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1 별지제 14 호서식 자체연구개발과제최종보고서 단위과제명 연구과제명 식품의약품등안전관련과제번호 10141정책연703 정책기반연구식품의약품안전평가원의효율적성과관리에관한연구 책임자 소속 행정지원과 성명 김경환 책임자 김경환 10% 연구자 송치원 10% 연구자장종훈 5% 연구자임채형 10% 연구자연구자최선옥 10% 연구자차혜진 5% 및참여율연구자정승태 10% 연구자김창호 10% 연구자 전형옥 20% 연구자 김기범 10% 식품의약품안전평가원의성과지표를토대로기관위상제고를 필요성 위한종합적인성과관리체계마련 연 및 - 평가원성과도출및활용활성화기반조성 목표 - 평가원브랜드성과항목집중관리조성 구 - 효율적성과관리체계마련을통한정책만족도향상기반조성 평가원성과관리체계현황분석방법 결 국내 외유사기관성과관리체계비교검토를통한효율적성과및관리방안마련결과 평가원대표브랜드성과항목마련을위한현황분석및기반마련 기관개편에따른체계적성과관리방안마련 과 내 외부의견수렴을통한공감하는방안마련기대성과 평가원대표브랜드성과항목관리기반마련 대국민인지도및신뢰도향상을통한기관위상제고방안마련 활용계획 식품의약품안전평가원의성과관리체계마련의자료로활용 연구개발비 ( 천원 ) 책정액 60,000 사용액 발표 ( 게재 ) 계획 연보 O 학술지명 학술대회명 비 고 보안성유 ( ) 무 ( O ) 위와같이자체연구개발과제최종보고서를제출합니다 년 12 월 31 일 과장 성명 : 김경환 ( 서명혹은인 ) 식품의약품안전평가원장귀하

2 요약문 연구과제명 중심단어 식품의약품안전평가원의효율적성과관리에관한연구 식품의약품안전평가원, 성과관리, 효율성, BSC, CSF, KPI 연구기간 ~ 정부는부처및공공기관등을대상으로기관및기관장리더십평가등을시행하고있고있으며이에따른각기관의성과관리에대한중요성이지속적으로부각되고있다. 또한식품의약품안전평가원 ( 09년 4월 30일자개편, 이하평가원으로함 ) 으로조직및업무가확대되어이에적합한성과관리체계의재정립이요구되고있다. 따라서평가원의비전및전략목표와성과지표의체계적인연계성을도모하고, 평가원의브랜드성과항목의집중관리를위한새로운성과관리체계및평가원의성과이행에대한자체평가를위한평가운영체계의수립또한요구되고있다. 이에본연구는평가원의효율적성과관리운영에관한연구를위해다음과같은단계를통하여수행하였다. 첫번째, 타기관의벤치마킹을통해외부기관의성과관리현황을분석하였으며, 또한평가원 내부구성원의의견수렴을통해평가원의성과관리체계에대한현황및문제점분석하고시사 점을도출하였으며, 이결과를바탕으로성과관리운영체계수립방향을설정하였다. 두번째, 평가원의전략적인조직관리도구로서기관ㆍ부서ㆍ과 / 팀별성과평가를체계적으로관리해주는종합적이고합리적인성과관리운영방법론에대한모델을제시하였다. 식품의약품안전청의비전및전략에부합되고평가원의미션및비전그리고전략적과제와의연계를바탕으로 BSC관점의고객, 성과, 프로세스, 학습 / 성장관점중심의핵심성공요인 (CSF) 및핵심성과지표 (KPI) 도출하고평가원전략맵을새롭게구성하였다. 또한평가원의핵심성공요인 (CSF) 및핵심성과지표 (KPI) 의부서 / 과 / 팀별 Cascading을통해부서 / 과 / 팀별에해당되는핵심성공요인과성과지표를설정하고이를바탕으로부서 / 과 / 팀별전략맵을새롭게구성하였다. 세번째, 평가원의성과이행에대한평가의자체역량을확보하고평가의신뢰성과객관성강 화및주요정책의집행과정및추진성과에대한정책품질향상을위하여평가원의평가운 영체계를새롭게수립하였다. 향후본연구의성과관리운영및평가체계수립결과를바탕으로평가원의지속적이고효율적인성과창출을위해내부구성원의성과관리에대한인지도향상을위한구성원간의원활한의사소통이최우선적으로필요하다. 또한, 전략수립, 성과관리, 예산관리, 조직운영등의각부분별유기적인피드백을통해지속적인지표의고도화및모니터링, 전략실행결과의평가와학습등의과정관리프로세스의구축및정착이필요하다

3 Summary Title of Project Keywords A Study of efficient performance management system in NIFDS NIFDS, Performance management, efficiency, BSC, CSF, KPI Project Period ~ The Korean government has been conducting regular evaluations of government agencies and leadership of heads of those agencies. In line with that, the importance of performance management for each agency has been growing. In particular, the National Institute of Food and Drug Safety Evaluation(NIFDS) was reorganized on April 30th in Due to the reorganization, there is a need for the NIFDS to reestablish its performance management system. Additionally, it becomes necessary for the NIFDS to come up with an efficient system to make the seamless connectivity between strategic goals of NIFDS and performance indicators, a new performance management system for enhanced focus on specific items to measure the performance of NIFDS' s brand projects, and to establish an evaluation operating system to conduct internal evaluation of project performance. Therefore, this study was conducted to promote the efficiency of performance management in the NIFDS. First, the study analyzed the status of performance management in other agencies. In addition, it examined the current status of its own performance management by collecting opinions and views expressed internally and identified problems found in the current system. Based on analysis results, we set a new direction which will guide the establishment of the performance management system. Secondly, this study presented a new method for conducting comprehensive and sensible performance management of the NIFDS which allows for managing performance of each division or team belonged to the NIFDS as a strategic organization management tool. The study produced a NIFDS strategy map taking into consideration BSC(balanced scorecard), CSF(critical success factor) and KPI(Key performance Indicator) which fits NIFDS' s visions, strategies, and missions. In addition, it also produced a strategy map for divisions or teams in the NIFDS by setting KPIs and CSFs appropriate for each division or team belonged to the NIFDS through cascading of CSFs and KPIs of NIFDS. Last but not least, we established a new evaluation operating system for the NIFDS to enhance internal evaluation capacity, to boost confidence and objectivity of evaluation and to improve implementation process of major policies and quality of policy achievements. It is expected that those results will be applied to NIFDS' s internal evaluation processes of research projects carried out in It is believed that ensuring smooth communication is a priority to improve awareness of performance management among employees for achieving quality performance in a consistent and effective manner based on study results regarding performance management and evaluation system. Also, a efficient process management system which deals with consistent advancement and monitoring of key indicators, as well as evaluation and learning of strategy implementation results should be established

4 목 차 Ⅰ. 연구개발과제연구결과 제 1 장연구개발과제의개요 제 2 장연구개발과제의국내 외연구개발현황 제 3 장연구개발과제의연구수행내용및결과 제 4 장연구개발과제의연구결과고찰및결론 제 5 장연구개발과제의목표달성도및관련분야에의기여도 제 6 장연구개발과제연구개발결과활용계획 제 7 장참고문헌 제 8 장첨부서류 - 3 -

5 제 1 장연구개발과제의개요 제1절연구개발과제의목표가 ) 연구개발의최종목표 평가원성과도출및활용활성화기반조성 평가원브랜드성과항목집중관리조성 효율적성과관리체계마련을통한정책만족도향상기반조성 나 ) 연차별연구개발목표 구분 2010 연도 연구개발목표 평가원성과도출및활용활성화기반조성 평가원브랜드성과항목집중관리조성 효율적성과관리체계마련을통한정책만족도향상기반조성 연구개발비 ( 천원 ) 인원 (M/Y) 60, 합 계 제 2 절연구개발과제의필요성 국립독성과학원이식품의약품안전평가원으로 09 년 4월 30일자확대개편됨으로서개편된조직변화에맞는효율적인성과관리의필요성이대두되고있으며, 특히평가원의임무가독성연구위주에서식품ㆍ의약품등의과학적안전관리를위한위해평가, 시험ㆍ분석, 시험법ㆍ허가심사기법개발및실험동물관리업무를관장하는업무로대폭확대되어성과관리의방향제시및평가원실정에맞는지표재정립이시급하였다. 이에 09 년 10월평가원의효율적성과지표마련연구를통한평가원의효율적성과지표와브랜드업무별전략목표와연계되는 KPI 맵을마련하여 10 년성과관리시행계획상활용하고있다. 하지만현재평가원의성과관리체계는 Plan-do-see 에입각한체계적, 종합적인환류시스템이구축되어있지않아평가원각부서관리방안을체계화및종합적으로구축할필요성이대두되고있다. 따라서체계적인성과관리시스템을구축하여평가원성과를효율적으로도출하고, 이들성과의활용성을높일기반을조성하는한편평가원의발전방안에서제시된평가원브랜드성과항목을집중관리하여평가원이미지를제고하고, 이를토대로정책만족도를향상시킬수있고전략목표와연계되는평가원성과관리시스템마련하여일할맛나는조직으로의변화가요구되고있다

6 제 2 장연구개발과제의국내 외연구개발현황 제 1 절성과관리의의의 1. 성과관리의개념과목적 가. 성과관리의개념일반적으로조직의성과 (Performance) 에대한개념과성과관리에대한이론들이많은학자들에의해다양하게제시되고있다. Poister(1999) 는성과관리란조직의장기적ㆍ단기적인목표를달성해가는과정에서주기적으로관리자에게평가와사업의성과결과를보고하여효과를향상시키기위한것이라하였으며 1), Wholey(1992) 는예산과자원의활용을통하여달성하는사업의질과결과에초점을두고이의성과는무엇인가에대한답을찾는것이라하였다. 2) 또한성과관리라는개념은조직의비전과전략을달성하기위한정책목표를수립ㆍ시행하고그성과를평가하여다시정책에환류시킴으로써조직의성과를극대화하기위한일련의노력으로조직목표의효율적인달성을위해구성원개인의성과를측정하고성과에따른보상을수반하는것을의미한다. Behn(2003) 은성과관리에대해협의의개념과광의의개념으로구분하고협의의개념으로서성과관리는이해당사자와협의하에성과목표를설정하고, 이에따른우선순위에따라자원을배분하며, 성과목표를달성하기위해현재정책이나사업방향의유지, 변경, 신설여부에관한정책결정자또는관리자의의사결정을돕기위해성과측정정보를제공하고활용되어지는것을의미한다. 광의의개념으로서는조직및하위부서개인의성과가조직이추구하는궁극적인목표와잘연계될수있도록하기위한일련의과정을의미한다. 3) 조직의목표 (Goal) 와활동 (Activity) 을연결해주는것이전략이면조직의발전전략과그실행활동의효과적인수정과실행을위하여조직의가치창출구조의내용과그변화에대한제국면을성과측정을바탕으로종합적으로파악하기위한장치로제안된도구로서성과관리 (Performance Management) 라는 개념은기관의임무, 중 장기목표, 연도별목표및성과지표를수립하고, 그집행과정및 결과를경 제성 능률성 효과성등의관점에서관리하는일련의활동을의미한다. 4) 따라서이러한성과관리를효과적으로운영하는방법으로서 KPMG( 미국세무회계전문기관 ) 연구지 부인 Nolan Norton 연구소장인데이비노튼과하버드비즈니스스쿨회계학교수인로버트캐플란이 1) Poister, Theodore H. and Gregory Steib, Performance Measurement in Municipal Government: Assessing the State of the Practice, Public Administration Review, 59(4), 1999, pp ) Wholey, Joseph S., and Harry P. Hatry, The Case for Performance Monitoring, Public Administration Review, 52(6), 1992, pp ) D. Rovert Behn, Why Measure Performance? Difference Purposes Require Different Measures Public, Public Administration Review, 2003, pp ) 국무총리실, 성과관리전략계획및시행계획, p

7 1992 년 Harvard Business Review지에조직의성과를이끌어내는측정방법을발표했으며데이비드노튼과로버트캐플란은이러한통합경영지표로서 Balance Score Card(BSC) 라는측정시스템을제시하면서조직의성과는 재무적관점, 고객관점, 내부프로세스관점, 학습과성장관점 의 4가지관점으로측정될수있는프로그램을제시하였다. 5) 이러한 BSC는민간기업에서의영리를목적으로하는조직을염두에두고성과관리를제시한것이지만공공및비영리조직에서적용하는부문에대해서도관심을갖기시작하였으며미국정부는 1993 년정부의성과와업적결과에관한법령 (GPRA : Government Performance and Result Act) 을통해연방정부에설립된기관들이성과측정에근거하여목표와목적을명확히하고책임체계를통해조직이운영되도록실행하고있다. 우리나라정부의경우정부업무성과관리를위해 06 년이후정부업무평가기본법에의한통합성과관리체계를구축하여각기관별로운영중에있으며중앙행정기관은 성과관리전략계획 및 성과관리시행계획 을수립하도록의무화하고있다. 식품의약품안전청및식품의약품안전평가원또한정부지침에따라서연간성과관리시행계획을작성하고있으며, 2010~2014 성과관리전략계획을수립하여시행하고있다. 나. 성과관리의목적일반적으로조직에서성과관리를구축하는목적은다음과같다. 첫째, 조직의비전을달성하기위한부문전략수립과성과관리시스템도입을구체화하여, 새로운조직문화를정립하고성과와능력을중시하는성과지향패러다임 (Paradigm) 을통해비전을실현코자하는데있다. 6) 둘째, 리더 ( 팀장 ) 에게급여책정과승진, 교육및인사고과를위한기본자료로서팀원의종합적인업무수행내용을평정하는수단을제공하기위함이다. 셋째, 리더들이자신의그룹이소속되어있는상위조직의목표를더욱만족스럽게달성하도록하는것이다. 7) 넷째, 성과정보의공개로성과정보를의회또는외부감사기관에제공하고그들의심사의견이성과관리과정상에필요한의사결정에반영되도록하고, 국민에게도성과정보를공개한다. 8) 따라서조직의비전과경영목표달성을구현하기위한구체적인방법론을측정지표로써명확화하여조직이달성하기바라는단기적이고중장기적인성과를측정지표로써종합적인관리가가능해진다. 또한비재무적 ( 내부역량, 고객, 정보시스템및인사제도 ) 측면을재무적성과로연결하는경로를제공함으로서 조직의비전과 목표달성을위해발전전략에근거하여구체적으로실현이가능하다고할수있으며조직의목표를 달성하기위한재무적성과경로를알려줌으로써전략적목표를달성하기위한방법과성공적으로 수행되고있는가에대한성과지표를제공하여재무적목표를달성하기위한합리적인예산및자원 할당이가능하다고볼수있다. 5) Robert S. Kaplan & David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management Systems, Harvard Business Review, Jan-Feb. 1996, p ) 글로벌경영연구소, BSC 성과관리시스템구축, 세미나교재, 2007, p ) I. M. Cobbold, and G. Lawrie, The Development of the Balanced Scorecard as a Strategic Management Tool, 2GC Conference Paper, Cambridge UK, 2002, pp ) M. A. Malina and F. H. Selto, Communicating and Controlling Strategy: An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard, Journal of M Vol. 13, 2001, pp

8 다. 성과관리의기본방향조직의목표를효율적이고효과적으로달성하기위해성과관리가지향하는기본방향은기존의전통적인회계또는재무중심의성과시스템의한계를탈피하고조직의미래비전및전략과의연계를통하여성과창출의실적을평가함으로써조직의비전과전략을조직전체적으로수행할수있도록하는총체적인성과측정시스템으로전환된다. 이러한향후성과관리시스템은제도의정교성과관리운영의효율성을극대화하는차원에서설계하여야하며성과관리를경영활동프로세스 (Management Process) 로이해함으로써변화관리 (Change Management) 를중시함에있다. 이러한새로운성과관리시스템의기본방향을보면다음과같다. 첫째, 전략합치형의평가시스템이다. 이는조직의중장기경영전략이나비전을실현하는데기여한다는것을의미한다. 둘째, 부문간의연계성강화이다. 조직내의부문간의연계활동을통해조직전체의시너지효과가발생하여성과를극대화시킨다. 셋째, 다양한이해관계자들의니즈충족이다. 고객, 종업원, 주주등의이해관계자들의기대에부합하여균형적인경영감각을유지시킨다. 넷째, 과정 (Process) 과결과 (Result) 의조화이다. 과정과결과의조화로개인이기주의를지양하여조직내의협조분위기를고양시킨다. 2. 성과관리시스템의유형 성과관리시스템의유형은다음과같이목표에의한관리, 직무성과계약제, BSC 등이있으며, 비전과 전략을중심으로평가하는기법으로서 BSC 방법을적용하여중앙부처 ( 교육인적자원부, 특허청, 국세청, 소방 방제청, 해양경찰청, 농진청등 ) 및공공기관을중심으로적용ㆍ운영되고있다. 9)10) < 표 > 성과관리유형 9) 교육인적자원부, 성과중심의대학행정혁신을위한실행가이드, ) 중소기업청, 성과관리역량제고를위한 2010년도성과관리내재화포럼,

