하십시오 절감 그림 4. 관계 관리 소싱 리스크 감소하십시오 직접 물자 비용을 삭감하십시오 소싱 자동화 Sourcing을 자동화하기 위해서는 고객이 무엇을 원하는지를 정확 히 파악하는 것이 중요하다. 다음 자료를 보면 소싱팀의 중역은 무엇 을 원하는가 의 질문에 다음과 같이 A.T.Keanrney에서는 표현하고 있다. 그림 6. 소싱 자동화 PLM에 Sourcing 통합 구매자는 정확한 제품 자료 및 비즈니스 데이터를 필요로 한다. 따 라서 이러한 것을 만족시키기 위해서는 소싱 시스템에서 PLM 시스템 2007/ 5 C 185

Deloitte Research Survey 600 생산자 북미 & 유럽 $200M ~ 수십억불 매출 예제 Motorola 공급 사슬에서의 '복합성 전쟁' 노키아와 경쟁으로 400에서 150으로 감소된 부분 조사 글로벌 가치 사슬 복합성 -> 글로벌 분배의 수준 Caterpillar 가치 사슬 -> 공급 사슬 + 제품 개발 +고객 옵션 딜러와의 단단한

4 으로의 접근을 필요로 한다. PLM 영역에서는 최신의 제품정보와 이 전의 제품정보를 리비전 관리하므로 최신 및 이전 제품 정보와 각종 첨부되어 있는 문서들, 제품의 비주얼라이제이션 정보들을 활용할 수 있다. 이런 관점으로 볼 때 두 시스템간의 통합이 필요하다 하겠다. 관계관리에서 가치를 상승시키기 위해서는 RFQ에 대한 답 변 반응시간 감소 및 개선된 응답 및 답변의 정확도 등이 필요하며, 이 는 소싱 자동화를 통한 관리에 더 많은 시간을 할애함으로써 가치를 상승시킬 수 있다. 그러나 제품들은 복잡할 수 있다. 구매자는 정확한 제품 자료를 필요로 한다 비즈니스 데이터를 필요로 한다. OEM1 Program 1 CR Mfg2 Mfg1 ㆍRFQ에 반응하는 감소된 시간 ㆍ개량된 응답 정확도 그리고 대부분 RFQ는 변경에 기인한다 그러나 구매자는 이들에 약간의 가치를 추가한다 구매자는 PLM에 접근을 필요로 한다 OEM2 Program 2 Assy Part Part Part Part A B RFQ Pkg RFQ Pkg C 처리한 자료에 쉬운 접근은 시간을 절약하고 & 과실을 감소시킨다 ㆍ반복적인 수동 업무에 더 적은 시간 ㆍ전략 관리를 위한 더 많은 시간 그림 7. PLM에 소싱 통합 그림 9. 관계관리 - 가치 임팩트 협력 요구사항에 대한 검토는 즉시 이루어져야 하며, 이를 위해 와 소싱 팀과의 밀접한 협업을 구현하여야 한다. 이를 통하여 변경에 관한 비용 & 계획 임팩트가 평가되어야 한다. 변화는 고려될 필요가 있다 와 팀을 먼저 연락하십시오 비용 & 계획 충격을 평가하십시오 검토는 즉시 발행한다 그림 8. 협력 차입 자본 이용을 개량하십시오 여행 비용을 삭감하십시오 디자인은 제품에서 요했다 B 관리 효율적인 를 관리하기 위해서 에 대한 정보 관리가 필 요하다. 이는 공급업체의 수준을 평가하여 더 나은 소싱 결정을 내리 기 위해서 필요하다. 조달 Assy RFQ Pkg 생산 C 가치 사슬 통합 가치 사슬 통합에는 개발 통합, 생산 통합, 서비스 통합 등이 있다. 개발 통합 외부와 내부 팀의 동기화는 혁신을 자극한다. 생산 통합 질, 양 및 수락을 처리하기 위하여 제조 작업을 동기화하 십시오 서비스 통합 적시와 비용을 지키기 위하여 PLM 자료와 MRO 활동을 효과적으로 서비스 동기화 하십시오 그림 10. 가치 사슬 통합 개발 통합 개발 통합은 생산 와 파트너/들을 팀 형태의 동기화를 통하 여 최신 제품의Single Source 구축을 통하여 제품 지식을 공유할 수 있다. 최신제품지식의싱글소스 분산된 파트너의 물리적인 위치에서 공유됨 안전성이 보장되는 원격 클라이언트 필요 요구사항, 제품, 프로세스 데이터의 동기화 제품 생산 제품 & 프로세스 유지보수 파트너 생산 설계 파트너 그리고 접근 가능한 정보 필요성. 파트너/ Site Lead Site 생산 더 나은 소싱 결정을 내리기 위하여 자 료 (기능, 질, 위치, 등등) 를 처리하십시오 동기화 가동 가능한 공급을 위한 필수품 부속을 대표하 는 다수 상업적인 P/Ns를 처리하십시오 성과를 개선하기 위하여 소싱 RISK를 감소시키기 위하여 자료를 처리하십시오 Remote Clients 패키지 교환 그림 11. 개발 통합 - 동기화 팀 186 C 2007/ 5

