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1 글로벌경영전략 경영전략이란무엇인가?

2 전략의정의 2

3 경영전략의정의 희소한경영자원을배분하여기업에게경쟁우위를창출하고유지시켜줄수있는주요한의사결정 더이상최고경영자나직관과통찰력이뛰어난소수의사람들만이수행하는업무가아닌, 기업내모든구성원이전략적사고방식을갖추고업무를수행할수있어야함 3

4 전략적의사결정의특징 전략적의사결정은시간, 자금, 인력등희소한경영자원을배분해야하는의사결정으로기업의경쟁우위를창출하고유지시킬수있는의사결정을의미함 이과정에서 선택 과 포기 를요구 선택 후에는경영자원의 몰입 (Commitment) 을요구함 비가역적 (Irreversible) 인특성이있음 4

5 전략적의사결정의특징 전략적의사결정을위해서는여러사업단위간또는기능별분야에서트레이드오프 (trade-off) 관계에대한이해가필요함 비용우위 vs. 차별화우위 해외시장의확충 vs. 내수에주력 어느고객층에집중적인투자를할것인가? 고성장 ( 규모 ) vs. 내실성장 ( 이익 ) 어떤신규사업에진출하고어느사업에서탈퇴할것인가? 5

6 Porter 의비판 경영자들은 전략적의사결정 과 운영효율성 을혼동하고있음 운영효율성이란 기존사업에서효율성을높이는것 을의미 일본기업들의실패는전략적우선순위를고려하지않고, 모든분야에서똑같은방법으로경쟁을한결과, 지속적인경쟁우위의창출에실패 6

7 경영전략분석의역할 전략분석은의사결정과정을효율적으로만들지만, 분석그자체가해답을주는것은아님 전략분석은주요쟁점들을파악하고그들간의우선순위를파악하게함 전략분석은복잡한문제를여러가지단계로단순화하여해결가능성을높임 분석은사고의유연성을키워주며새로운아이디어의창출가능성을높임 7

8 전략의수준 8

9 기업전략과사업전략의차이 9

10 기업전략과사업전략의차이 10

11 경영전략분석의역할 기업전략과사업전략의구분은다각화된기업을전제로함 이때문에단일품목만을취급하는기업인경우사업전략과기업전략을따로구분할필요가없음 기업전략 해당기업이경쟁하는시장과산업의범위를결정 다각화, 수직적통합, 기업인수합병, 해외시장진출, 신규시장진출및기존사업 ( 혹은시장 ) 에서의철수등과관련한의사결정을의미함 사업전략 각각의시장에서경쟁하는구체적인방법을다룸 11

12 글로벌경영전략 기업의외부환경분석

13 외부환경분석 외부환경분석을통해기업은 - 기회와위협을발견 - 산업전체의평균적인이익을파악 - 산업에서의경쟁양상을이해 - 전략적선택에필요한정보를수집 - 산업의구조적인특성을파악할수있음 - 산업특유의성공요인을파악할수있음 13

14 외부환경분석 출처 : 전략경영과경쟁우위 신형덕역. 14

15 산업분석 구조 - 행위 - 성과모델 (Structure-Conduct-Performance Model) - 원래불공정담합행위를막기위해서불공정경쟁의형태를제시하기위해개발된모형 - 이후어떤산업이총체적으로보통이상의이익을낼수있는조건을평가하기위한모델로이용됨 - Porter 의 5 Forces Model 은이모델로부터발전 15

16 산업분석 출처 : 전략경영과경쟁우위 신형덕역. 16

17 산업구조분석기법 M. Porter 가주장 다섯가지경쟁적인세력에의해서산업의수익률이결정된다고봄 - 산업내의경쟁 - 잠재적인진입자와의경쟁 - 대체재와의경쟁 - 공급자의교섭력 - 구매자의교섭력 17

18 산업구조분석기법 위협이높음 산업전체의평균적인이익이낮음 18

19 Porter 의 5 Forces Model 기존경쟁기업간의경쟁 (Rivalry among Competitors) 19

20 Porter 의 5 Forces Model 신규진입자에대한위협 (Threat of New Entrants) 20

21 Porter 의 5 Forces Model 출처 : 전략경영과경쟁우위 신형덕역. 21

22 Porter 의 5 Forces Model 대규모의설비투자및고도의기술력이필요함높은경험곡선효과로인한기존업체의비용우위가존재함 22

23 Porter 의 5 Forces Model 대체재의위협 (Threat of Substitute Products) 23

24 Porter 의 5 Forces Model 공급자의협상능력 (Bargaining Power of Suppliers) 24

25 Porter 의 5 Forces Model 구매자의협상능력 (Bargaining Power of Buyers) 25

26 Porter 의 5 Forces Model Entry 모든위협이높을때모든위협이낮을때 Buyers Suppliers Industry Focal Firm Threat Rivalry Substitutes 보통의이익이예상됨보통이상의이익이예상됨 대부분의산업들은두극단사이에존재함 26

27 Porter 의 5 Forces Model 출처 : 전략경영과경쟁우위 신형덕역. 27

28 Porter 의 5 Forces Model 또다른환경세력 : 보완자 (complementor complementor) 보완자는특정제품의가치를높여줄수있음 - 특정제품은보완자의제품과결합될때구매자에게더큰가치를창출 - 보완자는어느기업이존재하는산업밖에서발견될수있음 보완자와경쟁자의차이 - 보완자는특정시장의규모를증대시키는반면, 경쟁자는시장점유율을나누어갖는관계 28

29 보충 : 게임이론 ( 죄수의딜레마 ) 공범자 2 묵비권 자백 공범자 1 묵비권 자백 (-1, -1) (-20, 0) (0, -20) (-10, -10) 29

30 보충 : 게임이론 ( 죄수의딜레마 ) 강우월전략 (strictly dominant strategy) - 상대방이어떠한전략을선택하든지상관없이내자신의전략중에서가장높은보수를주는전략 ( 자백 이강우월전략 ) 강열등전략 (strictly dominated strategy) - 상대방이어떠한전략을선택하든지상관없이내가선택한전략보다더높은보수를다져다주는대안전략이존재할경우 ( 묵비권 이강열등전략 ) 30

31 글로벌경영전략 기업의경영자원과핵심역량조직구조, 성과통제, 기업문화, 리더십

32 내부환경분석 기업의내부환경분석은어느기업의능력에대해다른기업과비교할수있는관점을제공함 - 그기업의강점은무엇인가? - 그기업의약점은무엇인가? - 이강점과약점은다른경쟁기업과어떻게비교할수있는가? 32

33 왜내부환경분석이중요한가? 내부환경분석은기업으로하여금 - 그기업이가진자원과능력이경쟁우위의원천이될수있는지판단할수있게함 - 경쟁우위의원천들을이용할수있는전략을수립할수있게함 33

34 내부환경분석의이론 자원기반관점 (RBV, Resource-Based View) - 이관점은다음의질문에대한답을제공함 : 왜어떤기업들은다른기업들보다높은경제적성과를얻는가? - 기업들이경쟁우위를획득하고우월한경제적성과를얻을수있도록도와줌 - 기업의자원과능력이경쟁우위와경제적성과의주된원동력이된다는것을가정함 34

35 자원기반관점 자원과능력 1. 자원 (resources) - 기업이보유한유형및무형자산 ( 예 ) 유형자산 : 공장, 제품 / 무형자산 : 기업의평판 - 전략을고안하고실행하는데이용됨 2. 능력 (capabilities) - 기업이다른자원을충분히이용할수있도록해주는자원의집합 ( 예 ) 마케팅능력, 기업간협력적관계관리능력 35