9 3. 성과관리의단계별진행절차 가. 성과관리진행단계일반적으로성과관리진행절차는계획단계 (planning phase), 실행단계 (implementing phase), 통제단계 (controling phase) 로구분 11) 되며, 이는구체적으로 1단계는업무를할당하는단계, 2단계는목표를설정하는단계, 3단계는목표수행단계, 4단계는성과평가및분석단계로진행된다. 먼저업무를할당하는단계에서는팀단위및개인단위까지구성원각자에게업무를적절히할당하여개개인이스스로목표를강구하고업무계획을세워시행하고이를평가하게함으로써하나의일을했다는성취감을느낄수있도록하는것이다. 목표설정단계에서는할당된업무에대해목표를설정하되가치있는목표를설정한다. 목표설정시고려요인으로서목표설정이조직의비전과연계되어설정되고목표에대해서는구체성과합리적인납득성이확보될수있도록하기위한자기통제수단이되어야한다. 목표수행단계에서는설정된목표달성을위해조직및상급자인부서장의방침에따라권한위임에의해수행한다. 목표를달성하는과정에서요구되는정보가중요하게된다. 따라서이러한정보공유를위해지속적인커뮤니케이션이필요하다. 마지막으로성과평가및분석단계에서는성과를평가하는데있어상급자인부서장과평가를종합하여협의하는형식을취한다. 성과평가결과를보상체계와인사평가의수단으로활용하는것이바람직하다. 12) 나. 정부업무성과관리진행단계정부업무성과관리체계진행단계는다음과같이 4단계로진행된다. 1단계 : 성과관리계획수립-집행ㆍ점검-평가-환류단계로이루어지며 1단계성과관리계획수립단계는 5년단위의성과관리전략계획수립과당해년도성과관리시행계획을수립하고 2단계는성과관리시행계획의이행상황을반기별로점검하고 3단계평가는각기관별로평가계획을수립하여다음해자체평가를실시한다. 4단계는평가결과에따라정책개선및예산및조직, 개인인사및보수등에반영하고있다. 13) < 그림 > 정부업무관리체계 11) 김영진, 목표관리의본질과한국기업에의활용방안, 산업경영연구, 서경대산업경영연구소, 12) 이연덕, 성과관리제도의개선에대한연구, 원광대학교행정대학원, 2008, pp ) 국무총리실, 2009년도정부업무성과관리전략계획및시행계획지침, 2008, pp

10 따라서, 공공부문및비영리조직에서는영리조직의이윤과연계된재무관점의최상위개념과는달리공익성과공공성에부합한서비스를개발하고고객의요구사항에부합할것인가를결정해야할것이다. 이와같이공공부문에서는우선적으로전략을중심으로한미션과연계될수있도록고객관점을최상위로설정하고내부프로세스관점, 학습및성장관점, 재무관점으로구성되는것이바람직하다. 또한각관점별의미를보면고객관점의의미로서 우리의고객은누구이며, 우리는고객을위한가치를어떻게창출할것인가?, 내부프로세스관점은 주어진예산내에서고객을만족시키기위해어떤프로세스에서뛰어나야하는가?, 학습및성장관점은 지속적인요구사항에부합하기위해어떻게스스로를성장, 변화시킬것인가?, 재무관점은 비용을통제하면서어떻게고객을위한부가가치를발생시킬것인가? 등을의미하고있다. 14) < 그림 > 공공및비영리부문을위한 BSC 따라서공공부문에적합한성과관리체계를적용하기위해서는영리조직과는달리공공부문에적합한성과관리체계가구축되어야할것이다. 이러한성과관리의성공적인활용을위해서는첫째, 구성원으로하여금자발적인참여를위해성과평가결과에따라적절한보상체계를확립하여운영하고일회성이아닌지속적인추진의지를제시할필요가있다. 또한이를제도화함으로인하여성과관리에대한내면화를도모할필요가있다. 둘째, 성과관리체계구축시구성원의적극적인참여를통해성과지표도출및가중치설정등에참여함으로서성과관리에대한충분한공감대조성이중요하다. 14) 삼일PwC 컨설팅역, 정부와공공부문 BSC: 성과관리체계구축방법론, 시그마인사이트컴, 2006, pp

11 제 3 장연구개발과제의연구수행내용및결과 제 1 절연구의방법 1. 본연구의방법 본연구를원활하게수행하기위해먼저조직역량강화와효율적으로성과관리가운영될수있도록성과운영체계에대한현상을진단하고우수기관의선진사례와의갭 (Gap) 분석을통해성과운영체계모델을정의하고이에대한결과를토대로성과운영체계에대한실행방안을수립하여실행방안이체계적으로운영될수있도록한다. 또한성과목표를달성하기위해리더의멘토역할을구체화하고아울러평가결과에따른피드백이원활히이루어질수있도록성과관리실행방안을수립하여운영하고평가결과를인사제도및보상등에적극적으로반영될수있는방안을제시하였다. < 그림 > 연구방법및절차 본연구의추진세부내용은 3단계 ( 성과관리체계진단-성과관리모델정의-성과운영체계설계 ) 로진행하였으며효과적인분석을위해성과관리체계진단단계에서국내의우수기업및연구기관의사례를벤치마킹하였다. 또한, 식품의약품안전평가원은식품의약품안전청의소속기관이라는특수성을감안하여, 유사한형태의정부부처와출연기관도벤치마킹하였다

12 가. 1단계 : 성과관리체계진단본단계는식품의약품안전평가원성과관리에관한연구에대한기본적인제반여건확보와더불어세부적인추진계획, 산출물이미지정리및연구방향공유, 추진체제및역할을구체화하고회의, 워크숍, 보고회등의일정을수립한다. 또한기존성과관리체계를보다구체적으로분석하기위해성과관리실행프로세스의검토를통해전략, 인사, 조직구조등과현행정부에서시행하는자체평가와더불어부서평가등의성과관리체계를진단하여성과관리에대한주요이슈를도출하는단계이다. 또한연구결과에대한아웃풋이미지 (Output Image) 를정의하여보다체계적으로진행을위한단계이다. 나. 2단계 : 성과관리모델정의본단계는전단계에서이루어진진단결과와유사기관및선진기관의벤치마킹을통한 Gap분석및내부 TFT와의인터뷰를통해시사점을도출하고이를바탕으로평가원의성과운영체계방향과기준을정립하고, 평가원의대표브랜드성과항목의관리체계기반등의정립을통한평가원의전략적방향과연계되는새로운성과운영체계모델 ( 안 ) 을수립하는단계이다. 다. 3단계 : 성과운영체계설계본단계는전단계에서제시한성과운영체계모델 ( 안 ) 을토대로전반적인성과운영을위한성과지표를구체적으로설계하고성과관리프로세스를정의하여실행방안을수립하는단계이다. 또한본단계에서는단위조직 ( 국, 과, 평가원 ) 별로수립된목표를기준으로전략맵 (Strategy Map) 을구성하여이를각조직및부서단위별평가지표와연계하고성과운영체계를위한방향을제시하는단계이다

13 2. 연구의분석기법 본연구에서활용되는주요분석기법은비전및전략, 조직구조, 성과제도등의자료를바탕으로포 커스그룹인터뷰, 타기관벤치마킹분석등을적용하여체계적이고객관적으로결과를도출하였다. 가. 자료분석 성과운영체계수립을위해기존자료에대한평가원내부보고서, 홈페이지, 각종제도, 외부정책 변화에대한관련자료등을분석하고이를토대로성과운영체계수립을위한모델을설정한다. 나. 내부구성원인터뷰 (Focus Group Interview) 성과체계에대한중요성을고려하여내부구성원대상을정의하고자료분석을통해도출된주요이슈 사항등을정의하여면대면방식으로실시하여향후방향설정에활용하고자한다. 다. 벤치마킹분석 현재우수기관에서수행하고있는성과운영체계를분석하고평가원의성과운영체계와의 Gap 분석을 통해시사점을도출하여평가원의성과운영방향및모델설정에적극적으로반영하고자한다. 라. 워크숍내부구성원중심의 TF팀을중심으로워크숍을통해성과관리및평가에대한방향을설정하고부서및팀별성과지표및목표등에대한검토를통하여본연구결과에반영하고자한다. 특히, 평가원의특성상많은다양한업무들이혼재하여평가원전체는각부이하소속과 ( 팀 ) 들의협의하에각부서의특성이반영된전략맵및성과지표의작성이중요하다

14 제 2 절성과운영체계현황분석 1. 자료분석 본연구에서는평가원성과평가제도가성공적으로정착되고성과중심의조직문화가이루어지도록하기위해성과평가제도에대한구성원들의인식도와평가에대한공정성과객관성을확보하기위해목표설정의합리성, 조직기여도에따른평가결과의인식도에대한전제를설정하였다. 특히평가원을중심으로성과평가제도를정착시키기위해서는우선적으로구성원들이제도에대한충분한공감과인식이필요하다. 또한피평가자들로하여금성과목표에대한합리성제고를위해평가에대한공정성확보라는측면에서보다중점적으로살펴보고자하였다. 따라서, 피평가자들의의견과현행성과평가에대한제도를분석하고, 성과담당실무자의견및벤치마킹등을통해서시사점을도출하고이에대한개선방안을제시하고자하였다. 가. 분석프레임워크현평가원에서수행하고있는성과관리에대한현황분석은성과지표체계운영부문과평가제도운영부문으로구분하고성과지표체계운영부문에서는평가지표구성및성과지표및목표설정, 가중치설정, 평가지표의연계성을중심으로분석하고평가제도운영부문은평가프로세스, 평가군, 평가항목및구성, 평가단의구성, 평가결과반영, 구성원의수용도제고, 평가시스템 (IT) 운영을중심으로분석한다. 이와같이현재평가원의성과운영체계및평가에대한전반적인현황을분석하여시사점을도출하고이를바탕으로새로운성과운영체계 ( 안 ) 를설정하고자한다. < 그림 > 성과관리분석프레임워크

15 나. 성과지표체계분석 (1) 평가지표구성 2010 년현행평가원성과지표는 4개의전략과제를중심으로위해평가, 시험분석, 허가심사, 안전성평가분야별로지표가설정되었으며, 7개의 CSF을중심으로 17개의성과지표가구성되어있다. 그러나, 금년도평가원의성과지표체계는전략BSC의개념의일부도입을시도하였으나 4개관점의전략맵이설정되지않아체계적인 BSC라고는할수없다. 따라서각관점간의균형성및체계성이부족하다. 아래 < 표 > 의관점은 2010 년도평가원성과지표체계에대해서본연구를통해서분석된관점이다. 또한평가원의성과지표는정량지표중심으로구성되어있으나, 전략과연계되어도출된 CSF를중심으로부서별특성이충분하게고려된지표의재설정이필요하다. 이에평가원은정량적측면과정성적측면 ( 예-업무성실도, 적극성, 고객만족도, 타부서업무협조도, 교육만족도등 ) 의균형을이루는성과지표설정이요구된다. < 표 > 평가원성과지표체계 식품의약품안전평가원 10년성과관리시행계획성과목표치 성과목표 ( 전략과제 ) 관리과제명 (CSF) 성과지표 ( 전략KPI) 관점 위해평가시스템개선지수 프로세스 성과목표 IV-1. 위해평가정보기반구축위해평가정보기반지수성과과학적위해평가를위한등을통한안전관리지원위해평가정책지원지수성과선진화기반구축 위해평가전문기술육성지수 학습 / 성장 성과목표 IV-2. 국제적시험분석및연구기관으로의위상제고 평가원품질보증시스템 (QA) 마련기반구축시험분석업무의통합시스템개선 평가원품질보증기반마련율시험분석기관품질보증율시험법표준화율시험분석운영시스템개선율 프로세스프로세스프로세스프로세스 허가심사효율화및 기준규격및가이드라인등제안율 성과 성과목표 IV-3. 허가심사체계및안전관리선진화를위한과학적기반제공 안전관리전문성제고차세대제품의시장진입활성화를위한서비스제공 국제협력및전문성제고지원율제품화지원서비스만족율찾아가는지원서비스제공율교육자료 / 정보지발간율 학습 / 성장고객고객고객 성과목표 IV-4. 안전성평가기술선진화를통한국제적안전성평가기관위상제고 독성, 약리, 임상평가기술선진화기반구축국제적안전성정보제공 독성, 약리, 임상평가시험법개발개선율모델동물개발및활용율안전성 DB 구축율국내부작용정보수집율 성과프로세스성과성과

16 (2) 지표및목표설정 2010 년도평가원의과제별목표는여러개의산식으로구성된지수의달성성과결과의합에의하여평가되고있으며, 과제별달성목표는모두 100% 로설정되어있다. 그러나과제별목표설정에대한검토결과평가원의목표는부서별업무및지표별고유특징에대한반영이다소미흡하고, 또한당해연도를포함하여전년도또는향후목표달성계획이반영되지않는목표를설정하고있어성과지표별성격에따라별도의목표관리가필요한것으로판단된다. < 표 > 평가원성과지표체계중일부예시 - 위해평가성과지표 성과목표 / 관리과제 성과지표 < 성과목표 > 과학적위해평가를위한선진화기 반을구축한다. 위해평가정보기반구축등을통한안전관리지 원 < 관리과제 > 신뢰받는위해평가기관으로서의위해 평가투명성 전문성제고 - 위해평가시스템개선지수 - 위해평가정보기반지수 - 위해평가정책지원지수 - 위해평가전문기술육성지수 < 표 > 평가원성과지표체계중일부예시 - 위해평가목표설정및측정산식 성과지표 실적및목표치 년목표치산출근거 측정산식 ( 또는측정방법 ) 위해평가정보기반구축등을통한안전관리지원 ( 지수 ) 위해평가시스템개선지수 2 위해평가정보기반지수 3 위해평가정책지원지수 4 위해평가전문기술육성지수 1x x x x0.84 또한, 목표산출근거와산출산식과의연계성을기준으로목표및산식설정이필요하다. 이에평 가지표및목표설정에관한명확한기준을재정립하고평가원및부서차원에서의중요도가고려되어 목표에있어가장우선시되는목표를중심으로목표가개선되어야한다. (3) 가중치설정성과지표의산식에서산식별가중치배정은팀별로배분된평가지표의책임정도에따른가중치적용과평가지표의난이도에따른가중치적용이다소미흡하여, 합리적인기준을바탕으로지표별중요도및난이도를충분히고려하여가중치를설정할필요가있는것으로판단된다

17 (4) 평가지표의연계성평가원의조직전체차원에서제시하고있는성과지표가각부서단위의비전및목표와연계하여구조화할필요가있다. 금년도경우에는 4개의전략과제에대해서관련부서의업무를재배열한것이다. 따라서성과지표간연계성과구체적인선 / 후행관계설정을위해전략맵을구성하고이를바탕으로평가원의전략목표와부서별 ( 부 / 과 ( 팀 ), 센터 ) 전략과제와연계하여체계적인성과관리가이루어질수있도록전략체계를구성하여야한다. < 그림 > 평가원 KPI MAP 중 과학적위해평가를위한선진화기반구축 15) 전략과제 과학적위해평가를위한선진화기반구축 CSF 신뢰받는위해평가기관으로서의위해평가투명성 전문성제고 전략 KPI 위해평가시스템개선지수 위해평가정보기반지수 위해평가정책지원지수 위해평가전문기술육성지수 위해평가관련교육 측정지표 업무편람마련건수 연구협의체운영건수 ( 부처간회의, 심포지움, 워크숍, 네트워크구축 ) 위해평가 DB 확보건수 위해평가 DB 활용건수 유해물질실태조사 / 모니터링 / 검정건수 위해평가수행건수 위해성분저감화방안제시건수 전문가위원회개최건수 및심포지움개최건수 / 교육컨텐츠개발건수 / 기관간 MOU 체결건수 위해평가정보대국민홍보건수 15) 식품의약품안전평가원, 2010년식품의약품안전평가원성과관리시행계획, , pp

18 다. 평가제도분석 (1) 평가프로세스평가원은주요정책과제에대해서 2010 년부터자체평가가실시되고있으며, 재정사업 ( 일반재정, R&D사업, 정보화사업, 행정관리역량 ) 은본청행정관리담당관실주관으로평가가진행되고있다. 최종적인부서평가는직무성과계약 ( 주요정책과제, 부서중점과제, 성과계약 ), 부서역량, 고객만족도, 가점등의평가항목을통해본청행정관리담당관실에서부서평가를시행하고있다. 또한평가소위원회의평가후전체위원회에서심의 / 의결을통해평가결과가확정된다. 평가결과에대한이의가있을시전체위원회에서심의 / 의결을통해평가결과가조정된다. < 표 > 평가원주요업무자체평가프로세스 현재평가원의각부서별작성된성과지표및목표등에대한사전검토및조정과정이없어전반적인성과관리및평가에대한구성원의신뢰가다소미흡하다. 따라서향후평가원자체성과운영체계수립시평가위원회의구성을통해부서별지표및목표에대한사전검토가이루어져야할것으로보며이를통한성과관리제도의객관성과합리성을높여야한다

