Korea Deloitte Anjin LLC & Deloitte Consulting Korea 2015.8 Deloitte Newsletter 딜로이트인사이트 새로운게임의룰 : 대형유통기업의대응전략 이재훈전무 / 딜로이트유통 물류및소비재산업본부리더 국내소비재유통기업에대한회계감사, 세무자문, 경영컨설팅, 재무자문업무수행 ( 롯데그룹, 신세계그룹, 이랜드그룹등 ) 2013 년이후딜로이트 Korea 의유통 물류및소비재산업총괄 Leader 역임
들어가며 오늘날유통환경은급속하고드라마틱하게변화하고있다. 디지털과모바일기술발전으로인해소비자는더욱더정보화되고있으며소비자의선택권은급격히다양해지고있다. 또한새로운정보와지식및자원이속속유통시장으로유입되고있다. 그결과유통기업은다음과같은새로운압력에직면하고있다. - 낮아진시장진입장벽으로인한유통시장의세분화및다수의신생유통기업들의등장 - 온라인시장의활성화로인한물리적거리의초월및더욱특별하고차별화된경험에대한소비자요구의증대 - 주문형경제의발전에따른재고자산보유방법과장소의변화 - 새로운기술과소비자와의연결방법의발전에따른신유통모델의부상이러한변화로인해, 대형유통기업의가치사슬은붕괴되고있으며심지어새롭게재배치되고있다. 구매, 디자인, 마케팅등과지원기능은틈새시장에서유연한옵션을가지고효율적으로활동하는작은유통기업들에게그렇게중요하지않게되었다. 대형유통기업은이들과의보다효율적인경쟁을위해현재전개하고있는옴니채널전략의포지셔닝과기존오프라인사업모델에대한투자계획을재평가하고, 더높은가치를창조할수있는방법을찾기위해노력해야한다. 대형유통기업의대응전략 : 옴니채널 & 기존사업모델의확장 새로운환경에적응하기위한옴니채널전략의도입국내기업들의변화된유통환경에대한대응전략은크게모바일서비스를강화하여온 오프라인을연계하는 모바일기술통합 전략과오프라인매장을중심으로온 오프라인을통합하는 매장중심통합 전략으로나눌수있다. 모바일기술통합전략은이미구축한모바일쇼핑채널을중심으로고객이오프라인매장에서상품을탐색하고편리하게구매할수있는다양한기능을제공하는데중점을두고있는반면, 매장통합전략은매장을중심으로온 오프라인매장을단계별로연계하여일관성있는구매경험을강화하는전략이다. 1) 국내의대표적인유통그룹인롯데그룹은매장통합전략을통해급변하는유통시장환경에대응하고있다. 백화점, 할인점, 슈퍼마켓, 편의점, 롯데닷컴, 롯데카드및교통카드등다양한채널에서축적된회원정보를바탕으로오프라인의강력한유통채널과의유기적인통합을통해미래의유통시장을선도하겠다는의지를내보이고있다. 고객이롯데닷컴에서구매주문을하고가까운롯데백화점이나롯데마트의 1 층픽업데스크에서물품을수령하는 스마트픽 (smart pick), 매장내근거리무선통신기술을이용하여매장내소비자위치에따른적합한정보를제공하는 비콘 (beacon) 서비스, 종이쿠폰을대체할수있는 ' 스마트쿠폰북 ' 앱등의서비스를제공하기시작했다. 빅데이터활용, IT 기반마케팅과세일즈, 고객경험업그레이드라는옴니채널 3 대전략과매장픽업서비스, 위치기반마케팅, 모바일결제기반구축및온라인배송센터구축등 9 개의세부적인실행과제를수립해놓고있으며, 2015 년 2 월에는미래전략센터내에옴니채널을연구하는 ' 롯데이노베이션랩 ' 도설립하여운영하고있다. 또다른유통강자인신세계그룹은모바일기술통합전략에따라다양한움직임을보이고있다. 신세계그룹은 2014 년초 고객이쇼핑하기편리한환경을만들겠다 는원칙아래그룹내온라인쇼핑몰들을하나로통합한 SSG 닷컴 을새롭게구축하고, 온라인몰, 스타벅스등프랜차이즈가맹점을통합하는프로젝트를진행하고있다. 또한신세계 I&C 의통합결제플랫폼인 SSG 페이 를통해모바일결제플랫폼을기반으로쇼핑, 광고, 빅데이터등의신규사업및부가서비스를선보이고있다. 이는아마존의전략과유사한측면이있다.
