임지수

석유화학 M&A 열풍, 산업 경쟁구도 바꾼다 고유가 고착화로 석유화학 산업 전반에 지각변동의 기미가 보이는 가운데 대형 M&A가 현실화되면서 경쟁 구도가 빠르게 변하고 있다. 근래 석유화학 산업의 M&A에서 나타나는 특징과 영향을 전망하고, 국내 기업들에게 주는 시사점을 생각해 본다. 임지수 책임연구원 jslim@lgeri.com 풍부한 글로벌 유동성과 저금리, 기업들의 충 분한 현금보유액과 양호한 재무구조, 용이한 차입, 구미 화학기업의 적극적인 사업구조 재편 노력, 신 흥 기업의 강렬한 성장 의지 지금 세계 석유화학 업계는 M&A가 달아오를 모든 조건이 갖추어져 있다 해도 과언이 아니다. 이 러한 환경을 바탕으로 석유화학 사업이 포함된 세 계 화학산업의 M&A 규모는 2002년 208억 달러에 서 꾸준히 증가하여 2006년 579억 달러에 이르렀 고, 올해 1/4분기에도 200억 달러에 가까운 거래액 을 기록했다. 이 같은 규모의 증가가 근래 더욱 중 요한 의미를 가지는 것은 석유화학 산업의 M&A에 서 과거와는 다른 중요한 특징들이 두드러지고 있 고, 그 파급효과가 산업의 경쟁구도를 크게 변화시 킬 것으로 전망되기 때문이다. 최근 석유화학 산업의 M&A에서 나타나는 특징 과거 석유화학 산업의 M&A가 메이저 기업간의 합 종연횡을 통한 선수간의 포지션 이동 이었다면, 근래에는 과거의 메이저 기업이 퇴장하고 새로운 강자가 부상하는 주전 선수 교체 로 M&A의 성격 이 빠르게 변화하고 있다. 즉 M&A를 통해 석유화 학 산업의 메이저 그룹이 새로운 성격의 팀으로 재 구성되고 있는 것이다. 구미 화학기업의 대거 이탈 이는 구미 화학 메이저의 적극적인 사업 포트폴리 오 조정이 일차적 원인으로, 이들은 석유화학 사업 에서 대거 이탈하고 있다. 대표적으로 2004년 세계 화학섬유의 창시자격인 DuPont이 섬유사업을 미 국 투자회사 Koch에게 매각했고, 2005년에는 세계 PE/PP 부문 최대 기업인 Basell(BASF와 Shell의 JV)이 사모펀드 Access에 인수되었다. 또한 같은해 Bayer이 범용사업을 분사(Lanxess)했으며, 올해에 는 GE가 SABIC과 고기능소재 사업인 GE Plastic 의 매각계약을 체결하고 사후 절차를 진행 중이다. 결국 현재 석유화학 산업에 남은 구미 메이저는 Dow와 BASF 밖에 없고, ExxonMobil, Shell, Chevron Phillips 등의 석유메이저 사업이 그 명맥 을 유지하고 있다. 이처럼 석유화학 사업에서 오랜 역사와 시장기 반, 기술력을 가진 것으로 평가되던 구미 화학기업 들이 석유화학 사업에서 이탈하는 것은 이들이 더 이상 과거와 같은 시장 주도권을 유지할 수 없다고 판단했기 때문이다. 즉 자신들의 주 시장기반인 구 미 석유화학 수요가 크게 둔화 또는 정체되고 있는 데다, 기술의 범용화로 보유한 기술력이 세계시장 에서 영향력 있는 경쟁우위 요소(Lever)로 작동하 지 못하는 것이다. 더욱이 구조적으로 반복되던 경기 싸이클에 더 하여, 원료(Feedstock : 납사, 에탄 등) 가격 불안정 까지 더해지면서 수익의 불안정성이 더욱 커짐에 따라 탈 석유화학 속도가 더욱 빨라진 것으로 평가 된다. 26