19 (2) 평가군정부자체평가에따른식품의약품안전평가원의지원군 2개과와안전평가군 27개과를대상으로평가가시행되고있으며, 평가군별평가지표구성및배점이달리구성되어운영되고있다. 향후평가결과의활용에대한수용성을높이기위해부서별업무의성격과지표를고려된평가군구성이필요하다. < 표 > 평가단위및평가대상 구분평가단위평가대상비고 지원부서 기획조정관실, 대변인실, 감사담당관실, 운영지원과, 위해사범중앙조사단, 오송청사기획단 11 과 본청 정책부서 위해예방정책국, 식품안전국, 영양정책관, 의약품안전국, 바이오생약국, 의료기기안전국 22 과 기준 심사 부서 식품기준부, 의약품심사부, 바이오생약심사부, 의료기기심사부 16 과 평가원 평가 연구 부서 식품위해평가부, 의료제품연구부, 독성평가연구부, 제품화지원센터, 국가검정센터, 행정지원과, 연구기획조정과 29 과 지방청 1 그룹서울지방청, 부산지방청, 경인지방청 17 과 2 그룹대구지방청, 광주지방청, 대전지방청 12 과 (3) 평가항목및기준현행평가원의평가항목은직무성과계약, 부서역량, 고객만족도및녹색성장및규제개혁에관련하여부여되는가점을중심으로구성되어있으며평가배점은각평가군별별도의점수가부여되고있다. 직무성과계약은각부서별정책과제및중점과제외에실제업무와연관성이있는항목과지표설정을통해평가의타당성확보가필요하다. 부서역량과고객만족도항목은실제평가원의구성원과연계또는구성원의업무와관련된평가역량과는연계성이미흡하여, 향후구성원들의실질적이고체계적인역량관리를위한평가항목및지표설정이필요하다

20 < 표 > 평가항목 평가항목 평가단위 지원부서 본청평가원지방청 정책부서 기준 심사부서 평가 연구부서 1 그룹 2 그룹 1. 주요업무 비고 주요정책과제 핵심과제 부서운영 부서간융합 소통도 청렴도 전화친절도 정책홍보 R&D평가 민원만족도평가 직원육성 상시학습 변화관리 직원연가 가점 특정평가 핵심과제 정책관리 갈등관리 규제개혁 위해예방실적 합 계 가. 90점으로환산 나. 위원회점수 최종결과 ( 가 + 나 ) 행정관리담당관실은부서간융합소통도및변화관리평가를감사담당관실은청렴도및전화친절도평가에서제외함 ( 평가주관부서 ) 2. 행정지원과, 연구기획조정과는정책홍보평가제외대신부서간융합소통도를 5점으로하고연구기획조정과는 R&D평가를제외함 3. 지방청운영지원과는정책홍보평가제외대신부서간융합소통도를 10점으로함 4. 행정관리담당관실 (90), 감사담당관실 (90), 연구기획조정과 (95), 지방청분석부서 (100) 는각각합계대비획득점수를 90점으로환산

21 (4) 평가결과반영평가원은평가결과를바탕으로우수부서를선정하여표창및포상을하고있으며. 부서장등에대해성과급지급등급결정시평가결과를반영하고있다. 향후타기관의벤치마킹등을통해정부부처라는특징을고려하여비금적적인보상에대한다양한활용방안을확대운영할필요가있는것으로판단된다. (5) 평가시스템 (IT) 운영평가원은 2009 년도에자체평가및부서평가에대한평가시스템 ( 전산시스템 ) 을식품의약품안전청의 e-ipses 시스템을운영되고있으나, 금년도에는시스템에입력을하지않는것으로변경되었다. 따라서, 향후평가원은합리적인성과관리의효율성높이기위해자체성과관리시스템개발이요구된다. 다만, 현재국무총리실주관으로식품의약품안전청에 m-e-ipses 구축시범사업 ( 전자통합평가시스템 2단계사업 ) 을통해서기존의 e-ipses 시스템과 BSC를연계하는사업이진행되고있다. 본사업의진행방향에따라서 11년도이후에는다시본청의평가시스템을사용할가능성도있다. < 그림 > 전자통합평가시스템 2 단계사업중일부화면

22 제 3 절구성원의견수렴 현행성과운영제도 ( 성과운영체계, 평가제도및결과에대한활용방안등 ) 에대해주무부서의주무연구관들중심의내부 TFT를중심으로 focus group interview 를통해의견을수렴하였으며, 인터뷰전에질의내용을사전통지하여답변의충실을기하고자하였다. 질의내용 현재평가원성과관리체계에대한귀하의의견은어떻습니까? ( 목표관리, 성과지표, 성과관리프로세스, 성과에대한공유및확산등 ) 현재평가원의평가제도에대한귀하의의견은어떻습니까? ( 평가항목, 배점등 ) - 부서평가에대한전반적인의견 현재평가결과와보상및제도와의연계에대한귀하의의견은어떻습니까? 평가원전체관점에서우리원의대표브랜드성과지표는무엇이라고생각하십니까? - 대표브랜드관리방안에의견등포함 이번성과관리에관한연구기간에꼭개선되었으면하는사항은무엇입니까? - 시급성및중요성을고려한의견 1. 성과운영체계 가. 지표운영에있어주요사업평가, R&D평가의통합운영에따른차별성이필요하다. - R&D지표에대한합의필요 (R&D평가결과가부서평가에반영되지않음 ) - 식약청의평가와평가원의평가점수의중복성여부에대한검토필요 - 지표및가중치에대한객관성확보필요 - 주요사업평가지표와 R&D평가지표를구분하여운영필요 - 구성원간, 부서간에성과지표및목표에대한합의필요 - 부서의업무나활동에대한지표설정이필요 - 부서및업무의다양성이고려된평가지표설정및평가의타당성필요 - 전략맵등에의한상관관계확인및검토필요 - 부서별지표속성에따른정성및정량지표의배분필요 나. 성과평가에대한목표설정에대해객관성과신뢰성이다소미흡 - 부서별목표치설정에대한객관성확보필요 - 목표산정에대한기술 ( 작성기술 ) 및방법습득필요 - 낮은목표설정으로성과목표가 100% 이상쉽게달성함으로목표설정에대한신뢰성미흡

23 다. 부서평가의가중치설정에대한객관성필요 - 부서를대표하는성과관리지표여부에대한검증필요 - 직무 ( 사업 ) 평가등을통한직무 ( 사업 ) 의난이도및목표설정시기관기여도등이고려된객관성을확보할필요 2. 평가제도 평가의객관성이미흡하다. - 정책 / 주요사업에대해 1년간성과를 10분내발표 (PT) 내용을결과로평가가시행됨으로평가에대한객관성이다소미흡 - 평가위원에대한전문성부족 (1명의평가위원이모든부서의평가를시행함에따라평가위원의전문성과객관성부족 ) - 평가의객관성확보를위해평가기준을재설정필요 3. 성과결과에대한활용 가 ) 평가결과에대한보상 ( 보상및인사에반영 ) - 개인차원의보상및인사제도에대한반영보다는팀차원의보상이적합함나 ) 성과평가제도에대한구성원공유미흡 - 성과관리는잘되었음에도불구하고, 성과관리와평가가별도운영됨으로써구성원의평가결과에대한신뢰미흡 - 성과관리제도에대한공유가미흡하며, 평상시성과관리에대한관심저하 - 평가결과에대해성과급지급등금전적또는비금전적보상에반영하고인사제도와연계하여활용될수있도록적극적인개선이필요함

24 제 4 절타기관사례분석 현재유사또는우수기관에서수행하고있는지표설정, 평가제도및성과활용방안등의성과관리체계 를분석하고평가원의성과평가제도와차이분석을통해새로운성과운영모델수립에반영하고자한다. 1. 타기관사례분석 가. 연구기관 (1) B 연구원현재 B연구원의평가제도는근무성적평정제도 / 연구실적평가제도 / 대형프로젝트사업평가제도 /BSC성과관리시스템으로구성되어있으며사무직은근무성적평정제도 /BSC성과관리시스템으로평가를하고있으며, 연구직은근무성적평가제도 / 연구실적평가제도 / 대형프로젝트사업평가제도 /BSC성과관리시스템으로평가가시행되고있다. 평가결과는성과금및특별성과금의차등지급, 재임용심사, 대형프로젝트사업의계속수행여부판단, 과제배분및예산편성및배분, 국내외교육연수기획부여등에활용되고있다. < 표 > B 연구원평가제도운영현황 구분평가시기평가대상평가내용결과활용관련규정 근무성적평정제도 연구실적평가제도 대형프로젝트사업평가제도 BSC 성과관리시스템 상 / 하반기 연1회 ( 사업종료후 ) 연1회 ( 사업종료후 ) 목표설정이후연간계속 전직원 연구직 대형프로젝트 부서별 / 개인별 목표설정서, 평정기간중근무실적 평정기간중연구실적 사업수행결과및보고서 중점추진전략및 ( 상대평가 ) ( 실적평가 ) ( 실적평가 ) 실행계획서 ( 목표달성도평가 ) 승진, 연봉계약, 성과금핵심업무에대한목표승진, 연봉계약, 성과금연구결과평가에반영및및특별성과금산정평가및차기목표의조정및특별성과금산정반영사업수행계속여부판단반영, 국내외교육연수및인센티브의지급 근무성적평정규칙 정부출연금연구사업대형프로젝트사업목표설정및성과관리수행및관리규정수행및관리규정수행지침 기타 - 계량화 - 통합정보시스템관리 - 계량화 - 통합정보시스템관리 - 계량화 - 통합정보시스템관리 - 계량화 - BSC 성과관리시스템 관리

25 < 표 > B 연구원평가제도의활용도 (2) I 연구원 I연구원의업적평가관련제도운영은경영목표달성및연구활동관련하여체계적, 계량적평가를위해업무실적종합평가, 직무성과계약및다면평가를실시하고있으며총리실평가지침을준수하여정규분포에따른상대평가를실시하고있다. 또한연구직과비연구직에차별화된평가항목및지표를설정하여운영하고있으며, 객관적이고공정한업적평가시스템을운영하기위해평가지표별계량평가를중심으로운영되고있다. 연구원은 1년에 2회평가가시행되고있으며, 평가결과를통하여연봉, 승진, 전보, 교육, 포상등금전적, 비금전적으로다양하게활용하고있다

26 < 그림 > I 연구원평가제도의프레임워크 < 표 > I 연구원평가제도운영현황 구분업무실적종합평가직무성과계약다면평가 평가범위 정규및수시과제실적, 저술활동등연구관련원내외활동 연구활동, 경영목표달성, 연구역량및기관위상제고등조직기여활동전반 조직의비전과목표와연관되는직무역량, 핵심가치및업무능력 평가항목 정규연구활동, 기타연구활동 ( 수시과제, 대외 / 저술 / 원내활동등 ) 정규연구활동, 기타연구활동 ( 수시과제, 대외협력, 저술활동 ) 경영목표및기관평가제고, CEO미션 ( 역량강화 / 위상제고 ) PM: 전문성, 조직기여도, 리더쉽, 경영의식등원급 : 전문지식, 직무수행능력, 추진력, 혁신성등 평가시기 연2회 ( 상 / 하반기 ) 연2회 ( 상 / 하반기 ) 연2회 ( 상 / 하반기 ) 평가대상 전직원 보직자 ( 연구책임자, 팀장이상 ) 전직원 평가자 소속부서장및기관장 PM : 실장 (50), 동료 (30), 소속부서장및기관장 + 타부성장하급자 (20) 공동평가원급 : PM(60), 동료 (40) 결과활용 연봉지급과직접연계연봉지급과직접연계. 인사관리 ( 보직관리, 승진, 인사관리 ( 재임용, 승진, 전보, 인사관리 ( 보직관리, 재임용, 승진, 전보등 ) 에활용교육, 포상등 ) 에활용교육, 포상등 ) 에활용 관련규정 평가요령 경영목표및직무성과관리요령 다면평가제도

27 < 표 > I 연구원평가결과활용현황 구분 성과연봉 및특별성과 보상금차등지급 승진등인사 성과연봉차등지급에직접연계 주요활동내용 - 평가결과에의거, 성과연봉을 5 단계로차등지급 - 차등폭은 B 등급 ( 평균 ) 을기준으로 ±30% 내외 특별성과보상금차등지급에반영 - 차등지급된연봉을기준으로특별성과보상금을지급함으로 써평가결과직접연계 최근 1년간평가결과 B등급미만인자는승진대상에서제외 보직변경, 전보등인사발령시업적평가, 다면평가결과활요 재임용심사임용계약기간동안, 평가결과 C 등급이하인자는재임용거부 연구과제배경 교육훈련 대상선발 포상심사 신규과제성립에따른연구책임자선정시참고자료로활용 - 기본및수탁과제연구책임자는부서장등으로구성된연구 심의위원회심사절차를거쳐선정 교육훈련대상자선발시심사기준에평가결과를반영 - 장학교육 : 25%(50/200 점 ). 근무 / 자비교육 : 42%(50/120 점 ) 정부부처표창, 기관장표창대상자선발시평가결과반영 - 우수인력에대한사기진작및성과제고유인책 활용효과 ( 반영비율 ) 연구성과제고의직접유인 (100%) 인사관리효율화 (100%) 우수인력유지 (100%) 연구의질제고연구역량배양 (25~42%) 인재육성, 동기부여, 사기진작 (3) K 연구원 K연구원은연구활동평가규정등의관련제도를지속적으로보완하여상하및직군간상호다면평가시스템을구축하고연봉계약, 승진등각종인사고과에적극적으로활용하고있다. 현재경영목표와연계한 BSC성과관리체계를기반으로부서별평가가시행되고있으며, 연구부서와지원부서와의평가기준및항목별배점기준을차별화하여연2회평가를시행하고있다. < 그림 > K 연구원평가프레임워크

28 연구원은비전및전략목표를관점별로성과목표와의인과관계를정의하여성과지표를도출하고이를 부서단위평가에적용하고있으며, 연구원의전략맵과연계하여부서별전략맵을도출하고이에따른 부서단위별미션, 전략목표, 성과목표, 성과지료를개발하고있다. < 그림 > K 연구원전략및성과지표설정프로세스 BSC 의도입을통한연구부서및지원부서, 부서장과부서원직종및직군별평가기준을명확하게설 정하고있으며항목별평가배점및기준을명확하게설정하여운영하고있다. < 표 > K 연구원평가기준 BSC 도입에따른평가기준 (%) 구분평가항목부서장부서원 연구부서 지원부서 연구실적 반기평가 근무실적 과제평가 BSC 평가점수 3 3 반기평가 근무실적 연구지원실적 BSC 평가점수

29 < 표 > K연구원평가그룹 구분 연구부서 지원부서 선임연구위원, 연구위원 1급행정원 평가그룹 책임평가원 2급행정원, 3급행정원주임평가원 4급행정원 평가원 조원, 기능원 (4) E 연구원 E연구원은직종별차별화된업적평가, 역량평가, 부서평가의기준을명확하게설정하여운영하고있으며, 평가의결과를연봉및차등성과급제등을통한금전적보상, 승진, 포상, 교육등의비금전적보상으로활용하고있다. 평가결과의피드백및이의신청제도를 IT시스템을통해운영하고있으며경영목표관리시스템을통하여목표관리제도와연계성을강화하고, 연구직중부서장의경우목표관리제를통한경영성과계약제를실시하여책임경영체제확립을위한노력을하고있다. < 표 > E 연구원평가제도운영현황

30 < 표 > E 연구원평가요소별반영비율 평가항목 연구직 비중 비연구직 비중 업적평가 연구실적평가 80% 업무실적평가 (MBO) 70% 역량평가 다면평가 10% 다면평가 20% 부서평가 균형성과표 (BSC) 평가 10% 균형성과표 (BSC) 평가 10% 계 100% 100% < 표 > E 연구원평가결과활용방안및비율 구분 반영비율 금전적보상 업적연봉 100% 차등성과급 100% 승진연구직 : 50%, 비연구직 : 25% 포상 60% 비금전적보상 교육훈련 70% 고용계약 100% 초임계약직원재계약 50% 과제배분 30% < 그림 > E 연구원통합성과관리 IT 시스템 >

