제 13 장코칭, 코칭리더십
코칭의등장배경및역사 0 1980 년대미국의토마스레너드 (Thomas Leonard) 가최초시작 - 재무플래너로서 아무것도부족한것이없어보이는사람들에게도도움이필요하다는사실 을알고, 이를통해코칭의개념설계. * 아이는몇명? 어떤차구입?, 어디로휴가? 언제은퇴? 등이러한종류의대화를어느누구와도이야기할수없었는데사람들이대화를통해더나은결과를창출하고, 인생에서진정으로원하는것을스스로파악하게됨 0 1992 년전문코치교육기관인코치유 (Coach U) 설립 0 1994 년국제코치연맹설립, 코치빌 (Coach ville) 운영 0 국내에는한국코칭센터에서일반및전문교육
코칭 (Coaching) 이란? 0 코칭은코치와발전하려는의지가있는개인이잠재능력을최대한개발하고, 발견프로세서를통해목표를설정하고, 전략적인행동으로뛰어난결과의성취를가능하게해주는협력적인관계. 0 코칭이란코치가코칭받는사람에게직업적또는개인적인성과를향상시키고, 삶의질을높이는데도움을주는지속적인파트너십. 0 코치는경청하고관찰하는데있어서고도로훈련받은사람이며, 개개인의특성에맞게그들의필요에접근해가는방법에숙련된사람. 코치는사람들이스스로해결책을도출하도록한다
코칭철학 #1. 모든사람은창의적이고, 완전성을추구하고자하는욕구가있다. 즉, 자신이원하는것을찾고있다. #2. 누구나내면에자신의문제를스스로해결할수있는잠재능력을가지고있다. #3. 코치와함께함으로써이를더쉽고빨리찾을수있다. 자신이고민하던문제가무심코던진친구의말한마디또는책의한귀절에서실마리를풀었던경험을갖고있다. 자신의시각에만고착되어있던것이다양한해결의가능성을찾게된경우 ( 아하!) 0 코칭도이와같은이치임. 코치가경청해주고, 적절한질문을통해다양한시각을열어주고, 스스로탐색하며정리해나갈때더욱창조적인결과를도출할수있음
코치의역할 - 고객이달성하려고하는목적을명확하게하고, 협력한다 - 고객의자기발견을촉진한다 - 고객스스로해결책과전략을만들수있도록이끌어간다 - 고객자신의선택과행동에스스로책임을갖게한다 * 코치로서비밀준수의의무와법준수
코칭과멘토링, 컨설팅차이점 0 코칭은코치의경험을이용하여상황을진단하고동시에의견과충고를제공하기도하지만멘토링과컨설팅과는구별됨. 0 코칭은코치받는사람의장점과자원을극대화할수있도록창조하고개발하는것을돕기위해서모든지식과경험을활용. 0 멘토링과컨설팅은그분야의전문가로서지식을전수하거나완벽한해결방안제시가목표이며, 자신의훌륭한에고 (ego) 를보여주는것이매우중요함. 0 코칭은코칭받는사람에게포커싱하여그사람이가지고있는잠재능력개발에중점을두기때문에코칭을성공적으로하기위해서는무엇보다도에고리스 (ego-less), 즉자기자신을비우는것이중요하다는점에서차이점이있음
코칭과기타방법비교 미래의비전과잠재력개발을통해행동의성숙에집중 카운슬링과거상처치유. 심리에집중 사람들의성장및변화와삶의모든영역에관심 멘토링 멘토의지식과경험전달충고, 방향및의견제시 사람들이가진능력을발견하고개발에도움을주고자함 컨설팅 전문가에의한상담, 자문상황분석, 대안제시 인격적인기술개발, 사용티칭정보제공, 지식전달 인격발달과일처리, 인간관계개선 트레이닝 반복, 습관화신체단련, 사고훈련, 기술숙달
코칭대화와일반대화차이점 0 첫째. 코칭대화는철저히코칭의철학에기반을두고, 상대방의개인적인성장과성과향상이라는두축을기준으로대화를진행 0 둘째. 코칭대화는구조와방향을가지고성과에직접적인영향을미침. ( 구조화된대화 ) 0 셋째. 핵심대화기술인경청과질문, 메시징, 인정및축하기술이잘조화된대화와커뮤니케이션의기술임 * 메시징 : 적절한시기에문제나상황해결에적합한중립적인언어를상대방에게전달하여변화를유도하는기술 * 축하 : 결과에대한평가, 인정 : 결과 + 과정 ( 노력, 성품등 ) * 코치는대화기술에대한많은훈련과연습을거친사람들.