신흥 기업의 급격한 세 불리기 한편 M&A를 통해서 구미 화학기업의 유산을 넘겨 받은 신흥 기업들이 새로운 메이저로 빠르게 편입 되고 있다. 이러한 신흥 기업은 크게 중동/아시아의 에너지 연계형 기업과 지역 시장 통합자 M&A를 통해서 구미 화학기업의 유산을 넘겨 받은 신흥 기업들이 새로운 메이저로 빠르게 등장하고 있다. (Consolidator)로 구분할 수 있다. 중동/아시아의 에너지 연계형 기업으로는 사 우디의 SABIC, 이란의 NPC, 인도의 Reliance 등 이 대표적이다. 특히 SABIC은 사우디, 중국 등지에 서 전개하는 설비투자와 함께 DSM, Huntsman, GE의 화학사업을 인수하면서, 원료, 규모, 기술 측 면에서 Dow에 버금가는 글로벌 리딩 기업으로 수 직 상승할 전망이다. 실제로 SABIC의 매출은 2002 년 80억 달러 대에서 2006년 230억 달러로 증가했 으며 2010년 매출 목표는 600억 달러로 설정, 화학 기업 글로벌 Top 3(매출 기준)를 바라보고 있다. 한편 지역시장 통합기업으로는 북미시장의 Lyondell과 유럽시장의 Ineos가 대표적이다. 이들은 특정 사업부문(PE, PS, PVC 등)에서 매물로 나온 저 가의 사업들을 과감하게 인수하면서, 덩치 키우기를 시도하고 있다. 지역시장 통합기업들은 구미 선진국 시장에서의 과점적 지위와 설비 합리화(Scrap & Build), 비용 최적화 노력 등을 통해 안정적 수익구 조 확보를 추구하고 있다. 특히 Ineos의 경우는 화학산업 M&A 거래에서 사모펀드가 차지하는 비 중은 과거 10%에도 미치지 못했으나, 2000년 이후 빠르게 증가하여 최근 3년간은 30%에 육박하고 있 다. 특히 이들이 집중하고 있는 석유화학 분야에서 는 사모펀드를 매수자로 체결되는 M&A 비중이 더 욱 높은 것으로 추정된다. 사모펀드 운용기업은 석 유화학 사업에 대하여 세계 시장의 안정적 성장 으로 장기간의 현금 창출능력이 잠재되어 있고 기업 내 구조조정과 사업 최적화를 통해 효율성 개 선의 여지가 상당부분 존재하며 시장가치 (Multiples)가 상대적으로 낮게 평가되어 있다고 보 면서 매물로 나오는 석유화학 사업에 대하여 강력 한 흡입력을 발휘하고 있다. 또한 석유화학 산업의 M&A에서 사모펀드의 역할은 실제로 거래를 성사시키는 것 이외에도 M&A 시장을 활성화 시키는 역할도 간과할 수 없 M&A를 통한 성장의 대표격이라고 할만 하다. 1997년 설립된 이후 유럽 화학기업 들의 사업구조 재편 과정에서 방출되는 <표> 석유화학 산업의 글로벌 Top 10 기업의 생산능력 사업들을 지속적으로 인수하면서 사업 기 반을 닦았고, 2005년에는 Innovene(BP 의 범용 화학사업 부문 분사)을 인수하면 Dow Shell 1999 5,929 5,176 6% 5% Dow ExxonMobil 2005 10,146 8,397 9% 7% 서 현재 약 360억 달러의 매출을 기록하 는 글로벌 매출 Top 5의 화학기업으로 부 Exxon 4,495 5% Shell 6,280 5% 상했다. 사모펀드의 영향력 급증 최근 석유화학 산업 M&A에서 나타나는 또 하나의 특징으로 사모투자전문회사 (Private Equity Fund, 이하 사모펀드)의 영향력이 크게 커진 것을 꼽을 수 있다. 기업명 생산능력 비중 기업명 생산능력 비중 비고 Equistar 5,112 5% SABIC 6,590 6% 신흥기업 BP Amoco 3,166 3% Lyondell* 4,885 4% Consolidator UCC 2,976 3% SINOEC 4,600 4% 신흥기업 SABIC 2,613 3% Ineos** 4,145 4% Consolidator Nova Chem. 2,227 2% Chevron Philips 3,595 3% BASF 2,200 2% Total 3,414 3% Philips 2,096 2% Formosa 3,235 3% 신흥기업 Top 10 35,990 38% Top 10 55,287 47% 전세계 95,802 전세계 117,089 주 : 에틸렌 생산능력 기준, 천톤 * Arco Chemical + Occidental Chemical PE 사업 + Equistar (Millennium과 JV 후 지분 인수) ** ICI 석유화학사업 + BP 석유화학사업 + EVC + Dow, BASF, Solvay, Nova Chemical 등의 일부 사업 자료 : Tecnon 2000 / 2006 27