31 나. 기업 (1) L 그룹 ( 가 ) 평가제도의이해 < 그림 > L 그룹성과관리체계 < 그림 > L 그룹성과관리프로세스

32 < 표 > L 그룹평가제도개요 구분사원평가리더평가 성과평가 평가항목업무성과 (95 점 )± 리더가감점 (5 점 ) 1 담당리더 : 조직평가결과반영 2 팀리더 : 업무평가 (95 점 ) ± 리더가감점 (5 점 ) 평가주기연 1 회연 1 회 역량평가 평가항목 직무요건 (70점)+ 공통요건 (30점) 직무요건 (40점)+ 공통요건 (30점) + 리더십 (30점) 평가주기 연1회 연1회 상대평가기본운영 / 적용방안 1 조직평가결과에따라개인평가, 등급별차등적용 2 성과 / 역량평가시상대평가비율적용 ( 나 ) 목표수립 / 합의 평가에서가장중요한프로세스는최종평가등급의결정이아닌목표수립및합의과정이다. 명확한과제와평가지표설정을통해예측, 수용, 만족, 몰입의단계를거쳐업무성과를극대화할수있으며, 이러한과정은개인과리더가합의한목표에근거하여이루어지므로, 평가의공정성과납득성확보를위해목표수립 / 합의과정의커뮤니케이션이매우중요하다. < 그림 > L 그룹목표수립및합의과정

33 < 표 > L 그룹목표수립및합의방법 ( 다 ) 성과평가 성과평가개요 - 개인의업무목표대비달성도를평가하여팀원의능력및성과향상을위한자료로활용하고자한다. - 프로젝트투입인원은프로젝트별로목표를수립하여 PM에게평가받을수있도록한다. - 평가결과는금전적인보상에 100% 활용되며, 승진등의기본자료로활용된다. 평가는연 1회실시하지만, 주기적으로목표달성여부및성과창출과정을체크하고, 피드백하는과정을실시해야한다. < 그림 > L그룹평가프로세스 평가위임 - 리더와지리적으로멀리떨어져서근무하거나프로젝트에투입된인원의경우, 함께근무하는해당근무지의책임자나 PM에게성과평가를위임하여공정하고, 정확한평가를도모하고자한다. - 위임평가결과는리더평가의근거자료로활용되며, 최종평가는리더가실시한다. 성과입력및리더평가 평가면담시참고사항 평가는 Measuring 만을위한것이아니라, 평가대상자의육성, 개발의 Tool 로활용된다는것에유의한다. 면담은평가결과에대한해명을위한것이아니라, 평가결과를객관적으로납득시키고, 잘한점

34 과보완해야할점에대해피드백하는자리이다. 팀공통목표의경우, 객관적인평가기준을팀리더가마련하고, 평가이전에공유해야한다. 평가항목별로가능한상세히평가 Comments 를남길것 - 팀원육성을위한 Feedback 자료로활용과평가결과에대한납득성을높일수있다. 객관적으로타당한내용을 Feedback 할것 - 평가는객관적으로실행되어야하며, 승진대상자 / 신입사원등의이유만으로유리하거나불리한평가결과를인정하도록피드백해서는안된다. 인사 / 평가원칙을충분히이해하고, 평가대상자에게설명할것 - 인사원칙, 평가원칙을충분히숙지하고, 정확히전달해야한다. 리더의신뢰성문제 - 평가결과에는 50% 이상이불만을가지고있다는것을인정하고, 상대평가를실시하는이유에대해충분히고민하고의사소통해야한다. ( 상대평가제도를리더가인정하지않고, 불만을토로하면평가대상자도제도를수용하기어렵다.) 납기등기본적인부분부터신뢰를구축할것 - Process 준수와독려는평가대상자와의기본적인신뢰형성을위해필수적요소 - 리더가평가대상자의평가나육성이관심을가지고있음을느낄수있도록해야한다. ( 리더가무관심하게반응할경우, 평가결과에대해서무성의하다고느낄수있다 ) ( 라 ) 역량평가 1 직무요건평가 직무요건평가개요 - 개인의직무레벨, 급여수준에따라결정된요구수준에대한직무요건및각항목의충족정도를평가함으로써, 개인의승진및육성에활용한다. < 표 > L 그룹직무요건평가방법

35 2 공통요건평가 평가개요 - 모든구성원에게요구되는공통핵심가치인고객을위한가치창조, 인간존중의경영, 정도경영을평가하는것으로서, 다원평가에의하여취합된결과를참조하여리더가최종평가를실시하고, 피평가자에게는장점 ( 잘하는점 ) 과단점 ( 보완할점 ) 등을피드백한다. < 그림.3-4-9> L그룹직무평가프로세스 다원평가 - 업무를통해연계되는상사, 동료, 부하등평가대상자의공통요건을평가한다. - 평가내용은평가와육성을위한참조자료로활용한다. - 평가대상자에대한다각적인이해를높이고, 최적의육성포인트를선정한다. - 팀내커뮤니케이션활성화에기여한다. - 리더십 ( 리더 ) 과팀웍 ( 사원및전문직 ) 을향상시키고, 보다공정하고, 객관적인평가를구현한다. < 표 > 공통요건평가방법

36 (2) C 그룹 ( 가 ) 직원성과관리 (PM DS) 제도의개요 < 그림 > C 그룹성과관리시스템체계 직원 PMDS의의의 - 직원 PMDS는회사가지향하는가치와바람직한성과에대한인식을바탕으로회사의성장과발전뿐만아니라직원의개발을도모하는성과관리시스템이다. 직원 PMDS에서조직장의역할 - 직원 PMDS에서조직장은 1차혹은 2차평가자로공정하고정확한평가및직원들의개발을위한코칭과 1차평가자에대한명확한지원및관리를통해직원들의성과향상의파트너로서역할을담당해야한다. < 그림 > C그룹평가체계

37 철학과원칙 평가철학 - 6대가치의실천 : 창의, 도전, 정직, 팀웍, 존중, 고객 - 회사의전략방향에부합하는업적달성및행동양식의개발촉진 - 장 단기성과간의균형유지 - 원활한의사소통을촉진하고공정하고투명한평가프로세스실현 - 객관적이고일관성있는평가제도의실행 < 그림 > C 그룹 PMDS 원칙 ( 나 ) 평가항목 성과는업적 (Results) 과업무수행을위해요구되는역량 (Competency) 으로구성 성과평가의결과는보상제도와승진및교육등의타인사제도와연계되어활용

38 < 그림 > C 그룹 PMDS 평가항목및활용 ( 다 ) 평가방법 직원평가목표설정 - 해당조직의목표설정에따라개인목표설정면담을통해개인목표와자기계발계획을수립한다. 직원평가중간점검 - 직원들의성과향상을위해반기 / 분기단위로목표달성도와목표치에대한중간점검을실시하며, 직원또는상사의판단에따라수시로성과달성과정에대한중간점검을실시한다. 평가실시 - 직원들의평가는 12월초본인의자기평가를출발로 1차상사의평가를 2차상사가검토및등급확정한후최종평가면담의과정으로실시한다. - 5단계의평가등급은개별업적과업적종합, 성과평가시에적용한다. - 개별역량에대한평가는발휘된절대수준 (8단계) 평가한다

39 다. 정부기관 (1) N 기관 ( 가 ) 평가기본방향 경제활력및선진화개혁가속화지원 - 경제살리기와일자리창출, 서민생활지원, 지역발전, 갈등관리등에초점을두어평가한다. - 녹색성장, 에너지절감, 신성장동력확보, 글로벌외교등을평가으로써새로운정책추동력확보를지원한다. 선제적 적극적정책대응으로국정통할뒷받침 - 주요현안과제에대해현장점검을통해선제적으로문제점을분석하고, 전문가들의의견수렴을바탕으로유용한정책대안제시및실효성있는개선이적시에이루어지도록조치한다. 종합적 객관적평가를통한국정운영의효율성도모 - 기관의성과를정책-관리역량-만족도측면에서종합적으로평가함으로써국정운영의능률성 책임성향상한다. - 평가결과를체계적으로환류 학습하고, 지속적인제도개선을통해평가의신뢰도를제고한다. ( 나 ) 성과관리전략체계 5 개의전략목표를중심으로고객, 프로세스, 재정, 학습 성장관점의전략 BSC 맵으로구성되어있다. < 그림 > N 기관전략체계도

40 < 표 > N 기관목표및과제현황 부문 전략목표 성과목표 관리과제 소계주요정책과제일반재정 R&D 정보화 개수 비율 (%) 행정관리역량 : 인사관리, 조직관리, 정보화관리등 3 개영역 ( 다 ) 평가위원회의운영 평가프로세스및운영체계기존소위원회와자체평가위원회 2단계의평가프로세스를부서자체평가와성과주관부서에서의검증을통하여소위원회와자체평가위원회의평가의 4단계로발전시켜평가결과에대한객관성을강화시켰다. < 표 > N기관평가프로세스 < 그림 > N 기관평가운영체계 평가점수의객관화평가위원점수 (80%) + 과제별고객만족도 (10%) + 가중치 (10%) * 고객만족도 ( 외부용역조사분석 ), 가중치는 AHP분석 ( 내부 50%+ 평가위원 50%) * 정량적평가측정기준에의한구간별평정점수표를과제별로집계하여평가위원에게참고자료로제공함으로써관대화평가최소화

41 주요정책과제 부처의과 ( 팀,TF) 단위별로 1 개이상의과제가자체평가대상과제로선정될수있도록함 * TF : 과장급은모두포함 ( 무보직서기관팀장급은제외 ) 행정지원부서 ( 과, 팀 ) 의경우에도관리과제적극발굴 제출 재정사업 ( 일반재정, R&D, 정보화사업포함 ) 매년전체재정사업중 1/3 에해당하는사업을기획재정부와협의하여선정 평가 단, 경상경비등평가실익이없는사업은제외 행정관리역량 중앙행정기관의정책과서비스수준에영향을주는조직, 인사, 정보화등관리능력을평가 ( 재정운용분야 는폐지 ) ㅇ부처별로평가분야별공통지표및측정기준을적용하여중앙행정기관의관리역량진단ㅇ각부처평가결과에대한운영실태점검을통해우수사례도출및컨설팅등지원 평가대상 인사관리, 조직관리, 정보화관리등 3 개영역별기관내부관리능력및생산성향상노력 < 표 > N 기관평가프로세스 - 행정역량평가항목 평가항목평가대상배점 1 조직관리 2 인사관리 3 정보화관리 정부기능 인력의효율적활용, 정보공개 민원서비스제공등 조직관리전반을평가 효율적인기관인사시스템구현과성과지향적인재육성 관리를위해 인력유지 관리 운영의적절성, 능력개발의적극성등인사전반에 관해평가 국가정보화추진방향과의부합성, 정보보호체계의적절성등 정보화전반을평가

42 ( 라 ) 평가지표및측정방법 주요정책과제 < 표 > N기관평가항목별평가지표및배점평가항목평가지표측정방법배점 성과 성과지표의목표달성도ㅇ성과관리시행계획에제시된성과지표의목표달성도 (20) 20 달성도 (40) 성과지표의적절성 ㅇ성과지표의대표성확보 (10) ㅇ목표치의적극적설정 (10) 20 계획수립의 계획수립시사전조사, 의견수렴의충실성 ㅇ관련통계현황 사례조사및이해관계자 ( 정책수요자 ) 전문가의견수렴여부 (10) 10 적절성 (15) 정책분석의적절성 ㅇ정책효과또는장단점분석과분석결과도출된개선 보완필요사항에대한대비책수립여부 (5) 5 시행과정의적절성 (15) 추진일정의충실성ㅇ과제별추진계획준수여부 (5) 5 행정여건 상황변화에대한대응성 관련기관 정책과의연계성 ㅇ모니터링등을통해파악된여건 상황변화에적시에적절히대응하였는지여부 (5) ㅇ관련기관 정책과의연계및협조체제를구축하고이를운영하였는지여부 (5) 5 5 정책 효과성 (30) 정책영향이발생한정도 ㅇ계획수립시예상한정책효과발생여부 (10) ㅇ해당과제가상위목표 ( 성과목표 ) 달성에기여한정도 (10) ㅇ녹색성장에기여한정도 (5) ㅇ일자리창출기여한정도 (5) 30 평가방법ㅇ평가대상과제별로정량평가외에정성평가를병용 - 평가결과정량적측정방법을통해파악하기어려운해당과제의파급효과, 문제점진단, 성과부진원인분석및대안제시등질적측면에대해서술적으로평가한다. * 다만, 정성평가를통해정책개선에실질적으로활용할수있도록정량평가결과매우우수 / 다소미흡 / 미흡과제등을중심으로실시한다. ㅇ평가결과의상대등급화를지속추진 - 평가결과가개인성과등에활용될수있도록상대평가 5대등급기준을적용 * 정량평가에의한평정점수등은평가대상과제별우수 미흡정도를판정하는기준으로만활용한다

43 일반재정사업, 정보화사업 < 표 > N 기관평가항목별평가지표및배점 단계 계획 (30 점 ) 평가항목 사업 계획 (15) 성과계획 적정성 (15) 평가지표 직접수행사업 지자체보조 1-1. 사업목적이명확한가? 다른사업과불필요하게유사 중복되지않는가? 현재사업추진방식이효율적이고적절한가? < 부문유형별특성지표 > 1- 정보화. 사업계획수립시제반여건을검토하였는가? 1- 투자. 사업의타당성을객관적검증하는절차를거쳤으며타당성입증되었는가? 1- 시설장비구매. 구매타당성을객관적으로검증하는절차를거쳤는가? 1- 민간보조. 보조지속여부를재검토하고, 수혜대상선정및매칭여건을적절하게고려 하였는가? 1- 지자체보조. 지자체사업여건을검토 반영하였는가? 1- 융자. 지원조건이적절하게설정되었는가? 1- 출연출자. 대상기관의경영상황점검결과적정규모의지원인가? 소계 성과지표가사업목적을의미있게반영하고있는가? 성과의목표치가의욕적인가? 소계 관리 (20) 성과 / 환류 (50) 사업 관리의 적절성 (20) 성과달성및 3-1. 재원이계획대로집행되었는가? 모니터링체계를운영하여문제점을개선하고있는가? 객관적이고종합적인사업평가를실시하였는가? < 부문별특성지표 > 3- 투자사업. 총사업비관리가적정하게이뤄지고있는가? 3- 융자. 자금회수계획대비자금회수율이양호하고신뢰할수있는비용및위험추정 방식을활용하고있는가? 3- 민간보조. 민간사업자에대한관리 감독은충실한가? 지자체보조. 지자체단계집행이효율화되도록노력하고있는가? 소계 계획된성과지표의목표치를달성하였는가? 사업평가결과의환류 (50) 4-2. 사업평가결과, 사업이효과적으로수행되고있는가? 4-3. 성과목표를달성하는데있어효율성을제고하였는가? 4-4. 평가결과및외부지적사항을사업구조개선에환류하였는가? 소계 계

44 R&D 사업 < 표 > N 기관평가항목별평가지표및배점 계획 단계평가지표배점기준 사업계획 성과계획 4-2 질적평가수행 배점 4-2 질적평가미수행 1-1. 사업목적이명확하고타당한가? 예 / 아니요 사업의구성및추진방식이적절한가? 예 / 아니요 다른사업과불필요한유사 중복이예 / 아니요 5 5 없게사업이설계되었는가? 소계 성과지표가사업목적과명확한예 / 아니요 연계성을가지고있는가? 2-2. 성과지표의목표치 (target) 가합리적으로설정되어있는가? 예 / 아니요 소계 질문간연계 2-1이 아니요 ' 이면, ' 아니요 ' 집행 결과 3-1. 사업이계획대로집행되었는가? 예 / 아니요 사업추진실태를정기적으로예 / 아니요 6 6 모니터링하고개선하고있는가? 소계 계획된성과가양적으로달성되었는가? 4-2. 사업성과가질적으로우수한가? 4-3. 객관적이고종합적인성과분석을실시하였으며, 분석결과사업이효과적으로수행되었는가? 4-4. 평가결과를사업계획 방식의보완 / 변경등에활용하였는가? 예 / 상당 / 어느 / 아니요 예 / 상당 / 어느 / 아니요 예 / 아니요 예 / 일정 / 아니요 소계 계 의답변에따라별도의가중치적용 행정관리역량 < 표 > N 기관행정관리역량평가항목및배점 평가항목 평가지표 배점 1 조직관리 (200점 ) 정부기능 인력의효율적활용 100 고객중심의정보공개 민원제공 100 효율적인기관인사시스템구현 50 2 인사관리 (100점 ) 성과지향적인재육성 관리 50 3 정보화관리 (100 점 ) 국가정보화추진방향과의부합성 60 정보보호체계의적절성

