6 시그마의향후전망과과제 Global Sixsigma Consulting Group http://www.kimi.ne.kr
CONTENTS 1 Ⅰ. 6시그마의최근동향 Ⅰ. 6시그마의최근동향 2 Ⅱ. 6시그마의역사와발전방향 Ⅱ. 6시그마의역사와발전방향 3 Ⅲ. 성공적추진을위한제언 Ⅲ. 성공적추진을위한제언 2 2
Ⅰ.6 시그마의최근동향 미국發 6 시그마가세계적으로확산 Fortune 글로벌 500 대기업의 40% 가 6 시그마를도입 - GE 에서 6 시그마를도입한이후 10 여년간방법론이크게발전하고, 그효과를인정받음 대표적기업의최근 6 시그마추진성과 03~4 년간 27 억 04 년 20 억달러비용 2004 년까지전직원 달러비용절감 절감 (Times Leaders, 교육이수와함께 GE ( 04 년 Annual Report) BOA 05.7.5) 6 시그마생활화를추구 유럽, 중국등에서도 6 시그마도입이증가추세 - 유럽의대표적기업들도 6시그마를도입중임 - 경영혁신활동에익숙하지않아도입을주저하던중국기업들의 6시그마도입이증가 중국기업의 6시그마추진현황 최초도입 : 2001년롄상그룹이모토롤라와함께 6시그마를추진하여 1년후 2,000만위안의재무성과를시현하면서중국내에서알려지게됨 TLC, Media, 하이난항공, 쫑위엔그룹, 샹하이토바코, 중싱통신, 진바오전자, 하페이, 바오강, 춘란등주요기업들이 6시그마를도입 3
공공부문및서비스분야로 6 시그마가확대 미국의정부기관에서 6 시그마를도입하여성과를보고있음 - 해군과지방정부등에서도 6 시그마도입을통해서프로세스효율화, Cycle time 감소, 비용절감등의가시적 성과를내고있음 미공공부문추진사례 해군은 2001 년부터 San Diego 기지에서 6 시그마를도입 3~5% 3~5% 비용정감비용절감, 프로세서, 프로세스효율화효율화등의등의성과성과달성달성 포트웨인시 6 시그마추진 절도발생 19% 감소, 운소계획차질 21% 감소, 환경개선, 행정시간단축등 300 만달러의재무성과달성 서비스의경우특히의료분야의 6 시그마확산이두드러짐 - 미국의주요병원상당수가 6 시그마를추진하고있는것으로조사 - 6 시그마관련컨퍼런스에서별도세션을차지할정도로의료서비스분야의 6 시그마전개가활발 학계에서도 6시그마과정개설및확회활동활성화 - 유명대학에서 6시그마전문가양성과정을개설 - 美품질학회ASQ (America Society of Quality) 에서의 6시그마비중도점차증가 4
6 시그마열기가뜨거운한국 국내의경우도입 10 년차를맞이하면서 6 시그마가경영혁신을대표할정도로보편화됨 - 국가차원의 6시그마혁신상을제정하여시행할정도로관심이고조 - 한국의 6시그마추진현상에대하여세계적관심이집중 6시그마의창시자인마이클해리 (Michael Harry) 가 6시그마의미래모습은한국에서선도할것이라고할정도 대기업중심에서중견기업으로까지도입폭확대 - 삼성,LG, 포스코, KT 등국내주요 대기업과협력업체까지 6 시그마도입 포스코 (2004 년재무성과 ; 4,900 억 ), ), KT(2003 이후재무성과 ; 3,494 ), KT(2003년 5월이후재무성과 ; 3,494억 ), 삼성, LG등은가시적인활동성과가지속삼성, LG등은가시적인활동성과가지속 - 이미 6시그마추진을선도했던대기업이실질적효과를보게되자도입기업의폭이확대되고있음 대기업이외의중견기업도 6 시그마추진에열심 5