국내할인점의선두주자인이마트는국내최초로온라인전용물류센터인이마트몰 보정센터 를구축했다. 보정센터는 ECMS(Emartmall Center Management System) 라는자체물류시스템을통해고객주문과배송, 상품픽업, 재고관리및협력사결제에이르는전체과정을하나로연동시켜주는 B2C 물류시스템이다. 백화점업계의강자인현대백화점은매장내에서다양한모바일기술을활용하여고객의쇼핑편의성을높여주고다양한서비스를제공받을수있는채널구축에중점을두고있다. 비콘서비스인얍 (Yap), 시럽 (Syrup) 등과제휴를맺고고객서비스를제공하고있으며, 근거리통신기술 (NFC) 을활용하여고객이스마트폰으로판매사원의도움없이직접제품에대한정보를얻을수있게하였다. 홈플러스는매장의상품진열대이미지에 QR 코드를부착해지하철벽면에설치하여스마트폰으로주문및배송이가능한 가상스토어 를설치운영중에있으며, CJ 홈쇼핑은자동타겟팅서비스 (Auto targeting service) 를통해판매예정상품에따른타겟 고객을자동으로선별하고, 앱을통해푸시메일을발송하여메시지열람율과구매율을향상시키고있다.
기존핵심역량의강화또는확장을위한대규모투자대형유통기업은불황속에서기존에수익을창출해준영업자산에대한투자를지속하고있다. 2015 년이후 3 개년동안롯데쇼핑의경우약 5 조원, 신세계는 1.6 조원, 이마트는 4.2 조원, 현대백화점은약 5 천억원수준의신규투자를계획하고있으며주로백화점과할인점, 복합쇼핑몰및아웃렛등기존의수익모델의확장에투자할계획을가지고있다. 2) 그러나기존사업영역에서공격적인투자전략을취하고있는대형유통기업의최근 3 개년의영업실적은그다지좋다고할수없다. 저성장기조의지속, 가계부채증가, 인구통계학적변화, 소득의양극화, 새로운신유통업태의등장등여러외생변수가있다고하더라도현재의사업모델의지속가능성에대한진지한고민이필요한때이다. 온라인기업들의대응전략 : O2O(Online to Offline) 스마트폰이등장한 2010 년전후온라인및오프라인이가진장점을각각결합한새로운플랫폼이출현하면서온 오프라인을결합한 O2O(Online to Offline) 가새로운모바일비즈니스모델로등장하고있다. 옴니채널이기존채널을통합하는입장이라면, O2O 는새로운사업으로의진출이라는점에서차이가있다. 플랫폼을가지고있는온라인업체의경우오프라인서비스업체와제휴를맺어역량을확보하고, 오프라인업체의경우매장내고객관리및마케팅강화를위해 O2O 기술업체와제휴를통해기반인프라를확보한다. 기본적인개념은순수온라인에기반한사업자가축적된회원데이터베이스와플랫폼을활용하여새롭게오프라인영역으로사업을확장하는사업모델이기때문에, O2O 는온라인기반의기업들이주도적인역할을수행하고있다고볼수있다. 우리나라의대표적인온라인포털기업인네이버는패션, 리빙, 식품분야등온라인에서접하기어려운전국각지의다양한상점정보를제공하는쇼핑플랫폼인 샵윈도 (shop window) 를서비스하고있으며요즘새롭게부상하고있는옐로모바일은옐로 O2O 를설립하여로컬상점, 숙박, 뷰티, 병원등의오프라인접점들을온라인으로연계하는전략을전개하고있다. 다음카카오의경우도 옐로아이디 (YellowID) 를출시해중소상공인들의고객관리와마케팅을지원하고있으며, 서울택시운송조합과한국스마트카드와업무협약을체결하여카카오택시도서비스하고있다. 다들식사는하셨습니까? 로잘알려진배달의민족은오프라인배달업체의전단지를모바일앱으로구현하여배달업체와고객을연결시켜간편하게음식배달서비스를제공하고있다. 그러나국내인터넷온라인기업의이커머스사업수준은글로벌공룡기업과비교해걸음마수준에있다. 네이버, 다음카카오등대형인터넷포털업체와같은플랫폼업체의최종적인목표는이커머스시장진출에있으나, 현재까지각종규제와관련업체들의과도한견제탓에어려움에직면해있다. 하지만, 구글등해외사례에서보는바와같이이들업체가이커머스시장에진출하는것은시간문제인것같다. 해외의 O2O 대표기업으로는아마존을들수있다. 모바일쇼핑경험을강화하기위해새롭게개발한스마트폰인파이어폰에탑재된 파이어플라이 는사물을인식하고바로구매로연계시킬수있다. 또한음성인식과바코드스캔으로간편하게온라인구매를할수있는 아마존대시 도출시하였다. 최근급격히부상한중국의이커머스기업인알리바바도모바일메신저, 결제모듈, QR 코드를통합하고유기적으로연계하여 O2O 전략을추진하고있다. 전세계대표적인인터넷포털업체인구글도이베이보다한발늦었지만 2010 년부터최근까지꾸준히모바일결제플랫폼, 소셜커머스, 배송서비스등다양한쇼핑관련업체들을인수하면서이커머스시장에욕심을내고있다. 2012 년에는자사온라인상품검색서비스인 ' 구글쇼핑 ' 을유료모델로전환하였고, 이커머스전문업체인 ' 채널인텔리전스 ' 를인수하면서온라인쇼핑서비스강화에나섰다.
