Blue Ocean Strategy < 글쓴이 > W. Chan Kim & Renée Mauborgne ( 프랑스 Insead 교수 ) : Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (Harvard Business School Press, 2005). 5. 푸른바다전략의특성 (The Defining Characteristics) Blue Oceans 을창출하는전략적이동 (strategic moves) 에대한공통의특징들이존재한다. Blue Oceans 창출자들은전통적인규칙하에서게임을하는기업들과는매우대조적으로벤치마크 (benchmark) 로서경쟁을결코사용하지않는다. 대신에그들은구매자와회사양자를위한가치도약 (leap) 을창출함으로써그것이관련성이없게만들어버린다. Red Ocean 對 Blue Ocean Strategy Red Ocean Strategy 기존시장영역에서경쟁함 Compete in existing market space 경쟁을격퇴함 Beat the competition 기존수요를활용함 Exploit existing demand 가치 / 비용상충관계를만듦 Make the value/cost trade-off 회사활동의전체시스템을차별화혹은저코스트라는전략적선택에정렬시킴 Align the whole system of a company s activities with its strategic choice of differentiation or low cost Blue Ocean Strategy 경쟁자가없는시장영역창출함 Create uncontested market space 경쟁과관계없게만듦 Make the competition irrelevant 새로운수요를창출하고획득함 Create and capture new demand 가치 / 비용상충관계를격파함 Break the value/cost trade-off 차별화및저코스트를추구하기위하여회사활동의전체시스템을정렬시킴 Align the whole system of a company s activities in pursuit of differentiation and low cost 1
아마도 Blue Ocean Strategy 의가장중요한특징은전통적인전략의근본적인교의 (fundamental tenet of conventional strategy) 를거절하는것이다 : 가치와코스트사이에상충관계가존재한다는것이바로그것임. 이논제에의하면, 기업들은보다높은코스트로고객을위한보다큰가치를창출할수있거나혹은보다낮은코스트로적당한가치를창출할수있게된다. 달리말하면, 전략이란근본적으로차별화와저코스트사이의선택에관한것이다. 그러나 Blue Oceans 창출에이르게되면, 성공적인기업들은차별화와저코스트를동시에추구한다. 이것이어떻게그렇게되는가를보기위하여 Cirque du Soleil 를살펴보자. Cirque 의데뷔당시, 기존서커스단들은전통적인서커스공연으로서로서로의벤치마킹과줄어들어가고있는시장에서점유율을극대화하는데집중하고있었다. 이는더많은더유명한광대들과사자조련사들을확보하기위한노력을포함하였고, 실질적으로서커스관객들의경험을바꿔주지도못하고서커스단의코스트구조를악화시키는결과를초래하였다. 그결과수입의증가없이코스트는치솟고전체서커스관객은줄어들었던것이다. 그러나 Cirque 는주어진문제에대하여더나은솔루션 ( 훨씬더큰흥미와스릴이있는서커스를창출하는솔루션 ) 을제공함으로써경쟁에서앞서려고하는전통적인논리를따르지않고, 서커스본래의흥미와스릴을관객들에게제공하고극장의지적인교양과풍부한예술성을가미함으로써그문제를재정의하였다. 이러한두가지일들을하는공연을기획함에있어서 Cirque 는전통적인서커스가제공하고있는구성요소들을재평가해야했다. 회사가발견한것은서커스의흥미와스릴에긴요하다고생각되어왔던많은요소들이불필요하였고많은경우비용도높았다는사실이었다. 예컨데, 대부분의서커스들은동물공연을한다. 그런데이는동물을위한음식, 훈련, 의료, 집, 보험, 수송등에들어가는비용으로인하여서커스단운영에경제적부담을크게하는것이었다. 그러나 Cirque 는동물쇼에대한흥미가동물보호라는공적인관심증가로급속하게줄어들어가고있음을알았다. 또한전통적인서커스단들이그들의곡예사들을스타로승격시킨다하여도대중은더이상서커스예술가들을최소한영화에있어서의스타들과같은의미의스타로생각하지않음을깨달았다. 또한 Cirque 는전통적인 Three-ring 쇼를폐지하였다. Three-ring 쇼는한링에서다른링으로관객들의주의를전환하도록강요하여그들을혼란케하였을뿐만아니라, 필요로하는곡예사들의수를증가시켜결국비용을증가시켰던것이다. 그리고통로에서의판매는좋은수입원처럼보였으나, 높은가격으로부모들의구매를꺼리게하였고, 가격에대해속임을당하고있다는느낌을갖게하였다. 2