금융, 연구개발, 정부부처등다양한부문에서 6시그마를도입 - 삼성금융관계사 ( 생명, 화재, 카드, 증권 ) 를비롯해서동부화재, LG화재등민간금융부문을중심으로도입이확대중 - 연구개발에적합한추진방법론 (Design For Six Sigma) 의적용의보편화되면서 R&D부문에서도 6시그마를도입 - 국내공공부문에서도 6시그마도입이점차확대되고있음 국내공공부문의 6시그마도입 현황 정부부처 정부투자기관 - 18부중정보통신부 ( 03) 도입, 보건복지부는도입을검토중 - 16청중 2곳도입, 2곳도입준비중 ( 특허청, 대검찰청 < 05> 도입, 소방방재청, 관세청등은도입검토중 ) - 공군에서도 6시그마를추진 ( 남부전투사령부 ) - 조사대상 19기관중한국철도공사 ( 00), 한국도로공사 ( 04) 등 2곳이도입 - 지역공기업은서울도시철도공사 ( 01), 서울지하철공사 ( 04), 대구시설관리공단 ( 03), 대구지하철공사 ( 05) 등이추진중 6
Ⅱ. 6 시그마의역사와발전방향 1.6 시그마의어제와오늘 일본에대한위기의식이 6 시그마의탄생배경 일본은 SQC 등미국의품질관리기법을받아들여경영활동에전격반영한결과세계적인경쟁력을확보 (50~80 년대 ) - 전후부흥기일본기업들은통계적기법의중요성을인식하고미국의데밍, 쥬란등을초청하여 SQC 습득 - 일본은 SQC 를활용하여 총제적품질경영 (Total Quality Management; TQM) 으로발전시킴 미국은절치부심의심정으로일본의혁신활동을연구, 6 시그마를창안 (80~90 년대 ) - 국가차원에서품질향상을장려하기위해 1987 년말콤볼드리지국가품질상 (Malcolm Baldrige National Quality Award; MB 상 ) 을제정 - 80 년대중반 6 시그마가창안되어품질개선에기여 If Japan Can, Why Can t We? - 1980 년 6 월 24 일 NBC TV 에서 70 분동안방영된다큐멘터리 - 일본의품질수준향상에도움을주었던에드워드데밍이출연하여일본자동차와전자가세계시장을 장악할수있었던이유를설명 일본기업들이데밍의품질철학을받아들여개선에성공한사례에대해설명하고미국기업들의현재 상태와비교 - 이프로그램은당시미국경영자들에게큰충격을줌 7
1 기 6 시그마 : 생산현장중심의무결함운동으로출발 ( 모토롤라 ) 1970년대말모토롤라는일본기업에비해품질이크게뒤떨어진다는사실에충격 1987년모토롤라는 6시그마품질수준을달성하기위해새로운방법론을개발 -당시전세계우수공장들을벤치마킹한결과, 일본의품질수준이모토롤라보다심한경우 1,000배나높다는사실을발견 -5년내에 10배의개선이라는원대한목표로품질혁신을추진하여성공 - 사후검사를통한개선 보다는 공정자체의개선 이중요하다는사실을발견 - 측정 (Measure)-분석(Analyze)-개선(Improve)- 관리 (Control) 의체계적인절차로품질개선을추진하도록로드맵을구성 - 1988년4억8천만달러의비용을절감하며품질혁신을인정받아 말콤볼드리지상 을수상 1979년, 최고간부회의에서의품질혁신의계기를제공 모토롤라의품질혁신 우리의품질은형편없다 (Our quality stinks!) 라는영업담당간부인아트선드리의발언이커다란반항을불러일으킴 1986년 5년만에 10배의품질개선 이라는목표를달성한이후, 향후2년마다 10배의품질개선이라는획기적인목표수립 1992년까지자사의모든업무에서 6시그마 품질수준을달성한다는목표를수립, 그실현을위해구체화된것이 6시그마기법 8 ( 박영택, Innovation Stories, 네모북스, 2005)
