기업수준의경쟁전략 1 제 9 장다각화전략
United 항공사례 1987.5.1 United Air 의 Richard Ferris 회장은회사의명칭을 Allegis 로변경하고, 다각화된종합여행회사로변신을선언 1985 년 5 억 8 천만 $ 에렌트가회사 Herz 매입 1986 년 7 억 5 천만 $ 에 Pan American 항공의태평양노선매입 1986 년 9 억 5 천만 $ 에 Hilton Internationa 호텔을매입 1987 년 3000 만 $ 손실 1987 년 6 월 9 일 Ferris 는회장직에서해임 곧이어 Herz, Hilton, Westin 을다시매각 회사명칭을다시 United Air 로변경 주가상승
다각화의예 삼성등우리나라대부분의대기업 전자, 금융, 중화학, 의료, 섬유, 호텔, 광고등비관련사업들로구성 ( 문어발식확장 ) 유니온퍼시픽 Co. 철도운영, 석유와가스탐사, 광산, 트럭운송, 석유정제, 부동산 현대상선 컨테이너사업 + 여객사업 엑슨모빌 [Exxon mobil Corporation] 세계 80 개국이상에서사업활동을하면서 70 개이상의정유시설을운영하다가 20 세기말같은스탠더드오일후예기업의하나인모빌 (mobil) 을흡수한미국석유화학회사 석유및천연가스탐사, 생산, 공급, 운송, 판매, 주유소운영
목차 서론 사업단위전략과기업전략 다각화의정의 다각화의목적 다각화의성과 포오트폴리오관리 결론및요약
1. 서론 사업부전략 각각의산업이나시장에서어떻게경쟁을해서높은수익을얻을것인가? 기업전략 기업이어느시장에서경쟁을하여야할것인가? 기업이전망이좋고수익성이높을것으로예상되는산업으로신규진입을하거나, 사양산업으로부터철수하는의사결정이주요관심사
다각화의주요내용 다각화의결정에영향을미치는요인 다각화가기업이윤극대화에미치는영향 기업이다각화를통해시너지를창출하는가? 포오트폴리오관리기법 다각화의성공및실패요인
기업전략분석의틀 기업의목표 기업의내부환경분석경영자원핵심역량조직구조기업문화 / 리더쉽 전략 기업의외부환경분석경쟁자고객공급자 사업부전략 비용우위차별화 기업전략 다각화수직적통합인수합병
기업수준의전략차원 수평적다각화전략 반도체, 자동차, 중공업등얼마나다른여러산업분야로다각화할것인가? 수직적통합전략 개별사업단위의가치사슬중얼마만큼을그기업에서담당할것인가? 해외시장진출전략 세계각국의시장에어떻게참여할것인가? 기업전략의추진방법 신설투자, 인수합병, 전략적제휴
2. 다각화의정의와추세 다각화 (Diversification) 의정의 한기업이여러다른사업분야에참여하는것 관련 / 비관련다각화 관련다각화 : 제품이나판매지역측면에서관련된산업에집중하여다각화 비관련다각화 : 서로관련되지않은산업에참여한는다각화 1959 년 Alfred D. Chandler 의미국기업다각화관련연구 듀퐁, GM, Sears 와같은기업들의다각화역사
Rumelt 의다각화전략의분류 단일사업기업 (Single-Business Firm) 하나의제품시장에서총매출의 95% 이상을실현하는기업 예 ) WD-40 컴퍼니 WD-40윤활유만생산 수직적통합기업 (Vertically-integrated Firm) 수직적으로통합된사업내에서매출의 70% 이상을얻는기업 주력 / 지배적사업중심기업 (Dominant-Business Firm) 주력사업내에서매출의 70~95% 이상의매출을얻는기업 관련다각화기업 관련사업에서 70% 이상의매출을얻는기업 비관련다각화기업 관련사업에서 70% 에미치지못하는매출을얻는기업
