8. DFSS 사례 ( 국외사례 )
1. Motolora 1.1 6 시그마도입배경 일본과의전쟁 1980 년대 Robert W. Garvin 회장의구상 Bill Smith 의연구 우수한성능의반도체, 셀룰러폰, 페이저등의저가공략 5년에걸쳐 10배의품질개선을달성한다. 제조과정에서결함이발견되어재작업과정을거친제품일수록고객에의한초기사용단계에서고장이많았다. 세계최고인기업은제품의제조과정에서수리나재작업이없는제품을생산한다. Michael J.Harry 6 시그마를달성하기위한구체적인전략과방법론을개발 1980년대중반 1987년 1988년 1992년 1990년대중반 모토로라의품질수준이일본보다 1000배낙후 6시그마프로그램착수 Robert W. Garvin 주도 Malcolm baldrige National Quality Award 수상 일부제품분야에서 6시그마목표달성 일본내휴대전화기최대판매기록
1. Motolora 1.2 적용과정 (1) 6 시그마프로그램 개선과정 1. 제품과서비스의정의 2. 고객요구사항인식 3. 제품과요구사항비교 4. 공정에대한기술 5. 공정개선 6. 측정및평가 품질측정 1. 공정품질의평균과표준편차 2. 공정능력지수 3. 단위당결점수 관리방식 1. 참여적관리 2. 제조사이클의단축 3. 제조설계 4. 벤치마킹 5. 하청업체자격강화 개선도구 1. 품질기능전개 2. 공정흐름도 3. 파래토그램 4. 히스토그램 5. 연관도 6. 실험계획도 통계적공정관리, 방성현외 2 인, 민영사, 1997 년
1. Motolora 1.2 적용과정 (2) 모토로라의 6 시그마도달을위한 6 단계절차 1단계 2단계 3단계 4단계 5단계 4단계 제품과서비스를정의한다. 고객의요구사항을파악한다. 고객을만족시킬수있는제품이나서비스를공급하기위해자신이해야할일을밝히고제품이나서비스를고객의요구사항과비교한다. 업무프로세스를정의한다. 업무프로세스상에실수방지시스템을도입하고불필요한노력을제거해스를개선한다. 품질과생산성의측정과분석을통해지속적인개선을추구하고개선된프로세스를관리한다.
1. Motolora 1.3 성과 삼성경제연구소 1.4 성공요인 최고경영층의강력한추진 명확한품질개선목표제시 협력회사까지개선활동확대 임직원에대한체계적인교육 성과연동형인센티브 참여경영프로세스
2. General Electric 2.1 도입배경 (1) GE 의 95 년현황 도입배경 종업원 : 222,000 명 수 입 : $70Billion ( 수입성장률 17%) 이 익 : $6.6Billion ( 이익성장률 11%) 주당수익 : 13% Up ( 주당 $4.4, GM 을앞섬 ) 품질수준 : 3.6σ 조직은점점커가는데이러한실적이계속유지될수있을까? 어떻게? Welch 회장의추진전략및내용 Project 명 : Vision 2000 : A dream with a plan Six Sigma 는 GE 역사상가장규모가크고, 개인적인보상이큰 Project 가될것이며, 궁극적으로는가장돈벌이가되는 (Profitable) Project 가될것이다. 생산공정뿐만이아닌전부문에걸친품질운동이다. 1994 : 획기적품질혁신프로그램도입의필요성공감 1995.6 : 품질관련벤치마킹수행 1961.1 : 6 시그마프로그램착수의공식빌표 (GE 품질 2000) 1997.1 : 관리자들의적극동참권유 1998.1 : 6 시그마기법의습득정도를인사정책에반영