2 기 6 시그마 : 적용범위의확대 (GE) 1995 년 6 시그마를도입한 GE 의성공을계기로 6 시그마가널리확산 - 경영의교과서로불리는 GE 가 6 시그마를성공요인으로지목한이후, 6 시그마경영이세계적으로주목받기시작 6 시그마는 GE 의전경영프로세스에적용되며경영전반의혁신활동으로자리매김 - GE 는방법론의정교화, 적용영역의확대등을통해 6 시그마의 활용도 를제고 GE 6 시그마의진화 목적연도주요특징 생산성 (Productivity) 제품설계 (Product Design) 고객에초점 (Customer Focus) 일하는방식 (The Way We Work) 지속성장 (Enabling Growth) 1995 생산성향상을목표로 6 시그마를추진 1997 고객의기대를넘어서는제품을개발하기위해 DFSS 를개발하여신제품설계에적용 1999 고객이프로젝트의범위, 기대효과및결과검증에참여하는등고객에초점을맞추어 6 시그마를전개 2001 6 시그마가일하는방식으로자리잡으며하나의문화로정착 2003 지속적인성공을위한핵심요소로 Business Process Ys 라불리는 4 대영역을지정, 6 시그마로집중관리 주 : *Ys 는집중적으로관리해야할대상들을지칭 9
- GE의핵심 4대영역 (Business Process Ys) NPI (New Product Introduction) : 고객의기대를능가하는신제품개발활동 ITO (Inquiry to Order) : 제품이나서비스의주문에관련된모든활동 OTR (Order to Remittance) : 주문된제품 / 서비스를제공하는모든활동 ACFC (At the Customer For the Customer) : 고객에게제품 / 서비스뿐아니라 6시그마관련서비스도제공 오늘날 6 시그마는기업혁신활동의대명사 6시그마는현재 기업경영혁신활동의대명사 로자리매김 - 과거의 6시그마 는 꿈의품질수준 을의미 - 모토롤라에서 GE로넘어오면서 6시그마 의활용영역은더욱확대 - 오늘날 6시그마 는경영의전부문에서숨은결함을찾아내어지표를설정하고측정. 분석하여근본적원인을해결하는체계적인혁신활동 으로정착 6시그마변천에따른특징 1기 (80년대후반 ) 2기 (90년중반이후 ) 주요기업 모토롤라 GE 의미 6시그마의창안 6시그마의발전 특징 방법론의정형화 방법론의확대 활용분야 제조품질중심 제조, 사무간접, 개발등 10
6 시그마는 효과성 과 참여도 를가장높은수준으로끌어올린혁신활동 - 경영혁신은조직원의참여도와경영성과를높이기위한방향으로지속적인발전을거듭 - 6 시그마는로드맵과정교한도구를활용하여문제해결을시도함으로써 효과성 을제고 - 참여도 측면에서도경영진의주도하에전직원의참여를유도하기위한다양한방법을사용 경영혁신활동의발전단계 SQC TQM 6 시그마 방법론 개선도구중신 개선도구 + 비정형화된로드맵 개선도구 (Tool)+ 체계화된로드맵 추진 영역 제조혹은개발 (1 개영역 ) 제조. 사무간접영역 ( 일부영역 ) 제조, 사무간접, 영업, 개발을포함한전체영역 추진 조직 Task Force Team 외부전문가중심 교육으로인력양성내부인력중심 체계적내부전문가육성경영진의참여확대 추진방식 Bottom-up 부분최적화 Bottom-up Top-down 혼재 Top-down 전체최적화 11
2. 6 시그마의발전방향 6 시그마는새로운성장기에돌입 6시그마는 효과성 과 참여도 를제고하는방향으로계속진화중 - 경영혁신의 4대요소인 방법론, 추진조직, 추진방식, 추진영역 의모습이진화를지속할전망 - 6시그마의궁극적인목표는 혁신문화 의창출 6시그마의발전방향 융합 기존혁신방법론과융합 활용도구의정교화 방법론 추진영역 공공및서비스분야로확대 전략 / 기획부문으로확대 확산 6 시그마진화방향 추진조직 추진방식 전문가화 경영진의 6 시그마전문가화 e-learning 을통한전조직확대 전략과의연계성중요시 대형과제의비중확대 전략연계강화 12