질문의힘 인간의의식구조 보통상태의의식의화살표 현재의식 잠재의식 질문을받았을때의식의화살표 ( 내면을건드리는대화의기술 ) 수면해답 잠재의식
기억해야할코칭질문 1. 당신이정말로원하는것은무엇입니까? 2. 무엇이당신에게중요합니까? 3. 무엇을할수있겠습니까? 4. 무엇을하시겠습니까? 5. 그것을언제하시겠습니까? 6. 또 7. 그다음에는? 8. 그것을실행한다는것을어떻게알수있나요?
코칭대상은? 0 자신이자신의삶의주인임을믿는사람 0 자신이자신의삶의주인임을알고자하는사람 0 더나은삶을살고자하는사람 0 목표와비전과삶의의미를찾고자하는사람 0 목표실현에장애를가진사람 0 목표실현을위한자신의문제가무엇인지모르는사람 0 시급히풀어야할문제가있는사람 0 특정한문제로오래도록고민해온사람 0 새로운일에성공적으로도전해야하는사람 * 코칭이란삶의부정적인부분을찾기보다긍정적인부분을찾아지금까지경험하지못했던인생을경험
코칭대화프로세서 1 단계 2 단계 3 단계 4 단계 5 단계 초점맞추기 현재 가능성발견 실행계획수립 장애요소제거 목표 마무리 1. 코칭대화의틀제공 2. 성과를향해나아가는과정예측가능 3. 상호협력하는환경조성 4. 대화의목적과방향유지에효과적
P C S I ( 개인코칭스타일검사 ) 외향적 지시형 (D) 추진력강하고, 새로운도전을즐기는스타일 사교형 (P) 원만한관계형성, 소통이능한스타일 일 사람 분석형 (S) 세밀하고완벽을추구하는스타일 우호형 (M) 상대방에대한이해가높고, 우직한스타일 내성적
코칭대화모델 1 단계 2 단계 3 단계 4 단계 5 단계 초점맞추기 가능성발견 실행계획수립 장애요소제거 마무리 목표방법계획걸림돌정리 현 미 GAP 확인 재 대안 SMART 미리제거 래 확인 가치관 맥락적경청, 발견질문메시징, 인정
1. 초점맞추기 1 단계 2 단계 3 단계 4 단계 5 단계 초점맞추기 현재 가능성발견 실행계획수립 장애요소제거 목표 마무리 0 초점맞추기의 3 가지중요목표 1. 라포형성하기 2. 대화주제정하기 3. 현재상황, 달성목표, 차이 (Gap) 명확히하기 - 오늘무엇을 ( 주제 ) 이야기하고싶습니까? - 원하는상태는무엇입니까? - 현재의상태는어떠하십니까? - 어떻게되기를원하십니까? - 구체적으로무엇을변화시키고싶은가? - 이것을이룬다면무엇이달라지겠습니까? - 이것은당신의삶에얼마나중요한주제인가요? - 이코칭을통하여어떤결과를원합니까?
2. 가능성발견 1 단계 2 단계 3 단계 4 단계 5 단계 초점맞추기 현재 가능성발견 실행계획수립 장애요소제거 목표 마무리 1. 열린질문을통한가능성발견 2. 옳고그름을판단하지않고경청한다 3. 제안한것에대한결과에대해생각한다 - 그것을달성하기위해무엇을할수있습니까? - 지금까지어떤시도를해보았습니까? - 시간과예산, 권한이주어진다면무엇을하시렵니까? - 무엇을달리해보겠는가? - 부럽거나따라하고싶은사례는어떤것입니까? - 그것을달성한다면, 어떤결과가예상됩니까?