45 조직관리지표체계 < 표 > N 기관행정관리역량평가항목및배점 평가지표측정기준배점 정부기능 인력의효율적활용 (100 점 ) 1 조직관리체계의효율화정도 30 2 정부인력의효율적운영 35 3 정부조직의효율적운영 35 1 정보공개운영기반구축실적 30 고객중심의 정보공개 민원제공 (100 점 ) 2 정보공개처리절차준수 20 3 정보공개청구인만족도 10 4 민원제도및서비스개선도 30 5 온라인민원이용율 10 2 개 8 개 200 점 인사관리지표체계 < 표 > N기관행정관리역량평가항목및배점 평가지표 측정기준 배점 1 인력유지 관리 운영의적절성 10 효율적인기관 2 인사운영의전문성제고 15 인사시스템구현 (50점) 3 시간제근무등유연근무제운영성과 12 4 균형인사달성도 13 1 능력개발의적극성 16 성과지향적인재 2 성과관리운영의적정성 12 육성 관리 3 신고에의한수당지급적정성 10 (50점) 4 생산적인재관리적정성 12 2개 8개 100점 정보화관리지표체계 < 표 > N 기관행정관리역량평가항목및배점 평가지표측정기준배점 국가정보화추진방향과의부합성 (60점) 정보보호체계의적절성 (40점) 1 기관의정보화추진노력 30 2 대표홈페이지의보편적서비스정도 16 3 S/W산업지원을위한노력 14 1 정보보호대책수립 실행 10 2 개인정보보호추진체계및대응대책수립 실행 20 3 사이버침해사고대응체계의수립여부및적절성 10 2 개 6 개 100 점

46 ( 마 ) 평가결과의활용및조치 기본원칙대내 외평가결과의종합반영및우리청특성에맞는환류보상체계구축 대내외평가결과성과관리전략및시행계획에반영강화 - 중장기계획, 차년도성과목표및지표설정등에반영한다. - 정부업무평가결과지적사항에대한조치계획을수립및이행한다. * 국정감사수감시지적사항에대한개선조치계획을수립및이행한다. 평가결과와보상체계와의연계 환류강화를통한실효성제고 - 평가결과를직무성과계약에반영하여개인별책임성을강화한다. - 평가결과를조직, 예산, 인사, 성과급등과연계성을구체화한다. < 그림 > N 기관평가결과환류및활용체계 평가결과의개인성과 ( 인사, 포상, 성과급등 ) 활용계획 < 그림 > N 기관상여금환류및추진절차 - 성과상여금부문 : 조직차원성과관리를위해기관 / 부서및개인차등을병행추진한다. - 4급이상직무성과계약대상자의개인차등은다면평가를생략하고, 본인의직무성과평가결과와상위자의평가결과를종합반영한다

47 - 특별승급부문 정부업무평가및공무원성과평가등대내 외평가결과를특별승급대상자추천또는사실조사시반영하여승급심사위원회에상신한다. 대내외평가결과반영비율을강화하고, 매년 6명내외의특별승급자를선정한다. - 보직부문 직위공모평가및보직임기연장시직무성과계약평가결과반영한다. - 소속기관평가및우수기관상 우수팀상포상시정부업무평가결과반영 ( 농촌진흥사업시상기본계획수립 ) 정부업무평가담당유공, 성과관리담당유공등 - 폭넓은상훈 포상분야개발을통하여다양한직군별특성을반영한환류추진 개발된기술의활용성을반영한 결과활용상 제정운영 성과관리지원유공등 - 평가결과우수공무원에대한교육 연수기회확대제공 ( 바 ) 소속기관평가기존소속기관은본청의평가가이드를바탕으로부서장과연구관을대상으로직무성과계약 ( 부서장, 연구관 ) 과근무성적평정에있어 09 년까지기관자체적으로운영하였으나, 현업업무를담당하는구성원들의승진및제반적인문제가발생하여 10년도에는본청성과관리지침에의하여통합성과관리체제로전환하였다. 성과지표는본청통합성과관리지표를통하여본청부서를포함하여소속기관의지표를통합관리하여조직차원의전략적성과관리체계를구축하여시행하고있다. F 과학원직무수행능력평가요소 < 표 > F 과학원직무수행능력평가요소 연번 평가요소 요소별배점 1 기획력 / 전략적사고 5점 2 업무지식 / 전문가의식 5점 3 의사전달력 / 협상력 5점. 4 추진력 / 협조성 5 점 5 업무혁신 / 개선 5점 6 조직기여도 / 성실성 5점 정 의 맡은업무에책임감을가지고목적한바를완수한다. 열정을가지고환경적인불리함을극복한다. 타인을존중하며팀원들과협조적인분위기를만든다. 타인의적절한요구와건설적인비판을수용한다. 총점 (B) 평가등급 소계점수

48 F 과학원연구실적평가항목및가중치 ( 09 년자료 ) < 표 > F 과학원연구실적평가항목및가중치 직무육성품종 결과활용등 산업 ( 지식 ) 재산권 우수연구성과사업화 현장애로기술과제발굴 논문게재 논문발표 저서 평가항목 가중치 채소 과수 30 화훼 F 1 품종 20 그외품종 15 중간모본 5 시책건의 20 영농활용 15 농자재등록 10 기술산업화 ( 기술이전 ) 프로그램등록 10 유전자등록 5 특허 생명공학분야 30 그외 20 실용신안 15 디자인, 의장등록 7 사업화 ( 패키지 ) 수준 농진청시범사업채택 25 원예기술지원과현장지원사업 15 채택및시험반영 10 일부반영 5 SCI 비 SCI 일반 24 품종육성관련논문또는이와유사한것 8 영문 국문 일반 12 품종육성 4 일반 8 품종육성 3 국제학술대회구두발표 2.5 국내학술대회 구두발표 1.5 포스터발표 1 학술저서 10 표준영농교본등기타저서 5 심포지엄등발표연구회 토론회 심포지엄발표 0.5 민원처리 출장민원처리 1 상당한시간을요구하는분석 진단민원처리 1 우편 전화 방문민원처리 0.05 인터넷민원처리 0.05 법원사실조회 1 민원의뢰 직권시험관련시험사업수행 2 기술이전행사개최 전시회 축제주관 신품종 신기술평가회등 원예기술지원과 5 그외부서 2 원예기술지원과 3 그외부서 1 학술행사개최심포지엄, 워크숍등정기 부정기적주관행사 20 홈페이지기술정보제공 0.05 전자문서관리시스템내지식등록 0.05 사이버동호회활동 ( 답변 정보제공 ) 0.05 소장 본청등보고자료작성 0.2 작목별중장기계획서작성 2 홍보마일리지 (1~5 등급 ) - 주관부서에서부서장에게제출 14~6 점

49 연구실적점수산출모든세부과제의평가점수 (200점만점 ) 를연구실적에적용 산출한다. - 본청연구사업지침서에명시된결과활용성과 - 기타세부과제와연계된연구성과 연구과제결과평가심의회 에서평가된연구과제결과평가표점수 (1/200 변환 ) 와연구실적항목별기여율 (1/10 변환 ) 을가중치에곱하여산출한다. 다만, 품종및산업 ( 지식 ) 재산권등은기여율을약정지분율로처리한다. 예 ) 세부과제평가점수가 180 점, 세부과제기여율 30% 일경우, 영농활용자료 1건을도출하였을때 0.9( 평가점수 180점 1/ 200) 0.3( 기여율 ) 10( 가중치 ) 1( 건수 )= 2.7 세부과제와비연계되어연구실적평가항목이도출된경우 민원처리, 법원사실조회, 저서등직접적연계가없는경우의연구실은설정된가중치에기여율 ( 또는성과유형별따로정한기여율 ) 을1/10 로변환하고건수를곱하여산출예 ) 우편 전화 방문민원처리를단독 (100%) 으로 30건처리하였을때, 0.05( 가중치 ) 1.0( 기여율 ) 30( 건수 )=

50 제 5 절분석결과에따른시사점 평가원의현행성과제도에대한자료분석, 구성원의견수렴, 타기관벤치마킹을토대로성과평가제도에 대한시사점을다음과같이정리한다. 1. 성과운영체계가. 성과관리프로세스확립 - 평가원의비전및미션에따라서설정된전략목표를달성하기위하여, 평가위원회의구성을통해지표및목표설정과정에서의검토, 수정을통한과제별지표및목표설정이필요하다. 특히부서가이해관계가충돌할수있으며부서이기주의가발생할수있음에따라, 평가원의운영을책임지는평가원장주관으로평가위원회의과제별지표의검토 조정이반드시필요하다. - 성과관리프로세스는최소 1년단위의연간일정이연초에작성및공지되어야한다. - 평가원의특성상식약청본청과의유기적협력을통해서성과관리제도및지침변화에능동적으로대처해야한다. 나. 전략과의연계적인지표및목표설정 - 평가원의전체전략맵의재구성을바탕으로부서별미션및평가원의비전및목표와연계된부서별전략맵구성이필요하다. - 부서별전략맵에의한인과관계에의한부서과제별지표도출이필요하다. - 부서계획에의한과제별명확한목표설정이요구된다. - 평가원차원의전략적중요성및업무특성이반영된과제별변별력을높이기위한지표, 목표, 가중치에대한객관성확보가필요하다. - 부서별지표속성에따른정량 정성지표의배분이필요하다. 다. 부서평가의가중치설정을통한객관성필요 - 부서를대표하는성과관리지표여부에대한검증이필요하다. - 직무 ( 사업 ) 평가등을통한직무 ( 사업 ) 의난이도및목표설정시조직기여도등이고려된객관성확보가필요하다. 라. 성과달성과정관리필요 - 성과에대한과정관리차원의피드백시스템을구축하여목표에대한달성도를높이는노력이요구된다. - 자체과제평가위원회에의한중간평가의내실화가필요하다

51 2. 평가제도가. 평가의객관성확보 - 합리적이고객관적인평가기준설정을통한평가에대한구성원의만족도의제고가요구된다. - 각부문별전문성을갖춘외부평가위원확보가필요하다. - 과제의평가시충분한설명과질의 / 응답이이루어져야한다. - 평가원의특성상각부문간평가의공정성이확보되어야한다. - 각부서평가결과의공개 3. 성과결과에대한활용가. 평가결과에대한보상 - 평가결과에대한금전적또는비금전적다양한보상제도를마련하여평가에대한구성원의공감대확보가필요하다. - 정부부처의특성상독자적인금전적보상제도의시행은어려우므로, 비금전적인보상제도의시행이바람직하다. 나. 성과결과에대한공유및확산 - 성과주의문화를정착시키고성과에대한구성원의공유및확산을위해지속적인제도개선노력과정규적인교육이마련되어야한다. - 성과관리는연말보고시에만하는것이아니라는구성원의인식필요 - 국무총리실및식약청의성과관리제도의평가원구성원에대한교육확산필요

52 제 6 절평가원대표브랜드성과항목마련 1. 평가원대표브랜드성과항목마련을위한현황분석 2009 년이후평가원은다양한환경변화및최근확대된업무및방향을고려하여조직의미션, 비전, 전략목표를수립하였으며, 5 개역점추진방향을설정하였다. < 그림 > 식품의약품안전평가원미션 비전 2010 년 11 월부터식품의약품안전평가원을비롯한 6 개보건의료국책기관이충북청원오송생명과학단지 내보건의료행정타운으로의이동에따라, 오송시대의평가원의발전전략을모색한미래전략보고서를 작성 발간하였다 16). 이자료에서는오송시대의미래전략추진계획으로 5 개방향을제시하였다. - 글로벌의료산업선진화실현을위한제품화지원확대 - 오송시대를선도하는미래지향적 R&D 리모델링 - 국제적위해평가전문기관위상제고 16) 식품의약품안전평가원, 오송시대식품의약품안전평가원미래전략보고서, 2010, pp

53 - 아시아태평양규제조화허브역할을통한글로벌선도기관기반마련 - 시험검사기관컨트롤타워역할 < 그림 > 오송시대식품의약품안전평가원미래전략보고서표지 이추진방향및추진계획들에서평가원의대표브랜드를설정할수도있으나, 가원의대표브랜드의효과적인달성을위해브랜드업무갯수를보다축소할필요가있다고판단되며평가원이달성해야할궁극적인목표와연계성을유지하여재설정할필요가있다. 또한대표브랜드의성과창출을위해대표브랜드업무에대해서구성원과의공유및인식도제고를구체화할필요가있는것으로판단된다. 따라서향후평가원의대표브랜드업무설계방향은평가원의비전및전략목표와연계하여 BSC 방법론을통해대표브랜드업무를설정할필요가있으며 BSC관점별 ( 학습 / 성장관점, 프로세스관점, 성과관점, 고객관점 ) 로인과관계가연계되어궁극적으로달성해야할고객관점에서제시되고있는업무를대표브랜드업무로설정하여운영하는것이바람직하다

54 2. 평가원대표브랜드성과지표에대한의견수렴 이러한기본방향을토대로구성원의견수렴을다음과같이실시하였다. 부서단위별 1 명씩으로하여 테스크포스팀 (TFT) 을구성하여브레인스토밍등으로진행된회의 (3 회 ), 워크숍 2 회등의방법을 활용하여의견을수렴하였다. < 그림 > 내부구성원워크숍결과 - 평가원전략맵

55 또한성과지표는 TFT 구성원을대상으로우선교육을실시하고각부서별로검토요건에부합하도록 평가지표에대한검토의견을다음과같이수렴하고이를 TFT 위원들과워크숍을통해확정하였다. < 표 > 내부구성원워크숍결과 - 평가원평가지표

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58 결과적으로평가원대표브랜드성과항목은 < 표 > 에서제시한봐와같이고객관점에서제시하고있는 식품 의약품등안전평가강화 와 보건산업경쟁력강화 를대표브랜드성과항목으로선정하고이와관련된성과지표를대상으로운영하는것의바람직한방안으로판단된다. 평가원조직차원에서비전및전략과제와연계되고궁극적으로는고객관점에서성과를창출하여이해관계자에게홍보되어야할것으로본다. 이에대표브랜드를 식품 의약품등안전평가강화 와 보건산업경쟁력강화지원 로선정하여본연구에서는제안한다

59 3. 평가원대표브랜드성과항목의관리체계마련 평가원조직차원에서대표브랜드를효과적으로운영하기위해관리체계를수립하여운영할필요가 있는것으로판단된다. 따라서조직차원에서의대표할수있는브랜드를관리하기위해, 다음과같은 관리체계를수립하여운영할필요가있다. 첫째, 문제해결을위한주기적인점검및피드백 대표브랜드과제가계획에맞추어진행되고있는지를정규적 ( 월별, 분기별, 반기별 ), 비정규적으로 점검을통해문제가발행되고있는부문에대해문제해결이이루어질수있도록운영할필요가있다. 둘째, 원활한커뮤니케이션을통한과제공유화노력커뮤니케이션이원활히진행되어대표브랜드과제가공유되고효과적으로목표가달성될수있도록조직내부구성원과의커뮤니케이션체계와외부이해관계자와의원활한커뮤니케이션을체계를확립하여브랜드과제목표가달성될수있도록노력할필요가있다

60 제 7 절평가원성과운영체계개선방안 1. 평가원성과관리에대한기본방향 평가원내조직원들은평가의공정성과객관성을확보할수있는합리적인평가와성과문화를조성할수있도록객관적인업무목표제시가잘되지않는다고인식하며, 평가제도가성과에따라공정하게운영되고있지않다고인식하고있다. 따라서성과평가에대한정확한인식공유와평가원및부서평가에대한제도개선이요구되며아울러성과관리매뉴얼및일정표등을작성하여부서단위별로객관적인성과관리가운영될수있도록제시하는것이바람직할것으로판단된다. 가. 성과평가에대한고도화성과관리운영제도상에서제시된문제점을보완하고현재운영중인성과관리수준, 각조직의특성및규모, 고객의주요니즈등이다양함에따라일부이러한조직의특성을고려하여성과평가에대한고도화전략이필요하다. 성과관리고도화란현재성과관리체계를계획 (Plan)-실행 (Do)-점검 (Check)- 피드백 (Act) 관점에서진단하고체계를재정비하기위한접근방식이다. 따라서이러한성과관리고도화를위해첫째, 평가원의대외경쟁력강화와부서및개인의성과향상을위해성과지표에대한평가방식개선과평가원의평가자율성제고가필요하다. 평가원은부서별고유의특징및업무를평가에반영할수있도록성과지표선정과평가방법에대한일부개선이필요하다. 둘째, 부서별업적평가대상을부서개인별평가와연계하여점진적으로확대할필요가있다. 개인별업적평가를구성원등의다양한의견을수렴하여계량화가가능한분야를점진적으로확대적용할필요가있다. 셋째, 성과중심의조직문화확산을위해성과관리교육을강화하고구성원들의평가제도에대한이해도제고를위해성과관리과정을재정립하여평가원내성과에대한적극적인확산및공유체계를적극적으로추진할필요가있다. 나. 평가운영상의공정성과객관성제고기존운영되고있는성과평가체계를유지하되앞서나타난문제점들을보완할수있도록평가운영절차에일부보완이필요하다. 성과평가에대한운영절차를보면조직의비전을설정하고비전달성을위해조직의경영목표를설정한다. 그리고경영목표를달성하기위해일반적으로조직에서는발전전략및업무계획을수립하게된다. 이러한발전전략에대한달성여부를측정하기위해전략과제별또는고유직무별합리적인성과목표를수립하고성과목표를달성하기위해핵심성과지표 (Key Performance Indicator) 를선정하여측정할수있도록운영체계를수립하는것이바람직하다. 이에평가원자체적으로자율적이고책임중심의성과중심의조직문화가조성될수있도록다음과같이평가원에적합한성과평가운영및관리모델을제시하였다

