요 약 불황이 본격화하면서 많은 기업들이 생사의 기로에 서있다. 국내외 주요 기업의 실적 은 악화되고 수익성 개선과 현금확보가 기업경영의 최대 현안으로 부상하고 있다. 이에 따라 기업은 사업 및 자산매각, 감원, 조업단축, 투자축소 및 연봉삭감과 복지혜택의 축소 등 다

2009. 2. 25. (제693호) 불황기 기업의 전략적 비용절감 목차 요약 Ⅰ. 불황과 비용절감 Ⅱ. 전략적 비용절감 Ⅲ. 시사점 작성 : 강한수 수석연구원(3780-8342) hansoo.kang@samsung.com 정태수 연구원, 홍선영 연구원 감수 : 이범일 연구위원(3780-8180) bumil@samsung.com

요 약 불황이 본격화하면서 많은 기업들이 생사의 기로에 서있다. 국내외 주요 기업의 실적 은 악화되고 수익성 개선과 현금확보가 기업경영의 최대 현안으로 부상하고 있다. 이에 따라 기업은 사업 및 자산매각, 감원, 조업단축, 투자축소 및 연봉삭감과 복지혜택의 축소 등 다양한 비용절감 노력을 전개하고 있다. 그러나, 기존의 비용절감 노력은 전략적 측면 에서 많은 문제점을 보이고 있다. 기업별 상황이나 전사전략을 충분히 반영하지 못한 채 감원, 투자축소 등 상대적으로 이행이 쉽고 단기효과만 기대되는 부문에 집중하고 있다. 특히 전사가 아닌 특정 부문의 절감에 집착하거나, 전시성 캠페인에 그침으로써 임직원의 사기가 저하될 수도 있다. 이처럼 단견적으로 비용절감을 추진하는 경우 기업의 체질을 근본적으로 개선하는 데 실패하고 미래 성장 잠재력까지 훼손할 우려가 있다. 비용절감 활동이 빠지기 쉬운 단기적 극약처방의 유혹을 피하려면 기업은 전략적 관점에 서 비용절감의 문제를 다루어야 한다. '전략적 비용절감'은 무차별적으로 지출을 억제하는 방식에서 탈피하여 비용을 줄이거나 통제함과 동시에 기업의 경쟁역량 강화를 함께 고려하 는 방식이다. 전략적 비용절감은 기업의 전략목표와 부합해야 하며, 전사적ㆍ중장기적 차원 에서 지속적으로 추진해야 한다. 전략적 비용절감의 영역은 기존의 관리 및 운영분야뿐만 아니라 사업방식, 인력 및 조직, 프로세스 등 폭넓은 부문을 망라한다. 사업방식 측면에서는 타기업과의 '협력'과 '연대', 리사이클링의 활용, 특정 고객군이나 가치사슬상 활동에 대한 '선택과 집중' 등으로 비용절감과 경쟁력 강화라는 두 마리 토끼 를 함께 쫓아야 한다. 사업방식의 개선은 실행의 난이도가 가장 높으나 수익-비용 구조를 본질적으로 개선하기 때문에 그 효과가 크고 지속성도 높다. 인력 및 조직 측면에서는 우 선 감원보다는 직원의 신뢰유지와 로열티 제고가 중장기적으로 경쟁력 강화에 유리하게 작용함을 인식해야 한다. 인력감축이 불가피한 경우에도 '남이 하니까 나도 한다'는 식의 모방전략은 위험하며, 신중한 접근으로 향후 더 크게 나타날 수 있는 비용의 발생이나 전 력 누수를 막도록 해야 한다. 한편, 경영환경 악화는 프로세스 개선의 호기가 될 수 있다. 평소 부문별로 진행되던 프로세스 개선노력을 전사적 차원에서 시도하여 기업 전략과의 연계성을 높이고, 공급업체와의 협력관계 형성을 통해 공동으로 비용을 절감하는 노력을 기울여야 한다. 관리 및 운영 부문에서는 에너지 절약 기술의 활용, 체계적인 공간관리를 위한 내부 시스템 구축, 각국이 부여하는 세제혜택 등 지원제도의 모니터링과 활용을 통 해 효과가 크고 지속성이 있는 비용절감의 기회를 찾아내야 한다. 최근 경영환경은 예상보다 빠르게 악화되고 있다. 그러나, 기업은 위기 극복과정에서 미래를 희생하지 않도록 해야 한다. 비용절감은 기업전략과 현재의 비용구조를 면밀히 검 토한 후에 단계적으로 추진해야 하며, 줄이고 잘라내는 과정에서 기업의 핵심가치가 손상 되지 않도록 유의해야 한다. 마지막으로, 비용절감 노력의 효과적 실행을 위해서는 내부 커뮤니케이션을 통한 임직원 공감대 형성이 가장 중요함을 명심해야 한다. 삼성경제연구소

Ⅰ. 불황과 비용절감 생사의 기로에 선 기업 글로벌 불황의 본격화로 기업실적이 악화되고 파산기업이 속출 - 2008년 하반기 이후 국내외 주요 기업의 실적이 대부분 하락 ㆍ 美 S&P 500 기업의 2008년 4/4분기 실적이 전년 대비 35% 급감했고 1), 일본의 전자 전기 6개 대표기업은 2009년 3월 결산 회계연도에 총 1.8조엔의 적자를 낼 전망 2) ㆍ한국의 500대 대표 기업도 2008년 4/4분기 이익이 전년동기 대비 59.9%나 급감 3) - 글로벌 대기업의 파산 및 파산보호신청 사례가 속출 ㆍ키몬다( 獨, 세계 5위 반도체기업), 서킷시티( 美,미국2위전자제품 유통기업), 노텔( 加, 북미최대 통신장비기업) 등 수익성 개선과 현금 확보가 불황기 기업경영의 최대 현안으로 부상 - 매출감소 및 원가상승, 가격경쟁 격화, 자금시장 경색에 의한 수익성 악화 및 현금부족에 대처해야 할 필요성이 증대 불황기 경영환경과 기업대응의 필요성 1) 2009년 1월 30일 현재 실적발표 기업 기준 (톰슨 로이터, 2009년 1월 31일자) 2) 히타치 7천억엔, 파나소닉 3천8백억엔, NEC 2천9백억엔, 도시바 2천8백억엔, 소니 1천5백억엔, 후지쓰 2백억엔등(2009년1월말기준각사실적전망종합) 3) 500대 대상 기업 중 1월말까지 실적을 발표한 350개 기업 기준 (파이낸셜 뉴스, 2009년 2월 16일자) 삼성경제연구소 1