3. 실행계획수립 1 단계 2 단계 3 단계 4 단계 5 단계 초점맞추기 현재 가능성발견 실행계획수립 장애요소제거 목표 마무리 1. 문제점보다는기대성과에초점을맞춘다 2. 가능성에서발견된것을작은크기로분할한다 3. 완성목표일을정한다 - 무엇을선택하였습니까? - 이계획을언제가지어떻게실천하겠습니까? - 실행계획이진행되는것을어떻게알수있나요? - 그것을위해지금가장중요한것은무엇입니까? - 목표를위한중간목표는무엇입니까? - 어떻게하면보다실행력을높일수있겠습니까?
4. 장애요소제거 1 단계 2 단계 3 단계 4 단계 5 단계 초점맞추기 현재 가능성발견 실행계획수립 장애요소제거 목표 마무리 1. 질문한다 필요한자원이무엇인지, 장애요소는 2. 명확히하기 장애물제거위해어떤행동이필요한지 3. 지원한다 다른사람의협력, 자원의사용, 우선순위, 권한위임등 - 예상되는어려움이나장애물은? - 협조를얻어야하는사람은누구인가? - 어떻게극복하겠는가? - 내가도와줄부분은무엇인가?
5. 마무리 1 단계 2 단계 3 단계 4 단계 5 단계 초점맞추기 현재 가능성발견 실행계획수립 장애요소제거 목표 마무리 1. 요점정리 2. 실천의지확인 3. 다음미팅날짜정하기 4. 인정, 격려 - 오늘의대화에서배우거나느낀점은? - 오늘의대화에서도움이된것은무엇이었습니까? - 어떻게하기로했는지정리해볼까요? - 다음미팅은언제하면좋겠는가? - 실천의지확인 - 긍정적인결과를강조하고칭찬과격려로자신감고취하기
부모코칭 0 부모코칭이란자녀를가진부모를도와무엇이중요한지를확인하고선택할수있도록지원하는공감적이고협력적인방법 0 부모역할은자녀의생활에서많은역할을담당하도록요구한다. 양육자, 충고자, 친구, 관찰자, 권위적인모습, 확신을주는사람, 가정교사등 0 때로는이러한역할이서로갈등을빚는다. 이러한갈등에대처할수있도록하는부모코칭은전문가적인부모로서성장하여자녀의사회적정서적으로성장할수있도록돕는것이핵심임. 0 부모와자녀의관계속에서발생하는갈등을해결하고, 부모와자녀가함께성장하여궁극적으로자녀의잠재력을최대한발휘할수있도록하는새로운부모역할이라고할수있음
리더십코칭 0 리더십코칭이란? 리더가제대로듣지못하고보지못하는것을말해주고보여줌으로써리더들이더나은리더십을발휘하고, 그들이갖추고있는능력이나가능성을최대한도출하여결과적으로더높은성과를창출하도록도움을주는일 즉, 코치는피코치자인리더들의거울이되어리더가어떤말과행동을하고, 주위사람들에게어떤영향을미치고있는지보여줌으로써 (Mirroring) 리더들로하여금스스로자신을되돌아보고더나은리더십을발휘할수있도록지원하는역할을함.