36 자원기반관점 자원기반관점의두가지기본적인가정은무엇을의미하는가? - 만약, 어떤기업이가치있는자원을가지고있는데 - 다른기업들이그가치있는자원을모방하여그자원을얻는것이쉽지않다면 - 그자원을보유한기업은지속적인경쟁우위를획득할수있을것 36

37 내부환경분석의기법 VRIO 모형 - Value - Rarity - Imitability - Organization 37

38 내부환경분석의기법 VRIO 모형 만약, 어느기업의자원이 - 가치 (Value) 있고 - 희소 (Rarity) 하며 - 모방 (Imitability) 하기힘들고 - 그기업이그자원들을이용하기위해조직 (Organization) 된다면, 그기업은그자원으로부터창출되는지속적인경쟁우위를기대할수있음 ~!!! 38

39 Contents 기업의경영자원과핵심역량 39

40 경영자원 유형자원 40

41 경영자원 무형자원 41

42 경영자원 무형자원 42

43 경영자원 인적자원 인적자원이기업이가진각종경쟁우위의원천, 경쟁우위가되는기술이나노하우를축적하고관리하는근본적인주체이기때문 - 이타미히로유키 43

44 핵심역량 (core competence) 정의 - 기업의여러가지경영자원들중경쟁기업에비하여경쟁우위를가져다주는기업의능력을의미 - 핵심역량은단순히 잘하는 활동이아니라경쟁기업과비교하여항상그기업이더잘할수있는상대적인경쟁능력을의미 특징 - 다양한시장으로진출할수있는가능성을제공 - 최종제품으로부터고객이느끼는편익을증대 - 경쟁자들이흉내내기어려워야함 44

45 핵심역량접근법의장점 핵심역량은다각화에대한지침역할을함 핵심역량을파악하는것은수직적통합및아웃소싱과관련한의사결정의주요판단근거가됨 핵심역량접근방법은기업의글로벌화를촉진시키는역할을함 핵심역량접근방법은전략적제휴를효과적으로운용할수있도록함 45

46 핵심역량의파악 가치사슬의활용 가치사슬분석 - 기업의전반적인생산활동을크게주활동부문과보조활동부문으로나누고주활동부문은다시기업의구매및재고관리부터시작하여물류, 생산과정, 판매, 애프터서비스단계에이르기까지의과정으로구분하여기업의활동을이해하기위한분석방법 가치사슬분석시유의사항 - 기업의핵심역량을단순한기능별능력으로고려하는대신에여러기능별능력들이종합된조직상의능력으로보아야함 46

47 핵심역량의파악 가치사슬의활용 47

48 핵심역량평가 벤치마킹 다른기업과자세한비교를통하여자신의역량을평가하고이를더욱향상시키는방법 48

49 Contents 조직구조, 성과통제, 기업문화, 리더십 49

50 조직구조의유형 : 기능별조직구조 기능별전문화가능 전문화된개인을효율적으로연결및조정이가능 생산제품의종류가많지않거나판매지역이넓지않은경우효과적 50

51 조직구조의유형 : 사업부제조직구조 생산제품의종류가많거나판매지역이넓은경우효과적 각사업부로하여금해당사업부의경영성과에대한책임을지게함 일상적의사결정 을사업부문장에게위임함으로써최고경영자는전략적의사결정에전념할수있음 51

52 조직구조의유형 : 사업부제조직구조 제품별사업부 52

53 조직구조의유형 : 사업부제조직구조 지역별사업부 53

54 조직구조의변천과정 54

55 국제화된사업부제조직구조 55

56 국제화된사업부제조직구조 56

57 국제화된사업부제조직구조 57

58 전략목표수립과성과통제 공식적통제메커니즘 (1) : 전략목표수립 기업전체의이윤극대화라는목표를개별세부조직의목표로연결시키는과정 58

59 전략목표수립과성과통제 공식적통제메커니즘 (2) : 성과통제 전략사업부의운영의성공을위해서는적절한성과평가시스템의도입과이에따른인센티브시스템의도입이중요 본장의도입부의 Dexter 사의사례는성과에대한인센티브제도를채택하는과정에서나타날수있는가장큰문제점이무엇인지를보여줌 Stonich 은사업부의성과측정을위한세가지방법으로가중평가방법, 예산할당및조정, 스톡옵션등의방안을제시 59

60 전략목표수립과성과통제 공식적통제메커니즘 (2) : 성과통제 Dexter 가성장사업에투자하지못한것은인센티브제도가잘못되었기때문 성과를측정하는사업단위를지나치게넓게정의하였음 - 서로다른성격을가진사업들이한사업단위에있으므로문제점발생 모든사업단위에단기적인재무성과만으로성과측정 60

61 전략목표수립과성과통제 비공식적통제메커니즘 (1): 기업문화 기업문화란 조직의구성원들이공통적으로갖고있는가치관과업무를수행하는방법에대한가정들을의미 특성 - 기업문화와기업전략은서로일치되어야함 - 기업의최고경영자는기업이추구하는경영전략을그기업만의독특한기업문화에맞추어추진되어야함 - 기업문화는변화하는외부환경에따라조금씩변화되어야함 61

62 전략목표수립과성과통제 비공식적통제메커니즘 (2): 리더십 최고경영자는기업문화의유지와창출, 그리고새로운전략에맞추어기업문화를변화시키는데중요한역할을담당 리더의주요역할 - 비전제시및변화를추진하는주체 - 정치적협상가 - 기업윤리를강조 62

63 글로벌경영전략 경쟁우위와경쟁전략

64 Yamaha 는 Honda 와의경쟁에서참패 이는 Yamaha 가 - Honda 의막대한경영자원과핵심역량을도외시하고 - Honda 가모터사이클시장을포기했다고오판하였으며, - 자신에게무리한투자를하고, 모터사이클에지나치게의존하였던것에기인함 64

65 경쟁우위 경쟁우위의발견및평가를위해서는경쟁자와비교하여기업이지닌경영자원의강점과약점에대한분석이선행되어야함 경쟁우위의조건 - 해당기업의자원이다른기업들이보유하지못한희소한것이어야함 - 해당자원이산업에적합한것이어야함 65

66 경쟁우위의창출 환경변화에대한대응 - 정부의규제완화, 환율변동, 기술변화, 신시장의창출등과같은외부의환경변화에기업이민첩하게대응함으로써경쟁우위창출 - 민첩한대응을위한요건 기업의정보수집능력 조직차원의유연성 기술혁신 - 기술혁신을통한신제품개발및원가절감노력, 신시장개척등의과정에서경쟁우위창출 66

67 경쟁우위의유지 (1) : 판단기준 경쟁우위의지속성 - 특허권의경우일정기간이지나면소멸되기때문에지속성이낮음 - 기업들이가진평판및신뢰도는지속성이상당히높음 획득가능성 - 해당기업이경쟁우위를가진경영자원을시장에서쉽게구매할수있다면경쟁우위의유지가어려움 모방가능성 - 경쟁기업의모방능력 (Resource replicability) 이높다면경쟁우위를유지하는것이어려움 67

68 경쟁우위의유지 (1) : 판단기준 모방하기어려운경영자원 68

69 경쟁우위의유지 (2) : 액티비티시스템 액티비티시스템 (Activity System) 은기업의가치사슬의구성요소간상호관련성을나타낸그림을의미 해당기업의가치사슬의구성부문들간의연계성이높을수록, 경쟁자가이를모방하기어려움 기업사례 : Southwest 항공사 69