기업은 비용절감 전쟁중 불황을 맞아 기업은 수익성 개선과 현금 확보를 위해 다양한 비용절감 노력을 전개 - 사업매각, 감원, 조업단축, 투자 연기, 연봉삭감 및 복지축소 등 - 소모품비, 통신비, 출장비, 회의비 등 간접경비의 절감 효과는 일부 업종 에서는 크게 나타나며, 같은 업종 내 기업간에도 상당한 차이가 발생 美 맥킨지는 8개 금융기관에 대한 설문조사를 통해 인건비를 제외한 간접비의 비용절감에서만 20억 달러까지 격차가 나타남을 발견 4) 주요기업의최근비용절감노력사례 구분 해외기업 사례 국내기업 사례 인력감축 사업/자산 매각 및 공장 폐쇄 감산, 조업단축 투자축소 및연기 미국: MS(5천명), 보잉(1만명), 화이자(2만명), 캐터필러(2만명), GM(1만명) 유럽: 필립스(6천명), 노키아(2천5백명), SAP(3천 5백명), ING(7천명) 일본: 소니(1만6천명), 파나소닉(1만5천명), NEC(2만명), 닛산(2만명) 등 매각:후지쓰(HDD 사업을 도시바에 매각), AIG(소속 HSB 그룹 뮌헨 리에 매각) 폐쇄:인텔(반도체 공장 5개 및 상하이 공장), 파나소닉(공장 27개), 소니(일본내 TV공장), 스타벅스(9백개 매장) 등 도요타(2009년에 전년대비 20% 감산 계획), 신일본제철(2009년 3월 회계연도 전년 대비 15% 축소), GM(북미 13개 공장 감산) 등 알코아(투자규모 절반축소 계획), 엘피다(중국D램공장신축연기), 도요타(2009년 설비투자 계획 比 30% 축소) 등 현재까지국내주요기업의 인위적 감원은 상대적으로 미미 본사인력의 영업부서 이동 등 인력재배치가 주류 금호아시아나(금호생명사옥 매각), 두산(주류사업 롯데 매각, 5천억원 규모), 유진그룹 (인천 시멘트공장 매각) 현대 기아차(1/4분기 전년 동기대비 35% 감산), 포스코(2월 20만톤 감산) 등 한국 600대 기업의 2009년 투자가 전년 대비 2.5% 축소 (2/17 전경련 설문조사) 기타 (연봉삭감, 복지축소, 경비절약) 도시바(2009년 2월 관리직 연봉 2~5% 삭감), 혼다(관리직 기본급 4개월간 5% 삭감), BOA(보유 제트기 7대 중 3대 매각계획), 상하이자동차(비용예산 전년 대비 20% 삭감), 웰스파고(라스베가스 호텔 직원행사 취소) 등 삼성전자, GS건설, SK, 포스코, KT 등(임원 연봉/ 성과급삭감결정) LG전자(3조원비용절감프 로젝트 추진) 등 주: 각종 보도자료 취합 (2009년 초) 4) Han, Jinsook, et al. (2008). Identifying the Savings Opportunities at Investment Banks. McKinsey Quarterly. 삼성경제연구소 2

전통적 비용절감의 문제점 기존의 비용절감은 이행이 쉽고, 단기효과가 기대되는 부문에 집중되는 경향이 있어 적지 않은 문제점을 야기 - 기업별 상황이나 전사전략이 충분히 반영되지 못한 채 감원, 투자축소 및 연기, 각종 경비절감 캠페인 등의 방법을 실행 ㆍ공급업체에 납품가격을 무조건적으로 낮추라는 압력이 대표적 - 전사가 아닌 특정 부문의 절감에 집착하거나, 캠페인성 활동으로 '비용절감을 위해 노력했다'는 사실 자체에 자족하는 경우가 발생 ㆍ위기의식 고취를 위한 전시용 캠페인에 치중하여 조직원의 사기를 저해할 위험 '휘핑크림을 치운' 노키아의 비용절감 최근의 불황을 맞아 노키아는 직원식당 메뉴에서 팬케이크의 휘핑크림을 제외 하거나 청소 용역을 줄이는 등 사소한 부문까지 강도 높은 경비절감을 실시 그러나, 직원들은 "세계적 기업 노키아가 식탁에서 휘핑크림을 없애는 방식으로 경비를 줄이려 한다는 것을 믿기 어렵다"며 반발심을 표시 (자료: 핀란드 일간지 일타레흐티, 2009.2.15) 근시안적인 접근으로 근본적 체질개선도 이루지 못할 뿐 아니라, 미래 성장 잠재력도 훼손 - 비용절감 노력이 전사전략과 불합치하여 지속성을 갖지 못하거나, 낭비의 근원적 원인을 방치하여 요요현상을 초래하는 경우가 다수 5) ㆍ2001 03년 美 자동차 빅3 社 는 인력 감축을 통해 불황을 넘겼지만 체질개선에는 실패하여 2008년 다시 위기에 봉착 5) 대규모비용절감프로그램을실시한기업의효율성은평균적으로1년이지난이후에는이전수준으로 회귀(Morris, G., Saari, K. & Marenzi, O. (2008). Managing Costs the Smart Way. Oliver Wyman Journal, Fall) 삼성경제연구소 3