리더십코칭이필요한이유 1. 자신의문제가무엇인지모르는리더가많다 * 내가아는나그리고남이보는나의괴리 * 자신의대화스킬이구성원들에게상처를준다는사실미인지 2. 적절한리더십발휘가점점어려워진다 * position power 에의존, 해결방법무지 ( 동기부여, 갈등관리등 ) * 직급이높아질수록조언받기힘들어진다 3. 리더를변화시킬수있는사람을조직내에서찾기어렵다 * 누가고양이목에방울을달까? ( 부하직원이코칭할수있을까?) 4. 리더십교육이나평가피드백으로는리더십개발에한계가있다 * 단기간의일회성, 일방적인정보전달로는행동변화유도한계 6 개월이상지속적인진행으로행동및가치관변화유도
코칭의기능이효과적인이유 첫번째. 자기설득의원리 다른사람에게서배웠을때보다스스로그행동의의미를생각하는경우, 즉자기설득의경우에사람은더욱더활발히움직이게된다. 두번째. 심리적반발 vs 자신의의지 사람은명령하고강제할때보다 자신의의지와의견 에따를때자발적인행동을한다 세번째. 공식적인선언의효과 공식적으로선언하면스스로를규율할수있을뿐만아니라상대방에게지원을기대할수도있다.
코칭리더십 0 코칭리더십이란? 조직구성원과의신뢰속에서구성원들의숨은잠재력을개발, 향상시키고, 자신의임무를스스로완수, 해결할수있도록구성원의능력을키워주는과정이다. * 코칭의기법을리더십에적용한형태
리더십과코칭의관계 0 현대사회에서존경받는리더의조건 - 부하직원의잠재력을잘이끌어내는능력과부하의업무와상황을이해하고경청해주는태도를보이는리더 * 리더의현실 : 성과에대한압박, 경청할여유부족 0 코칭리더십을발휘하는수단은결국은대화이므로이를효과적으로리더십의패러다임으로전개하는것이바로코칭대화임 0 효과적인리더는호의를가지고가슴과마음을통해서사람과교류하며코칭을사용함. 이렇게함으로써구성원들은스스로공헌을하고있으며, 자신의의견과경험이존중받고있다고느끼게됨. 결과적으로더욱몰입하여조직의성과를높이게됨
코칭리더십의개념과특징 0 코칭이란? 상대의자발적인행동을촉진시키기위한커뮤니케이션기능으로대화와질문을통해부하직원의자발적인행동을촉진하고, 자발적인문제해결을도모하는새로운리더십기법이며활동. * 부하의자발적인힘을끌러내는가장중요한도구가바로코칭대화임 * 코칭은사람들로하여금자기팀의성과에기여하게하고, 각개인의삶에진실로소중한것이무엇인지를깨닫게해주는유력한의사소통과정이다
코칭리더십의필요성과효과 0 코칭리더십의필요성 - 시대적변화에부응하기위해인적자원개발또는골드칼라와같은전문인력충원에노력투자 * 골드칼라 : 돈과출세가목적이아닌나의발전과나의능력을잘발휘할수있는조직에몸담고싶어하는새로운인재집단 - 직장선호도 : 학습및개인발전, 코칭을지원하는회사 0 코칭리더십의효과 - 구성원이누리는이익 : 능력발휘, 자아실현, 자신감 - 리더가누리는이익 : 구성원능력발전은리더의부담감소 * 리더의파트너적입장, 구성원들로부터진정한인정 - 조직과구성원이누리는이익 : 생산성향상 * 개인의잠재력향상 좋은조직분위기형성 고객만족
코칭리더십의개념과특징 0 코칭의 9 가지특징 (Harberleither, 2006) 1. 코칭은객관적데이터가기반이되어야함 : 사실중심으로문제접근 2. 조직구성원의행동변화를통해성과향상 3. 인간관계에초점 ( 신뢰가전제, 상호존중및유대감 ) 4. 과정을서두르지않음 ( 스스로해결 ) 5. 대화를필요로함 ( 질문을통해최선의방안을도출 ) 6. 열린마음이필요 ( 구성원가치인정, 개방적인분위기 ) 7. 겸허 ( 상호의견비교분석, 이해증진, 서로의배움 ) 8. 조화와균형 ( 리더와구성원, 업무성과와인간관계의균형 ) 9. 자기책임 ( 설정된목표달성을위해적극적인책임요구 ) * 코칭은인력계발수단이며, 과제해결능력확장과완성도뿐만아니라심리학적성숙을가능케함