70 경쟁우위의유지 (2) : 액티비티시스템 Southwest 항공사의액티비티시스템 70 70

71 모방전략및방어전략 실증연구결과경쟁우위를가진기업을따라잡기위해서는상당한기간이소요 모방전략및방어전략수립시고려요인 - 선도기업의수익률에대한정보의공개및획득여부 - 선도기업의경쟁우위를모방하는데소요되는비용 - 선도기업의경쟁우위를창출하는데기여한성공요인에대한이해 - 선도기업경쟁우위를모방하는데필요한경영자원의확보여부 71

72 최초진입자의우위 (First Mover s Advantage) 최초에진입한기업들이지닌전략적우위를후발주자가쉽게모방하기어려운경우를의미 최초진입자우위의주요예 - 특허권및상표권등의지적소유권 - 해당산업내에서선도기업이구축한명성 - 최초진입자가구축한제품디자인및산업기술표준 - 경험효과로인한절대적인비용우위 - 경영자원및경쟁우위창출에소요되는시간 - 자원집결능력 72

73 Porter 의본원적전략의유형 73

74 글로벌경영전략 비용우위와가격경쟁

75 들어가며 75

76 도입사례 : Wal-Mart 의초기성장전략 1962 년설립 자사의구매가격에 10~15% 정도의낮은마진을붙여판매하는할인판매점으로출발 초기인구가작은지방이나도시외곽지역을중심으로점포를확장, 이로인해 K-Mart 등과같은주요경쟁자들과의경쟁을회피할수있었음 정기세일대신 Everyday low price 라는전략을채택함으로써소비자들에게긍정적인반응을얻음 76

77 도입사례 : Wal-Mart 의비용우위유지전략 중앙집중구매방식을통해공급자들에게가격인하를요구함으로써구매비용을절감 지역매장들과납품업체등을연결하는첨단정보시스템을구축을통해매장별재고관리, 물품의발주및배송등이자동적으로이루어지도록함으로써재고관리및관련비용절감 인공위성을이용한정보네트워크를통해물류비절감 POS 시스템의구축을통해매장운영의효율성을높이는동시에소비자수요패턴을즉시분석함으로써수요변화에도효과적으로대응할수있었음 77

78 도입사례 : Wal-Mart 의성장 1984 년 Sam s Warehouse Club 을설립하여창고형할인매장으로영역을확대 1992 년식료품에주력하는초대형슈퍼마켓인 Wal-Mart Supercenter 를통해식료품분야로영역을확대 1993 년멕시코진출을시작으로해외시장진출을가속화 1996 년에는 walmartstores.com 을설립하여온라인분야로영역을확대 78

79 도입사례 : 79

80 도입사례 : 80

81 이번장에서는 비용우위의근본적인원천에대한이해 기업활동을세분화하여산업내에서비용우위를평가하는방법에대한이해 비용에대한분석기법을활용한가격전략수립방법에대한이해 81

82 저원가전략을이해하기 경영자들은누가 (who) 시장에서원가우위를가지고있는지이해해야함 해당기업이우위를가지고있다면 - 원가우위를이용할수있는전략을개발 경쟁기업이우위를가지고있다면 - 원가열위를줄이거나또는다른방식으로경쟁기업의원가우위에대응할방안을강구 82

83 비용결정요인 (1) 규모의경제 투입량을증가시킬때산출량이투입량증가비율이상으로증가하는것을의미 규모의경제의원인 - 기술적특성 ( 예, 전력통신산업과같은자연독점 ) - 투입요소의비분할성 (indivisivility) - 전문화및노동분업화 규모의경제가두드러지면소수의기업만이살아남을수있음 83

84 비용결정요인 (1) 규모의경제 전형적인규모의경제예 산출량이최소효율규모까지늘어날수록산출량의증가에따른단위당평균비용은감소함 84

85 비용결정요인 (1) 규모의경제 규모의경제활용의제약조건 - 제품차별화의정도는규모의경제를제약함 - 유연성의확보가필요한경우규모의경제를충분히활용하기어려움 - 규모의경제의부작용으로기업내부조직상의문제가대두되기도함 85

86 참고 규모의경제와규모의불경제 86

87 참고 규모의불경제 규모의불경제 ( 경쟁기업들의원가열위의원천, diseconomies of scale) - 효율적규모이상의규모에서나타나는불이익 - 기업이너무커지고관료화되면발생 - 국제적확장의단점이됨 87

88 비용결정요인 (2) 경험효과 ( 학습효과 ) 경험효과 ( 학습효과 ) - 누적생산량이증가함에따라규칙적으로관련비용이하락하는효과 - 경험효과는생산공정에종사하는작업자들이생산과정을반복하면서작업효율성을높이고낭비와비효율을제가함으로써발생 - 경험효과는생산공정이복잡할수록그리고부품수가많을수록크게나타남 - 주요산업 : 항공기제작, 반도체산업 경험곡선의효과가명확한경우현재의비용수준에맞추기보다는미리적극적으로가격을인하하는것이필요 - 단, 이를위해서는기업스스로가적극적인개선노력을실시해야함 88

89 비용결정요인 (2) 경험효과 ( 학습효과 ) 전형적인경험효과의예 위와같은경험곡선을도출하기위해서는제품단위당생산비용과생산량에대한장기간의시계열 ( 時系列 ) 자료가필요 89 89

90 비용결정요인 (3) 투입요소비용 - 기업간투입요소비용의차이존재 예 ) Wal-Mart, 대형할인점과일반소매점의차이 생산시설의활용도 - 화학및제철산업과같이고정비용이높은경우불황기에도지속적으로시설유지비용을부담해야하기때문에비용부담이높음 인터넷을이용한비용절감 - AMAZON, Dell Computer 등은인터넷을활용한사업모델을통해서비용절감을달성 추가적인비용절감노력 - 생산공정및제품디자인의개선, 조직의효율성증대 90

91 가치사슬을이용한비용우위분석 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 기업활동을가치사슬에따라세분화 세부활동이총비용에서차지하는비중파악 각활동별비용결정요인분석 각단계별비용의연관성파악 구체적인비용절감방안모색 91

92 가치사슬을이용한 Wal-Mart 의비용구조분석 92

93 가격경쟁전략 가격경쟁전략의고려요인 - 가격인하는가격탄력성이높은재화에서훨씬더효과적 - 초과설비와재고량의증가는가격경쟁을유발 - 가격경쟁은시장지배적사업자보다군소사업자에게더유리 - 가격인하는비용우위가있는기업에게유리 - 다각화된기업일수록가격인하를자제하는경향 93

94 글로벌경영전략 차별화우위와차별화전략

95 들어가며 95

96 도입사례 : Apple Apple 의설립과성장 Stephen Wozniak 과 Steve Jobs 가차고에서 Apple I 을개발함으로써사업시작 (1976 년 ) 10 만대이상의 Apple II 를판매, 매출액 1 억달러달성 (1980 년 ) IBM 이오픈시스템정책을통해 PC 시장에진입하자 Apple 의시장점유율이급락 (1980 년대초 ) 혁신적인운영체제인 GUI(Graphic User Interface) 를채택한맥킨토시를개발 (1985 년 ) 하고이를통해 1990 년에는 55 억달러의매출액, 32% 에이르는자기자본수익률로가장수익성이높은 PC 업체로선정됨 96