'전략적 관점'에서 비용절감 문제를 접근 불황기에 특히 빠지기 쉬운 단기적 극약처방의 유혹을 피하기 위해서는 무차별적인 삭감을 지양하는 전략적이며 시스템적인 접근이 요구 - 전략적 비용절감의 개념 : 비용절감 노력을 통해 비용을 줄이거나 통제함과 동시에 기업의 경쟁 포지션 강화까지 모색 6) ㆍ 美 하버드 大 의 굴라티 & 노리아 교수는 불황기 R&D 비용절감을 위한 전략으로 '4-4-2 접근'(폐기 4개, 유지 4개, 투자 확대 2개)을 제시하며 단기적 시각에서의 무조건적인 축소를 경계 7) 투입 최소화에만 관심을 가질 것이 아니라, 투입과 산출을 함께 고려해 생산성 및 경쟁력을 제고 - 비용절감 노력이 기업의 제품과 서비스, 궁극적으로는 기업 경쟁력에 어떠한 영향을 주는지에 대한 분석이 동반될 필요 ㆍ1 기업의 전략목표와 부합하고, 2 중장기적으로 지속성을 갖는, 3 전사적인 수준의 비용절감을 지향 8) 전통적 비용절감 vs. 전략적 비용절감 6) 7) 8) Cooper, R. & Slagmulder, R. (1998). Strategic Cost Management : What is Strategic Cost Management?. Management Accounting, 79(7), 14-16. Gulati, Ranjay & Nohria, Nitin (2009. 2. 6.). Tasting the fruits of effective innovation. Financial Times. Deloitte Research (2001). Fit for the Future : Building Competitive Advantage through Strategic Cost Reduction. 삼성경제연구소 4

Ⅱ. 전략적 비용절감 기존 관점을 넘어선 폭넓은 접근이 필요 전략적 비용절감의 범위는 일반적으로 초점을 맞추는 관리 및 운영뿐 아니라 사업의 방식, 인력 및 조직, 프로세스 등 폭넓은 부문을 망라 - 사업방식: 전사전략에 부합하고, 경쟁력 강화와 연결될 수 있는 비용 절감을 위해서는 수익창출 구조의 재설계가 가장 효과적 ㆍ기업의 '수익-비용 구조'라는 가장 본질적 부분에 대한 개선은 실행 난이도가 높은 반면, 개선 효과의 크기와 지속성은 최대 - 인력 및 조직: 불황기는 평상시 실행하기 어려웠던 조직 및 인력의 전략적 재배치를 단행할 수 있는 好 期 - 프로세스: 저비용구조의 효율적 프로세스는 불황기를 넘어 호황기에도 지속적으로 수익성을 제공 - 관리 및 운영: 조직의 일상적인 관리나 운영에 관련된 부문은 핵심 역량을 훼손하지 않으면서도 효율성을 제고할 수 있는 비용절감의 기회를 제공 전략적 비용절감의 주요 영역 삼성경제연구소 5

1. 사업방식 '협력'과 '연대'로 핵심역량 강화 同 ㆍ 異 種 업계 他 기업과의 제휴와 통합을 통해 핵심역량을 강화하면서 비용구조를 개선 - 동종 기업간 생산설비, 물류 網, 보유고객, 정보 등의 다양한 자원을 상호 공유함으로써 수익개선 및 신규고객 확보 등의 효과를 창출 ㆍ항공사가 특정 노선의 좌석을 채우지 못할 경우 他 항공사의 동일 노선으로 고객을 통합하는 '코드셰어(Code share)'는 비용절감뿐 아니라 非 운항 지역까지 커버하는 전략적 효과를 발휘 크라이슬러와 피아트의 전략적 제휴 추진 최근 경영위기 속에서 크라이슬러는 피아트와 기술과 지분을 맞바꾸는 전략적 제휴를 체결함으로써 비용절감 및 경쟁력 제고를 추구 - 피아트는 크라이슬러에 엔진 및 트랜스미션 기술, 생산플랫폼을 제공하여 친환경 소형차 생산을 돕는 대신, 현금지급 없이 크라이슬러 지분의 35%를 취득하고 크라이슬러의 북미 유통망을 공유해 북미지역 확장의 토대를 구축 - 크라이슬러는 별도의 투자 없이 친환경 기술에 대한 정부의 자금지원 조건을 만족시키면서 경쟁력있는 신제품 생산능력과 규모의 경제를 확보할 수 있게 되었으며 비용절감 효과도 30억 달러 이상이 될 것으로 전망 (자료: Wall Street Journal, 2009년 1월 20일자) - 異 업종 기업간 제휴를 통해 他 기업의 역량이나 자원을 활용함으로써 비용을 절감하고 고객에게 차별적인 가치를 제공 ㆍ웅진코웨이는 '페이프리(Payfree)'모델을 통해 고객이 제휴한 카드사의 카드로 일정금액을 사용하면 카드사가 렌털료에 상당하는 금액을 고객대신 입금시키는 방식의 윈-윈 전략을 모색 삼성경제연구소 6