사모펀드가 보유한 사업들이 어떤 방향으로 최적화 되고 어떻게 처리되느냐에 따라 향후 석유화학 업계의 경쟁구도도 큰 영향을 받을 전망이다. 다. 특정 기업의 사업 매각 의지가 표명되면 우선 신속하게 매수 조건을 타진하면서 거래를 활성화 시키고, 때로는 먼저 적극적인 매수의지를 표명해 서 구미 화학기업의 사업 매각 의지를 복돋우기까 지한다. 특히 이들은 초대형 석유화학 사업의 M&A에 적극성을 나타내는데, 대표적 사례로 사모투자 운 영기업인 Access Industries의 석유화학 사업 인수 가 주목을 받고 있다. Access는 2005년 NPC와의 경합 끝에 BASF와 Shell로부터 PO(폴리에틸렌 및 폴리프로필렌) 사업 합작기업인 Basell을 인수(인수 액 57억 달러)했고, GE Plastic의 매각 작업에서도 막판까지 경쟁했다. 최근에는 Basell을 통해 화학사 업규모 세계 16위인 Huntsman의 인수(인수액 96 억 달러)를 공식 발표했다. 또한 현재 미국의 3대 석 유화학기업 중 하나인 Lyondell의 일부 지분을 인 수하는 등 다수의 석유화학 사업에 지속적인 투자 의지를 표명하고 있다. 사모펀드가 인수한 석유화학 사업들은 높은 부 채비율과 구조조정 작업으로 인해 아직 경영실적이 좋지 못한 상황이다. Basell의 경우 지난 1년간 5천 여명이 근무하는 유럽에서만 100명 이상의 인원을 감축했고, 매출대비 R&D 비중도 1% 미만으로 줄 였으며, 캐나다 PP공장 폐쇄 계획을 발표하는 등 강도 높은 구조조정을 실시하고 있다. 구조조정 과 정에서 사모펀드가 보유한 사업들이 어떤 방향으로 최적화 되고, 어떻게 처리되느냐에 따라 향후 석유 화학 업계의 경쟁구도도 큰 영향을 받을 전망이다. 가속화 됨에 따라, 향후 시장 경쟁구도는 어떻게 전 개될 것인가? 경쟁구도 전망을 위해 주요 경쟁그룹을 시장에 서의 지위와 역할에 따라 분류해 보면, 원가(원 료)나 시장에서 차별적 경쟁우위를 확보한 메이저 그룹 향후 경쟁구도의 중요한 변수로 작용할 구 미 시장 통합 기업과 사모펀드 사업 기타 중소규 모 로컬기업으로 구분할 수 있다(<그림> 참조). 중동 국영기업 : 산업 경기와 경쟁구도 재편을 주도하는 실세로 부상 우선 향후 석유화학 사업의 경쟁에서 가장 중요한 역할을 수행할 글로벌 메이저로 중동의 국영기업을 꼽을 수 있다. 그 이유로는 다음의 세가지 요인이 있다. 첫째, 저가원료와 풍부한 현금흐름을 기반으로 자국 내외에서 충분한 설비 투자 가능성을 보유하고 있다는 것이다. 즉 이들의 의지에 따라 석유화학 산 업의 제품별 공급증가 속도가 결정되고, 세계 평균 가동률이 상당 부분 좌우될 전망이다. 둘째, 중동 국영기업들은 국제가격 결정에도 가 장 중요한 역할을 수행할 것이다. 이들 설비가 세계 생산능력에서 차지하는 비중은 크지 않지만, 대부분 수출용이기 때문에 국제 교역량에서 차지하는 비중 은 상당히 크고 더욱 커지는 추세이다. 따라서 제품별 국제 교역의 거래 가격으로 형성되는 국제가격에서 중동 국영기업의 영향력은 꾸준히 증대될 전망이다. 셋째, 중동 국영기업들은 향후 석유화학 산업의 경쟁구도를 재편하는 데 있어 가장 공격적인 선택권 을 쥐고 있는 것으로 보인다. 즉 사모펀드나 지역 로 컬기업의 사업을 M&A를 통해 인수할 수도 있고, 공 동 투자를 원하는 다수의 기업들 중 자신들의 필요에 따라 파트너를 선택할 수도 있다. 원료 공급능력을 무 기로 다양한 지역에서의 현지 합작투자도 선택적으 로 추진할 수 있다. 결국 이들은 자원과 자본을 바탕 으로 추진할 수 있는 옵션이 매우 풍부하다는 것이다. 석유화학 경쟁구도, 뜨는 별과 지는 별로 양분 M&A 열풍으로 석유화학 산업의 선두그룹 재편이 아시아 신흥기업 : 세력 커지는 부잣집 안방마님 시장을 주도하는 또 하나의 축인 로컬 메이저로서 28