97 도입사례 : Apple Apple 의경영위기및위기의원인 1990 년대초반 : 수익성의급격한악화 MS 의 Windows 3.0 개발 : Apple 의차별화우위잠식 PC 산업의경쟁심화로 IBM 호환기종의가격인하 폐쇄적인전략을통해모든활동을직접담당하던 Apple 에반해오픈시스템정책을통한관련업체들의전문화로 IBM 호환기종의비용우위강화 연구개발비용의지속적인증가 / 내부유통망을통한판매고수 당시회장인 Scully 의잘못된현실인식으로가치창출의원천을지나치게하드웨어적으로만평가함 97

98 도입사례 : Apple 98 98

99 도입사례 : Apple Apple 의변화 1991 년 IBM, Motorola 등과제휴를통해 Power PC 의개발을시도했으나실패 창업자인 Steve Jobs 를재영입하여혁신적인디자인과성능을갖춘제품개발로재기를모색했으나 2000 년말정보통신산업의불황으로위기상황지속 99

100 도입사례 : Apple Apple 의재도약 2001 년출시한 MP3 플레이어 ipod 의매출호조에힘입어재도약의발판을마련 ipod 은혁신적인디자인과성능으로 2006 년미국 MP3 시장의 70% 를차지함으로써사실상의표준이되었음 2007 년에는 ipod 을바탕으로하는스마트폰인 iphone 을출시하여단숨에휴대폰시장의강자로부상 이러한성공으로매년두자리수이상의성장률을기록 100

101 도입사례 : Apple Apple, 디지털가전업체로전환 2007 년 Apple Computer, Inc. 라는사명에서 Computer 를삭제하고사명을 Apple Inc. 로사명을변경 PC 전문업체에서디지털가전제품을생산하는업체로변화를선포 101

102 도입사례 : Apple 102

103 차별화의정의 차별화우위는소비자에게독특한가치를제공하여줌으로써차별화에소요된비용이상으로높은가격프리미엄을얻는것 차별화와세분화 - 차별화는기업이어떻게경쟁할것인가와관련 - 세분화는기업이어느시장에서경쟁할것인가와관련 차별화변수 - 유형의차별화 : 눈으로관찰이가능한제품이나서비스의특징 - 무형의차별화 : 제품이나서비스에대해소비자가느끼는사회적, 감정적, 심리적인차이 103

104 제품의특성과포지셔닝 차별화의기회는근본적으로그제품이갖고있는특성에의해좌우 - 일상재는차별화가어렵지만, 서비스는차별화가용이함 - 차별화는제품및서비스의물리적인특성뿐아니라광고와같은인위적노력에의해서도가능함 포지셔닝은기본적으로해당제품이나서비스의물리적인특성에의존한차별화의대표적인방법 예 ) 맥도날드햄버거의차별화우위는햄버거라는제품뿐만아니라소비자에게햄버거를제공하는서비스에서도발생 성공적인차별화전략을위해서는소비자수요의특성을이해해야하며, 소비자가구체적으로무엇을원하는지파악할필요 104

105 보충 : 의기업문화 맥도날드는 1937 년리처드와모리스맥도날드형제에의해드라이브인 (drive-in) 으로창립 맥도날드신화의중요한인물은레이크록 (Ray kroc, ) 레이크록은 1961 년맥도날드형제로부터맥도날드를인수한후기술향상과신제품개발에부단한노력을기울임예 ) 프랜치프라이의개발 - 프랜치프라이를개발하기위해서 10 년간 300 만달러를투자 - 이후밀크쉐이크, 빅맥, 애플파이등다양한상품의개발과개선을추진 105

106 보충 : 의기업문화 맥도날드의좌우명 : QSC&V - 품질 (quality), 서비스 (service), 청결 (cleanliness), 그리고가치 (values) - 레이크록 QSC&V 의슬로건을한번외칠때마다벽돌을한개씩쌓았다고하면그것으로아마대서양에다리를놓을수있었을것이다. - QSC&V 는오늘날까지맥도날드의기본이념이되고있으며, 맥도날드를찾는손님이언제나즐길수있는것이품질이기때문에품질을가장중요시함 - 품질과더불어서비스와청결을강조함으로써맥도날드는고객의신뢰를형성 106

107 보충 : 의기업문화 맥도날드는미국인특유의개인주의와다양성을배제하지않고체제의일치와충성을가능하게함 - 독창성과협조성을양립시킴으로써, 다양한개성과능력을가진사람들이함께모여조화를이룰수있게만듬 - 레이크록은부하직원들의일상적인행동에세세한규칙을만들었지만, 일을처리하는데있어서는자유를부여함으로써일하고자하는의욕을북돋음 - 즉, 원칙과목표는결코바꾸지않았으나그것을달성하는방법은자유롭게맡김 맥도날드는가족적인유대감을존중 - 경영자와프랜차이지교육을위해많은투자 - 2 년마다프랜차이지와가족모임을가짐 107

108 제품의특성과포지셔닝 성공적인차별화전략의근본은소비자수요의특성을이해하는데있음 마케팅에서는제품의특성과선호를파악하는기법으로 - 다차원척도법 (multi-dimensional sacling) - 컨조인트분석기법 (conjoint analysis) 등을이용 다차원척도법 - 소비자가느끼는여러가지제품의유사성과차이점을제품이갖고있는주요특성을축으로하여 2차원또는 3차원공간에그림으로나타낸것 컨조인트분석 - 소비자가서로다른제품의특성에대해가지고있는선호의강도를분석 108

109 보충 : 다차원척도법 (MDS) 객체간근접성 (proximity) 를시각화하기위한통계기법으로인지도분석 (perceptual mapping) 이라고도함 브랜드 a,b,c,d,e,f 가소비자의인식속에어떻게자리잡고있는가를파악 (a,b), (a,c), (a,d) (e,f) 등 13 개의쌍을만들어이들이얼마나비슷한지를 측정하여그림으로표현 109

110 보충 : 컨조인트분석 (conjoint analysis) 특정제품이나서비스, 매장등에대해여러대안들 (alternatives) 을만들었을때, 그대안들에대한소비자의선호도를측정하여, 소비자가각속성 (attribute) 에부여하는상대적중요도 (relative importance) 와각속성수준의효용 (utility) 을추정하는분석방법 제품과서비스속성들을통해소비자들의의사결정을제시해주는분석방법 노트북을생산할때다음과같은속성수준을고려할수있음 - 가격 ( 고가, 저가 ), 무게 ( 가벼움, 약간무거움 ) - (1) 고가이면서가벼운노트북, (2) 고가이면서약간무거운노트북, (3) 저가이면서가벼운노트북, (4) 저가이면서약간무거운노트북 - 이대안들중소비자의선호순위를조사하여각속성의상대적중요도와효용을파악할수있음 110

111 사회적 심리적요인에의한차별화 소비자가제품이나서비스를구매하는것은심리적 사회적동기에의한경우가많음 - 개인의과시욕 - 개인의개성표현 소비자의수요를보다더잘이해하고차별화할수있는방법을찾기위해서는, 제품의특성뿐만아니라소비자의특성도함께분석해야함 111

112 사회적 심리적요인에의한차별화 수요측면의차별화에대한개념도 112

113 인터넷을통한차별화 정보의윤택성과도달성측면에서고려 - 정보의윤택성 : 정보의깊이와질과관련 - 정보의도달성 : 얼마나많은사람에게정보가전달되는가와관련 - 정보의윤택성과도달성은상쇄관계 (Trade-off) 인터넷은정보의윤택성과도달성간의상쇄관계를극복하는기술을제공하는혁신적인기술진보이며, 인터넷으로인해차별화가수월해짐 - 주요기업 : Amazon.com 113