대형유통기업의고민은깊어지고있다대형유통기업은더욱낮아진시장진입장벽, 소비자의높은기대수준, 국내온라인기업들의 O2O 시장진출로인한경쟁심화, 주문형경제 (On-demand economy) 로인한규모와범위의경제패러다임의변화등에맞서옴니채널전략과기존사업모델의확대전략을동시에구사하면서맞서고있다. 대형유통기업은전통적으로경쟁우위에있는유통채널인백화점, 할인점, 슈퍼마켓, 편의점, 쇼핑몰, 아웃렛, 홈쇼핑, 면세점등의사업영역을유지확장하면서동시에 카니발라이제이션 (cannibalization, 자기시장잠식 ) 효과가있을수있는온라인쇼핑활성화및옴니채널의구축전략을수립해야하는등그들의고민은점점더깊어지고있다. 참고로최근대형유통기업의실적을보더라도그들이얼마나어려움을겪고있는지확인할수있다. 물론, 국내경기침체, 가계부채증가, 소비의양극화등여러부정적인요소가있기는하지만, 국내대형유통기업 6 개사 3) 의최근 3 개년평균매출액성장률은약 12.5 조의유형자산투자에도불구하고약 2.0% 에머물렀고, 평균영업이익성장률은 (-)7.0% 로서뚜렷한하향세를보이고있다. 이에비례하여매출액대비평균판매관리비의지출액또한유사한비율인연평균 7.0% 의감소추세를보이고있으나, 영업이익률측면에서보면고정비의효과로인해이보다큰약 9.0% 의감소를나타내고있다. 이에반해, 2015 년은국내에온라인쇼핑몰이선보인지 20 년이되는해로서대형마트의매출액을넘어서는원년이될것이라고예상하고있다. 예상매출성장률도인터넷쇼핑몰이 2014 년대비 14.3% 오르면서고성장세를이어갈것으로보인다. 4) 새로운게임의룰 _ 대형유통기업의선택은? 민첩성과효율성을갖춘새로운온라인유통기업은시장을더욱세분화시키고많은틈새상품을내놓으면서그들의사업영역을급속히확장하고있다. 최근급속한발전을이루고있는디지털기술과온라인상의정교한가상플랫폼은그들의신무기가되고있다. 이에비해, 대형유통기업은상대적으로효율성과변화에대응하는민첩성도떨어지면서, 투자에따른위험에도더크게노출되어있다. 변화된환경에맞춰민첩하게변모하지못하면결국에는살아남지못하게된다. 그렇다면새롭게바뀐게임에서승리하기위해대형유통기업은무엇을선택해야할것인가? 온라인과오프라인의구분을넘어서라오늘날많은소비자들은온라인이든오프라인이든어디에서쇼핑을하는지보다는자기가최상의거래를했다는것에훨씬더관심을가지고있다. 전통적고객입장에서는유통기업이온라인과오프라인채널을넘나들면서끊임없는고객경험을제공해야하고가상공간과실물공간을통합해주어야한다. 온라인과오프라인쇼핑사이의경계는분명희미해지고있다. 소비자에게놀라움과기쁜경험을제공할수있는장터를만들어라음식점이나영화관처럼오프라인매장이없어지지는않겠지만, 오프라인이제공하는서비스의역할과모습은모두엄청나게변화할것이다. 많은소비자들은쇼핑을통한사회적관계형성과새로운제품과아이템을발견하는놀라운경험을계속즐기고싶어할것이다. 유통기업이번성하기위해서는이러한즐거움을담아낼수있는새로운비즈니스모델을개발하여야하며, 배우고탐험하고자하는소비자들이즐길수있는공간을창조해야한다. 그리고이것이소비자유통기업모두의이익에부합되는방향이어야하는것은당연하다. 유통기간시설의제공자로서의대형유통기업의역할을모색하라우리나라의유통시장은몇몇의시장지배적인대형유통기업으로재편되었고당분간이러한현상이지속되거나심화될것으로보인다. 다시말하면, 현재의유통대기업이어느정도충분한규모와범위의경제뿐만아니라네트워크효과 5) 를가져올수있는잠재력이있음을의미한다. 유통시장의집중화가진행됨에따라특히 B2B 상호작용에서대형유통기업은많은기회를가질수있을것이다. 즉, 충분한규모와범위를가진운영자로서그들이가지고있는상품소싱, 재고관리, 매장관리, 마케팅및이행능력을여러소규모유통기업에제공할수있을것이다. 신뢰받는쇼핑대리인으로서역할을찾아라