5 단계코칭모델 (GRROW) 단계 1 단계 : Goal ( 목표정하기 ) 2 단계 : Reality ( 현실파악하기 ) 3 단계 : Recongnition ( 핵심니즈파악하기 ) 내용 리더와구성원이코칭이슈에대해논의 코칭의방향과목표를명확히하는과정 리더와구성원은신뢰관계형성 개선하고자하는목표를정의한후구성원의현실을구체적으로알아봄 이슈주변의현상들을통찰하여목표와현실간의차이인식 사례와사실들을수집, 구성원의감정을파악함 코칭목표에관한구성원의경험및사건들을이전보다분명하고통합된시야로재인식시키는과정 1 단계에서확립된목표를재확인하거나수정하기. 구성원이방어적태도를취하더라도끝까지신뢰하고지지하며중립적인태도유지 출처 : 개발과훈련제 14 장 ( 변상우 )
5 단계코칭모델 (GRROW) 단계 4 단계 : Options ( 대안탐색하기 ) 5 단계 : Will ( 실천의지확인하기 ) 내용 브레인스토밍을하듯자유로이대안에대한대화를통해조직구성원은합리적이고현실적인대안을발견할수있고, 목표달성을위한보다분명한행동지침을갖게됨 가장중요한단계로조직구성원의행동을요구 모든과정이그렇듯저절로시행되는것은없음 대안탐색을통해많은계획이수립되어도구성원의행동변화가없다면목표와현실의차이는계속될것 리더는계획의시행을위해계속해서구성원을강력하게개입시키고코칭전과정을구성원스스로가마무리짓도록지지 출처 : 개발과훈련제 14 장 ( 변상우 )
기업사례로보는코칭효과 닛산자동차 일본의닛산자동차는코칭의효과를본기업사례로유명하다. CEO 로취임한카를로스곤은 1999 년 6 천 844 억원의적자기업이던닛산을 1 년만에 3 천 311 억원의흑자기업으로성장시켰다. 카를로스는닛산의이러한대전환뒤에 코칭 이있었음을공공연하게밝혔다. 그는스스로를 코치 라부르며중견간부 600 여명을대상으로 3 개월간일대일로코칭을실시했고, 중간관리자 2 천 500 명에게도정기적으로코칭연수를밟게했다. 기업전체적으로구성원간일대일코칭을실시토록장려했다. 그결과닛산구성원들의잠재능력이최대한발휘될수있었고흑자기업이되는발판도마련될수있었다. 닛산의사례는코칭의효과를뚜렷하게보여주는사례이다.
기업사례로보는코칭효과 맥도날드 일본맥도날드사는일본최초로코칭을도입한기업이다. 창립때부터직원교육에노력해왔지만패스트푸드산업특성상아르바이트나비정규직원의비율이점차높아져일괄적인직원관리에어려움을겪었다. 또한, 각점포매니저들이매출이나매장관리에집중하고매장직원들에대한매니징스킬을습득하지못한경우가많아협업이나의사소통에크고작은문제가생기기시작했다. 맥도날드는코칭교육을도입하기로결정했다. 매니저들을대상으로집중적인코칭교육을실시한결과이전보다협업이나의사소통이원활해지는긍정적인결과를얻을수있었다.
0 코칭리더십의한계점 코칭리더십의한계점 1. 직원의이야기가리더의과거상처를건드리는경우 * 리더가자신의문제와씨름하는현상으로코칭제한 2. 특정직원에대한너무강한거부감 * 중립적태도유지필요 3. 리더와직원과상반된입장과의견을가지고있을때 * 외부의고치를이용하는방안이현실적임 * 변화는시간이필요하다. 단번에모든변화가한꺼번에이루어지지는않는다. 따라서코칭을하는사람이나피코치자는인내심이반드시필요하다. 그리고코칭을시작하기알맞은시간은따로없다, 바로지금이순간이가장코칭하기좋은시간이다.