1 방법론 : 6 시그마와기존혁신활동의융합 6 시그마와여타혁신활동들이융합되어종합적혁신활동의성격이더욱강화 - 활용목적에따라기존혁신활동과 6 시그마가상호보완하는차원에서접목또는통합이진행 - 해결해야할과제성격이복잡. 다양해지면서분석및개선방법론이더욱정교. 세분화 - 업의특성과경영환경에따라 6 시그마는다양한형태로전개될전망 GE 는린 (Lean) 방식을접목, Lean Six Sigma 추진을공식화 - 린방식의개선도구 ( 가치흐름분석, 낭비제거등 ) 를 6시그마에포함시켜재무성과뿐만아니라업무스피드를제고하는등효과를배가 GE 의 린 6 시그마 우리는 린 6시그마 라는새로운분야를강조하고자합니다. 6시그마는문제해결방식에사이클타임을줄이는린방식을접목하였습니다. 지난 2년동안이러한방식은 2003~4년회계연도에서 27억달러의재무성과를달성하는데크게기여하였습니다. 한편, 우리의금융서비스부문에도동일한 린 6시그마 방식을확대적용, 위험관리강화와저비용구조를실현, 이익의폭을확대할것입니다.. (GE의 2004년 Annual Report) 13
2 추진조직 : 전조직원의 6시그마전문가화 경영진스스로가전문가가되어 6시그마추진을주도 - 경영진의 6시그마자격벨트취득을의무화 - 경영진이 6시그마를진두지휘함으로써임직원들은비전과확신을가지고혁신활동의대열에참여 6시그마교육대상이전임직원으로확대 - e-learning과같은디지털인프라를활용, 양질의표준화된 6시그마교육혜택을임직원에게제공 - 3M은정규직전원에게 6시그마전문교육을실시하고 6시그마의 생활화 를강조 Six Sigma is the way we do business 6시그마는일개프로그램이아닙니다. 우리의게임플랜입니다. 6시그마는개개인과조직모두를우리가할수있는최고가될수있게요구할것입니다. (3M CEO, 짐맥너니 ) 2 추진방식 : 경영전략과의연계성강화 경영전략과 6시그마과제의연계성이더욱강조되는추세 - Business Alignment Program(BAP), 핵심지표전개 (KPI) 등과같은방법론을활용하여 6시그마과제를선정 - 향후리를보다강화하기위해서과제의선정과관리, 평가등을연동한포괄적이고정교한방법론이활용될전망 14
BOA의 방침관리 (Hoshin Kanri) 와비즈니스프로세스관리 (BPM) 활용 - 방침관리는전략설정단계에서실시되며, 중장기비전달성을위해 무엇 과 어떻게 를명확히하고 균형성과지표 (BSC) 방식으로결과를평가 - 전사업무프로세스관리에 6시그마를연계 전체업무프로세스의새로운설계및개선에 6시그마를활용하여최적화 6 시그마의프로젝트규모가종합적인전사프로세스차원의과제로대형화되는경향 - 전사차원에서전략적으로추진해야할대형과제가선정되고, 선택과집중의원칙에따라자원을집중하여시급한과제부터해결 - 삼성에서는 챔피언프로젝트 라는명칭으로사업부차원의쟁점사항을과제화한대형프로젝트를진행 4 추진영역 : 6시그마적용영역의확산 서비스업이나공공부문과같은비제조부문에서의 6시그마전개가더욱활성화 - 미국의경우, 의료서비스부문으로의확산이가속화 - 금융권등전통적인서비스업체에서의 6 시그마활용이보편화 기획. 연구개발부문에서의활용을강조하는 가치혁신향 6 시그마도진전 - 경영계획, 중장기경영전략, 사업. 상품기획등전략부문에서의 6시그마활용이시도되고있음 - GE에서는상품기획을체계적으로진행하기위해 DFSS/innovation 으로명명된 6시그마방법론을개발 15