리사이클링(Recycling)을 활용한 신사업 기회 발굴 폐설비ㆍ제품을 재활용하여 비용을 절감하고 新 사업 기회를 모색 - 마쓰시타는 2005년부터 TV, 세탁기나 공장설비에서 각종 금, 은, 동 등의 금속을 채취하는 '도시광업(Urban Mining)' 시설을 가동 - 동화산업은 버려지는 폐목재를 파티클보드(PB) 제품 생산의 원료로 사용하여 1년 동안 2,242억원의 비용절감 효과를 달성 재활용으로 금맥을 캐는 '캐터필러 社 ' 중장비 및 엔진제조업체인 美 캐터필러 社 는 '재활용생산(Remanufacturing)'을 통해 자체 완제품의 생산원가를 절감하고, 재생산된 부품을 타사에 판매하여 연 10억 달러가 넘는 매출액을 기록 - 디젤차 연료분사장치의 경우, 수십만 마일마다 홈이 마모가 되어 교체해야 하지만 캐터필러는 레이저 기술을 활용하여 홈을 원래 상태로 되돌려 3달러였던 제조원가를 1/6 수준인 0.5달러로 절감 - 제품개발 단계에서부터 재활용생산을 염두해 두고 설계 ㆍ"부품을 1/100 cm 두껍게 설계하면 생산비가 1달러 추가될 수도 있지만 그 덕분에 2번, 3번, 혹은 4번 이상 재활용 할 수 있다면 충분히 그럴 가치가 있다."(스티븐 피셔 캐터필러 부사장) - 재활용 부품을 생산ㆍ판매하는 Cat Reman Services는 2005년 독립 사업부 化 한 이후 캐터필러 사업부 중에서 가장 높은 성장세를 기록 (자료: BusinessWeek, 2006.9) 기존 보유기술이나 제품을 재활용할 수 있는 새로운 용처를 발굴 - IBM은 카지노용 감시프로그램을 수정ㆍ재활용함으로써 2009년 2월 호주, 영국, 폴란드 등 전 세계 이민국 및 출입관리국과 100억 달러 규모의 계약을 체결 삼성경제연구소 7

선택과 집중으로 고효율 달성 불황기에 제한된 자원으로 고객만족 극대화를 달성하기 위해서는 핵심 고객가치를 점검하고 '선택과 집중' 전략을 구사할 필요 - 제품과 서비스의 전 기능을 포괄하는 것보다는 주요 타깃층을 설정하고 핵심적으로 전달하고자 하는 가치에 집중 커브스(Curves)의 선택과 집중 미국 경제 불황기인 1992년 출범한 헬스클럽 커브스는 안정성, 간편성, 저가, 관계형성 등 여성을 위한 가치에 집중한 퀵피트(Quick Fit) 순환훈련 프로그램을 도입하여 저비용 구조를 실현 - 일반 헬스클럽과 같이 운동기구들을 일렬로 배치하지 않고, 10개의 운동기구들을 원형으로 배치하여 서로 대화를 나누면서 약 30분에 한 바퀴를 순환하여 운동을 끝마칠 수 있도록 설계 - 거울, 욕실 등 불필요한 시설을 제거하고 여성을 위한 가치에 집중하면서 인건비, 건물임대료, 유지관리비 등의 비용을 크게 낮춰 가맹점을 급속도로 확대 (자료: 김위찬, 르네 마보안 (2005). 블루오션 전략. 김영사) 가치사슬의 간소화를 통해 비용구조를 혁신하고 경쟁력을 강화 - 중간유통을 생략하여 거품을 제거하되 소매나 제품설계 등 가치사슬상의 특정부문을 강화함으로써 비용절감과 고객만족을 동시에 추구 싸고 빠른 비즈니스 모델, SPA 최근H&M, ZARA 등 SPA(Specialty retailer Private label Apparel) 기업은 중간유통망을 줄이고 직영매장을 운영하는 한편, 매장과 기획 생산간 커뮤니케이션을 강화하여 수요변화에 대응 - SPA는 자사브랜드를 부착하여 유통시키는 의류업체에서 출발한 사업모델이며 최근에는 애플 등 전자업계에서도 차용되며 확산 삼성경제연구소 8

2. 인력 및 조직 조직 로열티 유지는 양보할 수 없는 가치 최대한의 고용유지 노력을 통해 신뢰기반이 훼손되지 않도록 노력 - 인력감축보다는 고통분담 차원의 다양한 비용절감 프로그램을 실행 ㆍ하나투어는 외환위기 당시 감원을 하지 않는 대신 전 직원 180명이 매달 5천만원으로 6개월간을 견디자는 프로그램을 시행하여 직원의 로열티 제고에 큰 효과를 본 것으로 自 評 - 근무시간 조정, 인력 재배치, 유무급 휴가, 순환휴직제 등 다양한 HR 프로그램을 통해 비용을 절감 ㆍ절삭공구 제조사인 Hypertherm 社 는 불황이 닥칠 때마다 수개월 간 주 4일 근무를 수시로 운영 ㆍ2003년 맥도널드는 창립 이후 최대의 실적악화로 구조조정 압력에 직면했으나 인원을 감축하는 대신 오히려 '햄버거대학' 투자확대 등 인재교육에 집중했고 1년 후 이들을 중심으로 재기에 성공 불황기 감원의 후폭풍 美 인사컨설팅기업 리더스IQ 社 가 2008년 감원을 단행한 기업의 생존자 4,172명을 대상으로 업무생산성의 변화에 대해 조사한 결과, 생산성, 고객서비스의 질, 종업원 로열티 등이 급감 - 응답자들의 대부분은 "생산성이 급락했다(74%)", "동료의 생산성이 급락했다 (64%)", "실수가 많아졌다(77%)", 고객서비스의 질이 낮아졌다(81%)", "우리 회사를 좋은 일터로 추천하지 않겠다(87%)"라고 응답 삼성경제연구소 9