61 2. 평가원성과운영체계모델설계 가. 성과관리프레임웍수립각부서별로성과목표를달성할수있는자율적이고합리적인성과문화를조성하기위해평가원성과관리체계는업적평가 ( 부, 과 / 팀평가포함 ) 와역량평가로구분하고, 조직성과목표를효과적으로달성할수있도록과정관리를통해목표설정-성과평가-보상체계로연계되어운영될수있도록하여야한다. < 그림 > 성과관리체계도 나. 성과관리체계설계가이드라인 (Guideline) 성과관리체계는성과및목표관리를바탕으로조직, 과 / 팀성과지표의구조로구성되어있으며, 역량평가는평가원의핵심가치및인재상에부합된공통역량및직군및역할에따른개별역량요소로구성되어지표를설정하고이를바탕으로평가하게된다. 일반적으로업적평가는조직의전략과연계된전략지표, 고유의직무와연계된고유지표그리고구성원이공통적으로수행하는직무와연계되는공통지표로구성되어지며, 역량평가는각직급별요구되는역량및역할그리고각직급, 직위및직군별로요구되는직무역량및리더십등을기준으로평가지표를설정하게된다. < 그림 > 성과관리체계구조

62 다. 업적평가체계설계방향 업적평가는조직의전략목표를달성하기위해각조직단위별로핵심성공요인을발굴하고성과측정을 위해핵심성과지표를발굴하여하부로전개함을원칙으로설계한다. < 그림 > 성과목표의하부전개도 라. 조직성과관리기본방향수립효과적인성과관리의운영을위해지향해야할방향은평가원의목표를달성할수있도록평가원의비전및전략을기반으로구성원이자신의업무를수행하고, 이에따른전략업무, 고유업무및공통업무에관한성과지표를도출하여다음과같이세가지측면에서체계적으로성과를관리하여야한다. (1) 성과관리의운영측면 목표달성을위한합리적인문화를조성하기위해개인업무의목표달성을객관적이고공정하게평가할수있도록성과목표합의서에의해개인목표의완수정도를평가할수있어야한다. 조직의비전및전략과의연계성을기반으로운영되어야한다. 성과지표가성과 ( 재무 ) 관점, 고객관점등의균형성을유지하고있어야한다. 내부예산및회계제도와의연계성을유지하고있어야한다. 측정지표가계량화할수있어야한다. 측정지표는측정에있어단순하며간결함을유지하고, 가시적이어야한다. 또한, 측정의중요성을고려하여지표간캐스케이딩에의한계층별상이한측정이수행되어야하며, 성과지표간연계및통합적인성격을유지하여야한다. 목표에대한평가결과의환류체계를유지하고있어야한다. 일반적으로성과관리운영측면에서전략달성에실패하는이유는조직목표와일체화되지못한잘못된지표를이용한모니터링과조직구성원에대한전략이해의부족이다. 또한일상적활동 ( 경영목표 ) 이조직목표 ( 전략목표 ) 와연계성부족이며일상업무간의우선순위의조절미흡및구성원간의수평적인업무공유의미흡으로나타난다

63 (2) 구성원의육성 / 성장측면 리더와구성원간의목표설정, 성과에대한지도, 성과관리등각단계별로리더의멘토역할이활발히이루어질수있도록공식적인커뮤니케이션장치의마련필요 달성목표스스로설정하여성과목표합의서에명문화하고, 합의된성과를달성하기위해리더와구성원간의원활한소통체계마련과자율및책임문화를조성 분야별조직목표달성에필요한핵심인재 리더를지속적인관리와육성필요 (3) 보상측면 성과평가가높은사람 / 낮은사람을선별하고그에상응하는보상을통한직원들의선의경쟁유도 성과지향문화의조성 < 그림 > 성과지향형조직문화구축방향

64 3. 성과관리운영방법설계 가. 성과관리운영방법론조직및개인의성과목표를효과적으로달성하기위한추진절차는비전체계수립-성과지표확정-성과관리시행-평가결과 / 활용의 4단계로추진되며각단계별로리더의목표면담, 성과코칭, 성과점검등의코칭에의한구성원과의소통이원활하게이루어질수있도록하고이를바탕으로조직운영에대한자율과책임문화를확산하여야한다. < 그림 > 효율적성과관리체계모델 나. 성과관리운영세부방법 목표달성을위한합리적인문화조성을위해비전전략을중심으로핵심성공요인을정의하고개인차 원에서성과목표를달성할수있도록전개하며구체적인세부방법은다음과같다. Step 1. 비전체계수립 S1-1. 내 외부환경분석방법본단계는성과관리체계구축을위한기본적인제반여건의확보와팀의구성및역할을구분하고, 세부적인추진계획을작성하여개인성과관리가효과적으로운영되도록기반을구성한다. 또한기존전략체계및새로운요구사항을검토하고내부적으로관리하고있는성과체계를분석하여향후전개할전략체계와평가지표개발방향을설정하게된다. 또다른측면에서는조직 ( 평가원 ) 의주변에서다가오는기회와위협요인, 조직내부의강점과약점등을 SWOT분석을통해비전과전략을달성하는데현재와대비하여어느정도갭 (GAP) 이있는지를명확하게정의하는단계이다. 이러한조직평가는조직의발전방향및목표에도달하기위한정확한성과목표를발굴하는데도움을준다

65 성과관리상세일정수립 성과관리에대한상세일정수립방법은다음과같다. < 표 > 성과관리상세추진일정 - 예시 외부환경분석외부환경분석은거시분석과미시분석으로구분되며거시분석은정치, 경제, 사회, 기술환경부문의분석모델을바탕으로시사점을도출하고, 미시분석은조직과고객, 이해관계자, 경쟁 ( 유관 ) 기관과의관계분석을통하여외부환경에대한기회, 위협요인을도출하고이를바탕으로미래비전및발전전략수립을위한방향과원칙을설정하는데목적이있다. < 그림 > 외부환경분석방법 정치적, 경제적, 사회적, 기술적환경요인은거시환경분석에서가장많이활용되는환경분석요인이지만, 조직의성격과특성에따라밀접하게연계되거나관계되는환경요인을추가적또는집중적으로분석하는경우도있다

66 미시환경분석은정치, 이해관계자, 내 / 외부고객, 경쟁기관에대한인터뷰및설문조사등을통해시사 점을정리하고미시적차원의외부환경이조직에게영향을미칠수있는기회와위협요인을도출하는데 목적이있다. 내부환경분석내부환경분석은비전 전략, 조직구조, 인력구조, 사업구조, 재무구조, 평가제도등에대한자료분석, 인터뷰, 설문조사등을통해시사점을도출하고, 이를바탕으로조직의전략수립에미칠수있는조직의강점, 약점을도출하는데목적이있다. 또한내부환경분석은식품의약품안전청의비전및전략과연계하여분석할필요가있다. < 그림 > 내부환경분석항목 < 그림 > 내부환경분석결과 - 예시

67 S1-2. SW OT 분석방법본단계는 SWOT분석을통하여전략과제를도출한다. 내부환경분석을통해강정과약점요인을도출하고, 외부환경분석을통해기회와위협요인을도출하여강점과기회, 약점과기회, 강점과위협, 약점과위협과의연계를통하여미션및비전을설정하고전략방향및전략과제를설정한다. 외부환경 ( 거시적, 미시적 ) 과내부환경을분석하고도출된전체적인시사점을종합적으로정리하여다음단계의전략방향및비전을수립하는데활용할수있는자료로활용한다. < 그림 > SWOT분석방법 S1-3. 전략과제도출본단계는 SWOT분석에서제시된강점요인과기회요인, 약점요인과위협요인을연계하여전략과제를도출한다. 이러한 SWOT분석을통하여 SO전략, ST전략, WO전략, WT전략별과제를도출한후도출된전략과제들중유사과제를그룹화하여향후조직발전의핵심요소로부상할영역으로카테고리화하여전략방향을도출한다. Step 2. 성과지표확정본단계는성과지표를확정하기위해서는조직단위성과체계를확정하는단계와부서단위성과체계를확정하는단계로크게 2단계로진행된다. 먼저 1단계, 평가원단위성과체계를확정하는단계의진행방법은평가원의비전및전략과제를검토하여평가원의전략과제를중심으로핵심성공요인을도출하고또한성과지표를도출하여확정하고성과지표별성과목표를부여하여 ' 부서 ' 단위까지배분하여확정한다. 또한과별직무조사를통해고유지표를발굴하여 ' 과 ' 단위성과지표확정시포함한다. 그리고 2단계, 부서단위성과체계를확정하는단계는 ' 과 ' 단위까지확정된성과목표를과 / 팀내직무조사를통하여업무분담및직무와연계하는방안을마련한다. < 그림 > 성과목표체계

68 성과지향의조직문화를지향하고체계적이고안정적으로성과목표를달성하기위해 ' 평가원 ' 단위성과체계에서부서단위성과체계로연계함으로구성원들로하여금목표지향적이며자율적인업무추진이이루어질수있도록하였다. 또한과 / 팀단위까지성과체계를이행함으로인하여동기부여와목표달성을위해리더와상호커뮤니케이션이이루어질수있도록하였다. 또한성과지표도출방법은다음과같다. 첫째, 성과지표수집은전략중심의기존지표 선진지표 타기관사례 신규지표등지표 POOL을작성한다. 둘째, 1차핵심지표선정및확정한다. 수집된지표 POOL에서전략별핵심지표를선정하고확정한다. 셋째, 지표조정및상세화이다. 확정된지표가전략평가에대표성이있는지, 객관화가능한지, 정량화가능한지등을검토후지표를조정한다. 넷째, 지표의가중치부여이다. 전략과제별지표들의가중치를정의한다. < 그림 > 성과지표유형 또한성과지표도출시다음과같은고려하여야한다. - 조직또는조직구성원이통제할수있어야한다. - 개수는적을수록좋다. - 조직의성과목표와연계되어있어야한다. - 조직의과거, 현재, 미래를한눈에바라볼수있는지표이어야한다. - 고객및기타이해관계자들의요구를기반으로하여개발되어야한다. - 최고의사결정자의의지로부터시작하여조직의모든구성원들에게전파되어야한다. - 환경과전략이변화함에따라재조정될수있어야한다. - 지표의목표와목적은정확한조사에근거하여설정되어야한다. < 그림 > 성과지표도출기준 -SMART

69 S2-1. 성과지표개발및확정본단계는평가원의비전및전략과제를바탕으로전략방향및과제별로평가항목과비교하는것과동시에과제간의상호인과관계를파악하는과정을거쳐전략맵을완성하게된다. 평가원의목표인비전과전략을정의하고비전과전략중심의전략맵을구성하여성과지표를도출하는단계이다 < 그림 > 성과지표설정프로세스 전략지표도출조직의목표달성을위해성과관리지표의도출은전략및핵심과제로부터시작되는프로세스에의하여도출합니다. 따라서조직의전략과제의핵심성공요인을중심축으로해서조직내부에올바로반영되고있는지를선행적으로판단할수있는전략지표가도출된다. 전략지표도출방법먼저평가원의전략과제및 KPI 도출방법은우선적으로구성원의성과평가지표에대한이해와조직전체차원의목표설정이필요하다. 다음으로는부서단위의운영목표를설정하고조직목표달성을위한전략과제를도출하여전략과제별핵심성공요인 (CSF: Critical Success Factor) 과핵심성과지표 (KPI: Key Performance Indicator) 를선정한다. 전략지표를도출하기전선행적으로구성원의내부워크숍및교육을통해조직목표에대한이해력을높이고상하, 수평간구성원의충분한커뮤니케이션등을통해공감대를형성해야한다. 평가원전략맵 (Strategy Map) 작성비전및전략과제를토대로검토하여조직의가치를창출하는근원에대한시각을고려하여관점을설정하되일반적으로 BSC의관점은재무, 고객, 프로세스. 학습과성장으로구분한다. 평가원은기업및유관기관벤치마킹결과와 정부와공공부문 BSC: 성과관리체계구축방법론 : 삼일PwC컨설팅 에서제시한 BSC관점에서의전략맵을구성한봐와같이평가원의조직특성에맞게고객관점, 성과관점, 프로세스관점, 학습 / 성장관점으로재구성하여운영하는것이바람직하다고판단된다. 또한전략과제들을관점별로정렬하고, 정렬된과제들을정부업무평가항목을고려하여전략과제와수직적인과관계를파악한다. 전략과제별로수직적인과관계가있는지확인하고인과관계가있는전략들을선으로연결하여인과관계를선으로표현한다. 평가원은고객, 성과, 프로세스, 학습 / 성장의관점으로총 12개의 CSF와 32개의핵심지표를중심으로전략맵을구성하였다

70 < 그림 > 평가원비전전략에따른전략맵

71 S2-2. 부 / 과 ( 팀 ) 성과지표개발및확정 부단위별성과지표개발평가원의경영목표를달성하기위해평가원전략과제를중심으로부서별핵심성공요인 (CSF) 을발굴하고이를하부로전개하고평가원의전략과제를달성하기위해전략과제별핵심성공요인을발굴하고이를 " 과 ( 팀 )" 단위별로전개한다. (1) 부서고유지표도출부서고유지표를도출하기위해직무조사를실시하고이를토대로직무별핵심성공요인과성과지표를도출한다. < 표 > 부서별직무조사표-예시 대분류중분류소분류 CSF ( 핵심성공요인 ) KPI ( 핵심성과지표 ) KPI 산식 기획경영전략비전 / 전략합리적인비전 / 전략수립 기획경영전략중장기발전계획합리적인중장기발전계획수립 기획 사업계획 2006년사업계획대실적분석 사업계획의효과적인완료 사업계획진척도 기획 예산 예산편성 합리적인예산편성 적정예산집행율 실적진도 / 계획진척도 X100 집행액 / 예산 X100 기획예산예산집행기준명확한예산집행기준마련예산사용의적정성 기획 기획관리 대외기관협력업무 관계기관과협조체제활성화 고객만족도달성도 기획 감사 감사원감사업무 공정하고투명한감사수행 시정조치율 연구지원 연구기획 연구계획수립및조정 효율적인연구프로세스관리 과제완료율 연구지원 연구협력 전문가초청포럼 국내외전문가초청활성화 전문가초청포럼달성도 실만족도 / 목표만족도 X100 시정조치율 = 조치수 / 발행수x100 완료실적 / 계획 X100 개최건수 / 목표 X100 평가원전략체계에서전개된전략과제의핵심성공요인과직무조사를통해도출된고유업무에대한핵심성공요인을중심으로부전략맵을구성하였다. 각부의전략맵은평가원전체전략맵의 CSF와 KPI 를따르도록반영하였다. 단, 부의업무특성상원전체의 CSF와 KPI와는다른내용이들어갈수도있고제외될수도있다. 따라서평가원의식품위해평가부는 12개의 CSF를중심으로 24개의핵심성과지표를도출하여전략맵을구성하였다. 의료제품연구부및독성평가연구부도같은방식으로부의전략맵을작성하였다

72 < 그림 > 부전략맵 - 식품위해평가부

73 < 표 > 부서핵심성공요인및성과지표 - 식품위해평가부

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76 < 그림 > 부전략맵 - 의료제품연구부

77 < 표 > 부서핵심성공요인및성과지표 - 의료제품연구부

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79 < 그림 > 부전략맵 - 독성평가연구부

80 < 표 > 부서핵심성공요인및성과지표 - 독성평가연구부

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82 과 ( 팀 ) 단위별성과지표개발본단계는조직성과와부서성과의연계를통해성과중심의조직목표를효과적으로달성하고리더와팀원과의성과목표달성을위해코칭과원활한커뮤니케이션을도모하기위함이다. 과 ( 팀 ) 성과관리체계는부서단위별확정된성과목표를토대로성과평가에따른투명성을제고하고개인의역량을강화와아울러평가결과를인사제도와연계하여자율적인성과중심의조직문화를조성하고자한다. < 그림 > 과 ( 팀 ) 단위성과관리체계기본방향 과 ( 팀 ) 성과평가적용은리더급과실무자로구분하고조직성과에따른결과를적용한다. < 표 > 과 ( 팀 ) 단위성과평가적용기준 과 ( 팀 ) 별핵심성공요인및성과지표도출평가원의전략과제와부서별직무조사를통해도출된핵심성공요인 (CSF) 을바탕으로이를과 ( 팀 ) 단위로전개하고부의핵심성공요인과성과지표와연계된 ( 팀 ) 단위의핵심성공요인과성과지표를도출한다. 부에서전개된핵심성공요인과직무분석을통해도출된고유업무를바탕으로과 ( 팀 ) 단위의핵심성공요인과성과지표를도출하였다. 예를들어의료제품연구부의심사과학과는 11개의핵심성공요인과 16개의성과지표를도출하여전략맵을구성하였다. 같은방식으로독성연구과도전략맵을작성하였다. 부에속하지않은원장직속부서인행정지원과는평가원의전략맵을토대로해서과의전략맵을작성하였다