114 인터넷을통한차별화 114

115 가치사슬을활용한차별화우위분석 Step 1 기업과소비자들을연결하는가치사슬구성요소를파악 Step 2 각활동들중독특한차별화우위를낼수있는요인을찾기 Step 3 해당기업에게가장유리한차별화우위를제공해주는요인선택 115

116 가치사슬을활용한차별화우위분석 가치사슬을활용한 Apple 의차별화우위분석예 116

117 차별화우위의유지 차별화우위를유지하는것은쉽지않음 일반적으로차별화우위의창출과소멸은하나의주기를이루며나타남 - Mathur 는차별화를하드웨어적인성격과소프트웨어적인성격으로구분한후, 차별화가어떻게창출되고유지되는가를제시 117

118 차별화우위의유지 Mathur 의차별화주기이론 118

119 차별화우위의유지 Mathur 의차별화주기이론 대표적인산업 : PC 산업 119

120 가치혁신의방법론 가치혁신은주어진것으로가정했던사고방식을깨고, 혁신적으로새로운사업기회를찾는것을의미 가치혁신을통해소비자가진정으로원하지는않지만경쟁자가제공하기때문에제공했던요소들을축소및제거함으로써비용우위와차별화우위를동시에달성할수있다 - 블루오션 vs. 레드오션 120

121 가치혁신의방법론 태양의서커스의새로운가치곡선 121

122 가치혁신의방법론 Formule 1 의가치곡선 122

123 차별화전략 : 제품전략 (1) 다차원척도법을활용한소비자들의수요체계에대한이해 ( 제품지도도출 ) 제품지도를활용하여어떤특성을강조한제품을개발할것인지를결정 차별화에는많은비용이소요되기때문에반드시비용측면을고려 - 브랜드강화를위한광고비용의증가 - 재고및서비스비용의증가 - 차별화로인한규모의경제활용의제약 - 경험곡선활용의제약 123

124 차별화전략 : 제품전략 (1) 124

125 차별화전략 : 제품전략 (2) 광역차별화 - 소비자가확연히다른선호체계를갖고있는경우광역차별화가가능 - 차별화된제품간범위의경제성 (Economies of Scope) 이존재하는경우광역차별화가가능 - 신규기업의진입에대한효과적인억제가가능 니치전략 - 생산또는유통에서규모의경제가큰경우 - 신제품개발에많은비용이소요되는경우 125

126 차별화전략 : 광고전략 차별화전략의관점에서광고는제품이개별소비자들의선호에맞게제작되어있다는사실을소비자에게알리기위한수단 - 탐색재및경험재의경우, 적절한광고전략이필수 - 탐색재 (search goods) : 제품의품질이나특성을소비자들이직접조사해야알수있는제품 - 경험재 (experience goods) : 재화나서비스를사용한이후에야품질이나특성을이해할수있는경우 주요수단 - TV 및인쇄매체광고 - 샘플제공 126

127 차별화전략 : 광고전략 127

128 차별화전략 : 유통전략 기업들은강력한유통망을통해서도제품차별화가가능 주요수단 - 유통망에대한수직적통합 - 재판매가격유지행위 : 2007년이전에시행된희망소비자가격이대표적인예 - 강한유통망을바탕으로제품을시장에내보내는 push 전략을사용함 128

129 보충 : Push and Pull Strategy Firms have to choose between two types of communication strategies 1. A push strategy emphasizes personnel selling 2. A pull strategy emphasizes mass media advertising 129

130 글로벌경영전략 다각화전략

131 들어가며 131

132 다각화란 정의 - 한기업이서로다른여러산업에참여하는것을의미함 다각화의종류 - 관련다각화제품및지역차원에서관련된산업에집중하는다각화 - 비관련다각화제품및지역차원에서서로관련되지않는산업에참여하는것 - 수직적통합한기업이완제품과부품생산을병행하는것 132

133 다각화의목적 (1) 다각화가항상기업의수익률을향상시키려는목적에의해서이루어지지는않음 - 성장추구 # 성장만을위한다각화는기업이수익성에악영향 # 성장을위한다각화는조직내부의구성원들에게기회제공 # 과거한국기업의다각화는자본시장이낙후된상황에서금융시장을통한자금조달에도움이되기도했음 - 위험분산 # 경기순환으로개별사업부문들이직면하는위험을줄일수있음 # 기업의다각화만으로해당기업이가진체계적인위험을줄이지는못한다는단점 133

134 다각화의목적 (2) 실질적인가치창출에도움이되는다각화 - 범위의경제의활용 # 한기업이두가지제품을동시에생산할때소요되는비용이별개의두기업이각각한제품씩개별적으로생산할때소요되는비용의합보다작다는것을의미 # 여러제품을동시에생산함으로써투입요소나생산단계의중복을줄임으로써범위의경제가발생 # 브랜드, 명성, 기술및핵심역량등과같이한분야에서다른분야로쉽게이전이가능한자원을보유한경우범위의경제가발생 - 내부시장의활용 # 내부자본시장혹은내부노동시장등을통해서자본이나인력을손쉽게조달할수있음 134

135 다각화의목적 (3) 시장지배력의활용 - 기업규모의증대로시장지배력을행사하기위해다각화를추진하기도함 - 시장지배력활용의예 # 신규업체의진입을저지하기위한약탈적가격설정 # 상호구매를통한담합가능 # 상호경쟁자제 135

136 다각화의성과 서구의기업들과최근한국의사례에서보듯이다각화전략은많은경우실패 Conglomerate 와재벌과같이비관련부문으로다각화한기업들의상당수가실패하고, 비관련사업을정리하는구조조정을경험 136

137 다각화전략의성공을위한요건 마이클포터는다각화가성공하기위해서내부적으로검토해야할세가지요건을제시 - 산업의매력도테스트 (attractiveness test) : 진입하려는산업이구조적으로매력적인가? - 진입비용테스트 (cost of entry test) : 진입비용 ( 기회비용포함 ) 이진입후얻을수있는이득보다낮은가? - 개선도테스트 (better-off test) : 신규사업이다른사업분야와범위의경제성을창출함으로써경쟁우위를창출할수있는가? 137

138 포터의기준을적용한 Allegis 사례분석 산업의매력도테스트 진입비용테스트 - Allegis 는지나치게많은인수합병비용을지불 개선도테스트 - Ferris 는시너지효과를너무과대평가 - Allegis 의사업부들간에다양한전략적갈등이존재 138

139 다각화전략의가치 두가지기준으로평가할수있음 - 범위의경제가존재해야함 - 기업의경영자는범위의경제를창출하는데에있어서외부의주주 ( 일반주식투자자 ) 보다적은원가를가져야함 139

140 다각화전략의가치 사업 X + 사업 Y + 사업 Z 가치 각각의사업이독립적일때 : 주식투자자들은각사업의주식구입가능 기업 범위의경제 사업 X 사업 Y 사업 Z 가치 한기업내에묶일때 : 주식투자자는하나의다각화된기업의주식을구입 140

141 공유된활동 (Shared Activity) 출처 : 전략경영과경쟁우위 신형덕역. 141

142 공유된활동 (Shared Activity) 공유된활동은다각화된기업의원가를절감 - 예를들어다각화된기업이공유된구매활동을가진다면구매에있어서상당한할인을받을수있음 - 다각화된기업내의다른사업들의투입물로이용될수있는제품을생산함으로써기업의총원가를절감할수있음 - 다각화된기업내의다양한사업들의제품이나서비스를동일한판매창구를통해판매함으로써기업차원에서판매원가를절감할수있음 142