인력감축이 불가피할 경우에도 중장기적 시각을 견지 감원이불가피한경우에도향후에해당역량을재획득하려면더큰비용이 소요됨을 감안, 중장기적인 인력활용계획을 고려하여 신중히 실시 - 이스트만 코닥은 1995년 장기숙련 기술자들을 인건비 절감차원에서 대량으로 해고하였으나 1년 후 해당 기술자들이 보유한 기술력을 다시 확보하기위해더많은비용을지불 - 사업 및 기능의 통합, 타깃고객 재설정 등 전략적 자원 재배치와 인력감축을 병행하는 것이 바람직 '남이 하니까 나도 한다'는 식의 단순한 모방 전략은 위험 - 美 서킷시티는 경쟁사 베스트바이처럼 저임금 인력 활용 방식을 도입하여 2007년 전 직원의 7%에 달하는 숙련인원을 해고했으나 서비스 품질 저하로 고객들의 반발을 초래하여 결국 파산 전략적 감원과 주가의 상관관계 단순한 비용절감 차원의 감원 발표는 주가에 큰 변화를 주지 않지만 전략적 차원의 감원을 발표할 경우에는 추후 주가에 긍정적 영향 - 불황 초기였던 2000년 8월 2001년 8월까지 감원을 발표한 S&P 500기업을 조사한 결과, 단순한 비용절감차원에서 감원한 기업의 경우 감원발표 이후 30일 기점 대비 90일 시점의 주가가 평균 2%가량 상승한 데 그친 반면, 자원 재배치 등 전략적 목적으로 감원을 실시한 기업은 평균 13%가량 상승 구분 감원 이유 비용절감 합병시너지 창출 자원 재배치 발표기업 수 158 19 17 감원대상 인원 375,000 95,000 30,000 주가변화 2% 9% 13% (자료: Rigby, D (2002. 4.). Look before you layoff. Harvard Business Review) 삼성경제연구소 10

'전부서 % 감원'과 같은 획일적 접근방식은 위험 인력의 특성과 중요성을 고려하여 차등화된 인건비 절감 방안을 마련 - 일률적 임금 삭감 및 무급휴가 등은 조직 사기 저하, 핵심 인재 이탈과 생산성 감소 등의 부작용을 초래 - 보상에 대해 종업원 개개인이 느끼는 효용의 차이를 인정하여 차등적으로 보상하거나 혜택을 줄임으로써 인건비 절감효율을 극대화 ㆍ60세 이상의 근로자들은 퇴직연금과 의료복지, 30~42세는 기본급, 20세 이상의 젊은 층은 승진을 가장 선호하는 것으로 조사 9) 저부가 및 중복기능 조직의 제거 및 통합운영으로 인력활용도를 제고 - 복수 사업부에 걸치는 단순 지원 기능을 통합서비스(Shared Service) 조직에 통합ㆍ이관함으로써 인력을 고부가 핵심업무에 집중 ㆍ최근에는 통합서비스조직에 이관된 기능 내에서도 재무, 급여계획, 데이터 관리 등 중요 기능은 내부소싱을 하되, 콜센터, 건강보험 업무 등은 다시 아웃소싱하는 등 차별적으로 관리하는 사례가 부상 10) 통합서비스(Shared service) 조직을 통한 몬산토 社 의 비용절감 세계적인 종자회사인 美 몬산토는 1996년부터 연구개발, 직접 생산지원 조직을 제외한 15개의 사업부별 재무, 인사, 정보시스템, 마케팅 등의 지원부문을 '몬산토 비즈니스 서비스'라는 이름의 통합서비스 조직으로 통합함으로써 첫 해에 초기비용을 제하고도 8천만달러를 절감 9) 10) - 최근에는 브라질, 싱가포르, 벨기에 등 해외부문까지 단일 플랫폼으로 통합하고 연금, 스톡옵션, 건강보험 관련 업무 등은 아웃소싱 하면서 효율 극대화에 노력 (자료: PricewaterhouseCoopers (2000), Shared Service) 美 HR전문 컨설팅 Mercer 社 조사(박형철 Mercer Korea 부사장 (2008. 12). "불황은 짧고 인재는 영원하다.", 동아비즈니스리뷰 에서 재인용) BusinessWeek Research Services (2007. 9.). New era for HR shared service. 삼성경제연구소 11

3. 프로세스 프로세스 재설계로 비용절감의 지속성 확보 저부가 및 중복 프로세스를 제거하고 개선하는 것은 효과의 지속성이 매우 높은 비용절감 방안 - 복잡한 업무 프로세스를 단순화하고, 인력감축 등으로 생긴 공백을 프로세스 재설계로 보완 1980년대 포드의 프로세스 재정비 1980년대 포드는 3년 연속적자의 경영위기를 극복하기 위해 고비용 저효율 프로세스 구축을 위한 리엔지니어링을 실시 - 구매프로세스의 업무 효율성이 일본의 경쟁기업 마쓰다에 비해현저히 떨어짐을 발견, '송장( 送 狀 )을 받고 대금을 지불'하던 기존 방식을 '제품을 받고 대금을 지불'하는 방식으로 변경하여 구매 관련 프로세스를 단순화 - 이전에 500명이 담당하던 업무를 125명의 직원이 처리하는 성과를 달성 (자료: 해머, 마이클 & 챔피, 제임스 (2008). 리엔지니어링 기업혁명 ) 평상시에 부서별 또는 세분화된 프로세스 단위별로 진행하던 개선활동을 기업의 전체 전략과 연계하여 전사적 관점에서 재정비 - 특정 부문에 한정된 프로세스 개선은 핵심 프로세스를 약화시키거나 전체 프로세스 관점에서 비효율을 발생시킬 위험이 존재 "코스트 삭감의 성과를 올리기 위해서는 사업전체를 고려해야 한다. 그렇지 않으면 코스트 삭감은 또 다른 코스트로 모습을 바꿀 뿐이다. 중요한 활동은 피해를 입고, 중요하지 않은 활동도 수 개월 후에는 원래의 코스트로 돌아온다." (피터 드러커 11) ) 11) 이재규 (2005). 피터 드러커 경영 키워드 365. 삼성경제연구소 12