미국의다각화전략의변천 표 1 표 2
다각화에대한전략적사고의변천
외환위기 한국의다각화현황 한국
미국의다각화 미국의다각화 미국기업들은한정된시장에서단일품목생산기업으로출발 통신과운송이발전함에따라전국적으로판매망확대 마케팅과유통부문으로수직적통합 마케팅과유통부문의유휴설비를활용하기위해다양한품목으로제품별다각화 1980 년대말 ~1990 년대초 비관련부문사업들을처분하고소수의관련사업부문에집중하는리스트럭처링의확산 주력사업으로의회귀 (back to the core business)
한국의다각화 1997 년까지관련다각화는큰변화없으나비관련다각화가큰폭으로상승해왔음 문어발식확장 재벌이자금압박에도불구하고다각화추진 1997 년외환위기이후비관련다각화를추구해온많은재벌기업들이도산하거나, 구조조정작업을추진 1998~2009 년기간동안비관련다각화는큰폭으로감소하고관련다각화는크게증가
3. 다각화의목적 성장추구 기업의최고경영자가주주의이익에반하여, 대리인자신의성장 / 만족을위해다각화 ( 대리인문제발생 ) 대기업의경영자는더많은보수를받는다 ( 더큰규모의기업 = 더많은보수 ) 위험분산 다각화를통해경기순환에서오는위험감소 다각화는실제주주의위험을줄이기보다는최고경영자나관리자들의위험을줄여준다.
범위의경제성 한기업이두가지제품을생산시소요비용 < 두기업이각각한가지제품을생산하는데소요되는비용의합 유형자원에서발생하는범위의경제성 진로소주 + 쿠어스맥주 맥주시장진출 ( 진로소주유통망 ) 무형자원에서발생하는범위의경제성 여러다양한사업분야에활용될수있는무형자원 ( 브랜드, 명성, 기술력 ) 삼성, LG 가새로운사업분야의신제품출시, 벤츠자동차 벤츠자전거 ( 제품품질우수하리라생각 ) 인터넷의고객데이터베이스활용 아마존 ( 서적,DVD, 전자제품등 ) 비관련사업부문으로다각화가능 조직상의능력에서발생하는범위의경제성 Canon : 사업부역량을새로이조합하여신제품출시
시장지배력 약탈적가격결정 어떤한시장에서경쟁자를물리치거나신규기업의진입을저지하기위하여다른사업분야에서얻은수익으로그시장에가격경쟁을벌이는경우 예 : 약탈가격정책 ( 인텔의 AMD 제거사례 ) 상호구매 다각화기업간상호구매 ( 담합 ) : 현대자동차 + LG 가전 상호경쟁자제 한시장에서경쟁 다른모든시장에서경쟁으로확산가능
내부시장의활용 내부자본시장 (internal capital market) 여러사업부에서나오는자금을통합하여활용 내부노동시장 (internal labor market) 다각화된기업은관련사업부에있는인력들을신규사업부로전직시킴으로써훈련시간과비용절감
4. 다각화의성과 Rumelt 관련다각화기업이비관련다각화기업보다더높은수익률을얻는다 관련다각화가경영자원을공유하는범위의경제성때문에비관련다각화에비해더높은수익률 Michael Porter 의다각화전략의성공요건 산업의매력도테스트 : 산업의전망 진입비용테스트 : 진입비용 < 진입후수익 개선도테스트 : 범위의경제성 두개의사업을하나의기업이수행했을때수익 > 두개의사업을두개의기업이수행했을때수익
다각화전략의가치 사업 X + 사업 Y + 사업 Z 가치 각각의사업이독립적일때 : 주식투자자들은각사업의주식구입가능 기업 범위의경제 사업 X 사업 Y 사업 Z 가치 한기업내에묶일때 : 주식투자자는하나의다각화된기업의주식을구입
다각화전략으로인한가치창출 Porter 는다각화전략으로부터얻는수익 포오트폴리오관리 < 리스트럭처링 < 기술과핵심역량의이전 < 경영자원과핵심자원을공유 Cannon 진로소주유통망 맥주