대형유통기업은다양한유통채널로부터수많은고객의구매활동데이터에접근할수있는유리한위치에있다. 또한 IT 기술의발전에힘입어빅데이터분석이나인공지능, 사물인터넷및데이터플랫폼에서비용효율적으로개인화된서비스를개발할수있게되었다. 따라서소비자개인에대한깊은지식을바탕으로, 최선의선택을할수있는개인화되고특화된상품구매를추천하는쇼핑대리인으로서의새로운역할을찾아야한다. 유통생태계를변화시키는유도자 ( 誘導者 ) 가되라유통산업은유통시장의역동성및유통인프라제공자로서의대형유통기업과틈새시장참여자에의해진화를거듭할것이다. 또한진화는시장참여자간이익을공유하고새로운산업생태계에대한학습을제공하며, 유통산업은시장참여자들이산업공통의목표로함께나아가는생태계로급속히전환될것이다. 그리고대형유통기업에게이변화를이끌어내는유도자 ( 誘導者 ) 로서의역할을할기회가생길것이다. 이를위해대형유통기업은그들이속한커뮤니티에더욱더깊숙이연결되어야하며저변에깔려있는소비자행동의변화를이해하기위해서여러자원을동원하는데관심을가져야한다. 결론 변화그자체는쉽지않다. 특히미래가불확실할때는더욱그렇다. 새로운사업모델을효과적으로확장하기위해서대형유통기업은지금처럼빠른진화와낮은마진으로규정되는유통환경하에서가장성공적인아이디어를테스트하고확장하며성공시켜나갈수있는토대를마련해야한다. 이를위해서 작게움직이면서재빠르게만들어 가는전략을추구할필요가있다. 또한이제는대형유통기업도과거그들에게수익을안겨주었던비즈니스모델이언젠가는역사속에유물로사라질수있다는가능성을받아들여야한다. 지금이야말로그들의핵심자산을미래의새로운유통환경하에어떻게변모 (transformation) 시켜나갈것인지, 그방법을적극적으로찾아야할시점이다. 1) 옴니채널 &O2O 어떻게할것인가? 김형택저 Page 84-85 2) 각회사별 2014 년사업보고서참조 3) 롯데쇼핑, 신세계, 이마트, 홈플러스, GS 리테일, 현대백화점의연결재무제표상 2012, 2013, 2014 3 개년자료 4) 대한상공회의소 2015 년유통산업의전망 5) 어느특정상품에대한수요가다른사람들에게영향을주는효과를말한다. 사람들이네트워크를형성해다른사람의수요에영향을준다는뜻에서붙여진경제현상으로, 1950 년에미국의하비라이벤스타인 (Harvey Leibenstein, 1922 1994) 이이론의기초를세웠다. 네트워크외부성이라고도하며, 악대차 ( 樂隊車 ) 효과와속물 ( 俗物 ) 효과의두종류가있다. Deloitte Korea RSS Deloitte Anjin LLC & Deloitte Consulting 서울특별시영등포구국제금융로 10 서울국제금융센터 One IFC 빌딩 9 층 150-945
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