Cirque 는전통적인서커스가운데지속적으로매력이있는것은단지 3가지요소로귀착됨을알았다 : the clowns, the tent, and the classic acrobatic acts. 그리하여 Cirque 는 the clowns 을유지하고, 한편그들의유머를익살로부터좀더매력적인세련된스타일로전환하였다. 그리고 Tent 는돋보이게하였는데, 많은서커스단들은용지를빌려이를포기하였었다. 무엇보다도 Tent 가서커스의매력을사로잡게한다는사실을깨닫고, Cirque 는이고전적심볼을훌륭한외부마무리와관중이안전감을갖도록높은수준으로설계하였다. 그리하여톱밥으로만든딱딱한의자가사라졌다. Acrobats 과다른스릴있는곡예사들은존속되었지만, Cirque 는그들의역할을줄이고예술적성향을추가함으로써그들의공연을좀더품위있게만들었다. Cirque 는전통적인서커스가제공하는몇가지요소들을제거하고, 극장세계로부터가져온몇가지요소들을포함시켰다. 예컨데, 일련의관련성이없는공연을특징으로하는전통적인서커스와는달리, 각 Cirque 연출작품은그안에주제와스토리를갖고있는극장공연을닮고있다. 주제들이의도적으로모호하다할지라도, 공연에조화와지적요소를가져왔다. Cirque 는또한브로드웨이로부터아이디어를차용하기도하고, 극장과발레로부터아이디어를얻기도한다. 이러한요소들을도입함으로써, Cirque 는매우세련된엔터테인먼트를창출하였다. 다수의공연작품을상연함으로써 Cirque 는사람들이더자주서커스관람을하게하였고그럼으로써수입도증가하였다. Cirque 는서커스와극장양자의최고를제공한다. 그리고서커스의많은가장비싼요소들을제거함으로써, 비용구조를극적으로줄일수있게되었고차별화와저코스트를동시에달성할수있게되었다. -------------------------- The Simultaneous Pursuit of Differentiation and Low Cost Blue Ocean 은회사의행동들이구매자들에게코스트구조와그의가치명제양자에유리하게영향을주는영역에서창출된다. 코스트절감은산업이경쟁하는요소들을제거하고줄임으로써이뤄진다. 구매자가치는산업이과거에는제공하지못했던요소들을늘리고창출함으로써높여진다. 3
-------------------------- 구매자들을위하여코스트다운시키고동시에가치를증대시킴으로써, 기업은자신과고객양자를위한가치증진을달성할수있다. 구매자가치는기업이제공하는효용 (utility) 과가치에서비롯되고, 기업은코스트구조와가격을통하여자신을위한가치를발생시키기때문에, Blue Ocean Strategy 는회사의효 (utility), 가격그리고코스트활동들의전체시스템이적절하게정렬되었을때에만성취된다. Blue Ocean Strategy 는일정범위의회사기능및운영활동들을통합한다. 저코스트와차별화사이의상충관계 (trade-off) 배제는전략적사고방식에있어서근본적인변화를의미한다. 산업구조조건들이주어지며기업들은그조건들내에서경쟁하도록도어있다는 Red Ocean 가정 (assumption) 은학자들이구조론자견해또는환결결정론 (the structuralist view, or environmental determinism) 이라고부르는지적세계관에기초한다. 이견해에의하면, 기업과매니저들은자신들보다더큰경제적힘의처분에주로좌우된다. 반대로 Blue Ocean Strategy 는시장경계와산업들이산업참여자들의행동과신념에의해재구축될수있다는세계관에기초한다. 우리는이를재구축론자견해 (the reconstructionist view) 라고부른다. Cirque 의마력 / 매력은 Broadway show, Opera, Ballet 와같은이들모든대안들로부터가져온요소들의재구축을통하여창출되었다. 결국, Cirque 는그들중어느것도아니고 4
그들모든것의일부분이다. 극장과서커스의 Red Oceans 내부로부터 Cirque 는이제껏이름조차없던경쟁자가없는시장영역 (uncontested market space) 의 Blue Ocean 을창출했었다. 6. 모방장벽 (Barriers to Imitation) Blue Oceans 을창출한기업들 (Cirque du Soleil, Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines, CNN 등 ) 은 10-15 년간확실한도전없이이익을일반적으로누린다. 그이유는 Blue Ocean Strategy 가상당한경제적. 인지적모방장벽 (economic and cognitive barriers to imitation) 을만들어내기때문이다. Blue Ocean 을만드는사람들 (creators) 은대규모의고객들을즉시끌어들이기때문에, 그들은매우빠르게규모의경제를발생시킬수있고, 즉시장래모방자들 (would-be imitators) 을만들수있고, 코스트불이익을지속시킬수있다. 예컨데, Wal-Mart 가향유하고있는구매에있어서의거대한규모의경제는다른기업들로하여금비즈니스모델을모방할기를아예꺽어버렸다. 많은고객의즉각적인유인은또한네트웍외적영향 (network externalities) 를만들어낼수있다. ebay 가온라인고객을많이갖게되면될수록그만큼더경매사이트는물건의판매자들과구매자들양자에게매력적이게되며, 다른곳 ( 경매사이트 ) 으로가는사용자들에게는인센티브가없게된다. 