OEM1 Program 1 CR Mfg2 Mfg1 ㆍRFQ에 반응하는 감소된 시간 ㆍ개량된 응답 정확도 그리고 대부분 RFQ는 변경에 기인한다 그러나 구매자는 이들에 약간의 가치를 추가한다 구매자는 PLM에 접근을 필요로 한다 OEM2 Program 2 Assy Part Part Part Part A B RFQ Pkg RFQ Pkg C 처리한 자료에 쉬운

5 교환 및 동기화 등 개발 정보를 통합함으로써 얻는 장점은 다음과 같다. 통합 개발 프로세스(필요조건, 작업 흐름, 통보) 멀티 CAD 교환 정보, 비주얼라이제이션 & 검증(JT) 생산 프로세스의 동기화 변경의 동기화 그림 14. 서비스 통합 - MRO를 위한 PLM 그림 12. 개발 통합 - 교환 & 동기화 정보 생산 통합 제품을 만들기 전에 생산의 이슈를 알아내는 것이 중요하다. 이는 동시 개발을 위한 팀의 한 부분으로 파트너와 를 포함하고 있어 야 가능하다. 또한 프로세스(BOP), 제품 BOM(E-BOM, M-BOM)의 동기화도 절대적으로 필요한 항목이다. 가치 사슬 동기화의 사례 가치사슬 동기화의 구체적인 사례를 Fiat, Eclipse Aviation, Asian Sourcing Network, Caterpillar, Lockheed Martin-JSF 순 으로 살펴보도록 하자. FIAT 더 빠른 제품 및 과정 검증 및 확인 수동 데이터 전송은 과거의 것 진실한 동시 개발을 위한 중핵 팀 의 한 부분으로 파트너 & 를 포함 As-Built 구성, 프로세스(BOP), 제품 BOM(EBOM, MBOM)의 동기화 이행조정, 품질과 재고목록에 대한 생산 관리 및 모니터링 제품을 만들기 전에 이슈를 파악 UGS의 솔루션 공급 조직과의 하나가 된" 를 포함해서 향상된 커뮤니케이션 네트워크의 빠른 통보, 반응을 통해 감소된 과실 개선된 부품 조달의 정확도 그림 15. 가치 사슬 동기화의 사례 : Fiat Eclipse Aviation 그림 13. 생산 통합 - 사업의 연장으로 가치 사슬 서비스 통합 제품의 서비스 주기와 재고목록을 예측하고 서비스 경험을 추가하 여 이력을 생성관리 함으로서 서비스에 관련된 모든 정보(적정 재고, 이력, 순서 등)를 서비스 BOM을 기준으로 관리할 수 있다. 서비스 시 문제가 되는 제품구성을 제한함 서비스 경험을 바탕으로 한 적정 재고 양을 예측하기 위한 현실적인 정보 필요 서비스 주기와 부분 재고목록 필요조건을 예언하는 경험 캡처 항공기의 해외 부품 생산에 의하여 비용 조절을 도와 줄 것이다. 그러나 세계적인 네트워크는 커뮤니케이션과 정보 통제는 자신의 도 전을 가져온다. 노동집약 디자인은 인도에 외부에서 조달된다. 세계적인 곳에 위 치 하면서 동시 기술설계를 지키기 위하여 동기화한다 checkmate 도움은 외부에서 조달한 디자인 일에 품질 관리를 유지한다 는 팀센터로 지키기 위하여 팀센터 기술설계와 통합된 공 동체는 적합한 버전으로 통합된다. 그림 16. 가치 사슬 동기화의 사례 : Eclipse Aviation 2007/ 5 C 187

가치 사슬 동기화의 사례 가치사슬 동기화의 구체적인 사례를 Fiat, Eclipse Aviation, Asian Sourcing Network, Caterpillar, Lockheed Martin-JSF 순 으로 살펴보도록 하자.