83 < 그림 > 과 ( 팀 ) 단위전략맵 - 심사과학과

84 < 그림 > 과 ( 팀 ) 단위전략맵 - 독성연구과

85 < 그림 > 과 ( 팀 ) 단위전략맵 - 행정지원과

86 < 표 > 과 ( 팀 ) 단위별핵심성과지표및측정지표 Pools - 심사과학과

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88 과 ( 팀 ) 단위성과목표및가중치확정본단계에서목표설정시반드시명문화되어야할중요한요소로는 " 성과지표 " 와 " 달성수준 " 이다. 우선적으로성과목표는선택과집중의원리에따라설정하며측정가능한성과지표를추출하여표현되어야한다. 또한달성수준은성과목표에대한난이도를정한것으로성과지표조합에의해 5등급 (S, A, B, C, D) 으로구분한다. ' 과 ' 단위성과목표를확정하기위해우선적으로 ' 과 ' 단위전략과제별성과목표를확정하고아울러직무조사에의해도출된고유지표별성과목표를확정하여과별성과지표와성과목표, 가중치등을최종확정한다. 성과목표는조직의목표관리 (MBO:Management by Objectives) 실행에있어서매우중요한과정이며, 앞부분에기술된각단계에따라중점성과목표를선정하고이에따른구체적인수행목표, 추진전략등을수립한다. 성과목표관리 (Management by Objectives) 는일정기간동안의구성원의업무목표가조직의상위목표에기여할수있도록리더와구성원이합의에의하여성과목표를계획하는방법이다. 목표관리는리더와구성원이합의에의해서목표를수립하며상호협의, 합의및위임에초점을두며리더와구성원은상호업적의평가기준을분명히이해한다. 이러한성과목표는일반적으로 1:1 간에실시되고있으나 1: 다수간에도실시할수있다. < 표 > 과 ( 팀 ) 별 목표설정 - 예시 과별성과목표설정시고려할사항으로서먼저목표의수는너무많지않을것이며목표의내용은 거두어야할성과 를구체화한것이여야하며달성해야할일의범위나명칭이아니다. 목표의수준 은본인의능력수준보다약간높게잡을것이며목표는상사자신의목표달성에 연결되어야하며기 간목표라도장기적인관점을고려하여야한다. 성과목표가설정된이후리더와구성원간에다음사항을중심으로점검한다. 먼저, 개인이평가받아야할항목이모두포함되어있는지확인한다. 둘째, 성과지표가측정가능한형태로되어있는지확인한다. 셋째, 성과목표달성수준은적절한수준인지여부를확인한다. 넷째, 정량적인성과지표뿐만아니라정성적인지표도포함되어있는지확인한다. 다섯째정말로도전해보고자하는목표인지여부를확인한다

89 과별성과목표달성을위한실행계획수립성과목표달성을위한실행계획 (Annual Plan) 은목표추진을위한세부실행계획서 (Implementation Plan) 를작성하여실행에옮기며, 실행계획서에는단계별세부추진계획, 실천사항 (Tactics), 추진일정계획 (Time Line) 및업무책임자를포함한다. 과 / 팀성과체계추진절차는 ' 부서 ' 단위확정된성과목표를탐 / 과별로합리적으로배분하고이를토대로각과 / 팀에부여된성과목표를달성하기위해성과지표별시행계획을수립하여리더와최종합의하여추진한다. 전략지표성과결과의합계와고유지표성과결과의합계를합산하여과 / 팀별성과결과를도출한다. 목표설정면담은 1년동안팀원이추진해야할성과목표및역량평가기준, 자기계발계획을확정하는과정에서리더와구성원이함께참여하는가장중요한의사결정도구로서리더가팀구성원과의워크숍이나면담등을통해실시하여결정한다. 면담실시에앞서리더는구성원과목표설정면담을할때다음사항에대하여점검을실시한다. 성과목표의내용면에서는먼저설정된성과목표가측정가능성, 예측가능성, 전략적연계성, 결과및고객지향성, 참여지향성, 실행가능성을지니고있는지를점검한다. 그리고설정된목표가경영환경의변화를반영하고있는지를점검하며 ' 재무, 고객, 내부프로세스, 학습과성장 ' 이라는균형적관점에서전략과제가설정되어있는지를점검한다. 또한목표달성을위해필요한자원과실행권한에대해상호합의했는지를점검하며각팀원에게부여된목표수준이형평에맞는지를점검한다. 둘째, 자기계발계획을확정하기위해서는필요보유능력으로도출한항목들이성과목표를달성하기위해역량이발휘되는과정에서꼭갖추고있어야할지식, 기능, 태도, 인지등을점검하고계발필요능력의내용및목표수준의적정성여부를점검한다. 그리고계발여부를측정할수있는기준이객관적으로확인할수있는지를점검한다. 과 / 팀리더는조직구성원들이계획된성과목표및실행계획을실행에옮길수있도록계속적인지원 (Support), 피드백 (Feedback) 및적절한방향제시 (Direction ) 등을계속 적으로제공하여야하며, 구성원들이각자의능력을최대로발휘할수있도록 다음과같은다양한관 리기법을구사하여코칭이이루어질수있도록한다. - 리더의지도 (Coaching) - 목표추진점검회의 (Review Meeting ) - 업무추진우선순위의확정 (Clarify Priority) - 관련자들과합의된의사결정 (Consensus Decision) - 솔선수범 (Modeling) - 지원제공및피드백 (Support & Feedback) - 업적의인정및격려 (Recognition) - 갈등관리 (Managing Conflicts) 등과 ( 팀 ) 별배부된성과목표및실행계획을작성하여리더와상호합의를위해성과지표정의서를작성하여확정한다

90 < 표 > 성과지표정의서 - 예시 관점 지표명 위해평가정보기반지수 ( 학습 / 성장, 프로세스, 성과 고객, 성과 ) 지표정의 위해평가를위한 DB 확보및활용, 유해물질의모니터링수행을통한 위해평가정보기반마련정도 가중치 0.7 측정주기 1 년목표치 36.3 산식 정보출처 - 위해평가정보기반마련지수 = 위해평가 DB 확보건수 위해평가 DB 활용건수 유해물질등실태조사 / 모니터링 / 검정건수 보고서 - 관련공문 ( 위해평가 DB 확보 / 활용, 유해물질실태조사 / 모니터링 / 검정 ) - 간행물

91 Step 3. 성과관리시행 본단계는성과목표를효과적으로달성하기위해체계적인과정관리와아울러점검을통해리더가효과적으로코칭이이루어질수있도록하는단계이다. 자율적인성과관리문화를정착하고리더와구성원간의조직및개인목표를효과적으로달성할수있도록커뮤니케이션이원활히이루어질수있도록하기위함이다. 또한리더와구성원간공식적인협의가이루어질수있는대화의채널을마련하고목표달성에대한자율적인문화를형성하기위함이다. S3-1. 성과관리업무시행 ( 과정관리 ) 성과관리가체계적이고지속적으로이행되기위해서는성과지표별과정관리가중요하며단계별과정관리를이행함으로인해보다효과적으로성과목표가달성될수있도록한다. 과별월별회의및워크숍을통해진행과정을점검하여미결되는과제를파악하고이를지원해야할방안을수립한다. < 표 > 성과지표별과정관리체계 ( 예시 ) 부서명 : 성과지표 성과목표 추진기간 1 월 2 월 12 월 작성일자 : 확인자 : 달성율 S3-2. 성과관리점검및코칭성과관리점검을통해성과목표가바람직하게달성될수있도록리더의공식적인코칭이요구된다. 이러한리더와구성원간의목표달성을위한공식적인코칭을통해구성원들이자율적으로업무를수행할수있도록기반을마련하는데있다. 중간점검및과정평가결과및과정의평가는성과목표와비교하여달성한실행결과를평가하며목표달성을위하여사용된일련의과정을검토함으로써향후지속적인향상을위한개선계획을수립, 실행에옮기는과정이다. 따라서계획대비실제결과와차이 (Deviation) 에대한원인을분석하고이에대한대책을수립하여야한

92 다. 또한달성된결과가계획보다초과달성되었을경우에도실행과정 (Process) 을검토하여야하며, 목 표초과또는미달의원인을파악, 이를바탕으로하여향후추진과정에서계속적인개선활동 (Continuous Improvement) 을전개할수있어야한다. 목표달성을위한추진과정뿐만아니라수립된목표의타당성여부, 성과지표별추진방향의오류등을즉시파악하여조정이가능토록하여야하며, 성과목표에대한평가는최소한매월별로실시하며, 목표에대한최종평가는연말에실시한다. 성과목표수립은조직의최고책임자 (Top - down) 부터작성하여야하며, 성과목표의실적및과정의평가는조직의실무진 (Bottom - up) 부터실시한다. 리더의역할과자세성과관리를효과적으로운영하는데있어코칭을위한리더의역할을보면다음과같다. 리더는구성원이조직과개인성과목표를명확하게인식하도록한다. 또한성과목표를효과적으로달성하기위해구성원이자율적으로구체적인방안을마련하고이를행동화할수있도록장려한다. 또한, 구성원스스로책임감을가지고성과목표달성을위해수행하도록함으로서자신감과성취감을맛볼수있도록여건을조성한다 ( 한국은행 2001). 17) 이러한리더의코칭은업무상필요한지식이나기술뿐만아니라겉으로드러나지않는성취동기, 자신감등잠재적인능력을개발하고촉진하는데의미가있으며. 여기서잠재적인능력을개발하는것은교육이나연수가아니라실패에대한두려움과책임에따른부담감등으로행동화하기힘든부분에대해서리더의코칭을통해구성원들이적극적으로행동화할수있고두려움을제거해주고자신감을갖도록해주어야한다. 리더는구성원의특정문제를극복할수있도록도움을주며, 직원과책임자들사이에신뢰의관계를형성의분위기안에서코칭이발생할수있도록한다. 관리자들의책임은자신의부서가조직의목표에맞추어나아갈수있도록확신을주는것이며이것은직원들이효과적으로업무에임하도록하는역할을한다. 관리자는각자의임무를할당하고, 기준을세우며, 수행을모니터하고효과적으로코칭을이행하기위한충분한정보, 기회, 권위를가져야한다. 업무과정에서구성원을늘격려하고더나아질수있도록뒷받침하며, 보상및그밖의적절한지원및제공을통하여구성원에게동기를적극적으로부여해야한다. 코칭은우선리더가상대의입장이되어이해하고구성원의경험과행동, 태도에귀를기울여구성원의행동이나그밖의것을이해하고수용하는노력이필요하다. 이러한리더의기본자세는구성원이리더가자신을이해하고있다고생각을가지게만들어야하며, 단순한감정이입을통한참견이나기본적인테크닉에치중하여문제를해결하는것이아니라구성원의행동과태도를먼저이해하고긍정적으로받아들이는자세가중요하다. 또한, 이러한자세를바탕으로리더는코칭을통한구성원을전략적이고성과와연결되도록코칭이이루어져야한다. 코칭의전략적이란구성원전체가아닌중점적인코칭이필요한구성원만을대상으로코칭이이루어지도록해야하며, 또한이들을위해리더는구체적인방법을잘인식하고있어야한다. 성과와연결된 17) 한국은행성과관리제도매뉴얼 2001, p172~

93 코칭은다른구성원들과의수준또는평균수준을비교하여코치한는게아니라그구성원의목표와성과를명확하게이해하고그에부합된기준을설정하여코칭하여야한다. 리더는구성원을코칭하는데있어원칙을설정하여다음과같은 5가지의자세로임해야한다. 첫번째리더는구성원이잠재능력을충분히가지고있으며, 이를육성할가치가있음을인정하여야한다. 또한그잠재능력을적극적으로개발할수있도록지원할의사있음을분명히알리고실천해야한다. 두번째코칭을통한구성원이성과를달성하는것이리더자신의성과달성에도움이된다는인식을충분히가지고, 구성원의능력향상및성과달성을진심으로바라는마음을가져야한다. 세번째리더는구성원을절대적으로신뢰하고업무수행에있어최대한자율적이고독자적으로업무를수행하도록여건을조성해주어야한다. 네번째리더는구성원의문제또는현안에대해의견들을경청하고정확하게이해하고있어야하며, 구성원이리더로부터어떠한코칭이필요한지를판단하고상황에맞게코칭을수행해야한다. 마지막으로구성원에대한객관적인시각으로선입관이나편견은최대한배제하고코칭에임해야한다 ( 한국은행, 2001). 18) 리더는구성원에대한자신의진솔한모습과마음을개방하여있는그대로 구성원에게보여주고또 한리더스스로의말과행동의일치감을보여줌으로써리더와구성원과의신뢰감을형성하게하고리더와구성원의코칭과구성원의자율과책임을통하여스스로의목표와성과를이루는중대한영향이될것이다. 이러한모든자세는리더가구성원과의신뢰를바탕으로지속적인커뮤니케이션을통해구성원의요구에맞는적절한시기와필요한방법등을제공함으로써구성원이최대한의성과를성취할수있는중요한요인으로작용할것이다. 코칭방법및스킬 1코칭방법구성원의목표설정능력, 의지, 책임감, 지식및경험등을고려하여구성원이당면해있는문제를해결하고또한그외의필요부문의분석을통해구성원의상황에맞는코칭이필요하다. 부하의직무성숙도가높아짐에따라리더는직무상의지시나명령, 즉과업중심적행동을줄이고, 즉인간관계지향적행동을강화해야한다는것이다. 부하의직무성숙도가평균적수준에서그이상에도달하게되면리더는과업지향적행동과인간관계지향적행동을서서히억제하고, 직무수행에성숙되고높은의욕을가지게된부하에게과업을맡겨야한다는것이다. 허시와블랜챠드 (1977) 19) 는상황의변수로리더가일하고있는조직의하급자의성숙도를제시하였다. 부하의성숙도란그그룹이당면하고있는직무에익숙한정도를말하는것으로직무상의성숙도와심리상의성숙도두가지면으로생각할수있는데, 높지만달성가능한목표를설정하는능력, 기꺼이책임을수행하려는자발성, 그리고교육및경험의정도라고정의할수있다. 18) 한국은행성과관리제도매뉴얼 2001, p176~177 19) Hersey, P. and Blanchard, K. H. "Management of organizational Behavior: Utilizing human resource(3ed ed.)" Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall

94 < 그림 > 상황별코칭모형 허시와블랜챠드가제시한 < 그림4-11> 상황별코칭모형에서상황별코칭방법을살펴보면지도부문은리더가업무수행에필요한기본업무지침등을부여하고구성원은이러한지침내에서자율적으로업무를수행하게되며리더는수시로진행상황을점검하고필요시업무지시를내리거나또는조언을제공한다. 지원부문은리더가구성원의업무수행에관하여상세한지시와명령을최대한줄이고, 구성원은기본지침내에서독자적으로업무를수행한다. 이경우리더는구성원이업무수행과정에문제가있어상담을요청해오는경우에만조언을하는것이바람직하다. 지시부문은리더와구성원간에관계적활동이거의없고리더가구성원에게일방적으로명령을내린다. 리더는업무수행, 문제해결방법등을직접보여주면서설명해주고구성원은리더가설명한대로그대로따라서수행하는경우이다. 권한위양부문은리더의도움이더이상필요하지않을정도로구성원의업무숙련도가높은경우이며지도육성의최종적인목적지로서구성원이독자적으로주어진업무를성공적으로수행할수있는능력을갖추고충분한동기부여가이루어진경우에리더는자신의권한을구성원에게완전히위양하는것이다. 상황별코칭방법을보면코칭은구성원들이일정수준까지성숙할때까지업무적활동의비중을점진적으로낮추고관계적활동의비중을점점높임으로써가능한한자율적이고독립적으로업무를수행할수있도록배려하여야한다. 또한구성원의성숙도가점점높아질수록구성원에대한업무적활동과관계적활동의비중을점점줄여나가야하며부분적인관계적활동만을유지하고가능하면업무적으로구성원에대해영향력을행사하지않는것이바람직하다