전사 최적화를 추구하는 '소니 유나이티드' 독립사업부 단위로 개별 최적화를 추구했던 소니는 최근 실패를 인정하고 사업부간 시너지를 발휘할 수 있는 전사적 혁신활동을 추진 - 소니는 1993년 부문별 사업부서에 권한을 대폭 이양하는 사내 컴퍼니제도와 성과주의 도입으로 개별최적화를 추구했으나, 사업부간 연계성 미흡으로 고객 니즈에 빠르게 대응하지 못하는 한계에 직면 ㆍ"단일 프로세스에서 최선을 다하는 것이 곧 전체 최적을 추구하는 것을 의미하지 않음을 알게 되었다"(추바치 소니 전자부문 CEO) - 각 개별 사업부에서 발굴한 기술, 노하우를 설계지원 등 전사차원의 활동을 통해 통합함으로써 전체 최적화를 추구하는 '소니 유나이티드'를 구축 (자료: '역풍에 도전하는 소니의 현장력', Nikkei Monozukuri, 2008.12.) - 개선된 프로세스가 일시적 변화에 그치지 않고 조직 내부에 제대로 정착되고 유지될 수 있도록 IT를 활용하여 시스템화 하는 것이 중요 프로세스 개선결과에 대한 IT 시스템 구현 미흡 때문에 1990년대 시행한 BPR(Business Process Reengineering) 프로젝트의 70% 이상 이실패 기업 내부뿐만 아니라 기업 간 프로세스에서도 중복된 업무를 통합하고 정보를 공유하여 효율성을 극대화 - 고객부터 협력업체에 이르기까지 관련 프로세스 상의 정보와 물품, 자금 등의 흐름을 총체적인 관점에서 통합하고 인력운영을 효율화 美 화학회사 게온은 고객의 구매 프로세스와 自 社 및 협력업체의 주문이행 프로세스를 통합해 주문작업 오류율을 8%에서 0%로 줄이고, 오류 수정작업 담당 직원들을 고부가가치 활동으로 재배치 - 기업간 정보 시스템 일원화는 수요 변화나 주문 수정사항에 대한 공급업체의 신속하고 유연한 대처를 가능케 함 삼성경제연구소 13

공급망 혁신으로 상생과 경쟁력 강화를 동시에 추구 단순히 싸게 구입하는 것을 넘어서는 전략적 조달(Strategic Sourcing)을 지향함으로써 지속성 있는 원가경쟁력을 확보 - 불황기에도 서비스의 품질, 공급업체 관계, 경쟁의 역학관계 등을 고려한 조달결정으로 전사 전략과 일관성을 갖는 비용절감을 추구 - 제품 간의 부품공용화와 표준화 추진을 통해 부품과 원자재를 통합 구매함으로써 비용을 크게 절감 삼성전자는 부품 공용화 표준화 정책 추진으로 부품 수를 줄임으로써 (2000년 59.4만개 2005년 22.3만개) 매출액 대비 재료비 비중을 6% 감축하여 같은 기간 4조 7천억원을 절감 공급업체와의 상호 협력과정을 통해 구매 물품의 원가구조를 혁신함으로써 지속적인 비용절감을 달성 - 납품단가 인하 압력을 행사하는 식의 단기적 대책에서 탈피하여 공급업체의 효율성 개선을 지원하는 근본적인 방안을 추진 현대 기아차는 48개 협력사로부터 242명의 기술자들을 파견받아 제품 설계단계에서부터 원가절감을 위한 공동 연구를 수행 - 원가 절감으로 발생하는 성과를 공급업체와 공유하는 상생적 관계를 형성하여 공급업체의 자발적인 참여를 유도 도요타는 2000 03년 중 30%의 원가절감을 통해 발생한 추가이익을 납품단가 인상으로 부품업체와 공유했으며, 2008년 6월부터는 연간 500억엔 규모의 비용절감을 목표로 부품업체의 경비삭감에 공동 참여 삼성경제연구소 14

4. 관리 및 운영 에너지 효율의 최적화 공장 설비와 건물 내 에너지를 절감할 수 있는 장비와 설비를 구축 - 공장 내 손실되는 에너지를 재활용 가능하도록 전환하는 시스템이나 저가연료를 사용할 수 있는 설비 등을 구축 에너지 절약 전문기업(ESCO: Energy Service Company) 중 하나인 에버랜드는 2005년 한 공장의 잉여스팀을 인근 2개 공장에 저렴하게 공급하는 시스템을 구축하여 연간 355억원을 절감하는데 성공 12) - 건물 내 에너지 효율성을 높이고 불필요한 에너지 손실을 막기 위해 절전용 조명이나, 사람들의 움직임과 외부 빛의 양에 따라 반응하는 무인 자동 절전시스템 등을 도입 각광받는 건물 에너지 효율화 기술 조명분야: 일반 백열등 대비 효율 5배, 수명 20배 이상의 LED가 백열등 및 형광 등 수요를 대체하는 추세 - 샤프 社 의 '루미월(Lumiwall)'은 LED가 내장된 태양전지 유리 벽으로써 낮에는 태양전지로 충전하고, 밤에는 조명으로 이용하는 획기적인 에너지 절감 기술 냉난방 분야: 자연채광/통풍구조로 태양광 투과율을 자동 조절하는 스마트 윈도 기술 또는 3중 유리창호 등 고효율 단열재 등을 통해 에너지를 절감하려는 기업 수요가크게증가 설비 분야: 공조설비시스템을 효과적으로 유지관리 하기 위한 온라인 통합기술과 승강기 운행 시 발생하는 전기를 조명이나 냉난방용 전력으로 재사용하는 기술 등이 새롭게 개발 12) 삼성에버랜드 (2008). "산업계 공정개선을 통한 에너지절약." 산업계 에너지절약 우수사례 설명회, 6월 24일. 전국경제인연합회 주최. 삼성경제연구소 15