아시아(주로 중국, 인도)의 신흥기업을 꼽을 수 있 다. 이들은 대규모 인구와 빠른 경제성장을 바탕으 로 세계에서 가장 매력적인 시장을 안방으로 확보 하고 있다. 더욱이 자국 정부와의 밀접한 관계와 과 점적인 시장 지배력을 바탕으로, 자국에서 경쟁구 도를 조정할 수 있는 영향력을 상당부분 확보하고 있는 것으로 평가된다. 이에 따라 적어도 자국에서 는 투자 결정력도 있고, 내수시장 가격 형성에 미치 는 영향력도 크며, 자국시장에서의 유통 및 마케팅 력을 경쟁 레버로 국내외에서 공동 투자를 원하는 파트너 선택에도 상당한 파워를 행사할 수 있다. 또 한 성장하는 내수시장을 기반으로 다양한 제품으로 사업을 확장할 수 있는 선택권은 중동 국영기업 보 다 오히려 유리하다. 그러나 근본적으로 중동 국영기업처럼 풍부한 저가원료를 보유하지 못했기 때문에, 글로벌 사업 의 주도적 전개 등 대규모 시장 확장에는 일정부분 한계가 있을 것으로 전망된다. 즉 세계 석유화학 시 장에서 부잣집 안방 마님 이상으로 세 확장은 어려 울 것이라는 예측이다. 과거 자국 및 인근 지역시장의 성장을 기반으로 세력을 키운 중견 로컬기업은 영향력 축소가 불가피할 전망이다. 자사의 사업 지분을 그들과 공유하여 수익기반 안 정화 및 효율성을 높일 수도 있고, 메이저 기업의 투자에 지분을 참여하여 그들의 경쟁우위 요소를 공유하면서 자사의 보유 역량을 최대한 활용하는 노력이 가능할 것이다, 또한 로컬시장 통합 (Consolidation)을 통해 기존 시장이라도 최대한 방 어하려는 노력도 생각해 볼 수 있다. 성장이 정체된 중소 규모의 시장에서 여러 기업의 경쟁으로 전체 의 효율성을 떨어뜨리지 말고, 사업 규모를 키우고 가치사슬(Value Chain) 전체에서 불필요한 거품을 제거하여 최적화된 사업으로 다듬어서 유지하는 방 법도 대안 중의 하나일 것이다. 중소 로컬기업 : 메이저 세력에 지분 편입되거나 점진적 축소 한편 과거 자국 및 인근 지역시장의 성장을 기반으 로 세력을 키운 중견 로컬기업은 영향력 축소가 불 시장 통합자와 사모펀드의 사업 향방 불투명 한편 시장 통합자와 사모펀드의 사업은 아직 전개 방향을 예측하기가 매우 어려운 상황이다. 이들의 경영활동 핵심은 M&A와 사업 구조조정이기 때문 가피할 전망이다. 이들이 보유하 고 있는 적당한 자본력, 적당한 기 <그림> 석유화학산업의 경쟁구도 전망 술력, 적당한 시장기반으로는 더 이상 글로벌 시장에서 우위를 유 석유화학 산업의 주요 경쟁 그룹 지하기 어렵기 때문이다. 즉 자본 력과 기술력은 더 이상 경쟁의 레 글로벌 메이저 중동 국영기업 : SABIC, Aramco, NPC 등 버로서 활용되기 어렵고, 시장기 (Leader) 기존 기업 : 석유메이저, Dow, Sumitomo 등 반은 메이저 그룹의 세력 확장으 로컬 메이저 아시아 신흥기업 : SINOPEC, CNPC, 로 상대적 축소가 불가피하다. 또 (Leader) Raliance 등 한 이러한 상황을 타개하기 위해 구미 석유화학 전문기업 : Ineos, Lyondell 등 시장 통합자 사모펀드 인수 기업 : Basell, Invista 등 선택할 수 있는 전략 옵션도 매우 제한적이다. 마이너 적극적인 대응으로 메이저 세 (Laggard) 중소 로컬 기업(구미, 아시아 등) 력과의 제휴를 생각할 수 있다. 즉 경쟁력 평가* 역할 주요 기업 Cost Market * Cost는 Feedstock과 사업 규모, Market은 활동 시장의 규모와 성장성, 마케팅력 기준으로 평가( 경쟁력 높음 경쟁력 낮음) 29