2. General Electric 2.2 적용과정 Six Sigma 추진조직 6 시그마품질을위해훈련된전문품질요원 (Black Belt) 들을 모든부서에배치하며전제조직원들을품질요원으로만든다. Champion Master Black Belt 사업부책임자 전문추진지도자 ( 전업 ) 목표설정 / 추진방법의확정 6 시그마의이념및신념확산품질요원지도교육품질기법의이전 Black Belt 전문추진책임자 ( 전업 ) 6 시그마프로젝트추진 ( 전업 ) Green Belt 현업담당자 ( 부분 ) ( 모든임직원포함 ) 6 시그마프로젝트추진 ( 부분 ) White Belt 현업담당자 ( 부분 ) ( 모든임직원포함 ) 6 시그마를이해하는단계 / 프로젝트수행 6시그마추진방법 (MAIC) Measurement( 측정 ) : 문제의실제현상, 수준을파악 ( 데이터측정 ) Analysis( 분석 ) : 문제의원인을분석 Improvement( 개선 ): 문제점 ( 원인 ) 을해결하고최적해를도출 Control( 통제 ): 개선내용의정착을위해사후관리를실시
2. General Electric 2.3 성과 (1)
2. General Electric 2.3 성과 (2)
2. General Electric 2.3 성과 (3)
2. General Electric 2.3 성과 (4) GE 의 6 시그마경영의성과사례 사업명 프로세스 6시그마경영의성과 의료기기 설계 CT / 스캐너의수명을 10배향상시킴 연마제 투자 산업용다이아몬드의투자회수율을 4배증대 전동차량 a/s 정비공장의처리시간을 62% 단축 플라스틱 생산, 투자 3억파운드의생산능력확대 ( 신규투자비용이 4억달러절감 ) 캐피탈 저당대출 문의전화불통건수 (7만건 3만건으로감소 ) 제트엔진 생산 손익분기점개선
2. General Electric 2.4 성공요인 지속적인최고경영자의후원과열의충분한준비기간과핵심리더를양성고객의요구사항을이해하고만족시키는것중점 프로세스개선을위해정량화하고표준화한절차를강조 적합한프로젝트에적합한사람과적합한방식적용
3. IBM 실패사례 3.1 도입배경 IBM 의 1990 년대현황 1989 년모토로라가최초로말콤볼드리지품질상을수상한직후본사를방문하고우수사례로서 6 시그마운동을도입. 당시최고경영자인존에커스는 IBM 의부활을계획하며 6 시그마품질달성을선언. 중간관리자및실무자들로부터의불만과 1991 년에서 1993 년까지의전사적인다운사이징으로인해챔피언들이회사를떠남. 1993 년 6 시그마운동을실시했었던존에커스최고경영자가퇴진함으로써 6 시그마운동이갑작스럽게중단.
3. IBM 실패사례 3.2 문제점 철저한사전분석과준비없이무리하게도입. 수상에과도하게집착. 지속적인경영지원의부재 실리적인면보다는형식적인면이강하게작용. 모토로라의프로그램을비판없이직접모방. 전사적으로직원들의참여이끌지못함. 중간관리자및구성원에대한비전제시못함. 6 시그마운동을실시한 CEO 의퇴임으로인한 6 시그마경영혼선. 6 시그마의정립및추진을위한철저한사전조사가필요하다. 3.3 교훈 전사적으로접근방법을검토해야하며, 사업특성을고려한개선프로세스를개발해야한다. 구성원에대한교육과동기를부여해야한다. 적절한성과와보상시스템을연계해서실시해야한다.
II. 국내사례
II. 삼성 SDI 1.1 도입배경 (1) 21 세기는 무한경쟁의시대 제품품질은물론서비스품질, 판매, 회계, 구매등전프로세스에서총체적경쟁력이높아질때생존가능함.
II. 삼성 SDI 1.1 도입배경 (2)
II. 삼성 SDI 1.2 도입및전개
II. 삼성 SDI 1.3 6 시그마의정의 (1)
II. 삼성 SDI 1.3 6 시그마정의 (2)
II. 삼성 SDI 1.3 6 시그마정의 (3) 삼성 SDI 의 6 시그마철학 고객의시각에서바라본다. 끊임없이변화를추구한다. 최고 Quality에도전한다. 처음부터올바른것을올바르게한다. 진실과실질을숭상한다. 개선하여표준화하고시스템화한다.
II. 삼성 SDI 1.4 추진체계
II. 삼성 SDI 1.5 Belt 체계
II. 삼성 SDI 1.6 6 시그마추진연혁 SQM(96.10) 을전사확산키로함.(Mr.Hecht지도) 97년 7월전임원 6시그마교육 (Dr. bajara) 97년 7월 Black Belt 양성 (105명) 97년12월품질자격제도시행 98년 1월 ~6월전사업장 6시그마 Kick-off 98년 8월 GB 812명, 1098억성과예상.