기업에서 사용하는 IT기기의 동작 시 불필요한 전력 사용을 방지하는 시스템을 구축 - IT기기가 장시간 사용되지 않을 때 자동으로 전원을 차단하는 절전 시스템을 도입 시스코 시스템즈는 컴퓨터, 전화기, AP(Access Point) 기기 등에 적용할 수 있는 자동전원관리 시스템인 '에너지와이즈(Energywise)'를 개발하여 2009년 1월에 출시 - 자동화된 전력 관리 시스템을 활용하여 에너지 사용량을 모니터링 월마트는 본사에 에너지 사용 감시팀을 두고 미국과 캐나다 전역 4천개 지점의 에어컨과 냉장고 등의 에너지 사용량을 검사 체계적인 공간관리 불필요한 공간을 제거해 공간 효율성을 높이고 부동산 비용도 절감 - 비생산적인 사용공간이 줄어들면, 불필요한 지원시설과 서비스들도 축소되어 추가적인 경비절감 효과가 발생 13) 여러 사업부가 동일 지역 내에 콜센터나 데이터 센터 등을 공동 운영 할 경우 공동사용 구역인 로비, 복사실 등의 공간 절약이 가능 - 부동산 비용은 인건비 다음으로 큰 비중을 차지하기 때문에 전사적 차원에서 공간 관련 의사결정을 수립 ㆍAT&T는 고위 임원들에게 부동산 관련 책임과 의사결정을 위임하고 기업 전략과 연계시킴으로써 5억달러의 비용절감 효과를 달성 13) CB Richard Ellis (2009). Driving an aggressive occupancy cost reduction program (White paper for corporate real estate). 삼성경제연구소 16

부동산 비용을 체계적으로 관리하기 위한 제도 및 시스템이 필요 - 해당 공간의 생산성을 정량적으로 파악하고 관리하는 체제를 구축 ㆍIBM은 부서별로 부동산 임대비용을 성과에 연동시키고 불필요한 공간에 대한 모니터링을 강화하여 14억달러의 비용을 절감 稅 制 관련 지원제도를 적극 활용 시설, 기기, 사무실 등의 고정자산을 보유하는 대신 리스를 이용하여 세금을 절약하고 유지비용을 절감 - 효율성이 낮은 보유자산의 임대 전환은 법인세 감면, 감가상각비 및 관리비 절감과 함께 현금유동성 확보에 도움 ㆍSC제일은행은 2008년 약 1천5백억 2천억원 규모의 자금조달을 목적으로 30개 지점에 대해 '임대차 계약을 전제로 한 매각'을 추진 - 최근에는 전산설비, 건물 엘리베이터, 업무용 비행기 등으로 리스의 활용범위가 확대 각국 정부가 제시하는 다양한 세제 관련 인센티브를 적극 활용 - 최근 정부는 기업의 자발적 구조조정 노력을 지원하기 위해 투자세액 공제, 자산양도차익 과세 연기, 비업무용 토지 중과제도 개선 등을 추진할 방침 - 법인세율이 낮고 투자우대제도가 활성화된 지역으로의 이동도 고려 ㆍ태국이 3 8년간 법인세 면제 등 파격적인 투자우대책을 실시한 이후 소니는 2004년 인도 현지생산을 중단하고 태국에서 생산하여 인도로 완성품을 수출하는 전략을 채택 삼성경제연구소 17

Ⅲ. 시사점 급할수록 돌아가는 지혜가 필요 눈앞의 작은 이익을 위해 미래를 희생하는 ' 小 貪 大 失 '의 愚 를 범하지 않도록 유의 - 단기효과에 집착하지 말고, 불황이라는 위기상황이 오히려 조직과 운영체계를 재정비하고 강화할 수 있는 좋은 기회임을 명심 - 최고위 경영층의 리더십 발휘를 통해 전체 전략과의 일관성, 활동 및 효과의 지속성을 확보 전사적 관점에서 비용절감 프로그램을 단계적으로 추진 - 실질적 원가절감이 아니라 원가를 조직 내 다른 부문에 전이시키는 데 불과한 '풍선효과'를 차단하려면 전사 차원의 기획이 핵심 - 비용절감의 출발점은 기업전략과 現 비용구조에 대한 면밀한 검토 ㆍ이를 바탕으로 비용절감의 목표설정, 실행가능한 프로그램의 우선 순위 선정, 이행 및 모니터링 등을 단계적으로 추진 '전략적 비용절감' 노력의 주요 단계 자료: Deloitte Research (2001). 전게서. 수정 인용 삼성경제연구소 18