모방이회사에게전체활동시스템변화를요구할경우, 조직정책은 Blue Ocean Strategy 의발산하는 ( 다른 ) 비즈니스모델 (the divergent business model of a blue ocean strategy) 로전환하려는장래경쟁자의능력을방해한다. 예컨데, 승용차운전의유연성과비용으로비행기여행을제공하는 Southwest Airlines 를본따서따르려고한항공사들은문화는말할것도없이항로결정, 교육훈련, 마케팅, 가격등에있어서주요한수정에직면하였다. 짧은기간에 Southwest Airlines 와같은광범위한조직및운영상의변화를가능하게할수있는유연성을갖고있는기존항공사들은거의없었다. 전체시스템모방은결코쉬운일이아니다. 인지적장벽 (cognitive barriers) 은효과적일수있다. 한기업이급격하게상승된가치를제공할때, 시장에서브랜드열광과충성스런추종자 ( 팬 ) 를재빠르게얻게된다. 가장값비싼마케팅캠페인은 Blue Ocean Creator 를빼앗기위한것임을경험은보여주고있다. 예컨데, Microsoft 는 Intuit 가재무소프트웨어제품인 Quicken 을만들어낸 Blue Ocean 센터를차지하기 ( 얻기 ) 위하여 10 년이상을노력하였다. 모든투자와모든 5
노력에도불구하고 Microsoft 는산업리더로서 Intuit 를빼앗을수없었다. 7. 일관성있는패턴 (A Consistent Pattern) 패턴에대한개념적표현이새로울지모르나, Blue Ocean Strategy 는기업이그사실을인식했던못했든간에항상존재해왔다. 19 세기말, 자동차산업은작고매력이없었다. 미국에는 500 이상의자동차제조자들이 1,500 달러나나가고대단한부자들에게거의인기가없는수제품고급자동차를생산하면서경쟁하였다. Anticar Activists 은도로를파헤치고가시철사로주차해놓은차에링을끼워넣고, 자동차를운전하고다니는사업가들과정치인들에대하여보이콧을조직화하였다. 경쟁에서이기고다른자동차제조자들로부터기존수요에대한점유율을뺏아오려고노력하는것대신에, Ford 는 Blue Ocean 창출을위하여자동차와마차와의산업경계를재구축하였다. 그당시마차는미국전역에서기본적인지역수송수단이었는데, 이는자동차에대하여 2 가지의차별화된우위 (distinct advantages) 를갖고있었다. 말들 (horses) 은미국전역에널려있던더러운도로위에서 ( 특히비와눈속에서 ) 자동차를곤경에빠뜨리는융기와진흙탕을쉽게잘빠져나갈수있었다. 그리고말과마차는그당시고장잘나고수리비가많이들고부품공급도부족하였던값비싼자동차보다훨씬유지하기가더용이하였다. Henry Ford 는그가어떻게경쟁을깨뜨리고엄청난미개발된수요를밝힐수있을것인가를보고그러한우위요소들 (advantages) 을이해하였던것이다. Ford 는 Model T 를 대중을위한, 최고의재료 / 부품으로만들어진 (for the great multitude, constructed of the best materials) 자동차라고하였다. Cirque 처럼 Ford 자동차회사는경쟁과관계없게하였다 (made the competition irrelevant). 유행을만들고, 주말을위한맞춤자동차, 소수를위한사치스런자동차대신에 Ford 는마차처럼매일일상사용이가능한자동차를만들었다. Model T 는검정색하나뿐이었고기타옵션도거의없었다. 비가오나눈이오나해가뜨는날이든더러운도로를힘들이지않고여행할수있도록신뢰성있고내구성있게만든자동차였다. 또한그자동차는사용과수리가용이하였으며, 하루정도배우면운전을할수있었다. Cirque 처럼 Ford 는가격포인트를다른자동차가아니라산업밖에있던마차 (400 달러 ) 에눈을돌렸다. 1908 년최초의 Model T 는 850 달러였고, 다음해인 1909 년에는 609 달러로떨어졌고, 1924 까지는 290 달러가되었다. 이런식으로 Ford 는마차구매자들을자동차구매자로 6
바꿔놓았다. 이는 Cirque 가극장에가는사람들을서커스관객으로바꿔놓은것과같았다. Model T 는붐을일으켰고 Ford 의시장점유율은 1908 년 9% 에서 1921 년에는 61% 로급등하였으며, 1923 년까지는대다수미국가정이자동차를소유하게되었다. 또한 Ford 의혁명적인 Assembly Line 은자동차한대생산하는데걸리는시간을산업표준이었던 21 일을단 4일에가능하게하여엄청난코스트절감을가져오게하였다. Blue Oceans과 Red Oceans은항상상존해왔으며, 앞으로도항상그러할것이다. 그러므로실제로해야할일은 Oceans의 2가지유형의전략적논리 (strategic logic) 를이해하는것이다. 현재 Red Oceans에서의경쟁은이론과비즈니스현실 / 현업에서전략의장 ( 場 ) 을장악하고있다. 여기에 Blue Oceans 창출강화의필요성이비즈니스계에있는것이다. Blue Oceans을창출하고포착하기위한전략들이 Red Ocean 전략과는차별화된기초가되는논리를갖고있음을일단기업들이깨닫게되면, 그들은미래에더많은 Blue Oceans을창출할수있게될것이다. < 자료정리 > 경영실무리뷰임채완이사 (nimdl21@naver.com) http://www.mbr.co.kr 7