다각화과정에대한연구 진화론적관점 기업들이끊임없는탐색과선택을통하여계속적으로유망한새로운사업분야로진출하고, 유망하지않은사업분야에서는탈퇴 Canon 광학기술 카메라사업 ( 정밀기기제조기술 ) 복사기사업 ( 전자기술 ) 레이저프린터 / 반도체제작기계
5. 포오트폴리오관리기법 다각화로인한다양한사업분야를관리할필요성대두 BCG(Boston Consulting Group) 매트릭스기법 시장성장율과시장점유율의두축으로만들어진매트릭스위에각사업을위치시키고이를해석 시장성장율 : 시장의매력도 시장점유율 : 그사업에서벌어들일수있는자원의양으로서기업의경쟁우위의정도
BCG(Boston Consulting Group) 매트릭스 Dog 사업에서는빨리탈퇴하고, Cash Cow 사업으로부터많은투자자금을뽑아내어 현재시장점유율은낮으나전망이밝은물음표 (?) 사업에투자하여 가능한 Star 사업을많이확보
Mckinsey 매트릭스 Mckinsey 매트릭스 시장매력도와자사의경쟁력의두축사용 시장의지위 : 높음, 중간, 낮음 시장의매력도 : 높음, 중간, 낮음 BCG 기법과유사하나 BCG 기법이너무단순한것을보완 더많은전략방향설정, BCG 에비해주력사업의구분이용이하다는장점 시장에서의상대적지위와매력도가떨어지는사업은수확전략 철수 시장에서의상대적지위와매력도가높은사업은투자전략 시장에서의상대적지위와매력도가중간인사업은 hold 전략 일단두고본다.
Mckinsey 매트릭스
GE- 매킨지매트릭스기법 자사의경쟁력 낮음보통높음 핵심사업 높음 선택적투자투자집중투자 시장매력도 보통 낮음 제한적투자또는수확 수확또는철수 선택적투자 ( 수익중시 ) 수확 ( 수익극대화 ) 투자 ( 시장주시 ) 시장방어 수확철수사업 선택적전개사업
BCG 와 Mckinsey 매트릭스의문제점 복잡한사업의성격을단순히시장성장율과시정점유율만의관계로표시 사업부의잠재적성장성을무시하거나현상황을너무단순하게파악 시장점유율이항상경쟁우위의척도가될수는없다 ( 규모의경제가중요하지않은사업에서시장점유율은큰의미가없음 ) 시장을어떻게정의하느냐에따라시장점유율과성장율이달라질수있다 자동차산업 ( 버스 / 승용차, 대형 / 중형 / 소형 ) 시장점유율이높은사업단위와기업의핵심역량을보유한사업단위가항상일치하지는않는다.
핵심역량의축적및활용 Hamel 과 Prahalad 다각화기업들이사업부조직을너무철저히따른결과사업부간핵심역량의활용과이전및공동개발에애로 1970~1980 년대미국의기업들은사업부제조직에얽매여, 어느한사업부의핵심역량을다른사업부에공여하는것을꺼림 ( 경쟁심리 ) 일본기업에비해경쟁력상실 사업부제조직이포오트폴리오관리에의한자본의배분에치우침 사업부간핵심역량의공유에의해새로운핵심역량의창출이필요 핵심역량적사고의필요성
사업단위접근법과핵심역량접근법
핵심역량 핵심역량은경영적 / 기술적노하우, 경험지식을통해다각화된기업에서상이한사업등을연결하는자원과능력의복합체. 3M ( 회로기판, 접착제, 코팅 포스트잇, 테이프, 필름등생산 ) 존슨앤존슨 ( 의약제품산업개발 / 마케팅 일반구매자용제품 + 의사 / 병원판매제품 )
6. 결론및요약 성장과위험감소를위한다각화는주주를위한것이라기보다는최고경영자를위한것이다. 다각화에의해더큰수익을창출하기위해서는범위의경제성, 시장지배력, 내부시장의활용등을통해새로운가치가창출되어야한다. 다각화전략이새로운가치를창출하기위해서는기술과핵심역량의이전, 경영자원과활동분야의공유가필수적이다. 핵심역량관점의다각화