Ⅲ. 성공적추진을위한제언 6 시그마는지속적으로진화. 발전 단기간에 6 시그마를능가할새로운혁신방법론의등장을기대하기는어려운상황 - 6 시그마는일본의 TQM 을극복하기위해이전혁신활동의장단점분석과연구를통해체계적으로개발되었음 6 시그마는경영환경변화에대응한총체적인경영혁신활동으로서진화를계속 - 6시그마의기본개념을기반으로추진방법, 분석도구등은 참여 와 효과 를제고하는방향으로발전을계속할것임 - 기존혁신방법론과의융합, 새로운이론의접목, 도구의정교화등을통해총체적인경영혁신성과를극대화하는방향으로전개 기법 이아닌 사고의틀 로 6 시그마를수용 기법 은환경변화에따라바뀔수있지만 사고의틀 은존속 - 6 시그마의세부적인분석도구, 추진방법도중요하지만기본적이개념을정확하게이해하고응용할수있는 것이더중요 16
도요타는미국의품질관리기법을사고의틀로승화시킨사례 - 30 년이상을지속적으로노력한결과 도요타웨이 가탄생 도요타웨이의구축과정 50 년대당시 Just-In-Time 체제구축을위한 Kaizen 활동을위해 TQC 의기본개념을도입 1965 년데밍상을수상 - 혁신기법의차원을넘어철학으로정착되면서현재까지개선활동을지속 - 생선현장자주활동으로안착 - QC 분임조활동, 5S 등활동전개 혁신문화 ( 도요타웨이 ) 로정착 6 시그마는 CEO 의영역 6 시그마는제조부문차원이아닌 CEO 가직접고민해야할전사차원의경영혁신 - CEO 가 6 시그마를먼저이해하고선도하는것이중요 기업의성장을지원하기위한가치혁신향 6시그마를준비할시기 - 기존프로세스혁신중심의 6시그마는운영상의효율성제고에그치는한계를보유 - 중장기경영계획이나신사업기획등기업의성장과직결된전략적인영역에서의 6시그마활용을적극적으로검토 - 성장지향형프로젝트추진에역량을집중 17
6 시그마의 맞춤화 (Customizing) 가중요 6 시그마는업의특성과경영환경차이에따라추진조직별로차별화되는것이바람직 - 기업마다업의특징과경영환경이다르기대문에차별화된모습의혁신이요구 단기적인성과에집착하지말고자신에게맞는 6 시그마를개발 - 선진사례를참고하되기업별문화와환경에맞춰적절히수정 IBM 6 시그마실패의교훈 - IBM은 1989년모토롤라를벤치마킹, CEO인 John Akers가 IBM의부활을위한 6시그마수준의품질달성 을선언하면서시작하였으나경영악재로인한대규모감원, CEO의퇴진등으로인해 4년만이 1993년중단 - IBM의 6시그마 로뿌리내리지못해중단 - 충분한사전분석과준비없이모토롤라방식을그대로도입 ( 효과성결여 ) - 종업원의참여를유도할만한동기부여부족 CEO 퇴진과함께중단 ( 한국경제신문주관 한국형 6시그마컨퍼런스 자료, 2000년 6월 23일 ) 18
궁극적으로 6 시그마의체질화를추진 6 시그마가지향하는바는모든구성원들에게 혁신 DNA 를심는것 자발적인참여를기반으로상시적인혁신이일어날수있는기반을조성 6시그마적사고를통해서의사결정을내리고주요현안에대해서는 6시그마프로젝트화하여해결 경영진의혁신코드이식및임직원의혁신체질화를실현하기위해교육및훈련을확대 - 최고경영층이직접임직원을교육하고중요프로젝트는리더가되어혁신활동을주도 - 디지털경영환경을활용, 최신지식과동향, 경영층의의지등양질의표준화된정보를효과적으로전임직원들에게전달 6 시그마를중소기업경쟁력강화를위한도구로활용 국가차원에서중소기업의 6 시그마도입을장려할필요 - 경영난이가중되고있는중소기업의경쟁력강화를위해 6시그마를활용 - 정부주도로중소기업을위한 6시그마아카데미 의운영을검토 대 - 중소기업협력사업의일환으로대기업이가지고있는 6 시그마운영노하우를전수 - 인력과비용부담으로인해독자적인 6 시그마추진이어려운중소기업지원차원에서추진 19