143 공유된활동 (Shared Activity) 공유된활동은다각화된기업의사업수익을증가시킴 - 공유된제품개발활동과판매활동은다각화된기업이둘이상의제품을번들로만들어동일한구매자에게제공할수있도록함 ( 예 ) 소비자가통신산업에서전화, 전화선, 통화교환기, 휴대전화, 호출기등을독립적으로구매하는경우, 이들제품은각각자신의특정기술표준과소프트웨어를소유하고있기때문에구매자를위한통합된통신시스템을구축하는것은매우어려움 이경우구매자가판매활동을공유하는하나의다각화된기업과접촉하게된다면이구매자는다섯개의상이한기업과접촉할필요가없음 (one-stop shopping 에높은가격을지불하고자함 ) 143

144 공유된활동 (Shared Activity) 공유된활동을통해다른사업의평판의이점을얻는사람들은더나은수입을얻을수있음 공유된활동의한계점 - 조직에서문제의많은부분은다각화된기업이사업간관계를관리하는방법을얼마나잘학습할수있는가와관련이있음. 이것이실패하게되면관료주의, 비효율성, 조직의마비등이야기됨 - 공유된활동은어떤사업이특정구매자의요구에잘대응하지못하게할수있음 (GM 의디자인공유실패 ) - 다각화된기업에서하나의사업이좋지못한평판을가지고있다면그사업과공유된활동을가진다른사업들역시나쁜평판을가질수있음 144

145 복수시장경쟁 출처 : 전략경영과경쟁우위 신형덕역. 145

146 복수시장경쟁 복수시장경쟁 (multipoint competition) 은둘이상의다각화된기업이복수시장에서동시에경쟁하는것 - 복수시장경쟁은상호관용 (mutual forbearance) 이라불리는특별한형태의암묵적담합을증진시킴 - 암묵적담합 (tacit collusion) 은기업이완전경쟁하의경쟁강도보다낮은수준의경쟁상황을만들기위해다른기업들과협력하는것을의미 146

147 사업포트폴리오관리 147

148 사업포트폴리오관리 높음 별 (star) 물음표 (question mark) 시장성장률 현금젖소 (cash cow) 성장하는시장에서주도적인위치를장악하는분야 개 (dog) 시장은성장하지만경쟁력이의문시되는분야 자금유출이큼 낮음 성장률이낮은시장이지만, 주도적인위치를장악하는분야 자금유입이큼 성장률이낮은시장에서경쟁력이약한분야 높음 시장점유율 낮음 148

149 다각화전략의예 149

150 Haier 의발자취 1984년중국정부는산동성칭다오시에칭다오냉장고공장설립 첫해적자 147만위안 독일리브헤어 (Liebherr) 사로부터기술도입시작 1991년까지냉장고만생산 1992년부터공기정확, 세탁기, TV 등을생산하며가전기업으로의입지를구축 1995년흑색가전시장에진출, 1999년컴퓨터생산 1999년미국에현지법인설립 (10여개국 13개공장과다수법인설립 ) 150

151 Haier 의품질경영 OEC(overall every control and clear) 장루이민 ( 張瑞敏 ) 의신화 - CEO 를맡자마자전직원앞에서 76 대의냉장고를망치로내려침 태풍이왔다. 돼지도다날게되었다. 하이얼은바로중국시장경제의태풍이왔을때, 바람의힘을빌려날아오른돼지이다. 우리의문제는앞으로어떻게날려, 어떻게독수리로변신해가느냐는것이다. 우리가추구하는것은태풍이완전히지나갔을때독수리로완전히변신하고자하는것이다. 그런데, 현재많은중국기업들은하이얼처럼날아오른돼지이면서, 스스로이미독수리가되었다고생각하고있다. 그러나태풍이멈추고, 땅바닥에떨어지게되면확실히알게될것이다. 원래자신은날수없는돼지였다는것을알아야한다. 151

152 Haier 의다각화 1991년까지냉장고한제품만을생산 1992년부터다각화전략적극실행 - 냉장고에서가전전분야로생산품목확대 - 관련된분야의중국기업들을적극적으로 M&A ( 경쟁기업이었던대형냉장고회사와에어컨회사를흡수합병하고사명을 하이얼집단공사 ' 로변경 ) 년대형세탁기업체인수 (13년간 16개의회사를인수함 ) - 제약회사까지인수해가전공장으로전환시키기도함 152

153 글로벌경영전략 수직적통합과아웃소싱전략

154 수직적통합이란? 정의 - 부품생산에서유통까지의수직적가치사슬중에서두개이상의가치사슬활동을동시에운영하는것을의미 - 전방통합 : 기업이유통부문에대한소유권과통제능력을갖는것 - 후방통합 : 부품과원재료와같은투입요소에대한통제력을갖고이를통제할수있는능력을갖는것 기업의수직적통합의의사결정은거래비용이론에기반 - 즉, 시장에서의거래비용과내부조직의비용의상대적크기에따라결정 154

155 수직적통합이란? 우유생산 씨앗 피자가게 치즈생산 밀가루생산 최종구매자 원재료유통 155

156 수직적통합이란? 후방수직통합 우유생산 씨앗 피자가게 치즈생산 밀가루생산 최종구매자 원재료유통 전방수직통합 156

157 수직적통합이란? 한기업은다른기업과함께시너지를창출할수있음 우유제조기업 후방수직통합 - 원가절감 - 수익증대 그기업은보통이상의경제적성과를얻을수있음 치즈제조기업 피자유통기업 전방수직통합 157

158 수직적통합과다각화전략의비교 수직적통합 후방통합 전방통합 공통점이없는신규사업 다각화전략 기존사업 공통점이많은신규사업 비관련다각화 관련다각화 158

159 거래비용이론 경제활동의조직방법 - 시장을통한거래관계 - 기업의내부조직이시장을대신하는방법 거래비용이론의정의 - 경제활동과관련하여시장과내부조직의선택이시장과내부화에서발생되는상대적인비용에따라서결정된다는이론 - 기업내부의경제활동도관리비용및조직내의비효율성이발생 159

160 거래비용이론 거래비용관점의기업의존재하는이유 - 시장을통한거래비용이기업조직을통한경제활동비용에비해훨씬더높기때문. 즉, 시장실패때문 160

161 전략적아웃소싱 자신의핵심분야가아닌활동분야는적극적으로외부기업에게외주를주는방식 - 가치사슬분석을통한내부화및외주여부에대한검토가필수적 장점 - 부품을구매하는기업에게최대한의유연성을보장 - 부품생산과관련한기업의노하우와핵심역량을활용할수있으며또한연구개발비용과막대한설비투자액을회피할수있음 161

162 전략적아웃소싱 유의사항 - 핵심기술을상실할수있음 - 부품공급업체에대한통제력을상실할수있음 - 기능별분야간상호협력관계를상실할수있음 주요기업 : Nike 및주요 PC 제조업체들 162

163 핵심역량에입각한수직적통합전략 전방또는후방으로의수직적통합의여부는궁극적으로이들분야의통합이자신의핵심역량의확보와확대에중요한가여부에달려있음 아웃소싱전략이란어느생산활동이자신이내부적으로수행할필요성이없다고판단되면이를보다효율적으로수행할수있는기업에게외주로주는것을의미 그러나, 아웃소싱으로인해자신의핵심역량을상실하거나, 보다더발전시킬수있는기회를놓치지않도록주의해야함 163