95 2 코칭스킬코칭의기반스킬로서효과적인코칭을위해팀장이보유해야할스킬 5가지를보면지시명령스킬, 상황설명스킬, 질문스킬, 경청스킬, 칭찬꾸중스킬이있다 ( 류량도, 2007). 20) 먼저지시명령스킬의경우는일반적인지시및명령의경우지시와명령의상황이나배경설명, 가능한지도와조언의형태로유의사항제공, 필요시시범이나단계를밟아설명 ( 새로운업무, 신입사원대상등 ), 기한을명시, 점검및지원사항을당부한다. 일시적인업무 (Spot 업무 ) 를지시하는경우는업무의시급성및목적등에대해충분히설명한다. 그리고구체적인업무처리방향, 방법, 절차및주의사항에대해사전에지도한다. 구성원이진행하고있는업무와의우선순위를정해주며업무처리에필요한권한과요구사항을파악하여수시로지원한다. 특정주제를보고하게하는경우는보고서를작성할때필요한자료를미리알려주며보고의요령, 보고서작성방법등을미리지도한다. 가급적이면전체적인보고서의핵심전개내용을사전에알려준다. 보고서작성도중에작성의방향에대해중간점검한다. 결론중심으로객관적인자료에입각하여보고할수있도록한다. 보고를받는경우는사실의견추측소문 ' 을구별하고정확하게판단한다. 보고를받을때중요한사항은메모한다. 보고방법을사전에합의하고보고받는다. 보고자의수고와의견을일단인정하고의견을제시한다. 보고할때부족한부분은구체적으로지적해준다. 상황설명스킬의경우는부분을설명하기전에전체상황에대하여설명한다. 구성원이이해할수있는수준에맞추어설명한다. 말하는내용에서강조하고자하는사항을분명히표현한다. 설명을듣는구성원이스스로생각할수있도록설명한다. 질문스킬의경우확대질문은 ' 예 / 아니오 ' 로답할수있는질문이아닌두가지이상의해답이있는 ' 확대질문 ' 을해야한다. 미래질문은과거형이포함된질문이아니라, 앞으로일어날미래로향할수있는 ' 미래질문 ' 을해야한다. 긍정질문은 ' 잘못됐다 ' 와같은부정의의미를담고있는질문이아닌, 구성원을긍정적인방향으로유도할수있는 ' 긍정질문 ' 을해야한다. 구성원의잠재적인능력이나가능성을최대한이끌어낼수있다. 칭찬꾸중스킬의경우는질책할때는구성원의행동에대해서만짧게질책하고, 칭찬할때는행동과사람을함께칭찬한다. 칭찬은여러사람앞에서하고, 질책은다른사람이없는데서한다. 항상칭찬을먼저하고, 꾸중은보완적으로하는것이좋다. 질책은사실을기준으로하는것이고, 화내는것은감정이개입된것이므로분명하게차이를두어야한다. 상대방의변명도귀담아들을수있어야한다. 꾸짖고나서사과하면효과가반감된다는것을명심해야한다. 구성원들을차별적으로대우하지말고공평하게대우해야하며, 질책할구성원에게앞으로기대하는내용을정확하게표현해야한다. 3 코칭프로세스코칭의프로세스관찰, 기록, 말하기, 경청, 피드백등으로이루어질수있으며구체적인내용은다음과같다 ( 류량도, 2007) 21). 관찰은구성원이업무수행과정에서보여주는행위를구체적으로관찰한다. 기록은구성원이업무수행과정에서보여주는주요행위를기록한다. 말하기는관찰하여기록한결과를구 20) 류량도 하이퍼포머팀장매뉴얼, ) 류량도 하이퍼포머팀장매뉴얼,

96 성원에게전달한다. 경청은구성원이말하는내용을통해정보를파악한다. 피드백은구성원이자신의행위를돌이켜볼수있도록알려준다. 코칭의세부내용을살펴보면다음과같다. 첫번째관찰은구성원의행동이나발언등에대해판단을내리기전에먼저상황을판단하며, 일의결과만보지말고행동의동기와과정관찰을통한전체과정조망해야한다. 객관적행동사실만을관찰하여구체적인결과와파급효과를분석하고구체적으로목격한행위내용에초점을두고, 발생빈도를주기적으로확인하고정기적으로평가해야한다. 두번째기록은개인의감정적판단이아닌철저하게사실에근거하여객관적판단을위해필수사항이다. 또한, 개인적의견보다는구체적인행위와상황에대한사실그자체를객관적으로기록하여야한다. 세번째말하기는문제의성향을가지고있는행동에대해비판의의미없이객관적으로묘사하여구성원이구체적으로인식할수있도록하여야한다. 또한구성원의행동이팀이나구성원자신의성과에미치는영향을구체적표현하고, 그행동으로인해생겨난감정이나느낌을솔직하게표현해야한다. 네번째경청은구성원이말하는내용에대해반응하고사실을확인하는과정으로말하는것만듣는것이아니라구성원이말하고자하는내용을끝까지듣고또한행동, 그속에담겨있는감정까지도읽어낼수있도록적극적인경청을해야한다. 또한, 막연하게듣지않고목적의식을가지고들어야하며, 주위의산만한요소들을제거한다. 다섯번째반응은구성원과시선을맞추고, 필요한경우고개를끄덕이는등팀장의감정을솔직하게표현한다. 구성원을주목하지않고딴청을피우는행동을보여서는안된다. 아무리감정이앞서도얼굴에온화한표정을담아구성원이편안하게말할수있도록해야한다여섯번째확인단계는구성원이말하고있는사항을분명히하기위해, 필요에따라구성원이말한것을반복해서말하거나요약해서말한다. 추가적인사실의확인이필요한내용에대해서는질문등을통해사실을정확하게확인한다. 불분명하거나, 이해가되지않거나, 혼동되는내용도물어서다시확인하여야한다. 마지막으로단계로피드백은구성원의행동과성과에매우중요한영향을미치는단계이다. 일반적으로피드백이란구성원이자신이한행위를돌이켜볼수있도록구성원의행동이나그것이팀에미치는영향등과관련하여사실그대로알려주는것을의미하며효과적인피드백은적절한시기에피드백을받는사람에게개인적특성이아닌개선시키려고하는행동에초점을두고이루어져야한다. 피드백의수준은피드백을받는사람의경험수준이나보유역량을감안하여그수준을조절하고모든여건과구성원의상황을고려하여이루어져야한다. 4 리더십과동기부여리더의리더십은코칭단계에서구성원이성과를달성하게영향을주는중요한요인으로작용한다. 또한구성원이업무를수행하는데필요한조언이나지원뿐만아니라동기부여가이루어야한단. 이러한코칭의형태는구성원의업무능력상태에따라차이가있을수있다. 구성원이업무수행에있어미숙하여상세한지시가필요한경우에는간결하고명확하게명령을내리는것이좋을수도있으나, 반대로

97 상당히전문적인능력을갖춘구성원의경우에는본인의자율에맡기되리더는필요시자문을해주는정도에그치는것이효과적일수도있다 22) 년 Fortune 23) 에서제시한성공적인리더의 7가지요소를보면다음과같다. 첫째구성원을신뢰로써대한다. 둘째함께추구할수있는비전을제시한다. 셋째위기상황에는적절한명령을내리고책임을진다. 넷째실패를두려워하지않고적극적으로업무를수행한다. 다섯째자신의분야에서높은수준의전문지식을갖춘다. 여섯째자신의견해와반대되는의견을포함하는다양한정보와의견을적극적으로수집 수용한다. 일곱째상황을큰줄거리를중심으로종합적으로이해하고, 복잡한상황을단순화한다. 코칭단계에서구성원들에게영향을미치기위해서는리더의적합한태도가중요하며 (Day, 2001), 24) 리더의행동은구성원에게믿음과관심을유발시키고이것을통해실제로업무에대해협력을하고업무 에대한동기를부여한다. 또한관리자의성과에대한진솔하고솔직한피드백을통해역량이향상되 고동기부여가된다는것이다. 코칭에대한리더와구성원의관계는파트너십을가지되깊숙한개입은불필요하며, 코치의역할은피코치가안고있는문제의해답을제공하는것이아니라스스로해답을찾을수있도록격려하고도와주는촉진자역할을하는데있다. 코칭은상대방을가르치는것이아니라구성원이학습할수있는능력을키워주고스스로가능성을인지하고최대한으로능력과의욕을높여야한다. 주기적인대화와커뮤니케이션등을통한코칭은구성원의행동이나태도를긍정적으로변화시키는영향력을나타내는관리자의리더십의일부분이기도하다. 리더는말과행동으로구성원들과의직접적인대화를통해구성원의역량을개발하고동기부여를유발시켜자발적으로일을통해성과를가져올수있도록지원하고격려하는데궁극적인목적이있다코칭을보다효과적으로수행하기위해서는리더의리더십이구성원들이리더의영향력행사를합법적으로받아들이고, 공동된목표를위해구성원과공감대를형성하는것이다. 오늘날의관리자는부하직원에대한기존의지배적인권위나권력이아닌대화와참여그리고자율적인리더십을바탕으로하는코칭과같은리더십이부각되고강조되고있다. 상사와구성원이개방적인커뮤니케이션을하면서과업과관계에대한균형을같이하다면상사와부하간서로의기대를이해하고목표를공유하면서훨씬유연한성과관리를할수있다. 또한구성원들이창의적인사고와개방적인태도를강화시켜집단행동을유도하여조직체의문제해결능력향상을도모하는상사의코칭에의한가이드가매우효과적인것이다.(Kimberly and Nielson, 1975). 25) 리더가조직성과를향상시키기위해구성원과커뮤니케이션을잘하는것이중요한데, 그것을주로코칭으로행해진다. 즉, 리더의코칭은상대방을존중하고상대방의사고나행동을이해하기위해적극적인경청을통해공감대를형성하고서로가성과목표를공유하면서성과에대한진솔한피드백을하고 22) 한국은행성과관리제도매뉴얼 2001, p171 23) The Seven Keys to Business Leadership" Fortune. Oct ) Day, David V. Leadership Development:: A Review in Context, 2001, p ) Kimberly, John R, and Nielson, Warren R. "Organizational Development and Change in organizational Performance" Administrative Science Quarterly, l975, p. 191~

98 평가를하여지원해야한다.(Aldog and Kuzuhara, 2002). 26) 성과관리에있어목표에따른업적을달성할수있도록리더와구성원의공동체적인노력이모두필요하다. 특히리더의역할과효과적인코칭은구성원이성과를달성하는데매우중요한요인으로작용한다. 상황적요인과구성원의업무성숙도에따른지속적인코칭프로그램개발과이에따른코칭방법을어떻게활용해야것인지에대한연구와보완이필요할것이다. Step 4 성과결과및인사반영본단계는성과목표달성에따른성과평가결과에따라성과면담을실시하고최종성과평가결과를인사제도에반영하기위함이다. S4-1. 성과결과에대한면담개인별성과목표에대한결과에대해평가면담을실시하는단계로서성과목표의달성실적과직무수행과정중에나타난행동을평가자인리더와평가대상자인구성원이공개적으로의견을교환하는과정을말한다. 평가자가평가대상자의관심사를경청하고그에대해적절한반응을보여줄수있는기회이므로, 평가자는미리평가면담을충분히준비하고면담을진행해야한다 ( 류량도, 2007). 27) < 표 > 평가면담의준비 - 예시 구분목표면담육성면담평가면담 면담 일정 상반기 2 월 2 월 -9 월 10 월 하반기 10 월 10 월 ~ 익년 1 월 1 월 면담횟수 1 회 2 회 / 반기, 수시 1 회 핵심성과지표 (KPI) 목표대비 면담내용 업적목표 가중치 업무활동계획수립 목표합의 업무수행협의지원 애로사항조기발견 추진점검 실적달성도평가 평가합의 업적평가자료상호준비철저 목표설정자료상호준비철저 면담결과기록 각단계별면 * 자료 : 류량도 하이퍼포머팀장매뉴얼, 2007 요약정리 26) Aldag, Ramon J. and Kuzuhara, Loren W, " Organizational Behavior and Management: An Integrated skills Approach" 2002, p. 219~220 27) 류량도 하이퍼포머팀장매뉴얼,

99 평가면담을위한준비절차는먼저평가자료를준비하고둘째평가면담일정을통보한다. 셋째는평가면담내용을준비하고넷째는평가준비자료를통보한다. 효과적인평가를위한평가자의준비자료는최근작성한성과책임기술서이다. 성과책임기술서는팀의미션과구성원들의수행업무및성과지표를기록해놓은문서를의미한다. 그리고목표설정시합의한기대사항이다. 기대사항은성과목표수준및역량평가기준을의미한다. 평가기간중의업무수행을통한성과목표달성실적이다. 성과목표실행시성과모니터링및과정관리에서토의되었던내용과특별과업과프로젝트의성과관련자료, 타팀의피드백과의견, 전년도의평가결과, 전년도평가후에작성된업무수행피드백기록양식, 성과평가표역량평가표를준비한다. 평가면담의일정수립및통보는평가자는면담일정및시간, 장소를평가대상자와합의하여결정해야하며, 가급적평가대상자가편리한시간으로설정한다. 평가면담내용의준비는평가자는면담에앞서면담내용을미리구상해놓아야원활한면담을진행할수있다. 평가자는면담실시전다음질문을통해먼저생각을정리하고면담을진행해야한다. 면담을통해무엇을달성하고자하는가? 평가대상자의주요역량은무엇인가? 평가대상자는잠재능력을계발하기위해어떠한노력을하고있는가? 평가자자신의경영스타일이평가대상자의성과에어떠한영향을주었을까? 평가대상자의성과내지개인적성장에도움이될만한지원을해주었나? OJT, 사내교육, 위탁교육에서제공되는교육과정중어떤것이평가대상자에게도움이될것인가? 면담을어떻게시작할것인가? 사전에근거자료를통해도출한평가결과를평가대상자에게어떻게설명할것인가? 면담중에어떤문제에부딪히게될까? 평가대상자가어떤반응을보이게될까? 문제에부딪혔을때건설적인해결을하려면그문제에어떻게대응해야할까? 평가자와평가대상자양측의관심사를해결하려면어떻 게해야하는가? 면담시경력계발계획에대해토의할것인가? 그렇지않다면언제토의할것인가? 만 일토의를할예정이라면어떤준비를해야할까? 평가면담의진행은먼저편안한분위기의조성이다. 이는평가자본인과평가대상자의스타일을고려하여편안한면담분위기를조성해야한다. 상담테이블이있는편안한장소를선택한다. 일방적인경청이아니라상호토론을통해면담을진행할것을평가대상자인팀원에게미리권유한다. 둘째는면담목적과방향의설명이다. 해당평가기간동안평가대상자의전반적인성과에대해토의하는것이이번면담의목적이라고정확하게설명한다. 토의할사항과면담진행절차에대해설명한다. 연초에설정한목표와기대사항을중심으로토의를할것이라고말한다. 면담의목적이나진행절차에대해질문을받는다. 목표설정시합의했던업무수행을통한성과목표의검토이다. 목표설정시수립되었던성과목표를검토한다. 각목표에대해합의했던기대사항을언급한다. 목표달성도에대한평가자의의견청취이다. 평가대상자로하여금목표의달성도와목표달성을위해사용한방법을설명하게한다. 필요시평가대상자가본인의평가를뒷받침해줄구체적인근거나행동사례를제시할수있도록한다. 다음은평가대상자의성과에대한평가실시이다. 평가자가결정한평가결과를알려준다. 평가대상자의성과에대해평가자가갖고있던기대수준을평가결과와대비하고, 그차이정도를설명해준다. 평가자가왜이런평가결과를도출하게됐는지에대해구체적인성과근거를들어설명한다. 이때긍정적인예와부정적인예를모두제시한다. 평가대상자가언급한근거와평가자가제시한근거사이에어떤차이가있는지를설명하고,

100 그렇게차이가나는사례나사건에초점을맞춰토의한다 ( 류량도, 2007). 28) S4-2. 인사반영성과관리체계가조직에정착되기위해서는성과결과가인사 ( 보상 ) 제도와의연결을통해성과주의문화가조직에정착될수있도록한다. 이러한성과평가결과를보상및인사제도와연계하여추진함으로평가대상자는취약한점은보강하고강점은더욱강화될수있도록하여개인의성과뿐만아니라긍극적으로는조직의성과도높여준다. 이러한성과평가결과가공정하게보상과인사제도로연결되면개인과조직의성과는향상될수있을것이다. < 그림 > 평가결과에따른인사제도반영 28) 류량도 하이퍼포머팀장매뉴얼,

101 제 8 절성과평가제도운영방안 1. 식품의약품안전평가원의성과평가운영절차 < 그림 > 성과평가운영절차 평가원의전략을중심으로각부서 / 과 ( 팀 ) 의평가지표및목표를설정하고이에대한부서장을중심으로성과관리위원회 ( 가칭 ) 를구성하여지표및목표설정에대한검토및평가를위한타당성통한합리적이고공정한평가가이루어져야한다. 본연구에서는 10 년도평가원의자체과제평가를위한운영절차를제시하였고이에따라평가가진행될예정이다. 10 년도부터는평가원의주요정책자체과제에대해서만평가원의자체평가가진행되므로, 본연구에서는자체평가에대한시행계획만제시하였다