6 Asian Sourcing Network 가치 사슬 동기화 솔루션 매핑 UGS, TATA Consultancy, & A.T. Kearney 간의 합작 회사 값이 싼 국가에 있는 공급 경영 실적 그리고 안정적인 업무 협조 저축을 달성하고 가속한 걸음의 진보된 기능에 를 개발한다 공급 시장 투명도를 창조하고 경쟁적인 국가 지도에 있는 더 나은 협력을 가능하게 한다 경비 절약을 침식할 수 있는 높은 투자 비용을 삭제한다 세계적인 소싱에서 긴요한 현지 존재를 제공한다 관계관리 Relationship Management 가치 사슬 통합 Value Chain Integration 전략 가용능력 가치 소싱 자동화 PLM과 소싱의 통합 협업 관리 개발 결합 생산 결합 서비스 결합 글로벌 동기화 더 낳은 소싱 결정 소싱 리스크 감소 RFx 정확도 향상 직접 물자 비용 감소 제품 품질 향상 짧은 제품 라이프사이클 변경의 충격 최대화 제고목록 부족 감소 부품의 가용성 지킴 서비스 주기 시간 감소 그림 17. 가치 사슬 동기화의 사례 : Asian Sourcing Network 카테필러 1명의 와 가진 이른 학문에서는, JT는 4 MOS에 의하여 새로운 제품 소개 주기를 감소시켰다. 에게서 인용하면, "우리는 당신의 스케줄에 따르면 이 프로젝트를 완료 할 수 없었다 디자인에서 비용을 몰기 위하여 와 디자인을 더 쉽게 반복 하십시오 JT는 제품 지원 문학을 고품질 3D 도표를 제공한다 높은 비용 충격을 가진 보기에서는, JT는 달러의 1000s의 100s를 저장한 에 디자인 협력을 가능하게 했다 JT를 사용하여 세계적인 협력은 (한정된 파일-전송 기능에 대륙의 맞은편에) 3개 일 설계 결정을 내리기 위하여 지연을 삭제했다 그림 18. 가치 사슬 동기화의 사례 : 카테필러 에서의 JT 가치 록히드 마틴 - JSF The JSF Digital Thread 에어로 스페이스를 위한 새로운 벤치마크 그림 20. 가치 사슬 동기화를 위한 솔루션 매핑과 효과 맺음말 가치사슬 동기화란 부분은 회사 경영과 관련된 항목이다. 회사의 존재의 이유를 3가지로 설명한다면 돈, 성장, 사회적 공헌이 다. 그리고 CEO가 바라는 것은 이익(Profit)을 동반한 성장이다. 여기 에는 비용은 최소화, 비즈니스는 빨리 적용하기를 원한다. 삼성전자 CEO는 삼성전자의 성공은 'Faster Supply Chain Decision'에 기인한다고 Business 2.0 인터뷰에서 밝혔다. 따라서, 가치 사슬 동기화가 기업에 미치는 영향은 회사의 성공과 실패를 저울 질하는 중요한 항목이라고 여겨진다. 5천개 이상의 항공기, 3개의 주요한 Variant TAR 이행에 글로벌 설계와 조립 사이트를 동기화. 록히드 마틴과 파트너(BAE & 노드롭 그루만), 600 협력업체, 30 이 상의 고객과 보안적이고 확장적인 요구사항(OOTB)을 바탕으로 결합 되어 있다. 잠재적으로 2만명의 사용자와 10이상 테라바이트. 작업 흐름은 세계적인 기업을 통하여 30+ 년 라이프사이클을 지원 하기 위하여 수평적인 통합을 달성한다. 그림 19. 가치 사슬 동기화의 사례 : 록히드 마틴 - Joint Strike Fighter Program 회사생활을 하면서 느끼는 몇 가지를 적어 보면서 끝을 맺고자 한 다. 평소 존경하는 분이 항상 말씀하시는 어록이다. 항상 내가 CIO, CEO라고 생각하고 일을 하면, 매사에 긍정적으로 일을 할 수 있다. 일을빨리하는것은실패할확률이높다. 항상 날을 세우고 준비하라. 내가 잘 해야 하고, 나와 일하는 사람들이 잘 해야 한다. 188 C 2007/ 5

긴요한 현지 존재를 제공한다 관계관리 Relationship Management 가치 사슬 통합 Value Chain Integration 전략 가용능력 가치 소싱 자동화 PLM과 소싱의 통합 협업 관리 개발 결합 생산 결합 서비스 결합 글로벌 동기화 더 낳은 소싱 결정 소싱 리스크 감소 RFx 정확도 향상 직접 물자 비용 감소 제품 품질 향상 짧은 제품

Microsoft PowerPoint - LGCNS_PLM_BP2010_배포.pptx

Microsoft PowerPoint - LGCNS_PLM_BP2010_배포.pptx PLM의 전사적 활용방안 본 자료의 내용은 LG CNS의 자산으로 제시된 목적 이외의 용도 사용이나, 무단 배포, 전제 및 복제가 금지되어 있습니다. 2005. 05. 30 Contents List Ⅰ PLM의 기본 사상 Ⅱ Ⅲ Ⅳ PLM 구축사의 As-Is PLM 가치 달성 방안 과제상세 및 Case Study PLM의 기본 사상 LG CNS의 PLM 정의