II. 삼성 SDI 1.7 Project 수행방법 프로젝트추진원칙 고객으로부터출발한다. 정직성을생명으로한다. 극한에도전한다. 처음부터올바로제대로한다. 형식을배제하고성과위주로한다. 선택과집중, 전체최적화를지향한다. 객관적으로검증되어야한다. 원상복귀되지않도록표준화한다.
II. 삼성 SDI 1.8 중점추진현황 (1) SDI 의경영혁신은 6 시그마로일원화선언 전임원 4 일간 6 시그마챔피언교육완료 (CEO 부터솔선수범 : 전임원 GB 벨트취득 ) 전임원이챔피언플래닝수립, 추진 ( 예외불허용 ) 매월 1 회챔피언의날개최 ( 격의없는토론, 챔피언복장착용 ) 3 대에걸친 CEO 의지속적 6 시그마리더십 ( 월간단위, 주간단위보고제도운영 )
II. 삼성 SDI 1.8 중점추진현황 (2) 교육및컨설팅 SBTI와 1년간계약체결하여, 우수한인력을선발한후 Black Belt 양성교육실시. 2001년부터사내강사이용하여체계적인 6시그마아카데미교육실시. 현재국내전사원 White Belt 취득.Green Belt는 116명이취득함.
II. 삼성 SDI 1.8 중점추진현황 (3) 프로젝트 BB 프로젝트수행은경영전략과연계된핵심과제를챔피언이직접선정하여 BB 가직접수행하는 Top-Down 식으로전개. 대상범위는협력업체를포함한제조, 비제조, R&D 경영전부문에 6 시그마프로젝트동시진행. 공정한 Project 효과금액산출을위해 FEA(Financial Effect Analyst) 제도를둠. FEA 는 6 시그마프로젝트의원활한수행을지원, 단계별로필요한재무정보와기법제공, 효과산출의정확도제고 각사업팀의모든프로젝트효과를프로젝트초기부터최종단계까지검증효과의정확도제고는물론전사차원의일관성과평가 / 보상의공정성을유지하는데목적이있음.
II. 삼성 SDI 1.9 성과 (1) 프로젝트
II. 삼성 SDI 1.9 성과 (2) 2001 년 Q-cost 4.4%, 경상이익 8,300 억을목표로각종 6 시그마프로젝트진행.
참고문헌 (1) < 참고도서 > 1. 6 시그마로가는길, 피터팬드외 / 신완선외옮김, 물푸레, 2001 2. 6 시그마기업혁명, 마이클해리외 / 안영진옮김, 김영사, 2001 3. 품질경영, 김기영, 박영사,1999 4. Beyond TQM, Robert Louis Flood, John Wiley & Sons, 1993 5. 6 시그마경영의이해와실천,2002.05. 배영일노재범 6. 삼성 SDI( 주 ) 부산사업장의 6 시그마품질운동도입사례 - 이희균 9. 우리나라기업의 6 시그마적용위한방안 대한산업공학회추계학술대회,1998
참고문헌 (2) < 참고인터넷사이트 > 1. SIXSIGMA란? http://my.dreamwiz.com/csking4u/6sigma0.htm 2. 6시그마 http://myhome.hdec.co.kr/~sysnoise/_favorite/_quality/ 6sigma/6sigma.htm 3. 삼성SDI http:www.samsungsdi.co.kr 4. 모토로라코리아 http://kr.motorola.com/ 5. 제너럴일렉트릭 http://www.ge.co.kr/ 6. IBM http://www.ibm.com/kr 7. LG화학 http://www.lgchem.co.kr/
참고문헌 (3) < 기업자료 > 1. LG 화학 2000 년 7 월 14 일혁신지원팀회의자료 2. LG 화학 2000 년 10 월 23 일장식재사업부회의자료 3. LG 화학가치창조형성장사업보고자료 4. LG 화학가치창조형성장을위한 PL21 자료 5. PL21 팀 1999 년 5 월 13 일 Product Leadership 확보를위한 PL21 추진방향보고자료