164 요약 수직적통합은 - 가치가창출될때그정당성을가짐 - 기회주의의위협을감소시킴 - 기업의능력을통합된사업에서도이용할수있게함 - 높은수준의통합은유연성을저하시킴으로인해불확실성이높아짐 - 국제적환경에서도중요한의사결정사항 - 잘못된통합은높은원가를수반함 - 지분획득은높은원가를수반 수직적통합은그수익이원가를능가할때만행해야함 164

165 글로벌경영전략 전략적제휴, 합작투자, 기업인수합병및경영혁신

166 들어가며 166

167 도입사례 : 오프라인상의모델 ( 경매 ) 를온라인상의모델로변형하여서비스개시 인터넷경매 - 인터넷경매사업은수확체증의법칙과네트워크경제성이중요한시장임 - 이때문에가능한많은판매자와구매자가모이는것이중요 ( 네트워크외부성혹은경제성, network externality) * 제품으로부터만족을느끼는정도는같은제품을소비하는소비자가많으면많을수록증가한다는것을의미 167

168 도입사례 : ebay 제휴를통한성장 Meg Whitman 을 CEO 로영입후인터넷경매모델의수익창출을전략구체화 - 판매자와구매자를유인할수있는충분한거래량확보및브랜드인지도개선 - 고객들에대한한차원높은수준의커뮤니티서비스및거래서비스제공 - 고객불편을최소화하기위한기술및인프라확충을위해노력 - 지속적인사업영역의확장 ebay 가이러한모든활동들을담당할수없었기때문에제휴를통해달성하기위해다양한기업들과제휴를추진 - 특히, 당시인터넷이용고객의절반정도를고객으로확보하고있던 AOL 과제휴가기업성장에크게기여 168

169 도입사례 : ebay 인수를통한성장 소매시장진출을위해 Half.com인수 고객들의대금거래의편의성을높이기위해 Billpoint인수 해외시장진출시현지기업에대한인수방식을통한진출방식을선호 - 한국 (Auction, G 마켓 ), 중국 (EachNet), 인도 (Baazee.com) 등이대표적 169

170 도입사례 : ebay 인수를통한성장 170

171 도입사례 : ebay 매출액및이익성장추이 ( 단위 : 백만달러 )

172 전략적제휴의정의 전략적제휴는경쟁관계에있는기업들이일부사업또는기능에서일시적인협력관계를갖는것을의미 전략적제휴는파트너간상호이익을위해경영자원의공유, 교환, 통합과같은상호성 (Reciprocity) 의원리에입각한조직적접근방식이필요 - 하지만, 전략적제휴는협력과경쟁의양면을갖지만, 협력이궁극적으로는경쟁을위한협력이라는점을인식하고있어야함 - 전략적제휴는일반적으로생명공학, 정보통신, 신소재, 자동차, 항공, 화학, 중전기분야등과같이첨단산업및대규모장치산업에서두드러지게나타남 172

173 전략적제휴의주요목적 자원과위험의공유 - 자신이참여하는모든시장에서경쟁기업보다경쟁우위를가지는것은불가능이때문에보완적자원을가진기업들과제휴를추진 - 산업의고도화로연구개발투자액및설비투자금액이증가하면서투자금액과투자에따른위험을최소화하기위해서제휴를추진 - Airbus 사의설립, GM 과 Toyota 의 NUMMI 합작투자, 삼성과 Toshiba 의 256M DRAM 의공동개발 173

174 전략적제휴의주요목적 신제품개발과시장진입의속도단축 - 시간에의한경쟁우위 의증가로경쟁자보다빨리신제품을개발해시장에출시하기위해서제휴를추진 ( 예 : 제품수명주기가짧은반도체산업 ) - 필요한경영자원이부족한상태에서신속한신규시장및사업진출을위해서제휴를추진 ( 예 : 미국시장진출을위한 Ericsson 과 Honeywell 의합작 ) - 인터넷관련산업 174

175 전략적제휴의주요목적 산업표준의선택 - 산업내기술의표준화및표준경쟁에서우위에서기우위를차지하기위해서제휴를추진 - VCR 산업에서 VHS 방식과 ß 방식의표준경쟁 - CD 분야에서 Sony, Philips 의제휴 VS Matsushita, Hitachi, Toshiba 의제휴 기업의유연성확보 - 신시장진출뿐만아니라기존사양산업에서탈퇴하는데도용이하기때문에제휴를추진 - 전략적제휴를통해서사양산업을합작투자형태로전환하는것은해당기업이옵션을갖는것과유사한유연성을줄수있음 175

176 전략적제휴의유형 176

177 전략적제휴의유형 177

178 제휴파트너선정시고려요인 양립성 (compatibility) - 제휴기업들의전략, 기업문화, 경영관리시스템등이모순되거나상반되지않는가에대한평가가이루어져야함 능력 (capability) - 파트너가갖고있는경영자원및핵심역량이상호보완적인가에대한평가가이루어져야함 몰입성 (commitment) - 제휴파트너가제휴의성공을위해서얼마나적극적으로자신의경영자원을투입할수있는가를평가하여야함 - 해당사업부가파트너의핵심사업부인가? 178

179 제휴의성공에대한실증연구결과 지역, 기술, 제품측면에서중복이없을수록해당전략적제휴의성공가능성이높음 - 두파트너간중복이많은경우, 제휴보다인수합병이더적절 강한기업간의제휴가강자와약자의제휴보다성과가높음 - 이는핵심역량측면에서보완적인자원및핵심역량을얻기가어렵기때문 지분비율이 50 대 50 으로동등한경우가그렇지않은경우보다성공가능성이높음 - 지분구조가동일한경우제휴를통해얻는재무적이익이동일하기때문에제휴파트너의몰입성이높게나타남 179

180 성공적인제휴경영기법 전략적제휴는본래단기적인것임에유의할것 제휴는대부분한회사가다른회사를인수함으로써종료 - 이때문에제휴계약시종료후인수주체및인수가격을결정하는것이도움 성공적인제휴는파트너로부터자신의약점을보완하고장점을강화시키는학습능력에좌우됨 - 제휴과정에서조직학습의중요성 성공적인제휴를위해서는전략적제휴를성공적으로수행할수있는조직상의핵심역량을개발하여야함 - 활발한의사소통및협조체제, 수평적의사소통체계의확립 - 제휴전담팀구성 180

181 성공적인제휴경영기법 성공적인제휴를위한조직간의수평적관계 181

182 기업인수 합병 정의 - 두기업이독립적인기업들이하나의기업으로통합하여새롭게출발하는형태 - 전략적제휴에비해자원의몰입도가높으며그만큼위험도증가 합병 인수 두기업이동등한입장에서결합하는것 한기업이다른기업을매수하는것 - 두단어는동의어는아니지만종종같은의미로쓰임 - 합병은위협적이지않은뉘앙스를가짐 182

183 글로벌 M&A 추세 ( 단위 : 조달러 ) 183

184 인수합병의목적 인수합병은구매자가판매자보다기업가치를높게평가해야함 이때문에인수합병을통해서해당기업이가지는자산가치보다더많은가치를창출할수있어야인수합병이가능함 인수합병을통한가치창출가능성은다음과같다 - 신속한시장진입 - 규모의경제와범위의경제의활용 - 구조조정 - 성숙산업으로진입 - 해외시장진출 184

185 인수합병전략의실패 인수 합병전략을통해새로운가치를창출하는데실패하기때문 - 특히, 지나친인수프리미엄을제시한결과그이상의새로운가치를창출하는데실패할수있음 인수 합병을검토하는과정에서전략적인적합성에대한검토보다재무적가치평가에집중하는경우인수합병의실패가능성이높음 인수 합병전략의실패는전략자체의실패와인수및합병후의통합과정의실패로구분할수있음 185