기업의 핵심가치 보존에 유념 극단적인 비용절감 때문에 기업의 핵심가치가 손상되는 것을 경계 - 기업가치의 훼손은 결국 경쟁력 약화를 초래 ㆍ전략 부재의 상황에서 대규모 감원, 투자축소는 직원 충성도 약화 및 비전 상실을 야기 ㆍ 성공하는 기업들의 8가지 습관 에서 짐 콜린스는 "핵심가치란 조직의 근본적이고 영원한 신념으로, 재무상 이익이나 근시안적인 기대치와 혼동되어서는 안됨"을 강조 - 기업가치의 보존은 성공적인 비용절감을 위한 변화관리의 필수 要 件 ㆍ기존 가치의 무시는 기업의 성공적인 변화와 혁신을 가로막는 장애물 중 하나 14) 낭비를 지양하는 조직문화를 기업의 핵심가치 化 - 낭비를 용인하거나 조장하는 기업의 문화가 결국 낭비를 발생시키는 15) 가장 강력한 動 因 - 비용절감 방안은 조직의 시스템이나 프로세스 내에 체화(embedded) 될 때에만 지속적인 효과를 발휘 ㆍ규정/제도 개정, 관련 조직 신설, 역할과 책임 조정을 통해 비용 절감 방안을 조직 내 시스템과 프로세스에 이식 14) 15) 설, 도널드 N. (2003). 위기를 기회로 바꾸는 기업혁신의 법칙. (안진환 역). 웅진씽크빅 Morris, G., Saari, K. & Marenzi, O. (2008). 전게서. 삼성경제연구소 19

내부 커뮤니케이션을 통한 공감대 형성에 주력 비용절감 노력이 효과를 거두기 위해서는 조직 구성원의 공감대 형성과 아울러모두가본인의역할을명확히이해하는것이필요 - 조직원의 공감대가 있어야 감원이나 연봉삭감 등 극단적인 비용절감 조치가 효과를 발휘 ㆍ"경영자가 자신의 급여와 보너스를 확보하고 주주들의 기대를 만족시키기 위해 감원을 실시한다"는 式 의 오해를 불식 16) - 비용관련 정보 및 비용절감 정책에 대한 적극적 커뮤니케이션 활동과 직원교육, 정보 접근성의 확대는 직원의 호응도를 높여 실질적인 비용절감으로 연결 17) ㆍ비용절감 정책을 문서화하여 배포하고 온라인을 통해 수시로 전파 함으로써 비용정책에 대한 조직구성원의 이해와 접근성을 제고 변화관리를 위해서도 의사소통의 활성화가 중요 - 불황기 사업/인력 구조조정 및 조직변경, 비즈니스 모델 조정 등은 조직에 큰 변화를 초래하기 때문에 변화의 조기정착과 직원 사기관리를 위한 커뮤니케이션이 요구 ㆍ한국 경영자들은 불황극복에 가장 중요한 요소로 직원과의 적극적인 의사소통을 지목 18) - 변화관리 분야의 대가 존 코터 하버드 大 교수도 기업이 변화를 추진할 때 공감대 형성을 위한 커뮤니케이션이 중요함을 力 說 19) CEO 16) 17) 18) 19) Layoffs aren't the answer. (2009. 1. 27). CNNMoney.com 美 컨설팅기업 엑센츄어는 비용관리를위해가장우선집중해야할영역으로비용절감책임명확화를 위한 직원들과의 의사소통, 교육, 이행강제를 제시(Accenture (2008). Expense Management Strategies for an Economic Downturn.) 삼성경제연구소, SERICEO 회원 온라인 설문조사("불황탈출 10계명", 2009.2.2 ~ 2.6) 코터, 존 (2003). 변화의 리더십 (신태균 역). 서울: 21세기북스 삼성경제연구소 20

지표로 보는 경제 Trend <금융동향> 2. 17 2. 18 2. 19 2. 20 2. 23 환율 원/달러(종가기준) 엔/달러(뉴욕시장) 1,455.5 91.69 1,468.0 92.49 1,481.0 93.68 1,506.0 94.13 1,489.0 93.52 금리 회사채(3년AA-, %) 국고채(3년, %) 7.05 3.97 6.96 3.74 9.89 3.75 6.93 3.92 6.86 3.83 주가지수(KOSPI, 종가) 1,127.19 1,113.19 1,107.10 1,065.95 1,099.55 <실물동향> (전년동기(월)비, %) 2006년 2007년 2008년 2008.10월 11월 12월 2009.1월 GDP성장률 5.1 5.0 2.5.. -3.4.... 민간소비 4.5 4.5 0.5.. -4.4.... 설비투자 7.8 7.6-2.0.. -14.0.... 산업생산 증가율 1) 8.3 6.8 2.8-2.3-14.0-18.6.. 평균가동률 80.0 80.3 77.4 77.0 67.9 62.5.. 실업률 3.5 3.2 3.2 3.0 3.1 3.3 3.6 실업자(만명) 82.7 78.3 76.9 73.6 75.0 78.7 84.8 전국 어음부도율 0.02 0.02 0.03 0.03 0.03 0.04 0.04 소비자물가 상승률 2.2 2.5 4.7 4.8 4.5 4.1 3.7 수출(억달러, FOB) 2) 3,254.7 3,714.9 4,220.1 371.1 288.4 271.2 213.7 (증감률) (14.4) (14.1) (13.6) (7.8) (-19.5) (-17.9) (-33.8) 수입(억달러, CIF) 3,093.8 3,568.5 4,352.8 361.0 288.5 265.8 247.2 (증감률) (18.4) (15.3) (22.0) (10.3) (-15.0) (-21.6) (-31.9) 경상수지(억달러) 53.9 59.5-64.1 47.5 19.1 8.6.. 외환보유액(억달러) 2,389.6 2,622.2 2,012.2 2,122.5 2,005.1 2,012.2 2,017.4 총대외지불부담 3) (억달러) 2,601 3,822 3,805........ 1) 통계청 (2009. 1. 30.) 2008년 12월 및 연간 산업활동동향 자료에 의거하여 작성 2) 관세청 (2009. 2. 17.) 2009년 1월 수출입 및 무역수지 동향 자료에 의거하여 작성 3) IMF, World Bank 등 9개 국제기구가 마련한 새로운 편제기준, 분기별 발표 삼성경제연구소 21