변화에 대한 리스크를 점검하는 동안 기회를 놓치는 리스크도 커지고 있는 만큼 보다 명확한 선택과 추진력이 필요한 시점이다. 에 과정이 점진적으로 진행되지 않고, 한 순간에 결 정되어 실행되는 양상이 강하다. 어쩌면 사업 효율성을 개선하고 추가 M&A를 통해 시장 지배력을 강화시키면서, 중견기업으로서 장기간 사업을 유지할 수도 있다. 또한 구조조정을 통해 사업을 최적화 시킨 후 주식공모(상장)나 매각 으로 투자 자본을 회수할 수도 있다. 아니면 대규모 사업을 적절하게 분할시켜 일부 매각과 일부 유지 라는 중간적 형태를 취할 수도 있다. 이처럼 투자 운영자의 판단에 따라 상반되는 전략 옵션을 선택할 수 있기 때문에, 향후 시장에서 어떠한 영향력을 가질지 전망하는 것은 큰 의미가 없다고 본다. 그러나 향후 전개 방향을 시나리오로 생각해 본다면, 비교적 가능성이 높은 시나리오는 장기적으로 이들의 사업이 신흥 메이저 그룹에 의 해 인수되는 것이다. 이 경우 신흥 메이저 그룹은 단기간에 선진국 시장과 고급 기술을 확보하면서 시장의 리더로서의 위치가 더욱 공고해지고, 과점 화는 한층 심화될 것이다. 국내 기업, 사업 도메인과 사업 방식 고민 필요 그러면 향후 국내 석유화학기업들은 이러한 경쟁구 도에서 어디에 위치할까? 한때 국내 선두기업들은 아시아 지역 로컬 메이저 그룹에 포함되는 듯 했지 만, 고유가와 신흥기업의 부상에 따라 그 위상이 중 소 로컬 기업으로 점차 하락하고 있다. 과거와 같이 열심히 사업을 하고 있는데, 시장에서의 지위는 추 락하는 것이다. 결국 하던 일을 바꾸든지, 해오던 방법을 바꾸든지 선택이 필요한 시점이다. 우선 하던 일, 즉 사업 도메인을 바꾸는 방법을 생각해볼 수 있다. 국내 다수의 석유화학기업들은 이러한 맥락에서 기존 사업의 고도화를 말하지만, 이는 대부분 기업이 상시 추진하는 일로 도메인의 변화로 보기 어렵다. 따라서 하던 일을 바꾼다면 새 롭게 육성할 사업 도메인과 실행방법을 명확히 선택 하고, 실질적인 변화가 수반되는 투자(Input)가 따라 야 할 것이다. 물론 이러한 과정에서 일시적으로 나 타나는 수익 악화나 성장 정체는 감내해야 한다. 사업 도메인 변경이 적합하지 않을 경우에는 사업 방식의 변화도 생각해 볼 수 있다. 즉 과거처 럼 설비를 건설하고, 생산하고, 판매하고, 현금이 축적되면 다시 설비투자를 하는 방식에서 새로운 방식을 모색하는 것이다. 사업 방식 변화의 대표 로서 Dow의 자산 경량화 전략(Asset light strategy) 을 참고할 수 있다(주간경제 910호, 자산 경량화 전략 참조). 투자는 경영권에 관계 없이 자본효율성이 최대화 될 수 있는 최적의 지 분으로 할당하고, 생산도 현지에서 더 유리한 조 건의 파트너가 수행하며, 글로벌 판매는 자신이 수행할 수도 있고, 파트너와 함께 공동 판매를 추 진할 수도 있다. 즉 투자와 생산, 판매 각각에서 최고의 효율성과 경쟁력을 가지는 사업 모델을 만 드는 것이다. 또다른 사업 방식의 변화로 일본이나 구미시장 의 사업 통합자처럼 덩치를 키워 시장 지배력을 높 이면서 효율성을 향상시키는 방법도 생각해 볼 수 있다. 그러나 일본이나 구미기업의 사례로 볼 때 이 러한 방식이 지속가능한 경쟁력 강화의 방법인지, 국내 사업환경에도 적용할 수 있는 것인지에 대해 서는 좀더 고민이 필요한 것으로 평가된다. 사업 도메인의 이전이든, 방식의 변화든 리스 크는 존재하고, 그 리스크에 대한 철저한 검증이 필 요하다. 그러나 이것이 변화를 지연시키는 요인으 로 작동하는 것 또한 매우 위험하다. 리스크를 검증 하는 시간 동안, 기회를 놓치는 리스크는 점점 커지 기 때문이다. 국내 석유화학 기업들도 이제는 변화 의 리스크와 실기의 리스크를 심각하게 고려하여, 변하는 세계 경쟁구도에서 장기적으로 살아남을 수 있는 전략을 추진해야 할 것이다. www.lgeri.com 30