지표로보는경제 Trend < 실물동향 > ( 전년동시 ( 월 ) 비,%) GDP 성장률민간소비설비투자 산업생산평균가동률 실업률실업자 ( 만명 ) 전국어음부도율 2003 년 2004 년 2005.3 월 4 월 5 월 6 월 7 월 3.1-1.2-1.2 3.6 81.8 0.08 4.6-0.5 3.8 3.7 86.0 0.06 2.7 1.4 3.1 4.1 95.6 0.04 소비자물가상승률 3.6 3.6 3.1 3.1 3.1 2.7 2.5 수출 ( 억달러 ) ( 증감률 ) 수입 ( 억달러 ) ( 증감률 ) 5.0 78.3 1,938.2 (19.3)1, 788.3 (17.6) 10.4 80.3 2,538.5 (31.0) 2,244.6 (25.5) 4.9 80.9 2,395.7 (13.1) 2,274.8 (19.0) 외환보유액 ( 억달러 ) 1,553.5 1,990.7 2,054.5 2,063.8 2,061.0 2,049.9 2,056.8...... 3.9 78.8 3.8 90.4 0.05 2,287.8 (6.5) 2,212.6 (12.7) 3.5 85.2 0.05 2,313.5 (11.0) 2,113.1 (18.1) 3.6 87.8 0.04 2,374.0 (9.6) 2,119.8 (14.3) 3.7 88.8 0.02 2,328.9 (10.9) 2,148.6 (16.8) 경상수지 ( 억달러 ) 119.5 276.1 11.1-9.8 14.4 22.9.. 총대외지불부담 ( 억달러 ) 1,589 1,780 1,866........ 3.3 2.7 2.8 4.2 78.0...... 4.1 80.1...... 7.0 80.5 20
< 금융동향 > 8. 23 8. 24 8. 25 8. 26 8. 29 환율원 / 달러 ( 종가기준 ) 엔 / 달러 ( 뉴욕시장 ) 1,027.3 110.00 1,027.9 110.52 1,024.3 109.89 1,028.7 110.06 1,031.1 110.36 금리회사채 (3년 AA-, %) 국고채 (3년 %) 4.82 4.41 4.80 4.38 4.82 4.40 4.78 4.36 4.73 4.31 주가지수 (KOSPI, 종가 ) 1,115.84 1,094.21 1,097.29 1,086.55 1,063.16 < 참고자료 > [1] 신동설 (2005), 공기업의 6시그마경영혁신성공사례에관한연구, 한국품질경영학회창립 40주년기념학술논문지, pp.115~119. [2] 신동설 (2004), 6 시그마블랙벨트제도의핵심성공요인에대한조사, 품질아카데미논문집 제1권제1호, pp.29~ 45. [3] 신동설 (2004), COPQ 개선방안에관한연구, 2004 춘계품질경영학술대회논문지, pp.519~530. [4] 신동설 (2003), 블랙벨트를통해본 6 시그마성공의핵심요인에관한실증적연구, 한국품질경영학회지 제 31 권제 4 호, pp.81~94. [5] 신동설 (2002), 품질기능전개의이론과실무, 상조사. [6] 신동설 (2002), 철도청의 6 시그마활성화를위한조직진단보고서 [7] 삼성경제연구소 (2005), 6시그마의현황과미래, www.seri.org [8] Dong-Seol Shin(2005), The Study on successful Six Sigma applications in a public enterprises, The 3 rd ANQ Congress & The 19 th Asia Quality Symposium F5-4, p47. [9] Harry, Mikel J.(2000), Six Sigma Leads Enterprises to Coordinate Efforts, Quality Progress, March, pp.70~72. 21