186 인수합병의절차 186

187 인수후통합과정 통합과정은인수 합병의성과를결정하는가장중요한단계 인수전기대한규모및범위의경제성과그로인한새로운가치는해당기업들을얼마나잘통합하고운용하는가에의해결정 - 특히, 두기업이상충된기업문화를가지고있는지를검토하고문화의갈등을최소화할수있는방안을마련해야함 통합과정시주의사항 - 인수합병을통해규모와범위의경제성을창출하기위해서는경영자원및핵심역량의공유및이전이활발하게이루어져야함 - 통합후일정수준의자율성을보장해주어야함 - 인수후통합과정은가능한신속하게마무리되어야함 187

188 벤치마킹 정의 - 일정부문에서뛰어난기업을찾아내어그기업의방법을학습하는것 벤치마킹을도입하는이유 - 전략수립단계에서다양한정보를수집하기위해서활용 - 벤치마킹을통해시장변화를예측할수있음 - 벤치마킹을통해새로운아이디어를창출할수있음 - 벤치마킹을통해자신의경쟁력또는서비스의향상방법을파악할수있음 - 조직이추구할적절한목표를선정하는데도움이됨 188

189 벤치마킹 벤치마킹의특징 - 벤치마킹은단순한일회성행사나단순한정보수집과정이아닌지속적인프로세스로조직학습의기본 - 벤치마킹은업무의생산성을높여주기위한장기적인프로세스로서일정한원칙과노력과시간이요구 벤치마킹의종류 - 내부벤치마킹 : 기업내다른사업부를벤치마킹하는것 - 경쟁회사벤치마킹 - 기능적벤치마킹 : 수행하는활동별로가장뛰어난기업들을다른산업에서발견하여벤치마킹하는것 189

190 벤치마킹 190

191 191

192 192

193 오늘날의경영환경은 초경쟁 (Hyper-competition) 193

194 오늘날의경영환경 194

195 변화하지않으면 Boiled Frog Syndrome 195

196 변화하지않으면 196

197 변화하지않으면 급박한상황 성공의반은죽을지모른다는급박한 상황에서비롯되고, 실패의반은잘나가던때의향수에서비롯된다. 향수 197

198 혁신 (innovation) 革新 [ 가죽혁 ] [ 새신 ] 198

199 혁신이란무엇인가? 199

200 유사용어 발명 ( 發明 ; Invention) 변화 ( 變化 ; Change) 개선 ( 改善 ; Renewal) 변혁 ( 變革 ; Revolution) 200

201 발명 vs. 혁신 발명 ( 發明 ) : 아직까지없던기술이나물건을새로생각하여만들어냄 Invention : the act of inventing something that has never been made or used before 201

202 변화 vs. 혁신 변화 ( 變化 ) : 사물의성질, 모양, 상태따위가바뀌어달라짐 Change : replace it with something new or different 202

203 개선 vs. 혁신 개선 ( 改善 ) : 잘못된것이나부족한것, 나쁜것따위를고쳐더좋게만듬 Renewal : the process of it growing again or being replaced 203

204 변혁 vs. 혁신 변혁 ( 變革 ) : 급격하게바꾸어아주달라지게함 Revolution : an important change in a particular area of human activity 204

205 혁신 (innovation) 혁신은기존의상식을부정하고독창적이며경제적인가치가있는새로운제품, 서비스, 프로세스를창출하는활동 205

206 혁신의유형 < 혁신대상 > 기술혁신 (Technological Innovation) 경영혁신 (Management Innovation) 가치혁신 (Value Innovation) 급진적혁신 (Radical Innovation) 점진적혁신 (Incremental Innovation) < 혁신정도 > 206

207 혁신의유형 [ 혁신대상 ] 기술혁신 (Technological Innovation) 경영혁신 (Management Innovation) 공정혁신 제품혁신 조직구조혁신 인적자원혁신 (Process Innovation) (Product Innovation) (Structural Innovation) (Human Resource Innovation) [ 혁신정도 ] 급진적혁신 (Radical Innovation) 점진적혁신 (Incremental Innovation) [ 혁신중요도 ] 주요혁신 (Major Innovation) 부차혁신 (Minor Innovation) 207

208 혁신의유형 기술혁신 주요 (Major) 부차 (Minor) 중간적혁신 (Semi-Radical Innovation) 점진적혁신 (Incremental Innovation) 급진적혁신 (Radical Innovation) 중간적혁신 (Semi-Radical Innovation) 부차 부차 (Minor) 경영혁신 주요 주요 (Major) [ 출처 ] : Davila, Tony, et al.(2005), Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It, and Profit from It,, Pearson Prentice Hall 208

209 존속적기술 (sustaining technology) 파괴적기술 (disruptive technology) 209

210 존속적혁신 고객의니즈보다우위의기술로지속적으로혁신하여기존시장을차지하는방법 존속적기술 (sustaining technology) 파괴적기술 (disruptive technology) 파괴적혁신 현재의기술수준보다낮은기술이지만단순하고편리하고저렴한제품으로기존고객중간단한제품을원하는고객이나새로운시장을만드는방법 210

211 Sustaining vs. Disruptive Technology 211

212 Sustaining vs. Disruptive Technology 212

213 Sustaining vs. Disruptive Technology 213

214 Sustaining vs. Disruptive Technology Digital Cameras The market values most: high quality image At this point, camera phones supply - sufficient quality images for the old market values and also Digital Cameras - ultra-high availability Image Quality At first, camera phones are only good enough for the new market. Camera Phones Camera Phones The market values most: always-at-hand availability Time 214

215 215

216 216

217 왜선도기업이파괴적혁신을하기어려운가? 217

218 1. 성공기업의경영진은파괴적혁신의가치를낮게평가하는경향이있음 2. 성공기업의주고객은당시에는파괴적혁신의가치를인지하지못하는경우가많음 3. 존속적혁신을이끌어오기위해정립된선도기업의프로세스와가치관, 기업문화는파괴적혁신을위한투자를저해함 218

219 활용 (Exploitation) 탐색 (Exploration) 219

220 활용 (exploitation) 이미보유한검증된자원과역량을효율적으로사용하고, 점진적으로개선해가는학습및혁신과정 활용 (Exploitation) 탐색 (Exploration) 탐색 (exploration) 과거에보유하고있지않은새로운자원과역량을적극적으로발굴하고구축하는학습및혁신과정 220

221 Success trap 활용적역량 역량은단기적으로는유효하지만 불연속적인환경변화에대응하기에는취약장기적인생존을담보하지못함 221

222 Failure trap 탐색적역량 역량은실패할확률이높아성공 하기까지의단기적생존이어려움 222

223 활용과탐색의균형 균형 / 조화가필요함 양손잡이조직 (Ambidextrous Organization) 223

224 양손잡이조직 TMT 기존사업 신규사업 생산 R&D 마케팅 생산 R&D 마케팅 224

225 흡수능력 (Absorptive Capacity) 225

226 흡수능력 조직이외부의새로운정보를인지하고, 이를소화, 변환, 활용할수있는능력흡수능력은혁신 (innovation) 을결정짓는요인가치있는새로운정보를인식하여해석하고, 그것을상업적인수단으로활용하기위해서는사전지식 (prior knowledge) 이필요함 226

227 결론적으로 활용 R&D 사전지식흡수능력 탐색 227